Bài giảng Chiến lược cấp công ty - Lê Mạnh Đức

Nội dung text: Bài giảng Chiến lược cấp công ty - Lê Mạnh Đức

1. 145 Quá trình quản trị chiến lược Phân tích Bên ngoài Lựa chọn Thực hiện Lợi thế Sứ mệnh Mục tiêu Chiến lược cấp công ty chiến lược chiến lược cạnh tranh Phân tích Nội bộ Tham gia vào những lĩnh Lê Mạnh Đức vực kinh doanh nào? • Hội nhập dọc Chiến lược cấp công ty • Đa dạng hóa sản phẩm 2 Tích hợp dọc và Đa dạng hóa Câu hỏi then chốt của Chiến lược cấp (Vertical integration & Diversification) công ty • Hội nhập dọc Những lĩnh vực kinh doanh nào mà công ty nên tham gia vào? – Hội nhập dọc (Vertical Integration) – Đa dạng hóa (Diversification) Ngược Xuôi • Phạm vi về ngành nghề và thị trường mà công ty tham gia cạnh tranh trong đó Đa dạng hóa • Các nhà quản trị tạo ra, mua và, bán các lĩnh vực kinh Các lĩnh vực kinh Các lĩnh vực kinh Các lĩnh vực kinh doanh để làm cho các kỹ năng và điểm mạnh của nó doanh khác doanh hiện tại doanh khác phù hợp với các cơ hội đang có Không có Không liên quan Liên quan mối liên kết nào 3 4 1
2. 145 Logic của chiến lược cấp công ty Giá trị của phạm vi Chiến lược cấp công ty nên tạo ra giá trị Công ty + Công ty + Giá trị 1) Sao cho giá trị của toàn bộ công ty gia tăng Công ty lĩnh vực X Lĩnh vực Y Lĩnh vực Z 2) Sao cho các lĩnh vực kinh doanh tạo nên toàn thể công ty có giá trị hơn là Khi độc lâp: Các cổ đông có mua cổ phiếu của từng hãng khi chúng được sở hữu độc lập nhau Công ty trọng tâm 3) Và các cổ đông không thể tạo gia giá trị tương tự thông qua đa Lĩnh vực X dạng hóa danh mục đầu tư của họ Giá trị của phạm vi • một chiến lược cấp công ty cân tạo ra những giá trị hiệp trợ lẫn nhau Lĩnh vực Y Giá trị (synergies) mà vốn không sẵn có trên các thị trường cổ phiếu Lĩnh vực Z Kết hợp lại: các cổ đông mua cổ phiếu của một hãng Các khái niệm • Hội nhập dọc – Mở rộng sản xuất tham gia vào nhiều giai đoạn trong chuỗi giá trị của một ngành, có thể đi ngược về điểm khởi đầu của chuỗi giá trị (hội nhập xuôi) hoặc xâm nhập vào những Hội nhập dọc so với mua ngoài ngành mà cung ứng sản phẩm của công ty (vertical intergration vs. outsourcing) • Thuê gia công hay mua ngoài – Để cho một hoặc một vài hoạt động tạo ra giá trị trong một lĩnh vực kinh doanh của công ty được thực hiện bởi một đối tác độc lập Copyright © Houghton Mifflin 9 - 8 Company. All rights reserved. 2
3. 145 Chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô cho đến người tiêu dùng trong ngành công nghiệp sản xuất máy Giá trị của hội nhập dọc vi tính Trao đổi kinh tế qua thị trường so với trong nội bộ công ty • Thị trường và công ty là các “hình thức tổ chức” mà trong đó các trao đổi kinh tế có thể diễn ra • Các giao dịch này nên được thực hiện theo hình thức mà làm tối đa hóa giá trị của công ty trọng tâm Hội nhập dọc sẽ có ý nghĩa khi việc công ty tự sản xuất có thể tạo nhiều giá trị hơn là trao đổi qua thị trường [mua ngoài] • Đầu tư đặc biệt cho giao dịch cao làm tăng giá trị của việc nội bộ hóa sản xuất thay vì mua ngoài Copyright © Houghton Mifflin 9 - 9 Company. All rights reserved. Giá trị của hội nhập dọc Thuê ngoài • • Quản lý tính cơ hội chủ nghĩa của đối tác (mối Chia tách các hoạt đông tạo ra giá trị và để một chuyên gia thực hiện một hoạt động nhất đe dọa) định • Khuyếch trương các nguồn lực và năng lực của • ‘Làm gọn’ danh giới của công ty công ty (cơ hội) • Lợi thế – Giảm cơ cấu chi phí, tiếp cận với năng lực sản xuất hàng đầu – Tập trung vào các hoạt động cốt lõi – Giải phóng nguồn lực cho các mục đích khác 11 12 3
4. 145 Rủi ro của thuê ngoài Hội nhập ngang • Hội nhập ngang: quá trình mua lại hoặc sát nhập với các • Bị trói buộc (hold up) đối thủ trong cùng một ngành • Lộ thông tin • Lợi ích: – Giảm chi phí – Tăng giá trị: kết hợp các sản phẩm và bán chéo (product bundling and cross-selling) – Giảm cạnh tranh – Tăng quyền lực thương lượng (quyền lực độc quyền): phải được FTC Copyright © Houghton Mifflin Copyright © Houghton Mifflin 9 - 13 9 - 14 Company. All rights reserved. Company. All rights reserved. Mức độ và các loại hình đa dạng hóa sản phẩm • Đơn ngành~ Thấp • Liên quan~ Trung bình • Không liên quan ~ Cao Đa dạng hóa sản phẩm 16 4
5. 145 Các loại hình đa dạng hóa Động cơ và giá trị của đa dạng hóa Ở một cấp độ cụ thể hơn p Động cơ nâng cao tính cạnh tranh Đa dạng hóa giới hạn p Động cơ từ phía nhà quản lý – Thường dẫn • đơn ngành> 95% của doanh thu trong một ngành đơn nhất đến giảm giá trị • có ngành thống trị: 70% tới 95% của doanh thu trong một ngành Đa dạng hóa liên quan • liên quan - ràng buộc: tất cả các lĩnh vực kinh doanh đều liên quan theo tất cả các khía cạnh • liên quan - liên kết: một vài lĩnh vực kinh doanh liên quan theo một vài khía cạnh Đa dạng hóa không liên quan • Các lĩnh vực kinh doanh không có gì liên quan đến nhau 18 Các động cơ chiến lược của đa dạng Đa dạng hóa liên quan: Tính kinh tế của hóa phạm vi p Động cơ nâng cao tính cạnh tranh • Giá trị được tạo ra từ tính kinh tế của phạm vi n Tính kinh tế của phạm vi (đa dạng hóa liên thông qua: quan) – Sự liên quan hoạt động nhờ chia sẻ các hoạt động n Quyền lực thị trường (đa dạng hóa liên quan) n Tính kinh tế liên quan đến tài chính –financial – Liên quan ở cấp độ công ty nhờ chuyển giao economies (đa dạng hóa không liên quan) khuếch trương các kỹ năng và năng lực cốt lõi giữa các đơn vị 19 20 5
6. 145 Chia sẻ nguồn lực ở Proctor & Gamble Chuyển giao năng lực tại Philip Morris Copyright © Houghton Mifflin 21 10 - 22 Company. All rights reserved. Đa dạng hóa liên quan: Sự phức tạp trong phối hợp hoạt động giữa các đơn vị Đa dạng hóa liên quan: quyền lực thị trường Cạnh tranh nhiều điểm • khoandung lẫn nhau • mộtcông ty chọn lựa không canh tranh gay gắt trên một thị trường để tránh cạnh tranh trên thị trường khác Quyền lực thị trường • dùng lợi nhuận từ một lĩnh vực để cạnh tranh trên một lĩnh vực kinh doanh khác • sử dụng quyền lực của người mua trong một thị trường Nguồn: Zhou(2007). Related diversification and structural complexity. Working để đạt được lợi thế trên một thị trường/lĩnh vực khác paper 23 6
7. 145 Đa dạng hóa không liên quan: Tính Động cơ từ phía nhà quản lý kinh tế có nguồn gốc tài chính • Tính kinh tế có nguồn gốc tài chính • Đông cơ từ phía nhà quản lý – vấn đề của người đại diện (agency problems) – Phân bổ vốn nội bộ hiệu quả: các nhà quản lý – Tăng mức lương quản lý: mức lương tăng theo công ty có thể phân bổ vốn cho các phân nhánh quy mô phạm vi của công ty một cách hiệu quả hơn thị trường vốn bên ngoài – Sự kiêu căng thái quá của nhà quản lý – Giảm rủi ro từ đa dạng hóa: thường thì các nhà đầu tư cá nhân có thể làm việc này hiệu quả hơn công ty 25 26 Tính hiếm của đa dạng hóa Mối liên hệ hình chữ U ngược giữa đa dạng hóa và hiệu quả hoạt động • Cũng như hội nhập dọc, bản thân đa dạng hóa không hiếm • Tuy nhiên, các mối quan hệ, nguồn lực, năng lực cốt lõi tạo nên tính kinh tế của phạm vi thì có lẽ hiếm 27 28 7
8. 145 Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi Năng Mới Hàng đầu cộng 10 Cơ hội to lớn lực cốt Các phương thức thực hiện chiến lược Hiện lõi Điền vào chỗ trống Không gian trắng có cấp công ty Hiện tại Mới Sản phẩm-Thị trường Các phương thức thực hiện các chiến So sánh các phương thức phát triển lược cấp công ty kinh doanh Rủi ro Tốc độ phát Yếu tố then chốt dẫn – Phát triển lĩnh vực kinh doanh mới từ trong triển đến thành công lòng công ty: tăng trưởng hữu cơ Tăng trưởng Thấp Chậm Xây dựng và khuếch – Liên minh chiến lược trương các năng lực cốt hữu cơ lõi – Sát nhập và mua lại (M&A) Liên minh Trung bình/Cao Nhanh Quản lý quan hệ với đối tác M&A Cao Nhanh Giá trị tương hỗ khi kết hợp và tích hợp 8
9. 145 Lợi ích và hạn chế của mua lại so với phát triển nội bộ Các làn sóng sát nhập ¡ Đắt hơn nhiều ¡ Thừa hưởng những hoạt động • Những làn sóng sát nhập ở Hoa Kỳ kinh doanh liên quan – 1897-1904: hợp nhất ngang để có quyền lực thị trường ¡ Không thể dàn trải cam kết qua vài năm (một lần, được ăn cả ngã (US Steel, DuPont) về không) ¡ – 1916-1929: Sát nhập bùng lên bởi thế chiến I và bùng nổ ¡ Tốc độ Tiềm ẩn những xung đột tổ chức ¡ Quy mô lớn thị trường trong những năm 1920 ¡ Tiếp cận đến những tài sản – 1965-1969: gia tăng mua lại qua thị trường cổ phiếu, tạo bổ sung ¡ Giảm cạnh tranh thành những tổ hợp công nghiệp khổng lồ (conglomerates) – 1981-1989: những vụ mua lại thù nghịch, mua lại bằng tiền đi vay (LBOs), các tổ hợp công nghiệp không lồ tan vỡ trở nên tinh gọn hơn Tại sao các vụ M&A lại thất bại trong việc tao ra Quá trình của một thương vụ M&A giá trị kết hợp dự tính: cái giá phải trả quá cao l 145 15 • Phụ trội Phát triển chủ đề đầu tư và nhận dạng l ~ 30 - 45% nguồn giá trị tương hỗ khi kết hợp (Develop l 100 investment thesis and identify synergy) l • Nhận dạng các mục tiêu tiềm năng Mức phụ trội 130 trung bình ở Mỹ: • Xoát xét toàn diện (Due Deligence), đánh 30 - 45% giá và thương lượng • Quản lý sau mua lại: tích hợp tổ chức l Giá trị thị l Giá mua trường lại 9
10. 145 Tích hợp sau khi mua lại Tích hợp sau khi mua lại • Văn hóa và phong cách tổ chức của công ty • Chúng ta có chiến lược để hợp lý hóa các mục tiêu có phù hợp để điều chỉnh cho sự quá trình và hoạt động kinh doanh sau khi kết hợp dự kiến về mặt chiến lược và tổ mua lại không? chức? – Nên sa thải ai? – Phương tiện thông tin – Đơn vị nào cần đóng cửa? – Quan hệ cấp bậc – Cấu trúc khuyến khích • Những khu vực cản trở tiềm tàng nào cho việc tích hợp trong tương lai? Liên minh chiến lược: định nghĩa và Các vấn đề tích hợp chính phân loại 80% 70% • Bất kỳ nỗ lực nào giữa hai hoặc nhiều tổ chức 60% độc lập để phát triển, chế tạo, hoặc bán sản n ệ di 50% phẩm hoặc dịch vụ i ạ đ 40% • 3 loại: trăm 30% n ầ – Liên minh không cổ phẩn(exp: các hợp đông cung 20% Ph ứng giữa Toyota và nhà cung cấp) 10% – Liên minh cổ phần (vd: nắm giữ cổ phần chéo) 0% United States Europe Latin America Asia-Pacific – Liên doanh Tích hợp các văn hóa tổ chức Giứ cho nhân viên tập trung Thu hút nhân viên vào các Tích hợp các chương trình chương trình mới nhân sự/phúc lợi 10
11. 145 Liên minh chiến lược tạo giá trị như thế nào Những thách thức Cải thiện hoạt đông hiện tại Đối tác gian lận Giới thiệu sai giá trị của đầu vào Tạo giá trị Cung cấp đầu vào Định hình môi trường cạnh tranh có giá trị thấp hơn như đã hứa Bóc lột các đối tác bị trói buộc bởi những đầu tư đặc biệt cho giao dịch Thúc đẩy gia nhập hoặc rút lui Tổng kết • Các chiến lược cấp công ty tạo ra giá trị nhưng cũng đi kèm với chi phí: So sánh giá trị với chi phí • Bản thân các chiến lược này không hiếm hoặc khó bắt chước – tuy nhiên các nguồn lực, năng lực và những mối liên hệ làm nền tảng cho các chiến lược này có thể hiếm và khó bắt trước 11