Bài giảng Lãnh đạo và phát triển nhóm

124 trang huongle 4320

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Lãnh đạo và phát triển nhóm", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_lanh_dao_va_phat_trien_nhom.ppt

Nội dung text: Bài giảng Lãnh đạo và phát triển nhóm

LÃNH ĐẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHĨM
Leader do the right thing Người lãnh đạo là làm những gì đúng, cái gì cần làm Manager do the thing right Người quản lý là làm đúng những gì đề ra, những gì được yêu cầu
Lãnh đạo Quản lý Lãnh đạo tác động đến con người Quản lý tác động đến cơng việc Lãnh đạo làm những cái đúng Quản lý làm đúng những cái cần làm. Lãnh đạo đạt mục tiêu thơng qua Quản lý đạt mục tiêu thơng qua hệ động viên, thuyết phục và khuyến thống các chính sách, mệnh lệnh, qui khích định hoạt động Lãnh đạo đề ra phương hướng, viễn Quản lý đề ra kế hoạch, tổ chức thực cảnh, chủ trương, sách lược hiện KH, giám sát, kiểm tra, đánh giá.
PERSONHOOD Theo vì NHÂN CÁCH và những gì đã LÀM PEOPLE DEVELOPMENT Theo vì đã LÀM gì CHO HỌ PRODUCTION Theo vì những gì bạn LÀM CHO TC PERMISSION theo vì họ MUỐN theo POSITION theo vì họ PHẢI theo (Quản lý)
Nhà lãnh đạo • Nhà lãnh đạo chức vị : cĩ quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng • Nhà lãnh đạo thât sự : là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng, lơi cuối mọi người đi theo con đường của họ.
Nhà lãnh đạo • Định hướng TC bằng tầm nhìn cụ thể. • Dẫn dắt TC vượt qua khĩ khăn thách thức. • Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, những đầu việc cĩ tính mục tiêu. • Tạo mơi trường tin cậy và hiệp tác. • Đánh giá đúng mọi quá trình. • Quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, thế thượng phong.
Mơi trường và quản lý, lãnh đạo Cao Khuyến khích sáng tạo ộng ộng đ Kết quả Hiệu quả ng ng ă Hiện tại Tương lai Tính n Khuyến khích Thấp tuân thủ Thấp Mức độ phức tạp Cao
TẦM TÀI TÂM
Kết quả Năng lực Kỹ Thực hoạt Phẩm chất năng thi vai động /sự LĐ LĐ trị LĐ phát triển của TC Quyền lực – Sự tín nhiệm Uy tín và sự chia sẽ VAI TRỊ LÃNH ĐẠO
I. VAI TRỊ LÃNH ĐẠO 1. Lãnh đạo thống nhất nhu cầu tổ chức Nhu cầu Nhu cầu gắn hồn thành bĩ trong tổ cơng tác chức, nhĩm Nhu cầu cá nhân
2. Lãnh đạo xác định viễn ảnh , chiến lược phát triển - Phát triển tầm nhìn - Xác định mục đích , nhiệm vụ - Thơng tin, Chia sẻ tầm nhìn và nhiệm vụ. - Xác định các giá trị, VH tổ chức
TẦM NHÌN TỔ CHỨC • Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng cĩ thể đạt được trong tương lai. • Tầm nhìn sẽ mang lại cho tổ chức nguồn sinh lực. • Tầm nhìn là động lực thúc đẩy nhân viên. • Tầm nhìn giúp tạo ra phương hướng trong chiến lược phát triển.
YÊU CẦU ĐỐI VỚI TẦM NHÌN • Đưa ra phương hướng trong tương lai • Chú trọng vào lợi ích của người dân • Thực tế • Tạo ra động lực thúc đẩy • Nhất thiết phải được truyền đạt đầy đủ • Luơn luơn được theo sát và đánh giá “We are limited, not by our abilities, but by our vision”
3. Lãnh đạo xác định các giá trị tổ chức Các giá trị tổ chức thường hướng đến là gì ?  .  . .  . Xác định, Thỏa thuận, Thực hiện, Đánh giá
Bộ giá trị TC y tế : • Trân trọng sức khỏe con người. • Hoạt động chuyên nghiệp • Tơn trọng khác hàng. • Đồn kết • Phát triển liên tục • Chất lượng và hiệu qủa • Uy tín, đáng tin cậy
• Giá trị TC tạo ra nền tảng mà vai trị lãnh đạo cần xây dựng trong một tổ chức. • “giá trị” tạo ra hành vi ứng xử của một TC • Giá trị TC là tiêu chuẩn, cung cấp bằng chứng về xây dựng các nguyên tắc, hình thành các thĩi quen, do đĩ, cĩ ảnh hưởng tới các quyết định quản lý. • Một bộ các giá trị là điều cần thiết phải cĩ, tất cả các thành viên trong TC được yêu cầu phải tơn trọng và luơn hướng về nĩ.
4. Lãnh đạo văn hố tổ chức - Văn hố TC (Culture):  VHTC tạo ra các : thĩi quen, lễ nghi, quy cách, phương thức hành xử, “cách mà theo kiểu chúng ta làm”.  Những thĩi quen, “cách mà theo kiểu chúng ta làm” này tác động lên thái độ và cách cư xử của nhân viên, hướng dẫn họ cĩ những hành vi theo kiểu “đúng” và “hợp thức” trong từng tình huống hồn cảnh.
• Edward Tylor (1871) : “Văn hĩa là một tổng thể phức tạp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, các khả năng và các thĩi quen khác mà con người thủ đắc là một thành viên của xã hội đĩ” ___ “Niềm tin là sự thừa nhận hay quả quyết sự thật về một ai đĩ, một khái niệm nào đĩ hay một điều gì đĩ. Niềm tin là sự tin tưởng vào cuộc sống, cái chết, tơn giáo, điều tốt, điều xấu, bản chất con người, .”
5. Lãnh đạo bầu khơng khí (Climate) : - là sự cảm nhận của mọi người, tri giác và thái độ cá nhân, tập thể trong tổ chức. - là hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi lãnh đạo, cĩ mối liên hệ trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý Bầu khơng khí : thi đua, cởi mở, sáng tạo, tự do, khẩn trương, nghiêm túc, hài hước  trong khi văn hố TC thể hiện một bản chất cĩ gốc rễ sâu xa của TC và là kết quả hình thành lâu dài mang tính hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán.
“ Văn hố Tc ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu khơng khơng khí, vì nĩ tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo.” “Bầu khơng khí tổ chức (Organizational climate) cĩ mối liên hệ trực tiếp với năng lực và phong cách lãnh đạo, nĩ dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động, ưu tiên của nhà lãnh đạo. “Bầu khơng khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm cĩ đúng khơng, hoặc những gì ta đang biểu hiện cĩ phù hợp hay khơng”
6. lãnh đạo nhĩm phi chính thức ❑ Nhĩm Tổ chức phi chính thức : là những nhĩm được hình thành từ 2 hoặc hơn, cĩ người đứng đầu và các thành viên. Nhĩm phi chính thức trong thực tế luơn tồn tại song hành bên cạnh tổ chức chính thức. ❑ Qui mơ và sự hình thành : thay đổi tuỳ thuộc nhiều yếu tố nguyên nhân, sự hình thành tổ chức phi chính thức cĩ thể là những nguyên nhân sau - Để thỏa mản nhu cầu văn hĩa theo khác. - Để thỏa mản nhu cầu thơng tin của nhĩm . - Để thỏa mản nhu cầu hành vi xã hội.
6. Lãnh đạo & hoạt động giao tiếp MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP - Giúp người nghe hiểu chúng ta; - Cĩ được sự phản hồi từ người nghe; - Duy trì quan hệ tốt đẹp với người nghe . - Truyển tải được những thơng điệp. YẾU TỐ CẤU THÀNH: - Sender: Người gửi / Receiver: Người nhận - Message: Thơng điệp - Channel: Kênh truyền thơng điệp - Feedback: Những phản hồi - Context: Bối cảnh
Thơng điệp - giao tiếp qua viết, nĩi hay các hình thức khác - giọng điệu của người truyền đạt thơng điệp - tính căn cứ của lý luận, - những gì được và khơng nên đưa vào. - phong cách giao tiếp riêng. - Thơng điệp luơn cĩ cả yếu tố trí tuệ và tình cảm Kênh giao tiếp - Kênh giao tiếp chính thức (formal communication networks) - Kênh giao tiếp khơng chính thức (informal comm. networks)
• Rào cản trong giao tiếp : - Văn hố, kiến thức, và thành kiến - Tiếng ồn - Bản thân chúng ta - Nhận thức - Thơng điệp - Mơi trường, hồn cảnh - Thơng tin bị ém nhẹm - Căng thẳng tâm lý.
GIAO TIẾP PHI NGƠN NGỮ - Giao tiếp phi ngơn ngữ chiếm từ 55-65% - Giao tiếp ngơn ngữ chỉ chiếm khoảng 7% - Sự kết hợp ngơn ngữ và phi ngơn ngữ : 38% Kinh nghiệm qúa khứ Thương thảo Truyền Chấp nhận mối thơng quan hệ chọn lọc Vai trị nhĩm Lợi ích Aùp lực tổ chức
Lưu ý khi giao tiếp : - tập trung vào sự kiện, vào vấn đề chứ khơng phải tập trung vào con người. - giao tiếp phải cĩ giá trị, lịch thiệp, tơn trọng cá tính, quan tâm tới mọi nguồn, cơng bằng và cởi mở. - cần xác định rõ trách nhiệm đối với nội dung và ý kiến của mình, can đảm, tự tin, tự trọng và khẳng định mình - phải biết lắng nghe và đáp ứng lại một cách hiệu quả đối với thái độ của người khác.
MƠ HÌNH CHUYỂN VÀ NHẬN PHẢN HỒI CÁ NHÂN BIẾT KHƠNG BIẾT THƠNG TIN ĐIỂM MÙ THƠNG THƯỜNG VÙNG CHE DẤU
• THƠNG TIN THƠNG THƯỜNG : Bản thân và người khác đều dễ dàng nhận biết về nhau khi tiếp cận lần đầu tiên như màu tĩc, vĩc dáng, ăn mặc, giới tính Đĩ là ơ ta biết về ta và người khác cũng biết về ta. ĐIỂM MÙ : người khác biết về mình, nhưng chính bản thân mình lại khơng nhận biết ví dụ như những thĩi quen ( nĩi nhanh, nĩi nhiều ), cố tật (nhìn lên trên hoặc nhìn xuống khi giao tiếp ), tính khí bất thường
• VÙNG CHE DẤU : bản thân biết rõ nhưng cịn che giấu chưa muốn bộc lộ cho ai biết và tất nhiên người khác khơng biết được như kinh nghiệm cá nhân, quan điểm, niềm tin, giá trị, tâm sự riêng tư • VÙNG TRẮNG : dữ kiện mà cả chính bản thân và người khác khơng biết đến và chỉ được khám phá khi bản thân cĩ cơ hội giao tiếp nhiều ( nhất là ở nhĩm nhỏ ) như năng lực, tiềm năng, năng khiếu, sự sáng tạo khi sống trong một mơi trường tạo cho nhiều cơ hội
7. Lãnh đạo và xung đột Vợ giận thì chồng bớt lời Cơm sơi bớt lửa suốt đời khơng khê
CĨ ANH, CĨ TƠI, VÌ 2 CHÚNG TA
NGUỒN GỐC CỦA SỰ MÂU THUẨN MÂU THUẨN : - Mâu thuẩn là quá trình trong đĩ một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình, đối lập hoặc bị ảnh hưởng bởi một bên khác. - Mâu thuẩn xãy ra khi cĩ sụ mất cân bằng về cảm xúc, nhận thức, mong muốn và hành vi của các bên. - Thái độ, quan hệ giao tiếp, chia sẻ, cảm nhận lẫn nhau giữa các thành viên là nguồn gốc mâu thuẩn.
Khái niệm mâu thuẩn là một quá trình theo đĩ một bên nhận thấy quyền lợi của mình bị bên kia vi phạm hoặc tác động một cách tiêu cực. (động cơ khơng (động cơ bị phù hợp) cản trở) Xung đột Thất vọng Cảm xúc căng thẳng & khơng thoải mái
CÁC LOẠI MÂU THUẨN CÁ NHÂN * Mâu thuẩn do mục tiêu, nhu cầu, quyền lợi. * Mâu thuẩn do chuyên mơn hĩa khác nhau. * Mâu thuẩn do phụ thuộc, phân cơng khơng rỏ * Mâu thuẩn do thay đổi, nề nếp, văn hĩa. * Mâu thuẩn do thiếu thơng tin và nguồn lực. * Mâu thuẩn do lãnh đạo, ra quyết định. * Mâu thuẩn do thiếu cơng bằng. * Mâu thuuẩn do qui mơ nhĩm.
MÂU THUẨN GIỮA CÁC BỘ PHẬN / NHĨM : * Mâu thuẩn mục tiêu riêng của các bộ phận * Mâu thuẫn do nguồn lực khơng đồng đều * Mâu thuẩn do phụ thuộc trong hoạt động. * Mâu thuẩn văn hĩa, nhĩm phi chính thức.
Mâu thuẩn Chức năng và Phi chức năng A B Kết qủa mang lại là Kết qủa mang lại là những những sáng kiến, ý điều tệ hại , cá nhân bị tưởng mới, các thay đổi hũy hoại, ảnh hưởng xấu tích cực. đến kết qủa chung.
Xung đột chức năng/Thiết thực • Nâng cao chất lượng ra quyết định • Kích thích sáng tạo và cải tiến • Khuyến khích sở thích và lịng ham hiểu biết • Tạo lập mơi trường cởi mở, phơi bày vấn đề và giải tỏa căng thẳng • Cổ vũ tinh thần tự đánh giá và thay đổi mơi trường/
XĐ phi chức năng/ Khơngthiết thực • Mất thời gian • Gây tổn hại đến cảm xúc người khác • Làm chệch hướng mục tiêu • Mệt mỏi/
Nguyên tắc giải quyết xung đột • Đương đầu với vấn đề cĩ thể giải quyết • Khơng xúc phạm, “chụp mũ” người khác • Cùng chịu trách nhiệm về xung đột xảy ra • Giữ sự hài hước đúng mức • Bày tỏ cảm xúc một cách cởi mở • Chịu trách nhiệm với lời nĩi của mình • Sử dụng những dẫn chứng cụ thể
GIẢI QUYẾT MÂU THUẨN * Phân tích yếu tố con người. * Hỗ trợ giải quyết khĩ khăn. * Ngăn ngừa mâu thuẩn : Thống nhất mục tiêu, truyền thơng tốt, phân cơng rỏ, cơng bằng, hướng dẫn hành động. * Giải quyết mâu thuẩn : Thành phần thứ 3, Nhận diện, phân tích nguyên nhân, giải quyết thơng thường , giải quyết cuối cùng. * Chiến lược giải quyết : Thắng - Thua
Ta cần thắng - thua hay cần cùng thành cơng?
Quá trình thương thảo giải quyết XĐ - Thu thập thơng tin: vấn đề mấu chốt ? Khơng luận tội. Tập trung vào vấn đề, chứ khơng phải ai đã gây ra lỗi . - Mỗi bên nĩi rõ quan điểm của mình và ảnh hưởng đến mình như thế nào; Người khác lắng nghe tập trung, tơn trọng, khơng ngắt ngang - Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nĩi rõ quan điểm của phía bên kia đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình")
- Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác,ngồi quan điểm hai bên. - Suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hịa nhất, các phương án sáng tạo hơn . - Tự nguyện làm những gì mình cĩ thể để giải quyết mâu thuẫn. - Phải thẳng thắn nĩi lên quan điểm của mình, và tơn trọng khi người khác trình bày quan điểm, Phải thấy sự quan trọng của cả 2 phía.
- Lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, hợp tác tìm giải pháp trung hịa nhất, cĩ lợi cho cả 2 bên Nếu vẫn khơng giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3 trung gian hịa giải; Yêu cầu đối với người thứ 3: * Quyết đốn * Xử lý cơng bằng - bình đẳng * Cộng tác với các bên
Lãnh đạo Giải quyết mâu thuẫn: Cĩ 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn đĩ là: - Áp chế : đem lại thắng lợi cho nhà quản lý. - Thỏa hiệp : chỉ là chấp nhận tạm thời - Thống nhất. : tốt nhất vì nĩ tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần cơng khai mâu thuẫn, sau đĩ xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nĩi chung” như là nhu cầu chung cần đạt.
7. Lãnh đạo và Động viên • Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người, thúc đẩy người đĩ hành động hướng tới một mục tiêu nhất định • Động cơ thúc đẩy con người làm việc - Tại sao con người lại cĩ động cơ làm việc ? - Điều gì động viên con người ? - Người ta làm việc vì mục đích gì ? - Nội dung của động cơ làm việc là gì ?
Quá trình cơ bản nảy sinh động cơ 1. Nhu cầu (chưa thỏa mãn) 2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu. 3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đĩ 4. Kết quả thể hiện của hành động 5. Được khen thưởng / bị phạt 6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân
Mong đợi của nhân viên Theo mức độ ưu tiên : - Thăng tiến và phát triển - Tiền lương xứng đáng - An tồn về cơng ăn việc làm - Cơng việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng - Được người khác đánh giá cao, được tơn trọng - Cĩ quyền lực
Biện pháp động viên - Làm phong phú cơng việc / mở rộng cơng việc -> tránh nhàm chán trong cơng việc. - Tạo sự Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện cơng việc) - Thăng chức / Thăng tiến - Giao trách nhiệm - Thành tích (từ những thử thách) - Biểu dương / Khen thưởng - Hổ trợ / Cải thiện mơi trường làm việc - Tiền cơng
Động viên một tập thể Xác định chỉ tiêu - Đơn giản, rõ ràng, chính xác - Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đĩ - Tương ứng thời gian tiến hành - Với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được
8. Lãnh đạo và quyền lực + Quyền lực chính thức + Quyền lực do sự tưởng thưởng + Quyền lực cưỡng bức (hình phạt) + Quyền lực chuyên mơn + Quyền lực tơn phục (uy tín) Ngồi ra trong thực tế cịn cĩ các loại quyền lực khác: Thơng tin, Thuyết phục, Liên kết mối quen biết với người cĩ quyền lực lớn.
Cậu cĩ chịu làm việc tốt hơn hay khơng thì nĩi cho tớ biết ?
Theo tớ, thì việc này nên làm theo qui trình từ đến , sau đĩ ta sẽ trao đổi thêm, khơng biết ý cậu như thế nào ?
FLIGHT ?
FIGHT ?
FACE ?
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đĩ cĩ thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng
II. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1. Độc đốn (chuyên quyền) - Authoritarian, autocratic. - Nhà lãnh đạo buộc nhân viên làm chính xác những gì họ muốn . Khơng phải là nhà lãnh đạo thực thụ - Cĩ thể sử dụng trong một vài hồn cảnh đặc biệt : cĩ đủ thơng tin để giải quyết vấn đề, khơng cĩ thời gian, hay nhân viên đã cĩ động lực tốt để làm việc.
Nhà lãnh đạo độc đốn 1. ít tin tưởng, thiếu niềm tin ở người khác. 2. ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên 3. ít tạo cơ hội cho nhân viên 4. Ít nghĩ đến việc trao quyền cho nhân viên 5. Quyền hành chung của tập thể sẽ biến thành quyền hành cá nhân 6. Kiến thức, tài năng và năng lực chuyên mơn của nhân viên khơng được sử dụng
2. Dân chủ /tham gia – Participative - Nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, lãnh đạo sẽ ra quyết định cuối cùng. - Sử dụng phong cách này là dấu hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tơn trọng. - sử dụng khi đã nắm được một phần thơng tin, cịn các nhân viên của bạn đã cĩ những phần thơng tin cịn lại.
Nhà lãnh đạo dân chủ 1. Tập trung vào nhân viên 2. Nhân viên cĩ thể tiếp cận dễ dàng 3. Luơn xem xét tới cảm xúc của người khác. 4. Lãnh đạo bằng cách cùng cộng tác 5. Lãnh đạo ủy quyền, phân quyền với nhau. 6. Quan tâm tới nhu cầu của nhân viên 7. Nhân viên cĩ sự thỏa mãn cơng việc cao.
3. Tự do/Uỷ thác – Delegative - Nhân viên được quyền ra quyết định, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. - Sử dụng khi các nhân viên cĩ khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Phong cách được sử dụng khi tin cậy trọn vẹn với các nhân viên dưới quyền.
ĐỊNH HƯỚNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1. Độc đốn và dân chủ 2. Khuyến khích tham gia và chỉ thị 3. Quan tâm mối quan hệ , vừa quan tâm tới trách nhiệm của nhân viên . 4. Khởi xướng gợi ý và thận trọng 5. Chủ động truyền đạt quyền và trách nhiệm cơng việc của nhân viên.
XIN CÁM ƠN ĐÃ LẮNG NGHE
.TOGETHERLISTENING .TOGETHERTHINKING .TOGETHERWORKING
WHO IS HE ? WHO AM I ? HOW CAN WE HELP EACH OTHER ?
Hiểu biết người khác là người thơng minh Hiểu biết chính mình là người sáng suốt Vượt qua kẻ khác là người cĩ sức mạnh Vượt qua chính mình là người mạnh mẽ Lão Tử
Văn hĩa Đạo Văn hĩa dân tộc đức tổ chức VH nghề Đặc tính nghiệp chung CÁ NHÂN Tuổi Tơn Giáo Giới tính
8. Lãnh đạo và con người hành vi Tìm hiểu con người : Hiểu biết bản thân : Xác định mặt mạnh và yếu của bản thân , hạn chế lạm dụng chúng, mà điều này có thể dẫn đến tác dụng tiêu cực. Kiểm soát bản thân : Nhận thức kiểu cách của bản thân, sẽ phát triễn những hành động tốt hơn mà mình còn khiếm khuyết.
• Hiểu biết về người khác : Xác định mặt mạnh, yếu của người khác, để phát triển hoặc hạn chế các tác động tiêu cực của họ trong hợp tác • Hành động điều gì đĩ với người khác : Nhận thức về bản thân, về người khác là để gắn kết các kỹ năng, cơng việc, quan hệ với nhau để cĩ hiệu qủa, chất lượng, và năng suất.
“ Thơng qua lao động, con người thực hiện quá trình xã hội hố cá nhân nhằm thích nghi và tồn tại trong xã hội đĩ. Nhờ cĩ lao động con người mới cĩ thể tồn tại, hình thành và phát triển nhân cách của mình, thể hiện được giá trị của mình trong xã hội.” Karl Marx
Quá trình hình thành nhân cách • Trong cơng việc của mình cá nhân phải tuân thủ những chuẩn mực chung của TC và của xã hội và hình thành những phẩm chất và năng lực nghề nghiệp. • Trong lao động cá nhân sẽ hình thành giá trị của bản thân và những cái “biến thành của mình” ấy đã kích thích sự say mê, sáng tạo, yêu cơng việc (Động cơ lao động) hồn thành quá trình hình thành nhân cách từ lao động.
CÁC LOẠI TÍNH CÁCH CỦA CÁ NHÂN • Kiểu cẩn thận ( Analytical ) : kiểu phân tích khi đứng trước các sự kiện, thường đặt câu hỏi . rất thận trọng, chú ý chi tiết, Quan tâm thời điểm phải kết thúc, kiên nhẫn, cĩ đầu ĩc tổ chức sắp xếp và tính hệ thống. Họ ít nĩi, làm việc cần cù, chấp hành kỷ luật, tính tốn suy xét, ngại giao tiếp và cĩ tâm lý sợ trách nhiệm. Họ luơn yêu cầu cao đối với người khác, làm việc gì cũng cầu tồn. Nhược điểm chậm , nguyên tắc cứng nhắc, thiếu quyết đốn nên thường dẫn đến cơng việc khơng tiến triển được.
• Kiểu tháo vát ( Driver ) : Nhĩm người kiểu lèo lái thường tự hỏi . Tính nhanh nhẹn, Chú ý kết qủa Thích hành động tức thì, tính tự do , phĩng khống, tơn trọng sự thật. Dễ làm mọi người hăng hái. Luơn dẫn đầu, tập hợp mọi người; Hướng ngoại, thích thay đổi hiện trạng, quyết đốn, cĩ quyết tâm cao, chú trọng kết quả, hăng hái, chủ động. Nhược điểm: thiếu kiên nhẫn, dễ làm mất lịng người khác, ít quan tâm đến lợi ích của người xung quanh; ít chú ý đến các chi tiết và thường tự cao tự đại.
• Kiểu giỏi giao tiếp( Expressive ) : Kiểu thường đặt câu hỏi . Tính say mê nhiệt tình, hướng mục đích, Thường nĩi về mọi người, hay ý kiến, đưa ra trừng phạt. Tính hưng phấn, cởi mỡ, linh hoạt. Loại người này thích khơng khí vui vẻ, thích nĩi chuyện, luơn quan tâm đến mọi người, giải quyết cơng việc thiên về tình cảm. Tính cách hướng ngoại khiến những người xung quanh dễ chịu. Hạn chế như tính tự do, rất chủ quan khi đánh giá người khác, ít suy nghĩ đến hậu quả của cơng việc.
• Kiểu điền đạm( Amiable ) : Nhĩm người này thường đặt câu hỏi , hành động chậm, lặng lẻ, khơng vội vàng, ầm ĩ. Thường quan tâm đến người khác, đề cập hoặc tâm sự đến cuộc sống cá nhân. Tính sáng kiến. Tính lịch sự, nhã nhặn, hịa bình. Tính bình tĩnh, dễ mang lại cảm giác yên tâm cho mọi người. Họ sẵn sàng giúp đỡ người khác coi đĩ là trách nhiệm của mình. Họ ít khi tức giận, luơn cĩ thái độ dĩ hồ vi quý, làm việc gì cũng kiên trì, biết lắng nghe người khác. Hạn chế : thiếu tinh thần chủ động, phản ứng chậm, thiếu nhạy bén.
Kiểu cẩn thận Kiểu tháo vát Kiểu điền đạm Kiểu giao tiếp
Trắc nghiệm phân loại tính cách 1. Bạn chọn từ nào để mơ tả năng lượng của mình: a- Mạnh mẽ và náo nhiệt. b- Trầm tĩnh và ít thể hiện 2. Bạn sẽ ngưỡng mộ mẫu người: a- Thực tế b- Sáng tạo 3. Kỳ nghỉ yêu thích nhất của bạn: a- Hồn tồn ngẫu hứng b- Được lên kế hoạch rõ ràng, cụ thể 4. Bạn sẽ thích chọn một người bạn: a- Chân thực và cơng bằng b- Khéo giao tiếp và biết thơng cảm
aaaa hay aaab: bbbb hay bbba: là một tay say mê nghệ Một con người đặc biệt thuật và cái đẹp chính phức tạp với chiều sâu hiệu, luơn tìm kiếm sự tâm hồn. Luơn cĩ một đa dạng và những mục tiêu và hướng đến cuộc phiêu lưu mới. Ít nĩ. Cịn là một người cĩ quan tâm đến vật chất tầm nhìn xa và rộng cho hay địa vị. Đặc biệt, cĩ cuộc đời mình. Cĩ một thể cư xử khơn ngoan cảm tính khá nhạy đủ để mà khơng cần phải suy cảm nhận được những nghĩ. vần đề, suy nghĩ hay con người phức tạp khác.
aaba hay abba: babb hay baba: Luơn ngăn nắp, làm việc Là người cĩ trách nhiệm, cĩ tổ chức và rất logic sống đạo đức và đáng tin chính là đặc điểm của bạn cậy. Trung thành và quan — bậc thầy của những câu tâm đến nền tảng xã hội, đố. Nặng tính cạnh tranh bạn cịn là một người biết trng mọi lĩnh vực sống, quí trọng quá khứ và hồi khách quan khi cần thiết cổ. Nhưng hình như bạn nhưng thường say mê với mang thái độ khơng thân những đối tượng yêu thích thiện với người lạ hay riêng. Khơng chấp nhận lời những điều tân tiến thì xin lỗi và sự kém tài. Hơi phải? khắc nghiệt nhỉ
aabb hay abbb: baab hay bbab: Bạn cĩ khả năng làm Bao dung, uyển cho mọi người xung chuyển và cởi mở quanh cảm thấy dễ chịu với những điều mới và đặc biệt. Là người cĩ mẻ, hay những mối quan hệ xã hội rộng người chưa quen. rãi vì luơn khuyến khích, Bạn sẽ tán thành ý cổ vũ và thực tâm vui tưởng hợp nhất và mừng cho người khác xác thực. Quan tâm khi họ thành đạt. Nếu là nhiều đến nguyên một người dẫn đầu, bạn nhân, tín ngưỡng và sẽ nhận được sự trung chính trị. Trên đường thành và tơn trọng của đời, bạn sẽ cĩ nhiều cấp dưới một cách dễ “người bạn đích dàng. thực”.
abaa hay abab: baaa hay bbaa: xin chào bậc thầy của Bạn là người khách ngơn ngữ! Độc đáo, quan, trung thực và đáng ngẫu hứng và luơn là tin. Cĩ rất nhiều những nguồn cảm hứng cho mối quan tâm phong phú người khác. Bạn cịn cĩ và luơn thấy thích tìm tịi nguồn năng lượng dồi về những vấn đề trí tuệ. dào đáng nể, sẵn sàng Thiên về ý tưởng hơn là cho mọi thách thức. Với con người, đặc biệt quá bạn bè hay cả người xa độc lập và khác lạ một lạ, bạn đều biết cách cách khĩ hiểu. khuyến khích và làm vui lịng họ.
GÍA TRỊ CỦA CÁ NHÂN Phát triễn Năng lực bản trình độ thân Trách nhiệm xã hội Quan hệ Truyền thống KIỂU CÁCH SỐNG
CON NGƯỜI VỚI NGHỀ NGHIỆP 1. Con người khơng chức năng 2. Con người chức năng thấp 3. Con người chức năng 4. Con người chức năng đầy đủ 5. Con người hiệu qủa cao KNOW - HOW N G Ộ
Ngộ (zh. wù , ja. satori) : là một thuật ngữ của Thiền tơng, được dùng để chỉ sự "nhận thức", "trực nhận", "thấu hiểu xuyên suốt". - "Nhận thức" ở đây khơng phải là sự hiểu biết thơng thường hoặc nhận thức theo các hệ thống triết lí mà chính là sự trực nhận chân lí khơng cĩ sự phân biệt giữa "người nhận thức" và "vật được nhận thức" (nhân vật bất nhị).
PHÁT TRIỂN NHĨM LÀM VIỆC
I. KHÁI NIỆM • Nhĩm làm việc là sự tập hợp những cá nhân, hoạt động phụ thuộc lẫn nhau để hồn thành mục tiêu chung của nhĩm. • Cơng việc đội nhĩm là những việc mà các thành viên nhĩm được phân cơng và chia sẻ trách nhiệm, để thực hiện cĩ hiệu qủa hơn. - Nhĩm hoạt động tạm thời. - Nhĩm hoạt động lâu dài .
“ Làm việc thì cái cuối cùng vẫn là chất lượng và hiệu quả của cơng việc . Do vậy tùy theo phương pháp làm việc nào mà bạn phải tự biết thay đổi thĩi quen và cách làm của mình để thích nghi đc với mơi trường làm việc đĩ. “ “ Học cách làm việc , từ độc lập tự chủ đến việc biết hịa mình vào tập thể . điều quan trọng nhất là sự nâng cao khả năng của bản thân trong khi tự xử lý cơng việc của mình cũng như biết cách phối hợp với người khác để hồn thành cơng việc chung .”
CÁC BƯỚC XÂY DỰNG ĐỘI NHĨM Hình thành đội nhĩm Ý kiến xây dựng Xây dựng nề nếp Tổ chức thực hiện
TÍNH CHẤT CỦA ĐỘI NHĨM 1. Tính tổ chức – kỹ luật 2. Tính chung về mục tiêu. 3. Tính đồng cảm chia sẻ 4. Tính Độc lập và phụ thuộc 5. Tính lãnh đạo và thống nhất
THUẬN LỢI CỦA LÀM VIỆC NHĨM Thuận lợi đối với cá nhân - Ít áp lực hơn so với làm việc cá nhân. - Không hốt hoảng khi thực hiện mục tiêu lớn. - Thêm kinh nghiệm khi làm việc với người khác - Tăng cường tính hợp tác và xây dựng trong TC - Cĩ nhiều động lực hơn đển hồn thành cơng việc - Năng suất , hiệu quả hơn so với làm việc cá nhân Thuận lợi đối với cấp quản lí - Ít căng thẳng và áp lực để hồn thành mục tiêu . - Giúp tăng năng suất, sự trung thành, - Xĩa bỏ căng thẳng trong nội bộ - Quản lí nhĩm dễ dàng hơn quản lí từng cá nhân
6 YẾU TỐ PHÁT TRIỂN NHĨM UY TÍN VÀ SỰ TÍN NHIỆM Biết thảo luận Phát triễn lắng nghe, gĩp ĐỘI tiềm năng. ý kiến NHĨM Giải quyết xung đột, trở lực Định hướng và mục tiêu ĐỘI Quản lý, tổ NHĨM Vai trị, chức chức năng HIỆU QỦA VÀ CHẤT LƯỢNG
TỔ CHỨC NHĨM LÀM VIỆC 1. Xác định và chia sẻ mục tiêu nhĩm : * Truyền thơng * Chia sẻ * Thương thảo * Ra quyết định
2.Tổ chức hoạt động : Đối với Nhĩm, Bộ phận : - Nhiệm vụ chung – Mục tiêu từng thời kỳ. - Xác định và Mơ tả các hoạt động. - Xây dựng Qui trình thực hiện các hoạt động. - Xác định chủ yếu, thứ tự ưu tiên hoạt động. - Xác định nguồn lực. Khả năng nguồn lực. - Xây dựng Quy chế ù, thơng tin, phối hợp, - Xây dựng các Chỉ số hồn thành hoạt động.
Đối với Cá nhân : (tiếp) - Xác định Nhiệm vụ và hài lịng của th. viên. - Th. viên hiểu biết cách thực hiện nhiệm vụ. - Khả năng, Điểm mạnh – yếu của các th viên. - Điều kiện, phương tiện để họ thực hiện nh.vụ. - Cơ hội, yếu tố phát triển năng lực thành viên. - mối quan hệ, giao tiếp trong và ngồi. - Sự hài lịng lẫn nhau của các thành viên. - Chia sẻ Giải quyết các mâu thuẩn – xung đột.
KỸ THUẬT MA TRẬN SWOT CƠ HỘI MỐI ĐE DỌA S-O S-T Sử Dụng thế mạnh, Sử Dụng thế mạnh, THẾ khai thác cơ hội đối phĩ đe dọa MẠNH W-O W-T THẾ Sử dụng Dụng cơ hội, Khắc phục yếu kém, YẾU khắc phục yếu kém giảm nguy cơ đe dọa
GIẢI QUYẾT HÀNH VI TRONG NHĨM Đối với thành viên thụ động, thiếu hợp tác 1. Yêu cầu thành viên đưa ra cơng khai các thơng tin nhu cầu cá nhân để các thành viên khác biết. 2. Phân cơng thành viên thụ động, thiếu hợp tác một vai trị liên quan đến sự thành cơng chung của đội. 3. Khen thưởng khi thành qủa đạt được ở mức trung bình để cổ vũ tinh thần của các thành viên khác.
Đối với thành viên “ba hoa “ khơng hành động : 1. Khen thưởng khi họ tổ chức phân cơng, vai trị thu hút được sự làm việc của mọi người. 2. Giao việc cơng khai, mà cơng việc này mọi thành viên khác cĩ thể đánh gía được kết qủa. Đối với thành viên cĩ tính hành động đơn độc : 1. Giới hạn nguồn lực trong đội, buộc họ phải tìm kiếm nguồn lực và nhờ cậy thành viên khác sự hỗ trợ. 2. Cơng khai nguồn lực để mọi thành viên nhận thấy rằng khơng thể thiếu những thành viên khác.
Đối với thành viên thích bao biện làm thay : • Cơng khai nguồn lực, giao việc phức tạp, khĩ cĩ thể hồn thành và cần thành viên khác tham gia. • Phân cơng nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể và chế độ thưởng phạt. • Khen thưởng kết qủa cơng việc mà cơng việc này ít nhất phải cĩ 2 thành viên thực hiện.
Các nguyên tắc tổ chức cơng việc (6Đ) 1. Đúng quy trình: thiết lập một quy trình làm việc hiệu quả / hiệu suất. 2. Đúng người : sử dụng đúng người, giáo dục, huấn luyện để các thành viên hiểu và tuân thủ quy trình. 3. Đúng cơ cấu tổ chức : hệ thống quyền lực - trách nhiệm, hoạt động gắn bĩ chặt chẽ, báo cáo,
4. Đúng thơng tin : xây dựng một hệ thống thơng tin dữ liệu để giải quyết cơng việc. 5. Đúng quyết định: Quyết định đúng thường là quyết định được chọn lựa từ một số các phương án, đưa ra bởi những người cĩ năng lực chuyên mơn và kinh nghiệm. 6. Đúng phần thưởng : Ai làm tốt cần được khen thưởng
Định mức cơng việc • Lập một list các cơng việc mà bộ phận phải thực hiện. • Liệt kê cả các cơng việc của quản lý, như hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra. • Ước lượng thời gian thực hiện cho từng cơng việc đĩ trong một năm • Tổng cộng thời gian và chia cho số ngày làm việc trong năm sẽ cho biết cần bao nhiêu người.
• Nhĩm các cơng việc cĩ cùng tính chất vào một chức danh cơng việc. • Đảm bảo rằng tổng số thời gian phù hợp với tổng số thời gian của mỗi chức danh. Lưu ý cộng thêm 10% thời gian cho mỗi chức danh. Điều này giúp tạo sức ép cho nhân viên và điều chỉnh số lượng cơng việc co giãn sau này.
3. Mơ tả cơng việc : Với Trách nhiệm – Quyền hạn : phải hồn thành các cơng việc cụ thể được mơ tả sau : - Tên cơng việc , Lý do phải thực hiện - Thời lượng để cơng việc đĩ được hồn thành. - Nơi cơng việc đĩ được thực hiện. - Chức danh (trình độ/kinh nghiệm) để thực hiện cơng việc - Cách thức, điều kiện để thực hiện cơng việc - Các mối quan hệ để thực hiện cơng việc - Tiêu chuẩn nào để biết hồn thành cơng việc.
Mục tiêu của tổ chức : Chức năng, nhiệm vụ của Đội, nhóm : Thành viên A Ghi chú Tên hoạt động : Mô tả công việc : + Trách nhiệm chủ yếu : + Nhiệm vụ cụ thể cần phải thực hiện : + Báo cáo cơng việc Tiêu chuẩn đánh gía hoàn thành công việc : Trình độ, kinh nghiệm cần thiết :
Chú ý trong việc mơ tả cơng việc 1. Tránh những điều chung chung. 2. Mơ tả cơng việc theo thứ tự ưu tiên. 3. Sử dụng các tiêu chí cĩ thể đo lường được. 4. Yêu cầu sự gĩp ý của người liên quan. BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC Tuyển và sử dụng đúng người – đúng việc Hướng dẫn người thực hiện Đánh giá sự hồn thành cơng việc
4. Chia sẻ cơng việc : Mức độ chia sẻ Hoạt động đội nhĩm Hợp tác, Phối hợp, Kỹ thuật thương thảo Tình huống Tình huống Tình huống đơn giản phức tạp khĩ khăn Mức độ thiếu chắc chắn của hành động
Xác định mức độ ưu tiên cho cơng việc
Phương pháp làm việc theo nhĩm Giải quyết tình huống vấn đề, dự án : Bước 1 : - Trưởng nhĩm đem vấn đề ra cho các thành viên trong nhĩm thảo luận chung, tìm ý tuởng, phát biểu và đĩng gĩp ý kiến. - Nhĩm sẽ phân cơng, thảo luận cơng việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên mơn vủa họ. - Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký cơng tác, thời gian dự tính sẽ hồn thành và chuẩn bị cho lần họp sau. Thơng báo phần thưởng, phạt với các thành viên.
Bước 2 : - Tiếp tục cĩ nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải quyết thắc mắc cho từng người. - Tập hợp, xem xét lại kết qủa của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu, cơng việc bổ sung. Bước 3: - Trưởng nhĩm tổng hợp lại tồn bộ phần việc của mỗi thành viên - Chuẩn bị sẵn báo cáo, kết qủa tổng hợp và câu trả lời những câu hỏi thường gặp. - Chọn người báo cáo, thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị.
THE END