Bài giảng Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa, thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một DN - Huỳnh Hữu Tình

Nội dung text: Bài giảng Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa, thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một DN - Huỳnh Hữu Tình

1. 1. Huỳnh Hữu Tình 6. Trần Văn Sắc 2. Lương Thu Thảo 7. Lê Nhuận Điền 3. Trần Xuân Kỷ 8. Nguyễn Đình Thắng 4. Nguyễn Duy Hưng 9. Nguyễn Thị Thuận Thảo 5. Nguyễn Ngọc Mỹ Huệ 1
2. I.QUÁ TRÌNH HỌACH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 2
3. quá trình họach định nguồn nhân lực Dự báo Xác phân định tích nhu cầu Phân công nhân tích việc lực Chính môi thu Phân sách hút, Kiểm tích đào tạo, tra môi Phân phát đánh trường, tích triển, giá thực xác cung trả công hiện định cầu và kích thích, Kế quan hệ họach, Phân lao chương tích động hiện trình trạng QTNNL 3
4. I1.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG, XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 4
5. I.2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
6. I.3. DỰ BÁO KHỐI LƯỢNG CÔNG VIỆC 6
7. I.4. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Doanh nghiệp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực để đề ra các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Có thể sử dụng các phương pháp định tính và định lượng. Có 6 phương pháp cho dự báo  Phương pháp phân tích xu hướng  Phương pháp phân tích tương quan  Phương pháp hồi qui  Phương pháp chuyên gia  Phương pháp Delphi  Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật 7
8. I.5. PHÂN TÍCH CUNG CẦU NGUỒN NHÂN LỰC  Là một công cụ tốt được sử dụng cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực, là hệ thống thông tin nhân lực.  Là cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức  Giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc tuyển dụng theo công thức. Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có) 8
9. I.6. THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH, KẾ HỌACH, CHƯƠNG TRÌNH QTNNL  THẮNG 9
10. I.7 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN  THẮNG 10
11. II. Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa hay thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một doanh nghiệp 11
12. Khi cầu vượt cung Khi cung vượt cầu 1. Đào tạo, tái đào tạo 1. Cho nghỉ việc 2. Đề bạt nội bộ 2. Nghỉ việc tạm thời 3. Tuyển dụng từ bên 3. Cho thuê ngòai 4. Sử dụng lao động 4. Giảm bớt giờ làm việc không thường xuyên hay làm chung việc 5. Sử dụng lao động vệ 5. Nghỉ hưu sớm tinh 6. Thực hiện chế độ làm 6. Không bổ sung nhân thêm giờ viên cho các chức vụ trống 12
13. CẦU > CUNG Đào tạo Tái đào tạo Để xây dựng NV khung cho DN Để NV thích nghi môi trường DN Để tăng sự trung thành & phát Để NV đạt chuẩn chung của DN huy tối đa năng lực NV Để NV được bồi dưỡng xuyên (Chương 6) suốt, không gián đoạn 1. Đào tạo tại công ty 5. Chương trình đào tạo tập thể 2. Đào tạo bên ngoài 6. Luân chuyển công việc 3. Đào tạo trên công việc 7. Cố vấn 4. Giảng bài 8. Huấn luyện 13
14. CẦU > CUNG Công việc Vai trò Lựa chọn NV • Đề bạt vào vị trí quản lý trung Bổ nhiệm NV gian để san sẻ công việc cho NQL • Là khâu then chốt trong quản lý Lựa chọn • Góp phần trực tiếp trong thực hiện mục tiêu đường lối của DN ➢ Phát hiện đúng người vào đúng việc ➢ 3 yếu tố đánh giá chính: ✓ Kiến thức Phải có một kế hoạch ✓ Kỹ năng ✓ Tâm huyết đào tạo nhân sự nối tiếp ➢Phương pháp tuyển mộ nhau cho những vị trí ✓ Bản thông báo tuyển mộ quan trọng trong DN ✓ Sự giới thiệu của cán bộ quản lý ✓ Thông tin cá nhân trong “danh mục các kỹ năng” lưu trữ tại DN 14
15. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TUYỂN CHỌN NỘI BỘ ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM - Trung thành, trách nhiệm, ít bỏ - Gây ra tâm lý đến hẹn lại lên, bụt nhà tự việc, mãn, không cần phấn đấu. - Nhanh chóng quen việc mới, - Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thu cuộc: chán thân thiện với môi trường nội bộ, nản, bất mạn, chống đối -Tạo sự thi đua giữa các thành - Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành viên, kích thích tính sáng tạo, vươn mạnh: Cấu kết, bè phái, đấu đá lên, nâng cao hiệu quả công việc, - Khai thác tối đa năng lực nhân - Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng viên mới 15
16. CẦU > CUNG Nội dung: Tìm kiếm, thu hút, lựa chọn nhân viên từ nguồn ứng viên bên ngoài công ty Phương pháp thu hút + Thông qua nhân viên, cán bộ trong công ty + Thông qua phương tiện truyền thông + Thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm + Hội chợ việc làm + Cử cán bộ trực tiếp tuyển mộ tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm nghề 16
17. Ưu điểm + Nguồn ứng viên dồi dào => nhiều sự lựa chọn + Có thể tao ra sự thay đổi về chất lượng cho đội ngũ lao động hiện tại công ty (cách thức mới, quan niệm mới từ nhân viên mới) Nhược điểm + Tốn chi phí (tuyển dụng, đào tạo) + Tốn thời gian (tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới) + Có thể tạo ra sự bất mãn của nhân viên cũ 17
18. CẦU > CUNG Nội dung: sử dụng lao động theo nhu cầu từng thời điểm của công ty Ưu điểm + Tạo sự linh hoạt trong điều chuyển nguồn lực lao động + Tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chế độ cho người lao động khi làm việc thường xuyên) Nhược điểm + Kiểm soát nguồn lực lao động (sự thay đổi lao động) + Chỉ áp dụng cho công việc có tính chất tạm thời 18
19. CẦU > CUNG  Khi nhu cầu vượt cao (hợp đồng lớn) doanh nghiệp có thể ký hợp đồng bên ngoài  Ưu điểm : tạo sự linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó nhu cầu cao  Nhược điểm:  Nếu quy trình sx đòi hỏi phải có kỹ thuật và công nghệ cao -> dễ mất KH do tiết lộ quy trình sản xuất  Khó kiểm tra chất lượng và tiến độ sản xuất 19
20. CẦU > CUNG  Thực hiện với một giới hạn cho phép, nhu cầu giảm điều hòa công việc  Ưu điểm:  Ổn định nguồn nhận lực, tạo tâm lý tốt cho người lđ  Nhược điểm:  Do tư tưởng làm ngoài giờ nhằm tăng thu nhập nên người lao động cố gắng làm giảm năng suất làm việc trong giờ  Ảnh hưởng đến sức khỏe của người lđ  Doanh nghiệp trả tiền lương ngoài giờ cao hơn trong giờ 20
21. CẦU < CUNG 21
22. CẦU < CUNG Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động. Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan. Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang. Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt Nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội. 22
23. CẦU < CUNG - Đưa lao động đi làm thuê cho các tổ chức khác. - Vẫn giữ tên trong sổ lương doanh nghiệp. - Áp dụng với lao động lành nghề khi doang nghiệp gặp khó khăn. 23
24. CẦU < CUNG - Áp dụng khi khối lượng công việc giảm xuống nhưng vẫn muốn giữ nhân viên. - Giảm giờ làm của nhân viên hoặc hai nhân viên làm chung một công việc. - Giúp nhân viên tin tưởng hơn vào doanh nghiệp và củng cố lòng trung thành. 24
25. CẦU < CUNG Biện pháp này thường áp dụng cho các nhân viên còn vài năm nữa nghỉ hưu, đặc biệt đối với các quản trị gia cao cấp. Có 2 cách thực hiện: - Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận lương hưu thấp hơn mức lương hưu của họ cho đến thời điểm nhân viên đó đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ. - Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận một số tiền bằng số năm phục vụ còn lại đến đúng tuổi nghỉ hưu nhưng với mức tương ứng với mức lương hưu. 25
26. CẦU < CUNG Khi doanh nghiệp xác định công việc nào sẽ không còn cần thiết, thì sẽ không bổ sung nhân viên cho vị trí trống do nhân viên đang đảm đương đã nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác hay bất kỳ lý do nào khác. 26
27. Ưu điểm: - Doanh nghiệp loại bỏ các vị trí thừa, gây lãng phí làm ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mới. - Biện pháp ít tốn chi phí và ảnh hưởng danh tiếng DN. Khuyết điểm: Bất kỳ hình thức giảm biên chế nào cũng dễ gây tác động xấu đến tâm lý nhân viên, từ đó dẫn đến các hành vi tiêu cực. 27
28. Cảm ơn sự chú ý theo dõi của các bạn Tập thể nhóm 28