Bài giảng Quản lí học - Chương 2: Lập kế hoạch

Nội dung text: Bài giảng Quản lí học - Chương 2: Lập kế hoạch

1. LẬP KẾ HOẠCH
2. Mục tiêu bài học LOGO 1 Chức năng của lập kế hoạch 2 Lập kế hoạch chiến lược và tác nghiệp 3 Các loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp 4 Chương trình quản lý theo mục tiêu
3. I. Lập kế hoạch LOGO Plan Tổng thể các mục Goals Mục tiêu phải cụ thể, rõ tiêu và phương thức ràng và khả thi thực hiện mục tiêu. Planning Mục tiêu Quá trình xác định Kế hoạch là cái cầu mục tiêu và những bắc qua những khoảng trống để có Công cụ phương thức hành động cần thiết để thể đi đến đích. đạt mục tiêu cho tổ Giải pháp chức •Giúp doanh nghiệp thành công Ensuring that the organization Controls: Cơ chế được sử dụng để kiểm •Đưa ra những định hướng và nhận thức về mục đích is both effective and efficient tra sự hoạt động của tổ chức liên quan mong muốn in its activities đến mục tiêu và kế hoạch •Giúp nhà quản lý đương đầu với những thay đổi •Hỗ trợ sự hoạt động của các chức năng quản lý khác Future Present Past
4. LOGO Từ trên xuống Từ dưới lên Các cá nhân gần với sản phẩm, Cấp lập kế hoạch Những người đứng đầu tổ chức dich vụ và khách hàng Các đơn vị xác định mục tiêu và Kế hoạch được hoạch định từ trên kế hoạch riêng. Khi nó được đưa Vai trò của tổ chức xuống, các đơn vị xác định các lên cấp trên, họ sẽ đánh giá và hành động để thực thi kế hoạch có những điều chỉnh hợp lý cho tổ chức Lúc đầu rất nhỏ và cụ thể, sau Lúc đầu lớn, sau đó cụ thể khi nó Các kế hoạch cụ thể đó trở nên phức tạp hơn và hội đi đến từng bộ phận của tổ chức nhập hơn ở cấp cao Kế hoạch được đưa ra bởi nhà Từ những người gần gũi với quản lý cấp cao, những người biết Lợi thế khách hàng, nhà cung cấp và chắc chắn về những nhân tố ảnh những người lao động hưởng đến tổ chức Nhà quản lý cấp cao thường Nhà quản lý cấp thấp có thể Bất lợi không nắm rõ những điểm yếu thiếu những hiểu biết về tổng thể của quá trình hoạt động những nhân tố ảnh hưởng Sự thành công của tổ chức phụ Sự thành công phụ thuộc vào thuộc và sự phản ứng nhanh với Mức độ phù hợp phản ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài (sức ép và cơ cấu tổ chức mối đe dọa)
5. Loại hình lập kế hoạch LOGO LKH chiến lược LKH tác nghiệp Mang tính dài hạn Ngắn hạn Mang tính tổng thể Đặc điểm Mang tính cụ thể Mang tính định hướng Hoạt động cụ thể
6. LOGO Mục đích của LKH chiến lược là chuyển tổ chức từ Đang ở đâu sang muốn đến đâu và trong quá trình này duy trì và phát huy các lợi thế cạnh tranh với các đối thủ Step 5 Kế hoạch Trình bày bản kế hoạch như thế nào? Step 4 Đánh giá Làm thế nào để biết chúng ta sẽ tới đích? phương án Chúng ta có thể tới đó được không? Lên kế hoạch hành động Làm gì để tới đó Step 3 (xác định nguồn tài chính) Bằng nguồn lực tài chính nào Stpe 2 Chúng ta muốn đi tới đâu? Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Đánh giá nhu cầu của đổi mới Step 1 Phân tích tình huống (thực trạng) Chúng ta đang ở đâu?
7. LOGO Phân tích tổng quan thực trạng ❖ Các ưu tiên kỳ kế hoạch trước: ❖ So sánh mục tiêu – kết quả ❖ Kết quả đạt được và nguyên nhân ❖ Cơ hội, thách thức và đòi hỏi trong tương lai ❖ Các ưu tiên cơ bản trong kỳ kế hoạch tới Mục tiêu Kết quả/ Mục Yếu tố ảnh hưởng Thách thức và tiêu đến thực hiện kết ưu tiên quả kế hoạch 1. 2. 7
8. LOGO SWOT Analysis Internal Strengths Weaknesses Khách Nhà cung hàng c! p T* ch+c "#i Nhà - Tài chính - Marketing th$ - NNL - S, n xu! t c%nh n&' c - Chi- n l&( c - C. c! u t* ch+c External - R&D - V/ n hóa tranh Opportunities Threats Công Nhóml( i g ) oàn cùn ích
9. LOGO Đối thủ tiềm năng Đối thủ Sức mạnh trực tiếp Sức mạnh người bán người mua DN cung cấp Hàng hóa thay thế
10. LOGO Nhìn vào: ❖ Điểm nào trong chuỗi mà doanh nghiệp có thể tạo thêm giá trị ❖ Các nguồn lực khác biệt ❖ Xác định Phân tích trong chuỗi cách thức giá trị bao gồm: mà các hoạt Phân tích tất cả các động cá hoạt động của tổ chức nhân được nâng cao Xác định những hoạt động chính và những chất lượng mối liên hệ với những năng lực chính ❖ Các định Xác định hiệu quả, hiệu phương lực của mỗi hoạt động thức mà sự liên kết giữa Kiểm tra mối liên hệ giữa các hoạt động với các hoạt giá trị tăng thêm động được nâng cao Xác định những rào cản làm hạn chế lợi thế cạnh tranh
11. LOGO Thị phần (Sinh ra tiền) ❖ Xác định và phân chia công ty thành SBU. High Low ❖ Đánh giá và so sánh các triển vọng của mỗi SBU theo 2 tiêu chuẩn: Star Question Mark 1. SBU thị phần. • Stars là người đứng đầu trong kinh 2. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường doanh. n) • Nó đưa tới một sự tiêu dùng và sản ❖ Phân chia SBU theo cơ sở của BCG matrix. ề •Các doanh nghiệp question ❖ Phát triển chiến lược mục tiêu cho mỗi SBU sinh ra tiền lớn. ng ti ng marks có tỷ lỷ lệ thị phần ụ • Nó đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn để giữ d thấp. ử thị phần. Quit (S •Những nỗ lực được tạo ra để duy trì •Why question marks? thị phần nếu không sẽ trở thành CASH •Question marks Nó có tiềm ❖ BCG MATRIX rất dễ hiểu. ng COW. năng đưa doanh nghiêp ờ thành STAR và thận chí là ❖ Nó giúp bạn nhanh chóng nhìn được lợi thế CASH COW nhưng cũng có trư của mình, and helps you think about how you Build/Harvest Strategies: ị Strategies: Build thể trở thành DOG. can make the most of them. ❖ Nó được sử dụng để xác định làm thế nào để phối hơp các nguồn tiền để sử dụng tốt nhất ng th ng Cash Cow nhằm tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng cho ở doanh nghiệp trong tương lai Dog •Là nền móng của tổ chức và thường là STARS của ngày hôm qua Strategies: Harvest/Quit tăng trư tăng ệ Build (?) ❖ BCG MATRIX chỉ sử dụng hai khía cạnh, thị l •Chúng tạo nhiều tiền hơn mức yêu phần và tỷ lệ tăng trưởng thị trường. ỷ cầu. T •Dogs đây là cái bẫy. ❖ Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu từ hai •Lợi nhuận được tạo ra bằng việc •Dogs nó có tiềm năng để tạo ra lợi thị trường trên. đầu tư tiền ở mức nhỏ nhất nhuận cao. •Nó tồn tại ở các ngành công ❖ Thị lệ thị phần cao không có nghĩa là lúc nào •Số lượng tổ chức DOG nên bị thu nhỏ. nghiệp đã chín muồi, không tăng cũng có lợi nhuận. •Kinh doanh trong tình trạng suy giảm. trưởng và không giảm xuống. ❖ Doanh nghiệp ở thị phần thấp vẫn có thể đạt được lợi nhuận. Low Strategies: Hold/Harvest
12. LOGO Hậu quả Triệu chứng? Vấn đề? 5W + 1 What? Cause Cause Cause Who? (create and affected) 1 2 (i) Where? When? Why? (if not) Which?
13. LOGO Xác định mục tiêu, chỉ tiêu •Mục tiêu là phát biểu khái quát về những gì cần đạt được •Chỉ tiêu là một thành phần cụ thể phải đạt được để thực hiện mục tiêu Đáp ứng các mục tiêu Cụ thể hóa các mục tiêu Có thể đo lường được Có tính khả thi Nguồn nhân lực, nguồn vật lực và nguồn tài chính Thống nhất ý chí giữa các bên liên quan Thời gian Định hướng cho hoạt động thông qua việc sử dụng các nguồn lực
14. LOGO Lên kế hoạch hoạt động (Đưa ra các hoạt động để đạt mục tiêu) Mô tả hoạt Người chịu Thời hạn Nguồn lực Phương thức động trách nhiệm thực hiện (công cụ) thực hiện 1.1.1 1.1.2 1.1.3
15. LOGO Đánh giá lựa chọn phương án 1. Căn cứ ra quyết định lựa chọn phương án (Mục tiêu, luật pháp/thông lệ, hiệu quả, các nguồn lực có thể huy động và môi trường) 2. Lựa chọn phương án (dựa trên phân tích lợi ích chi phí, dựa trên đánh giá tác động, dựa trên sự kỳ vọng) 3. Phương án ra quyết định (phương án tích cực, phương án tình thế (biện pháp dự phòng, áp dụng các tình huống ngoài mong đợi), phương án tạm/lâm thời (đối phó với vấn đề đã xảy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên nhân hay chưa huy động được nguồn lực))
16. LOGO (1) Phân tích thực trạng (2) Các mục tiêu và chỉ tiêu (3) Kế hoạch hoạt động (4) Nguồn tài chính (5) Các chỉ số giám sát và đánh giá
17. LOGO Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Nêu ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn của tổ Nêu ra mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực cụ thể. chức. Gợi ý giải pháp chiến lược nhằm theo đuổi mục Nêu kế hoạch cụ thể để sử dụng các nguồn lực đích. nhằm theo đuổi kế hoạch chiến lược. Được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược, cụ Là căn cứ cho các nhà quản lý hình thành các kế thể hóa các hoạt động và sự kiện cần thực hiện để hoạch tác nghiệp. thực hiện chiến lược. Là kế hoạch theo đuổi sứ mệnh và tầm nhìn trong Là kế hoạch quản lý các hoạt động hàng ngày dài hạn (3-5 năm). của tổ chức (xây dựng hàng năm) Kế hoạch tác nghiệp có thể khác nhau từ năm Ít có thay đổi lớn hàng năm. này qua năm khác. Phạm vi ảnh hưởng của chiến lược rộng, mang tính Phạm vi ảnh hưởng hẹp và cụ thể. định hướng. Thường do các nhà quản lý cấp cao và cấp trung Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng bởi các nhà xây dựng. Việc xây dựng kế hoạch chiến lược là quản lý cấp trung, cấp cơ sở và các nhân viên trách nhiệm được chia sẻ và có sự tham gia của các của tổ chức. bên liên quan.
18. LOGO Tập trung Người lập Thời gian - Những mục tiêu cơ bản cần đạt được - Định hướng phát triển: Chiến lược 5 - 10 + Tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp Lãnh đạo cấp cao cấp tổ chức years + Ngành, lĩnh vực, sản phẩm cung cấp + Phương thức để quản lý tổng thể Chiến lược - Mục tiêu cơ bản cần đạt được Lãnh đạo cấp cao 1 – 5 cấp ngành/ - Lợi thê cạnh tranh và lãnh đạo cấp years lĩnh vực - Chiến lược : cạnh tranh, hợp tác trung Mục tiêu: -Nâng cao năng lực hoạt động -Tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực Lãnh đạo cấp Chiến lược 1 – 2 trung và lãnh đạo chức năng years nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và cấp thấp triển khai (R&D), sản xuất v.v. được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức
19. LOGO Nhà quản trị cấp thấp thường chịu trách nhiệm trong việc phát triển và thực hiện các loại kế hoạch này,đó là các hoạt động sản xuất hay cung ứng sản phẩm dịch vụ của tổ chức. LKH tác nghiệp tác động trực tiếp đến hành vi, nỗ lực và những ưu tiên của công nhân thực hện trong khoảng thời gian từ 1 đến 6 tháng
20. LOGO Các loại hình của kế hoạch tác nghiệp KH thường trực Chỉ dẫn chung để quản lý các vấn đề của tổ chức Chính sách Đưa ra các hướng dẫn cho nhà quản lý trong việc đưa ra quyết đối với sự việc lặp lại nhiều lần KH thường trực: Cụ thể và gồm nhiều hành động hơn chính sách Thủ tục Được thiết kế với những chỉ dẫn rõ ràng trong việc giải quyết vấn đề có tính chất lặp lại nhiều lần Kế hoạch giải quyết các vấn đề có tính lập đi lặp lại nhiều Là dạng chặt chẽ nhất của kế hoạch thường trực lần của tổ chức Quy tắc Nó là những hướng dẫn cụ thể và chi tiết cho từng hoạt động cụ thể trong tổ chức
21. LOGO Các loại hinh của kế hoạch tác nghiệp KH đơn dụng Các giải pháp, đặc biệt là các nguồn lực (tài chính, con người, thời gian ) được xác định một cách Chương trọn gói để hoàn thành hệ thống các mục tiêu. trình Kế hoạch đơn dụng: Hướng các nỗ lực hoặc nhóm làm việc tới việc Dự án Các kế hoạch giải quyết đạt được những mục tiêu cụ thể các vấn đề của tổ chức Các dự án không có tính toàn diện và hẹp hơn CT mà không có khuynh hướng lập lại Thường được coi là một phần của chương trình Ngân Được sử dụng như một cơ chế kiểm soát tài chính sách để thực hiện kế hoạch
22. LOGO 1 Sứ mệnh của tổ chức Cung cấp phương pháp để phát triển kế hoạch cá nhân mà hướng 2 Mục tiêu chiến lược dẫn các hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức. Các mục tiêu của bộ 3 Quản lý MBO tiếp cận đến lập kế phận, nhóm, công việc hoạch để giúp nhà quản trị cân bằng các xung đột về nhu cầu bằng cách tập trung sự chú ý đến các Sự tham gia của nhóm, 4 nhà quản trị và người lao động về các cá nhân liên quan công việc được hoàn thành và sự thực hiện của các cá nhân để đạt được sự thành công đó 5 LKH hành động Thực hiện Lập kế hoạch chiến thuất: 6 và kiểm soát hướng dẫn cụ thể việc thực hiện các hoạt động trong kế hoạch chiến lược 7 Đánh giá thành tích