Bài giảng Quản lí học - Chương 4: Lãnh đạo

Nội dung text: Bài giảng Quản lí học - Chương 4: Lãnh đạo

1. LÃNH ĐẠO LOGO
2. Mục tiêu bài học ▪ Hiểu được khái niệm về lãnh đạo ▪ Hiểu được các lý thuyết về lãnh đạo ▪ Hiểu được các chức năng của lãnh đạo
3. Định nghĩa Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động Lãnh đạo lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Nguồn gốc của quyền lực Phong cách và • Địa điểm Nhu cầu, kinh • Thời điểm kinh nghiệm của nghiệm & mục tiêu • Thông tin lãnh đạo của cấp dưới Biểu hiện của • Đặc tính cấp dưới •Môi trường Sự thỏa mãn của cấp dưới Các loại quyền Hoàn thành lực mục tiêu • Chính thống Tình huống • Thưởng, phạt ( e.g.,thời gian, • Chuyên môn nguồn lực) • Tham vấn • Ép buộc
4. 1 Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức 2 Hiểu biết con người 3 Có quyền lực và uy tín
5. Lý thuyết lãnh đạo Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (Thông minh), Đặc điểm self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (Chính trực), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Hành vi Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Tình huống
6. Behavioral theories Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Công việc là trung tâm Nhân viên là trung tâm Lãnh đạo trao quyền quyết Người lao động tuân thủ định và tạo môi trường trợ những thủ tục cụ thể khi giúp để công nhân hoàn làm việc thành công việc Chú trọng đến Chú trọng đến Dựa vào sự ép buộc, phần công việc: nhà con người: là Quan tâm đến sự tiến bộ và thưởng và luật để thúc đẩy lãnh đạo tổ chức và những hành vi thành tựu của nhân viên hành động của nhân viên xác định các mqh trong việc xác trong nhóm, hình định mối quan hệ thành các lệm giao tin tưởng lẫn Lãnh đạo ít quan tâm đến Được cho là tạo điều kiện tiếp giải thích rõ nhau, tôn trọng và nhân viên cho nhân viên phát triển ràng cách thực hiện ấm cúng, hòa hợp công việc giữa cấp trên và cấp dưới
7. Leadership Người sáng Đo lường hành vi Đối tượng được Kết luận quan trọng factors lập như thế nào nghiên cứu Các nhà lãnh đạo Kêt quả là tăng năng suất lao và những người động. Nhưng tập trung vào công dưới quyền ở các Employee- Thông qua phỏng việc sẽ gây ra áp lực, và kháng lĩnh vực công, centered and Likert vấn và bảng hỏi đối cụ của người lao động thông qua ngân hàng, bệnh job-centered với nhân viên nghỉ việc, than phiền và thái độ viện, chế biến xấu. Tập trung trung vào con thực phẩm và các người là tốt hơn cơ quan nhà nước Các nhà lãnh đạo Thông qua bảng và người dưới hỏi đối với nhân Initiating Fleishman quyền ở trogn viên, đồng nghiệp, Hiệu quả của tổ chức phụ thuộc structure and Stogdill quân đội, giáo cán bộ quản lý cấp lớn vào quản lý tình huống consideration dục, dianh nghiệp Shartle trung và nhà lãnh chế biến và cơ đạo quan nhà nước
8. Duy trì Team management sự tự Country club management: Thực hiện công việc dưới cam trọng Quan tâm đến nhu cầu của con kết của người lao động, sự phụ của công người để thỏa mãn mối quan thuộc lẫn nhân là nguyên tắc nhân, hệ đưa đến mối trường làm chung để đạt được mối quan sự tin việc thỏa mái thân thiện hệ tin tưởng và tôn trọng trong cậy, tổ chức mối quan hệ con người Middle of the road management Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người Authority-compliance Impoverished management (TASK) management Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò Hiệu quả công việc = sự sắp là người truyền tải thông tin từ xếp các điều kiện về việc làm cấp trên xuống cấp dưới mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm
9. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống Biến đặc điểm ▪ Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good ▪ Mối quan hệ-động lực (High LPC) and poor) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa ▪ Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và phải (less research support) sự tôn trọng của những nhân viên cấp ▪ Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least dưới vào lãnh đạo Preferred Co-workers Scale) ▪ Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích ▪ Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì hoặc không (research supports well) ▪ Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục Summary of Fiedler’s situation variables ▪ Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của and their preferred leadership styles công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi G G G G P P P P ▪ Quyết định có chất lượng : Thường là H H L L H H L L có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề S W S W S W S W ▪ Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) ▪ Nhân tố tình huống để xác định xem Office manager Registered nurse Project quyền hận của lãnh đạo trong giải (8 subordinates) (supervisory) engineer - 5 persons quyết vấn đề đến đâu Task Relationship motivated Task motivated motivated
10. Hersey & Blanchard model of situational leadership Chỉ đạo (S1) tốt nhất đối với cấp dưới ít sẵn sàng (R1). Chỉ đạo giúp cấp dưới viết được vai trò và trách nhiệm thực hiện công việc ủa họ, nó loại trừ bất cứ sự không an toàn nào trong công việc cần phải thực hiện Hướng dẫn (S2) Tốt nhất đối với cấp dưới ít khả năng lực nhưng có sẵn sàn (R2). Vừa hướng dẫn vừa hỗ trợ đối với những người ít khả năng nhưng có mong muốn đảm nhận công việc; Nó kết hợp cả tiếp cận trực tiếp với những giải thích và ủng hộ để duy trì sự nhiệt tình Tham gia giúp đỡ (S3) Đối với những người có khả năng nhưng không sẵn sàng (R3) khuyến khích họ tham gia vào quá trình qua quyết định A delegating style (S4) Đối với những người sẵn sáng và có trình độ (R4). Giao quyền và trách nhiệm cho họ R1 R2 R3 R4 Able and Able but Unable but Unable and willing or unwilling or willing or unwilling or confident insecure confident insecure
11. 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận th c đ c nó có tác đ ng tr c ti p đ n quy n l i ứ ượ ộ ự ế ế ề ợ This theory assumes hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng Đặc điểm that a leader’s key tương lai. Phạm vi quản lý nhân viên Kinh nghiệm function is to adjust his 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp dưới quyền Khả năng or her behaviors to nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu complement situational quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần contingencies thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc Kết quả Leader behavior Cấp dưới Nhận thức Thỏa mãn Động lực Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào Trực tiếp Sự thực hiện và thực hiện thế nàot;Làm sao (tham vọng công việc) phù hợp với người khác, Yếu tố môi Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến Giúp đỡ trường nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình (Cấp dưới thiếu • Nhiệm vụ đằng tự tin) • Quyền lực • Nhóm làm việc Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người Tham gia vài quá trình ra quyết định Thương không đúng Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự Thành công- Định tăng trưởng, mong đợi sự thực hướng Path – goal relationship in hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao Công việc thiếu House’s leadership approach quyền nhiều hơn thách thức
12. Chức năng lãnh đạo 1 Tạo động lực làm việc 2 Lãnh đạo nhóm làm việc 3 Truyền thông 4 Giải quyết xung đột và đàm phán 5 Tư vấn nội bộ
13. •Quản lý Sức mạnh Yếu tố định tính (thúc đẩy) • Giám sát = • Thành công • Lương thưởng Mức ham • Công nhận • Điều kiện làm việc mê * Niềm • Trách nhiệm • hy vọng • Cơ hội thăng tiến Yếu tố định lượng (duy trì) • . Maslow’ Mô tả Alderfer’s ERG McClelland Tự hòa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Phát triển Thành tựu (challenging goals) Nhu cầu bậc Được kính trọng Công nhận năng lực, uy tín Quyền lực (to influence others) cao Hội nhập Hòa nhận vào xã hội Có quan hệ xã hội Sự sáp nhập (to be liked and accepted) Nhu cầu bậc An toàn An toàn, chăm sóc y tế thấp Vật chất Ăn mặc ở Tồn tại Con người có nhiều Động lực của các cá nhân là Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ hơn một động lực rất khác nhau sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn trong cùng một thời gian
14. Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp Adding Need Tạo động lực đối với cá nhân: Satisfaction to 1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê the Model cần được thỏa mãn là gì. 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng (Maslow) đáng. Nhu cầu không Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập)
15. Adding Reward Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, Intrinsic người lao động nhận được nó phụ thuộc rewards to the Model vào những hành vi và đóng góp của họ (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại) Nhu cầu không Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành Extrinsic động vì mục đích của nó (Cảm giác hoàn thành rewards công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ) Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không biết nhu cầu của lao động họ sẽ Motivating with không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) the Basic Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến. Nhà quản lý Cho răng nhu cầu của con người thay đổi nên làm gì? Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển
16. Lý thuyết này cho rằng, con người Restoring Equity cảm thấy có động lực làm việc khi Nhận thức bình Decrease inputs đăng/ bất bình họ được đối xử công bằng đẳng Increase outcomes Rationalize inputs or outcomes Adding Equity Change of referent Intrinsic to the Model Leave the field rewards Nhu cầu không Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Motivating with Equity theory Extrinsic Giảm đóng góp đầu vào của người lao động rewards What things that managers should do? Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng Nhận thức bình đăng/ bất bình Inputs: Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc ) đẳng Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Referents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh
17. Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực Restoring Equity của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo Nhận thức bình đó họ sẽ được thưởng xứng đáng Decrease inputs đăng/ bất bình đẳng Increase outcomes Rationalize inputs or outcomes Adding Expectancy Change of referent Intrinsic to the Model Leave the field rewards Nhu cầu không Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Valance: Các phần thưởng Valence Instrumentality Sự kỳ vọng hấp dẫn Extrinsic rewards Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận Motivating Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra thức và sự thực hiện with cái mà nhân viên mong muốn Nhận thức bình expectancy Sự kỳ vọng: Nhận thức về Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và đăng/ bất bình theory mỗi quan hệ giữa nỗ lực và dễ hiểu cho tất cả mọi người đẳng sự thực hiện What things that Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ managers lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự should do? thực hiện tốt
18. It is better to recognize a guy for success then beat Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machine. kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều Restoring Equity lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có Decrease inputs Nhận thức bình khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu đăng/ bất bình Increase outcomes đẳng Adding Rationalize inputs or outcomes Change of referent Intrinsic Reinforcement Leave the field rewards to the Model Nhu cầu không Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ Valence instrumentality Sự kỳ vọng Extrinsic thể với kết quả cụ thể rewards Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Hành động có hiệu quả cao Nhận thức bình Trứng phạt đăng/ bất bình Tiêu diệt đẳng Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Quá trình thay đổi hành vi bằng Kế hoạch phổ biến cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó
19. Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận Restoring Equity những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận Decrease inputs Nhận thức bình được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt đăng/ bất bình được mục tiêu Increase outcomes đẳng Rationalize inputs or outcomes Adding Goal- Change of referent Setting to the Leave the field Intrinsic Model Goals rewards Nhu cầu không Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Valence instrumentality Sự kỳ vọng Extrinsic rewards Motivating Assign specific and with goal- challenging goals Nhận thức bình setting Hành động có hiệu quả cao Make sure workers truly đăng/ bất bình theory đẳng accept organizational goals What things that Provide frequent specific managers performance related Kế hoạch phổ biến should do? feedback
20. Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên hoặc từ sự quen biết Mã hóa Kênh truyền thông: Giải mã (Chính thức,tin vịt) Người gửi Người nhận 1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hiệu nhiều nghĩa 4 Khác biệt văn hóa 5 Thiếu thông tin phản hồi Hiểu nghĩa Ý muốn nói 6 Vị thế 3 Ngữ điệu và tín hiệu 6 Lãnh đạo không thân thể khác nhau chịu lắng nghe, nói nhiều. Nhân viên phải Phản hồi sáng lọc thông tin The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey
21. Để gây ảnh hưởng Cấp trên Chiến lược Để thông báo Mục tiêu Vấn đề Chỉ dẫn Đồng cấp Nhà quản trị Đồng cấp Kết quả Chính sách Gợi ý Phản hồi Câu hỏi Nhu cầu Cấp dưới Truyền thông ▪ Hiệu quả Phối hợp truyền thông trong tổ chức Vấn đề TÍnh chính xác Là quá trình trao đổi Phối hợp của thông tin thông tin trong tổ Lời khuyên truyền tải. chức Phản hồi ▪ Hiệu quả chi phí của truyền thông.
22. Establish your goals; Analyze the Miệng Thông tin bằng miệng audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids Văn bản, báo cáo Văn bản 1. Body motion: Gestures, facial expression, eye behavior 2. Physical characteristics: posture, height, weight, hair, skin color Không phải Thông qua ám hiệu bằng 3. Paralanguage: voice quality, volume, Văn bản, lời nói ánh mắt, cử chỉ speech rate, pitch, and laughing 4. Proxemics: use and perceive space, seating arrangement 5. Environment: building and room design, Telecommuting furniture and interior decorating Công nghệ Electronic mail 6. Time: being late or early, keeping other Video conferencing waiting
23. Đa văn hóa (Thuyết cho dân tộc mình là nhất) Niềm tin & sự tín nhiệm Quá tải thông tin Đặc tính ngôn ngữ (Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu) Phụ nữ Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thông tin một chiều )
24. Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Xung đột tiềm Nhận thức và Xung đột biểu Kết quả của tàng cá nhân hóa hiện và phương xung đột pháp giải quyết Tích cực Các nguyên nhân gây ra Nhận thức Hoạt động xung đột xung đột của hệ - Nguồn lực khan hiếm thống được - Khác biệt về quan tăng cường điểm và mục tiêu - Khác biệt về giá trị và Biểu hiện nhận thức xung đột - Các hoạt động mang tính phụ thuộc lẫn nhau Cảm nhận và trách nhiệm công xung đột Tiêu cực việc không được xác Hoạt động định rõ ràng của hệ Các phương pháp - . . . thống bị giải quyết xung giảm sút đột - Cạnh tranh - Hợp tác - Lảng tránh - Hòa giải - Thỏa hiệp
25. Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận Nghệ Nghệ Sách Nghệ thuật mở thuận lược đàm thuật đầu nghe phán hỏi • Tạo thế cạnh • Câu hỏi đóng tranh • Không được • Câu hỏi mở • Từng bước ngắt lời • Câu hỏi gián tiến tới • Không làm • Mở đầu tiếp • Tăng dần áp việc riêng lực trực tiếp • Câu hỏi • Giữ thái độ • Che giấu • Mở đầu chuyển chủ bình tĩnh cảm xúc gián tiếp đề (không thổ lộ • Không thỏa • Câu hỏi thuận nhanh vui buồn ra thăm dò ý • Vòng vèo mặt) tiến lên kiến
26. Cách nhìn tổng quát về tương lai Các mục tiêu hướng tới Các công cụ được sử dụng 1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột (Không phải chấp nhận vô điều kiện) 1. Chuyển sang sức mạnh Đàm phán phòng ngự 2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự 2. 3. Mặc cả 3. Đàm phán ngắn hay dài 4. Cởi mở 4. Thái độ thích nghi hay bắt ép 5. Thẳng thắn 5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn 6. Nài xin
27. Ý đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán 1 Xử lý đối tượng theo từng vấn đề 12 Chia nhỏ một đối tượng Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻ 3 Xem xét cả gói vấn đề 4 Mở rộng vấn đề Đưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắc 5 Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối)
28. Ngưng nghỉ, lặp đi lặp lại Tung tin đồn Kéo dài thời gian hội nghị để gây nản lòng Sự đe dọa Nói dối Dứt khoát để lại sau Đưa ra lý do giả Việc đã rồi Hứa bậy Kích Tối hậu thư hóa Tổn Thương Vật hình ành chất Chế giếu Hạ Đấu giá cao danh dự Tâm Liên lý Từ chối thông tin minh Cưỡng bức Chia ré
29. Chuẩn đoán Mục tiêu Chiến lược Tiến trình đúng mực Vấn đề then Đi từ đâu Muốn đến đâu Bằng biện pháp Tổ chức ra sao chốt nào Trục nội dung Cái gì Ở đâu Ở đâu Thành phần nhóm đàm Tại sao Hướng tới cái gì Thế nào phán ( hiểu thành phần, Ai Khi nào nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán) Tổ chức, CSVC Các thủ tục Bảng kê và luận cứ Các chức năng Làm rõ vấn đề Xác định mục Ưu tiên Sắp xếp vị trí Thu thập thông tiêu Vượt qua Tổ chức tin Ưu tiên Đầu tư Chuẩn bị thực hiện Tóm gọn Động viên Quyết định Chỉ huy Hành động Xác định vấn đề
30. 1 2 3 Lần đầu đàm phán Xem đối phương Điều chỉnh mục các bên không vội có trung thực, tiêu đàm phán cho đi vào bàn bạc đáng tin cậy, và phù hợp với tình mang tính thực tuân thủ lời hứa hình chất, mà dành thời Thành ý và hướng gian nói về những hợp tác vấn đề không liên Mặt mạnh, mặt quan đến đàm yếu của đối phán để tạo bầu phương đang giữ không khí thoải mái trong đàm phán.
31. Tranh chấp lập trường Dùng thủ đoạn cưỡng bức Không hiểu nhâu Tố chất nhân viên Lợi ích cách nhau lớn giữa hai bên Xây dựng một chuẩn mực khách quan Quan tâm đến lợi ích hai bên Tìm phương án thay thế Đặt mình vào địa vị đối phương Giữ vững nguyên tắc Nhượng bộ có hiệu quả Thay thế nhân sự tham gia đàm phán