Bài giảng Quản trị học - Chương 2: Chức năng hoạch định

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học - Chương 2: Chức năng hoạch định

1. TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ LADEC QUẢN TRỊ HỌC TP. HỒ CHÍ MINH 2013 1
2. CHƯƠNG 2 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 2
3. CHƯƠNG 2 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Mục tiêu:  Hiểu khái niệm, vai trò, mục tiêu hoạch định  Nắm cơ sở khoa học để hoạch định  Hiểu được tiến trình hoạch định  Thực hành bài tập tình huống  Tích cực chủ động sáng tạo trong học tập 3
4. I. KHÁI NIỆM I.1 Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định giải pháp, hình thành các chương trình hành động (kế họach hành động) để thực hiện có hiệu quả và hiệu suất những mục tiêu đã vạch ra. Hoạch định vạch rõ con đường để đi tới mục tiêu. Vấn đề : hoạch định và kế hoạch 4
5. I. KHÁI NIỆM I.2 Tác dụng của hoạch định  Tư duy có hệ thống để hành động  Tập trung vào mục tiêu, tránh lãng phí.  Hợp tác và phối hợp hoạt động.  Thích nghi & linh hoạt với thay đổi của môi trường -> nhận diện được thời cơ và rủi ro  Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra phù hợp. 5
6. I. KHÁI NIỆM •I.3 Các loại hoạch định Hoạch định chiến lược : Xác định mục tiêu phát triển, đường lối và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huy động. Hoạch định tác nghiệp : là xây dựng các kế họach hành động nhằm nâng cao hiệu quả ở các bộ phận, đơn vị cụ thể. 6
7. Họach định KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC cao chiến lược giöõa Họach định KẾ HOẠCH tác TÁC NGHIỆP nghiệp thaáp KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG ĐA DỤNG 7
8. • Hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại : Kế hoạch đơn dụng : Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành (các dự án, chương trình) Kế hoạch đa dụng (thường trực) : là những cách thức hành đôïng đã được tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra/có tính lặp đi lặp lại trước (Các chính sách, thủ tục, quy tắc) 8
9. II. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH II.1 Mục tiêu hoạch định Là những mong đợi mà NQT muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là những phương tiện để đạt được sứ mạng Mục tiêu bao gồm: mục tiêu định tính & mục tiêu định lượng. Phân biệt mục tiêu thật và mục tiêu công bố 9
10. II. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH II.2 Cơ sở khoa học của hoạch định  đảm bảo tính liên tục & kế thừa  các chỉ tiêu định lượng chủ yếu phải rõ ràng  các thành viên phải thể hiện sự phấn đấu tích cực trong công việc  xác định thời gian thực hiện rõ ràng  phấn đấu hiện thực hóa mục tiêu đặt ra 10
11. II. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH II.3 Tiến trình hoạch định Bước 1 : Xác định sứ mạng Bước 2 : Xác định mục tiêu – Xác định tình thế hiện tại (phân tích môi trường) – Xác định các thuận lợi và khó khăn (phân tích nội bộ) Bước 3 : Xây dựng kế hoạch Bước 4 : Thực hiện kế hoạch 11
12. II. 3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Phân tích MTBN Xác định Xây dựng Triển khai Sứ mạng, mục tiêu Kế hoạch Kế hoạch Phân tích MTBT 12
13. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU (MBO) MBO là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra  Ưu điểm:  cung cấp mục tiêu cho NQT để hoạch định  có thể xác định rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối với các nhân viên  lôi kéo các thành viên cùng tham gia xây dựng mục tiêu tổ chức 13
14. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU (MBO)  Ưu điểm: (tt)  giúp việc kiểm tra trong DN được thực hiện dễ dàng và thuận lợi tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến, phát huy năng lực của các thành viên  giúp các NQT và các thành hiểu nhau hơn  giúp nâng cao chất lượng công tác quản trị và kết quả hoạt động kinh doanh của DN 14
15. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU (MBO)  Nhược điểm:  thời gian xây dựng mục tiêu thường kéo dài  mục tiêu cá nhân đôi khi khó thực hiện được do thiếu hướng dẫn chỉ đạo, giải thích cụ thể của NQT cấp trên  những kế hoạch lâu dài thường không được quan tâm đúng mức vì mải theo đuổi kế hoạch ngắn hạn 15
16. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU (MBO) 16
17. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU (MBO) •Bốn yếu tố căn bản của MBO •(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. •(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. •(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung. •(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này. 17
18. III. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP III.1 Hoạch định chiến lược: gồm 8 bước Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu tổ chức Bước 2: phân tích cơ hội và nguy cơ (O,T) Bước 3: phân tích điểm mạnh và điểm yếu (S,W) Bước 4: xây dựng các chiến lược để lựa chọn Bước 5: triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: xây dựng kế hoạch tác nghiệp Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: lặp lại tiến trình hoạch định 18
19. Bước1: XĐ sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Bước 2: Phân tích Bước 3: Phân tích các cơ hội và nguy điểm mạnh và điểm cơ của thị øtrường yếu của công ty Bước 4: xây dựng các chiến lược để lựa chọn Bước 5: triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: xây dựng kế hoạch tác nghiệp Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: lặp lại tiến trình hoạch định 19
20. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CTY A. Ma trận phát triển (BCG) 20
21. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN BCG 21
22. CÁC CHIẾN LƯỢC ÁP DỤNG BCG  Chiến lược xây dựng (Build) SBU của doanh nghiệp cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mụctiêu dài hạn.  Chiến lược duy trì (Hold) Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hóa khả năng sinh lời và sản sinh tiền.  Chiến lược thu họach (Harvest) Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí,tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài củaSBU hay công 22ty
23. CÁC CHIẾN LƯỢC ÁP DỤNG BCG (tt)  Chiến lược loại bỏ (Disvest) Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Một số sai lầm thường xảy ra  Để lại quá ít vốn cho các SBU ở ô Cash Cows  Đầu tư vào Dogs với hi vọng xoay chuyển tình thế  Duy trì quá nhiều SBU ở Question Mark và đầu tư không đủ 23
24. ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA BCG  ƯU ĐIỂM: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của công ty. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu. 24
25. ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA BCG  NHƯỢC ĐIỂM:  Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập. 25
26. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CTY B. Khuôn mẫu chu kỳ sản phẩm 26
27. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CTY C. Các chiến lược tổng loại  Chiến lược dẫn đầu về hạ thấp chi phí Làm ra những sản phẩm có chất lượng tương đương nhưng chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ  Chiến lược khác biệt hóa Làm ra những sản phẩm độc đáo, khác lạ, có chất lượng và có thể bán với giá cao hơn giá trung bình  Chiến lược tập trung Tập trung vào một nhóm khách hàng, một vùng địa lý, mạch phân phối hay một phân khúc của thị trường 27
28. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CTY D. Mô hình BCG mới 28
29. MÔ HÌNH BCG MỚI 1. Bí lối (ít đường lối, cỡ nhỏ). Những ngành sản xuấtnày chỉ có một số giới hạn đường lối để đạt thắng lợi,và những thắng lợi thì nhỏ. 2. Khối lượng lớn (ít đường lối, cỡ lớn).Thường có ítđường lối,nhưng lại có thể sản xuất khối lượng lớn. 3. Chuyên môn hóa (nhiều đường lối, cỡ lớn).Trong chiến lược này quản trị dễ dàng xử lý. Ta có thể chọn một điểm thích đáng nhất của thị trường,rồi chuyển vào đó. 4. Manh mún (nhiều đường lối, cỡ nhỏ). Với chiến lược này có nhiều đường lối để vượt trội những thắng lợi không đáng kể 29 .
30. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CTY E. Mô hình 5 tác động của M.Porter 30
31. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC CTY F. Ma trận kết hợp điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) 31
32. MA TRẬN SWOT CÔ HOÄI (O) NGUY CÔ (T) 1 1 2 Liệt kệ những 2 Liệt kệ những SWOT 3 cơ hội 3 nguy cơ 4 4 ÑIEÅM MAÏNH (S) CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC S- CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC S- 1 O T Sử dụng điểm Vượt qua bất trắc 2 Liệt kệ những 3 điểm mạnh mạnh để tận bằng tận dụng 4 dụng cơ hội điểm mạnh ÑIEÅM YEÁU (W) CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC S- 1 W-O O 2 Liệt kệ những Hạn chế các điểm Tối thiểu hóa các 3 điểm yếu yếu để tận dụng điểm yếu và tránh 4 cơ hội khỏi các đe dọa 32
33. MA TRẬN SWOT Hàng không giá rẻ VN 33
34. MA TRẬN SWOT 34
35. III.2 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP  Khái niệm: là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và ở những giai đoạn ngắn (quý, năm)  Nội dung: chủ yếu là định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng những nguồn lực đã được phân bố để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra. 35
36. III.2 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP  Tiến trình: quá trình hoạch định tác nghiệp có thể miêu tả bằng quá trình xác định những hoạt động không lặp lại và những hoạt động thường xuyên  Kế hoạch chỉ sử dụng một lần Chương trình hành động Dự án  Ngân sách Kế hoạch thường xuyên  Chính sách + Thủ tục + Quy định 36
37. III.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 37