Bài giảng Quản trị Marketing - Chương 5: Chiến lược Marketing cạnh tranh - Lê Cao Thanh

Nội dung text: Bài giảng Quản trị Marketing - Chương 5: Chiến lược Marketing cạnh tranh - Lê Cao Thanh

1. MƠN QUẢN TRỊ MARKETING CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH LE CAO THANH MBA - Ph.D
2. NỘI DUNG CHƯƠNG 3 I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH II. VỊ THẾ và CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
3. I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 1. Phân tích ngành cạnh tranh là tình trạng phổ biến ◼ Coca - Pepsi ◼ Sony - Matsushita ◼ Kodad - Fuji ◼ P & G - Unilever Cuộc chiến khơng ngừng nghỉ
4. Mơ hình 5 lực (Michael Porter) SP DV THAY THẾ CÁC HÃNG NHÀ CUNG CẤP TRONG NGƯỜI MUA (sức mạnh mặc cả) NGÀNH (sức mạnh mặc cả) ĐỐI THỦ TiỀM ẨN
5. Bốn cấp độ cạnh tranh cung cấp SP/DV Thương hiệu (tại thị trường mục tiêu ) giá xấp xỉ Sản phẩm Nhu cầu Ngân sách
6. Cạnh tranh thương hiệu ◼ Cơng ty cĩ thể xem những cơng ty khác cĩ bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. ◼ Ford: Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ơtơ loại giá vừa phải. Nhưng họ khơng thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo.
7. Cạnh tranh ngành: ◼ Cơng ty cĩ thể xem một cách rộng hơn tất cả những cơng ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh. ◼ VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ơtơ khác.
8. Cạnh tranh cơng dụng: ◼ Cơng ty cịn cĩ thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những cơng ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. ◼ VD: Ford thấy mình đang cạnh tranh khơng chỉ với những hãng sản xuất ơtơ, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.
9. Cạnh tranh chung: ◼ Tất cả những cơng ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. ◼ VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những cơng ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền, nhà ở mới, .
10. Sản phẩm cạnh tranh ◼ những SP hồn tồn thay thế nhau là những SP cĩ cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một SP tăng lên làm cho nhu cầu đối với SP khác cũng tăng lên, thì 2 SP đĩ là hồn tồn thay thế nhau. Nếu giá xe Nhật tăng tơi sẽ mua Mỹ ➔ hai loại xe này hồn tồn thay thế nhau.
11. Điều gì xảy ra khi xác định sai đối thủ cạnh tranh Chàng 3 người đàn bà Don ki sot và 1 quả cam Ford và GM Khơng để ý Nhật
12. Những rào cản nhập ngành ◼ Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản các cơng ty bịn rút siêu lợi nhuận lâu dài. ◼ Tuy nhiên, cĩ các rào cản nhập ngành :
13. Những rào cản nhập ngành ◼ yêu cầu vốn lớn: ➔ ◼ Bản quyền sáng chế và giấy phép sản xuất, ➔ ◼ thiếu địa điểm: ➔ ◼ người phân phối: ai giúp ta bán hàng ➔
14. Yêu cầu vốn lớn ◼ Để đầu tư cơng nghệ , ◼ Để quảng cáo ◼ Để chống lại sự tấn cơng Dầu khí Vàng bạc
15. Giấy phép – một loại rào cản ◼ Khai thác mỏ ◼ Hành nghề y dược, lái xe, massage ◼ Đào tạo ◼ Xe ơm
16. Độc quyền hệ thống phân phối ◼ Bia San miguel ◼ G7mart ◼ Hệ thống đại lý độc quyền
17. Những rào cản xuất ngành ◼ Nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với kh ◼ Chủ nợ và cơng nhân viên; ◼ Những hạn chế của nhà nước; ◼ Giá trị thu hồi sản xuất thấp; ◼ Khơng cĩ các cơ hội khác; ◼ Rào cản tinh thần v.v
18. 1. Phân tích chiến lược của đối thủ ◼ Đối thủ là người cùng hoạt động trên thị trường mục tiêu với DN ➢ Họ áp dụng chiến lược nào? ➢ Họ phản ứng thế nào trước các thay đổi Nghiên cứu Tình thị báo trường
19. Ví dụ về chiến lược của đối thủ • Mỗi nhĩm chiến lược Nhĩm 1: Chất sẽ cĩ 1 số đối thủ ◼ Chủng loại hẹp lượng • Một Cty mới, nhập vào ◼ Chi phí thấp cao nhĩm 4 là dễ nhất ◼ Dịch vụ cao ◼ Giá cao Nhĩm 3: ◼ Chủng loại vừa ◼ Chi phí tb ◼ Dịch vụ tb Nhĩm 2: ◼ Giá tb ◼ Chủng loại rộng ◼ Chi phí tb Nhĩm 4: ◼ Dịch vụ thấp ◼ Chủng loại rộng ◼ Giá thấp Chất ◼ Chi phí tb lượng ◼ Dịch vụ ít ◼ Giá thấp thấp Nhất thể hĩa dọc cao Tập hợp lại
20. Nhận xét về chiến lược của đối thủ ◼ Các nhĩm cĩ xu hướng tranh giành khách hàng của nhau ◼ Khách hàng khĩ nhận ra sự khác biệt trong nhĩm ◼ Cĩ nhiều tiêu chí để phân nhĩm: chất lượng, nhất thể hĩa dọc, cơng nghệ, địa bàn, quảng cáo, phân phối, ◼ Cần phải nắm bắt chiến lược của đối thủ để ứng phĩ
21. 2. Xác định mục tiêu của đối thủ Các mục tiêu của đối thủ ◼ Thị phần ◼ Doanh số • Đối thủ đang ◼ Khả năng sinh lời, tìm kiếm gì ◼ Dẫn đầu về cơng nghệ, trên thị ◼ Dẫn đầu về dịch vụ, trường ? ◼ Dẫn đầu về giá ◼ Dẫn đầu chi phí
22. Tại sao cần xác định mục tiêu của đối thủ? Chu Du quyết hạ Ngăn chặn Khổng Minh Chu Du Tương kế tựu kế lợi dụng Tưởng Cán Đối thủ cĩ mục tiêu dẫn đầu chi phí sẽ Né tránh phải ứng quyết liệt khi ta hạ Z
23. Mục tiêu của doanh nghiệp Nhật và Mỹ Các cơng ty Nhật ◼ Tăng tối đa thị phần để đảm bảo việc làm cho hơn 100 triệu người. Các cơng ty Mỹ: ◼ Chi phí vốn thấp nên họ Tăng tối đa lợi cĩ thể chịu được thời nhuận trước mắt, vì gian hồn vốn lâu hơn. cổ đơng đều xét ◼ Hài lịng với lợi nhuận đốn kết quả kinh thấp nên sẽ cĩ lợi thế doanh hiện tại của trước các đối thủ. họ,.
24. 3. Đánh giá mặt mạnh-yếu của đối thủ ◼ Thị phần, ◼ Giá ◼ Lợi nhuận ◼ Năng lực sản xuất ◼ Hiệu suất sử dụng năng lực. ◼ CEO Đối thủ của Cty anh/chị ? ◼ Khả năng phân phối ◼ Sự nhớ đến đầu tiên của KH ◼ Sự trung thành của KH
25. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mức Cty A Cty B Cty Z độ quan Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm trọng loại quan loại quan loại quan với với trọng với trọng với trọng ngàn DN DN DN h ◼ Thị phần ◼ Giá ◼ Năng lực sx ◼ CEO ◼ Khả năng phân phối ◼ Thương hiệu Tổng 1 aa bb zz
26. Làm sao để tìm hiểu mặt mạnh, yếu của đối thủ ◼ Thơng tin được cơng bố về đối thủ ◼ Kinh nghiệm ◼ Tin đồn ◼ Nghiên cứu khách hàng ◼ Tìm hiểu nhà cung cấp ◼ Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ ◼ Nghiên cứu phế thải của đối thủ
27. Một ví dụ về điểm mạnh-điểm yếu Mức độ biết Chất Phân Hổ trợ kỹ Đội ngũ đến của KH lượng phối thuật bán hàng Cty A Tuyệt Tuyệt Kém Kém Tốt Cty B Tốt Tốt Tuyệt Tốt Tuyệt Cty C Thường Kém Tốt Thường Thường Thị phần Phần tâm trí Phần trái tim 05’ 06’ 07’ 05’ 06’ 07’ 05’ 06’ 07’ A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39% B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53% C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 11%
28. A: thị phần cao nhất, nhưng đang giảm vì phần tâm trí và phần trái tim của KH đang giảm. Mức độ biết đến và ưa thích của KH giảm, mặc dù SP tốt, nhưng khơng đảm bảo phân phối và hỗ trợ kỹ thuật tồi. B: đang giành thêm được thị phần một cách vững chắc nhờ chiến lược tăng phần tâm trí và phần trái tim của họ. C: kẹt ở mức thị phần thấp. Phần tâm trí và phần trái tim cũng thấp, vì SP và những tính năng Marketing của họ đều kém
29. Những cơng ty giành được phần tâm trí và phần trái tim một cách vững chắc thì sẽ giành được thị phần và khả năng sinh lời lớn hơn.
30. Điểm yếu chết người của đối thủ Khi đối thủ mắc sai lầm khi cho rằng: ➢ Mình cĩ đầy đủ chủng loại được KH ưa thích", ➢ Lực lượng bán hàng là cơng cụ Marketing quan trọng duy nhất", ➢ KH coi trọng dịch vụ hơn giá cả". Ta cĩ thể giành được ưu thế nếu biết khai thác
31. 4. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ Đối thủ điềm tĩnh: ◼ Khơng phản ứng nhanh hay mạnh với biện pháp của đối thủ ◼ Tại sao? ➢ Họ cảm thấy khách hàng của mình trung thành ? ➢ họ chậm phát hiện ra biện pháp đĩ ? ➢ họ thiếu kinh phí để phản ứng ? ➢ Họ đang thủ thế và làm như khơng biết cố gắng tìm hiểu tại sao đối thủ lại điềm tĩnh: cái chết của Khổng Minh và Trạng Quỳnh
32. Nhưng phải rè chừng đối thủ “tỏ ra khơng biết” DN lớn của Nhật để các DN nhỏ khai phá trước
33. Đối thủ kén chọn: ◼ chỉ phản ứng với những kiểu tấn cơng nhất định mà khơng cĩ phản ứng gì với những kiểu tấn cơng khác. Khi biết phản ứng của đối thủ thì cơng ty cĩ thể hoạch định chiến lược khả thi nhất.
34. Đối thủ hung dữ: ◼ phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích ➢ Heneken triệt tuyệt Laser. ◼ luơn cảnh báo rằng: ➢ Này, đừng đụng vào tơi, tơi sẽ liều chết ➢ Tơi khơng phải là con cừu mà là một con cọp.
35. Đối thủ cạnh tranh khơn ngoan: ◼ khơng để lộ một phản ứng nào cĩ thể đốn được. ◼ khơng đốn được họ cĩ thể trả đũa hay khơng,
36. Các trạng thái cạnh tranh 1. Nếu các đối thủ cạnh tranh tương đồng nhau và cùng kiếm sống theo một cách: ◼ trạng thái cân bằng khơng bền, ◼ xung đột thường xuyên khi một cơng ty hạ giá Cĩ bao nhiêu trường đào tạo QTKD ?
37. 2. Nếu là ngành cĩ thể tạo sự khác biệt về chi phí ◼ Ai đột phá về chi phí đều cĩ thể giành được thị phần, những cơng ty khác chỉ cĩ thể bảo vệ thị phần với một chi phí rất lớn. ◼ Chiến tranh giá cả thường xuyên nổ ra.
38. Nếu ngành cĩ nhiều yếu tố cực kỳ quan trọng ◼ Đĩ là ngành cĩ nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, ◼ mỗi đối thủ đều cĩ thể cĩ một ưu thế. ◼ Càng nhiều yếu tố cĩ thể tạo ưu thế thì càng nhiều đối thủ. ➔
39. Càng ít biến số quan trọng, thì càng ít số đối thủ ◼ Nếu chỉ cĩ một yếu tố duy nhất: thì sẽ dẫn đến tình trạng cĩ khơng quá ba đối thủ trực tiếp. ◼ Càng nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ, nhưng mỗi đối thủ cĩ quy mơ nhỏ hơn. Ngành cung cấp nước đá
40. THẢO LUẬN Các đối thủ sẽ hành động ra sao •Khi Sacombank giảm lãi suất? •VN AIRLINE giảm giá •V.v •Đối thủ gồm những ai ? •Đặc điểm của họ ? •Vị thế của đối thủ •Phản ứng của đối thủ •Những kịch bản cĩ thể xảy ra
41. 5. Thiết kế hệ thống thơng tin tình báo cạnh tranh Chuẩn bị Đánh giá: hệ thống Thu thập kiểm tra, và cử Phân số liệu từ phân tích, người phát và nhiều giải thích quản trị hệ trả lời nguồn và tổng thống và hợp dịch vụ
42. phương thức của tình báo marketing Cơ quan Tình báo marketing hoạt động hoạt động gián điệp hợp pháp (bất hợp pháp)
43. Làm sao để thu thập thơng tin về đối thủ 5 phương pháp chủ yếu thu thập thơng tin về đối thủ NV của đối thủ đến xin việc Đối tác của đối thủ Tài liệu sách báo THƠNG TIN VỀ ĐỐI THỦ Nghiên cứu SP của đối thủ rác của đối thủ
44. Phương tiện gián điệp marketing ◼ Cơng ty sản xuất thiết bị tình báo Maiami •Dung dịch đọc trộm thư •Máy ảnh hình hộp quẹt •Kính quang học nghe trộm •Máy lade nghe trộm (250m)
45. Những hoạt động gián điệp nổi tiếng Bia Đức Anh mất 26 năm bị mất bí mật tìm kỹ thuật về men luyện thép. Pháp mất một ít tiền đã cĩ Mỹ bị mất bí mật về tên lửa vũ trụ và vũ khí hạt nhân
46. 6. Tấn cơng và né tránh ai ? Tấn cơng đối thủ yếu ◼ Hầu hết các cơng ty đều tấn cơng những đối thủ yếu. ◼ Nhưng nâng cao năng lực rất khiêm tốn.
47. Đối thủ mạnh Tấn cơng: ◼ Lý do: ➢ Khơng thể bắt kịp nếu khơng cạnh tranh. ➢ Những đối thủ mạnh cũng cĩ những mặt yếu. Né tránh nếu đối thủ quá mạnh: TRÁNH VOI CHẲNG HỔ MẶT MÈO
48. Các đối thủ gần và xa ◼ Khơng nên "phá rối" đối thủ ở gần, nếu khơng muốn đối đầu với những đối thủ lớn hơn. Nếu A tiêu diệt D thì E,F nhập với C tạo thành đối thủ lớn, hoặc tạo điều kiện cho 1 đĩi thủ lớn khác nhảy vào A D F E B C
49. Đối thủ cạnh tranh tốt: ◼ Chơi theo đúng luật của ngành; ◼ Chấp nhận lợi nhuận bq ◼ Giới hạn ở một thị phần ◼ Thúc đẩy người khác giảm Z, ◼ Tăng thêm điểm khác biệt; Bắc chống Tào Tháo Đơng hịa Tơn Quyền
50. Đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi: ◼ Chấp nhận rủi ro lớn; ◼ Đầu tư khi năng lực SX đã dư thừa; ◼ Muốn phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành. abramovich
51. Đối thủ của IBM IBM coi Cray Research là một đối thủ cạnh tranh tốt, bởi cơng ty này chơi đúng luật, cam phận với khúc thị trường của mình IBM coi Fujitsu là đối thủ cạnh tranh xấu, vì Fujitsu tấn cơng những thị trường cốt lõi của IBM nhờ được trợ giá Nếu bạn khơn ngoan, bạn sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn cơng những đối thủ cạnh tranh xấu.
52. Tại sao ủng hộ đối thủ tốt là khơn ngoan? ◼ Họ tăng tổng nhu cầu; ◼ Họ tạo thêm điểm khác biệt ◼ Họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường ➢ Quảng cáo thơng báo ◼ Họ cải thiện khả năng thương lượng với cơng đồn và chính quyền; ◼ Họ cĩ thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn.
53. Hãy dành sự quan tâm cân đối cho cả 2 ĐỐI THỦ VÀ KHÁCH HÀNG Các chặng đường phát triển của một cty Giai đoạn 1: Giai đoạn 2: Giai đoạn 3: Giai đoạn 4: Quan tâm Bắt đầu quan tâm quan tâm sản phẩm quan tâm KH đối thủ cả 2
54. II. VỊ THẾ CẠNH TRANH Cách phân chia thứ nhất Vị thế dẫn đầu ◼ Dẫn đầu thị phần (dsố) ◼ Dẫn đầu về giá Cách phân chia khác ◼ Dẫn đầu về chất lượng ◼ Khống chế ◼ Dẫn đầu về đổi mới ◼ Mạnh ◼ Dẫn đầu về dịch vụ ◼ Yếu ◼ Dẫn đầu về cơng nghệ ◼ Thuận lợi Vị thế theo sau ◼ Cĩ thể trụ lại ◼ Khơng thể tồn tại Vị thế thách thức Vị thế lấp chỗ trống
55. 1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường (market-leader strategy) (a)-MỞ RỘNG TỒN BỘ THỊ TRƯỜNG Người tiêu dùng mới Thị trường Thị phần hiện tại SP cơng dụng mới Coca-Cola, Tăng lượng McDonald's, tiêu thụ Wal-Mart, IBM,
56. b. Bảo vệ thị phần Nghệ thuật của cả cuộc chiến là trước hết, phịng ngự chu đáo, sau đĩ tiến cơng nhanh chĩng và ngoan cường Napoleon
57. Các chiến lược bảo vệ thị phần ◼ phịng vệ vị trí: là bảo vệ 1 vị trí đã đạt được ◼ Đổi mới liên tục ◼ Tăng giá trị phục vụ Vị trí : ◼ Tăng sức cạnh tranh Chất lượng ◼ Chủ động tấn cơng tốt nhất ◼ Che chắn điểm yếu
58. ◼ Phịng về bên sườn: che chắn các điểm yếu và khe hở
59. ◼ Phịng vệ chặn trước: chủ động tấn cơng trước, để tiêu hao sinh lực địch GM Mua bản quyền Ford động cơ mới
60. ◼ Phịng vệ ➔ phản cơng: ➢ Tạm thời lui lại ➢ Tìm sơ hở và tung địn quyết định ➢ Đánh thẳng vào SP sinh lời cao nhất của đối thủ
61. ◼ Phịng vệ cơ động: mở rộng thị trường lân cận và đa dạng hĩa SP để che chắn và tấn cơng đối thủ Thị trường mới Thị trường mới Thị trường chính
62. Mc Donall đột phá nước Pháp Nước Pháp là kinh đơ ẩm thực Nhưng cũng cĩ Mc.D nhiều người khơng cĩ thời gian
63. ◼ Phịng vệ co cụm: ➢ khi khơng cịn bảo vệ được thị trường của mình nữa do nguồn lực quá dàn trải, ➢ đối thủ đang lấn dần thị trường ➢ Đây là rút lui chiến lược, bỏ những phân đoạn yếu kém Thị trường cắt bỏ Thị trường cắt bỏ Thị trường chính
64. Co cụm ◼ Quân pháp rút về Điện biên phủ ◼ Ngụy quyền rút về Sài gịn ◼ ĐHCN cĩ nên bỏ tiểu học ? Cty anh/chị ?
65. C- Mở rộng thị phần ◼ Tăng thêm thị phần
66. 2. Chiến lược người thách thức (market challenger ) ◼ Tấn cơng người dẫn đầu ➢ Tấn cơng vào điểm yếu, hoặc tồn thị trường của người dẫn đầu Pepsi ➢ Tấn cơng đối thủ cùng tầm cỡ thách đố nếu nĩ yếu hoặc khĩ khăn về Coca-Cola, tài chính Compaq ➢ Thơn tính các DN nhỏ ➔ tấn thách đố cơng kẻ dẫn đầu IBM,
67. Chiến lược tấn cơng ◼ Tấn cơng trực diện ➢ Dùng điểm mạnh để tấn cơng điểm mạnh ➢ Phải cĩ ưu thế so với đối thủ ➢ Tấn cơng bằng ưu thế SP, giá, quảng cáo TOYOTA GM
68. ◼ Tấn cơng bên sườn ➢ Đối thủ thường tập trung vào những điểm mà họ cho rằng dễ bị tấn cơng ➔ hở sườn
69. ◼ Nghi binh: ➢ Giả bộ tấn cơng vào điểm mạnh, nhưng bất ngờ chuyển sang tấn cơng điểm yếu ➢ Giả bộ hịa hỗn rồi bất ngờ tấn cơng
70. Cuộc chiến GM-TOYOTA – 1980s ◼ Xe nhật tấn cơng GM dữ dội. GM ký với Toyota hợp đồng sx 250.000 xe do Toyota chế tạo và lắp ráp tại Cali, tiêu thụ ở Mỹ với mác GM ➔ T mất cảnh giác 2.Xe ít hao xăng GM: sử dụng Cơng nghệ Toyota 1.Hợp đồng điện tử chế tạo loại xe mới
71. ◼ Tấn cơng đường vịng ➢ Vịng qua đối thủ, nhằm vào thị trường dễ hơn để mở rộng nguồn lực ➔ ➢ Phát triển SP khơng liên quan ➔ ➢ Nhảy vào lĩnh vực cơng nghệ mới ➔
72. Tấn cơng đường vịng Tấn cơng bố vợ Nam mỹ Mỹ
73. GM: cơng suất lớn nhưng tốn xăng TOYOTA: nhẹ, tiết kiệm xăng thân thiện mơi trường
74. ◼ Chiến lược tấn cơng bao vây: ➢ Tổ chức tấn cơng trên nhiều tuyến ➢ Cần cĩ lực lượng mạnh Cuộc tấn cơng Bộ đội Điện Biên phủ
75. Tấn cơng đường vịng – trường hợp Colgate Những năm 70s, Colgate tấn cơng P&G – đối thủ cĩ nguồn lực gấp 3 lần, bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu về xà phịng và chất tẩy cứng, và đa dạng hĩa sang các thị trường khơng phải thế mạnh của P&G như : SP dệt, SP phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, dụng cụ thể thao, Để tăng qui mơ từ ½ ➔ ¾ của P&G Colgate P&G
76. ◼ Tấn cơng du kích ➢ Những cuộc tấn cơng nhỏ, định kỳ, làm suy yếu lực lượng và tinh thần địch, dần dần xây dựng chỗ đứng ổn định trên thị trường ➢ Thường do DN nhỏ hơn thực hiện, tập trung vào thị trường nhỏ, các nguồn cung ứng của đối thủ vào những lĩnh vực khơng cĩ lãi, buộc đối thủ phải căng ra để đối phĩ ➢ Giảm giá cĩ chọn lọc, khuyến mãi chớp nhống Triết lý: tấn cơng nhiều trận nhỏ sẽ tác dụng hơn vài trận lớn
77. Anh chị hãy cho biết Cuộc chiến của Cà Phê Trung nguyên
78. 3. Chiến lược của người đi theo thị trường (market-follower strategy) Khơng thách thức người đứng đầu ◼ Thường tồn tại trong các ngành cĩ SP đồng nhất: sắt thép, phân bĩn, hĩa chất, ngành ít cĩ cơ hội khác biệt hĩa nhưng nhạy về giá ◼ DN cố gắng mang cho kh những lợi điểm về DV, tài chính, chất lượng, ◼ Khơng thụ động làm theo, khơng phải là bản sao của người dẫn đầu, mà là xác định con đường riêng
79. Các chiến lược theo sau ◼ Sao chép: giống cả SP, cách phân phối và quảng cáo, khơng sáng tạo. Đây là kiểu ăn bám theo người dẫn đầu Trồng tiêu Trồng tiêu
80. Nhái kiểu: ◼ Tạo một số điểm khác biệt về bao bì, quảng cáo, nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường, SP, mức giá cơ bản và phân phối. Hàng nhái: Hàng hiệu: Dealim Dream Bảo Chung Bảo Quốc
81. Cải tiến: ➢ Theo sát người dẫn dầu ở một vài điểm, cải tiến SP mang tính đổi mới, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán trên thị trường khác ➢ Đây chính là người thách thức tương lai Đồ chơi trẻ em do TQ sản xuất
82. 4. Chiến lược của người lấp chổ trống trên thị trường ◼ Những chỗ trống mà đối thủ khơng quan tâm ➢ Họ bán máy lạnh, em bán quạt hút giĩ ➢ Họ bán sáng, em bán tối Người Mỹ chế biến thực phẩm cho du lịch, TQ và Đài Loan cung cấp bếp dã chiến
83. 4. Chiến lược của người lấp chổ trống trên thị trường ◼ Người lấp chỗ trống thường được lợi nhuận cao, người bán đại trà thì cĩ doanh số lớn: Hàng xĩm của người thủy thủ Người bán bia Em bán bình
84. ◼ Chỗ trống lý tưởng ➢ Cĩ qui mơ và mãi lực đủ để sinh lời ➢ Cĩ tiềm năng tăng trưởng cao ➢ Người dẫn đầu khơng để ý ➢ DN cĩ khả năng đáp ứng Nhật: hàng ngàn XN nhỏ phá sản/năm vì khơng tìm được khe hở thị trường. Tuổi thọ trung bình là 8,3 năm
85. Phương châm lấp chỗ trống: CMH ◼ CMH theo phân đoạn thị trường, SP ➔ ◼ CMH theo qui mơ KH : KH mua nhiều, mua ít ➔ ◼ CMH vùng ➔ ◼ CMH theo đặc tính SP ➔ ◼ CMH theo giá, ➔ ◼ Chất lượng ◼ CMH theo DV ➔ ◼ CMH theo kênh PP: phục vụ 1 kênh duy nhất (xe B- N)
86. CMH theo phân khúc thị trường ➢Họ bán thịt heo- em lịng lợn
87. CMH theo qui mơ KH Họ bán sỉ - Em bán lẻ Họ overnight – em
88. CMH theo vùng Phương Thanh hát ở tp – em ở Long an Họ ở nhà hàng – em ở Huyền Trân Cơng chúa
89. CMH theo đặc tính SP ◼ Honda : thiết kế phù hợp ◼ Volvo : an tồn ◼ Rollroyce: sang trọng ◼ Mekong : khấu hao nhanh
90. CMH theo giá ◼ Mercedes : giá cao ◼ Huyndai : giá thấp ◼ Honda : giá trung bình
91. CMH theo DV Em nhổ râu bằng răng
92. Thu thập tin tức qua tài liệu ◼ Giá bán các SP quan trọng trên thị trường Bắc Kinh, Thượng hải, Quảng châu như thế nào thì Nhật lập tức biết ngay nhờ họ đặt mua lượng lớn báo Trung quốc ◼ 95% thơng tin được bảo mật của các DN được đăng tải cơng khai ◼ Tại New York cĩ cơng ty cắt báo – người ngàn mắt: tin trên 6000 tờ báo được cĩp nhặt, phân tích