Bài giảng Quản trị nhân lực - Phần 1 - Nguyễn Thị Minh An

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nhân lực - Phần 1 - Nguyễn Thị Minh An

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Bài giảng môn: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Biên soạn: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An PTIT HÀ NỘI, 2013
2. LỜI MỞ ĐẦU Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức thành công là do biết kết hợp một cách hiệu quả nhất các nguồn lực để thực hiện chiến lược của mình. Thế nhưng trung tâm của bất kỳ một chiến lược nào và bất kỳ một quá trình sử dụng các nguồn lực nào cũng là những người lao động đã thiết kế và điều hành chiến lược của tổ chức. Có thể nói ngắn gọn, việc thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong điều kiện ngày nay, để phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải biết tuyển chọn được những người phù hợp với yêu cầu của tổ chức, biết sắp xếp và bố trí đúng người đúng việc, đồng thời có kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức kinh doanh, làm chủ công nghệ hiện đại, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trong hiện tại và trong tương lai. Mặt khác, việc tìm ra các cách thức tốt nhất để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách trả lương, đãi ngộ một cách hiệu quả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để nhân viên gắn bó, trung thành với tổ chức. Mục đích của bài giảng này là trình bày những vấn đề cơ bản và quan trọng nhất trong hoạt động của các nhà quản trị liên quan đến nguồn nhân lực như: Phân tích và thiết kế công việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí nhân lực và thôi việc; Tạo động lực lao động; Đánh giá thực hiện công việc; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Thù lao lao động; Quan hệ lao động; Quản lý chương trình an toàn và sức khỏe cho người lao động nhằm không ngừng nâng cao những đóng góp của nguồn nhân lực cho tổ chức. Hy vọng đây sẽ là tài liệu thực sự cần thiết cho sinh viên đại học ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên đại học ngành quản trị kinh doanh nói chung, các nhà quản trị doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm đến vấn đề này. Mặc dù có rất nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn, nhưng chắc chắn tập bài giảng này khó tránh khỏi thiếu sót và hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng bài giảng. Tác giả xin chân thành cảm ơn các bạn đồngPTIT nghiệp đã góp ý, giúp đỡ trong quá trình biên soạn bài giảng này. Tác giả 1
3. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm a. Một số quan điểm về quản trị nguồn nhân lực Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Bất kỳ tổ chức nào cũng được cấu tạo bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Tiềm năng về trí lực của con người là vô tận và là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con người trong tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Mỗi con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của tổ chức. Theo quan điểm truyền thống,PTIT quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người. Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức. 2
4. Để hiểu rõ mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó, chúng ta cần xem xét những yêu cầu của tổ chức đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên và ngược lại những yêu cầu của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức mà họ đang làm việc. Thỏa mãn yêu cầu của nhau chính là yếu tố then chốt để tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa hai bên. Những đòi hỏi của tổ chức đối với cán bộ công nhân viên Ở mức tối thiểu, mọi tổ chức đều yêu cầu đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình hoàn thành nhiệm vụ, đạt những tiêu chuẩn, định mức đặt ra; chấp hành đúng các quy định, chính sách của tổ chức. Tuy nhiên trong thực tế hoạt động, các tổ chức ngày càng yêu cầu đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều hơn mức tối thiểu. Tổ chức yêu cầu nhân viên không chỉ hoàn thành định mức mà phải biết sáng tạo, cải tiến, tìm ra các giải pháp, phương pháp mới, không chỉ chấp hành quy chế, mà phải có nhiệt huyết, gắn bó với tổ chức, có trách nhiệm với kết quả chung của tổ chức, không ngừng học hỏi nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng. Hay nói cách khác, tổ chức yêu cầu nhân viên không chỉ biết “làm đúng, chấp hành đúng” mà còn phải làm việc một cách sáng tạo, biết tìm ra và “làm những cái đúng” mà không cần ai phải thúc giục, kiểm tra. Những đòi hỏi của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức Ở mức tối thiểu cán bộ công nhân viên yêu cầu tổ chức trả lương đầy đủ, đúng hạn, hợp lý; các điều kiện làm việc an toàn và quan hệ đối xử giữa cấp trên - cấp dưới đúng với quan hệ giữa người và người. Tuy nhiên cũng giống như yêu cầu của tổ chức, đội ngũ cán bộ công nhân viên có những yêu cầu khác ngoài mức tối thiểu. Họ yêu cầu được tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược, chính sách của tổ chức, vào quá trình ra các quyết định quản lý. Họ muốn được phát triển năng lực cá nhân bằng cách nâng cao và tiếp thu những kiến thức, kỹ năng mới. Họ muốn được đề bạt muốn vận động đi lên trong hệ thống các vị trí, chức vụ công tác trong tổ chức Nói tóm lại đội ngũ cán bộ công nhân viên không chỉ là người phục tùng, chấp hành, mà họ còn là người chủ, chủ động tham gia đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động của tổ chức. - Tiếp cận chiến lược: Quản trị nguồn nhân lực phải góp phần để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược - Tiếp cận nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người. Phải chú ý đến tầm quan trọng và chân giáPTIT trị của con người. Thông qua việc quan tâm đến nhu cầu của nhân viên thì tổ chức mới phát triển và thành công. - Tiếp cận quản lý: Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị - Tiếp cận hệ thống: Quản trị nguồn nhân lực là 1 phần của hệ thống, đó là tổ chức. Do vậy, kết quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được đánh giá theo mức đóng góp vào hiệu quả của tổ chức. - Tiếp cận chủ động: Quản trị nguồn nhân lực có thể nâng cao mức đóng góp của mình cho nhân viên và tổ chức bằng cách lường trước được các thách thức trước khi chúng thể hiện. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. b. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực 3
5. - Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là: Quản trị nhân sự truyền thống quản lý con người về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ hưu trí nhằm mục đích quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản trị nhân sự truyền thống. - Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản lý họ một cách tuyệt đối; Quản trị nguồn nhân lực hiện đại coi trọng việc đào tạo và giáo dục thường xuyên, đầu tư cho hoạt động này ngày một tăng cao. - Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống là: Trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại như một bộ phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản trị nhân sự. Còn quản trị nguồn nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Tất cả các cấp quản lý đều tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Sự khác nhau quan trọng thứ tư giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với quản trị nhân sự truyền thống là: Quản trị nguồn nhân lực tiến hành việc quản lý cán bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ, công nhân viên là “Người xã hội”, khác với quản trị nhân sự coi cán bộ, công nhân viên là “Người kinh tế”. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức, và mục tiêu cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau: - Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình - Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả - Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh PTITnghiệp. - Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động 1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Môi trường kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau: - Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Trong chức năng này cần phải tiến hành các hoạt động sau: phân tích, thiết kế công việc; kế hoạch hóa nhân lực; tuyển dụng và bố trí nhân lực Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ 4
6. thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Phân tích công việc nhằm xác định các nghĩa vụ, các trách nhiệm và yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức, xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; Bản tiêu chuẩn công việc. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Dự báo cầu nhân lực, dự báo cung nhân lực, và lựa chọn các giải pháp nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực đúng lúc và đúng chỗ. . Tuyển mộ: Nhiệm vụ của tuyển mộ là thực hiện các hoạt động nhằm thu hút được các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Tuyển chọn: Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để lựa chọn được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bố trí nhân lực bao gồm bố trí lao động mới tuyển, định hướng cho họ; thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển gồm các hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao; cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thànhPTIT công việc của nhân viên đối với tổ chức; trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động có chất lượng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng tạo duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá thực hiện công việc là đánh giá kết quả đạt được so với tiêu chuẩn đặt ra. Điều quan trọng là sau khi đánh giá cần trao đổi lại với người lao động. Hoạt động này có tác dụng đối vứi cả tổ chức và cá nhân người lao động. Để tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc cần: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, lựa chọn người đánh giá, lựa chọn chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá, phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi. Thù lao lao động (lương, thưởng, phúc lợi ) là quá trình xác định các dạng thù lao (tài chính, phi tài chính, các mức thù lao như tiền công, tiền lương 5
7. Đối với người quản lý: thù lao cho người lao động là chi phí của tổ chức. Đối với người lao động có vai trò tạo động lực lao động. Nội dung: Dựa vào chính sách thù lao của tổ chức cần xác định cơ cấu thù lao, mức thù lao, hình thức trả công lao động có hiệu quả. Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động: Bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp tổ chức tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và tổ chức. 1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nhân lực ngày càng tăng vì: Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bánPTIT trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. 6
8. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.1.5. Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của con người. Để thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực, các nhà quản trị phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản trị cho phù hợp với từng người lao động trong các hoàn cảnh cụ thể. Quản trị nguồn nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ được nhiều nhà quản lý nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu và đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay người ta đã viết thành sách giáo khoa để giảng dạy, hoặc chuyên đề đăng trên báo, chủ đề tuyên truyền, phổ biến và áp dụng phổ biến trong thực tế sản xuất kinh doanh, cũng như nhiều lĩnh vực khác. Các nội dung quản trị nguồn nhân lực liên quan với nhiều khoa học chung, cũng như khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên khoa học xã hội, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học tổ chức ) PTIT Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người. Trong quá khứ, hiện tại và tương lai, con người luôn thay đổi, phát triển; con người có được kiến thức từ giáo dục, kinh nghiệm từ thực tế Do vậy quản trị nguồn nhân lực không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật. 1.1.6. Các thách thức của quản trị nguồn nhân lực Công trình nghiên cứu Lực lượng lao động 2020 của Viện nghiên cứu Huson đã chỉ ra một số vấn đề về lực lượng lao động. Từ công trình này cũng như một số nguồn khác cho thấy các thách thức củ yếu của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: - Cạnh tranh toàn cầu: Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức. Môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt đòi hỏi các công ty phải tăng năng suất lao động và cắt giảm chi phí (trong đó có chi phí nhân lực) để trở nên cạnh tranh hơn. - Sự phát triển kinh tế và công nghệ 7
9. Sự phát triển kinh tế chậm lại và tiếp theo là khủng khoảng kinh tế trên toàn thế giới trong thời gian qua có tác động mạnh mẽ đến người lao động. Trước đây, người lao động gia nhập tổ chức, tích luỹ các kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay, người lao động phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập về kiến thức, kỹ năng mới. Sự phát triển như vũ bão của tiến bộ khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin và kết nối Internet đã làm thay đổi mọi hoạt động của tổ chức. - Lo ngại về số lượng và chất lượng lao động Do sự phát triển công nghệ, ở nhiều quốc gia đã và đang xảy ra tình trạng khó khăn về nguồn cung lao động đáp ứng các kỹ năng cần thiết cho các công việc mới. Hậu quả là hoạt động quản trị nhân lực phải đối mạnh với những áp lực về tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Nhiều nhóm ngành nghề và lĩnh vực hoạt động buộc phải đào tạo nhân viên nhiều hơn trong những năm tới. Khoảng cách giữa kiến thức và kỹ năng ngày càng tăng. - Vấn đề đa dạng hoá và nhân khẩu học Lực lượng lao động đã có những thay đổi đột ngột. Tổ chức phải thích ứng với những lao động trong nước cũng như từ nước ngoài với những chủng tộc khác nhau. Lực lượng lao động nữ ngày càng tăng. Độ tuổi trung bình của lao động cũng có xu hướng tăng. Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động cũng thay đổi. Tỉ lệ người lao động có trình độ đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng. Người lao động mong muốn cuộc cách mạng công nghệ thông tin sẽ cải thiện chất lượng cuộc sống. Xu hướng mong có thời gian chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những tiến bộ về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều này tác động nhiều đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Tái cấu trúc tổ chức Hai thập niên trở lại đây, nhiều tổ chức buộc phải tái cấu trúc để trở nên cạnh tranh hơn. Hoạt động thâu tóm, sát nhập xả ra rõ nét trong một số lĩnh vực như ngân hàng, năng lượng, viễn thông Những năm 1990 các nhPTITà quản trị thường tạo lợi thế cạnh tranh bằng các giải pháp tìm kiếm thị trường mới và nâng cao khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế quy mô. Ngày nay đã co những thay đổi rõ nét trong cách thức tạo lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng hoạt động tái cấu trúc, trong đó đặt ra những thách thức rõ rệt đối với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp ủa tổ chức và tới các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến vấn đề, vai trò của họ sẽ thay đổi như thế nào trong tổ chức mới. 1.2. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Triết lý quản trị nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nguồn nhân lực và chính các biện pháp, chính sách quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. 8
10. Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. 1.2.1. Các quan niệm về con người Trong lịch sử phát triển nhân loại, ngoài quan niệm con người là một động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau: Thứ nhất, quan niệm: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Người đại diện cho quan niệm này là F. W. Taylor vào cuối thế kỷ XIX. Quan niệm này cho rằng về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Hai là, quan niệm: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Thứ ba, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Quan niệm này cho rằng: Người lao động có tiềm năng lớn, mà hiện nay mới chỉ được sử dụng một phần. Đây là cách nhìn nhận tiên tiến nhất, xem sức lao động của con người là một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực của sản xuất và phải biết động viên nó thể hiện ra. Đây là quan niệm hiện đại nhằm khai thác tiềm năng của con người. Tương ứng với 3 quan niệm về con người, có 3 mô hình quản lý con người: - Mô hình cổ điển - Mô hình các quan hệ con người - Mô hình các tiềm năng con người Và cũng có 3 thuyết: Thuyết X; Thuyết Y; Thuyết Z. Sau đây là so sánh ba học thuyết về con người. Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Các nhìn nhận, đánh giá về con người - Con người về bản chất là - Con người muốn cảm thấy - Người lao động sung sướng không muốn làm việc. PTITmình có ích và quan trọng, là chìa khoá dẫn tới năng - Cái mà họ làm không quan muốn chia sẻ trách nhiệm và suất lao động cao. trọng bằng cái mà họ kiếm muốn tự khẳng định mình. - Sự tin tưởng, sự tế nhị được. - Con người muốn tham gia trong cư xử và sự kết hợp - Rất ít người muốn làm một vào công việc chung. chặt chẽ trong tập thể, là các công việc đòi hỏi tính sáng - Con người có những khả yếu tố dẫn đến sự thành công tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự năng tiềm ẩn cần được khai của người quản trị. kiểm tra thác Phương pháp quản lý - Người quản lý cần kiểm tra, - Phải để cho cấp dưới thực - Người quản lý quan tâm và giám sát chặt chẽ người lao động hiện một số quyền tự chủ lo lắng cho nhân viên của - Phân chia công việc thành nhất định và tự kiểm soát mình như cha mẹ lo lắng cho những phần nhỏ dễ làm, dễ thực cá nhân trong quá trình làm con cái. 9
11. hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các việc. - Tạo điều kiện để cho họ thao tác, - Có quan hệ hiểu biết và học hành, phân chia quyền - Áp dụng hệ thống trật tự rõ thông cảm lẫn nhau giữa lợi thích đáng, công bằng, ràng và một chế độ khen thưởng cấp trên và cấp dưới thăng tiến cho cấp dưới khi hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. có điều kiện. Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động luôn - Tự cảm thấy mình có ích - Tin tưởng, trung thành và cảm thấy sợ hãi và lo lắng. và quan trọng, có vai trò dồn hết tâm lực vào công - Chấp nhận cả những việc nặng nhất định trong tập thể do việc. nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn đó họ càng có trách nhiệm. - Đôi khi ỷ lại, thụ động và là họ được trả công xứng đáng - Tự nguyện tự giác làm trông chờ - Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại việc, tận dụng, khai thác thể lực và thiếu tính sáng tạo. tiềm năng của mình Xuất phát từ các mô hình quản lý con người trên, có 3 trường phái quản trị nguồn nhân lực. - Trường phái cổ điển (Tổ chức lao động khoa học) - Trường phái tâm lý xã hội (Trường phái các quan hệ con người) - Trường phái quản trị nguồn nhân lực hiện đại (Trường phái nguồn nhân lực) 1.2.2. Các trường phái quản trị nguồn nhân lực 1. Trường phái cổ điển Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1856 – 1915), một kỹ sư người Mỹ. Ngoài ra còn có H. Fayol, Gantt, Gibreth và một số học giả khác. Sau đây là một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển: 1- Thống nhất chỉ huy và điều khiển: Một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một người thủ trưởng (chef). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín). 2- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: Thực hiện phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ côngPTIT việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa. 3- Thực hiện phân chia những người lao động trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: Một bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất gồm các kỹ sư, một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân. 4- Về mặt tổ chức: Cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức đối với mỗi doanh nghiệp. 5- Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho các cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn thời gian và phương tiện. 6- Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã (impersonalitics) trong tổ chức doanh nghiệp, không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái “tôi” vào công việc chung của doanh nghiệp. 10
12. 7- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý) 8- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất 9- Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung 10- Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi 11- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc 12- Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm. 13- Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: Điều khiển doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia đã được đào tạo (các kỹ sư, các nhà kinh tế). Trường phái cổ điển có những ưu điểm sau: 1- Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc 2- Trên cơ sở đó phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các phương pháp lao động khoa học 3- Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc 4- Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng) 5- Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất Bên cạnh đó trường phái cổ điển có những nhược điểm lớn sau: 1- Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho rằng bản chất con người là lười biếng, không muốn làm việc). 2- Vì không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng phút. 3- Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc. 4- Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động với nhà quản lý, với giới chủ. 2. Trường phái tâm lý - xã hội (các mối quan hệ con người) Thuộc trường phái này PTIT gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow Sau đây là một số nguyên tắc quản lý con người theo trường phái tâm lý – xã hội: 1- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã lớn, nếu quá tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn thất về mặt thời gian. 2- Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào công việc chung. 3- Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển. 4- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực. 5- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra. 6- Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này 7- Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét lẫn nhau). 11
13. 8- Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với từng người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì). 9- Tạo ra sự gắn bó, sự hưởng ứng, sự đồng cảm giữa người và người. 10- Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung. 11- Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp. 12- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên phải là một nhà thực hành về tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin, liên lạc với mọi người. 3. Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại bao gồm: 1- Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của chính phủ, thị trường vốn ) 2- Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) cần phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. 3- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định. 4- Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động. 5- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao 6- Giải quyết các vấn đề về kinh tế và kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người). 7- Bàn bạc, thuyết phục,PTIT thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực. 8- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của con người. Qua nghiên cứu các trường phái quản trị nguồn nhân lực cho thấy: 1- Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý – xã hội lên một mức cao hơn. 2- Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất. 3- Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người. 4- Thế nhưng muốn thỏa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều điều kiện. 12
14. Khi vận dụng các mô hình, các học thuyết về con người và các trường phái quản trị nguồn nhân lực cần lưu ý một số điểm sau: - Triết lý quản trị nguồn nhân lực thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình, các thuyết, các trường phái quản trị nguồn nhân lực nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của từng mô hình, trường phái. Điều này đòi hỏi những kiến thức quản lý con người cũng như tài năng của từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có một công thức nào chung áp dụng cho mọi lúc, mọi nơi. Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước công nghiệp phát triển cho thấy cần phải kết hợp các mô hình, các học thuyết và trường phái trên một cách có chọn lọc. - Triết lý quản trị nguồn nhân lực sẽ có tác động trực tiếp đến cách thức, các chính sách và các quyết định quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến các điểm sau: Tôn trọng và quý mến người lao động Tạo ra những điều kiện để người lao động làm việc đạt năng suất lao động cao, đảm bảo yêu cầu của doanh nghiệp Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của con người Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo làm cho con người ngày càng hạnh phúc trong lao động và cuộc sống. 1.3. CẤP ĐỘ VÀ PHƯƠNG TIỆN TÁC ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.3.1. Ba cấp độ của quản trị nguồn nhân lực a. Cấp chính sách Cấp chính sách xác định hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải ưu tiên phục vụ cái gì? Hoạt động quản trị nguồn nhânPTIT lực phải đạt được mục tiêu phát triển nào của tổ chức? Những phương tiện nào có thể huy động để đạt được các mục tiêu đó? Làm thế nào phối hợp được sự tham gia của nhiều chủ thể khác nhau vào hoạt động này? b. Cấp kỹ thuật Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ dự kiến các phương tiện cần sử dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra, xác định các mục tiêu kỹ thuật riêng cho từng phương tiện (mục tiêu đào tạo, mục tiêu tuyển dụng) trước khi thực hiện thiết kế kỹ thuật cho các phương tiện dự kiến (chẳng hạn thiết kế đào tạo nếu đó là mục tiêu đào tạo). Các kế hoạch: đào tạo, tuyển dụng, điều động lao động là sản phẩm cụ thể của cấp kỹ thuật. c. Cấp tác nghiệp Cấp tác nghiệp giữ vai trò hiện thực hoá các phương tiện do cấp kỹ thuật thiết kế. Xác định các mục tiêu tác nghiệp (mục tiêu đánh giá ứng cử viên cho hoạt động tuyển dụng ) trước khi dự kiến những công việc cụ thể cần thực hiện. 1.3.2. Các phương tiện tác động 13
15. Các phương tiện tác động của quản trị nhân lực được hiểu là các biện pháp, cách thức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng và chất giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổ chức đó. Các phương tiện tác động bao gồm: a. Đào tạo Đào tạo là phương tiện để tiếp nhận những năng lực mới, hoặc để tăng cường những năng lực sẵn có. Vì vậy, phương tiện này được sử dụng để giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, đồng thời nó cũng có thể có tác động đối với động cơ làm việc của nhân viên. b. Tuyển dụng Tuyển dụng là phương tiện để thu hẹp những chênh lệch về lượng và cả về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Lẽ tất nhiên, đó là phương tiện tốn kém hơn so với đào tạo, bởi vậy ít được dùng hơn. Một hoạt động đào tạo không thành công có thể dễ dàng bù đắp được bằng một hoạt động đào tạo khác có chất lượng hơn. Một đợt tuyển dụng hỏng sẽ kéo theo những hậu quả hết sức nặng nề, tổ chức sẽ phải trả giá cho điều đó trong thời gian hàng chục năm. c. Điều động Điều động là một trong những phương tiện cơ bản nhất để giảm thiểu những chênh lệch cơ bản về lượng và chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và điều động mang yếu tố bên ngoài của tổ chức. Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại: - Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đổi địa bàn làm việc nhưng vẫn giữ công việc cũ; - Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghề nghiệp) tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp. Điều động chức năng cũng có thể chia làm hai loại: điều động thăng tiến hay điều động dọc và điều động ngang. d. Sắp xếp thời gian lao động Sắp xếp thời gian lao động là một phương tiện để giảm thiểu sự chênh lệch về lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.PTIT Sắp xếp thời gian lao động hợp lý cho phép giải quyết êm thấm tình trạng thừa biên chế. e. Trao đổi, tiếp xúc nội bộ Trao đổi, tiếp xúc là phương tiện nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó chủ yếu tác động vào động cơ làm việc. Trong thực tế, biện pháp trao đổi tiếp xúc nội bộ không phải lúc nào cũng được đưa vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực vì tác động của nó có vẻ không rõ ràng. f. Trả công lao động Giống như tiếp xúc nội bộ, trả lương là một phương tiện có khả năng giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó trực tiếp tác động vào động cơ làm việc. g. Tổ chức lao động và xác định việc làm Tổ chức lao động và xác định việc làm là một phương tiện làm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Đây là một hoạt động phổ biến và thường được thực 14
16. hiện một cách thường xuyên. Tổ chức lao động còn có thể được sử dụng như một biện pháp nhằm tối ưu hoá năng lực sẵn có trong một đơn vị hay một tổ chức. h. Quan hệ xã hội Quan hệ xã hội là một phương tiện hành động đặc thù của khu vực nhà nước. Nó liên quan đến việc giải quyết các mối quan hệ đặc biệt với các đối tác xã hội (các tổ chức công đoàn, nghiệp đoàn ). Việc giải quyết các mối quan hệ này nhiều khi mang tính bắt buộc. Đây cũng là một phương tiện tác động trực tiếp vào động cơ lao động, nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. i. Điều kiện làm việc Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũng được coi là một phương tiện hành động nhằm thu hẹp sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làm giảm các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. k. Các phương tiện tác động khác Có thể bổ sung vào danh sách này các phương tiện khác thừa hưởng từ hoạt động của các cơ quan dịch vụ xã hội và y tế. Hoạt động của các cơ quan này giữ vị trí độc lập nhưng chúng có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với động cơ và khả năng làm việc của các nhân viên trong tổ chức. 1.4. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mọi tổ chức đều hoạt động trong môi trường với những thay đổi hết sức nhanh chóng. Các nhà quản trị phải thường xuyên đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Việc nhận thức rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và các nhân viên trong lĩnh vực nhân sự nói riêng. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức. 1.4.1. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm: các yếu tố như: tình hình kinh tế; yếu tốPTIT chính trị; công nghệ - kỹ thuật, công nghệ thông tin; văn hóa – xã hội; dân số/lực lượng lao động; đối thủ cạnh tranh; khách hàng; chính quyền và các đoàn thể. - Tình hình phát triển kinh tế - xã hội: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. - Chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. - Công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ 15
17. và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức. - Yếu tố văn hóa – xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến tư duy và các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức. - Dân số/lực lượng lao động: Quy mô dân số, lực lượng lao động cần việc làm, tỷ lệ phụ nữ đi làm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra trên mọi lĩnh vực: thị trường, sản phẩm, nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức cần phải quan tâm thu hút, giữ, duy trì và phát triển. Để làm được điều đó, các tổ chức cần có chính sách nhân sự hợp lý, có chính sách lãnh đạo, đãi ngộ, động viên, thăng thưởng hợp lý và phải tạo ra bầu không khí gắn bó - Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu được rằng không có khách hàng thì tổ chức không thể tồn tại và họ sẽ bị mất việc làm. Nói cách khác, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, việc quản trị nhân viên sao cho họ thỏa mãn khách hàng là nhiệm vụ của hoạt động quản trị nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. - Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đoàn thể cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực về các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải, lương bổng 1.4.2. Môi trường bên trong Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng/mục đích của tổ chức, chính sách, chiến lược của tổ chức, bầu không khí văn hóa, cổ đông và công đoàn của tổ chức. - Sứ mạng/mục đích củaPTIT tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng, mục đích riêng của mình. Mục đích hay sứ mạng của tổ chức là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến tất cả các chức năng quản trị như: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị Marketing, quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận quản trị chuyên môn cần dựa vào mục đích của tổ chức để đề ra mục tiêu hoạt động của bộ phận mình. Sứ mạng/mục đích của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chương trình lương bổng, đãi ngộ, chính sách tuyển dụng, đề bạt - Chính sách/chiến lược của tổ chức: Chính sách/chiến lược của tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến cách thức hoạt động của mọi cấp quản trị. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ. 16
18. - Bầu không khí văn hóa của tổ chức: Văn hóa tổ chức là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia xẻ tạo thành các chuẩn mực chi phối hành vi ứng xử của nhân viên. Bầu không khí văn hóa của tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng xử như thế nào. Bầu không khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của công nhân viên. 1.5. MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU CỦA BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.5.1. Vai trò, quyền hạn của bộ phận quản trị nguồn nhân lực Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về các nhà lãnh đạo và quản lý ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức như: Tổng Giám đốc, Giám đốc, quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng, ban Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong tổ chức và với một quy mô như thế nào thì tất cả những người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó chính là những vấn đề cốt lõi đối với mỗi người quản lý. Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực của công ty có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong bộ phận của mình. Chẳng hạn phòng nguồn nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường được kết quả thực hiện công việc của những người dưới quyền. Còn việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính những người quản lý đó. Nói cách khác, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp cho tổ chức có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nguồn nhân lực, còn những người quản lý khác là những người thực hiện các chương trình đó. Điều đó cũng có nghĩa là mỗi một người quản lý chính là một nhà quản trị nguồn nhân lực. Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây: Vai trò tư vấn: Trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống PTITnhư vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Vai trò phục vụ: Trong doanh nghiệp, liên quan đến quản trị nguồn nhân lực cần thực hiện nhiều hoạt động như phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng la động, đào tạo và phát triển Trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự. Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách, các thủ tục, quy chế và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc 17
19. người được uỷ quyền của quản lý cấp cao. Do yêu cầu của luật pháp, vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động. Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhân viên sản xuất các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định tác nghiệp. Các đơn vị được giám sát bởi những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới cùng đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của tổ chức. Những người quản lý chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộ phận sản xuất hay toàn bộ tổ chức. Bộ phận nguồn nhân lực là một bộ phận quản lý chức năng (hay còn gọi là bộ phận tham mưu), tương tự các bộ phận chức năng khác như kiểm tra chất lượng, kỹ thuật và do đó thực hiện quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn tham mưu thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực còn thể hiện ở quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu được quản lý cấp trên uỷ quyền có thể ra quyết định đối với một số hoạt động nhất định. 1.5.2. Cơ cấu của bộ phậnPTIT quản trị nguồn nhân lực Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức (tổng công ty, công ty, xưởng sản xuất, ) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là xây dựng 18
20. được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây: Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn được phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộ phận chức năng khác. Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức. Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng nguồn nhân lực, thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý lao động. Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường được thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban "tổ chức lao động", "tổ chức cán bộ", "lao động - tiền lương" hoặc sáp nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng "tổ chức - hành chính", "hành chính tổng hợp" Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tuỳ thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động Phòng quản lý nguồn nhân lực theo các nhóm nhiệm vụ cụ thể và được tập hợp thành các bộ phận (ban, tổ) trong phòng. Quy mô của phòng còn phụ thuộc rất nhiều vào quy mô sản xuất của doanh nghiệp, cùng với các đặc điểm, tính chất phức tạp của các sản phẩm và công nghệ gia công chúng. Trên cơ sở phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ tính toán và định biên lao động cho phòng quản lý nhân lực. Nhìn chung cơ cấu tổ chức của phòng này có các bộ phận: Trưởng phòng PTITQLNNL Tổ chức và Đào tạo và Định mức Trả công An toàn Y tế và Kỷ luật và tuyển dụng phát triển lao động lao động lao động bảo hiểm thi đua Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản lý nguồn nhân lực Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể chỉ có một, hai nhân viên phụ trách tất cả các chức năng hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Trong những tổ chức, doanh nghiệp (thường là các doanh nhiệp rất nhỏ), lãnh đạo trực tuyến sẽ phải đảm nhiệm tất cả các chức năng liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong thực tế, tỷ lệ giữa số lượng nhân viên của doanh nghiệp trên một nhân viên của phòng quản trị nguồn nhân lực thay đổi phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp. 19
21. Hình 1.2 và 1.3 nêu ví dụ về cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực trong một công ty nhỏ và một tập đoàn lớn cùng với sự phân nhóm các chức năng . TỔNG GIÁM ĐỐC Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc tài chính sản xuất nguồn nhân lực Marketing Trợ lý Trợ lý Trợ lý Giám đốc NNL nhân sự quản trị Hình 1.2: Cơ cấu bộ phận Quản trị nguồn nhân lực trong công ty nhỏ TỔNG GIÁM ĐỐC Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc tài chính sản xuất nguồn nhân lực Marketing Giám đốc GĐ thù lao và GĐ quan hệ lao GĐ quan hệ lao GĐ đào tạo tuyển dụng phúc lợi động (pháp chế) động (nhân viên) và phát triển Hình 1.3: Cơ cấu bộ phận Quản trị nguồn nhân lực trong công ty lớn Trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực trong công ty được thể hiện trong bảng 1.1. PTIT 20
22. Công ty nhỏ Công ty lớn Vị trí Trách nhiệm Vị trí Trách nhiệm - Kế hoạch hóa nhân lực - Tham gia ủy ban điều hành - Thù lao cho lao động quản lý và - Kế hoạch hóa tổ chức Giám nhân viên chuyên môn Phó chủ - Kế hoạch hóa NNL đốc - Tuyển mộ tịch NNL - Chính sách NNL - Quan hệ lao động - Phát triển tổ chức - Giải quyết khiếu nại - Trắc nghiệm - Quản trị tiền công, tiền lương Giám - Bố trí lao động - Tuyển mộ đốc tuyển - Thôi việc Trợ - Phỏng vấn dụng - Tuyển mộ lý - Định hướng - Phỏng vấn giám - Đào tạo - Phân tích và đánh giá công việc đốc - Bố trí lại lao động - Điều tra khảo sát NNL - Thôi việc Giám đốc - Đánh giá thực hiện công việc - An toàn và sức khỏe thù lao và - Quản lý thù lao - Các chương trình đặc biệt khác phúc lợi - Các kế hoạch chương trình - Trắc nghiệm thưởng, phân chia lợi nhuận - Phỏng vấn - Phúc lợi cho người lao động Trợ - Mô tả công việc - Thương lượng, đàm phán lý - Đánh giá công việc - Quản lý hợp đồng Giám đốc nhân - Đào tạo - Thủ tục giải quyết khiếu nại quan hệ lao sự - Phúc lợi cho người lao động - Trọng tài hòa giải động (pháp - Dịch vụ cho người lao động - Sức khỏe và an toàn chế) - Kế hoạch (chương trình) sáng kiến - Các chương trình y tế - Các việc khác - Định hướng Giám đốc - Đào tạo Trợ - Thư ký đào tạo - Phát triển quản lý lý - Xử lý văn bản và phát - KHH và phát triển nghề nghiệp hành - Hồ sơ triển - Quản lý chất lượng chính - Phỏng vấn - Phỏng vấn thôi việc quản - Quan hệ việc làm bình đẳng Giám đốc trị - Theo dõi hợp đồng PTITQHLĐ - Các chương trình trợ giúp nhân (nhân viên viên) - Tư vấn nhân viên, sa thải 1.5.3. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động, giữ vai trò chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Các năng lực cốt yếu của nghề quản trị nhân lực bao gồm: - Năng lực kinh doanh - Thực hành nguồn nhân lực - Quản trị quá trình thay đổi Chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy theo từng loại công ty, nói chung thường có các loại sau: - Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân lực 21
23. - Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực (chuyên viên quản trị nguồn nhân lực) - Các nhân viên trợ giúp Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân lực: là người quản lý chung tất cả các chức năng về nguồn nhân lực, phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có thể là người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của công ty. Trong các công ty lớn, giám đốc nguồn nhân lực thường được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ở bậc thấp hơn. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như : Xây dựng biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; đào tạo, phát triển; quan hệ lao động Giám đốc nguồn nhân lực và các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực thường phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức với trình độ chuyên môn, văn hóa rất khác nhau; giới tính, độ tuổi, thâm niên khác nhau ; thậm chí tôn giáo, chính kiến cũng khác nhau nên phải là những người có kiến thức ở trình độ đại học. Cán bộ quản trị nguồn nhân lực phải có các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về nguồn nhân lực, về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý – xã hội, kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động cũng như các kiến thức có liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh Các kiến thức về nguồn nhân lực, về tâm lý học giúp cho các cán bộ quản lý nhân lực biết cách đối xử hợp lý với người lao động để có thể giải quyết các vấn đề về quan hệ con người; bố trí, sắp xếp lao động; khơi dậy động cơ và tinh thần lao động; giải quyết các bất đồng trong lao động và nhiều vấn đề khác liên quan đến lao động. Các kiến thức về kinh tế lao động, tổ chức lao động giúp giải quyết các vấn đề về năng suất lao động, hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm, phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động Cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải hiểu biết về pháp luật, về các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày, giờ làm việc tiền công, tiền lương; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công để thực hiệnPTIT các hoạt động quản lý đúng với quy định của luật pháp và để giải quyết tốt mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động. Kiến thức xã hội học giúp cho cán bộ quản lý nguồn nhân lực hiểu biết các quan hệ xã hội và sự tiến hóa tất yếu của xã hội cũng như của từng bộ phận, từng nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con người. Thống kê học giúp cán bộ quản lý nhân lực biết cách thu thập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến thức về quản trị kinh doanh như quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị tài chính giúp cho cán bộ quản trị nguồn nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra được các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi. Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học như tâm lý học, xã hội học, triết học, luật học và kinh tế học là đặc biệt quan trọng đối với các Giám đốc (Trưởng phòng) quản trị nhân lực, giúp cho họ có thể tham gia một cách hiệu quả việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực; 22
24. thiết lập các mối quan hệ con người và tổ chức; khuyến khích người lao động làm việc tự giác và có năng suất cao; kiểm soát và đánh giá mức độ sử dụng nhân lực trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí sử dụng những người lao động có trình độ; đưa ra các kế hoạch phát triển nhân lực ; điều hòa các nhu cầu cá nhân, tổ chức và xã hội. Để hoàn thành nhiệm vụ, các cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải có sức khỏe, làm việc sáng tạo, linh hoạt, biết cách xử lý các tình huống xung đột, phải điều hòa giữa tự do và kỷ luật. Họ phải am hiểu sâu sắc về tổ chức của mình, không chỉ về nhân lực mà cả về thực trạng kinh tế, tài chính các yếu tố môi trường, công nghệ ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức cũng như các mục tiêu, chiến lược và đặc trưng văn hóa của tổ chức. Cán bộ quản lý nhân lực phải làm chủ được các phương tiện, kỹ thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính – kế toán, lập kế hoạch kinh doanh và kiểm soát; sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực như: khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công, các phương pháp đào tạo và phát triển cũng như ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực. Trong môi trường cạnh tranh hội nhập, cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải có kiến thức về ngoại ngữ, nhanh nhạy, cập nhật những thay đổi, tiến bộ, kiến thức hiện đại về quản trị kinh doanh trong nước cũng như quốc tế. Các nhân viên trợ giúp: Nhân viên trợ giúp thực hiện các công việc như tiếp tân, đánh máy, thu thập dữ liệu, quản lý hồ sơ Yêu cầu đối với nhân viên trợ giúp là tốt nghiệp các trường trung học và kỹ thuật. Nhân viên trợ giúp cũng có thể được đề bạt lên những vị trí như nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực nhưng với điều kiện họ phải được đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn về nguồn nhân lực. CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Bàn luận về khái niệm nguồn nhân lực 2. Bàn luận về khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3. Mục tiêu, vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp? 4. Tóm tắt các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp? Vận dụng PTIT và nhận xét về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp cụ thể. 5. Tại sao có thể nói quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật? 6. Phân tích các thách thức của quản trị nguồn nhân lực ? 7. Trình bày các học thuyết về con người và các trường phái quản trị nguồn nhân lực? Các học thuyết và các trường phái này được vận dụng như thế nào trong quá trình xây dựng triết lý quản trị nguồn nhân lực của tổ chức? 8. Vai trò, quyền hạn của bộ phận quản trị nguồn nhân lực? 9. Tại sao có thể nói tất cả các nhà quản trị đều tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực? 10. Cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực? Cán bộ, nhân viên chuyên môn về quản trị nguồn nhân lực cần đáp ứng những yêu cầu nào? 11. Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực? 23
25. 12. Bài tập tình huống: Ông Trung là giám đốc một công ty A đã được gần 3 năm. Lúc thành lập công ty chỉ có vẻn vẹn chín nhân viên, đến nay công ty đã có tất cả gần ba trăm nhân viên, có nhiều bộ phận ở rải rác khắp nơi trong tỉnh. Lúc đầu ông Trung tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho trưởng các phòng của công ty. Mặc dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, gần đây qua kiểm tra ông Trung nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Một số trưởng phòng tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp. Ở một vài nơi, việc xây dựng mức lương khoán không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở trực thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách kích thích, động viên trong công ty. Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng nguồn nhân lực không và trưởng các bộ phận của công ty sẽ phản ứng như thế nào đối với trưởng phòng nguồn nhân lực mới? a/ Theo anh (chị) công ty nói trên có cần thành lập một phòng quản trị nguồn nhân lực không? Tại sao? b/ Trưởng phòng nguồn nhân lực sẽ có những trách nhiệm cụ thể thế nào? c/ Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực. d/ Nếu ở cương vị của ông Trung, anh (chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn này của công ty . PTIT 24
26. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM Trong một tổ chức do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các công việc. Mỗi công việc lại bao gồm nhiều nhiệm vụ cụ thể, được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc. Nhiệm vụ: Nhiệm vụ biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện. Ví dụ : trả lời điện thoại, soạn thảo văn bản, tổng hợp dữ liệu Vị trí làm việc: Vị trí làm việc biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động, là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thường, có bao nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí làm việc, trừ một số vị trí làm việc phải đảm bảo tính liên tục về thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong những trường hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc. Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có. Công việc là cơ sở hình thành hiệu quả của tổ chức và sự thoả mãn của nhân viên. Nghề: Được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt động cần thực hiện và về năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái niệm công việc. 2.2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 2.2.1. Khái niệm và nội dung thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm PTITgiao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành các nhiệm vụ của công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức. Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc. Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau: a. Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung công việc: 25
27. - Tập hợp các kỹ năng: Là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người. - Tính xác định của công việc: Là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến khi kết thúc với một kết quả cụ thể. - Tầm quan trọng của công việc: Là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội. - Mức độ tự quản: Là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc - Sự phản hồi: Là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động đó. b. Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Ví dụ: tuân thủ các quy định và chế độ làm việc. c. Các điều kiện lao động: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn 2.2.2. Thiết kế lại công việc Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc Các lý do phải thiết kế lại công việc gồm có: - Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính hấp dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sức khoẻ và an toàn lao động trong quá trình làm việc thì cần thiết phải thiết kế lại để loại bỏ chúng đi; - Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và phương tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao để động viên kịp thời người lao động nâng cao hiệu quảPTIT công tác. - Trong thực tế cùng với sự phát triển của tiến bộ khoa học công nghệ nhiều nghề mới đã xuất thì việc thiết kế lại vị trí là một việc làm tất yếu khách quan 2.2.3. Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc Nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong quá trình làm việc, người ta tiến hành thiết kế hoặc thiết kế lại công việc theo nhiều cách khác nhau. Năm phương pháp được liệt kê dưới đây là những phương pháp cơ bản hay được sử dụng nhất. Trong đó, hai phương pháp làm giàu công việc và nhóm tự quản được đặc biệt coi trọng. a. Chuyên môn hóa Đây là việc phân chia công việc thành các bộ phận nhỏ, đơn giản mỗi nhân viên chỉ chuyên thực hiện từng bộ phận công việc này. Ưu điểm của phương pháp là công việc đơn 26
28. giản dễ thực hiện, song lại có những nhược điểm lớn đó là sự buồn chán và sự hạn chế trong phát triển kỹ năng của nhân viên thực hiện công việc. b. Thay đổi công việc Hay còn gọi là sự luân chuyển công việc, là việc thường xuyên chuyển nhân viên từ công việc này đến công việc khác, còn bản thân công việc là không thay đổi. Luân chuyển công việc khắc phục nhược điểm của sự chuyên môn hóa và đòi hỏi nhân viên phải có những kỹ năng và trình độ khác nhau. Điều này làm cho họ bằng lòng hơn, cung cấp cơ hội cho việc phát triển cá nhân của nhân viên và qua đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp. Tuy nhiên, luân chuyển công việc không hoàn thiện bản thân công việc, và đôi khi phương pháp này không phát huy được hiệu quả trong khi vẫn phải có thêm các chi phí đào tạo, hoặc trong nhiều trường hợp chi phí đào tạo này lớn hơn lợi ích do luân chuyển công việc mang lại. c. Kiêm nhiệm nhiều công việc Còn gọi là mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lượng các nhiệm vụ trong công việc. Phương pháp này cũng đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng khác nhau và khắc phục được nhược điểm buồn chán trong công việc tuy nhiên, kiêm nhiều công việc vẫn chưa tính đến tất cả các yếu tố đặc trưng trong nội dung công việc như đã đề cập ở trên nhằm tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. d. Làm giàu công việc Làm giàu công việc là quá trình hoàn thiện 5 yếu tố đặc trưng của nội dung công việc nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, sự tận tụy cũng như sự thỏa mãn của người lao động. Quan điểm về làm giàu công việc khác với khái niệm về sự mở rộng công việc. Mở rộng công việc chỉ đơn thuần là việc tăng thêm nhiệm vụ cho công việc, trong khi làm giàu công việc có tác dụng làm tăng mức độ khác nhau của các kỹ năng cần thiết, tăng sự rõ ràng cũng như tầm quan trọng của các nhiệm vụ, tăng tính tự chủ và luồng các thông tin phản hồi khi thực hiện công việc. e.Nhóm tự quản Nhóm tự quản là hình thức nhóm làm việc tự quản lý với rất ít sự giám sát từ cấp trên. Nhóm có trách nhiệm tự xác địnhPTIT các công việc của nhóm như một cỗ máy tự hoạt động. Ở nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này, bình quân một quản đốc có thể giám sát hai nhóm làm việc mỗi nhóm khoảng 20 người. Quản đốc chủ yếu làm việc với hai tổ trưởng, người có trách nhiệm xây dựng chương trình và kế hoạch hành động cho nhóm mình. Ngày nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức làm giàu công việc theo nhóm nói chung và nhóm tự quản nói riêng. Chúng thường được gọi dưới những tên như các chương trình "xã hội - công nghệ", bởi vì các nhóm không chỉ tự giải quyết các vấn đề thuộc khía cạnh công nghệ, mà cả các vấn đề xã hội, vấn đề con người trong nhóm. Nhóm tự quản cũng tự thực hiện việc thanh toán cho các thành viên của nhóm. Nhìn chung, họ được thanh toán theo số lượng các nhiệm vụ mà họ thực hiện, hoặc theo các kỹ năng mà họ phát triển được. Các thành viên trong nhóm tự quản cũng phải biết tự giúp đỡ bổ sung cho nhau khi có sự khác biệt giữa các thành viên, hay có các công việc đột xuất xảy ra. Việc lựa chọn phương pháp thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái của các biến số sau: 27
29. - Tính thông lệ của công việc: Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc, một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định. - Dòng công việc Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả. - Chất lượng cuộc sống lao động Chất lượng cuộc sống của một người nào đó chính là mức độ thoả mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và công việc mà họ đanng làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng càng ngày càng xoá nhoà đi ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm đến chất lượng toàn diện đó là ”chất lượng cuộc sống lao động”. - Khả năng của người lao động Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hoá. Ví thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và đỏi hỏi ít công tác đào tạo. - Tính chất của môi trường Theo quan điểm hệ thống mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp tác động tới môi trường thông qua đầu ra, còn môi trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tạiPTIT của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt. 2.3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 2.3.1. Khái niệm và tác dụng của phân tích công việc a. Khái niệm Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng của người lao động để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc được tiến hành để xác định: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối 28
30. quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và người lao động hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc giúp nhà quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: tuyển dụng, đề bạt, đãi ngộ dựa trên các tiêu thức liên quan đến công việc chứ không mang tính chủ quan. Khi phân tích công việc cần thu thập các thông tin sau: - Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức, hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc, điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực các rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc - Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật. - Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc - Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc. - Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tạo cơ sở cho các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một người quản lý hiểu được những yêu cầu này là người có khả năng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng người cho các vị trí làm việc của doanh nghiệp vào thời điểm tại và trong tươngPTIT lai dài hạn. b. Tác dụng của phân tích công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Tác dụng của phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau: 29
31. Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công vệc Tuyển Đào tạo Đánh giá Trả công, dụng huấn năng lực Định giá khen thưởng chọn lựa luyện thực hiện công việc công việc đối với nhân nhân của nhân nhân viên viên viên viên Hình 2.1. Tác dụng của phân tích công việc - Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. - Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên. - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. - Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng. Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cPTITấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.3.2. Các hình thức phân tích hệ thống việc làm a. Phân tích nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là phạm vi hoạt động riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ được thực hiện như thế nào và làm cách nào để tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau trong một công việc. Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ gồm có: Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, sự chính xác trong thực hiện nhiệm vụ về các mặt đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất hoặc đặc tính về chất lượng. 30
32. b. Phân tích nhân công Phân tích nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân phải có phẩm chất và đặc trưng nào để thỏa mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào? Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề nhất định. Tuy nhiên, hai điều này có những đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều nhiệm vụ riêng lẻ, song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ hoặc kiểm tra giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ. Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó. Yêu cầu về sức khoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí công việc, mà còn đặt ra yêu cầu về sức chịu đựng căng thẳng đầu óc nữa. c. Phân tích môi trường Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ và các điều kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, độ thoáng mát và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi trường sạch, khí hậu được điều hoà và kín. Các công việc tỉ mỉ như chạm trổ hay thêu máy đòi hỏi phải có ánh sáng thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió tốt 2.3.3. Trình tự phân tích công việc Trình tự phân tích công việc được thể hiện trên sơ đồ sau: GIAI ĐOẠN 1 GIAI ĐOẠN 2 GIAI ĐOẠN 3 Chuẩn bị Thu thập dữ liệu và Sử dụng thông tin phân tích công việc phân tích công việc phân tích công việc - Làm quen với tổ - Xác định các công - Ứng dụng lập bản chức và loại công việc cần phân tích mô tả công việc, bản việc PTIT- Phát triển bản hỏi tiêu chuẩn công việc, - Xác định mục đích - Thu thập thông tin bản tiêu chuẩn thực của phân tích công hiện công việc việc - Bổ sung vào hệ thông thông tin nguồn nhân lực Hình 2.2: Trình tự phân tích công việc Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích công việc - Làm quen với tổ chức, công việc - Mục đích của phân tích công việc: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Mục đích chung của phân tích công việc là cung cấp các thông tin cho hoạt động tuyển dụng nhân lực, 31
33. đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đánh giá giá trị cộng việc, thiết lập hệ thống trả lương. - Người thực hiện phân tích công việc: Chuyên gia thuê từ bên ngoài, cán bộ chuyên trách, trưởng bộ phận, người lao động. - Sử dụng biểu đồ và cơ cấu tổ chức: Để hiểu rõ cấu trúc và quan hệ trong tổ chức cần nghiên cứu sơ đồ cơ cấu tổ chức và sơ dồ quy trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. Giai đoạn 2: Thu thập dữ liệu phân tích công việc - Xác định những công việc cần phân tích: Việc xác định các công việc cần phân tích phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như tầm quan trọng của công việc, độ phức tạp của công việc, những công việc nặng nhọc, những công việc mới Để xác định các công việc cần phân tích thường căn cứ vào cơ cấu tổ chức, bảng lương, và trên cơ sở thảo luận với các nhà quản lý và người lao động. - Phát triển bản hỏi +Xác định tình trạng phân tích công việc + Xác định loại dữ liệu cần thu thập: Các dữ liệu cần thu thập trong quá trình phân tích công việc bao gồm các thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc, thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc, thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện cần có, thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc, thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên. + Nguồn thông tin thu thập: bao gồm nguồn thông tin con người và phi con người Nguồn thông tin thu thập Nguồn con người Nguồn phi con người - Nhà phân tích công việc - Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại - Nhân viên thực hiện công việc - Hồ sơ bảo trì thiết bị - Giám sát viên - Hồ sơ thiết kế thiết bị - Các chuyên gia công việc - Sơ đồ thiết kế nơi làm việc - Phim, ảnh về quá trình thực hiện công việc PTIT- Tài liệu đào tạo hàng năm và tài liệu khác - Các ấn phẩm phổ biến được sử dụng - Thu thập thông tin Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc. Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và việc giám sát tình hình thực hiện công việc đó. 32
34. Giai đoạn 3: Sử dụng thông tin phân tích công việc - Sử dụng thông tin phân tích công việc để viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc. - Bổ sung vào hệ thống tin nguồn nhân lực. 2.3.4. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc a. Bản mô tả công việc Khái niệm Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người quản lý cũng như người thực hiện công việc đó. Ý nghĩa của bản mô tả công việc - Để mọi người biết họ cần phải làm gì - Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc - Công việc không bị lặp lại do một người khác làm - Tránh được các tình huống va chạm - Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì Các nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc - Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương Ngoài ra phần này còn có thể bao gồm tóm tắt ngắn gọn về mục đích hoặc chức năng của công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc. - Tóm tắt về công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. - Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. - Chức năng, nhiệm vụ PTITtrong thực hiện công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, giải thích các hoạt động cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ đó. Ví dụ một trong những nhiệm vụ chủ yếu của trưởng phòng Quản trị nguồn nhân lực là “lựa chọn, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dưới” được giải thích như sau: o Phát triển tinh thần hợp tác và hiểu biết trong công việc o Đảm bảo cho nhân viên cấp dưới được đào tạo theo yêu cầu cần thiết của công việc o Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm cả giảng dạy, hướng dẫn và cố vấn cho nhân viên cấp dưới. - Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự 33
35. - Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc: Chỉ rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc cần thực hiện, doanh số bán hàng, chất lượng sản phẩm - Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Trình tự lập bản mô tả công việc Để lập bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết và phê chuẩn bản mô tả công việc. Bước 1: Lập kế hoạch Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá: - Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ) - Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) - Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra) Bước 2: Thu thập thông tin Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ. Bước 3: Phác thảo bản mô tả công việc Trong bước này cần chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc. Bước 4: Phê chuẩn bản mô tả công việc Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làmPTIT công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau. b. Bản tiêu chuẩn công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những nội dung chủ yếu của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm: - Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết - Kỹ năng, kinh nghiệm 34
36. - Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình - Hoàn cảnh gia đình, tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. - Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân 2.3.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc Khi thu thập thông tin phân tích công việc không những cần làm rõ những gì người lao động đang thực hiện mà điều quan trọng hơn là phải làm rõ những gì người lao động cần phải thực hiện. Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc. Không có phương pháp nào là phù hợp với mọi tình huống, vì mỗi phương pháp có những ưu điểm riêng. Tùy theo đặc điểm công việc, cán bộ phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một số phương pháp khác nhau. 2.3.5.1. Quan sát Trong phương pháp này, cán bộ nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ các thông tin: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc. Các thông tin trên được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước. Phương pháp này giúp người nghiên cứu có thể thu được các thông tin phong phú và thực tế về công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát. Đồng thời có một số công việc không thể dễ dàng quan sát được; cũng như các công việc chủ yếu liên quan đến các hoạt động trí óc và giải quyết vấn đề, ví dụ các nghề chuyên môn và kỹ thuật có thể không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát. Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng: - Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc. - Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc). - Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điềuPTIT bỏ sót trong quá trình quan sát. 2.3.5.2 Ghi chép các sự kiện quan trọng Trong phương pháp này người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc. Phương pháp này cho thấy tính linh động của việc thực hiện công việc ở nhiều người khác nhau, tuy nhiên tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại các sự kiện, đồng thời cũng gặp hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc. Phương pháp này rất thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. 2.3.5.3. Nhật ký công việc (tự ghi chép) Nhật ký công việc là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. 35
37. Phương pháp này có ưu điểm là thu được các thông tin theo sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán. 2.3.5.4. Phương pháp phỏng vấn Đối với những công việc mà người nghiên cứu không có điều kiện quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động (ví dụ công việc của các nhà quản lý, các kiến trúc sư ) thì có thể áp dụng phương pháp phỏng vấn. Qua phỏng vấn, người lao động sẽ cho biết nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào. Trong phương pháp phỏng vấn, các thông tin cũng được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn. Phỏng vấn theo mẫu thống nhất cho phép so sánh được các câu trả lời của những người lao động khác nhau về cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu về công việc nhưng tốn nhiều thời gian. Phương pháp phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc có những đặc điểm sau: - Phỏng vấn thu nhập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ thực hiện phụ trách công việc đó. - Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. - Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc . - Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn . - Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức,PTIT tinh giản biên chế, nâng cao định mức, v.v do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình: ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. - Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. Để nâng cao chất lượng phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc cần phải: - Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn nhằm đưa ra được đúng những câu hỏi cần thiết. - Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc tốt nhất. - Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng về mục đích của phỏng vấn. - Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời. 36