Bài giảng Tứ thư lãnh đạo

Nội dung text: Bài giảng Tứ thư lãnh đạo

1. LỜI GIỚI THIỆU Ngƣời lãnh đạo cần những tố chất gì? Anh ta cần cĩ tầm nhìn? Tài thuyết phục ngƣời khác? Khả năng quyết định đúng đắn và dứt khốt? Biết đối nhân xử thế hợp lý, thu hút đƣợc hiền tài? Cách giải quyết, xử lý vấn đề thấu đáo? Hay dũng khí đối đầu với khĩ khăn và nghịch cảnh? Thực ra, để là một nhà lãnh đạo giỏi, anh ta cần tổng hịa tất cả các yếu tố đĩ. Hiện nay cĩ rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo nhƣng nếu để nĩi về sự tổng hịa nhƣ trên, tơi tìm thấy đầy đủ những bí quyết để là một nhà lãnh đạo hồn hảo trong Tứ thƣ lãnh đạo. Lấy cảm hứng từ Tứ thƣ, bộ sách kinh điển trong kho tàng tri thức của nhân loại, tác giả Hịa Nhân cho ra đời bộ sách Tứ thƣ lãnh đạo. Bộ sách này xứng đáng là sách gối đầu giƣờng cho những nhà lãnh đạo. Bốn tập sách bao gồm “Thuật lãnh đạo”, “Thuật dụng ngơn”, “Thuật xử thế” và “Thuật quản trị” cung cấp kiến thức về bốn yếu tố rƣờng cột để tạo nên một nhà lãnh đạo xuất sắc. “Thuật lãnh đạo” sẽ giúp bạn cĩ đƣợc tố chất của một ngƣời lãnh đạo giỏi. “Thuật dụng ngơn” sẽ giúp bạn trở thành một ngƣời lãnh đạo cĩ tài ăn nĩi, diễn thuyết, phản biện, từ đĩ thu phục đƣợc nhân tâm và làm nên việc lớn. “Thuật xử thế” sẽ mang lại cho bạn đầy đủ kỹ năng để quản lý nhân viên, đối nhân xử thế, mở rộng mạng lƣới quan hệ. Và cuối cùng “Thuật quản trị” sẽ hƣớng dẫn bạn cách nhìn ngƣời, dùng ngƣời, cách sử dụng nhân tài sao cho hiệu quả nhất. Dù bạn cĩ đang là lãnh đạo hay khơng, miễn là bạn đang khao khát thực hiện ƣớc mơ sự nghiệp của mình, tơi khuyên bạn nên đọc bộ sách này để con đƣờng sự nghiệp của bạn luơn suơn sẻ, tránh đƣợc những vấp váp, trắc trở và gặt hái thành cơng. Khi đọc sách, bạn hãy nghiền ngẫm kỹ những sách lƣợc, đọc thật chậm những lời khuyên, phân tích rõ ràng những ví dụ thực tế và khéo vận dụng những kinh nghiệm mà tác giả đã đƣa ra vào cơng việc hàng ngày của mình. Giản dị nhƣng sâu sắc, đơn giản nhƣng đầy đủ, tơi tin đây là bộ sách cẩm nang cho các nhà lãnh đạo và những ngƣời sẽ trở thành lãnh đạo. Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc. Trƣơng Gia Bình
2. Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đồn FPT LỜI NĨI ĐẦU Trong xã hội phát triển với một tốc độ nhanh chĩng nhƣ hiện nay, quan hệ giữa con ngƣời với nhau ngày càng trở nên đan xen, phức tạp. Ngƣời ta dần dần nhận thức đƣợc rằng, khả năng ăn nĩi trở thành phƣơng tiện quan trọng thứ ba sau phƣơng tiện giao thơng và phƣơng tiện thơng tin, liên lạc. Khả năng ăn nĩi là chiếc chìa khĩa vàng giúp mở rộng cánh cửa hƣớng tới thành cơng, mặt khác cũng cĩ thể là một bảo bối giúp giành chiến thắng trong những cuộc tranh đấu quyết liệt. Chính vì vậy, nhiều ngƣời coi máy tính, đơla và miệng lƣỡi chính là “Ba loại vũ khí chiến lƣợc” của thế kỷ XXI. Một ngƣời lãnh đạo khơng làm chủ đƣợc ngơn ngữ thì chắc chắn khơng thể lãnh đạo ngƣời khác tốt đƣợc. Tài ăn nĩi đích thực, chính là việc bạn cĩ thể ăn nĩi linh hoạt, đối đáp tự nhiên, thoải mái. Trên thƣơng trƣờng đầy sĩng giĩ, vẫn cĩ rất nhiều ngƣời nhƣ cá gặp nƣớc, họ ăn nĩi hùng hồn, giọng nĩi sang sảng, dù cĩ đối mặt với khĩ khăn cũng cĩ thể biến nĩ thành việc tốt; họ chào đĩn đối thủ bằng những nụ cƣời, khéo léo hành động, chỉ trong một phút ngắn ngủi cĩ thể quyết định thành bại đƣợc mất; họ luơn nổi bật giữa đám đơng, nĩi năng mạnh mẽ, cĩ khí phách, luơn cĩ rất nhiều ngƣời ủng hộ, một khi đã phát ngơn thì trên dƣới đều nhƣ một, từ đĩ tung hồnh ngang dọc khơng gặp trở ngại gì. Nhƣng cũng cĩ nhiều ngƣời mất đi những cơ hội tốt chỉ vì khả năng diễn đạt khơng tốt, mọi nỗ lực phấn đấu đều khơng đi đến đƣợc kết quả cuối cùng, nếu khơng phải do khơng dám nĩi ra ý kiến của mình thì cũng giống nhƣ bị ngƣời khác dắt mũi vậy. Đối với những ngƣời bị ngƣời khác “dắt mũi” nhƣ trên, tơi muốn nĩi với bạn rằng: Tài ăn nĩi khơng phải do trời sinh, chỉ cần bạn nghe nhiều, nĩi nhiều, chăm chỉ luyện tập, dần dần chắc chắn sẽ cĩ thể “nĩi đâu trúng đĩ ”, giống nhƣ “Ngọc quý từ đá mà ra/Mai vàng chỉ nở khi qua đơng lạnh”. Tài ăn nĩi của một ngƣời lãnh đạo là tiêu chuẩn cơ bản nhất, trực tiếp nhất mà ngƣời khác nghĩ đến khi đánh giá năng lực và tố chất của họ. Nĩ cũng thể hiện khả năng giao tiếp, phong thái khi nĩi chuyện của một ngƣời nào đĩ. Một ngƣời lãnh đạo khơng thể tách rời khả năng ăn nĩi; khi mới gặp một ngƣời bạn mới quen cần cĩ tài ăn nĩi xã giao; khi giáp mặt với đối thủ rất cần tài hùng biện sắc sảo; khi hợp tác tất phải cần đến thƣơng lƣợng đàm phán; khi khích lệ cấp dƣới cần phải biết cách cổ vũ, động viên. Một ngƣời lãnh đạo khi chủ trì cuộc họp, một lời nĩi dứt khốt trong chốc lát cĩ thể dẹp yên lịng ngƣời, tuy vậy khi ở nơi cơng cộng lại nhất mực khiêm tốn, khơng một câu to tiếng. Tài ăn nĩi cĩ thể coi là loại “vũ khí ” duy nhất bách chiến bách thắng, vì vậy, rèn luyện khả năng ăn nĩi là một việc vơ cùng cần thiết đối với bất cứ ngƣời lãnh đạo nào. Chƣơng I
3. HỘI NGHỊ Tập hợp trí tuệ của mọi ngƣời ✸ Lời phát biểu khai mạc hội nghị rất quan trọng. Khi phát biểu, ngƣời lãnh đạo phải tìm cách cuốn hút ngƣời nghe, chứ đừng để ngƣời nghe cĩ cảm giác gƣợng ép, bắt buộc phải nghe. ✸ Một hội nghị chỉ thành cơng khi những ngƣời tham dự đến khơng phải chỉ để cho “cĩ mặt” mà đến là phải tham gia suy nghĩ và đĩng gĩp ý kiến. ✸ Hội nghị muốn diễn ra thuận lợi, đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn, thì vai trị của ngƣời lãnh đạo hay ngƣời chủ trì rất quan trọng. ✸ Một bài phát biểu kết thúc hội nghị tốt sẽ giúp những ngƣời tham gia hiểu rõ và nắm bắt cụ thể tinh thần của hội nghị, giúp việc quán triệt thực hiện trở nên dễ dàng hơn. CẦN CHUẨN BỊ TỐT BÀI PHÁT BIỂU ĐẦU TIÊN TRƢỚC CUỘC HỌP, HỘI NGHỊ Là một ngƣời lãnh đạo mới nhậm chức, bạn nhận lời phát biểu tại một cuộc họp hay một hội nghị vơ cùng quan trọng, bạn nên làm gì đây? 1. Cần chuẩn bị tốt bài phát biểu Bạn nên chuẩn bị trƣớc một bài giới thiệu ở trong đầu hoặc ghi ra giấy. Nhƣ vậy, bạn cĩ thể sắp xếp, trau chuốt những ý muốn nĩi, sau đĩ dùng sức hấp dẫn của riêng mình để đƣa nĩ đến với tất cả ngƣời nghe.
4. 2. Cần cẩn thận gọt giũa tỉ mỉ đề cƣơng cho bài nĩi Cần sắp xếp nội dung sẽ trình bày một cách khoa học. Trong thời gian nửa phút đầu của bài phát biểu, mọi ngƣời đều tập trung lắng nghe cao độ, vì vậy bạn nên tận dụng khoảng thời gian này để nĩi về những vấn đề chính mà mình sẽ đề cập trong bài phát biểu, nhƣng khơng nên nĩi trƣớc về nội dung, mà chỉ đi vào nội dung khi nĩi xong chủ đề. Ví dụ: “Kính thƣa tồn thể hội nghị! Ngày hơm nay, chủ đề tơi muốn nĩi đĩ là „Làm thế nào để lên kế hoạch cho một ngày làm việc‟. Tơi sẽ phân tích qua bốn luận điểm chính nhƣ sau: Một là, những cơng việc đột xuất mà bạn khơng thể lên kế hoạch trƣớc. Hai là, những cơng việc phải điều chỉnh. Ba là, những cơng việc cĩ thể chủ động. Bốn là, những cơng việc cĩ thể đƣa vào kế hoạch. Trƣớc hết, tơi xin đi vào vấn đề thứ nhất ” Kiểu mở đầu đơn giản nhƣ thế này cĩ thể dùng đi dùng lại cho bất kì bài diễn thuyết hoặc phát biểu nào, giúp tăng sự tập trung chú ý của ngƣời nghe trong khoảng thời gian đầu, từ đĩ khơi gợi để họ tập trung trong cả bài phát biểu. 3. Cần điều chỉnh ngữ khí khi phát biểu Ấn tƣợng đầu tiên của ngƣời nghe là vơ cùng quan trọng, vì vậy, ngay từ phần mở đầu trƣớc khi phát biểu, ngƣời lãnh đạo phải giới thiệu về mình thật hấp dẫn. Cĩ nhiều ngƣời lãnh đạo rất kín đáo, thậm chí tỏ ra vơ cùng khiêm tốn, điều này cũng cĩ cái bất lợi là mọi ngƣời sẽ rất khĩ thấy đƣợc khả năng của anh ta. Thơng thƣờng, khi nhìn thấy một ngƣời chuẩn bị phát biểu, ngƣời nghe đều muốn biết: Anh ta là ai; Anh ta là ngƣời ở đâu; Trình độ của anh ta nhƣ thế nào; Những kinh nghiệm liên quan đến cơng việc của anh ta cĩ bao nhiêu Ví dụ, trong lúc phát biểu khơng nên nĩi: “Tên của tơi là Lí Cƣờng, tơi là giám đốc kĩ thuật.” Mà nên nĩi là: “Tơi tên là Lí Cƣờng. Tơi là giám đốc kĩ thuật của tập đồn chế tác đá. Tơi đã cĩ bằng
5. Thạc sĩ của Đại học Cambridge, hiện tơi đang chỉ đạo cơng tác nghiên cứu tại Đại học Bắc Kinh. Tơi đã cĩ 14 năm kinh nghiệm trong ngành cơng nghiệp này, chịu trách nhiệm chế tác đá trong bộ phận kĩ thuật lớn nhất của thành phố.” Là một ngƣời lãnh đạo, mỗi khi phát biểu, bạn nên nĩi năng một cách tự tin, chính xác, ngữ điệu tích cực, tốc độ ổn định; đứng thẳng ngƣời, ngẩng cao đầu, thẳng vai; khơng chậm rãi, loạng choạng, cũng đừng vội vàng, hấp tấp. Ngồi ra, việc sử dụng những khoảng lặng khi nĩi chuyện cũng rất tốt, nĩ mang lại cho ngƣời đối diện ấn tƣợng rằng bạn cĩ một tƣ tƣởng sâu sắc, suy nghĩ thấu đáo. Cĩ những ngƣời lãnh đạo rất khĩ tránh khỏi cảm giác lo lắng ở những lần đầu khi đứng lên phát biểu, vì vậy họ cần phải tập luyện nhiều. Bạn cũng khơng nên coi việc đứng trƣớc nhiều ngƣời phát biểu là một việc quá khĩ khăn. Tất nhiên, các nhà diễn thuyết nổi tiếng nhất khi mới bắt đầu sự nghiệp cũng đau đầu vì nỗi sợ hãi khơng thể giải thích nổi và cảm giác khơng tự nhiên khi nĩi trƣớc đám đơng. James Zumwalt là diễn giả rất nổi tiếng ở Mỹ. Ơng tự thừa nhận rằng lần đầu đứng trƣớc đám đơng nĩi chuyện, hai đầu gối của ơng cũng run lên cầm cập. Louis George, chính trị gia nổi tiếng ngƣời Anh từng nĩi: “Lần đầu tiên đứng trƣớc cơng chúng diễn thuyết, lƣỡi của tơi nhƣ dính vào vịm miệng, khơng nĩi ra đƣợc một từ nào. Điều đau khổ này hồn tồn là sự thật chứ tơi khơng hề cố miêu tả nhƣ vậy.” Cĩ những ngƣời rất giỏi nĩi chuyện, nhƣng khi mới bắt đầu nĩi cũng khơng bao giờ tránh đƣợc cảm giác ngƣợng nghịu, khơng tự nhiên, tuy nhiên chỉ vài giây sau, ngữ khí dần ổn định thì cảm giác khơng tự nhiên đĩ sẽ dần mất đi. Cố Tổng thống Mỹ Abraham Lincoln(1) mỗi khi bắt đầu bài diễn thuyết cũng đều cảm thấy cĩ chút sợ sệt. Luật sƣ nổi tiếng William Henry Herndon, một ngƣời bạn của Lincoln nĩi: “Mỗi khi bắt đầu, ơng ấy dƣờng nhƣ đều khơng biết phải làm gì cả, rất khĩ khăn, chật vật để cĩ thể làm quen với từng tình huống. Việc phải vật lộn với cảm giác lo lắng, nhạy cảm đĩ càng làm cho ơng ấy cảm thấy khĩ xử. Những lúc nhƣ vậy, tơi rất thơng cảm với Lincoln. Mỗi khi ơng ấy bắt đầu lên tiếng, tiếng nĩi rất khĩ nghe, tƣ thái kì lạ, mặt mũi nhăn nhĩ, động tác cũng rất khĩ hiểu, cĩ vẻ nhƣ mọi thứ với ơng ấy đều rất khĩ khăn vậy, may là những biểu hiện này chỉ diễn ra trong chốc lát. Một lúc sau, ơng ấy trấn tĩnh lại, khi đĩ mới thật sự bắt đầu đƣợc.” Cĩ thể bạn và Lincoln cũng giống nhau ở điểm này, chỉ cần trấn tĩnh lại, chắc chắn bạn cĩ thể thành cơng. CÁC KĨ NĂNG NĨI CHUYỆN KHI CHỦ TRÌ CUỘC HỌP, HỘI NGHỊ, HỘI THẢO
6. Khi tham gia các cuộc họp, hội nghị hay hội thảo, là ngƣời chủ trì, ngƣời lãnh đạo phải chú ý cách nĩi chuyện của mình để cĩ thể gia tăng hiệu quả. Chúng tơi sẽ đƣa ra một vài ví dụ cho những tình huống nhƣ thế này. 1. Khi khai mạc cuộc họp, hội nghị “Rất cảm ơn mọi ngƣời đã đến tham dự hội nghị ngày hơm nay.” “Bây giờ chúng tơi xin tuyên bố khai mạc hội nghị ” “Rất mong mọi ngƣời cùng cố gắng đĩng gĩp để hội nghị đƣợc diễn ra thuận lợi, thành cơng.” “Hơm nay thời tiết mát mẻ, rất phù hợp với hội nghị của chúng ta.” 2. Khi trƣng cầu ý kiến mọi ngƣời tham gia hội nghị “Về vấn đề này, quý vị cĩ thể đĩng gĩp ý kiến đƣợc khơng ạ ?” “Về vấn đề này, ai cĩ ý kiến quý báu nào xin mời nêu ra ” “Về vấn đề này, mọi ngƣời nghĩ sao ạ?” 3. Khi trƣng cầu ý kiến của một cá nhân xác định
7. “Đồng chí A, về vấn đề này đồng chí cĩ thể cho ý kiến đƣợc khơng?” “Đồng chí B, đồng chí nghĩ thế nào về ý kiến vừa nêu ra?” “Đồng chí C, đồng chí cĩ thể cho biết suy nghĩ của đồng chí về vấn đề này đƣợc khơng?” “Xin hỏi đồng chí D, đồng chí nghĩ thế nào về ý kiến mà đồng chí A vừa nêu ra?” 4. Khi mọi ngƣời khơng nhiệt tình đĩng gĩp ý kiến “Cách đây khơng lâu cĩ xảy ra một sự việc nhƣ thế này (chủ đề nĩi chuyện gây hứng thú cho ngƣời nghe), mọi ngƣời cĩ suy nghĩ gì về chuyện này?” “Về đề nghị này mọi ngƣời tán thành chứ ạ ? Cĩ ai cĩ ý kiến phản bác gì khơng?” Sau khi hỏi câu hỏi trên, nếu câu trả lời là tán thành hay phản đối, hãy hỏi tiếp: “Vì sao mọi ngƣời tán thành (hoặc phản đối) đề nghị này?” “Cĩ một việc rất bất ngờ là (kích thích trí tị mị của ngƣời nghe). Về việc này, đồng chí X cĩ suy nghĩ thế nào?” “Cảm ơn mọi ngƣời đã đĩng gĩp rất nhiều ý kiến quý báu.” 5. Khi những ý kiến đi quá xa chủ đề bàn luận
8. “Rất xin lỗi, mong đồng chí hãy làm rõ hơn ý kiến của đồng chí liên quan đến vấn đề này đƣợc khơng?” “Ý của đồng chí là ” “Thời gian của chúng ta khơng cĩ nhiều, cĩ lẽ chúng ta phải kết thúc ở đây ” Bằng những cách nhƣ vậy, bạn cĩ thể vận dụng kĩ năng của mình để dẫn dắt cuộc họp, hội nghị đến một kết quả mà bạn mong muốn. KHƠNG NGỪNG NÂNG CAO KHẢ NĂNG DIỄN THUYẾT Chủ trì cuộc họp là cơng việc thƣờng xuyên của lãnh đạo. Là một ngƣời lãnh đạo, bạn cần phải nỗ lực nâng cao khả năng ăn nĩi của mình bằng những cách sau đây: 1. Sắp xếp những chủ đề cần nĩi, làm rõ những nội dung liên quan Khi cĩ nhiều nội dung phải trình bày, bạn cần sắp xếp rõ vấn đề nào là chính, vấn đề nào là phụ. Nhƣng nếu các vấn đề đĩ cĩ liên quan với nhau, bạn cũng nên làm rõ những nội dung liên quan trƣớc. 2. Bài phát biểu cần cĩ đầy đủ tính chính xác của ngơn ngữ Thơng thƣờng, một bài phát biểu đều cĩ những quy tắc, đặc biệt những bài phát biểu quan trọng thƣờng phải sửa chữa rất nhiều lần. Những bài phát biểu quan trọng nhƣ vậy yêu cầu phải cĩ câu cú mạch lạc, ngữ pháp phù hợp cùng sự thể hiện tốt của ngƣời phát biểu, ví dụ nhƣ ngữ âm chuẩn xác, trọng âm thích hợp, dừng nghỉ hợp lí
9. 3. Nội dung phát biểu phải quan trọng và cĩ sức ảnh hƣởng Thơng thƣờng, ngƣời lãnh đạo sẽ đại diện cho một tổ chức, một đơn vị để phát biểu. Vì vậy, nội dung bài phát biểu phải cĩ ảnh hƣởng sâu rộng, cĩ sức thuyết phục ngƣời nghe. 4. Cần nghiêm túc trong cách phát biểu, nĩi chuyện Trong những hội nghị quan trọng, ngƣời phát biểu phải đứng trƣớc rất nhiều ngƣời, vì vậy khi nĩi cần phải nắm đƣợc trọng tâm, diễn giải một cách nghiêm túc, khơng đƣợc nĩi chuyện huyên thuyên, tào lao, cũng khơng cho phép tùy ý thêm bớt nội dung, càng khơng đƣợc phép giải thích hoặc thêm những chuyện bơng đùa một cách quá mức. 5. Phải nắm vững nội dung phát biểu Việc nắm vững những nội dung phát biểu rất quan trọng. Chỉ khi nắm đƣợc nội dung, bạn mới cĩ thể cĩ đƣợc cái nhìn tổng quát về vấn đề, từ đĩ phân tích và giải quyết vấn đề một cách xác đáng. 6. Phải rút ngắn khoảng cách giữa ngƣời nĩi và ngƣời nghe Do ngƣời nghe đơng đúc, hội trƣờng thƣờng lớn, đối tƣợng phức tạp, thêm nữa vị trí của ngƣời phát biểu và ngƣời nghe cĩ nhiều khác biệt nên giữa hai bên luơn tồn tại một “cảm giác xa cách”. Vì vậy, để bài phát biểu đạt hiệu quả tốt nhất, ngƣời phát biểu phải cĩ giọng nĩi, tƣ thế sao cho cĩ thể rút ngắn khoảng cách giữa ngƣời nĩi và ngƣời nghe, tăng thêm hứng thú cho ngƣời nghe. 7. Lắng nghe cẩn thận những ý kiến, đĩng gĩp của ngƣời khác Khi gặp một ý kiến bất đồng, phải lắng nghe lý do; khi khơng thể đƣa ra những lập luận trái chiều hoặc bác bỏ vấn đề đĩ, thì khơng thể phủ định ngay ý kiến đĩ mà cần một thái độ tích cực thƣơng lƣợng để tìm ra một giải pháp thích hợp nhằm giải quyết vấn đề. Khi cần thiết thì hãy kéo dài thời gian, tuyệt đối khơng đƣa ra lời giải thích hay quyết định vội vàng.
10. MẠNH DẠN THU HÚT NHỮNG NGƢỜI PHẢN ĐỐI THAM GIA CUỘC HỌP Trong một cuộc họp bình thƣờng, nếu tên bạn khơng cĩ trong danh sách những ngƣời tham dự, hẳn bạn cĩ cảm giác nhƣ mình bị gạt ra ngồi, đặc biệt là những ngƣời cĩ lịng tự trọng cao. Gặp phải tình huống này, kể cả một ngƣời bình thƣờng cũng cĩ thể cĩ phản ứ ng rất mạnh. Đối với những ngƣời bất mãn, đầu tiên cứ để anh ta tham gia vào cuộc họp, nhƣ vậy mới cĩ thể làm giảm bớt sự bất mãn của ngƣời đĩ. Ở đây cĩ thể phân ra thành hai nhĩm nhƣ sau: Nhĩm đầu tiên, do một ngƣời trƣởng nhĩm quyết định, nhĩm này thuộc loại độc đốn; nhĩm cịn lại thì mọi thành viên đều cĩ cơ hội đƣa ra ý kiến, mọi ngƣời đều xác định cùng làm việc tích cực vì mục đích chung, nhĩm này thuộc loại dân chủ. Vậy cuối cùng nhĩm nào sẽ mang lại hiệu quả cơng việc tốt nhất? Tuy rằng trong khoảng thời gian ngắn, nhĩm độc đốn cĩ thể cĩ kết quả khá tốt, nhƣng nhìn về tổng thể, thành quả mà nhĩm dân chủ đạt đƣợc lại lớn hơn nhiều. Cĩ một nhà lãnh đạo đã từng nĩi: “Trong nhĩm của tơi, mỗi khi đƣa ra một quyết định nào đĩ, nhất định phải họp tất cả các thành viên lại cùng thảo luận, đặc biệt là những ngƣời cĩ sự bất mãn thì càng phải thơng báo để họ cĩ mặt, phải hỏi ý kiến của họ rồi mới ra quyết định. Dù cho làm nhƣ vậy cũng khơng thể làm mất hẳn sự bất mãn trong suy nghĩ của họ nhƣng ít nhất cũng làm họ phải tơn trọng quyết định đã đƣợc đƣa ra sau khi lấy ý kiến của tất cả mọi ngƣời.” Đây là một nƣớc cờ để đả thơng tƣ tƣởng mọi ngƣời. Việc này cĩ thể làm cho đối phƣơng cảm thấy đƣợc tơn trọng. Khi mời họ tham gia vào các cuộc họp mang tính chất quan trọng, cĩ thể làm giảm đi sự bất mãn trong tâm lí. CỐ GẮNG ĐỂ KHI VỪA BẮT ĐẦU NGƢỜI TA ĐÃ PHẢI “CƠNG NHẬN” MÌNH
11. Những câu nĩi mở đầu của một bài phát biểu trong cuộc họp, hội nghị đĩng vai trị rất quan trọng Mỗi khi phát biểu, ngƣời lãnh đạo cần phải làm sao để ngƣời nghe “cơng nhận” mình ngay từ khi mới bắt đầu, làm họ bị “hấp dẫn”, làm họ tiếp nhận bạn, chứ khơng phải nghe bạn nĩi với một thái độ gƣợng ép. Để làm đƣợc điều này, bạn cĩ thể xem xét bảy cách thức dƣới đây: 1. Mở đầu bằng một câu chuyện hấp dẫn hoặc hài hƣớc Những câu chuyện hấp dẫn luơn làm cho ngƣời nghe chuyên tâm lắng nghe; những câu chuyện cƣời cũng cĩ thể trong chốc lát giúp bạn nắm bắt đƣợc tâm lí ngƣời nghe. Ngay cả khi ngƣời nĩi làm ngƣời nghe phân tán tƣ tƣởng nhƣng nếu biết cách tạo ra hứng thú, thì vẫn sẽ làm ngƣời nghe tiếp thu ý kiến của mình. 2. Dùng những dụng cụ, đồ dùng để tập trung sự chú ý của ngƣời nghe Nếu ngƣời nĩi lấy ra một bức tranh hay một đồ vật liên quan đến chủ đề nĩi chuyện làm đạo cụ thì sẽ rất hấp dẫn ngƣời nghe. 3. Bắt đầu phát biểu bằng cách đặt câu hỏi Những câu hỏi đặt ra cần cĩ sự liên quan, gắn bĩ với cuộc sống của ngƣời nghe, khơng nên quá đơn giản, cần phải dẫn dắt ngƣời nghe, “gợi suy nghĩ” cho họ. Điều này cĩ thể tạo ra sự háo hức, hồi hộp cho ngƣời nghe bởi ai cũng cĩ tính tị mị, mong muốn đƣợc biết mọi thứ, vì vậy khi mở đầu bằng cách này cĩ thể phải cần đến một chút tin tức “nội bộ”. Chắc chắn, đây là một trong những cách thu hút sự chú ý của mọi ngƣời hiệu quả nhất. 4. Bắt đầu bài phát biểu bằng cách đề cập đến những lợi ích thiết thân của ngƣời nghe
12. Một ngƣời lãnh đạo cĩ kinh nghiệm luơn biết làm cho bài phát biểu của mình gắn với những lợi ích thiết thân của ngƣời nghe. Cho dù cĩ hơi gƣợng ép một chút nhƣng nhiều khi vẫn phải nĩi vịng vo, gián tiếp để thu hút ngƣời nghe khi mới bắt đầu nĩi, khi ngƣời nghe cĩ hứng thú rồi thì mới nĩi vào chủ đề chính. 5. Bắt đầu nĩi từ những nội dung cĩ cùng quan điểm với ngƣời nghe Việc cùng chung cảnh ngộ, kinh nghiệm, chuyên ngành, nghề nghiệp, ƣớc mơ hay nguyện vọng đều cĩ thể làm cho ngƣời nĩi và ngƣời nghe cĩ những quan điểm chung cho một số vấn đề. Nếu mở đầu theo cách này thƣờng dễ dàng đƣợc ngƣời nghe “cơng nhận”. 6. Dùng lời nĩi của những ngƣời nổi tiếng hoặc cĩ quyền uy để mở đầu Cách mở đầu bằng những bài thơ, những câu danh ngơn của ngƣời nổi tiếng là một cách mở đầu rất tốt. Những nhà nghiên cứu tâm lí học cho rằng, mọi ngƣời đều cĩ tâm lí chung là sùng bái quyền uy. Đối với ngƣời nghe thì lời nĩi của những ngƣời nổi tiếng luơn cĩ một sức cuốn hút đặc biệt, vì vậy cĩ thể dễ dàng tập trung sự chú ý của họ. 7. Bắt đầu bằng những lời khen ngợi, tán thƣởng Sống trên đời ai cũng thích nghe những lời khen ngợi, tán thƣởng. Vì vậy, những lời khen ngợi luơn làm ngƣời khác rất chú ý, đồng thời mọi ngƣời cũng cho rằng, bạn là một ngƣời lãnh đạo rất hịa nhã, gần gũi. ĐỀ PHÕNG TRƢỜNG HỢP BẠN “ĐỘC THOẠI” MÀ KHƠNG CĨ AI PHÁT BIỂU Cĩ một vị bộ trƣởng rất xuất sắc, đƣợc sự tín nhiệm của nhiều ngƣời. Vị bộ trƣởng này mỗi khi vào văn phịng, mọi ngƣời trong phịng đều im phăng phắc. Ở nơi làm việc, chuyện ngồi lê đơi mách khơng cĩ gì là hay ho, nhƣng làm việc trong khơng khí tĩnh mịch cũng khơng tốt cho cơng việc.
13. Khi chủ trì các cuộc họp, suốt buổi họp chỉ cĩ một mình ơng ta độc thoại, vì vậy ơng thƣờng trách “khơng ai chịu nĩi gì cả”. Nhƣng mỗi khi ơng thứ trƣởng chủ trì cuộc họp thì mọi nhân viên đều rất nhiệt tình đĩng gĩp ý kiến và cuộc họp đĩ thƣờng xuyên bị vƣợt quá thời gian định trƣớc. Trƣờng hợp của vị bộ trƣởng là do ơng ta luơn nĩi một mình khơng ngừng nghỉ, làm cho những ngƣời khác khơng thể cắt ngang. Vị bộ trƣởng này lo lắng: “Nếu mình khơng nĩi thì cuộc họp khơng thể tiếp tục đƣợc.” Vì vậy ơng ta ra sức nĩi khơng ngừng, nhƣng thực tế, ơng khơng nhận ra rằng: “Bởi vì mình nĩi quá nhiều nên cuộc họp khơng thể tiến hành thuận lợi đƣợc.” Những sai lầm tƣơng tự nhƣ vậy cĩ thể tránh đƣợc bằng cách chú ý quan sát nhân viên, hoặc cải thiện dần dần từng bƣớc một. Đồng thời, bạn cũng cần biết rằng, nhân viên lúc nào cũng quan sát bạn. Bởi vì lãnh đạo chỉ cĩ một, mà nhân viên ít nhất cũng cĩ vài ngƣời, nên thay vì để một loạt nhân viên quan sát một ngƣời, chi bằng để họ quan sát lẫn nhau, chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn. Nếu muốn kiểm sốt sự quan sát của nhân viên dành cho mình, ngƣời lãnh đạo phải chú ý thần thái, biểu cảm, cử chỉ của mình. Nếu thể hiện quá mức, tất sẽ dẫn đến tác dụng ngƣợc lại. Vì vậy bạn cần phải hiểu rõ bản thân, ngồi ra lúc nào cũng phải chú ý xem mình cĩ thể trở thành hình mẫu cho nhân viên cấp dƣới hay khơng. Nếu nhân viên cố ý tránh cái nhìn của bạn thì bạn cần xem xét lại bản thân xem mình cĩ quá nghiêm khắc khơng? Nếu bạn gần gũi, thân thiết thì nhân viên khơng thể cố ý tránh bạn, nhƣng ngƣợc lại, họ cũng cĩ thể sẽ quen dần với sự dễ dãi, vì vậy bạn cần phải vừa cứng rắn vừa mềm mỏng. Đối với những cơng việc quan trọng trong cơng ty cần phải truyền đạt chính xác cho nhân viên, nhất định ngƣời lãnh đạo phải dùng ngơn từ, biểu cảm một cách nghiêm túc. Nếu nĩi với nhân viên về những cơng việc cấp bách mà lại cĩ thái độ cƣời đùa, khơng nghiêm túc thì chắc chắn khơng thể cĩ hiệu quả gì. Tuy nhiên, khi lâm vào một nguy cơ mà khơng thể đảo ngƣợc tình thế, hay khi vấp phải một tổn thất lớn, bạn nên suy nghĩ cẩn thận xem cĩ nên nĩi với nhân viên với thái độ quá nghiêm trọng hay khơng, bởi vì cách đĩ cĩ thể rất cĩ í ch, nhƣng cũng cĩ thể làm cho nhân viên cảm thấy tuyệt vọng.
14. HUY ĐỘNG SỰ NHIỆT TÌNH CỦA TẤT CẢ NHỮNG NGƢỜI THAM GIA Một cuộc họp, hội nghị cĩ thành cơng hay khơng luơn phụ thuộc vào việc mọi ngƣời cĩ tham gia nhiệt tình, tích cực khơng, hay chỉ đến dự cho cĩ mặt, khơng đĩng gĩp ý kiến. Tuy nhiên trên thực tế, chúng ta hiếm khi thấy đƣợc sự nhiệt tình, tích cực của mọi ngƣời tham dự. Cĩ những ngƣời tham gia cuộc họp từ đầu đến cuối khơng nĩi một lời nào; cĩ ngƣời bị bắt buộc phải phát biểu, nhƣng xuống khỏi sân khấu lại khơng nĩi bất cứ câu nào nữa. Những ngƣời nhƣ vậy tuy tham dự cuộc họp, nhƣng khơng khác gì những ngƣời khơng tham dự, nhắm mắt làm ngơ trƣớc mọi diễn biến. Cĩ những ngƣời khi tham dự cuộc họp, hội nghị chỉ cần phát biểu xong ý kiến của mình, nhƣ vậy coi nhƣ đã làm xong nghĩa vụ tham dự. Họ thƣờng khơng bao giờ phát biểu thêm bất kì ý kiến gì khác, càng khơng thể đƣa ra vấn đề để thảo luận. Họ tham gia hội nghị chỉ với cơng việc là điểm danh, ý kiến phát biểu của họ nhƣ đƣợc lên sẵn kịch bản, chỉ việc đọc ra, đợi hội nghị kết thúc là ra về. Thực ra trong một cuộc họp hay hội nghị, nếu chỉ giới hạn một số ngƣời cĩ liên quan đƣợc phát biểu ý kiến, vậy thì cuộc họp hay hội nghị đĩ làm sao cĩ chức năng “thống nhất”? Những ngƣời cĩ liên quan chỉ lấy danh nghĩa bản thân họ phát biểu, sẽ rất dễ sa vào cái nhìn về lợi í ch trƣớc mắt, vì vậy cĩ thể gây ra việc giải quyết vấn đề một cách phiến diện, khơng cĩ lợi cho đại cục. Những ngƣời tham dự hội nghị bao gồm rất nhiều cấp bậc, vì vậy cĩ thể nĩi việc tham dự một hội nghị là cơ hội tốt để bạn giao lƣu, học hỏi. Khi tham dự một hội nghị, chúng ta nên giữ quyền phát ngơn, thoải mái trình bày suy nghĩ của mình. Làm nhƣ vậy sẽ để lại trong lịng mọi ngƣời ấ n tƣợng tốt đẹp, đĩ cũng là một cơ hội tốt để quảng bá cho đơn vị mình. Tất nhiên khi phát biểu trƣớc hội nghị, chúng ta khơng nên nĩi dài dịng, cũng khơng nên hiếu thắng đến mức độc chiếm quyền phát biểu; bạn khơng nên phát biểu khi những ngƣời cĩ địa vị cao hơn chƣa phát biểu, cũng đừng nên ngắt lời của ngƣời khác. Nếu bạn khơng làm đƣợc những điều trên thì dù bạn cĩ tài ăn nĩi thế nào cũng sẽ bị ngƣời khác coi thƣờng.
15. Hãy luơn nhớ rằng, khi nào cần phát biểu hãy phát biểu. PHÁT BIỂU TẠI HỘI NGHỊ CẦN CĨ CHỪNG MỰC Ngƣời chủ trì cuộc họp, hội nghị cần nĩi cĩ chừng mực, thời lƣợng vừa phải, khơng đƣợc lấp lửng, cũng khơng đƣợc quá đà, nếu khơng sẽ làm cho ngƣời khác cảm thấy mơ hồ hoặc hiểu lầm, làm ảnh hƣởng đến kết quả cuộc họp. Tính chừng mực của ngơn ngữ do ý nghĩa của từ và thái độ khi biểu đạt, cảm xúc của ngƣời nĩi quyết định. Chừng mực cịn cĩ nghĩa là phân bổ thời gian nĩi cho phù hợp. Chúng ta vẫn thƣờng nĩi việc phát biểu cần chú ý cĩ chừng mực, điều này chủ yếu đƣợc lí giải trên hai phƣơng diện dƣới đây: Thứ nhất, chú ý đến sự khác biệt về ý nghĩa của từ ngữ, đặc biệt là những sự khác biệt rất nhỏ giữa từ đồng nghĩa và từ gần nghĩa. Điều này yêu cầu phải cẩn thận, cân nhắc từng từ một khi dùng trong câu, phản ánh sự vật, sự việc một cách khách quan. Khi nĩi đến năng lực làm việc của một ngƣời, cĩ thể dùng những từ nhƣ: rất tốt, khá tốt, tốt, bình thƣờng, tạm đƣợc; vì mức độ là khác nhau nên khi dùng cần hết sức chú ý. Ví dụ khác, khi nĩi đến việc một ngƣời đạt đƣợc thành tích gì đĩ, cĩ thể dùng những từ thành tích, thành quả, thành tựu; nhƣng mức độ của những từ này cũng khơng giống nhau, nên cũng phải tùy tình huống để sử dụng, khơng đƣợc sử dụng tùy tiện. Ngƣời lãnh đạo khi phê bình cấp dƣới trong cuộc họp càng phải cĩ chừng mực, khơng thể ba hoa, tùy tiện, nghĩ sao nĩi vậy. Giả sử cấp dƣới mắc phải một lỗi khơng nghiêm trọng lắm, nếu nhƣ phê bình quá gay gắt, nặng nề sẽ khiến việc bé xé ra to, bản thân mình khơng vui, mà mọi ngƣời cũng khơng vừa ý, thậm chí làm ảnh hƣởng đến cơng việc chung. Nếu nhƣ đĩ là một tổn thất tƣơng đối lớn, mà phê bình lại quá nhẹ nhàng, nĩi qua loa đại khái thì khơng đạt đƣợc mục đích nhắc nhở, đồng thời cũng làm mọi ngƣời cảm thấy khơng phục. Tất nhiên, nếu khơng phân rõ trắng - đen, trái - phải thì khơng thể phân tích cụ thể, khơng thuyết phục đƣợc mọi ngƣời, nhƣng nếu quá cứng rắn, phê bình quá mức thì cũng khơng cĩ hiệu quả tốt. Thứ hai, chú ý đến sự khác biệt trong thái độ và ngữ điệu. Trọng lƣợng lời nĩi và hiệu quả của việc nĩi năng nhẹ nhàng hay nghiêm nghị, dứt khốt là rất khác nhau.
16. Chúng ta phê bình ngƣời khác vì muốn làm rõ vấn đề, làm rõ trách nhiệm, phân tích nguyên nhân, nhằm đi đến mục đích giáo dục. Khi phê bình cần phải chỉ ra tính quan trọng của vấn đề, phê bình một cách nghiêm túc, nhƣng khơng nhất thiết phải cao giọng, to tiếng. Ngƣời ta vẫn thƣờng nĩi: to tiếng chƣa chắc đã đúng. Từ ngữ chua ngoa, thái độ thơ bạo, thậm chí nĩi lời làm tổn thƣơng ngƣời khác, châm biếm, chế giễu ngƣời khác, chắc chắn sẽ dẫn đến mâu thuẫn với đối phƣơng, khơng thể giúp giải quyết vấn đề. Vì vậy, ngƣời lãnh đạo mỗi khi phát biểu, cho dù là yêu cầu, phân cơng cơng việc, hay phê bình ngƣời khác đều phải chú ý ngữ điệu và thái độ của mình để tránh dẫn đến hiểu lầm, phản cảm cho ngƣời khác. LÀM TỐT VAI TRỊ CỦA NGƢỜI “ĐỨNG MŨI CHỊU SÀO” Trong cuộc họp, hội nghị cĩ thể thấy những tình huống nhƣ sau: cĩ những lúc ý kiến của tất cả mọi ngƣời tƣơng đối tập trung, nhƣng ngƣời chủ trì lại khơng thể tổng kết lại, khiến mọi ngƣời tiếp tục bàn luận vấn đề khác; đơi khi tất cả đều im lặng khơng nĩi, làm khơng khí đĩng băng, thời gian trơi đi lãng phí; hay khi thảo luận một vấn đề nào đĩ, cĩ ngƣời nĩi vịng vo càng nĩi càng xa chủ đề; hoặc đơi lúc mọi ngƣời lại tranh luận khơng ngừng về một vấn đề, khơng ai chịu ai Những hiện tƣợng trên đều ảnh hƣởng khơng tốt đến cuộc họp, hội nghị. Ngƣời chủ trì cuộc họp cần phải biết cách kiểm sốt cuộc họp đĩ một cách linh hoạt để tránh gặp phải những tình huống nhƣ trên. Điều đĩ yêu cầu ngƣời chủ trì phải nắm đƣợc một số kĩ năng, phù hợp với nguyên tắc và tình hình của cuộc họp, để áp dụng những biện pháp linh hoạt điều chỉnh các mối quan hệ và giải quyết những vấn đề bất ngờ nảy sinh. Khi cuộc họp, hội nghị rơi vào tình trạng đĩng băng, lạc chủ đề hay tranh luận gay gắt, ngƣời chủ trì nên làm nhƣ thế nào? Trong khi thảo luận, nếu gặp phải tình huống nêu trên, ngƣời chủ trì cần phải thấy rõ nguyên nhân tại sao mọi ngƣời lại im lặng nhƣ vậy, và lần lƣợt áp dụng những phƣơng pháp, đối sách để phá băng. Nếu nguyên nhân dẫn đến việc cuộc họp rơi vào im lặng là do những ngƣời tham gia rụt rè, nhút nhát hay thiếu kinh nghiệm, ngƣời chủ trì nên chủ động khích lệ họ đƣa ra ý kiến. Bạn cũng cĩ thể gợi ý hoặc đặt câu hỏi, đồng thời nĩi với mọi ngƣời rằng, họ cĩ nĩi sai cũng khơng cĩ vấn đề gì cả. Khi họ phát biểu ý kiến, bạn nên thể hiện thái độ để họ thấy rằng, bạn rất hứng thú với ý
17. kiến của họ, đồng thời nhấn mạnh vào những ý kiến hợp lí đƣợc đƣa ra, từ đĩ phá tan khơng khí im lặng, tăng cƣờng sự tự tin và dũng khí cho ngƣời nĩi. Nếu nguyên nhân dẫn đến việc cuộc họp rơi vào im lặng là do những ngƣời tham gia lo lắng rằng “nĩi nhiều sai nhiều” thì ngƣời chủ trì nên cố gắng tạo ra một bầu khơng khí dân chủ, cởi mở cho cuộc họp, làm mất đi suy nghĩ băn khoăn đĩ, khích lệ ngƣời nghe thoải mái phát biểu, dám nĩi ra những quan điểm và ý kiến thật lịng khác với số đơng. Nếu nguyên nhân dẫn đến việc cuộc họp rơi vào im lặng là do những ngƣời tham gia cố tách mình ra và giữ im lặng thì những ngƣời nhƣ vậy thƣờng cĩ nhiều kinh nghiệm sâu sắc, làm việc khá nghiêm túc, luơn cĩ ý kiến riêng của mình. Một mặt họ muốn thể hiện mình, nhƣng một mặt cũng tự đặt mình trên một vị trí cao hơn bình thƣờng. Đối với những ngƣời nhƣ vậy, ngƣời chủ trì nên tơn trọng, khích lệ, làm cho họ cảm thấy ý kiến của mình là vơ cùng quan trọng. Ví dụ: “Ơng Trƣơng, ơng là chuyên gia trong lĩnh vực này, mọi ngƣời đều rất muốn biết quan điểm của ơng.” Nhƣ vậy, ơng Trƣơng vừa đƣợc tơn trọng, đề cao, vừa đƣợc khích lệ, nên khĩ cĩ thể trốn tránh đƣợc. Nếu cuộc họp rơi vào im lặng là do cĩ những cá nhân bất đồng chính kiến hay cĩ tƣ tƣởng đối địch thì ngƣời chủ trì nên chủ động hỏi những ngƣời này bằng ngữ khí thân thiện, xuất phát từ tinh thần đồn kết để họ thay đổi thái độ, đồng thời cĩ thái độ trọng thị đối với ý kiến của họ, làm cho họ cĩ thể nĩi ra những suy nghĩ thật trong lịng. Nếu cuộc họp rơi vào im lặng là do mọi ngƣời khơng ai muốn là ngƣời đầu tiên phát biểu, ngƣời chủ trì cĩ thể dùng những câu nĩi hài hƣớc, hĩm hỉnh để mở ra những vấn đề ngƣời nghe cĩ thể phát biểu, hay cũng cĩ thể mời những ngƣời cĩ tính cách hƣớng ngoại, bạo dạn, cĩ kinh nghiệm phong phú phát biểu trƣớc để kích thích tính tích cực của mọi ngƣời, từ đĩ làm cho khơng khí cuộc họp nĩng lên. Ví dụ cĩ thể nĩi: “Ơng Trần, ơng đã chuẩn bị kĩ phần phát biểu rồi nhỉ? Mọi ngƣời đều đang mong đƣợc nghe ý kiến của ơng. Ơng phát biểu trƣớc đi!” Vạn sự khởi đầu nan, chỉ cần cĩ ngƣời mở đầu thì tất những ngƣời sau sẽ làm theo thơi. Trong khi thảo luận về vấn đề gì đĩ, cũng cĩ thể gặp những ngƣời phát biểu khơng ngừng nhƣng nĩi lạc chủ đề chính, thì để giữ phép lịch sự ngƣời chủ trì khơng nên ngắt lời họ mà chỉ nên tìm một cơ hội thích hợp để gợi ý một cách khéo léo cho ngƣời đĩ nĩi vào đúng chủ đề chính. Ngƣời chủ trì cĩ thể tận dụng những câu nĩi gần với chủ đề chính trong lời phát biểu của ngƣời đĩ để
18. hƣớng anh ta quay lại chủ đề chính; cũng cĩ thể tự mình nĩi thêm vào để trực tiếp dẫn dắt ý kiến; hay cĩ thể nhắc nhở rằng những vấn đề khơng liên quan đến chủ đề chính thì nên để về sau khi cĩ cơ hội sẽ bàn tiếp, khéo léo nĩi với họ rằng cần nĩi trúng trọng tâm vấn đề; hoặc cĩ thể kêu gọi mọi ngƣời biểu quyết cho một vấn đề nhỏ nào đĩ, rồi nhanh chĩng hƣớng ý kiến về đúng chủ đề. Do sự khác biệt về trình độ học vấn, chuyên mơn, cách nhìn nhận vấn đề, nên mỗi ngƣời tham gia đều cĩ những ý kiến riêng. Họ tranh luận để bảo vệ quan điểm của mình, đĩ là biểu hiện của việc mọi ngƣời đã cùng nhau thảo luận, nên coi đĩ là một hiện tƣợng tốt. Nhƣng khi quan điểm đã trở nên tập trung, chính xác mà vẫn cịn tiếp tục bàn luận sẽ dẫn đến những tác động tiêu cực, nên ngƣời chủ trì cần phải biết cho dừng thảo luận đúng lúc. Khi tranh luận gay gắt, cĩ thể dẫn đến tranh chấp, mâu thuẫn, thậm chí cĩ thể gây ra hậu quả khơng tốt ảnh hƣởng đến tình đồn kết, lúc này ngƣời chủ trì cần ngay lập tức cho dừng tranh luận. Nhƣng khi cho dừng tranh luận phải chú ý phƣơng pháp, cách thức để cĩ thể giải quyết với thái độ bình tĩnh, đừng quan tâm tới những chi tiết vụn vặt để khơng làm mất đi cái uy của ngƣời lãnh đạo. CẦN BIẾT ĐỐI XỬ KHÁC VỚI NHỮNG “ĐẠI BIỂU ĐẶC BIỆT” Là ngƣời lãnh đạo và ngƣời chủ trì một cuộc họp, hội nghị, đối với những ngƣời nĩi khơng ngừng hay khơng nĩi một lời, những ngƣời thích tranh luận mọi vấn đề hay nĩi lan man, lạc chủ đề thì cần phải làm nhƣ thế nào? Tất cả những kiểu ngƣời đĩ đều mang đến cho bạn những vấn đề riêng, cĩ lẽ nên bàn lần lƣợt từng kiểu mới cĩ thể giúp ích cho bạn đƣợc. 1. Những ngƣời luơn thao thao bất tuyệt Cĩ những ngƣời nĩi rất nhiều. Dƣờng nhƣ họ tranh thủ mỗi khi cĩ cuộc họp là nĩi khơng ngừng. Nếu bạn biết trƣớc những ngƣời nhƣ vậy, hãy sắp xếp anh ta ngồi bên phải hay bên trái mình, nhƣ vậy bạn cĩ thể “tránh” nhìn thấy khi anh ta đang nĩi. Khi anh ta nĩi, hãy cho anh ta một khoảng thời gian thích hợp, sau đĩ cĩ thể ngắt lời bằng cách: “Mấy điểm anh đề xuất đều rất chuẩn xác. Giờ thì cho tơi nghe ý kiến của những ngƣời khác xem sao.” Nếu nhƣ vẫn khơng cĩ tác dụng, thì bạn hãy giới hạn thời gian, ví dụ mỗi ngƣời phát biểu chỉ đƣợc nĩi trong 2 phút.
19. 2. Những ngƣời khơng nĩi nửa lời Cĩ một số ngƣời bản tính rụt rè, nhút nhát, mỗi khi đứng trƣớc đám đơng phát biểu thì lƣỡi nhƣ bị cứng lại. Bạn khơng nên hỏi họ những câu hỏi trực tiếp, khĩ trả lời làm họ cảm thấy khĩ xử, mà nên hỏi những câu mà theo bạn họ dễ trả lời, ví dụ câu hỏi liên quan đến cơng việc, gia đình của họ, hay cách họ giải quyết một vấn đề đặc biệt nào đĩ. Mỗi khi cĩ cơ hội bạn nên biểu dƣơng, khích lệ, giúp họ khắc phục tâm lí bất an mỗi khi đứng lên phát biểu ý kiến. 3. Những ngƣời nĩi chuyện riêng Khi cĩ ngƣời nĩi chuyện riêng làm ảnh hƣởng đến cuộc họp, bạn nên xử lí nhƣ thế nào? Cách tốt nhất là khơng để ý đến anh ta. Nếu họ nĩi chuyện to đến mức bạn buộc phải ngăn lại, bạn cĩ thể ngắt lời họ bằng cách trực tiếp đặt câu hỏi cho những ngƣời đĩ, hoặc cĩ thể dừng nĩi cho đến khi họ trật tự mới tiếp tục. Nếu làm nhƣ vậy vẫn khơng cĩ tác dụng, bạn cĩ thể nĩi thẳng với họ: “Nếu các bạn cĩ vấn đề gì muốn nĩi, đề nghị nĩi cho mọi ngƣời cùng biết, để mọi ngƣời cĩ thể tham gia trao đổi.” Ngồi ra, nếu muốn họ dừng lại, bạn hãy mời họ tổng kết lại một vài ý kiến trƣớc đĩ, rồi đánh giá tính khả thi của những phƣơng án đĩ. Cách làm này sẽ buộc họ phải chú ý vào nội dung cuộc họp, hội nghị. 4. Những ngƣời tranh luận khơng ngừng nghỉ Những ngƣời mà chuyện gì cũng muốn tranh luận cĩ thể làm hỏng một cuộc họp, hội nghị. Bạn cần cĩ nhiều biện pháp để đối phĩ với những ngƣời nhƣ thế này. Nếu cĩ thể, bạn hãy cố gắng tìm hiểu lý do tại sao họ luơn muốn gây khĩ dễ nhƣ vậy. Khi bạn đã tìm ra nguyên nhân thì mọi việc coi nhƣ đã đƣợc giải quyết. Bạn đừng phê bình làm họ cảm thấy khĩ xử, mà hãy coi việc họ bình luận, chất vấn là một thĩi quen bình thƣờng.
20. Nếu cĩ thể, hãy nhắc lại ý kiến của họ, để cho họ thấy bạn đã tiếp nhận ý kiến đĩ. Nếu bạn khơng thể khống chế đƣợc những ngƣời này thì hãy đƣa những câu hỏi của họ cho tất cả mọi ngƣời cùng bàn luận. Làm nhƣ vậy, bạn khơng cần phải gây thêm áp lực gì cũng khiến họ cảm thấy mình đang gây khĩ chịu cho ngƣời khác nhƣ thế nào, điều đĩ cĩ thể khiến họ ngồi yên. Nếu vẫn khơng cĩ tác dụng thì bạn nên xem xét lần sau cĩ nên mời những ngƣời này tham dự cuộc họp, hội nghị nữa khơng. 5. Những ngƣời nĩi xa xơi, lạc đề Trong cuộc họp, hội nghị thƣờng xảy ra hiện tƣợng nĩi lạc đề, thậm chí ngƣời chủ trì giỏi nhất cũng phải tìm cách để ngăn chặn. Hiện tƣợng này nếu xảy ra nhiều lần sẽ làm cho cuộc họp đi theo chiều hƣớng khác với dự tính, gây ra lãng phí thời gian. Là ngƣời chủ trì, trách nhiệm của bạn là dẫn dắt cuộc họp đi theo quỹ đạo định sẵn. Bạn cĩ thể áp dụng những biện pháp dƣới đây: Bạn cĩ thể nĩi: “Đây là một ý kiến rất thú vị, nhƣng cĩ phù hợp với vấn đề thảo luận của chúng ta khơng ạ ?” Khi bạn nĩi nhƣ vậy cĩ thể khiến ngƣời đĩ cảm thấy ý kiến của họ lạc đề, cần phải quay lại chủ đề chính. Hoặc bạn cĩ thể từng bƣớc kết hợp ý kiến lạc đề đĩ với chủ đề hiện đang bàn luận, dẫn dắt mọi ngƣời trở về vấn đề chính. Nếu khơng cĩ tác dụng, bạn hãy tạm tổng kết những nội dung đã nêu ra tính đến lúc đĩ. Điều này cĩ thể chỉnh hƣớng các ý kiến, tập trung sự chú ý của mọi ngƣời quay trở lại với chủ đề chính. DẪN DẮT CUỘC HỌP, HỘI NGHỊ DIỄN RA THUẬN LỢI Trong cuộc họp, mỗi khi thảo luận vấn đề, cĩ thể nảy sinh những hiện tƣợng nhƣ nĩi ngồi chủ đề chính, cĩ sự bất đồng về quan điểm hay tranh luận về những điều vơ nghĩa, đây là những điều rất bình thƣờng. Muốn cuộc họp diễn ra thuận lợi, đạt đƣợc mục đích đã định trƣớc, ngƣời lãnh đạo hay ngƣời chủ trì phải cĩ sự dẫn dắt phù hợp. Quá trình này cĩ thể thể hiện đầy đủ trình độ học vấn, khả năng ứ ng biến, nghệ thuật lãnh đạo của ngƣời chủ trì. Ngƣời chủ trì cần biết cách đặt câu hỏi, dẫn dắt tích cực, biết cách phát hiện và đặt ra vấn đề từ những gĩc độ khác nhau, giúp mọi ngƣời cĩ thể suy nghĩ sâu sắc về vấn đề đĩ. Dẫn dắt cuộc họp, hội nghị cần kiên trì đi theo một số điểm dƣới đây:
21. 1. Học cách lắng nghe Việc thật tâm lắng nghe ý kiến của ngƣời khác là sự thể hiện của việc phát huy dân chủ, tập trung trí tuệ của quần chúng, tơn trọng ngƣời khác. Nghe nhiều tất sẽ hiểu. Ngƣời chủ trì nên tạo điều kiện cho mọi ngƣời phát biểu ý kiến, dù đĩ là những ý kiến chối tai, những điều ca cẩm cũng phải để họ nĩi hết, khơng đƣợc tự tiện ngắt lời ngƣời khác, trừ khi ý kiến đĩ vừa sai vừa dài. 2. Học cách khuyên nhủ Trong nghiên cứu, thảo luận vấn đề, mỗi khi ý kiến của bạn khơng đƣợc mọi ngƣời đồng tình, ngƣời chủ trì nên dựa vào lí luận, đƣa ra những luận điểm xác đáng để chứng minh cho quan điểm của mình, thuyết phục đối phƣơng thay đổi thái độ. Cần phải thuyết phục ngƣời khác bằng sự thật, bằng chân lí, vận dụng những sự việc, số liệu cĩ thể tin cậy. Bạn cần phải học cách tránh đƣợc việc xảy ra xung đột với ngƣời khác, khơng ép buộc ngƣời khác chấp nhận quan điểm của mình, càng khơng đƣợc khoe khoang bản thân, nên nĩi một cách bình tĩnh, điềm đạm, cũng đừng xúc động, lo lắng. Trong tình huống khi các ý kiến khơng thống nhất thì nên gác lại vấn đề, khơng đƣợc quyết định bừa bãi. Hãy học cách tổng hợp, chắt lọc ý kiến. Những ý kiến khác biệt chƣa chắc đã sai, những ý kiến đƣợc tán đồng cũng khơng hẳn là luơn đúng. Ngƣời lãnh đạo cần phải biết so sánh, phân biệt, phân tích tổng hợp các ý kiến khác nhau, hình thành và hồn thiện quan điểm của mình trên một mức mới cao hơn. Nhƣ vậy thì ngay cả những ngƣời ban đầu cĩ quan điểm khác biệt cũng cĩ thể nảy sinh sự đồng cảm, từ đĩ tiếp nhận ý kiến của bạn. Hãy nắm bắt thời gian phù hợp để phát biểu, bày tỏ thái độ. Những phát ngơn hay thái độ của ngƣời chủ trì chính là cơng cụ điều tiết tiến trình của một cuộc họp, hội nghị, cũng là một yếu tố quan trọng cĩ thể quyết định sự thành bại của cuộc họp, hội nghị đĩ. Một ngƣời chủ trì cĩ kinh nghiệm thơng thƣờng sẽ khơng biểu hiện thái độ một cách tùy tiện, mà chỉ sau khi nhiều ngƣời phát biểu ý kiến phù hợp với ý đồ của họ, hoặc một vài ngƣời phát biểu trái với ý của họ thì họ mới biểu đạt thái độ hoặc nĩi ra quan điểm của mình một cách bình tĩnh. 3. Học cách xen vào lời nĩi của ngƣời khác
22. Ngƣời chủ trì cần phải biết cách xen vào lời nĩi của ngƣời khác. Một lời nĩi xen vào hợp lí khơng chỉ làm khơng khí cuộc họp thêm sơi nổi, thu hút đƣợc sự chú ý của ngƣời nghe, mà cịn cĩ tác dụng làm sống động, chân thực, nổi bật nét chính cho vấn đề đang bàn luận. Ngƣợc lại, nếu bạn nĩi xen vào đột ngột, khơng đúng lúc, sẽ gây ra hậu quả nhƣ việc vẽ rắn thêm chân, phá hỏng câu chuyện. Nĩi xen vào là việc tận dụng ngữ cảnh ngƣời nĩi đang diễn đạt, thêm những câu từ thích hợp hƣớng vào nội dung ngƣời nĩi đang trình bày, thể hiện sự tán đồng, hƣởng ứ ng hay phản đối, cĩ tác dụng bổ sung, điều chỉnh khơng khí cuộc họp. Vì vậy nhất định phải chọn “khoảng trống cĩ thể xen” một cách thích hợp và thời gian hợp lí. Cĩ những ngƣời lãnh đạo nĩi xen vào mà khơng chú ý chọn thời điểm thích hợp, chỉ biết mình cĩ điều cần nĩi, khơng quan tâm cĩ nên nĩi hay khơng, nĩi khi nào thì đƣợc. Làm nhƣ vậy khơng những khơng cĩ tác dụng bổ sung, mà ngƣợc lại cĩ thể ả nh hƣởng đến lời phát biểu, làm ngƣời nĩi khơng biết nĩi gì, ngƣời nghe cũng sinh ra tâm lí khơng hài lịng, họ sẽ nghĩ: “Anh chỉ thích ngắt lời ngƣời khác, vậy rút cục chúng tơi đang nghe ai nĩi đây?”, từ đĩ làm ngƣời ta cĩ cảm giác khơng tơn trọng mình nữa. Vì vậy, bạn nhất định phải chọn thời điểm thích hợp để nĩi xen vào, và chỉ nĩi xen khi bắt buộc phải làm vậy. Để cĩ thể xen vào lời của ngƣời khác, trƣớc tiên bạn phải suy nghĩ kĩ về vấn đề đang nĩi. Những ý xen vào là mảng nội dung ngƣời nĩi cịn thiếu hoặc nĩi chƣa chính xác. Những ý thêm vào đĩ phải thật chuẩn xác, súc tích. Việc nĩi xen vào cần phải tự nhiên, phù hợp với hồn cảnh. Khơng cần thiết phải quá chau chuốt, gọt giũa, mà nên miêu tả chân thực. Tất nhiên, những ý kiến xen vào khơng phải là ý kiến trọng tâm, cũng khơng nên xen vào quá nhiều, tránh ả nh hƣởng đến ngƣời đang nĩi, làm họ rơi vào tình thế khĩ xử. Cũng cĩ những ngƣời lãnh đạo nghiện việc nĩi xen vào, cứ họp là họ nĩi, ngƣời khác vừa phát biểu là họ xen vào ngay, nhƣng lại khơng biết rằng làm nhƣ vậy là tự làm giảm uy tín của mình. Ngƣời chủ trì cuộc họp, hội nghị nên càng ít nĩi xen vào càng tốt. KHIẾN NGƢỜI NGHE TỰ ĐẶT MÌNH VÀO MƠI TRƢỜNG CHUNG Một cuộc họp, hội nghị luơn đƣợc diễn ra trong một mơi trƣờng nào đĩ. Ngƣời lãnh đạo muốn chủ trì thành cơng cuộc họp, hội nghị ngồi việc phải tự trang bị tƣ duy nhanh nhẹn, khả năng biểu đạt ngơn ngữ thơng minh, khả năng ứ ng biến tuyệt vời cịn cần phải biết tận dụng mơi trƣờng mà ngƣời nghe đặt mình vào hoặc mơi trƣờng mà chủ đề thảo luận tạo ra.
23. Một lần, giám đốc Trƣơng họp với tất cả nhân viên trong đơn vị, khi đĩ hội trƣờng khá ồn à o, tinh thần mọi ngƣời vẫn cịn chƣa ổn định. Giám đốc Trƣơng liền mở đầu nhƣ sau: “Cĩ một câu chuyện thế này. Trƣơng Phi và Quan Vũ cùng tham gia một cuộc họp tƣớng lĩnh do Lƣu Bị tổ chức. Lúc đĩ mọi ngƣời đều đang nĩi chuyện hỏi han nhau rất huyên náo, Lƣu Bị khơng thể nĩi đƣợc gì. Trƣơng Phi nĩi: „Huynh, để đệ!‟ Nĩi rồi Trƣơng Phi hét lên một tiếng. Kết quả là mọi ngƣời vẫn tiếp tục nĩi chuyện. Quan Vũ nĩi: „Tiểu đệ, đệ làm nhƣ vậy khơng đƣợc đâu, hãy nhìn ta này.‟ Quan Vũ liền ngồi vào chỗ của Lƣu Bị, tay vuốt râu, mắt nhìn khơng chớp, dƣờng nhƣ đang suy nghĩ gì đĩ. Những ngƣời ngồi dƣới đều cảm thấy kì lạ, tất cả đều im ắng, trật tự. Thật ra, đây chỉ là một câu chuyện cƣời. Mọi ngƣời vừa nãy cịn hỏi han nhau, sao giờ lại trật tự nhƣ vậy? Việc này mọi ngƣời cứ từ từ suy nghĩ sau, cịn nội dung cuộc họp ngày hơm nay là ” Một câu chuyện sống động, xác thực, ngay lập tức thu hút sự chú ý với tất cả ngƣời nghe. Hội trƣờng đi vào ổn định, trật tự rất nhanh. Một lần khác, giám đốc Trƣơng muốn phát biểu, nhƣng khơng khí trong hội trƣờng lại quá nghiêm trang, khơng phù hợp với nội dung ơng định nĩi. Để làm cho bầu khơng khí bớt căng thẳng, ơng đã mở đầu bằng cách nhƣ thế này: “Cĩ một ngƣời rất giỏi diễn thuyết, muốn khuấy động khơng khí nên trong hội trƣờng ơng chỉ chú ý nhìn hai ngƣời: một ngƣời rất đẹp, khi nhìn ngƣời này cĩ thể làm câu chuyện của bạn hấp dẫn hơn; ngƣời thứ hai đáng chú ý là một ngƣời bất an nhất trong hội trƣờng, để ý ngƣời này làm câu chuyện của bạn đáng tin hơn. Tơi muốn học phƣơng pháp này, nhƣng chúng ta nhìn một trăm ngƣời thì cả một trăm đều tuấn tú, đẹp trai, khơng thấy cĩ ai bất an, vậy là khĩ cho tơi rồi ” Cách dẫn dắt câu chuyện hài hƣớc ngay lập tức làm tinh thần của mọi ngƣời trở nên thoải mái hơn, khơng khí cả hội trƣờng cũng khơng cịn căng thẳng nữa. DẪN DẮT HỘI NGHỊ ĐI ĐẾN MỘT CÁI KẾT TỐT ĐẸP Khi hội nghị sắp sửa kết thúc, ngƣời lãnh đạo cần tổng kết tồn diện những vấn đề liên quan đến hội nghị và thành quả đã đạt đƣợc sau quá trình bàn thảo, đƣa ra lời giải thích cho những vấn đề khơng giải quyết hay chƣa giải quyết đƣợc. Tổng kết hội nghị thế nào là do khả năng của ngƣời lãnh đạo. Cĩ những ngƣời lãnh đạo tổng kết những vấn đề của hội nghị rất tinh tế, khái quát, làm ngƣời nghe dễ hiểu. Nhƣng cũng cĩ những ngƣời khơng nắm đƣợc điểm mấu chốt của hội nghị, khi thì nhắc lại lời ngƣời khác, khi thì nĩi những câu khơng bao quát. Tổng kết hội nghị cần phải
24. đơn giản, rõ ràng, tồn diện, chính xác, tập trung và thực tế. Tổng kết tốt cĩ thể giúp các đại biểu tham dự hiểu rõ, nắm chắc hơn tinh thần của hội nghị, giúp cho việc quán triệt thực hiện đƣợc thuận lợi hơn. Việc tổng kết hội nghị tuy khơng cĩ một cơng thức nhất định, nhƣng nội dung cần phải bao quát những vấn đề sau đây: 1. Tình hình cơ bản của hội nghị Phần này nĩi về tiến trình của hội nghị và biểu hiện của những ngƣời tham dự. Tiến trình hội nghị chủ yếu là tổng hợp, phân tích những vấn đề quan trọng mà hội nghị đã bàn bạc, đƣa ra đánh giá về những vấn đề đĩ; biểu hiện của những ngƣời tham dự trong suốt quá trình diễn ra hội nghị nhƣ thế nào, đƣa ra đánh giá về một số điển hình. Cần tĩm lƣợc cho tất cả mọi ngƣời tham dự về những nội dung nhƣ hội nghị diễn ra trong thời gian bao lâu, làm những gì, giải quyết những vấn đề gì, giải quyết nhƣ thế nào, những ngƣời tham dự ra sao 2. Những kết quả chủ yếu của hội nghị Phần này là phần quan trọng nhất của việc tổng kết hội nghị. Cần nhấn mạnh đến việc hội nghị đã thống nhất tƣ tƣởng nhƣ thế nào, nâng cao nhận thức ra sao, nghiên cứu giải quyết những vấn đề gì. Cần tĩm tắt khái quát vài điểm quan trọng để ngƣời nghe cảm thấy rõ ràng, dễ nhớ. Khi nĩi về kết quả cần liên kết chặt chẽ với chủ đề của hội nghị. Mỗi kết quả cần cĩ dẫn chứng cụ thể để chứng minh, cần chú ý dẫn lời phát biểu của những đại biểu tham dự, nhất là những ý kiến, kiến nghị hay kế hoạch thực hiện khả thi, làm cho ngƣời nghe thấy sinh động hơn. 3. Triển khai cơng việc sau hội nghị Phần này chủ yếu dựa theo tinh thần của hội nghị. Những cơng việc cần làm là truyền đạt, quán triệt thực hiện các yêu cầu cụ thể của hội nghị, xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chính sách thực hiện; phân chia cho những đơn vị, cá nhân phụ trách.
25. Tổng kết hội nghị cũng phải đúng phƣơng pháp. Thƣờng thì những phƣơng pháp dƣới đây sẽ đƣợc vận dụng: Phƣơng pháp trực tiếp: Là việc khái quát lại hội nghị đã làm những gì, đạt đƣợc những nhận thức chung nhƣ thế nào, giải quyết đƣợc vấn đề gì, nhằm làm tăng ấn tƣợng đối với những ngƣời tham dự. Ví dụ: “Hội nghị lần này chúng ta đã tập trung học tập văn kiện ABC, nghiên cứu, thảo luận quyết định DEF, các đồng chí lãnh đạo XYZ đã cĩ những bài phát biểu quan trọng, sắp xếp, phân chia cơng việc cụ thể nhƣ sau: Một là , Hai là , Ba là Những ý kiến này hồn tồn phù hợp với tình hình thực tế của chúng ta, cĩ ý nghĩa quan trọng trong quá trình thúc đẩy cơng việc chung, hy vọng mọi ngƣời thực hiện nghiêm túc, đạt đƣợc hiệu quả tốt. Để quán triệt tinh thần hội nghị ngày hơm nay, tơi xin đƣa ra mấy điểm sau đây: Một , Hai , Ba ” Phƣơng pháp quy nạp: Là việc khái quát, tổng hợp tồn bộ nội dung hội nghị trên cơ sở bản tĩm tắt cuộc họp. Ví dụ: “Hội nghị ngày hơm nay của chúng ta đã diễn ra thành cơng tốt đẹp, tập trung thảo luận các vấn đề chủ yếu sau: Một , Hai , Ba Hội nghị lần này của chúng ta đã đạt đƣợc nhận thức chung trên các mặt sau đây: Một , Hai , Ba Bây giờ, mọi ngƣời đã đi đến thống nhất ý kiến, đề ra phƣơng thức cụ thể để giải quyết các vấn đề này. Phƣơng pháp cổ vũ: Trong tình huống khơng tổng kết hội nghị, hãy nĩi một số câu cổ vũ tinh thần, đề ra yêu cầu, vận động mọi ngƣời nỗ lực làm việc để thực hiện mục tiêu hay hồn thành nhiệm vụ nào đĩ. Việc tổng kết hội nghị tỉ mỉ hay đơn giản sẽ phụ thuộc vào yêu cầu, khơng khí của hội nghị, tình hình những ngƣời tham dự, thời gian diễn ra. Bạn cĩ thể dựa vào những phƣơng pháp giới thiệu ở trên để điều chỉnh, hồn thiện, sử dụng linh hoạt trong hồn cảnh thực tế. Chƣơng II THUYẾT PHỤC Để mọi ngƣời thực lịng nghe theo bạn
26. ✸ Thƣờng ngày, cần chú ý đến những ƣu điểm, năng lực của ngƣời khác, hơn nữa hãy ghi nhớ kỹ rằng: ngƣời giỏi khen ngợi cũng chính là ngƣời giỏi thuyết phục. ✸ Xuất phát từ hiệu quả, áp dụng cách thuyết phục “thuận tai”, đĩn ý sở thích của ngƣời khác, khiến đối phƣơng chấp nhận lời khuyên mà khơng phải nghĩ ngợi gì, đĩ mới chính là thuật thuyết phục cao minh. ✸ “Một nụ cƣời hơn mọi lời thuyết phục.” ✸ “Làm ngƣời khác cảm động bằng tình cảm, giúp ngƣời khác hiểu bằng cách giảng đạo lý”, đĩ là hai nguyên tắc căn bản nhất để thuyết phục ngƣời khác. THUYẾT PHỤC ĐỐI PHƢƠNG BẰNG NHỮNG LỜI KHEN NGỢI Bất kì ngƣời nào cũng cĩ giá trị tồn tại của họ. Con ngƣời cĩ tâm lý mong muốn đƣợc thừa nhận và tin tƣởng. Bởi vậy, khi thuyết phục ngƣời khác, cần phải chú ý đến việc thừa nhận giá trị của đối phƣơng. Cho dù là yêu cầu cực kì đơn giản, nhƣng nếu bạn nĩi với đối phƣơng rằng: “Anh cĩ vẻ nhàn rỗi nhỉ, tính tốn cái này một chút” hoặc “Cĩ rỗi khơng? Giúp tơi chép một bản báo cáo” thì sẽ khiến đối phƣơng thấy phản cảm. Nếu bạn nĩi là: “Vất vả cho anh rồi!” “Lúc nào cũng làm phiền anh thế này!” Thái độ khiêm tốn, lễ độ nhƣ vậy cĩ thể làm dịu đi sức phản kháng của đối phƣơng, nhƣng vẫn chƣa thể kích thích đƣợc sự tích cực của anh ta. Nếu cĩ thể kết hợp đề cao giá trị của đối phƣơng và nĩi rằng: “Anh tính nhanh thật đấy!” “Chữ viết của anh thật đẹp, cho nên tơi muốn nhờ anh giúp.” Đối phƣơng nhất định sẽ cho rằng họ nhận đƣợc tri âm, từ đĩ tích cực làm việc hơn. Đĩ là nguyên nhân mọi ngƣời thƣờng xuyên giúp đỡ mà khơng tiếc bất cứ thứ gì đối với những ngƣời hiểu đƣợc mình. Chỉ cần cĩ ngƣời tin tƣởng vào năng lực của họ thì họ cũng sẽ thừa nhận giá trị của ngƣời đĩ: “Anh ta là một ngƣời rất cĩ năng lực” “Ngƣời đĩ cĩ con mắt quan sát tốt.” Đĩ vẫn là điều thƣờng tình của con ngƣời. Một ngƣời chủ nhiệm một hơm do thể lực khơng đƣợc tốt nên phải vào viện. Cấp trên đến thăm bệnh và nĩi: “Đây thực sự là một cơ hội quá tốt. Anh cứ tĩnh dƣỡng đi, khơng cần lo cho cơng
27. việc của cơng ty đâu. Khơng cĩ anh ở đĩ, cơng ty vẫn cĩ thể kinh doanh nhƣ bình thƣờng, cho nên anh cứ yên tâm.” Do cấp trên đã nĩi một câu sơ ý khơng nghĩ đến lịng tự tơn của ngƣời khác, nên đã khiến cho sức khỏe của vị chủ nhiệm kia yếu đi. Bởi vì trong thâm tâm, chủ nhiệm nghĩ rằng, sở dĩ cơng ty cĩ đƣợc nhƣ ngày hơm nay, hồn tồn là do sự nỗ lực của bản thân mình mà nên. Ngày hơm sau, cĩ một ngƣời cấp dƣới đến thăm. Anh ta nĩi những câu khác hồn tồn so với ngƣời cấp trên kia: “Chủ nhiệm khơng cĩ ở đĩ, cả cơng ty loạn hết cả lên, đĩ là vì thiếu đi một nhân tài quyết đốn, cĩ năng lực! Hi vọng chủ nhiệm cĩ thể sớm khỏe lên, trở về cơng ty tiếp tục làm việc.” Chủ nhiệm sau khi nghe xong câu nĩi đĩ, đã mừng vui trong lịng và cho rằng “Đúng là một cấp dƣới biết đƣợc lịng ta”. Cũng cĩ ngƣời dù trong lịng thừa nhận giá trị của ngƣời khác, nhƣng lại khơng nĩi ra, cĩ lẽ là vì họ cho rằng “Cái đĩ thì cĩ gì hay ho mà nĩi chứ”. Tuy nhiên, thừa nhận giá trị cũng nhƣ “khen ngợi” ngƣời khác là một việc làm cần thiết, điều đĩ cĩ sự khác biệt so với việc “nịnh hĩt”. Thƣờng ngày, bạn nên chú ý tới những ƣu điểm cũng nhƣ giá trị của ngƣời khác, hơn nữa hãy nhớ kỹ rằng: ngƣời giỏi khen ngợi cũng chính là ngƣời giỏi thuyết phục. ĐỐI SÁCH ĐỂ KHẮC PHỤC “LỰC CẢN” TRONG THUYẾT PHỤC Trong quá trình thuyết phục, sự xuất hiện “lực cản” là một chuyện rất bình thƣờng. Thơng thƣờng, lực cản là những thơng tin cảnh cáo khi chúng ta khơng thể xây dựng tình cảm thân thiết. Trên thực tế, với các mối quan hệ, khi một bên khơng đƣợc bên kia nể phục, thì lực cản sẽ sinh ra. Khi đã xuất hiện những nghi ngờ, thì chúng ta cĩ đối phĩ với lực cản đi nữa cũng chẳng giúp ích gì cho cơng việc cả. Cho nên trƣớc khi ứng phĩ với lực cản, bạn cần phải tin tƣởng vào tình cảm thân thiết đã đƣợc xây dựng, hiểu đƣợc giá trị cũng nhƣ yêu cầu của đối phƣơng, biết những gì trong lịng họ cảm thấy hứng thú nhất, cuối cùng bạn cịn phải cho họ biết rằng bạn coi trọng mối quan hệ với họ. Nếu đã hồn thành những điều đĩ một cách thành cơng thì chúng ta cĩ thể ứng phĩ với lực cản. Dƣới đây là một số sách lƣợc rất hay, bạn cĩ thể vận dụng: 1. Để ngƣời khác thích bạn
28. Mọi ngƣời khơng mua hàng của những nhân viên bán hàng nguyên nhân quan trọng nhất chính là họ khơng thích những ngƣời đĩ. Lý do này khiến nhiều ngƣời khĩ chấp nhận nhƣng đĩ cũng là thực tế. Trong tình huống đối phƣơng khơng thích bạn, bạn vẫn cĩ thể xây dựng tình cảm thân thiết với họ. Bạn cĩ thể thơng qua một số phƣơng thức phi ngơn ngữ để biểu đạt. Cĩ rất nhiều ngƣời sẽ mua đồ của bạn bởi vì họ đã thích bạn. Những chuẩn mực bạn bè đƣợc thể hiện là: “Khi một ngƣời nào đĩ muốn bạn làm một việc gì đĩ, mà bạn cảm nhận đƣợc trong lịng của đối phƣơng hứng thú với cơng việc đĩ, hoặc là bạn muốn cho anh ta cảm nhận đƣợc cơng việc hứng thú nhất đối với bạn, thì bạn sẽ bị thúc giục hồn thành yêu cầu đĩ.” 2. Để ngƣời khác tín nhiệm bạn Cĩ vẻ nhƣ điều này gần giống với điều trên nhƣng khơng phải nhƣ vậy. Thử nghĩ xem cĩ những ngƣời thích bạn nhƣng lại khơng tín nhiệm bạn, hoặc là ngƣời bạn khơng thích nhƣng lại tín nhiệm bạn. Nếu đối phƣơng thích bạn, vậy thì rất cĩ khả năng họ sẽ tín nhiệm bạn. Ngồi ra, phƣơng pháp tốt nhất để đối phƣơng tín nhiệm bạn chính là bản thân bạn phải cĩ lời nĩi đi đơi với việc làm. Đối đãi với đối phƣơng bằng lịng chân thành chính là phƣơng pháp tốt để lấy đƣợc lịng tin. Những ngƣời thích bạn nhƣng lại khơng tín nhiệm bạn thƣờng sẽ khơng tin tƣởng những lời nĩi của bạn. Mà những ngƣời khơng đƣợc tín nhiệm đĩ lại thƣờng sẽ khơng biết làm thế nào cho tốt. Cho nên, khi đƣa ra yêu cầu, việc củng cố yêu cầu bằng sự thực và chứng cứ là rất quan trọng. 3. Tin tƣởng đối phƣơng cần sản phẩm và dịch vụ của bạn Abraham Maslow(1) đã quả quyết rằng, tất cả lồi ngƣời đều cĩ mức độ yêu cầu giống nhau. Thơng thƣờng, mọi ngƣời đều theo đuổi một số sự vật sản phẩm giống nhau.
29. Phƣơng pháp làm tăng tính cần thiết cho sản phẩm của bạn chính là để đối phƣơng biết rằng, nếu họ khơng cĩ đƣợc sản phẩm đĩ thì sẽ cảm thấy đáng tiếc. Điều đĩ bạn cĩ thể đƣa ra khi giới thiệu ngắn gọn về sản phẩm. Nếu sau khi giới thiệu xong, bạn nghe khách hàng nĩi “tơi khơng cần đến nĩ”, thì bạn sẽ khơng thể tạo nên cục diện hai bên cùng cĩ lợi. Bạn cũng cĩ thể tránh kết quả nhƣ vậy bằng việc chuẩn bị tỉ mỉ hơn cho việc giới thiệu và khi bắt đầu quá trình giới thiệu thì hãy cẩn thận đánh giá giá trị và yêu cầu của họ. 4. Để đối phƣơng mua ngay bây giờ Trong lúc giới thiệu, hãy nhấn mạnh vào những kết quả xấu nhất nếu khách hàng khơng mua sản phẩm này của bạn. Cách làm này sẽ tạo ra đƣợc những kết quả mà cĩ thể chính bạn cũng khơng thể ngờ đƣợc. 5. Cố gắng làm cho sản phẩm của bạn cĩ thể dễ dàng mua đƣợc Rất rõ ràng, trƣớc khi bắt đầu, bạn cần phải chuẩn bị tốt nhiều kế hoạch về tài chính. Một khi đối phƣơng đã mua sản phẩm của bạn, bạn sẽ phải ngay lập tức hồn thành kế hoạch thu chi cho họ. 6. Nĩi chuyện với những ngƣời cĩ năng lực quyết sách Đây là phƣơng pháp đơn giản nhất, chỉ cần xác định trƣớc khi bắt đầu giới thiệu, thậm chí trƣớc khi bạn bƣớc ra khỏi cửa và đi làm, hãy tìm đúng ngƣời cĩ năng lực quyết sách để tiến hành thƣơng thảo. NHẮM TRƯNG NHƢỢC ĐIỂM, TẤN CƠNG KHI ĐỐI PHƢƠNG CHƢA CĨ SỰ CHUẨN BỊ Bacchus, cơng sứ Anh tại Nhật Bản là một ngƣời rất tự cao tự đại. Khi giao thiệp với Đại thần ngoại vụ và Đại thần lục quân của Nhật Bản, ơng luơn biểu hiện ra thần thái khơng xem trọng
30. đối với họ, hơn nữa thỉnh thoảng lại châm biếm hai ngƣời này. Mỗi khi đƣa ra cho họ một vấn đề hay yêu cầu nào đĩ, ơng đều nĩi một câu: “Đợi sau khi tơi nĩi chuyện với cơng sứ của Pháp rồi sẽ trả lời sau!” Hai vị quan Nhật Bản thƣơng lƣợng với nhau, quyết định nắm lấy câu nĩi này để cơng kích Bacchus, làm cho ơng ta phải thay đổi hành vi tự cao tự đại này. Một hơm, Đại thần lục quân cố ý hỏi Bacchus rằng: “Tơi mạo muội hỏi ngài một việc, rốt cuộc nƣớc Anh cĩ phải là thuộc địa của nƣớc Pháp hay khơng?” Bacchus sau khi nghe thấy vậy bèn ƣỡn ngực lên, và đáp lại rằng: “Ơng nĩi nhƣ vậy thật quá hoang đƣờng. Nếu ơng là Đại thần lục quân của Nhật Bản, thì chắc chắn phải biết nƣớc Anh khơng phải là thuộc địa của nƣớc Pháp, nƣớc Anh là một nƣớc quân chủ lập hiến lớn mạnh nhất thế giới!” Đại thần lục quân bình tĩnh nĩi rằng: “Trƣớc đây tơi cũng cho rằng nƣớc Anh là một nƣớc quân chủ lập hiến lớn mạnh, nhƣng hiện tại tơi lại khơng nghĩ nhƣ vậy nữa.” Bacchus phẫn nộ hỏi: “Tại sao?”
31. Đại thần lục quân mỉm cƣời và nĩi: “Thực ra cũng khơng cĩ chuyện gì đặc biệt cả, chỉ là vì mỗi khi chúng tơi đại diện cho chính phủ bàn luận với ngài về những vấn đề quốc tế, ngài luơn miệng nĩi rằng đợi đến khi ngài thảo luận với cơng sứ của Pháp thì sẽ trả lời sau. Nếu nƣớc Anh là một nƣớc độc lập, thì tại sao phải xem sắc mặt của nƣớc Pháp để hành xử chứ? Nhƣ vậy, nƣớc Anh khơng phải là nƣớc phụ thuộc Pháp thì là cái gì?” Một Bacchus tự cao tự đại đã bị những lời nĩi đĩ của Đại thần lục quân làm cho khơng nĩi đƣợc câu nào nữa. Từ đĩ trở đi, khi họ cùng nhau thảo luận, Bacchus khơng dám tự cao tự đại nữa. Vị Đại thần lục quân đã nắm bắt đƣợc nhƣợc điểm về ngơn ngữ của Bacchus để triển khai thế tiến cơng, từ đĩ đạt đƣợc mục đích của mình. Bất cứ cá nhân nào cũng cĩ nhƣợc điểm, nhƣng những ngƣời kiêu ngạo thƣờng khơng nhận ra đƣợc những nhƣợc điểm đĩ của mình. Khi ngƣời khác nắm đƣợc nhƣợc điểm và tấn cơng tính kiêu ngạo của anh ta, anh ta sẽ trở nên nhụt chí hơn, giúp việc thuyết phục trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. ĐĨN Ý SỞ THÍCH CỦA NGƢỜI KHÁC Trong quá trình nĩi chuyện, nhìn từ tâm lý của một ngƣời bình thƣờng, những lời nĩi chƣớng tai thƣờng khiến ngƣời khác cảm thấy phản cảm. Xuất phát từ hiệu quả, áp dụng cách thuyết phục “thuận tai”, đĩn ý sở thích của ngƣời khác, khiến đối phƣơng chấp nhận lời khuyên mà khơng phải nghĩ ngợi gì, đĩ mới chính là thuật thuyết phục cao minh. Những câu chuyện dƣới đây chính là việc vận dụng thành cơng những chiến thuật đã nĩi ở trên: 1. “Dù sao thì hà tất phải ” Cĩ một kẻ lƣời nhác tá túc tại nhà của một ngƣời bạn. Sáng sớm, ngƣời bạn giúp anh ta gấp chăn. Kẻ lƣời nhác nĩi rằng: “Dù sao thì buổi tối vẫn phải ngủ, hà tất phải gấp bây giờ chứ!” Sau khi ăn cơm xong, ngƣời bạn bận rộn với việc rửa bát. Kẻ lƣời nhác nĩi: “Dù sao thì bữa sau vẫn phải ăn, hà tất phải rửa bây giờ chứ!” Đến tối, ngƣời bạn khuyên anh ta đi tắm, kẻ lƣời nhác nĩi: “Dù sao thì sẽ lại bẩn tiếp, hà tất phải tắm lúc này chứ!”
32. Ngày hơm sau, khi ăn cơm, ngƣời bạn chỉ lo cho mình, khơng quan tâm đến kẻ lƣời nhác kia. Kẻ lƣời nhác mới hỏi rằng: “Cơm của tơi đâu?” Ngƣời bạn vẫn chỉ lo cho mình. Kẻ lƣời nhác hỏi lại: “Cơm của tơi đâu”. Ngƣời bạn nĩi rằng: “Dù sao thì ăn rồi lại đĩi, hà tất anh phải ăn.” Khi đi ngủ, ngƣời bạn vẫn chỉ quan tâm mình, khơng lo cho kẻ lƣời nhác kia. Kẻ lƣời nhác hỏi: “Tơi ngủ ở đâu?” Ngƣời bạn nĩi: “Dù sao thì sớm muộn cũng phải dậy, anh hà tất phải ngủ chứ!” Kẻ lƣời nhác nĩng ruột, hỏi: “Khơng ăn, khơng ngủ, khơng phải là sẽ chết hay sao?” Ngƣời bạn trả lời lại rằng: “Đúng vậy, dù sao thì cũng phải chết, anh hà tất phải sống làm gì!” Kẻ lƣời nhác bị bắt bẻ tới mức khơng nĩi đƣợc câu nào nữa. Nếu bạn muốn phản bác ngƣời khác, thì dùng những lý do giống hệt nhƣ anh ta đã từ chối bạn là cách làm tốt nhất. 2. “Bởi vì anh bận cho nên tơi mới yêu cầu ” Cĩ một tổng biên tập nổi tiếng vì biệt tài mời những doanh nhân bận rộn viết bài cho tạp chí của mình. Ơng khơng hề cĩ kỹ năng biện luận đặc biệt, nhƣng đối với những lời khƣớc từ nhƣ “bây giờ tơi rất bận, e rằng khơng giúp đƣợc ” ơng cĩ cách ứng phĩ rất hữu hiệu. “Đƣơng nhiên tơi biết anh bận. Nhƣng chính vì anh là một ngƣời bận rộn, nên tơi mới mời anh viết bài trên tạp chí của chúng tơi. Đối với những ngƣời khơng cĩ việc gì để làm, tơi lại khơng dám mong đợi sẽ cĩ những tác phẩm hay.” Theo nhƣ ơng nĩi, sử dụng phƣơng pháp đĩ thì khơng thể thất bại đƣợc, vì lần nào áp dụng ơng cũng thành cơng. Nĩi cách khác đĩ chính là việc bạn khéo léo sử dụng lý do mà đối phƣơng từ chối để ép đối phƣơng khơng thể khơng đáp ứng. Trên khuơn mặt của đối phƣơng hiện ra vẻ khơng muốn chấp nhận, nhƣng trên thực tế họ lại chấp nhận yêu cầu một cách vui vẻ. 3. Lấy độc trị độc
33. Năm 1917, một hơm Mayakovsky(2) gặp một ngƣời phụ nữ trên đầu đội một chiếc mũ nhỏ, trên tay cầm chiếc ví tiền, đang kêu gào lớn tiếng, nĩi xấu một cách cay độc những ngƣời Bơnsêvích. Mayakovsky nhìn thấy, bèn đến trƣớc mặt “ngƣời phụ nữ” đĩ và nĩi: “Bắt lấy cơ ta! Chính cơ ta hơm qua đã ăn cắp ví tiền của tơi.” Ngƣời phụ nữ đĩ hoảng hốt và nĩi: “Ơng nĩi cái gì vậy, ơng nhận nhầm ngƣời rồi!” Mayakovsky vẫn nĩi: “Khơng sai, chính là cơ ta, ngƣời đội chiếc mũ thêu hoa vàng, đã lấy của tơi 25 rup(3).” Đám ngƣời vây quanh ngƣời phụ nữ đĩ bắt đầu cƣời, rồi dần dần phân tán đi tứ phía. Khi tất cả mọi ngƣời đều đi hết, ngƣời phụ nữ đĩ nĩi với Mayakovsky: “Ơi Thƣợng đế, ngài hãy nhìn kỹ tơi đi, quả thực đây là lần đầu tiên tơi gặp ngài!” Mayakovsky nĩi rằng: “Khơng phải sao, cơ cũng lần đầu tiên nhìn thấy một ngƣời Bơnsêvích, vậy tại sao cơ lại kết tội cho họ đủ điều nhƣ vậy. Tơi khuyên cơ đừng bao giờ bơi nhọ những ngƣời mà mình chƣa hiểu gì về họ nhé.” NỤ CƢỜI HƠN CẢ SỰ THUYẾT PHỤC Cĩ một số ngƣời rất nhanh chĩng chiếm đƣợc cảm tình của ngƣời khác, cho dù chỉ mới lần đầu gặp mặt. Lý do khơng phải chỉ vì họ cĩ tài giao tiếp xuất chúng mà nhiều khi cũng chỉ bởi họ biết cách dùng nụ cƣời để làm vui lịng ngƣời khác. Để thực sự khiến ngƣời khác cảm động, cách thuyết phục tốt nhất là mỉm cƣời với họ. Đĩ khơng phải là điệu cƣời mờ ám, càng khơng phải là cƣời châm biếm, mà là cƣời cởi mở. Một nụ cƣời cởi mở cĩ thể để lại cho đối phƣơng ấn tƣợng tốt hơn bất cứ loại ngơn ngữ nào, trƣớc tiên bởi vì nĩ cĩ “tính trong sáng”. “Tính trong sáng” cĩ thể cho ngƣời khác cảm giác vui vẻ, hiền hịa, thân thiện. Tiếp đĩ, trong khơng khí chân thành, đầy thiện ý sẽ hình thành nên “sự tin cậy” giữa hai
34. ngƣời với nhau. Ngồi ra, lấy nụ cƣời cởi mở để thuyết phục, sẽ truyền đi “nhiệt thành” tới đối phƣơng. Tục ngữ cĩ câu “Đơi mắt là cửa sổ tâm hồn”, chỉ cần trong khĩe mắt lộ ra nụ cƣời vui vẻ, thì khơng những cĩ thể loại bỏ những vật cản mà đối phƣơng dựng lên, mà ngay cả trong lịng của đối phƣơng cũng bị cảm hĩa, từ đĩ sẽ xuất hiện tiếng nĩi chung. Đặc biệt nụ cƣời cởi mở sẽ khiến đối phƣơng đồng cảm với bạn, giúp bạn nắm bắt đƣợc nội tâm của đối phƣơng, từ đĩ cĩ thể điều chỉnh quan hệ trƣớc mắt, tạo cơ sở cho việc xây dựng mối quan hệ tin cậy, hữu nghị, nồng hậu sau này. THUYẾT PHỤC “SỰ BẤT MÃN” Thơng thƣờng, ngƣời thuyết phục sẽ khơng đƣợc đối tƣợng chịu thuyết phục hoan nghênh. Vì vậy, nếu đối tƣợng đã cĩ tâm lí khơng thoải mái thì khi thuyết phục sẽ càng khĩ hơn. Việc thuyết phục trong hồn cảnh này cĩ thể coi là phải đối mặt với sự “bất mãn” thực sự. Điều làm biên tập viên ở các nhà xuất bản đau đầu nhất là làm sao để từ chối khơng đăng một bài viết của ngƣời ngồi mà khơng làm tổn thƣơng họ. Bởi vì cho dù nội dung bài đĩ đúng sai ra sao, khơng thể nĩi những câu nhƣ “bài khơng cĩ giá trị thực tế”, “nội dung tẻ nhạt” đƣợc, vì sẽ làm tổn thƣơng họ. Vì vậy, những ngƣời biên tập chỉ biết dùng mấy câu: “Bài này khơng phù hợp với tờ báo của chúng tơi”, “khơng phù hợp với độc giả của tạp chí chúng tơi”, hoặc: “Những độc giả của chúng tơi đều rất dân dã, quần chúng, bài này cĩ lẽ khơng phù hợp với họ.” Cĩ ngƣời cịn nhiệt tình động viên: “Bài này mà sửa đi một chút thì chắc chắn sẽ đƣợc đăng trên báo X, anh đừng ngại, hãy cứ thử đi.” Đĩ đều là những lời gĩp ý nhẹ nhàng, uyển chuyển, khơng trực tiếp nĩi đến nội dung tác phẩm. Cĩ một bộ phim truyền hình nƣớc ngồi cĩ cốt truyện rất sâu xa, ý nghĩa. Nhân vật chính của phim là một nhân viên cĩ thâm niên làm việc cho một cơng ty nọ. Hoạt động của cơng ty hiện khơng đƣợc tốt cho lắm, mà ngƣời nhân viên này lại sắp đến tuổi nghỉ hƣu. Một hơm, lãnh đạo
35. cơng ty nĩi với ngƣời nhân viên: “Nếu ơng nghĩ ra cách gì đĩ cĩ thể khiến mấy cậu nhân viên trẻ tự xin nghỉ việc, tơi đảm bảo sau khi ơng nghỉ hƣu, tơi vẫn sẽ mời ơng làm cố vấn?” Vì vậy, ngƣời nhân viên già cố gắng nghĩ cách làm sao để thuyết phục những nhân viên trẻ tự xin nghỉ việc, hoặc cĩ thể tìm việc khác cho họ. Khơng lâu sau, sự việc này bị mọi ngƣời phát hiện. Những nhân viên trẻ đang bị thuyết phục bỏ việc thấy đƣợc đằng sau việc thuyết phục của ngƣời nhân viên già cĩ gì đĩ mờ ám. Họ rất tức giận, trách mĩc ngƣời nhân viên già, nĩi rằng đáng lẽ ơng khơng nên làm nhƣ vậy. Ngƣời nhân viên già cũng chỉ biết tự an ủi mình bằng cách nghĩ: “Mình khơng thể khơng làm nhƣ vậy.” Trong ví dụ trên, ngƣời duy nhất cĩ lợi và đạt đƣợc mục đích chính là lãnh đạo của cơng ty đĩ. Ơng ta đã nắm đƣợc tâm lí của ngƣời nhân viên già, lợi dụng mong muốn tiếp tục đƣợc phục vụ trong cơng ty của ngƣời nhân viên đĩ. Ơng ta khơng trực tiếp nĩi rằng: “Ơng sắp đến tuổi nghỉ hƣu, việc kinh doanh của cơng ty khơng đƣợc tốt, cơng ty hiện cĩ quá đơng nhân viên, ơng từ chức đi!”, mà lại bảo ngƣời nhân viên già này thuyết phục những nhân viên trẻ nghỉ việc. Ngƣời nhân viên già này thực sự chỉ biết làm theo lời giám đốc nĩi, mà khơng hiểu mục đích cuối cùng của ơng ta. Vậy sự thật là gì? Thực tế, khi thuyết phục những nhân viên trẻ kia nghỉ việc, ngƣời nhân viên già này phải nhận ra rằng, chính mình mới là ngƣời cần phải nghỉ nhất. Rõ ràng, mánh khĩe này của giám đốc thực sự rất thơng minh, cĩ thể nĩi đã đạt đến nghệ thuật thuyết phục đích thực. Ơng ta cho đối phƣơng biết rằng, muốn ở lại phục vụ thì cần phải cĩ điều kiện gì đĩ tƣơng đƣơng. GỢI Ý CHO ĐỐI PHƢƠNG TỰ BỘC LỘ Khi chúng ta phát hiện ra trong lịng đối phƣơng cĩ điều gì đĩ khơng vừa ý, đầu tiên ta nên nghĩ cách làm sao để đối phƣơng nĩi ra hết những điều khơng vừa ý đĩ, chứ đừng nghĩ phải làm cách nào để thuyết phục đối phƣơng khiến họ khơng cảm thấy bị tổn thƣơng. Điều này giống việc một chiếc xe buýt khi đến điểm dừng đĩn khách, chỉ khi những hành khách trên xe bƣớc xuống thì mới cĩ chỗ trống cho những hành khách tiếp theo lên xe.
36. Thơng thƣờng, việc làm cho đối phƣơng nĩi ra đƣợc những điều khơng vừa ý trong lịng cĩ thể đạt đƣợc hiệu quả thuyết phục rất tốt. Bởi vì bằng cách dẫn dắt này, ngƣời thuyết phục cĩ thể bất ngờ tìm ra những điểm tiếp cận cĩ thể xua tan đi những điều bất mãn đĩ và thuyết phục đƣợc đối phƣơng. Khi gợi mở đối phƣơng, bạn nên thể hiện thái độ thơng cảm, ngồi ra cịn cĩ thể, làm cho họ thẳng thắn nĩi ra ý kiến của mình. Làm nhƣ vậy, cĩ thể bạn lo lắng rằng sẽ khiến đối phƣơng cĩ cảm giác bị tổn thƣơng, nhƣng thực ra lo lắng của bạn là hơi thừa, vì làm nhƣ vậy khơng chừng lại giúp những ngƣời vốn cĩ bản tính lạnh lùng, luơn đề phịng ngƣời khác cĩ thể tự nĩi ra những suy nghĩ từ đáy lịng, những suy nghĩ thật tâm nhất của họ, mà bạn cũng cĩ thể đạt đƣợc kết quả bất ngờ từ cuộc nĩi chuyện tƣởng chừng khĩ khăn này. Bạn cĩ thể gợi mở cho đối phƣơng nĩi ra những điều khơng vừa ý bằng cả ngơn ngữ và hành động, trong một số trƣờng hợp, phối hợp ngơn từ và hành động sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn rất nhiều. Con gái tơi cĩ chất giọng rất tốt, nên từ bé đã rất thích hát. Nĩ vẫn luơn địi tơi phải mua một bộ dàn âm thanh để trong nhà, nhƣng tơi biết nếu mua về thì nhà tơi sẽ khơng ngày nào đƣợc yên, vì vậy tơi khơng thể đáp ứng nhu cầu này của con. Từ đĩ, con gái tơi cĩ cảm giác khơng vui trong lịng, mỗi lần đi siêu thị hay cửa hàng, nĩ đều đến những quầy bán đồ âm thanh xem rồi địi mua. Tơi chỉ kéo nĩ đi mà khơng nĩi một lời nào. Một lần, sắp đến Tết, cha con chúng tơi lại cãi nhau chỉ vì chuyện “mua” hay “khơng mua”. Tơi khơng chịu đƣợc nữa, liền nĩi: “Đƣợc rồi, nếu con thích mua thì từ buổi tối hơm nay con hãy đến quán karaoke của một nhân viên của bố, để ý xem những ngƣời đến đĩ chơi là ngƣời nhƣ thế nào, sau đĩ hãy quyết định mua hay khơng mua.” Con gái tơi khi đĩ tỏ ra rất vui, nhƣng chƣa đầy một tuần sau, nĩ đã khơng muốn đến quán karaoke nữa, và cũng khơng địi tơi mua dàn âm thanh nữa.
37. Từ đĩ cĩ thể thấy, nếu nhƣ bạn kiên quyết khơng cho ngƣời khác làm điều họ muốn, trong lịng họ tất sẽ cảm thấy khĩ chịu, chi bằng đến một lúc nào đĩ, bạn hãy cho họ làm thử xem sao. Cũng giống nhƣ khi chúng ta ăn mĩn gì ngon, nếu thỉnh thoảng ăn thì ta thấy rất tuyệt, nhƣng nếu ngày nào cũng ăn ắt hẳn bạn sẽ khơng cịn cảm thấy ngon nữa. Sau đây tơi sẽ giới thiệu một số phƣơng pháp cụ thể để đạt đƣợc mục đích khi thuyết phục: (1) Khi gợi mở đối phƣơng nĩi ra những điều khơng vừa ý, bạn khơng những khơng đƣợc ngăn cản mà thậm chí cịn phải dẫn dắt để họ cĩ thể nĩi hết thảy những suy nghĩ trong lịng ra. (2) Khi nghe đối phƣơng nĩi hãy tìm nguyên nhân của sự khơng hài lịng ngay trong lời nĩi của họ. (3) Hãy đƣa những ngƣời cĩ cùng vấn đề lại gần nhau, để họ nĩi chuyện với nhau, điều này cĩ thể đạt đƣợc hiệu quả rất tốt. (4) Thăm dị thế giới nội tâm của đối phƣơng thơng qua những lời nĩi, hành động thể hiện sự khơng hài lịng của họ, rồi từ đĩ tìm ra cách nĩi phù hợp để thuyết phục họ. (5) Để cho đối phƣơng tự do ra vào chỗ làm việc của bạn, cho họ cảm thấy sự minh bạch cao độ, từ đĩ làm họ tự mất đi sự khơng hài lịng về các chế độ của đơn vị. (6) Khi khách hàng đang phàn nàn cũng khơng đƣợc ngắt lời, hãy cho họ thấy những lời nĩi của họ cĩ thể giúp cải tiến, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và cách bán hàng của bạn. (7) Nếu bạn muốn ngƣời khác làm một việc gì đĩ, hãy cho ngƣời đĩ một khoảng thời gian chỉ để làm việc đĩ thơi, cho đến khi chính anh ta khơng muốn làm nữa. ĐẶT NHIỀU CÂU HỎI ĐỂ LỘ RA MÂU THUẪN
38. Trong quá trình thuyết phục, hãy cố gắng nắm bắt những điểm mâu thuẫn do đối phƣơng tự tạo ra, đĩ là phƣơng pháp lập luận làm lộ mâu thuẫn. Khi vận dụng phƣơng pháp này, điều quan trọng là chỉ ra những điểm mâu thuẫn trong quá trình đƣa ra các luận đề, luận điểm, luận cứ, luận chứng của đối phƣơng, lấy đĩ làm điểm tranh luận chính. Khi áp dụng phƣơng pháp này, cần chú ý nắm đƣợc quy luật tƣ duy và quy luật logic, mặt này đỡ cho mặt kia trong quá trình tranh luận. Ngồi ra cần phải kết hợp kiến thức về ngữ pháp, các biện pháp tu từ để làm cho tƣ duy, lí luận của mình trở nên rõ ràng, rành mạch, để ngƣời khác dễ dàng tiếp nhận ý kiến. Đời Tống cĩ ngƣời tên là Trần Tƣơng, rất tơn sùng những quan điểm của học phái nghiên cứu nơng gia Hứa Hành. Học phái này cho rằng một vị vua tài đức, anh minh cần phải cùng dân cày cấy, làm đƣợc gì thì ăn nấy. Mạnh Tử sau khi nghe quan điểm này, liền hỏi Trần Tƣơng: “Phải chăng ngƣơi chỉ ăn những thứ do chính tay mình trồng?” Trần Tƣơng đáp: “Đúng vậy.” Mạnh Tử lại hỏi: “Cĩ phải ngƣơi tự tay dệt vải để may quần á o khơng?” Trần Tƣơng trả lời: “Khơng, tơi chỉ mặc quần áo làm từ sợi đay.” “Ngƣơi cĩ đội mũ khơng?” “Cĩ chứ.” “Đội mũ kiểu gì vậy? Cĩ phải mũ ngƣơi tự làm khơng?”
39. “Khơng phải, mũ do đổi lƣơng thực mà cĩ.” “Tại sao ngƣơi khơng tự làm mũ?” “Tự làm mũ thì sẽ bị chậm thời vụ cày cấy.” “Ngƣơi cĩ dùng nồi hay chõ để nấu cơm khơng, cĩ dùng lƣỡi cày sắt để cày ruộng khơng?” “Cĩ.” “Những thứ đĩ đều tự làm ƣ?” “Khơng, đều mang lƣơng thực đi đổi lấy.” Mạnh Tử lại hỏi: “Tại sao ngƣơi khơng tự luyện sắt, để ra mọi thứ đồ dùng cho mình? Tại sao lại bận rộn giao dịch với nhiều ngƣời kinh doanh các ngành nghề khác nhau vậy? Ngƣơi thật là rắc rối quá!” Trần Tƣơng nĩi: “Những ngành nghề đĩ đều khơng thể làm cùng việc cày cấy đƣợc.” Mạnh Tử lại nĩi: “Đã nhƣ vậy thì sao cịn bắt vua vừa trị vì đất nƣớc vừa cày cấy đƣợc? Nếu nhƣ ngƣời ta chỉ cĩ thể dùng những gì do mình tự làm ra thì ai ai cũng suốt ngày cắm cúi vào làm việc, đâu cịn gì gọi là an sinh nữa.” Nghe xong những lời này, Trần Tƣơng khơng nĩi gì đƣợc nữa. ĐỪNG BẮT NGƢỜI KHÁC PHẢI PHỤC TÙNG MỘT CÁCH VƠ LÝ
40. Cĩ những khi cách nĩi chuyện của ngƣời lãnh đạo làm cho nhân viên cấp dƣới cảm thấy khơng hài lịng. Đây là một trong những nguyên nhân tạo ra sự mâu thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên. Vì vậy, ngƣời lãnh đạo cần hết sức chú ý điều này. Ngƣời lãnh đạo khơng nên chỉ nhìn vào tình hình cơng việc và thành tích đạt đƣợc của nhân viên cấp dƣới, mà cịn phải thấu hiểu những tâm tƣ, nguyện vọng của họ. Vì vậy, ngƣời lãnh đạo khi nĩi chuyện cần hết sức thận trọng, chú ý tránh gây cho cấp dƣới cảm giác bị tổn thƣơng. Cách nĩi chuyện, nêu vấn đề của ngƣời lãnh đạo vơ cùng quan trọng. Nếu làm khơng tốt rất cĩ thể làm nảy sinh sự đối đầu giữa bạn và nhân viên. Ngƣời lãnh đạo cĩ thể rút ngắn khoảng cách giữa mình với nhân viên bằng cách thƣờng xuyên khuyến khích, cổ vũ nhân viên tích cực làm việc. Hơn nữa, nếu đƣợc thƣờng xuyên khích lê, nhân viên sẽ tích cực làm việc, phát huy hết năng lực bản thân, từ đĩ giúp doanh nghiệp phát hiện, bồi dƣỡng nhân tài ƣu tú. Sau đây là ví dụ về một trƣờng hợp giao tiếp cĩ thể làm nảy sinh sự đối nghịch giữa lãnh đạo và nhân viên: Lãnh đạo: Này, dạo này cậu làm việc cĩ vẻ khơng đƣợc tốt lắm đâu! Nhân viên: Nhƣng tơi đã nỗ lực hết sức rồi. Lãnh đạo: Nỗ lực hết sức rồi à ? Sao tơi chƣa nhìn thấy chút nỗ lực nào vậy? Nhân viên: Chẳng phải tơi vẫn đang làm việc đây sao?
41. Lãnh đạo: Cĩ vẻ cậu đã nhiễm thĩi tự cho mình là đúng rồi. Đĩ chính là vấn đề của cậu đấy. Dƣới đây là ví dụ một cuộc hội thoại nhƣng khơng mang lại sự đối nghịch: Lãnh đạo: Này, dạo này cậu thể hiện khơng đƣợc tốt lắm, cĩ vẻ khơng giống với tác phong bình thƣờng của cậu. Nhân viên: Tơi cũng đã nỗ lực rồi ạ Lãnh đạo: Cậu cĩ chuyện gì giấu trong lịng à? Nhân viên: Thực ra thì vợ em đang bị ố m phải nằm viện. Lãnh đạo: Sao cậu khơng nĩi cho tơi biết sớm, ở nhà cĩ việc thì phải chú ý chứ, hay là cậu nghỉ làm vài ngày đi, ở nhà chăm sĩc ngƣời bệnh cho tốt vào. Nhân viên: Dạ, cũng khơng cĩ vấn đề gì lớn lắm đâu ạ. Lãnh đạo: Chà, vậy thì tốt. Cĩ vấn đề gì khĩ khăn thì cứ nĩi với tơi, đừng ngại. Trong trƣờng hợp này, ngƣời lãnh đạo tỏ ra rất quan tâm đến tâm tƣ, tình cảm của nhân viên, cũng chú ý khơng làm ngƣời khác phải phục tùng một cách mù quáng, vì vậy nhân viên sẽ vơ cùng cảm kích. Tuy nhiên, nếu nhƣ cách thuyết phục nhân viên của ngƣời lãnh đạo khơng đúng, đối phƣơng sẽ nảy sinh thái độ thù địch. Trong trƣờng hợp này, trƣớc khi nĩi chuyện, phía đối phƣơng đã cĩ thái độ khơng hài lịng, thậm chí chán ghét; cũng cĩ thể đĩ là kết quả của việc bạn vội vàng dồn ép ngƣời khác nhận sai. Vì vậy, đầu tiên bạn phải tránh hai kiểu thái độ cĩ thể làm ngƣời khác dễ dàng nảy sinh thái độ thù địch với mình. Ngồi ra, khi tinh thần đối phƣơng kích động thì khả năng phán đốn hay sự vận động ý chí đều trở nên “mơ hồ”, ở vào trạng thái ức chế. Trong tình trạng nhƣ vậy thì cho dù bạn cĩ cố gắng thế nào cũng khơng thể cĩ hiệu quả. Khi đĩ,
42. bạn nên dừng việc thuyết phục và nĩi với đối phƣơng hãy nghỉ ngơi thƣ giãn, lần sau sẽ nĩi tiếp. Việc tạm dừng rồi đợi đến lúc thích hợp tiếp tục nĩi rất cĩ tác dụng cho việc xoay chuyển nhận thức, ổn định tâm lí. Các nhà nghiên cứu tâm lí học phát hiện ra rằng, khi não bộ bị kích động mạnh bởi một sự việc nào đĩ, trong một chốc lát thì khơng thể làm hạ nhiệt đƣợc, nhƣng sau một giấc ngủ, cảm giác này sẽ phai nhạt bớt đi. Mới hơm trƣớc, việc thuyết phục này cịn gặp khĩ khăn, tƣởng chừng khơng cĩ cách giải quyết, nhƣng đến hơm sau thì đã mở ra đƣợc một lối đi hồn tồn mới. Mục đích thuyết phục nhân viên của ngƣời lãnh đạo là muốn làm cho nhân viên đĩ cùng đi theo con đƣờng của mình. Nếu tự cho rằng chỉ cần cĩ đủ lí lẽ là đƣợc thì vẫn chƣa ổ n, cịn cần phải nắm bắt đƣợc đặc điểm tâm lí của đối phƣơng, làm cho đối phƣơng cam tâm tình nguyện nghe bạn nĩi. Nhà triết học Socrates1 cho rằng: Ơng khơng bao giờ dạy bảo ai cái gì, ơng chỉ nhƣ một bà đỡ tinh thần, giúp ngƣời khác tự sinh ra tƣ tƣởng, quan điểm. Ta cĩ thể thấy rằng, mỗi ngƣời lãnh đạo cũng cần cĩ đƣợc nghệ thuật của “bà đỡ” nhƣ vậy. ĐẶT MÌNH VÀO HỒN CẢNH CỦA ĐỐI PHƢƠNG, SUY NGHĨ THAY HỌ Việc đặt mình vào hồn cảnh của đối phƣơng chính là việc giúp đối phƣơng phân tích tình hình, cân nhắc những điều thiệt hơn đƣợc mất, giảng giải cái lợi và cái hại, làm cho ngƣời đĩ đồng tình với quan điểm, ý kiến của bạn. Để cĩ thể nĩi những điều này, bạn cần nắm đƣợc quan hệ căn bản giữa lợi và hại, khơng phải nĩi đến lợi hại của quốc gia, của xã hội, mà chỉ là suy nghĩ về những cái đƣợc mất của con ngƣời thực tại; cũng cần hƣớng đến cái lợi mà tránh cái hại, làm họ cảm thấy nghe theo lời thuyết phục của bạn là cách tốt nhất. Một ngƣời khi rơi vào tình huống giữa hai cái lợi và hại, khơng cĩ cái nhìn chính xác về sự việc, hành động liều lĩnh, hồ đồ, cĩ khi làm việc tự gây hại cho mình mà khơng biết. Nhƣng chỉ cần họ đƣợc chỉ ra điều đúng sai sẽ ngay lập tức thức tỉnh, tiếp thu lời gĩp ý, thay đổi suy nghĩ ban đầu. Ngƣời thuyết phục cần đặt mình vào vị trí của đối phƣơng, suy nghĩ vì lợi ích của ngƣời đĩ, thật tâm thay ngƣời ta tính tốn, sau đĩ giải thích rõ ràng, nhƣ vậy mới dễ dàng thuyết phục đƣợc đối phƣơng. Cĩ một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, đứng trên bờ vực phá sản, cơng nhân cũng phải đối mặt với tình cảnh thất nghiệp, khơng những khơng cĩ đƣợc tiền bồi thƣờng thất nghiệp mà đến tiền lƣơng cơng ty nợ cũng khĩ cĩ thể nhận đƣợc.
43. Tất cả cơng nhân đều tỏ ra rất bức xúc, liền tập trung trƣớc văn phịng của giám đốc cơng ty, yêu cầu ban lãnh đạo cơng ty phải tìm ra biện pháp để giải quyết tình hình. Giám đốc nĩi: “Cơng xƣởng ở ngay đĩ, các anh cũng nhìn thấy rồi đấy. Bây giờ cĩ mang bán xƣởng đĩ đi, e rằng cũng khơng cĩ ai muốn mua. Nếu cĩ bán đƣợc đi nữa thì cũng khơng đƣợc bao nhiều tiền, nếu mang trả nợ ngân hàng xong thì chúng ta cũng chẳng cịn một đồng xu nào.” Vậy làm sao đây? Đành mất trắng ƣ? Hay là bắt hết ban lãnh đạo lại? Mang hết hàng hĩa trong xƣởng về nhà? Hay là đốt hết máy mĩc, nhà xƣởng, để cơng an bắt đi tù? Hay là bình tĩnh đối mặt, xử lí hậu quả? Vị giám đốc thơng minh sau một loạt các câu hỏi nhƣ vậy, liền nĩi tiếp: “Cơng xƣởng là của chung. Mọi ngƣời đều là ơng chủ. Bây giờ chúng ta thành lập một ủy ban đặc biệt, chia cơng xƣởng ra cho mọi ngƣời theo tỉ lệ đĩng gĩp, tất cả mọi ngƣời đều là cổ đơng, đều là ơng chủ. Mọi ngƣời cùng nỗ lực làm việc, lƣơng ít hơn một chút, thử cố gắng nhƣ vậy trong vài tháng xem sao. Nếu lãi thì là của mọi ngƣời cả. Nếu lỗ, cĩ đĩng cửa cũng chƣa muộn. Chúng tơi nghĩ, bây giờ cĩ đập phá cơng xƣởng thì cũng khơng đƣợc cái gì, chi bằng tự mình làm chủ, tiếp tục làm việc xem sao.” Sau khi giám đốc phân tích kĩ càng, tỉ mỉ những điều lợi, hại nhƣ vậy, tất cả cơng nhân cùng nghĩ, cĩ lẽ giám đốc nĩi đúng. Vì vậy nghe xong lời giám đốc, mọi ngƣời cùng nhau gĩp vốn chia cổ phần, cơng xƣởng đƣợc “cải tử hồn sinh”, tình thế đƣợc đảo ngƣợc, khơng chỉ trả đƣợc hết nợ mà cơng nhân cịn cĩ lợi tức chia thêm. TRONG NHU CĨ CƢƠNG Trong nhu cĩ cƣơng, nghĩa là bên ngồi mềm mỏng nhƣng trong lịng cứng rắn. “Nhu” cĩ nghĩa là khi nĩi chuyện thì ngữ khí, thái độ đều ơn hịa; “cƣơng” nghĩa trong lịng phải giữ vững đƣợc sự cứng rắn. Thời Xuân Thu, nƣớc Tần chuẩn bị tấn cơng nƣớc Trịnh, khi đi qua nƣớc Hoạt thì tin tức này đã bị một thƣơng nhân nƣớc Trịnh là Huyền Cao biết đƣợc. Huyền Cao đang định đi nƣớc Chu để
44. buơn bán, nhƣng ơng khơng thể nhẫn tâm để đất nƣớc mình phải chịu tổn thất to lớn, liền nghĩ cách để chủ tƣớng nƣớc Tần thay đổi suy nghĩ mà khơng đánh Trịnh nữa. Huyền Cao biết, lần này nƣớc Tần ra quân ồ ạ t, huy động quân đội rất lớn, khí thế hừng hực, để thay đổi đƣợc quyết định của đội quân này là điều khơng hề dễ. Nếu nhƣ lấy cƣơng đối lại với cƣơng, chắc chắn sẽ lợi bất cập hại, chi bằng dùng phƣơng pháp trong nhu cĩ cƣơng thì hơn. Vì vậy, Huyền Cao mang bốn tấm da bị đã thuộc đi làm quà, lại cho làm thịt 12 con bị để khao đại quân nhà Tần. Ơng cố ý tỏ ra rất cung kính nĩi: “Quốc vƣơng của chúng tơi nghe chuyện tƣớng quân hành quân qua bỉ quốc, nên sai tơi ra đĩn tiếp tƣớng quân và tùy tùng.” Huyền Cao nĩi vơ cùng khách khí, nhƣng đằng sau câu nĩi mềm mại đĩ là một ý nghĩa vơ cùng cứng rắn. Ý nghĩ lời nĩi của Huyền Cao khơng nằm trong câu chữ, mà chính là: các ngƣời muốn đánh lén nƣớc Trịnh, nhƣng tin này đã bị chúng ta biết trƣớc, nƣớc Trịnh đã cĩ phịng bị rồi. Bởi vì nƣớc Tần hùng mạnh nên nƣớc Trịnh mới sai ngƣời ra đĩn tiếp quân Tần, gọi là thực hiện nghi thức. Nếu nƣớc Tần khơng biết đối đáp lại, thì nƣớc Trịnh đành phải sử dụng đến bạo lực thơi. Cách thuyết phục trong nhu cĩ cƣơng của Huyền Cao quả nhiên đã làm thay đổi suy nghĩ của chủ tƣớng nƣớc Tần. Sau khi họ đánh nƣớc Hoạt xong liền rút quân về. Sử dụng phƣơng pháp “trong nhu cĩ cƣơng”, điều quan trọng là cái “cƣơng” của bạn phải cứng thật sự, và phải đánh thật đúng chỗ. Khi cĩ những xung đột trong thực tế, hãy làm cho đối phƣơng phải e dè, kiêng nể bằng cách đánh vào điểm yếu của đối phƣơng thì mới làm cho họ thấy khĩ khăn mà lùi bƣớc. Nắm đƣợc bí quyết này, bạn cĩ thể thoải mái áp dụng trong rất nhiều lĩnh vực. Cĩ một viên quản lí của một cơng ty rau xanh nọ một hơm phải ra ngồi vận chuyển, phân phối rau. Đối phƣơng muốn tranh thủ tăng giá bán rau lên rất cao, làm hai bên tranh luận, giằng co khơng ngừng. Ngƣời quản lí biết rằng lƣợng rau cung cấp cho thành phố rất thiếu, nên lịng nĩng nhƣ lửa đốt, nhƣng đối phƣơng cũng hiểu rõ tình hình nhƣ vậy, cũng cứng rắn quyết khơng nhƣợng bộ. Lúc này, ngƣời quản lí liền sử dụng phƣơng pháp “trong nhu cĩ cƣơng”: “Các anh hơi đề cao tơi quá rồi. Dù gì tơi cũng chỉ là một quản lí nhỏ bé, đâu cĩ quyền quyết định? Nếu tơi cĩ quyền, tơi sẽ nhƣợng bộ các anh ngay, giúp các anh kiếm đƣợc nhiều tiền, chúng ta cĩ thể kết giao bạn bè. Tuy nhiên, thời tiết mùa hè nĩng bức nhƣ thế này, tơi mua rau về thì rau héo ú a hết, trách nhiệm lớn nhƣ vậy tơi gánh vác sao nổi!” Ngƣời quản lí nĩi nhƣ vậy làm ngƣời chủ bên bán cũng cảm thấy do dự, ngập ngừng, bởi bản thân anh ta cũng cĩ những việc khĩ nĩi. Thời tiết mùa hè làm rau bị héo úa khơng ít, nếu cứ để
45. nhƣ vậy, khăng khăng quyết bán giá cao cũng thật khĩ khăn. Ngƣời quản lí thấy khơng cịn nhiều thời gian, liền yêu cầu đối phƣơng giảm giá, ơng chủ bên bán đành chấp nhận, hai bên đạt đƣợc thỏa thuận. Sử dụng phƣơng pháp “trong nhu cĩ cƣơng” này cần chú ý tránh trạng thái cực đoan của cả hai bên; khơng đƣợc quá mềm dẻo làm đối phƣơng cảm thấy bạn yếu thế, nhu nhƣợc, cũng khơng đƣợc hùng hổ, hăm dọa làm đối phƣơng thấy bạn nhƣ đƣợc đà lấn lƣớt. Thái độ tốt nhất là khơng tự ti cũng khơng kiêu ngạo, khơng vội vàng, khơng hấp tấp, chu đáo, lịch sự. BIẾT THỜI THẾ, THUYẾT PHỤC BẰNG PHÉP PHẢN CHỨNG Thuyết phục bằng phép phản chứng là khơng trực tiếp bác bỏ quan điểm sai lầm của đối phƣơng mà trƣớc tiên hãy giả sử quan điểm đĩ là đúng, sau đĩ dùng cách phân tích, lập luận để đƣa đến một kết luận mà đối phƣơng khơng thể khơng thừa nhận là sai lầm, từ đĩ tự nguyện từ bỏ quan điểm, nhận định sai lầm ban đầu, tiếp thu những tƣ tƣởng, ý kiến của ngƣời thuyết phục một cách vơ điều kiện. Nhiều ngƣời qua thực tế đã hiểu ra rằng, khi đối mặt với những ngƣời luơn khăng khăng coi mình là đúng, nếu trực tiếp bác bỏ những quan điểm sai lầm của họ sẽ rất bất lợi, mà cách tốt nhất, cĩ hiệu quả nhất là sử dụng phƣơng pháp thuyết phục bằng phép phản chứng này. Trong Truyện ngụ ngơn Aesop cĩ đoạn nĩi về thực tế rất đáng chú ý: “Khi gặp những ngƣời ăn nĩi ba hoa, lạc đề, bạn muốn dùng lí lẽ, luận chứng để phản bác những ý kiến sai lầm của họ thì quả là hơi coi trọng ý kiến đĩ quá.” Chi bằng hãy vận dụng trực tiếp phƣơng pháp phản chứng để buộc đối phƣơng phải “ngậm bồ hịn làm ngọt”, giữ im lặng. Trong cuốn Sử kí - Hoạt kê liệt truyện (Tuyển tập những câu chuyện cƣời) cĩ ghi lại câu chuyện nhƣ sau: Chu Trang Vƣơng rất yêu quý một con ngựa, thƣờng ngày cho nĩ mặc tồn lụa là gấm vĩc, ăn đủ thứ cao lƣơng mỹ vị, kết quả con ngựa trở nên rất béo, cuối cùng bị chết. Chu Trang Vƣơng vơ cùng đau xĩt, định làm đại tang cho con ngựa. Triều thần khuyên ngăn, Trang Vƣơng đều
46. khơng nghe, cịn nổi giận hạ lệnh: “Kẻ nào cịn dám can ngăn ta mai táng con ngựa, giết khơng tha!” Ƣu Mãnh biết chuyện, liền vào cung gặp Trang Vƣơng hỏi chuyện, sau đĩ ngửa mặt lên cƣời lớn. Trang Vƣơng vơ cùng ngạc nhiên, hỏi sao lại cƣời nhƣ vậy, Ƣu Mãnh mới đáp: “Đây là con ngựa mà Đại vƣơng yêu quý nhất, Nƣớc Chu chúng ta đƣờng đƣờng là một nƣớc lớn, đằng này Đại Vƣơng lại chỉ làm đại tang cho con ngựa, thật là tuềnh tồng quá! Theo thần thì Đại vƣơng nên làm lễ tang cho con ngựa theo nghi thức dành cho quốc vƣơng.” Trang Vƣơng liền hỏi: “Vậy nên làm thế nào đây?” Ƣu Mãnh đáp: “Nên cho ngựa vào quan tài chạm ngọc, quách làm bằng gỗ khắc, trƣng dụng đất của dân, cho quân đào huyệt, xây mộ cẩn thận. Khi đƣa tang, xếp sứ giả nƣớc Tề, nƣớc Triệu đi trƣớc; sứ giả nƣớc Ngụy, nƣớc Hàn đi hai bên phía sau; cũng cần phải làm miếu thờ cho con ngựa, cho nhà nhà cúng lễ, dâng đồ tế. Bằng cách này, các nƣớc chƣ hầu đều biết đƣợc rằng Đại vƣơng tuy coi con ngƣời khơng bằng cỏ rác nhƣng lại vơ cùng tơn quý con ngựa.” Trang Vƣơng nghe xong, chợt tỉnh ngộ, biết mình đã phạm phải sai lầm lớn, liền quyết định khơng làm đại tang cho con ngựa nữa. Trang Vƣơng làm đám ma cho ngựa vốn là một câu chuyện hƣ cấu, hoang đƣờng, mà việc khơng nghe lời can gián lại càng vơ lí hơn. Lúc này, những ai vẫn một mực khuyên can đều là những ngƣời khơng biết thời thế, hậu quả nhƣ thế nào cĩ thể nhìn thấy đƣợc rồi. Ƣu Mãnh thơng minh ở chỗ ơng đã khơng can ngăn trực tiếp mà á p dụng sách lƣợc tận dụng thời thế, thêm dầu vào lửa, làm khuếch đại tột cùng một điều tƣởng chừng nhƣ hợp lí, dẫn dắt lối suy nghĩ hoang đƣờng của Trang Vƣơng đi mãi, cho đến khi chính ơng ta cảm thấy nĩ quá hoang đƣờng mới tâm phục khẩu phục nghe lời can gián. Sử dụng phƣơng pháp phản chứng làm ngƣời bị thuyết phục nhận ra rằng, quan điểm ban đầu của họ là sai lầm. Bạn cĩ thể làm nhƣ thế này: đầu tiên đƣa ra một vài vấn đề để đối phƣơng nêu ý kiến, dù cho đối phƣơng nĩi đúng hay sai thì cũng khơng nên trực tiếp chỉ ra mà hãy tiếp tục
47. đƣa ra các ý kiến khác bổ sung, làm cho đối phƣơng dựa vào tiền đề là nhận định sai lầm ở trên mà nhận ra điều vơ lí, từ đĩ khơng thể khơng nhận ra cái sai của mình. Sau đĩ bạn hãy dẫn dắt anh ta bằng tƣ duy logic, dần dần tiến đến quan điểm của bạn, nhƣ vậy là đã đạt đƣợc mục đích của việc thuyết phục. LÀM PHẢI CĨ TÌNH, NĨI PHẢI CĨ LÍ “Làm phải cĩ tình, nĩi phải cĩ lí”, đây là hai nguyên tắc cơ bản nhất khi thuyết phục ngƣời khác. Thuyết phục ngƣời khác bằng lí lẽ chính là dựa vào thực tế, nĩi những điều đúng đắn, làm ngƣời khác nhận ra tính chính xác trong những lời bạn nĩi, từ đĩ tiếp nhận ý kiến của bạn, áp dụng những ý kiến đĩ vào cơng việc thực tế. Phải chú ý rằng, trong khi thuyết phục cần phải nêu ra chính xác những điểm quan trọng. Hầu hết mọi ngƣời đƣợc thuyết phục đều khơng nghĩ ra một vấn đề gì đĩ do cĩ những vƣớng mắc, thành kiến. Muốn thuyết phục họ, khơng thể khơng nĩi ra những điểm quan trọng. Nếu khơng, khi họ cảm thấy chán nản, thì bạn khơng thể giải quyết vấn đề đƣợc. Lời thuyết phục cĩ lí cũng cần phải cĩ tính thực tế, khơng đƣợc nĩi những câu vơ nghĩa, sáo rỗng, khốc lác, phơ trƣơng, cũng khơng thể nĩi theo kiểu của các bài báo cáo, cần phải cĩ những luận chứng mang tính thực tế. Chƣơng III PHÊ BÌNH Phê bình khơng chỉ là khiển trách ✸ Khi gĩp ý cho ngƣời khác, cần hết sức cụ thể thì họ mới dễ dàng tiếp thu. ✸ Sai lầm của cấp dƣới cũng chính là sai lầm của lãnh đạo, ít nhất cũng là sai lầm trong việc giám sát hoặc giao việc khơng đúng ngƣời.
48. ✸ Khơng trách mĩc, song cũng khơng dung túng lỗi lầm của cấp dƣới. Điều cần làm là nên dùng những hình thức “trách mĩc” khơng lời, từ đĩ khiến cấp dƣới tự kiểm điểm. PHÊ BÌNH PHẢI LÀM CHO ĐỐI PHƢƠNG TÂM PHỤC KHẨU PHỤC Dƣới đây là một số biện pháp phê bình hay dùng để đối phƣơng tâm phục khẩu phục. 1. Phê bình bằng việc thỉnh cầu Cĩ một ngƣời đang thả lƣới đánh cá ở địa phận cấm đánh bắt cá. Phía xa cĩ một cảnh sát đi tới, ngƣời đánh cá nghĩ bụng: “Chuyến này nguy rồi!” Tuy nhiên, trái với dự đốn của ơng, sau khi viên cảnh sát đến gần, anh này khơng những khơng quát to, mắng mỏ, ngƣợc lại cịn nĩi một cách điềm đạm: “Ơng à, ơng ở đây thả lƣới, nƣớc hồ ở hạ lƣu há khơng bị ơ nhiễm sao?” Cách xử sự nhƣ vậy của viên cảnh sát khiến ngƣời đánh cá vơ cùng cảm động, vội vàng xin lỗi. 2. Phê bình một cách ẩn ý Một cơng nhân tên Tiểu Vƣơng của đơn vị nọ sắp kết hơn, chủ tịch cơng đồn hỏi anh ta: “Tiểu Vƣơng, hơn lễ của các bạn dự định làm nhƣ thế nào vậy?” Tiểu Vƣơng ngại ngùng nĩi: “Ý kiến của tơi là làm đơn giản một chút, nhƣng mẹ vợ tơi nĩi, bà chỉ cĩ duy nhất một ngƣời con gái ” Chủ tịch cơng đồn liền nĩi: “Ồ, đơn vị chúng ta cĩ Tiểu Lý, Tiểu Trƣơng cũng đều là con một!” Rõ ràng ở đối thoại này cả hai bên đều dùng ẩn ý. Ý của Tiểu Vƣơng là hơn lễ khơng thể khơng làm to, cịn chủ tịch cơng đồn lại ra hiệu ngầm: Ngƣời khác cũng là con gái một, nhƣng cĩ thể tổ chức một cách đơn giản. 3. Phê bình một cách mơ hồ
49. Một đơn vị tổ chức đại hội nhân viên nhằm chỉnh đốn kỷ luật lao động. Trong hội nghị, lãnh đạo nĩi: “Trong thời gian gần đây, kỷ luật của đơn vị chúng ta luơn tốt, nhƣng cũng cĩ cá biệt một vài đồng chí biểu hiện tƣơng đối kém, cĩ ngƣời đến muộn về sớm, đi làm thƣờng hay ngồi tán gẫu, nĩi chuyện phiếm ” Ở đây, vị lãnh đạo dùng khơng ít ngơn ngữ mang ý phiếm chỉ nhƣ: “trong thời gian gần đây”, “luơn”, “cá biệt”,“cĩ ngƣời”, “cũng cĩ” Nhƣ vậy, ngƣời nĩi khơng những đã quan tâm đến thể diện của những ngƣời “cá biệt” đĩ, hơn thế nữa, ngƣời nĩi cịn cĩ thể chỉ ra vấn đề. Hình thức này khơng chỉ rõ tên một ai nhƣng thơng thƣờng cách nĩi này cĩ hiệu quả tốt hơn so với cách trực tiếp chỉ tên phê bình. 4. Phê bình bằng cách thức an ủi Cĩ một thanh niên đến xin ý kiến của hai nhà thơ nổi tiếng về bài thơ mới sáng tác của mình. Hai nhà thơ vừa nghe ngƣời thanh niên đọc thơ, vừa uống rƣợu. Nghe xong, một nhà thơ nĩi: “Bài thơ của cậu, câu cú tuy là khơng trơi chảy, nhƣng tơi đã từng đọc qua những bài cịn chán hơn thế này. Bài thơ cũng giống nhƣ cốc rƣợu này, cố gắng vẫn cĩ thể nuốt trơi”. Lời phê bình này tuy nghiêm khắc nhƣng cĩ phần linh động, khiến đối phƣơng cĩ đơi chút đƣợc an ủi. 5. Khi chỉ ra cái sai, cũng đồng thời nêu rõ ra cái đúng Đa số ngƣời phê bình đều luơn coi trọng việc chỉ ra điểm sai của đối phƣơng nhƣng lại khơng thể nĩi rõ ra đƣợc đúng phải nhƣ thế nào. Cĩ một nhà phê bình nĩi rằng: “Anh khơng làm nhƣ vậy thì khơng đƣợc sao?” - câu này hồn tồn khơng cĩ tác dụng. Bởi vì nĩ khơng cĩ nội dung thực tế, chỉ đơn thuần biểu hiện sự bất mãn của cá nhân. 6. Đừng quên dùng từ “tơi” Một nữ cơng nhân nĩi với một cơng nhân khác rằng: “Bộ đồ cơ mặc lỗi thời rồi. Thật khĩ coi” - đây chỉ là ý kiến chủ quan, khơng làm cho ngƣời khác đồng tình. Cách tốt nhất là nên nĩi rõ ra đây là nhận xét của cá nhân, cĩ thể tham khảo. Nhƣ vậy sẽ dễ nghe hơn, đồng thời cịn khiến cho họ tị mị về lí do vì sao bạn đƣa ra nhận xét nhƣ vậy. 7. Kiềm chế cảm xúc của bản thân
50. Trƣớc khi đƣa ra lời phê bình nào đĩ, bạn phải xem lại bản thân, bạn cĩ cảm thấy mình căng thẳng khơng? Cĩ gì bất mãn với đối phƣơng khơng? Trƣớc tiên, bạn cần phải điều hịa thái độ của mình - phẫn nộ, ốn trách, ghen tỳ tất cả đều phải gạt bỏ đi, nhƣ vậy việc phê bình sau đĩ mới cĩ tác dụng. Những ngƣời phê bình cĩ nhiều kinh nghiệm cho rằng, trƣớc khi bạn mở lời phê bình ngƣời khác, nên tự kiểm điểm xem bản thân đang cĩ thái độ nhƣ thế nào, tích cực hay tiêu cực. Tâm trạng khơng tốt sẽ rất khĩ che giấu, thêm nữa lại cĩ tính lan truyền rất mạnh. Một khi đối phƣơng nhận ra điều này, họ ngay lập tức sẽ xuất hiện thái độ giống nhƣ vậy, sau đĩ sẽ tìm cách phản bác những phê bình của bạn và cĩ thái độ so đo, tính tốn. Kiểu cảm xúc bị ảnh hƣởng từ ngƣời khác nhƣ thế này sẽ làm cho ý kiến phê bình rơi vào bế tắc, vì vậy những ngƣời thơng thái khơng thể khơng suy nghĩ. SÁCH LƢỢC PHÊ BÌNH “THUẬN TAI DỄ NGHE” Những ngƣời phê bình ngƣời khác một cách trực tiếp sẽ luơn làm ngƣời khác khĩ chịu, vì vậy khi phải phê bình ai đĩ cần chú ý vận dụng một số cách sau: 1. Thay câu phủ định bằng câu nghi vấn “Bạn làm nhƣ vậy là khơng đúng.” Đây là câu cửa miệng mà chúng ta thƣờng dùng để phê bình ngƣời khác. “Bạn làm nhƣ vậy cĩ đúng khơng?” Đây là hình thức câu nghi vấn. Rõ ràng là câu phủ định mang tính tiêu cực rất lớn, nhƣng câu nghi vấn lại dễ dàng làm cho đối phƣơng phải tự xét lại mình. 2. Đổi ngơi xƣng hơ của ngƣời phê bình từ ngơi thứ nhất thành ngơi thứ ba
51. “Tơi cho rằng bạn khơng đúng”, đây là ngơi thứ nhất; “Mọi ngƣời đều cho rằng bạn khơng đúng”, đây là ngơi thứ ba. Cách thay đổi này sẽ làm giảm sự va chạm trực tiếp giữa ngƣời phê bình và ngƣời bị phê bình, nhƣng lại làm tăng áp lực cho ngƣời bị phê bình, bởi vì họ khơng thể khơng quan tâm đến cách nghĩ của “mọi ngƣời”. 3. Làm cho đối phƣơng tự phê bình bằng việc tự trách bản thân Con ngƣời thƣờng cĩ cách xử sự nhƣ thế này: khi mâu thuẫn về tình cảm, thì dù là một chuyện nhỏ họ cũng khơng bỏ qua; khi tình cảm tốt đẹp thì bảo họ làm gì họ cũng làm. Mặc dù nĩi nhƣ vậy là khơng khoa học, nhƣng chúng ta đều thấy rõ rằng, khi thuyết phục hay dạy bảo ngƣời khác, trƣớc tiên bạn nhất định phải ổ n định về mặt tình cảm. Tình cảm hịa hợp cũng giống nhƣ mở đƣợc một cánh cổng lớn, suy nghĩ đúng đắn sẽ dễ dàng làm đối phƣơng chấp nhận. Nếu một ngƣời mắc sai sĩt, về mặt tình cảm thƣờng xuất hiện “trạng thái phịng bị”, giống nhƣ chim sợ cành cong, sợ ngƣời khác sẽ chỉnh đốn họ, từ đĩ làm nảy sinh mâu thuẫn tình cảm. Nếu ngƣời phê bình khơng chú ý đến điểm này, tuơn ra một tràng phê phán, sẽ rất dễ làm đối phƣơng hình thành mâu thuẫn tình cảm. Những đạo lý mà bạn nĩi ra họ sẽ khơng thu nhận đƣợc, những sai lầm cũng khơng dễ dàng sửa đƣợc. Tự khiển trách bản thân là một chiếc chìa khĩa để mở cánh cửa này. Nghiêm khắc phân tích suy nghĩ của bản thân, ngồi ra trong quá trình phân tích đĩ tìm ra đƣợc đạo lý khiến ngƣời khác tâm phục khẩu phục, sẽ rất dễ làm đối phƣơng thay đổi thái độ, đồng tình với ý kiến của bạn. Từ đĩ họ sẽ khắc phục đƣợc điểm yếu kém của bản thân, và ngƣời phê bình đã đạt đƣợc mục đích. 4. Tùy từng việc mà xem xét, khơng nên động chạm đến nhân cách của đối phƣơng “Ngƣời nhƣ anh cịn cần thể diện nữa khơng hả?” “Việc này chứng tỏ anh khơng lƣơng thiện” những lời nĩi nhƣ thế này khi nĩi ra sẽ làm ngƣời khác rất tổn thƣơng, nên cần tránh tuyệt đối. Hơn nữa, khi chúng ta nêu ý kiến với ngƣời khác, thì nên cố gắng cụ thể hĩa, nhƣ vậy đối phƣơng mới dễ dàng chấp nhận. Lời nĩi càng trừu tƣợng, càng dễ làm ngƣời ta cảm thấy mơ hồ.
52. Họ sẽ khơng ngừng nghĩ về hàm ý trong câu nĩi của bạn, thậm chí cịn khơng biết nên trả lời nhƣ thế nào. NĂM ĐIỀU CẦN CHÚ Ý TRONG PHÊ BÌNH Josephine Carnegie năm 19 tuổi đã đến New York làm thƣ kí cho bác của cơ là Dale Carnegie(1). Lúc đĩ, cơ vừa tốt nghiệp trung học đƣợc 3 năm, khơng cĩ kinh nghiệm, thƣờng làm sai và hay làm hỏng việc. Carnegie muốn Josephine lƣu ý đến các điểm sai sĩt đĩ nên thƣờng xuyên nhắc nhở: “Josephine, cháu đã mắc sai lầm, nhƣng sự thật là ngày trƣớc ta cịn mắc sai lầm nhiều hơn thế. So với những sai lầm ta đã phạm phải thì những lỗi lầm của cháu cịn nhẹ hơn nhiều. Ta đã từng làm những việc ngu ngốc, giờ nghĩ lại cảm thấy thật tội lỗi, chính bởi thế ta khơng muốn phê bình cháu hay bất cứ một ai khác. Tuy nhiên, cháu hãy nghĩ thử xem cháu làm nhƣ thế này cĩ phải là khơn ngoan hay khơng?” Cĩ một vị khách từng đƣợc mời đến phịng riêng của Tổng thống Lincoln đã kể lại rằng, ơng đã đƣợc nghe Lincoln nĩi với cơ thƣ kí của mình rằng: “Bộ trang phục này rất hợp với cơ, cơ thật trẻ đẹp và quyến rũ.” Đây cĩ thể là một trong những lời khen ngợi hiếm hoi mà Lincoln dành cho thƣ kí, điều đĩ làm cho cơ thẹn thùng đỏ mặt. Nhƣng ngay lập tức, Lincoln chuyển chủ đề rồi nĩi: “Mặt khác, tơi vẫn muốn nĩi với cơ, khi ghi chép nên lƣu ý một chút về các dấu chấm câu.”
53. Cĩ thể nĩi rằng, cả Carnegie và Lincoln đều là những “cao thủ” phê bình. Vậy cịn chúng ta, trong cuộc sống thƣờng ngày, khi phê bình ngƣời khác cần phải chú ý tới điều gì? 1. Khơng nên nổi giận, hãy để ngƣời khác đƣợc biện bạch Phê bình và tức giận là hai điều hồn tồn khác nhau. Tức giận cĩ lúc làm ảnh hƣởng đến hiệu quả của việc phê bình, cĩ khi làm cho chúng ta chạy theo một xu hƣớng khơng tốt và trở nên bế tắc. Khi nhân viên làm sai, hay nĩi sai, bạn khĩ cĩ thể tránh đƣợc việc giận dữ. Bạn khơng nên làm nhƣ vậy. Làm lãnh đạo quan trọng phải cĩ lịng khoan dung và khả năng kiềm chế, cần hiểu rõ về cảm xúc, tâm trạng của mình. Lúc phê bình kị nhất là gào hét lớn tiếng trƣớc mặt ngƣời khác. 2. Khơng nên dùng những cách nĩi ác ý, những từ ngữ cay nghiệt, khinh bỉ Khi phê bình ngƣời khác, bạn nên dùng lí lẽ để thuyết phục, hãy đề cập đến những câu chuyện cĩ thật, hãy nĩi những điều đúng đắn. Nếu bạn mù quáng tỏ thái độ khinh miệt hay lơi những khuyết điểm của ngƣời khác ra làm trị cƣời quá nhiều lần sẽ làm tổn thƣơng đến lịng tự trọng của họ. Điều này thƣờng dẫn đến việc phản tác dụng của việc phê bình. Một khi xảy ra xung đột thì hậu quả tất yếu sẽ là gậy ơng đập lƣng ơng 3. Phê bình cũng phải cĩ chừng mực Phê bình cần nĩi đúng sự thật, một là một, hai là hai, khơng nên phĩng đại hay làm quá lên, để mọi ngƣời cĩ cơ hội sửa chữa. Khơng thể lấy những sai lầm của họ ở hiện tại, để phủ nhận những kết quả phấn đấu của họ trong quá khứ, hoặc hình thành nên ấn tƣợng khơng tốt, nghĩ rằng ngƣời này “khơng thể đào tạo đƣợc”, càng khơng thể nghĩ “khơng thể thay đổi”. 4. Chú trọng tìm cách giải quyết, khơng nên thể hiện thái độ trịch thƣợng - bắt nạt
54. Khi các vị lãnh đạo và cấp dƣới xảy ra bất đồng, câu nĩi đầu tiên thể hiện sự giận dữ thƣờng là: “Nghe anh hay là nghe tơi đây?” “Làm nhƣ vậy ai sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm?” Những câu nĩi nhƣ vậy khơng phải là một lời phê bình bình tĩnh. Hoặc cũng cĩ những cách nĩi theo kiểu dọa trừ tiền thƣởng, trừ lƣơng, dọa thay đổi vị trí chức vụ tất cả đều là cách nĩi khơng cĩ lí do để thuyết phục cấp dƣới hay nĩi đúng hơn đĩ là một hình thức bắt nạt. Đối với cấp dƣới mà nĩi, tuy phải nhẫn nhịn, kìm nén nhƣng trong lịng họ khơng phục, tích tụ lâu sẽ thành tâm bệnh. 5. Khơng nên vịng vo Cĩ một vài ngƣời lãnh đạo, trong khi phê bình nhân viên, khơng trực tiếp chỉ ra nhƣợc điểm của họ, nhƣng lại vịng vo ám chỉ “một ai đĩ” tìm cách đĩ gây khĩ dễ. Hình thức này vừa là trốn tránh trách nhiệm, vừa dễ gây bất hịa trong nội bộ. Một ngƣời làm cấp trên, cĩ gan làm thì phải cĩ can đảm chịu trách nhiệm, cho dù ý kiến phản ánh do ai nĩi ra, chỉ cần đĩ là sự thật thì nĩ cần thiết đƣợc chính mình nĩi ra. PHÊ BÌNH CẤP DƢỚI CŨNG PHẢI LỰA THỜI CƠ Chƣơng trình lãnh đạo gặp mặt và trị chuyện với tồn thể nhân viên thƣờng một năm diễn ra một lần. Việc làm này diễn ra định kì là điều rất tốt. Cả lãnh đạo và nhân viên đều biết thời điểm gặp mặt nên cĩ thể chuẩn bị trƣớc. Đối với nhà lãnh đạo hay những cấp dƣới trầm tính và ít nĩi, đây là dịp để hai bên tiến lại gần nhau hơn. Tuy nhiên, định kì nĩi chuyện là tốt, nhƣng vẫn chƣa đủ. Tốt nhất là lúc nào cần thì hãy gặp trực tiếp để trao đổi vì nĩ sẽ giúp bạn giải quyết vấn đề ngay lập tức. Gọi cấp dƣới đến trao đổi thƣờng là để phê bình. Phê bình cấp dƣới là vấn đề khá tế nhị, bất luận là phê bình ngƣời khác hay bản thân bị phê bình, đặc biệt trong lúc khơng hợp lí, sẽ gây lúng túng và mất kiểm sốt. Tuy vậy, phê bình cũng là một nghệ thuật, cĩ nhiều cách khác nhau, quan trọng nhất là sử dụng hợp lí ngơn ngữ phê bình. Một số nhân viên trong cơng ty đơi khi sẽ để đồ đạc rất lung tung, lúc này, là một ngƣời lãnh đạo, nếu bạn dùng giọng điệu bất mãn để nĩi với nhân viên: “Đừng cĩ để đồ lung tung, cĩ đƣợc khơng?” Nhƣ vậy, đối phƣơng sẽ phản ứng: “Tơi muốn đặt ở đâu là việc của tơi, đừng cậy mình là lãnh đạo thì muốn nĩi gì thì nĩi, đây là sự tự do của tơi.” Đĩ là bản năng tự bảo vệ của con ngƣời. Nếu là một cách nĩi khác chắc chắn nĩ sẽ cĩ hiệu quả hơn. “Ồ, cĩ thể vui lịng đặt nĩ vào đúng vị trí đƣợc khơng?” Ắt hẳn, nhân viên đĩ sẽ tự biết ngay lập tức đặt nĩ đúng vào vị trí vốn