Đồ án Ứng dụng giải pháp ERP cho công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH gas petrolimex chi nhánh Đà Nẵng

91 trang huongle 6150

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đồ án Ứng dụng giải pháp ERP cho công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH gas petrolimex chi nhánh Đà Nẵng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

do_an_ung_dung_giai_phap_erp_cho_cong_tac_quan_tri_chuoi_cun.pdf

Nội dung text: Đồ án Ứng dụng giải pháp ERP cho công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH gas petrolimex chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ DỰ ÁN THUYẾT MINH ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI “ỨNG DỤNG GIẢI PHÁP ERP CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG”. GVHD: THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG GV DUYỆT TS LÊ THỊ KIM OANH SVTH: NGUYỄN KIM HIỂN LỚP: 10QLCN ĐÀ NẴNG 2014
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Lời tựa Kính thưa các thầy cô giáo, Từ lúc bước chân vào cổng trường Đại học Bách Khoa với nhiều ngỡ, đến bây giờ là một sinh viên năm cuối với nhiều ước mơ, hoài bão, em đã luôn nhận được sự dạy dỗ, chỉ bảo nhiệt tình của thầy cô. Em đã được trang bị một lượng kiến thức quý báu, đặt nền tảng cho con đường tương lại sau này. Để tổng kết những kiến thức một cách sâu sắc và có hệ thống về môn học Quản trị sản xuất, em đã thực hiện đồ án với đề tài: “ỨNG DỤNG GIẢI PHÁP ERP CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX-CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG" Bằng sự cố gắng của bản thân cùng với sự giúp đỡ của thầy cô khoa Quản lý dự án đặc biệt là sự quan tâm chu đáo của thầy giáo trực tiếp hướng dẫn: - Giáo viên hướng dẫn: Thầy HỒ DƯƠNG ĐÔNG Đến nay đồ án đã hoàn thành, nhưng do lần đầu tiên vận dụng toàn bộ các kiến thức cơ bản để thực hiện đồ án không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô góp ý và chỉ dẫn để em bổ sung vào kiến thức của mình, làm hành trang tiếp bước trên con đường sự nghiệp sắp đến. Một lần nữa nhóm em xin kính gởi đến quý Thầy cô giáo lòng biết ơn sâu sắc. Em xin giữ mãi lòng biết ơn và tôn kính đối với quý thầy cô trong suốt chặng đường sự nghiệp của mình. Kính chúc quý thầy cô cùng gia đình sức khỏe và thành công. Đà Nẵng, tháng 12 năm 2014 Sinh viên thực hiện Nguyễn Kim Hiển SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 1
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU. 6 DANH MỤC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 7 CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU CHUNG 8 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI: 8 1.1.1. Cơ sở hình thành 8 1.1.2. Mục tiêu đề tài 8 1.1.3. Đối tượng, phương pháp nghiên cứu 8 1.1.4. Kết cấu của luận văn: 9 1.2. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 9 1.2.1. Quá trình hình thành, phát triển: 9 1.2.2. Bộ máy tổ chức của PGC Đà Nẵng 10 1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của PGC. 11 1.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Gas của công ty trong những năm qua 11 1.2.5. Đặc điểm về công nghệ, thị trường ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 12 CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 14 2.1. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG. 14 2.1.1. Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng 14 2.1.2. Khái niệm về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng 15 2.1.3. Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng 17 2.1.4. Lợi ích của chuỗi cung ứng 20 2.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG ERP 21 2.2.1. Khái niệm ERP (Enterprise Resource Planning). 21 2.2.2. Các phân hệ chính và chức năng 21 2.2.3. Vai trò khi ứng dụng ERP trong quản lý chuỗi cung ứng 22 2.3. LÝ THUYẾT VỀ DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 22 2.3.1 Khái niệm dự báo 22 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 2
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 2.3.2. Các bước dự báo 24 2.3.3. Các phương pháp dự báo 24 2.4. TỔNG QUAN PHẦN MỀM PETROGAS 26 2.4.1. Giới thiệu 26 2.4.2. Các thông số phần mềm 26 2.4.3. Các ưu điểm của phần mềm PetroGas 26 2.4.4. Ứng dụng của phần mềm 27 Kết luận chương II 27 CHƯƠNG III. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG. 28 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA PGC ĐÀ NẴNG NĂM 2013 28 3.1.1. Bối cảnh kinh tế nhiều biến động 28 3.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng LPG tại PGC Đà Nẵng. 30 3.1.3. Mô hình đường vận động của hàng hóa 30 3.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY PGC ĐÀ NẴNG: 32 3.2.1. Nhà cung cấp 32 3.2.2. Hoạt động phân phối 34 3.2.3. Tình trạng kho bãi, dự trữ 35 3.2.4. Hoạt động vận tải 37 3.2.5. Dịch vụ khách hàng 38 3.2.6. Dự báo cung-cầu sản phẩm LPG. 40 CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG HIỆN TẠI VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC. 46 4.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY 46 4.1.1. Các lợi thế hiện tại 46 4.1.2. Điểm hạn chế 47 4.1.3. Nguyên nhân 47 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 3
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 47 4.2.1. Tăng cường dịch vụ khách hàng 47 4.2.2. Áp dụng bài toán vận tải trong phân phối hàng hóa 48 4.2.3. Bố trí ca làm việc hợp lý nhằm tăng năng lực của kho chứa 51 4.2.4. Phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận xuất nhập khẩu để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng. 52 4.2.5. Đồng bộ hóa lượng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng 55 Kết luận chương IV: 56 CHƯƠNG V: ỨNG DỤNG ERP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG . 57 5.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG ERP 57 5.1.1. Mục tiêu phát triển của PGC Đà Nẵng 2015-2020. 57 5.1.2. Sự cần thiết phải lựa chọn một giải pháp ERP để quản lý chuỗi cung ứng hiện tại các cửa hàng 57 5.1.3. Lợi ích chung cho công ty khi ứng dụng ERP. 58 5.2. MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG ERP 59 5.2.1. So sánh với hệ thống quản lý thông tin cũ 59 5.2.2. Quy trình nhập liệu, phản hồi thông tin khách hàng tại hệ thống cửa hàng 60 5.2.3. Quy trình khai thác thông tin phục vụ công việc quản lý 64 5.3. XÂY DỰNG CÁC QUY TRÌNH QUẢN LÝ BÁN GAS TẠI CỬA HÀNG BẰNG PHẦN MỀM PETRO GAS 65 5.2.4. Đề xuất các module quản lý trong phần mềm. 65 5.3.2. Xây dựng hệ cơ sơ dữ liệu tập trung của PetroGas: 66 5.2.2. Một số hình ảnh quản lý trực quan trên phần mềm PetroGas 67 5.3. Hiệu quả sử dụng phần mềm PetroGas tại hệ thống cửa hàng. 68 5.3.2. Các lợi ích khi ứng dụng phần mềm ERP PetroGas cho công ty 68 5.3.3. Tính năng nổi bật của phần mềm PetroGas 69 5.3.4. Yếu tố quyết định triển khai phần mềm thành công 70 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 4
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất CHƯƠNG VI. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG. 71 6.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHO THỊ TRƯỜNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG . 71 6.1.1. Đánh giá thị trường và chuỗi cung ứng. 71 6.1.2. Điều chỉnh chuỗi cung ứng tương thích với chiến lược kinh doanh 72 6.2. ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CỦA THỊ TRƯỜNG 73 6.2.1. Chỉ tiêu hiệu suất hoạt động trong chuỗi cung ứng. 73 6.2.2. Thang đo lường hiệu suất hoạt động. 74 6.2.3. Hoạt động nhằm nâng cao năng lực chuỗi cung ứng tại công ty PGC Đà Nẵng 75 6.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CHUỖI CUNG ỨNG 77 6.3.1. Cơ hội kinh doanh và xác định mục tiêu. 77 6.3.2. Lộ trình hoạt động của ứng dụng phần mềm PetroGas. 77 6.3.3. Tạo lập chiến lược kinh doanh 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC 83 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 5
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU. Hình 1.1. Trụ sở của công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. 9 Hình 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PGC Đà Nẵng 10 Hình 1.4. Quy trình công nghệ đóng nạp Gas bình 12 Hình 1.5. Quy trình công nghệ sản xuất niêm bình Gas 12 Hình 1.6. Quy trình sơn sửa, kiểm định bình Gas cũ 12 Biểu đồ 1.1: Nguồn cung ứng LPG trong nước 13 Hình 2.1. Mô hình đơn giản chuỗi cung ứng 15 Hình 2.2. Mô hình mở rộng chuỗi cung ứng 16 Hình 2.3. Năm động cơ chính trong chuỗi cung ứng 18 Hình 2.4. Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng hiện nay. 20 Biểu đồ 1.2. Giá CP của LPG tại Việt Nam và thế giới trong 2 năm 2012-2013. 29 Hình 3.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng hàng hoá. 30 Biểu đồ 1.3: Mô hình đường vận động của hàng hoá (theo kho bãi) 31 Biểu đồ 1.4. Mô hình đường vận động của hàng hóa (theo vận tải) 31 Biểu đồ 1.5: Tỷ lệ LPG nhập khẩu tại thị trường Bắc, Trung, Nam. 32 Biểu đồ 1.6: Cơ cấu thị trường LPG nhập khẩu (Đơn vị: %) 33 Biểu đồ 3.1. Tình hình cung-cầu Gas tại Miền trung và Tây Nguyên 2003-2013. (đvt: nghìn tấn) 41 Hình 4.1. Lưu lượng hàng tồn kho được đồng bộ hóa. 56 Hình 4.2. Mô hình hệ thống quản lý truyền thống 59 Hình 4.3. Mô hình hệ thống ứng dụng ERP 59 Hình 4.4. Giao diện quản lý thông tin khách hàng. 60 Hình 4.5. Mô hình dòng thông tin của PetroGas tại cửa hàng. 61 Hình 4.6. Quy trình khai thác thông tin cấp quản lý 64 Hình 6.1. Mục tiêu của việc phân định các loại thị trường. 72 Hình 6.2. Quyết định tác động đến 5 động năng tạo nên hiệu suất chuỗi cung ứng 73 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 6
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Hình 6.3. Bốn chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng. 73 Bảng 1.1. Sản lượng tiêu thụ tại thị trường miền Trung và Bắc Tây Nguyên. 11 Bảng 3.1: Sức chứa của hệ thống kho đầu mối 36 Bảng 3.2: So sánh các hình thức vận tải 37 Bảng 3.3. Tóm tắt kết quả các hàm xu hướng dự báo của lượng cung 44 Bảng 5.1. Bộ mã hóa các nghiệp vụ sản xuất – kinh doanh. 66 Bảng 6.1. Hệ thống đo lường năng lực chuỗi cung ứng SCOR 76 Bảng 6.2. Xu hướng cải tiến các thành phần chuỗi cung ứng 78 Bảng 6.3 : Tiến độ kế hoạch triển khai ứng dụng quản lý ERP đến các cửa hàng. 80 DANH MỤC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn LPG: Liquefied Petroleum Gas – Khí đốt hóa lỏng PGC: Petroimex Gas Company QĐ: Quyết định HĐQT: Hội đồng quản trị ERP: Enterprise Resource Planning – Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp TSCĐ–CCDC: Tài sản cố định, công cụ dụng cụ. PCCC: Phòng cháy chữa cháy. TK: Tồn kho DT: Doanh thu. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 7
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU CHUNG 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI: 1.1.1. Cơ sở hình thành Ngày nay, với xu hướng phát triển của xã hội các hình thức mua bán đều thông qua chuỗi cung ứng với các kênh phân phối nhất định để có thể đến được đại đa số người tiêu dùng nhanh chóng và đạt hiệu quả kinh tế nhất. Vì vậy các vấn đề như quản lý nguồn lực, sắp xếp, đổi mới mô hình hoạt động, kết hợp chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đến khâu tiêu thụ được đặt ra là hết sức cần thiết. Công ty Gas Petrolimex Đà Nẵng là đơn vị kinh doanh khí đốt hoá lỏng (LPG) có thị phần lớn thứ 2 tại khu vực Miền Trung, kế thừa hệ thống phân phối chuyên sâu và rộng khắp, với các lợi thế như: - Mạng lưới cửa hàng trên địa bàn Đà Nẵng và mở rộng cung cấp các tỉnh lân cận như Quảng Nam, Thừa Thiên Huế - Sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý từ những năm 1990 - Đội ngũ nhân viên có trình độ cao - Trang thiết bị, máy móc hiện đại, quy trình sản xuất được giám sát chặt chẽ. Tuy nhiên công tác quản trị cung ứng còn hạn chế ở khâu nhập hàng, vận tải, lưu kho, dịch vụ khách hàng, đăc biệt việc sử dụng các phần mềm quản lý rời rạc đã không đáp ứng nhu cầu hiện tại, cần thiết phải có một giải pháp đồng bộ để khai thác thông tin hiệu quả hơn. Chính vì vậy, trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm thực tế có được trong quá trình thực tập tại công ty, em đã chọn đề tài “Ứng dụng giải pháp ERP cho công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Gas Petrolimex-chi nhánh Đà Nẵng” để nghiên cứu. 1.1.2. Mục tiêu đề tài Ứng dụng giải pháp ERP vào công tác quản lý chuỗi cung ứng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và khai thác thông tin tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. 1.1.3. Đối tượng, phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng tại Công ty và tập trung giải pháp ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp; như quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin trong quản trị, SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 8
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Phương pháp nghiên cứu: Thu thập thông tin sơ cấp từ sách báo, luận văn khoa học, internet sau đó sử dụng phương pháp thống kê, phân tích. Kết hợp với các thông tin thứ cấp thông qua việc quan sát, phỏng vấn nhân viên của công ty. 1.1.4. Kết cấu của luận văn: CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG HIỆN TẠI VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC CHƯƠNG V: ỨNG DỤNG ERP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG CHƯƠNG VI: ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG. 1.2. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 1.2.1. Quá trình hình thành, phát triển: Hình 1.1. Trụ sở của công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. 1.2.1.1. Bối cảnh ra đời. Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng là công ty con của tổng công ty TNHH Gas Petrolimex, trực thuộc tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 9
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Là doanh nghiệp nhà nước hình thành trên cơ sở hợp nhất các xí nghiệp kinh doanh Gas của các công ty xăng dầu thuộc Bộ Thương mại theo quyết định số 1653/QĐ-BTM ngày 25/12/1998. 1.2.1.2. Giai đoạn phát triển - 11/01/1999 Hội đồng quản trị Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam ra quyết định thành lập Chi nhánh Gas Đà Nẵng trực thuộc Công ty Gas Petrolimex Hà Nội trên cơ sở đổi tên và bàn giao Xí nghiệp gas Đà Nẵng. - 11/5/1999, Công ty Gas Petrolimex Hà Nội ban hành qui chế phân cấp và quản lý Chi nhánh Gas Petrolimex Đà Nẵng. Chi nhánh Gas Petrolimex Đà Nẵng là đơn vị kinh doanh phụ thuộc Công ty Gas Petrolimex Hà Nội. - 01/4/2005 Hội đồng quản trị Công ty TNHH Gas Petrolimex ban hành quyết định số 19/PGC – QĐ – HĐQT về việc thành lập Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng trên cơ sở Chi nhánh Gas Petrolimex Đà Nẵng. Tên gọi: Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. (Da Nang Petrolimex Gas Co., Ltd), tên viết tắt : PGC-DA NANG. Trụ sở: Tầng 9, Tòa nhà Petrolimex, số 122 đường 2/9, Q.Hải Châu, Tp. Đà Nẵng. 1.2.2. Bộ máy tổ chức của PGC Đà Nẵng 1.2.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty. Hình 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PGC Đà Nẵng SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 10
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 1.2.2.2. Nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng ban trong công ty (Xem phụ lục 1.2.2.2) 1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của PGC. 1.2.3.1. Chức năng Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm hạ nguồn có nhiệm vụ phân phối và tàng chứa các sản phẩm dầu khí. Bán sỉ, lẻ mặt hàng gas LPG, bếp gas, các thiết bị chuyên dùng, phụ kiện gas và các hoạt động sản xuất dịch vụ liên quan, nạp gas vào bình, xe bồn, kiểm định vỏ bình, tư vấn lắp đặt hệ thống gas. 1.2.3.3. Nhiệm vụ. Sử dụng hợp lý lao động, vật tư tài sản, tiền vốn chấp hành pháp lệnh kế toán, thống kê, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn. Công ty xây dựng và thực hiện các kế hoạch, phương án kinh doanh nhằm mở rộng và tổ chức việc bán hàng. Quản lý và chịu trách nhiệm về lĩnh vực xây dựng cơ bản, khoa học kỹ thuật, bảo vệ an toàn vệ sinh môi trường. 1.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Gas của công ty trong những năm qua Bảng 1.1. Sản lượng tiêu thụ tại thị trường miền Trung và Bắc Tây Nguyên. Năm Loại Gas Năm 2010 Năm 2012 2011 Gas rời 8.348 10.284 7.223 Bình 12 Kg 2.767 2.876 2.925 Bình 13 Kg 3.113 3.105 3.167 Bình 48 Kg 1.568 1.662 1.634 Tổng (Đơn vị: Tấn) 15.796 17.927 14.949 Nhận xét: - Sản lượng gas bình chiếm 51.68 % tổng số lượng ra bán ra trong năm 2012. Nhìn chung sản lượng gas bình tăng 83.000 kg mức tăng 1.09 % so với năm 2012, năm 2011 sản lượng gas bình cũng tăng lên 195.000 kg với mức tăng là 2.62 % so với năm 2010. Năm 2012 sản lượng gas bình có xu hướng tăng chậm lại do giá gas liên tục biến động. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 11
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất - Tổng doanh thu năm 2012 là 196.052 tỷ VNĐ (đạt 83% so với năm 2011), lợi nhuận trước thuế giảm 6% so với năm 2011 (từ 13.234 tỷ VNĐ xuống 12.453 tỷ VNĐ). - Trong năm 2013 tổng doanh thu công ty là 216.428 tỷ VNĐ, LNTT ước đạt 15.370 tỷ VNĐ tăng 22% so với năm 2012, nhờ các biện pháp kiểm soát chi phí đã góp phần gia tăng lợi nhuận cho công ty trong giai đoạn biến động giá LPG mạnh này. 1.2.5. Đặc điểm về công nghệ, thị trường ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 1.2.5.1. Đặc điểm máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất Hình 1.4. Quy trình công nghệ đóng nạp Gas bình Hình 1.5. Quy trình công nghệ sản xuất niêm bình Gas Hình 1.6. Quy trình sơn sửa, kiểm định bình Gas cũ SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 12
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất (Nguồn: Phòng Công nghệ Đầu tư - năm 1999, “Phương án đầu tư hệ thống kho chiết nạp Gas bình”) Nhận xét: Để sản xuất gas bình, quy trình phức tạp nằm trong khâu chiết nạp từ kho lưu trữ gas sang các loại bình tương ứng, còn sản xuất niêm bình gas và sơn sửa lại bình gas thì quy trình phức tạp nằm ở khâu pha chế các nguyên liệu. Máy móc thiết bị của Công ty mang tính tự động cao, quy trình đóng nạp Gas và quy trình sản xuất niêm bình Gas là hoàn toàn tự động. Công đoạn sản xuất niêm bình Gas cũng được tự động hóa tương tự như quy trình đóng nạp bình Gas. Riêng quy trình sơn sửa kiểm định lại bình Gas cũ thì mang tính bán tự động. 1.2.5.2. Đặc điểm nguyên vật liệu: Hiện tại có đơn hai vị sản xuất được khí đốt hóa lỏng (LPG) là Nhà máy lọc dầu Dung Quất tiếp nhận lọc dầu thô từ mỏ Bạch Hổ và Nhà máy tách khí Dinh Cố tiếp nhận khí tự nhiên từ mỏ Bạch Hổ và lưu vực sông Nam Côn Sơn đáp ứng khoảng 49% nhu cầu trong nước. Trên 51% còn lại công ty phải nhập khẩu từ thị trường ngoài nước, chủ yếu là từ Trung Quốc, Ả rập xê út và UAE, Biểu đồ 1.1: Nguồn cung ứng LPG trong nước1 Thị trường đầu vào nước ngoài một mặt tạo được uy tín vì chất lượng sản phẩm được đảm bảo, nhưng bên cạnh đó cũng là những khó khăn đối với Công ty về chính sách hạn chế xuất khẩu sản phẩm dầu mỏ của các quốc gia tại. Bên cạnh đó, là các yếu tố rủi ro về vận chuyển, tỷ giá 1 Nguồn: Báo cáo phân tích Ngành Dầu khí, Công ty CP chứng khoáng Bảo Việt, 2/7/2014. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 13
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 1.2.5.3. Đặc điểm sản phẩm LPG là hỗn hợp hydrocarbone, không màu, không mùi, không vị, được pha thêm Elthy Mecaptan (mùi trứng thối) để dễ phát hiện khi rò rỉ. LPG có tỷ lệ giãn nở lớn; 1 đơn vị thể tích Gas lỏng bay hơi tạo ra 250 lần đơn vị thể tích Gas hơi, do vậy LPG rất thuận tiện và kinh tế khi vận chuyển, tồn trữ. Thị trường tiêu thụ của PGC Đà Nẵng gồm 12 tỉnh từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và Bắc Tây Nguyên, mục tiêu được xác định là khách hàng Gas bình tại T.T Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam. 1.2.5.4. Đối thủ cạnh tranh Tại thị trường Miền Trung và Bắc Tây Nguyên, ngoài Gas Petrolimex (chiếm 22,9% thị phần, đứng thứ 2) có khoàng 20 công ty khác cùng có mặt trên thị trường.các đối thủ cạnh tranh chính của công ty là Petro Việt Nam Gas (Công ty dầu khí Việt Nam-chiếm 25% thị phần), Công ty EFL gas, gas VT, gas SG Petro Sự cạnh tranh đa dạng, nhiều mặt: về giá, sản phẩm, dịch vụ hậu mãi. Công ty sử dụng nguồn lực, thế mạnh của mình để có thể giữ vững vị thế của mình trên thị trường. So với các đối thủ cạnh tranh, công ty có lợi thế về uy tín, về khả năng cung ứng, mạng lưới tiêu thụ, tính đa dạng sản phẩm, hệ thống kho bãi hiện đại. CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG. 2.1.1. Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng đã được phát triển qua 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Phân phối vật chất. Quản lý các hoạt động liên quan đến việc đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá đến khách hàng có hiệu quả, bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản, quản lý kho bãi, bao bì, nhãn mác, đóng gói. Giai đoạn 2: Hệ thống logistics. Kết hợp quản lý 2 mặt trên một hệ thống: Cung ứng vật tư và phân phối sản phẩm. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 14
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng. Quản trị quan hệ từ người cung cấp nguyên liệu – đến người sản xuất – đến người tiêu dùng. Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với người cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan: các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin. 2.1.2. Khái niệm về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng 2.1.2.1. Chuỗi cung ứng • “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – 2 Nói cách khác chuỗi cung ứng là dòng chảy của nguyên vật liệu, thông tin và các dịch vụ từ các nhà cung cấp qua các nhà máy, nhà kho cho đến khách hàng cuối cùng. 2.1.2.2. Quản trị chuỗi cung ứng – SCM Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng. 2.1.2.3. Các mô hình quản trị chuỗi cung ứng (SCM). a. Mô hình đơn giản: CÔNG TY NHÀ KHÁCH CUNG CÂP HÀNG Hình 2.1. Mô hình đơn giản chuỗi cung ứng Một công ty chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, chỉ phải xử lý việc 2 Chopra Sunil, Pter Meindl, (2001). “Supply Chain Management: strategy, planing and operation”, Chương 1. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 15
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất. b. Mô hình mở rộng: Hình 2.2. Mô hình mở rộng chuỗi cung ứng -Nhà cung cấp dịch vụ hoạt động trong các lĩnh vực sau: SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 16
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất  Logistics (Hậu cần)  Thiết kế sản phẩm  Tài chính  Công nghệ thông tin  Nghiên cứu thị trường Công ty mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp, các nhà phân phối hoặc từ các nhà máy có điểm tương đồng. Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, công ty còn nhận nhiều nguồn cung cấp cho quá trình sản xuất từ các nhà đối tác sản xuất theo hợp đồng. Hệ thống SCM xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy để tiếp tục sản xuất ra thành phẩm Sự phát triển trong hệ thống SCM đã đặt ra yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng. Chẳng hạn, đơn đặt hàng khi được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có danh mục sản phẩm trong toàn bộ hệ thống phân phối hay SCM phải xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng trong khi nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất. 2.1.3. Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng 2.1.3.1. Cấu trúc quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Nhà cung cấp: là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm, bán thành phẩm cho quá trình sản xuất. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất cũng được gọi là nhà cung cấp dịch vụ. Đơn vị sản xuất: nơi sử dụng nguyên liệu đầu vào và áp dụng quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm. Nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng. Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất. 2.1.3.2. Năm động cơ chính trong chuỗi cung ứng. Là các nhóm chức năng khác nhau cùng nằm trong dây chuyền cung ứng. Mỗi động cơ có tác động trực tiếp vào chuỗi cung ứng và tạo ra những hiệu quả cụ thể: SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 17
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Sản xuất Địa Vận Thông tin điểm chuyển Tồn kho Hình 2.3. Năm động cơ chính trong chuỗi cung ứng  Sản xuất (Làm gì? Như thế nào?  Địa điểm (Nơi nào tốt nhất? Để Khi nào?) làm cái gì?)  Vận chuyển (Khi nào? Vận  Thông tin (Cơ sở để ra quyết chuyển như thế nào?) định)  Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ) a. Sản xuất: Khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này. Trong quá trình sản xuất, nhà quản trị phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp Hệ thống SCM sẽ hỗ trợ các hoạt động về sản xuất bao gồm việc tạo kế hoạch sản xuất tổng thể tính đến khả năng của các nhà máy, tính cân bằng công việc, điều khiển chất lượng, bảo trì thiết bị. b. Vận chuyển: Bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. 6 phương thức vận chuyển cơ bản:  Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm giao nhận. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 18
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất  Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận.  Đường bộ: nhanh, thuận tiện.  Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.  Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển (chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh ).  Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (chất lỏng, chất khí ). *Nhận xét: Vận chuyển bằng đường biển hoặc đường sắt thường có chi phí rẻ hơn nhưng mất nhiều thời gian và độ tin cậy lại không cao. Tình trạng không chắc chắn này phải được đề phòng bằng việc phải có các mức dự trữ tồn kho cao và doanh nghiệp cần xác định loại vận chuyển nào cho hợp lý. c. Tồn kho: Là một bộ phận của tài sản ngắn hạn và chiếm tỷ trọng lớn có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo mục đích sử dụng, hàng tồn kho gồm: Hàng tồn kho dự trữ cho sản xuất và hàng tồn kho dự trữ cho tiêu thụ. Xây dựng định mức hàng tồn kho hợp lý là rất quan trọng ảnh hưởng đến việc đảm bảo tính liên tục trong sản xuất, tiêu thụ và hiệu quả sử dụng đồng vốn. Để đánh giá hàng tồn kho đối với một DN, nguời ta dùng hai chỉ số là chỉ số hàng tồn kho và hệ số vòng quay hàng tồn kho. d. Địa điểm: Địa điểm là khu vực địa lý được chọn để tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu. Nó cũng bao gồm địa điểm tiêu thụ, địa điểm để sản xuất và đặt kho bãi. Nhà quản lý cần có quyết định về kích thước, số lượng và địa điểm, nên tập trung hoạt động tại số ít địa điểm hay cắt giảm hoạt động tại các địa điểm quen thuộc với khách hàng và nhà cung cấp để đạt hiệu quả kinh tế nhất. e. Thông tin: Là nền tảng để đưa ra các quyết định liên quan đến bốn động cơ trên, liên kết tất cả những hoạt động và các công đoạn trong chuỗi cung ứng. Thông tin được sử dụng với 2 mục đích: Phối hợp hoạt động thường ngày và dự đoán lên kế hoạch. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 19
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Nhà quản lý phải cân nhắc những lợi ích mà một thông tin đáng tin cậy có thể mang lại so với chi phí bỏ ra để có được nó, quyết định xem cần chia sẻ bao nhiêu thông tin cho đối tác và giữ lại chi riêng mình thông tin nào. 2.1.3.3. Năm quy trình của hoạt động chuỗi cung ứng. Sau khi xác định 5 thành phần quyết định năng lực chuỗi cung ứng. Những động năng này có thể được coi là yếu tố quyết định hoạt động nhằm xác định mô hình và năng lực của một chuỗi cung ứng. Những hoạt động thiết yếu này chính là khung xương sống của chuỗi cung ứng. Để tìm hiểu sâu các hoạt động này cũng như cách chúng liên kết với nhau, chúng ta sử dụng mô hình SCOR3. Mô hình nhận diện hoạt động chuỗi cung ứng đơn giản gồm có năm quy trình: Hoạch định Dự báo lượng cầu Định giá sản phẩm Quản lý lưu kho Thu hồi Tìm kiếm nguồn hàng Quy trình trả hàng Thu mua Xử lý sản phẩm lỗi Bán chịu và thu nợ Phân Phối Sản xuất Quản lý đơn hàng Thiết kế sản phẩm Lập lịch biểu giao hàng Lập quy trình sản xuất Quy trình trả hàng Quản lý phương tiện Hình 2.4. Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng hiện nay. 2.1.4. Lợi ích của chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng là sự quản lý toàn bộ từ nhà cung cấp tới nhà sản xuất rồi tới các nhà bán buôn, bán lẻ và tới khách hàng cuối cùng. Có 3 mục tiêu:  Giảm thiểu sự không chắc chắn và rủi ro trong chuỗi cung ứng 3 Supply – Chain Operations Reference do Supply Council Inc phát triển, www.suppy-chain.org. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 20
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất  Ảnh hưởng tích cực mức tồn kho, chu kỳ thời gian, quy trình kinh doanh và dịch vụ khách hàng  Tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. SCM cung cấp những giải pháp để các nhà cung cấp và công ty sản xuất làm việc trong môi trường cộng tác, giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin. 2.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG ERP 2.2.1. Khái niệm ERP (Enterprise Resource Planning). ERP là phần mềm quản lý ở mức độ cao, gồm hệ thống tích hợp toàn bộ nghiệp vụ của công ty vào một phần mềm ứng dụng duy nhất, tự động hóa các tác nghiệp nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản lý tổng thể. ERP có các module chức năng tương tự các phần mềm quản lý rời rạc, nhưng các module này có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ quản lý các hoạt động của công ty theo quy trình. 2.2.2. Các phân hệ chính và chức năng Hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp ERP sẽ bao gồm các phân hệ sau:  Quản lý khách hàng, kênh phân phối: Thiết lập kênh phân phối, phân vùng phân tuyến, quy trình quản lý khách hàng, mở rộng kênh phân phối, hệ thống chỉ tiêu đánh giá phân loại nhà cung cấp và đại lý  Quản lý bán hàng: Quản lý kế hoạch doanh số, chính sách bán hàng, báo giá, đơn hàng, quản lý giao hàng/ hóa đơn /thanh toán.  Quản lý mua hàng, cung ứng: Quản lý kế hoạch mua hàng, yêu cầu mua hàng, đơn đăt hàng, theo dõi nhận hàng, quản lý chiết khấu/ khuyến mãi nhà cung cấp.  Quản lý hàng tồn kho: Dự báo nhu cầu vật tư, quản lý nhập/ xuất /tồn kho, quản lý điều chuyển, kiểm kê.  Kế toán tài chính, kế toán: Kế hoạch tài chính/ chi phí, công nợ phải thu/ phải trả, kế toán chi phí giá thành, quản lý TSCĐ-CCDC, kế toán tổng hợp, báo cáo thuế. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 21
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất  Quản lý sản xuất: Quản lý cấu trúc sản phẩm và định mức vật tư, lập kế hoạch sản xuất, nhu cầu vật tư, quản lý quá trình sản xuất.  Quản lý nhân sự, tính lương: Quản lý nhân sự, chấm công, tính lương, quản lý BHXH, BHYT, thuế TNCN. Phần mềm ERP thể hiện tổng thể các chu trình sản xuất - kinh doanh của công ty, từ việc tích hợp và loại bỏ các ứng dụng cô lập đến một hệ thống được trung tâm hóa tài nguyên và hệ thống quy trình chuẩn được xây dựng. Thực tế tại Việt Nam, nhiều công ty chỉ đầu tư vào một số phân hệ quản lý nhất định do gặp khó khăn về chi phí ban đầu, hạn chế về nhân lực và tâm lý chuộng các phần mềm giá rẻ trong nước, ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả chung khi ứng dụng ERP. 2.2.3. Vai trò khi ứng dụng ERP trong quản lý chuỗi cung ứng Giảm chi phí thông qua giảm thời gian xử lý các quy trình liên quan đến nhiều phòng ban khi áp dụng tính năng: Phê duyệt tự động yêu cầu mua sắm, đơn hàng, hạn mức tín dụng, tự động xuất hóa đơn bán hàng, giảm trừ công nợ, tùy chỉnh đơn hàng đáp ứng nhu cầu từng khách hàng. Giảm hạn mức tồn kho nhờ áp dụng các tính năng lập và liên kết kế hoạch bán hàng, yêu cầu nguyên phụ liệu, sản xuất, mua hàng. Tập hợp và điều hành dữ liệu toàn bộ thông tin quản lý từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối, đưa ra mô hình kinh doanh, các định hướng để cải thiện năng suất hoạt động, dịch vụ chăm sóc khách hàng. 2.3. LÝ THUYẾT VỀ DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2.3.1 Khái niệm dự báo Trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhà quản trị thường xuyên phải đưa ra các quyết định cho sự việc sẽ xảy ra trong tương lai. Để giúp các quyết định này có độ tin cậy cao, giảm thiểu rủi ro, người ta đã đưa ra kỹ thuật dự báo, kỹ thuật dự báo là hết sức quan trọng và cần thiết, đặc biệt là trong môi trường của nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Dự báo là khoa học và nghệ thuật nhằm dự đoán trước các hiện tượng và sự việc sẽ xảy ra trong tương lai được căn cứ vào các tài liệu như sau: - Các dãy số liệu của các thời kỳ quá khứ SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 22
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất - Căn cứ vào kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đối với kết quả dự báo; - Căn cứ vào các kinh nghiệm thực tế đã được đúc kết. Các loại dự báo: a/ Căn cứ vào thời gian dự báo: -Dự báo trung hạn và dài hạn phải giải quyết nhiều vấn đề có tính toàn diện và yểm trợ cho các quyết định quản lý thuộc về hoạch định kế hoạch sản xuất sản phẩm và quá trình công nghệ. -Dự báo ngắn hạn dùng nhiều loại phương pháp luận hơn, các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san bằng mũ và hồi quy theo xu hướng. Nói cách khác thì các phương pháp ít định lượng được dùng để tiên đoán các vấn đề toàn diện như có cần đưa một sản phẩm mới nào đó vào danh sách các mặt hàng của công ty không. -Dự báo ngắn hạn có khuynh hướng chính xác hơn dự báo dài hạn. Vì các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu thay đổi hàng ngày, nếu kéo dài thời gian dự báo ra thì độ chính xác có khả năng giảm đi. b/ Căn cứ vào lĩnh vực dự báo:  ự báo kinh tế: là dự báo các hiện tượng kinh tế như: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế. - Giá cả. - Tỷ lệ lạm phát. - Trữ lượng tài nguyên  ự báo công nghệ và kỹ thuật sản xuất:là dự báo các vấn đề liên quan đến SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 23
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất công nghệ và kỹ thuật sản xuất như: - Năng lượng mới. - Phương pháp công nghệ mới. - Nguyên liệu mới. - Máy móc thiết bị mới  ự báo nhu cầu:là dự báo nhu cầu sản xuất như: - Nhu cầu số lượng sản phẩm. - Nhu cầu máy móc thiết bị - Nhu cầu nguyên vật liệu. Đây cũng là lĩnh vực dự báo mà em sẽ sử dụng trong luận văn này, nếu phân loại theo thời gian thì gọi là dự báo dài hạn, nếu phân theo lĩnh vực thì gọi là dự báo nhu cầu. 2.3.2. Các bước dự báo Dù là dùng phương pháp nào, để tiến hành dự báo ta triển khai theo các bước: Bước 1: Xác định mục tiêu của dự báo. Bước 2: Xác định độ dài thời gian dự báo (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn). Bước 3: Lựa chọn phương pháp dự báo. Bước 4: Lựa chọn đối tượng để thu thập thông tin. Bước 5: Thu thập thông tin dự báo bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua đội ngũ cộng tác viên marketing. Bước 6: Xử lý thông tin. Bước 7: Xác định xu hướng dự báo (Xu hướng tuyến tính, xu hướng chu kỳ, xu hướng thời vụ hay xu hướng ngẫu nhiên). Bước 8: Phân tích, tính toán, ra quyết định về kết quả dự báo. Nếu việc dự báo được tiến hành một cách đều đặn trong thời gian dài, thì các dữ liệu sẽ được thu thập thường xuyên và việc tính toán dự báo được tiến hành một cách tự động, thường là được thực hiện trên máy tính. 2.3.3. Các phương pháp dự báo Có hai cách tiếp cận dự báo chính để lập mô hình dự báo. Một là phân tích định tính dựa vào suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị để dự báo. Hai là phương pháp dự báo theo phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 24
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Có 3 phương pháp dự báo định lượng phổ biến: + Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian: Được xây dựng dựa trên sự tồn tại các nhân tố quyết định đại lượng dự báo từ quá khứ đến tương lai, đại lượng cần dự báo được xác định trên cơ sở phân tích chuỗi các số liệu về nhu cầu sản phẩm thống kê được trong quá khứ. (phương pháp trung bình giản đơn, phương pháp trung bình có trọng số ) + Phương pháp dự báo theo đường xu hướng: Dự báo nhu cầu trong tương lai dựa vào dãy số theo thời gian. Trước hết cần phân tích xu hướng phát triển của các số liệu đó. Qua phân tích nếu thấy rằng các số liệu tăng hoặc giảm tương đối đều đặn theo một chiều hướng nhất định thì ta có thể vạch ra một đường thẳng biểu hiện chiều hướng đó. Nếu các số liệu biến động theo một chiều hướng đặc biệt hơn thì có thể sử dụng các đường cong thích hợp để mô tả sự biến động đó, như đường parabol, hyperbol, logarit Một số đường cong xu hướng nhu cầu sản phẩm thường gặp như: tuyến tính, hàm lũy thừa và hàm mũ Dạng của mô hình tuyến tính được biểu diễn theo công thức sau : Yt= a +bt. Trong đó: Yt - Nhu cầu sản phẩm tính cho kỳ t a, b - Các tham số t - Biến thời gian + Phương pháp hồi quy tương quan: Sử dụng khi đại lượng cần dự báo bị tác động bởi các nhân tố khác (đại lượng cần dự báo là biến phụ thuộc còn nhân tố tác động lên nó là biến độc lập). Mô hình hồi quy tương quan được sử dụng phổ biến trong là mô hình hồi quy tương quan tuyến tính. Yt = a+bx. Từ mô hình này người ta mở rộng ra các hàm khác như: Hàm bậc hàm logarit, hypebol, parabol Phạm vi luận văn sử dụng phương pháp dự báo theo đường xu hướng, bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian và hàm số nhân quả. Dựa vào các số liệu thống kê và thông qua các công thức toán học để dự báo nhu cầu tương lai. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 25
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 2.4. TỔNG QUAN PHẦN MỀM PETROGAS 2.4.1. Giới thiệu Hệ thống ERP chính thức được vận hành tại Petrolimex vào ngày 1/1/2013. Dự án được hình thành trong 3 năm có giá trị 12,6 triệu USD với sự tham gia của nhà thầu tư vấn là Công ty Hệ thống Thông tin FPT và nhà cung cấp giải pháp phần cứng SAP. PetroGas một hệ thống quản lý chuỗi cửa hàng bán lẻ giúp công ty trong việc quản lý các điểm bán hàng (POS), các hoạt động cửa hàng, phân tích/lập kế hoạch mua hàng, quản lý khách hàng và quan hệ khách hàng hiệu quả. PetroGas dễ sử dụng và cấu hình đơn giản, không giới hạn khả năng mở rộng. Phần mềm hỗ trợ đa ngôn ngữ, đa tiền tệ, đã triển khai thành công ở hơn 1.000 cửa hàng gas trên toàn quốc. 2.4.2. Các thông số phần mềm Tên phần mềm: PetroGas Loại phần mềm: Web-based HTTP + HTML Địa điểm cài đặt cấp 1: Server trung tâm (PGAS Central) Địa điểm cài đặt cấp 2: Tại các cửa hàng bán lẻ (PGAS POS) Client browser: Internet Explorer, Chrome, Safari, Firefox, Opera Tương thích HĐH: Windows 7,8 Windows Server 2008, Linux CSDL: Oracle 10g, 11g, SQL Server 2008, MySQL, Postgre. 2.4.3. Các ưu điểm của phần mềm PetroGas  Khả năng mở rộng tại Server: không hạn chế công ty  Số lượng người dùng không hạn chế  Phân cấp quản trị tại CSDL cho từng thành viên công ty  An ninh: Mã hóa form data, mã hóa và nén dữ liệu đồng bộ hóa.  Không hạn chế loại hình, số lượng nghiệp vụ trong tương lai  Giao diện đơn giản, nhất quán, tối ưu thao tác. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 26
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 2.4.4. Ứng dụng của phần mềm Phần mềm giúp quản lý thao tác nhập liệu, phân tích, đưa vào quy trình đã thiết kế sẵn để xuất báo cáo, dự đoán, đo lường hiệu quả, hỗ trợ công việc ra quyết định các hoạt động kinh doanh. Kết luận chương II Mục đích của chuỗi cung ứng là thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp mà trong đó hệ thống thông tin có vai trò rất quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho các đối tượng có liên quan, từ bản thân doanh nghiệp cho đến các đơn vị ngoài doanh nghiệp. Hệ thống ERP với chức năng chính là sắp xếp lại các hoạt động kinh doanh, thay đổi lề lối và thói quen tác nghiệp của người dùng trong hệ thống ứng dụng phân tán chuyển sang giải pháp quản trị tập trung với các quy trình thống nhất trên toàn hệ thống trên cơ sở đẩy nhanh luồng thông tin trong doanh nghiệp. Trong chương này em đã phân tích những lý thuyết về chuỗi cung ứng, khái niệm về ERP, phần mềm PetroGas, trên cơ sở đó tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra hướng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị cung ứng tại PGC Đà Nẵng, các nội dung này sẽ lần lượt được em phân tích ở các chương sau. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 27
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất CHƯƠNG III. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG. 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA PGC ĐÀ NẴNG NĂM 2013 3.1.1. Bối cảnh kinh tế nhiều biến động 3.1.1.1. Nền kinh tế đối mặt nhiều khó khăn, thách thức - Sau thời gian dài khủng hoảng, nền kinh tế đã bước đầu có những dấu hiệu khỏi sắc trong năm 2013. Tuy nhiên, sự phục hồi còn hết sức chậm chạp, bất ổn chính trị và thiên tai ở nhiều nơi cũng tác động tiêu cực tới sự hồi phục của nền kinh tế thế giới, trong đó có Việt Nam. -Năm 2013 là năm thứ 6 kinh tế Việt Nam rơi vào trì trệ và tăng trưởng dưới mức tiềm năng (tốc độ tăng trưởng GDP đạt 5.3%, gần 55.000 doanh nghiệp giải thể, thất nghiệp gia tăng, cầu tiêu dùng giảm và hàng tồn tiếp tục ứ đọng) Tín hiệu khả quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2013 là tình hình lạm phát đã được kiểm soát với chỉ số CPI ở mức 6.6%, đầu tư trực tiếp nước ngoài được cải thiện, dòng vốn ODA, kim ngạch xuất khẩu, đồng tiền nội địa ổn định. 3.1.1.2. Giá bán lẻ LPG biến động Giá CP4 bình quân năm 2013 đạt 871 USD/tấn, giảm 45 USD/tấn tương đương 4,9% so với bình quân năm 2012. Mức biến động giá CP giữa các tháng rất lớn gây ra nhiều thách thức đối với công tác điều hành công ty, nhiều giải pháp được đưa ra (quản trị tồn kho, linh hoạt trong công tác nguồn hàng, mềm dẻo trong đàm phán với khách hàng ) đề hạn chế các tác động tiêu cực, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên do hạn chế về hệ thống kho chứa LPG, hiện nay doanh nghiệp kinh doanh LPG không chủ động được nguồn hàng và không thể dự trữ gas khi giá thế giới rẻ, dẫn đến giá bán lẻ LPG trong nước phụ thuộc vào giá LPG thế giới. Trong giai đoạn 2014-2020, giá LPG dự báo sẽ tăng bình quân 6-7%/năm. 4 Giá CP được công bố bởi Saudi Aramco (Công ty này chiếm thị phần rất lớn đối với nguồn cung LPG thế giới và sẽ quyết định giá LPG hàng tháng). SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 28
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Biểu đồ 1.2. Giá CP của LPG tại Việt Nam và thế giới trong 2 năm 2012-2013. 3.1.1.3. Tình hình cạnh tranh trong ngành và quản lý nhà nước. Các đối thủ cạnh tranh chính của PGC là công ty dầu khí Việt Nam (Petro Việt Nam) - công ty đang xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ của mình tại Đà Nẵng, tiếp đến là Công ty EFL gas, PV gas, gas VT Với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy tạo nên không ít thách thức cho công ty. So với các đối thủ cạnh tranh, PGC có lợi thế rất lớn về uy tín, về khả năng cung ứng, mạng lưới tiêu thụ, tính đa dạng sản phẩm, hệ thống kho bãi và hiện tại, Công ty chiếm đến hơn 24% thị phần khu vực. * Các điểm mạnh nổi bật của PGC:  Sản phẩm đa dạng: bình 12 - 13kg, 48kg và gas rời. Công ty EFL gas chỉ có gas bình 12kg, 45kg, gas rời. Hay công ty SG Petro, gas PM không có gas rời  Chính sách bán hàng linh hoạt: chiết khấu mua sản lượng, với thị trường Tây Nguyên, tuỳ vào thời điểm công ty chấp nhận bán lỗ nhằm duy trì sản lượng, lôi kéo khách hàng. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 29
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất  Chính sách đầu tư KH hấp dẫn: Trước năm 2007 đối với những KH lớn công ty thực hiện đầu tư miễn phí 100% giá trị công trình (xây bồn bể, các khâu trước khi sử dụng). Hiện nay, công ty hỗ trợ 50% chi phí cho đối tượng này. 3.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng LPG tại PGC Đà Nẵng.  Cấu trúc chuỗi cung ứng của Công ty được mô hình hóa theo sơ đồ sau: Hình 3.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng hàng hoá. - Mô hình trên thể hiện các khâu tham gia trong chuỗi cung ứng hàng hoá của Công ty, từ nhà cung cấp đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. 3.1.3. Mô hình đường vận động của hàng hóa Nếu xét về đường vận động của hàng hoá nội bộ trong Công ty, thì sơ đồ 3.1.2a dưới đây sẽ thể hiện rõ hơn: SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 30
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Biểu đồ 1.3: Mô hình đường vận động của hàng hoá (theo kho bãi) Mô hình đường vận động của mặt hàng gas (theo đường vận tải) tại PGC Đà Nẵng: Biểu đồ 1.4. Mô hình đường vận động của hàng hóa (theo vận tải) SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 31
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 3.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY PGC ĐÀ NẴNG: 3.2.1. Nhà cung cấp Nguồn cung chính cho PGC từ 2 nhà máy: Nhà máy lọc dầu Dung Quất (công suất 360.000 tấn/năm) và nhà máy LPG Dinh Cố (230.000 tấn/năm). Ngoài ra, còn mua lại từ các nước như Arập, Kuwait, Trung Quốc Tại miền Trung và Bắc Tây Nguyên do nhu cầu sử dụng LPG thấp so với thị trường miền Bắc và miền Nam (chiếm 5 6%). Từ năm 2010 đến nay, nguồn cung nội địa đã đáp ứng phần lớn nhu cầu tại khu vực, tỷ lệ nhập khẩu giảm xuống còn 30%. Các thiết bị chuyên dụng về gas của công ty, 80% là nhập ngoại, còn lại, một phần là mua lại của các đơn vị trong nước có nguồn nhập ngoại nhưng không có mạng lưới tiêu thụ, một phần là điều động nội bộ. Biểu đồ 1.5: Tỷ lệ LPG nhập khẩu tại thị trường Bắc, Trung, Nam.5 Sơ đồ cho thấy trong thời gian khoảng 5 năm trở lại đây, nguồn cung gas đã được bình ổn, ít phụ thuộc vào nguồn gas nhập khẩu. Dự kiến trong thời gian đến khi công suất khai thác được tối đa sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu tại khu vực. 5 Nguồn Báo cáo phân tích Ngành Dầu khí, Cty CP kinh doanh khí hóa lỏng miền Bắc, 2/7/2014. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 32
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Biểu đồ 1.6: Cơ cấu thị trường LPG nhập khẩu6 (Đơn vị: %) Bên cạnh đó, khả năng dự trữ gas của công ty còn thấp với sức chứa chỉ là 1000tấn khiến công ty không chủ động được nguồn hàng, khi gas rẻ không trữ được nhiều và cũng không có khả năng nhập khẩu trực tiếp với khối lượng LPG lớn từ các nguồn như Trung Đông, Australia (20.000 tấn 50.000 tấn/tàu, hiện chỉ có thể mua lại LPG của các nước trong khu vực như Trung Quốc (chiếm 53%), Qatar (23%) Đây là điểm yếu của công ty về nguồn cung cấp. * Quá trình tiếp nhận LPG tại nhà máy gồm 3 giai đoạn sau: Chuẩn bị Nhập tàu Kết thúc •Khi dừng máy nén trên • Kiểm tra neo buộc và tàu , đóng toàn bộ các van nối dây tàu •Thông áp của các bồn nhập và bồn trên tàu gas • Kiểm tra hệ thống •Kiểm tra độ kín của các mối •Kiểm tra toàn bộ hệ thống PCCC, khí nén nói van bích, tuyến ống xả gas và hơi gas còn lại • Kiểm tra các thiết bị trong ống mềm •khi lượng gas trong bồn •Kiểm tra đo hầm hàng khi trên bồn gas và các 85% dung tích thì đống toàn xuất ống gas bộ van tại bồn đó lại. •Lập các biên bản, thủ tục giao nhận hàng •Đo các bồn mới nhập – ghi vào sổ theo dõi. 6 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2013”) SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 33
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 3.2.2. Hoạt động phân phối 3.2.2.1. Những hạn chế trong kênh phân phối a. Tồn tại trong thiết kế: Chưa mở rộng thị trường ở các khu vực miền núi như (Hòa Vang, tỉnh Đắc Lắc, Buôn Mê Thuộc ), việc tìm hiểu tạo quan hệ làm ăn chưa được quan tâm, chưa có nhiều tài liệu tổng hợp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện có. b. Tồn tại trong quản trị Cơ chế điều hành của công ty chưa nhạy bén và sát với từng vùng đã tác động trực tiếp đến công tác tổ chức các chính sách bán hàng, các mối quan hệ tiếp thị chưa đáp ứng nhu cầu thị trường. c. Chất lượng hệ thống kênh phân phối Hiện nay, quản lý chất lượng gas đang là vấn đề nóng, vi phạm về sang chiết gas, giả vỏ bình, tráo ruột bình được phát hiện vừa qua chủ yếu ở mạng lưới cửa hàng nhỏ lẻ trực thuộc công ty. d. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh Việc phân bổ mạng lưới bán lẻ của công ty vẫn chưa khoa học, nhiều địa điểm bán hàng vẫn còn quá gần nhau so với tuyến đường đi (trên đường Ngô Quyền, chưa đầy 500m có đến 2 cửa hàng gas), điều này dẫn đến khách hàng bị chia ra nhỏ, sản lượng bán hàng thấp. e. Ràng buộc tàng chứa gas: Quản lý việc tàng trữ, vận chuyển LPG theo khối lượng LPG tối đa công ty nhập: -Trên 5000 m3: Phải có được sự phê duyệt, giám sát về chất lượng, quy trình vận chuyển, kiểm soát giá cả của bộ Thương mại, Bộ Khoa học công nghệ, Bộ Tài chính -Dưới 5000 m3: Đặt dưới sự giám sát về quá trình sản xuất, an toàn LPG của Bộ Công An, Bộ Tài Nguyên môi trường, Bộ Lao Động Thương binh xã hội SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 34
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 3.2.2.2. Các trung gian phân phối - Đại lý bán buôn (các đại lý): Là đại lý nhận hàng trực tiếp của Chi nhánh, tổ chức việc bán lại cho người bán lẻ hoặc người tiêu dùng. Hiện tại, Công ty có 3 đại lý hưởng hoa hồng. -Đại lý bán lẻ (các cửa hàng): Là những tổ chức, cá nhân giúp cho Chi nhánh trong việc bán hàng và đưa hàng đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là trung gian phân phối quan trọng trong chiến lược phân phối của Công ty. Hiện nay, Công ty có hơn 30 đại lý bán lẻ, 12 cửa hàng trên khu vực Đà Nẵng và 24 cửa hàng trên khu vực Quảng Nam. 3.2.2.3. Lựa chọn kênh phân phối: a. Phân tích các chỉ tiêu tài chính: Trong 4 năm từ 2009-2012 thì tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của công ty đều tăng, năm sau luôn tăng hơn năm trước, trong đó tỷ lệ giữa tài sản cố định/tài sản dài hạn của công ty tăng từ 19% năm 2009 lên 24% năm 2012. Chứng tỏ công ty đã cho việc xây dựng hệ thống bán lẻ, nâng cấp cửa hàng, mua thêm đất để mở rộng cửa hàng b. Lựa chọn kênh phân phối: Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, phải căn cứ vào nhu cầu, đặc điểm khách hàng (cụ thể sẽ trình bày ở phần sau) và thị trường từ đó lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Như phân tích trên công ty chọn kênh chính là phân khúc bán lẻ và thương mại, vì đây là kênh hoạt động lâu dài và ổn định, có lợi thế về mạng lưới và cơ sở vật chất. 3.2.3. Tình trạng kho bãi, dự trữ Nhà máy LPG ở công ty có diện tích là 10.050m2, sức chứa 1.000 tấn, gồm dây chuyền đóng bình tự động với 5 bể chứa, 100m3/bể. Với hai kho: 1. Kho chính: chứa bồn chính là nơi chứa LPG tiếp nhận từ tàu. Gas sẽ được công ty vận chuyển nhập vào bồn chứa trong kho. 2. Kho chứa sản phẩm được chiết nạp từ bình chứa. Khối lượng LPG tại các kho phải được đảm bảo: khối lượng kho chính (trừ thất thoát) = khối lượng kho chứa sản phẩm (bồn chứa nhỏ hơn và bình gas) + khối lượng tiêu thụ. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 35
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Nhu cầu tiêu thụ của cả tháng có thể dự tính, tuy nhiên khâu nhập hàng lại không chủ động được việc vay gửi hàng giữa các hãng cũng thường xuyên phát sinh. Do vậy, nhiều khi lượng xuất bán và lượng nhập về không khớp với nhau và dẫn đến tình trạng thiếu hoặc thừa hàng, phát sinh thêm chi phí. Giá bán LPG tại nhập về đang theo mức giá của Công ty Saudi Aramco công bố hàng tháng (giá gas nhập về thay đổi hàng tháng), do vậy nếu khâu nhập, xuất, tồn không tính toán kỹ sẽ gây thiệt hại lớn đến Công ty. Mức biến động giá gas có tháng là 100 USD/tấn, nếu tồn kho khoảng 2.000 tấn hàng thì chi phí thiệt hại là 200.000 USD (khoảng 4 tỷ VNĐ). Bảng 3.1: Sức chứa của hệ thống kho đầu mối Kho Nhà Bè Thượng Lý Đà Nẵng Cần Thơ Sức chứa 2.000 tấn 1000 tấn 1000 tấn 500 tấn Giá trị đầu tư (triệu đồng) 81.000 29.409 18.040 19.388 Thời gian đi vào hoạt động 05/2002 11/1996 02/1998 01/2000 Công suất đóng bình 8,4 tấn/h 5,2 tấn/h 5,2 tấn/h 5,2 tấn/h Công suất xuất gas rời 30 tấn/h 24 tấn/h 24 tấn/h 12 tấn/h Mớn nước 6 mét 4,2 mét 4,2 mét 5,5 mét Khả năng đón tàu trọng tải 24.000 tấn 3.000 tấn 3.000 tấn 3.600 tấn (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2009”) * Các thông số đánh giá hiệu quả tồn chứa của công ty: (Số liệu lấy từ cophieu68.com tháng 5/2012). Chỉ tiêu hoạt động 2010 2011 2012 Vòng quay tồn kho =GVHB/TK 23.49 19.80 14.15 TG giải tỏa TK =(TK*360)/GVHB 17.01 20.15 28.37 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 36
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Hàng tồn kho là một bộ phận tài sản dự trữ mục đích đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường liên tục, do đó hàng tồn kho thể hiện số lần mà hàng tồn kho bình quân được bán trong kỳ. Ta thấy tốc độ hàng tồn kho giảm từ 23.49 vòng năm 2010 xuống còn 19.8 vòng năm 2011 và giảm mạnh vào năm 2012 chỉ còn 13.15 vòng, thể hiện sản phẩm của công ty còn bị tồn đọng nhiều, tình hình bán ra sản phẩm giảm, theo đó là ngày tồn kho bình quân tăng lên đáng kể 17.01 ngày năm 2010 lên 20.25 ngày năm 2011 và tăng lên cao với 28.37 ngày năm 2012 Như vậy hàng của công ty còn tồn đọng lại trong kho khá lâu và thời gian hàng nằm chờ như vậy đang ngày càng tăng dẫn đến khả năng quay vòng vốn của công ty giảm mạnh. Điều này đòi hỏi công ty phải có các chính sách hợp lý để quản lý hàng tồn kho đảm bảo khả năng quay vòng vốn. 3.2.4. Hoạt động vận tải Điều kiện vận chuyển LPG có yêu cầu cao. LPG cần được vận chuyển bằng các phương tiện chuyên dụng, hoặc xe tải được thiết kế theo các tiêu chuẩn đặc thù của ngành hàng Gas hóa lỏng.  Vận tải đường thủy. Để nhập hàng từ nhà cung cấp về nhà máy. Hiện tại chủ yếu Công ty vận chuyển hàng bằng tàu của PV Oil như PVT Dragon, PVT Sea Lion Thông thường công ty sẽ nhập 3 4lần/năm với khối lượng khoảng 700 tấn/lần (thất thoát 3-5 tấn/lần vận chuyển).  Vận tải đường bộ. Loại hình vận tải chính mà Công ty đang áp dụng, đối với Gas rời sử dụng ôtô si téc chuyên dụng, còn gas bình thì sử dụng ôtô tải VINAXUKI 4,5 tấn. Đối với loại hình vận tải đường bộ, Công ty đang sử dụng cả phương tiện do Công ty đầu tư và phương tiện thuê ngoài, do mỗi phương thức đều có ưu và nhược điểm, ta có thể thấy được qua bảng so sánh sau: Bảng 3.2: So sánh các hình thức vận tải Hình thức vận tải Ưu điểm Nhược điểm SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 37
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Tự vận tải - Chủ động điều độ hàng hóa, -Khách hàng có cung đường đi khó vận tải. khăn sẽ khó điều động phương tiện - Lái xe có trách nhiệm trong của Công ty, việc giao nhận hàng hóa Thuê ngoài - Thuận tiện trong việc điều độ -Trách nhiệm của lái xe trong với những khách hàng có cung khách hàng khôn cao, đường khó khăn. Cơ cấu sản lượng còn nghiêng nhiều về xe thuê ngoài, đặc biệt là vận tải Gas bình. Hiện tại Công ty đã đầu tư được 3 xe bồn sitéc loại 5 và 10 tấn; 6 xe tải loại từ 1,5 đến 6 tấn nên cơ cấu sản lượng tự vận tải Gas rời ngày được tăng cao hơn. Hiện tại Công ty chưa có đội vận tải riêng. Phương tiện được bố trí trực thuộc các phòng ban liên quan trực tiếp; xe téc thuộc phòng Kinh doanh công nghiệp quản lý, xe tải chở Gas bình thuộc phòng Kinh doanh Gas dân dụng & Thương mại quản lý. 3.2.5. Dịch vụ khách hàng Do tính đặc thù của mặt hàng gas không như các hàng hoá khác, thông thường khách hàng ít khi gặp trực tiếp người bán hàng của Công ty để mua hàng, mà thông tin chủ yếu là qua điện thoại, email Từ mô hình đường vận động của hàng hóa (Sơ đồ 3.1.3b), có 3 bộ phận tiếp nhận đơn hàng, đó là: -Bộ phận 1: Kinh doanh Gas Công nghiệp-Tiếp nhận đơn hàng theo tuyến (1) và (2). -Bộ phận 2: Kinh doanh Gas thương mại -Tiếp nhận đơn hàng theo tuyến (3), (4) và (5). -Bộ phận 3: Cửa hàng bán lẻ trực tiếp-Tiếp nhận đơn hàng theo tuyến (6).  Nhóm khách hàng công nghiệp (trên 50%): Những công ty mua sản phẩm gas rời nhằm phục vụ hoạt động sản xuất lĩnh vực công nghiệp (ví dụ công ty COSEVCO, công ty gạch Đồng Tâm, Cà phê Trung Nguyên, các nhà máy chế biến thủy hải sản tại miền Trung ) SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 38
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Nhu cầu sử dụng gas ở nhóm khách hàng này tăng mạnh trong 5 năm trở lại đây (từ khoảng 5200 tấn năm 2006 lên 7810 tấn trong năm 2013, tỉ lệ tăng hơn 50%).  Nhóm khách hàng thương mại (10%): Đơn vị sử dụng gas bình 48kg của công ty nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất, chẳng hạn như cơ sở sấy cá, cơ sở làm mè xừng, nhà hàng Đối với nhóm khách hàng này, đơn hàng cũng được đặt qua điện thoại, email như khách hàng công nghiệp  Nhóm khách hàng dân dụng. (40%): Các hộ gia đình sử dụng sản phẩm gas bình 12 13kg, cùng với phát minh của Tiến Sĩ Bùi Văn Ga gần đây là nhiên liệu Gas thay thế cho xăng tạo điều kiện thuận lợi cho nhu cầu tiêu thụ Gas trên thị trường, Hiện tại, việc tiếp nhận xử lý đơn hàng còn thủ công (nhân viên trực điện thoại ghi lại các thông tin của khách hàng như: Tên, địa chỉ, loại bình, số lượng ). Kết luận 3 nhóm khách hàng mục tiêu: +KH công nghiệp : Sản phẩm là gas rời mỗi lần mua với số lượng lớn và ổn định +KH thương mại : Mỗi lần mua với số lượng nhiều. Mua tại các đại lý phân phối của công ty. +KH tiêu dùng : Sản phẩm là bình 12kg và 13kg. Mỗi lần mua với số lượng ít, cần đáp ứng nhanh. Mua tại các đại lý phân phối của công ty hoặc các cửa hàng bán lẻ * Thông số đánh giá hiệu quả tài chính : Chỉ tiêu 2010 2011 2012 Vòng quay KPThu=DT Thuần/KPThu 8.09 8.62 8.26 Vòng quay KP Trả =GVHB/KP Trả 4.70 3.61 3.49  Vòng quay khoản phải thu: Trong giới hạn cho phép số vòng quay các khoản phải thu càng cao càng tốt .số vòng quay khoản phải thu càng lớn thì khoản phải thu chuyển đổi SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 39
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất thành tiền càng nhanh.Ta thấy số vòng quay khoản phải thu qua các năm có sự biến động: năm 2011 vòng quay khoản phải thu tăng lên 8.62 vòng so với năm 2010 là 8.09 vòng đến năm 2012 thì giảm xuống còn 8.26 vòng. Khả năng quay vòng vốn của các khoản phải thu chưa ổn định ,chứng tỏ chính sách bán tín dụng của công ty chưa đạt kết quả tốt .Việc duy trì sự và nâng cao sự ổn định của vòng quay các khoản phải thu là vấn đề đặt ra cho công ty vì vậy công ty cần có cá chính sách đẩy mạnh các hoạt động bán hàng có hiệu quả hơn.  Vòng quay khoản phải trả: Với chỉ tiêu này số vòng quay càng lớn thì càng tốt cho công ty .Ta thấy vòng quay khoản phải trả giảm dần qua các năm năm 2010 là 4.7 đến năm 2011 giảm còn 3,61 và năm 2012 tiếp tục giảm xuống còn 3.49 vòng, tức là tốc độ mà công ty phải trả nợ cho chủ nợ ngày càng tăng lên. Điều này tạo ra cho công ty một áp lực khá nặng trong việc huy động nguồn lực để chi trả các khoản nợ. Vì vậy công ty cần có chính sách để kiểm soát và gia tăng các nguồn lực để hỗ trợ cho khả năng trả nợ của công ty . 3.2.6. Dự báo cung-cầu sản phẩm LPG. Dự báo tính xu hướng: Quan sát các số liệu thực tế của hiện tượng trong thời gian dài (nhiều năm) để thấy được biến động của hiện tượng theo một xu hướng (tăng hoặc giảm) rõ, từ đó xác định nguyên nhân của loại biến động để có biện pháp điều chỉnh phù hợp, Mục đích: Nghiên cứu tính xu hướng của dữ liệu theo thời gian phục vụ cho mục đích dự đoán trung và dài hạn về một chỉ tiêu kinh tế nào đó, cụ thể ở đây là nguồn cung và cầu sử dụng gas LPG, từ đó có kế hoạch sản xuất và cung ứng chủ động, phù hợp trong biến động trong tương lai. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 40
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Biểu đồ 3.1. Tình hình cung-cầu Gas tại Miền trung và Tây Nguyên 2003-2013. (đvt: nghìn tấn) Nhận xét: Qua biểu đồ ta thấy cung-cầu LPG qua các năm có sự biến động liên tục nhưng tỷ lệ tăng giảm không đều. Có thể thấy nguồn cung 2007 và 2008 đột ngột giảm so với năm 2006, giảm 2.000 tấn giảm 20%, đến năm 2011 tăng lên 17.900 tấn, tỷ lệ tăng 71% so với 2009. Nhìn chung năng lực sản xuất trong nước đáp ứng đủ từ 70 88% nhu cầu còn lại phụ thuộc nguồn cung ngoài nước. Nguyên nhân có sự sụt giảm về nguồn cung trong giai đoạn 2007-2009 và trong năm 2012 là đo khi nền kinh tế gặp khó khăn, các NMLD chủ động giảm công suất khi NMLD Dung Quất đi vào khai thác, nhu cầu tiêu thụ giảm theo trong giai đoạn này. Vì vậy để dự báo chính xác nhất xu hướng cung-cầu trong tương lại phải xác định được mô hình phù hợp. Trực quan hình ảnh về số liệu quá khứ ta có thể đoán các hàm xu hướng sau: 1. Hàm xu hướng bậc 2 3. Hàm xu hướng dạng lũy thừa 2. Hàm xu hướng bậc 3 4. Hàm xu hướng dạng mũ Bảng số liệu: Năm Cung Cầu t 2003 10.599 11.301 1 2004 10.686 12.898 2 2005 10.161 13.500 3 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 41
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 2006 10.073 13.929 4 2007 8.204 15.458 5 2008 8.088 15.251 6 2009 10.511 18.549 7 2010 15.796 19.167 8 2011 17.927 22.740 9 2012 14.949 22.139 10 2013 18.161 22.328 11 Để làm được điều này ta sử dụng phần mềm SPSS để lựa chọn mô hình tối ưu: 2  Với mô hình (1) y= b0 + b1t + b2t . Ta có kết quả: Kết quả thu được từ mô hình: 2 풀̂ cung = 11.897 -1.299t+ 0.178t Sai số chuẩn: SE=2.064 2 3  Với mô hình (2) y= b0 + b1t + b2t + b3t . Ta có kết quả: SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 42
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 2 3 풀̂ cung= 14.729 -3.638t+ 0.645t -0.026t Sai số chuẩn: SE=2.067 b1  Với mô hình (3) y= b0.t . Ta có kết quả: 0.208 풀̂ cung= 8.481.t Sai số chuẩn: SE=0.262 b1.t  Với mô hình (4) y= b0.e . Ta có kết quả: SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 43
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 0.063t 풀̂ cung= 8.110.e Sai số chuẩn: SE=0.218 Tương tự với hàm cầu ta cũng làm giống như trên, bảng kết quả có trong phụ lục 3.2.6. Hàm cầu cũng có có xu hướng dạng mũ giống hàm cung. Bảng 3.3. Tóm tắt kết quả các hàm xu hướng dự báo của lượng cung Tên hàm Mô hình SE 1. Hàm xu hướng bậc 2 2 풀̂ cung = 11.897 -1.299t+ 0.178t 2.064 2. Hàm xu hướng bậc 3 2 3 풀̂ cung = 14.729 -3.638t+ 0.645t -0.026t 2.070 3.Hàm xu hướng dạng lũy 0.208 풀̂ cung = 8.481.t 0.262 thừa 4. Hàm xu hướng dạng mũ 0.063t 풀̂ cung = 8.110.e 0.218 0.063t 풀̂ cung = 8.110.e 0.072t 풀̂ cầu = 10.738.e + Quy ước: . Quy ước năm 2003 là gốc: t=1 SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 44
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất . t chạy từ 1,2.3 n + Tính toán: Dự báo năm 2014, có n=12, tương ứng t=12 0.063.12 풀̂ cung = 8.110.e = 17.272 tấn 0.072.12 풀̂ cầu = 10.738.e = 25.477 tấn Tương tự như trên, ta có số liệu dự báo cung và cầu cho LPG trên thi trường miền Trung và Tây Nguyên giai đoạn 2014-2020 cụ thể như sau : Năm t Cung Cầu 2014 12 17.272 25.477 2015 13 18.395 23.379 2016 14 19.592 29.423 2017 15 20.866 31.619 2018 16 22.222 33.881 2019 17 23.667 36.517 2020 18 25.206 39.244 Ta có kết quả dự báo hiển thị dạng sơ đồ như sau : Sơ đồ 3.2. Dự báo cung-cầu LPG Tại Thị Trường Miền Trung Tây Nguyên 2014- 2020. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 45
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Kết luận: Tuy gặp những khó khăn từ môi trường kinh doanh trong năm 2013, công ty vẫn giữ được thị phần của mình (22,9%, đứng thứ 2 sau PV Gas). Song những phân tích về hiện trạng quản lý chuỗi cung ứng cho thấy vẫn có vấn đề tồn đọng, tập trung vào hệ thống phân phối, quản lý khách hàng, tồn kho Với dự báo xu hướng nguồn cung-cầu LPG đến năm 2020 và các biến động của thị trường dầu mỏ gần đây, đòi hỏi công tác quản lý cần phải thay đổi, cải tiến liên tục để khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, trong lâu dài cân nhắc việc đầu tư thêm vào các hệ thống phân phối, hệ thống sản xuất, thị trường Sau đây em sẽ đưa ra những đánh giá dựa trên cơ sở phân tích hiện trạng của công ty, sau đó đề xuất một số hướng giải pháp cho công tác quản lý chuỗi cung ứng hiện tại. CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG HIỆN TẠI VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC. 4.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY 4.1.1. Các lợi thế hiện tại - Có mạng lưới đại lý phân phối lớn, là một trong ba đơn vị triển khai kinh doanh trên phạm vi toàn quốc. - Ứng dụng CNTT thông qua việc sử dụng các phần mềm đã hỗ trợ rất lớn trong việc giúp cải cách thủ tục hành chính, công tác thu phí và lập báo cáo tài chính của kế toán. -Hệ thống cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đáp ứng được những yêu cầu cơ bản cho hoạt động kinh doanh; như hệ thống, kho đóng nạp, vỏ bình gas, phương tiện vận tải, -Chất lượng khâu dịch vụ bán hàng đối với các đối tượng khách hàng đã được thực hiện khá tốt, mang tính chuyên nghiệp cao, đặc biệt là khâu dịch vụ kỹ thuật ngành hàng khí đốt hóa lỏng. -Hệ thống kênh phân phối rộng rãi khắp các khu vực trung tâm thành phố, phù hợp với đặc thù của ngành hàng khí đốt hóa lỏng. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 46
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 4.1.2. Điểm hạn chế -Việc ứng dụng CNTT còn rời rạc, mỗi bộ phận sử dụng một hoặc nhiều phần mềm khác nhau nhưng thiếu tính liên kết thông tin giữa các bộ phận. - Khả năng kiểm soát thông tin không cao gây lãng phí trong đầu tư xây dựng phần mềm, gây lãng phí thời gian lao động mà không đem lại hiệu quả tích cực cho công ty - Không chủ động được đầu vào về sản lượng và giá cả -Chất lượng, hiệu quả công tác vận tải còn thấp, ảnh hưởng đến chất lượng quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa, chưa giảm được chi phí vận tải, gặp khó khăn khi phải cạnh tranh về giá với đối thủ cạnh tranh. -Hệ thống kho bãi đầu mối vẫn còn hạn chế, đặc biệt là khả năng tiếp nhận tàu có tải trọng lớn, ảnh hưởng đến khối lượng, tần suất nhập tàu làm cho giá thành tăng cao. -Hiệu quả vòng quay kho bãi còn thấp, chưa phối hợp được nhịp nhàng giữa khâu nhập và khâu xuất hàng, dẫn đến tình trạng thừa hoặc thiếu hàng (cục bộ), làm phát sinh chi phí vay, gửi hàng. 4.1.3. Nguyên nhân -Công ty chưa quan tâm đến việc đầu tư, thay đổi các ứng dụng hệ thống thông tin trong quản lý, điều hành, tác nghiệp cũ. -Việc lập dự án, xin đầu tư cở sở vật chất của Công ty còn gặp nhiều khó khăn do phải qua nhiều cấp chủ quản. -Thị trường LPG ở Việt Nam còn mới, cơ chế chính sách quản lý của Nhà nước đối với loại hình kinh doanh này còn bất cập, tạo môi trường cạnh tranh không lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp. -Vẫn còn sức ì của mô hình Công ty Nhà nước, vẫn còn tư tưởng được bao cấp và là ngành hàng “độc quyền”. 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 4.2.1. Tăng cường dịch vụ khách hàng Ở nhóm bán hàng Gas dân dụng, có nhiều đầu mối khách hàng, nhiều thông tin cần lưu trữ. Nhiều trường hợp khách hàng chỉ biết điện thoại của Công ty, không biết điện SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 47
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất thoại của cửa hàng đã mua hàng lần trước, khi khách hàng gọi đến một cửa hàng khác sẽ khó cho việc xác định các thông tin về khách hàng đó. Để khắc phục được hạn chế này, Công ty nên xây dựng một chương trình quản lý khách hàng, cụ thể như sau: Nội dung: Chương trình quản lý khách hàng là một phần mềm chạy trên máy tính, được kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp nhật đơn hàng (bộ phận điều độ hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tất các thông tin về khách hàng như: Tên khách hàng, địa chỉ khách hàng, mã số khách hàng Loại bình, số lượng bình quân/lần đặt hàng Đường đi ngắn nhất, yêu cầu riêng của khách hàng. Khi đó, người tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với khác hàng. Tại một thời điểm, chương trình có thể cho ra báo cáo tiêu thụ về tiến độ mua hàng giúp người bán có thể biết được tần suất mua hàng của từng khách hàng, biết được khách hàng nào lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâu nhất. Nếu trường hợp nào lâu hơn tần suất thông thường thì có kế hoạch kiểm tra (phòng trường hợp các hãng Gas giả mạo đưa bình Gas vào bán cho khách hàng của Công ty, ảnh hưởng đến uy tín của Công ty). 4.2.2. Áp dụng bài toán vận tải trong phân phối hàng hóa - Mục tiêu: Giải quyết vấn đề phân phối hàng hóa từ một số địa điểm cung cấp (điểm nguồn) đến một số địa điểm tiêu thụ (điểm đích) sao cho: tổng chi phí nhỏ nhất, cự ly vận chuyển nhỏ nhất. -Yêu cầu bài toán cụ thể: xác định phương án vận chuyển gas từ hệ thống kho đến các tổng đại lý ở khu vực miền Trung và Tây Nguyên, xác định dung lượng cần thuê các kho thuê và tối đa sức chứa của tổng kho để tổng chi phí vận chuyển là thấp nhất. + Hệ thống kho gas: Gồm 3 kho A1, A2, A3 (trong đó A1 là kho LPG của công ty còn hai kho còn lại là đi thuê từ hai đơn vị PV Gas và Origin Gas). Kho Sức chứa Chi phí kho (ci) SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 48
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất A1 300 80 A2 205 200 A3 140 400 -Với dung tích tối đa lần lượt mỗi kho trong một tháng là 300 tấn, 205 tấn , 140 tấn và chi phí kho/1tấn trung bình lần lượt là: 80, 200, 400. (đvt: 1000vnđ). + Hệ thống tổng đại lý tiêu thụ: Chi nhánh tiêu thụ Nhu cầu tiêu thụ Đà Nẵng 290 Huế 120 Quảng Nam 110 Quảng Ngãi 125 - Nhu cầu tiêu thụ gas trung bình hàng tháng tại các chi nhánh lần lượt là: 290 tấn, 120 tấn, 110 tấn và 125 tấn. Chi phí vận tải/1tấn Gas từ các kho đến các đại lý tiêu thụ (đvt 10000 VNĐ), được tính bằng công thức: Xij= (Khoảng cách từ i j)*(cước phí vận tải/km)*(Hệ số hàng hóa) + Chi phí kho - Với Xij là chi phí vận chuyển/1 tấn LPG từ điểm cung cấp i đến điểm tiêu thụ j. - Cước phí vận tải/km tham khảo theo biểu cước vận chuyển hàng hóa bằng ô-tô với đường loại 2 ban hành tháng 12/2012 của Ban vật giá chính phủ (Xem phụ lục 4.2.2), - Hệ số hàng hóa ở đây là hàng bậc 4 (Hóa chất độc hại, xăng dầu, khí độc ) là 1.4 Ví dụ: cước phí từ kho A1 Huế được tính bằng công thức X12= 12(km)*1209*1.4 +80.000 =100.311 VNĐ Sau khi tính toán xong. Ta có bảng tổng hợp chi phí như sau: Nơi đi Chi phí vận tải/tấn gas (đvt:1000vnđ) đến SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 49
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Đà Nẵng Huế Quảng Ngãi Quảng Nam A1 100 162 182 134 A2 214 285 297 249 A3 418 480 532 455 * Hàm mục tiêu: Zmin = 100X11+ 162X12 +182X13+ 134X14+ 214X21+ 285X22 + 297X23+297X24 + 418X31 + 480X32 + 532X33 +455X34 *Các ràng buộc: +Khả năng cung cấp: ∑푗=1 푖푗 < 푠푖 (m tổng số điểm cung cấp, 푠푖: khả năng cung cấp nguồn thứ i) 푛 +Khả năng tiêu thụ: ∑푖=1 푖푗 < 푗 (n tổng số điểm tiêu thụ, 푖: khả năng tiêu thụ đích thứ j) +Điều kiện biên: 푖푗 ≥ 0 * Sử dụng phương pháp “cước phí tối thiểu” để ưu tiên phân phát hàng vào ô có chi phí nhỏ hơn và đảm bảo cân bằng giữa tổng cung- tổng cầu. Bảng vận tải: 170 (100) 50 (162) 55(182) 25(134) Cung 1: 300 80 (214) 70 (285) 55 (297) 0 (249) Cung 2: 205 40 (418) 0 (480) 0 (532) 100 (455) Cung 3: 140 Cầu 1: 290 Cầu 2: 120 Cầu 3: 110 Cầu 4:125 Ta có đáp số như sau: X11= 170 X12= 50 X13=55 X21=80 X22=70 X23=55 X31=40 X34=125 X14=25 Zmin = 154085 Kết luận: Với phương án phân phối hàng đến các kho như bảng vận tải trên ta có thể tiết kiểm tổng chi phí ở mức tối thiểu là 154.085.000 VNĐ. Theo bảng vận tải kho SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 50
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất chính LPG của công ty được khai thác 100% đến các điểm tiêu thụ, hai kho thuê còn lại phục vụ lần lượt được 75% và 50% nhu cầu (kho A3 chỉ phục vụ được tại Đà Nẵng và Quảng Nam). 4.2.3. Bố trí ca làm việc hợp lý nhằm tăng năng lực của kho chứa Hiện nay năng lực kho đầu mối của Công ty còn hạn chế nên hàng tháng phát sinh chi phí vay, gửi hàng hóa thể hiện việc khai thác kho bãi của Công ty còn hạn chế và phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Cần phải có chính sách hợp lý để khai thác được lợi thế về quy mô của kho bãi. Ngoài việc giảm thiểu được chi phí vay, gửi hàng, còn thu được các chi phí này từ việc cho các đơn vị khác trong ngành. Cụ thể trong ca làm việc phải quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp: đội công nhân nhập tàu, đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội sản xuất đóng nạp ra bình Gas, đội vận tải, Việc nhập hàng tại các kho đầu mối phụ thuộc nhiều vào yếu tố “mớn nước” hay “con nước” nên hiện tại Công ty buộc phải bố trí ca làm việc linh động theo thời gian nhập tàu. Các đơn vị khác đều làm việc theo giờ hành chính. Về cơ bản việc bố trí thời gian lao động như trên sẽ không có ảnh hưởng xấu đến kết quả lao động, tuy nhiên việc cứng nhắc thời gian lao động như vậy đã tạo một số bất lợi cho Công ty. Thử một ví dụ như sau: -Tại thời điểm ngày 15/11/2013, hàng tồn kho tại Kho Gas X5 là 650 tấn; tổng sức chứa của Kho là 1.000 tấn. Các kho tuyến sau tại khu vực phía bắc tồn 60 tấn, tổng sức chứa là 300 tấn. -Số lượng vỏ bình rỗng (chưa đựng Gas) tại các kho trên có thể đóng nạp được 150 tấn LPG. -Theo kế hoạch, 23h ngày 16/11/2013 Kho Gas X5 sẽ tiếp nhận 01 tàu với số lượng 950 tấn LPG, thời gian nhập hàng cho phép là 6 tiếng. Như vậy, trong hai ngày 15 và ngày 16/11/2013 Công ty phải xuất hàng khoảng 600 tấn LPG (650 + 950 – 1.000) từ kho Gas. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 51
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Lượng hàng từ kho sẽ được xuất xuất bán trực tiếp cho khách hàng công nghiệp hoặc vận chuyển về các kho tuyến sau để chiết nạp thành các bình Gas. Trung bình, lượng Gas KH công nghiệp tiêu thụ hàng ngày từ 60 đến 90 tấn/ngày, lượng Gas bình xuất bán khoảng từ 50 đến 80 tấn/ngày. Lượng Gas tối đa có thể xuất trong hai ngày là 340 tấn, như vậy lượng LPG còn thừa là 600 – 340 = 260 tấn. Lượng LPG của công ty sẽ phải đi gửi tại kho của các đơn vị khác với chi phí hiện tại khoảng 20 USD/tấn, tương đương với khoản chi phí là 260 x 20 = 5.200 USD. Tuy nhiên, nếu công ty cho bố trí bộ phận làm thêm ngoài giờ. Các bộ phận sẽ làm việc liên tục để xuất hàng. Ngoài lượng hàng xuất bán trực tiếp, còn xuất để đưa về các kho tuyến sau, xuất đóng nạp ra bình. Đội vận tải cũng bố trí thay nhau chạy ngoài giờ để nâng cao hiệu suất khai thác phương tiện. Cụ thể, Công ty có thể đưa về các kho tuyến sau khoảng 150 tấn; bố trí ca làm việc ngoài giờ đóng ra bình Gas rỗng khoảng 100 tấn như vậy sẽ đảm bảo được sức chứa nhập hàng, không phát sinh chi phí gửi hàng. Ngoài ra, công ty có thể thuê từ đơn vị vận tải khác, chi phí thuê ngoài tối đa cũng chỉ lớn hơn chi phí tự vận chuyển là 10%, tương đương khoảng 1 đến 1,3 USD/tấn, thấp hơn rất nhiều so với chi phí gửi hàng kho thuê. 4.2.4. Phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận xuất nhập khẩu để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng. Bên cạnh nguyên nhân bố trí ca làm việc chưa hợp lý đã dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, thì việc phối hợp không chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nhập hàng cũng đã trực tiếp làm tăng chi phí vay gửi hàng. Hiện tại, quy trình mua bán hàng (liên quan lượng mua) của Công ty đang được thực hiện như sau: -Căn cứ vào nhu cầu thị trường, bộ phận kinh doanh dự báo nhu cầu tiêu thụ trong thời gian tới (trước thời điểm dự báo 2 tháng). - Bộ phận kinh doanh đăng ký nhu cầu hàng hóa với phòng Xuất nhập khẩu. -Căn cứ vào số lượng bộ phận kinh doanh đăng ký, phòng Xuất nhập khẩu đàm phán mua hàng với nhà cung cấp (trước thời điểm lấy hàng 1,5 2 tháng). Như vậy, lượng hàng xuất bán trong tháng bất kỳ đã được đặt mua tại thời điểm trước đó 2 tháng. Do vậy, số lượng đặt mua và số lượng xuất bán rất khó có thể tương SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 52
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất đương nhau. Tuy nhiên, chúng ta phải giảm thiểu sự chênh lệch này. Bởi, nếu phát sinh hiện tượng thiếu hàng (nhập ít hơn so với bán) hoặc thừa hàng thì một mặt sẽ ảnh hưởng đến yếu tố chênh lệch giá, mặt khác sẽ làm phát sinh thêm chi phí vay hoặc gửi hàng. Do vậy, hai bộ phận xuất hàng và nhập hàng phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc dự báo nhu cầu tiêu thụ, dự báo xu hướng giá cả để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch mua hàng, giảm thiểu chi phí phát sinh, tăng được lợi nhuận từ chênh lệch giá. Các bộ phận cần thực hiện một số nội dung cơ bản như:  Đối với bộ phận bán hàng: Để có cơ sở cho việc lập kế hoạch bán hàng, bộ phận kinh doanh cần nghiên cứu kỹ các thói quen tiêu dùng của từng nhóm khách hàng sử dụng gas LPG, cụ thể ở chu kỳ tiêu dùng sản phẩm: Ở nhóm khách hàng sản xuất vật liệu xây dựng thì sẽ tăng cường sản xuất vào cuối năm. Công ty sản xuất bông sợi tiêu thụ sản phẩm nhiều trong những tháng mùa thu. Một số đơn vị hoạt động theo chu kỳ; là những khách hàng thuộc nhóm công nghiệp luyện kim, như thép , thông thường những khách hàng này sẽ sản xuất theo chu kỳ từ 1 đến 2 tháng. Đối với mặt hàng Gas dân dụng, nhu cầu sử dụng sẽ tăng vào những tháng cuối năm, những tháng mùa đông. Phòng kinh doanh phải nắm đặc điểm của từng khách hàng và cường tìm hiểu đến kế hoạch sản xuất của họ. Trên cơ sở đó bộ phận kinh doanh sẽ đưa ra được những dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm một cách sát thực nhất. Bên cạnh đó, cũng cần đặc biệt quan tâm đến xu thế biến động giá LPG của thế giới. Hiện tại, giá LPG của chúng ta gần như phụ thuộc hoàn toàn vào giá LPG thế giới, giá này được công bố hàng tháng, tùy thuộc vào tình hình cung cầu trên thị trường quốc tế. Mức độ biến động của giá LPG thế giới trong thời gian qua qua biểu đồ sau đây: SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 53
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Biểu đồ 4.2. Giá CP của LPG trong từ năm 2011 đến 2013 Thông thường, những tháng cuối năm thì nhu cầu tiêu thụ LPG sẽ tăng hơn so với các tháng còn lại trong năm do yếu tố nhiệt độ thấp hơn và nhu cầu tiêu dùng LPG cho sản sản xuất công nghiệp cũng tăng. Do vậy, giá LPG có xu hướng tăng trong các tháng cuối năm và tháng 1 hoặc 2. Phòng Kinh doanh phải nắm được đặc điểm này để chủ động trong việc lập kế hoạch nhập hàng, giảm thiểu tồn kho trong những tháng đầu mùa nóng. Những năm trước đây (trước 2007), do quy mô kho đầu mối còn hạn chế, nên lượng LPG tồn kho không nhiều và cũng vì vậy Công ty không quan tâm nhiều đến yếu tố tồn kho cuối kỳ. Sang năm 2007, quy mô kho bãi tăng nên, tuy nhiên Công ty đã không chú ý đến yếu tố biến động giá nên đã dẫn đến hiện tượng tồn kho nhiều trong tháng 2 và 3 gây thiệt hại rất lớn về chênh lệch giá.  Đối với bộ phận nhập hàng: Do nguồn hàng trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ Công ty phải nhập khẩu hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài để phục vụ thị trường. Hiện tại, có hai hình thức mua có thể mua theo hợp đồng thời hạn “term” hoặc mua hàng theo chuyến “spot”, tuy nhiên chủ yếu Công ty đang duy trì mua hàng theo hình thức hợp đồng “term”. Giá vốn LPG nhập về = (CP + Premium), trong đó CP là giá LPG thế giới và áp dụng chung cho tất cả thị trường LPG, còn Pre là chi phí vận tải đường thủy quốc tế từ kho xuất của nhà cung cấp đến kho nhập của Công ty. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 54
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Mua hàng theo hợp đồng “term”, hai bên sẽ thỏa thuận về số lượng, chi phí vận tải đường thủy và thời gian giao hàng. Thông thường ký cho 06 tháng và có mức Pre thấp hơn hợp đồng “spot”. Hợp đồng “spot” thì hai bên thỏa thuận tại từng thời điểm cụ thể về số lượng, chi phí vận tải đường thủy; và sẽ thực hiện trong vòng khoảng 5 đến 15 ngày, và sẽ có mức Pre cao hơn (khoảng 5 10% so với “term”). Để đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trường, tránh trường hợp thiếu hàng, Công ty phải ký các hợp đồng “term”. Tuy vậy, bộ phận chịu trách nhiệm nhập khẩu cần đàm phán và tìm thêm đơn vị cung cấp hàng trên thị trường để có được tính linh hoạt trong việc đặt hàng và nhận hàng. Cụ thể, cần đàm phán để có được thỏa thuận đặt hàng trước thời gian nhận hàng khoảng 01 đến 02 tháng. Như thế sẽ bớt được rủi ro do tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm đến nguồn hàng mua theo chuyến “spot”, hình thức này chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt do nhu cầu tăng đột biến mà hợp đồng “term” không đủ đáp ứng. 4.2.5. Đồng bộ hóa lượng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng Lý thuyết điểm hạn chế của Eliyahu Goldratt cho rằng đầu vào của toàn bộ hệ thống được thiết lập bởi năng suất của những điểm gây nghẽn là nơi để xảy ra hiện tượng sút giảm và thiếu hụt nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất. Minh họa 4.2.5a trình bày một biểu đồ tiến trình công việc với những điểm hạn chế tương ứng cho một nhà máy. Mô hình này có thể áp dụng cho các hoạt động trong chuỗi cung ứng tại PGC Đà Nẵng. Nhận thấy điểm hạn chế trong chuỗi cung ứng của PGC Đà Nẵng chủ yếu là nhu cầu thị trường, phần còn lại ở nguồn cung sản phẩm, có thể xem 2 điểm này là C và E SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 55
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất trong mô hình. Áp dụng mô hình này trong chuỗi cung ứng sẽ có được 1 phương pháp hữu hiệu để thiết lập và quản lý các quy trình chuỗi cung ứng. Năng suất được thiết lập bởi hai công đoạn C & E tạo ra nhịp độ vận hành cho toàn bộ nhà máy. Những cải tiến năng suất của các công đoạn khác sẽ không đem lại sự tải tiến nào về công suất toàn bộ. Một giải pháp đối phó với hiệu ứng cái roi da chính là quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng như một đối tượng đơn nhất và đồng bộ hóa nó theo điểm rơi của nhu cầu thị trường thực sự. Hình 4.2.5b sẽ cho thấy điều này. Nguyên vật Nhà sản Nhà phân Đại lý bán liệu xuất phối lẻ • Vùng • Vùng • Vùng • Vùng đệm đệm đệm đệm Hình 4.1. Lưu lượng hàng tồn kho được đồng bộ hóa. Cụ thể các thành viên gần gũi nhất với người tiêu dùng cuối cùng như cửa hàng bán lẻ, đại lý con sẽ quyết định chia sẻ những con số về lượng hàng tiêu thụ được và dự báo doanh số của mình cho thành viên khác trong chuỗi cung ứng. Sau đó, từng bộ phận sẽ kiểm soát hoạt động của họ dựa trên những số liệu chính xác về nhu cầu thị trường. Vùng đệm trong chuỗi cung ứng được quyết định bởi mức độ biến động về nhu cầu trong tương lai của thị trường và chất lượng dịch vụ mà thị trường đòi hỏi, đó là lượng hàng lưu kho hay khả năng sản xuất Tình trạng bất ổn về nhu cầu càng thấp thông qua việc chia sẻ các số liệu về nhu cầu thị trường thì vùng đệm này càng nhỏ mà vẫn duy trì chất lượng dịch vụ cao. Có thể nói việc đồng bộ hóa lượng tồn kho đã tránh sự biến động trong lượng cầu – di chứng của hiệu ứng cái roi da. Đồng thời khả năng dự doán chính xác được cải thiện cũng giúp cho công ty dễ dàng kiểm soát năng suất của mình hơn và toàn bộ chuỗi cung ứng cũng hoạt động hiệu quả và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Kết luận chương IV: Có thể nhận thấy công tác quản lý chuỗi cung ứng tại công ty đã một phần nào đó đáp ứng được yêu cầu về cung cấp thông tin cơ bản và có tác động tích cực đến việc quản lý cung ứng, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục như chưa chú trọng tổ chức SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 56
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất quản lý nguồn hàng, hệ thống thông tin rời rạc, chưa xây dựng được các bộ mã, cơ sở dữ liệu thống nhất; chưa thực hiện việc quản lý theo chu trình. Bên cạnh đó các phần mềm phát triển với các công nghệ khác nhau, kiến trúc khác nhau nên việc mở rộng kết hợp phần mềm hay trong tương lai sẽ rất khó thực hiện. Đó là những bất cấp trong công tác quản lý khi mà các hệ thống quản lý cũ lỗi thời không phát huy tác dụng. Những giải pháp đề xuất trên phần nào có thể tháo gỡ những vấn đề trước mắt. Tuy nhiên, xét quá trình hoạt động trong thời gian dài và tính hiệu quả đồng bộ, cần thiết phải đầu tư một giải pháp tổng thể và hiện đại hơn xứng tầm với thương hiệu Petrolimex. CHƯƠNG V: ỨNG DỤNG ERP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 5.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG ERP 5.1.1. Mục tiêu phát triển của PGC Đà Nẵng 2015-2020. Nhu cầu sử dụng gas sẽ tăng cao khi thành phố đang tập trung phát triển trọng điểm ngành du lịch và công nghiệp nặng. Các chính sách khuyến khích đầu tư đã hình thành nhiều dự án sử dụng gas khối lượng lớn (400 600 tấn/tháng). Với sức chứa nhà máy là 1000 tấn; mạng lưới phân phối rộng ở Miền trung và Bắc Tây Nguyên, nền tảng công nghệ thông tin mạnh phát triển và nguồn nhân lực có trình độ cao (đại học, cao đẳng chiếm trên 48%) Với những lợi thế đó PGC đã hướng mục tiêu hàng năm đạt được là: tốc độ tăng trưởng sản lượng trên 6%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận đạt 5% và duy trì thị phần thứ 2 trong khu vực. 5.1.2. Sự cần thiết phải lựa chọn một giải pháp ERP để quản lý chuỗi cung ứng hiện tại các cửa hàng Nhận thấy nguồn thông tin sơ cấp từ các đơn vị cơ sở từ cửa hàng bán lẻ, đại lý chưa được quan tâm và tận dụng triệt để, việc quản lý dịch vụ khách hàng phải được mở rộng để thỏa mãn nhu cầu cá nhân ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, quản lý từng khâu trong chuỗi cung ứng vẫn còn đơn lẻ, các ứng dụng này dựa trên hệ thống thông tin đã lỗi thời. Sự cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý khoa học xứng tầm với một doanh nghiệp lớn như PGC là điều tất yếu. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 57
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Dự án xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP được tổng công ty phối hợp với FPT ra đời năm 2010. Hệ thống được đầu tư lên đến 13 triệuUSD với các ứng dụng cho mỗi lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn (xăng-dầu, hóa dầu, gas, nhựa đường ) bằng giải pháp quản lý tập trung với các quy trình thống nhất trên toàn hệ thống. 5.1.3. Lợi ích chung cho công ty khi ứng dụng ERP. - Ứng dụng giải pháp ERP chuẩn thế giới tạo niềm tin cho các đối tác trong và ngoài nước trong việc hợp tác làm ăn, thu hút các nhà đầu tư - Chuẩn hóa quy trình quản lý doanh nghiệp, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ đưa vào các hoạt động sản xuất – kinh doanh, - Cung cấp chức năng báo cáo quản trị chuỗi cung ứng giúp cho công ty kiểm soát và phân tích được tình hình hiện tại. - Khả năng tự động hóa nhiều tác vụ, khai thác dữ liệu tại thời gian thực. - Chia sẻ nhiều thông tin chung tránh sự chồng chéo, lặp lại các thông tin liên quan đến nhiều phòng ban. - Xây dựng hệ thống bảo mật kiểm soát nội bộ với kiểm tra chéo giữa các bộ phận. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 58
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 5.2. MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG ERP 5.2.1. So sánh với hệ thống quản lý thông tin cũ Hình 4.2. Mô hình hệ thống quản lý truyền thống Hình 4.3. Mô hình hệ thống ứng dụng ERP SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 59
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất +Ưu điểm của hệ thống ERP: - Tận dụng lại dữ liệu phần mềm quản lý cũ (tài liệu, ứng dụng chuyên ngành ) - Từ 3 kho dữ liệu độc lập tập trung thành một kho duy nhất (bao gồm thông tin khách hàng, sản xuất, đối tác cung ứng ,tồn kho ) -Thời gian xử lý được rút ngắn nhờ việc bỏ bớt các bộ phận quản lý trung gian -Giảm số lượng lao động trung bình khoảng 30% từ 112 người xuông còn 78 người. +Hai ứng dụng chính của hệ thống ERP: -OLTP: Xử lý giao dịch trực tuyến : hỗ trợ các hoạt động nhập liệu hằng ngày trong quá trình kinh doanh, hỗ trợ các nhiệm vụ quan trọng thông qua câu hỏi truy vấn từ dữ liệu. -OLAP: Xử lý phân tích trực tuyến: công cụ hỗ trợ ra quyết định cho người quản lý, cung cấp thông tin thời gian thực giúp ra quyết định kịp thời để cải thiện hiệu suất, phân cấp độ khai thác thông tin người dùng Gồm các hỗ trợ về mô hình, thông tin thu hồi, các báo cáo phân tích ngoài dự tính, các phân tích sẽ làm gì/nếu. 5.2.2. Quy trình nhập liệu, phản hồi thông tin khách hàng tại hệ thống cửa hàng 5.2.1.1. Quản lý thông tin ở cấp độ cửa hàng bán lẻ Hình 4.4. Giao diện quản lý thông tin khách hàng. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 60
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Hình 4.5. Mô hình dòng thông tin của PetroGas tại cửa hàng. -Tín hiệu từ đường dây bưu điện, di động của khách hàng truyền đến Tổng dài. Tại đây máy chủ nắm được các thông tin khách hàng và truyền đến nhân viên tại cửa hàng bán lẻ (nếu là khách hàng cũ), màn hình hiện lập tức thông tin liên quan đến khách hàng trước khi nhân viên nhấc máy, nếu là khách hàng mới sẽ được bổ sung thêm. -Các thông tin nhập liệu từ cửa hàng được cập nhật liên tục liên kết với hệ thống kho bãi, nhà cung cấp và các thành viên khác trong chuỗi cung ứng. - Cuộc gọi của khách sẽ được kết nối với cửa hàng đang có tín hiệu rỗi, tại đây máy chủ có thể giám sát được thời gian gọi, nội dung cuộc gọi của nhân viên, và điều phối bộ phận phục vụ tốt nhất. * Với chi đầu tư thiết bị CallerID: Một moderm hiển thị số gọi đến/gọi đi 1line là 1.600.000 VNĐ (+500.000 VNĐ/line), có thể tăng trung bình từ 60%-70% tỉ lệ giữ khách hàng và tăng 50%-80% tỉ lệ bán hàng thành công. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 61
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 5.2.1.2. Một số nghiệp vụ và chức năng quản lý tại các cửa hàng bán lẻ: *Các thao tác chính của nhân viên sau khi đăng nhập vào phần mềm - Đóng ca làm việc (lập hóa đơn đóng ca) của người quản lý ca trước đó - Mở ca làm việc mới gồm: Mã ca, số ca, ngày giờ mở ca, tên ca trưởng -Bán lẻ gas đổi vỏ bình: Hiển thị danh mục bình gas, giá bán, tổng giá thành Đặc biệt đối với công việc nhập vỏ bình cần kiểm tra đối chiếu thông tin về về lượng gas còn trong bình (số liệu cân vỏ ở địa điểm khách hàng và cân tại cửa hàng) - Xuất hóa đơn bán lẻ: Tổng hợp ghi nhận hàng hóa xuất bán, giá trước thuế, VAT, Số lương, giá bán và tổng giá thành sau đó tiến hành lưu trữ và in hóa đơn. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 62
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất *Một số chức năng quản lý khác tại cửa hàng:  Quản lý danh sách khách hàng, nhà cung cấp  Nghiệp vụ bán hàng tại cửa hàng: 1. Bán tiền thu ngay (tiền mặt, séc, creditcard) 2. Bán công nợ (tổng hợp, công nợ chi tiết, công nợ đến hạn thanh toán của khách hàng và nhà cung cấp) 3. Bán hàng gửi do công ty quản lý (Xuất theo lệnh của công ty, kiểm tra lệnh trên toàn hệ thống 4. Quản lý Gas (Tồn kho hàng, vỏ rỗng, vỏ chứa hàng)  Quản lý doanh số bán gas  Quản lý kho hàng 1. Đơn hàng với công ty 2. Kiểm kê: 3. Nhập – xuất – tồn kho: theo lít thực tế 4. Giám sát hao hụt, rò rỉ, mất hàng  Quản lý thông tin nhập hàng, trả hàng, nhập hàng trả lại, hàng hư, hàng bị mất, tồn kho  Quản lý tiền mặt tại ca/cửa hàng  Quản lý các nhiều loại chính sách khuyến mãi trên mặt hàng SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 63
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 5.2.3. Quy trình khai thác thông tin phục vụ công việc quản lý Hình 4.6. Quy trình khai thác thông tin cấp quản lý - Tín hiệu từ thiết bị điện tử (bồn chứa, cột bơm và thiết bị POS ) được tiếp nhận thông qua Embedded PC kết hợp với thông tin khách hàng được truy xuất liên lục qua mạng lưới các cửa hàng. Các users tại cửa hàng có thể kiểm soát được cửa hàng mình và chia sẻ thông tin với cửa hàng khác. - Qua mạng Internet, thông tin tổng hợp từ các phần mềm PetroGas con ở các cửa hàng lan truyền đến hệ thống máy chủ phần mềm PetroGas. Tại đây, thực hiện chức năng phân tích, xử lý dữ liệu, kết hợp với các dữ liệu môi trường bên ngoài, mạng nội bộ WAN của công ty bằng các mô hình, quy trình được xác lập từ đây xuất các báo cáo, tài liệu hỗ trợ ra quyết định. * Khi áp dụng hệ thống erp này bộ máy nhân sự ở công ty có thể cắt giảm xuống 25% (từ 112 người xuống còn 84 người), tăng tốc độ truyền thông tin giữa các phòng ban từ 2 đến 3 lần. *Một số quy trình quản lý phần mềm PetroGas phục vụ nhà quản lý: - Quy trình quản lý mua hàng đến thanh toán, dịch vụ bảo hành SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 64
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất - Quy trình nghiên cứu phát triển thị trường mới - Quy trình quản lý nhân sự, sản xuất. - * Một số chức năng quản lý cấp quản trị:  Phân tích doanh số, lợi nhận theo thời gian, mặt hàng, khu vực, nhân viên  Báo cáo dự báo các mặt hàng  5.3. XÂY DỰNG CÁC QUY TRÌNH QUẢN LÝ BÁN GAS TẠI CỬA HÀNG BẰNG PHẦN MỀM PETRO GAS 5.2.4. Đề xuất các module quản lý trong phần mềm. Module đề xuất Chức năng STT Quản lý mua hàng •Hồ sơ nhà cung cấp 1 •Đề nghị - kế họach mua hàng •Hợp đồng – đơn hàng mua •Chính sách giá mua Quản lý bán hàng • CRM 2 – Dự án – Lịch công tác – Đối tượng – Quan tâm – Cơ hội – Khách hàng tiềm năng • Hồ sơ khách hàng • Báo giá SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 65
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất • Hợp đồng – đơn hàng• Chính sách giá • Bảo trì SP Quản lý kho gas, • Hồ sơ sản phẩm – vật tư 3 • Xuất nhập kho – Nhập kho đơn hàng mua – xuất kho đơn hàng bán – Nhập – xuất kho đơn hàng trả lại – xuất sản xuất • Điều chỉnh kho Quản lý sản xuất • Định mức nguyên vật liệu • Quy trình sản xuất 4 • Nguồn lực sản xuất • Yêu cầu sản xuất • Lệnh sản xuất • Nhập khoán sản xuất 5.3.2. Xây dựng hệ cơ sơ dữ liệu tập trung của PetroGas: Để có thể tích hợp và thống nhất trong cùng hệ thống ERP, công ty đòi hỏi phải chuẩn hóa dữ liệu, chuẩn hóa các chỉ số dữ liệu thu thập thông qua việc xây dựng được các bộ mã khoa học, đồng bộ và thống nhất sử dụng chung cho toàn hệ thống cửa hàng theo đúng chuẩn ngành kinh doanh Gas. Bảng 5.1. Bộ mã hóa các nghiệp vụ sản xuất – kinh doanh Code Nội dung 11 D2 Thu tiền khác 1 401 Xuất hóa đơn thu tiền mặt 12 D3 Chi tiền khác 2 406 Xuất hóa đơn thanh toán bằng thẻ 13 E422 Xuất theo lệnh công ty 3 407 Bán qua thẻ chưa hóa đơn 14 G101 Xuất hàng cấp lẻ (coupon, phiếu) 4 411 Bán công nợ kiêm xuất hóa đơn 15 GA1 Bán lẻ gas ký quỹ vỏ bình 5 412 Bán công nợ chưa hóa đơn 16 GA2 Bán lẻ gas đổi vỏ bình 6 490 Hóa đơn chốt ca - từng phần 17 GA3 Nhập vỏ bình trả khách tiền ký quỹ 7 491 Hóa đơn đóng ca 18 GAS1 Bán Gas công nợ ký quỹ vỏ bình 8 CH7 Ca/CH nộp tiền lên Công ty 19 GAS2 Bán Gas công nợ đổi vỏ bình 9 CH8 Ca/CH nộp tiền vào TK ngân hàng 20 GL4 Nạp tiền thẻ cho khách hợp đồng 10 D1 Hóa đơn dịch vụ cửa hàng 21 GL8 Kiểm kê quỹ SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 66
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 22 KS1 Xuất hao hụt định mức xuất hàng 33 TT2 Thu tiền khách công nợ tại CH 24 KS3 Xuất hao hụt nhập hàng (vận chuyển) 34 TV2 Thu hộ khách CH tại Cty (tiền mặt) 28 SO2 Xuất trả hàng hóa cho NCC 35 TV6 Thu tiền khách bán buôn c.thẳng 32 SR3 Nhập di chuyển hàng hóa khác đến CH 36 TV8 Thu hộ khách CH tại Cty (ngân hàng) 5.2.2. Một số hình ảnh quản lý trực quan trên phần mềm PetroGas Quản lý xuất nhập tồn theo thời gian SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 67
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Quản lý bán hàng theo thời gian 5.3. Hiệu quả sử dụng phần mềm PetroGas tại hệ thống cửa hàng. 5.3.2. Các lợi ích khi ứng dụng phần mềm ERP PetroGas cho công ty 5.3.2.1. Loại bỏ các sai sót có thể xảy ra khi nhiều người cùng nhập một dữ liệu Ví dụ nhân viên bán hàng A điền tay vào đơn hàng và ghi “10 tấn gas rời” rồi xuất cho khách hàng Trần Hùng, khi chứng từ này đến tay thủ kho do chữ viết láu lại nhìn ra thành “40” và xuất ra 40 tấn, hoặc khi chứng từ đến tay nhân viên kế toán bị gõ nhầm thành “Trần Hưng”. Những sai sót như vậy gây ra tình trạng nhân viên A có xu hướng tự đi theo dõi mọi khâu và có sổ theo dõi riêng cho các khách hàng liên quan đến mình. Một ngày nào đó nhân viên A nghỉ việc, người tiếp nhận B sẽ khó khăn trong việc xác lập lại những giao dịch với mảng khách hàng này. 5.3.2.2. Tăng tốc độ dòng công việc Rõ ràng tốc độ của một nhân viên cầm chứng từ giấy chạy từ phòng này sang phòng khác không thể sánh với tốc độ của chứng từ điện tử chạy trên mạng máy tính. ERP còn tăng tốc độ dòng công việc bằng cách giải quyết các “nút cổ chai”. Giả sử một doanh nghiệp đã trang bị cục bộ được các hệ thống phần mềm cho bộ phận kế toán và bán hàng, nhưng bộ phận kho chưa được trang bị, thì bộ phận kho lúc này sẽ trở thành một SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 68
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất “nút cổ chai” làm chậm lại năng suất làm việc chung và bắt các bộ phận khác phải chờ. ERP với tính chất đồng bộ sẽ là công cụ để giải quyết các “nút cổ chai” này. Nếu công ty cần tính toán với dữ liệu, như từ đơn đặt hàng để tính ra khối lượng nguyên vật liệu cần mua, hoặc đưa ra kế hoạch sản xuất tối ưu cho các đơn đặt hàng, thì sẽ không có cách nào làm tay cho kịp nếu những tính toán này không được tích hợp ngay trong hệ thống quản lý. 5.3.2.3. Dữ liệu tập trung Thay vì duy trì nhiều CSDL cục bộ, công ty sẽ có một CSDL thống nhất. Một ví dụ dễ thấy của CSDL tập trung là cho phép thường xuyên đưa ra các báo cáo chính xác và kịp thời cho lãnh đạo, khắc phục tình trạng chung là chỉ có thể ra được báo cáo tài chính vài lần trong một năm và số liệu thường chậm so với thực tế nhiều tuần hoặc thậm chí nhiều tháng. Dữ liệu tập trung còn giúp việc phân tích các dữ liệu theo nhiều góc khác nhau, nhằm đưa ra những báo cáo mang tính trợ giúp quyết định kinh doanh. 5.3.2.4. Dễ dàng kiểm soát Một cơ sở dữ liệu và các quy trình nghiệp vụ tập trung sẽ giúp lãnh đạo dễ dàng áp dụng các cơ chế kiểm soát nội bộ. Chức năng “tìm vết” (Audit Track) của hệ thống ERP cho phép nhanh chóng tìm ra nguồn gốc những bút toán cần kiểm tra, cũng như những nhân viên liên quan đến đường đi của bút toán đó. 5.3.3. Tính năng nổi bật của phần mềm PetroGas 5.3.3.1. Thay đổi quan hệ với người tiêu dùng cuối PetroGas khi triển khai có thể đáp ứng các thao tác nhập liệu hằng ngày và quản lý ở cấp độ tác nghiệp tại cửa hàng giúp khai thác thông tin ở thời gian thực về khách hàng, đặc điểm nhu cầu cá nhân của khách hàng, tình trạng đặt hàng, hiển thị thời gian giao hàng, hàng tồn kho, Cụ thể như sau: - Trang bị modern (Caller ID) cho phép hiển thị số điện thoại cuộc gọi đến, tên khách hàng, địa chỉ, khoảng cách giao hàng - Tạo sơ đồ hình ảnh đường đi giúp cho việc tìm đến nhà khách hàng được dễ dàng. - In hóa đơn bán hàng trên các máy in thông thường, mẫu hóa đơn có thể thay đổi phù hợp. SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 69
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất - Quản lý khách hàng, lưu trữ số điện thoại, thời gian gọi đến, không giới hạn số lượng lưu được. - Quản lý phân vùng địa chỉ khách hàng giúp chăm sóc bảo dưỡng khách hàng. - Khi cần có thể phân quyền sử dụng phần mềm giúp chống lại việc sửa, xóa, thay đổi dữ liệu của nhân viên. 5.3.3.2. Thay đổi quan hệ nhà cung cấp Nhờ khả năng tích hợp các phần mềm quản lý rời rạc thành một hệ thống quản lý đơn nhất kết nối chung một dữ liệu, sử dụng mã Bar code để quản lý các tài liệu từ nhà cung cấp và chức năng giải quyết tiếp nhận đánh giá ERS phần mềm có thể cải thiện theo hướng tích cực hơn với các quan hệ với nhà cung cấp của mình, cụ thể là: - Quản lý các hoạt động kinh doanh Gas: nhập hàng từ nhà cung cấp, nhập hàng từ sản xuất, xuất hàng, báo cáo nhập xuất tồn, trả vỏ, nợ vỏ, nợ tiền, báo cáo thống kê doanh thu bán hàng, - Tính chu kỳ sử dụng của khách hàng, liệt kê những khách hàng quá hạn, những khách hàng sắp đến hạn mua chính xác. - Hiển thị biểu đồ trực quan: tính giờ gọi đông khách, sản lượng bán, tỷ lệ các loại bình bán ra, theo dõi khách cũ hay mới, lượng khách bị mất, khách đang dùng. 5.3.4. Yếu tố quyết định triển khai phần mềm thành công 5.4.3.1. Nguồn nhân lực -Thống nhất tư tưởng từ cấp lãnh đạo tới nhân viên thi hành về quyết tâm thay đổi. -Nhân viên có năng lực nghiệp vụ cụ thể, lãnh đạo có tầm nhìn rộng về quy trình. -Tinh thần đồng đội trong phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phòng ban -Tinh thần kỷ luật trong việc tuân thủ các quy trình hoạt động. 5.4.3.2. Quy trình -Thực hiện khảo sát, mô tả quy trình nghiệp vụ hiện tại của công ty để chuẩn hóa, thích ứng quy trình ERP đưa ra -Các phần mềm ERP phổ biến sẽ tốt cho công ty tránh được các phát sinh trong vận hành do họ có kinh nghiệm trong thiết lập và cập nhật quy trình chuẩn hợp lý nhất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 70
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất 5.4.3.3. Công nghệ -Lựa chọn ERP của hãng đáp ứng được yêu cầu: quy trình chuẩn, đáp ứng nghiệp vụ ít nhất trong 3-5 năm, khả năng tương thích trên các nền tảng phần cứng và hệ điều hành phổ biến, được ứng dụng thanh công trên thực tế -Tương thích với hạ tầng công nghệ thông tin và nhân lực IT của công ty. -Khả năng tùy biến linh hoạt theo từng doanh nghiệp. -Có sự cam kết hỗ trợ kỹ thuật, cập nhật, vá lỗi lâu dài từ nhà cung cấp. 5.4.3.4. Đầu tư -Lựa chọn ERP vừa đáp ứng được quy mô hoạt động của DN trong thời gian ít nhất 3-5 năm vừa đáp ứng năng lực về khoản ngân sách. -Phải thực hiện khảo sát, đánh giá, phân tích hiệu quả đầu tư một cách chi tiết và nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định đầu tư một hệ thông ERP cụ thể. CHƯƠNG VI. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG. 6.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHO THỊ TRƯỜNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 6.1.1. Đánh giá thị trường và chuỗi cung ứng. Thực tế cho thấy ở những nơi quá chú trọng đến thông tin, năng suất hoạt động sẽ giảm đi khá nhiều. Nên công ty có thể lựa chọn cách giữ cho mình một số thông tin nhất định để sử dụng hiệu quả, tránh tình trạng bội thực thông tin. Việc phải cân bằng giữa 5 động năng trong chuỗi cung ứng, cách thức sử dụng thông tin hiệu quả để khai thác triệt để hiệu suất từ các yếu tố còn lại để có thể chiếm được nhiều thị phần nhất, thu về lợi nhuận nhất. Để làm được điều này cần xác định rõ PGC Đà Nẵng phục vụ nhóm thị trường nào. Loại thị trường công ty sẽ tham gia trong 2, 3 năm tới? Làm sao có thể nắm bắt những cơ hội trong thị trường đó? BÃO HÒA ỔN ĐỊNH Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động nội bộ SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 71
Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất Khả năng phản ứng linh Hiệu quả hoạt động nội hoạt trước biến độn cầu bộ ĐANG PHÁT TRIỂN TĂNG TRƯỞNG Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng Phát triển sản phẩm Hình 6.1. Mục tiêu của việc phân định các loại thị trường. PGC Đà Nẵng ở góc thị trường thứ 3 – thị trường đã được hình thành, cung và cầu đạt cân bằng, có thể dự đoán những khả năng xảy ra. Cơ hội cho PGC Đà Nẵng chính là khả năng điều chỉnh cho phù hợp và tối đa hóa các quy trình hoạt động nội bộ của công ty. Cụ thể nên chú trọng tối thiểu lượng hàng tồn kho và chi phí bán hàng trong khi vẫn duy trì mức dịch vụ khách hàng cao. 6.1.2. Điều chỉnh chuỗi cung ứng tương thích với chiến lược kinh doanh Có 3 bước để điều chỉnh chuỗi cung ứng tương thích với chiến lược kinh doanh của công ty mà PGC Đà Nẵng có thể áp dụng: 1. Thấu hiểu yêu cầu khách hàng 2. Xác định chức năng cơ bản và vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng 3. Phát triển những năng lực của chuỗi cung ứng để hỗ trợ hoạt động kinh doanh Sau khi định hình được chuỗi cung ứng theo thị trường, công ty sẽ đối mặt với những quyết định phải cân nhắc, nó tác động đến 5 động năng để tạo ra hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng gồm tính hiệu quả và khả năng nhạy bén của chuỗi cung ứng. Sơ đồ sau sẽ cho ta thấy rõ điều này: Thành phần chuỗi Khả năng phản ứng nhanh hoặc Tính hiệu quả cung ứng 1. Sản xuất Công suất thừa Công suất thừa ít Sản xuất linh hoạt Thu hẹp trong tâm Nhiều nhà máy nhỏ hơn Ít nhà máy ở trung tâm 2. Hàng hóa lưu Mức độ hàng lưu kho cao Mức hàng hóa lưu kho thấp kho Đa dạng về chủng loại SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 72