›

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty tnhh may mặc alliance one - Phạm Văn Hòa

pdf 86 trang huongle 5781
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty tnhh may mặc alliance one - Phạm Văn Hòa", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfgiai_phap_nang_cao_chat_luong_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_tnh.pdf

Nội dung text: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty tnhh may mặc alliance one - Phạm Văn Hòa

  1. TRƯỜNG CAO ĐẲNG BẾN TRE KHOA KINH TẾ - TÀI CHÍNH  Đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC ALLIANCE ONE GVHD : Phạm Văn Hòa SVTT : Trần Thanh Phương Lớp : K3QTKD ĐVTT : C ty TNHH may mặc Alliance One Bến Tre, tháng 06/2011
  2.    Bến Tre, ngày tháng năm Xác nhận của công ty
  3.    Bến Tre, ngày tháng năm Xác nhận của GVHD
  4. Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MAY MẶC ALLIANCE ONE
  5. Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIAO TIẾP VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
  6. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG GIAO TIẾP KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MAY MẶC ALLIANCE ONE.
  7. CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG GIAO TIẾP VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
  8. CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN, NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ
  9. MUÏC LUÏC Chương 1: Giới thiệu chung về Coâng ty TNHH may mặc Alliance One 1.1. Lịch sử hình thaønh vaø phaùt trieån cuûa coâng ty 1 1.1.1. Quyết định thành lập công ty 2 1.1.2 Söï hình thaønh vaø phaùt trieån cuûa coâng ty 5 1.2. Quy mô tổ chức của công ty 5 1.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 6 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn các phòng ban 6 1.2.2.1. Hội đồng quản trị 6 1.2.2.2. Ban kiểm soát 6 1.2.2.3. Ban giám đốc 6 1.2.2.4. Phòng kế hoạch sản xuất 7 1.2.2.5. Phòng Information technology (IT) 7 1.2.2.6. Phòng xuất nhập khẩu 7 1.2.2.7. Phòng thu mua 7 1.2.2.8. Phòng kế toán tài chính 7 1.2.2.9. Phòng kỹ thuật 7 1.2.2.10. Phòng chất lượng 7 1.2.2.11. Xưởng sản xuất 8 1.3. Chức năng nhiệm vụ của công ty 8 1.4. Đặc điểm quy trình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH may mặc Alliance One 9 1.4.1. Quy mô kinh doanh 9 1.4.2. Quy trình công nghệ sản phẩm 9 1.4.3. Tổng số nhân viên tại công ty 10 1.5. Cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu 10 1.6. Thuận lợi và khó khăn 10 1.6.1. Thuận lợi 10
  10. 1.6.2. Khó khăn 12 Chương 2: Cô sô lyù luaän veà quaûn trò nguoàn nhaân löïc trong DN 2.1. Khaùi nieäm vaø thöïc chaát cuûa quaûn trò nguoàn nhaân löïc 13 2.2. Caùc nhaân toá aûnh höôûng ñeán quaûn trò nhaân löïc 14 2.2.1 Nhaân toá moâi tröôøng kinh doanh 14 2.2.2 Nhaân toá con ngöôøi 16 2.2.3 Nhaân toá nhaø quaûn trò 17 2.3. Caùc chöùc naêng cô baûn cuûa quaûn trò nguoàn nhaân löïc 18 2.3.1 Nhoùm chöùc naêng thu huùt nhaân löïc 18 2.3.2 Nhoùm chöùc naêng ñaøo taïo, phaùt trieån nguoàn nhaân löïc 18 2.3.3 Nhoùm chöùc naêng duy trì nguoàn nhaân löïc 18 2.4. Noäi dung cô baûn cuûa quaûn trò nguoàn nhaân löïc 20 2.4.1 Hoaïch ñònh nguoàn nhaân löïc 20 2.4.1.1 Khaùi nieäm 20 2.4.1.2 Vai troø 20 2.4.1.3 Quá trình hoaïch ñònh 20 2.4.2 Tuyeån duïng nhaân sö ï21 2.4.2.1 Khái niệm 21 2.4.2.2 Vai trò 22 2.4.2.3 Những điều kiện cần thiết để công tác tuyển dụng có hiệu quả 23 2.4.2.4 Nguồn tuyển dụng 23 2.4.2.5 Noäi dung cuûa tuyeån duïng nhaân löïc 25 2.4.3 Ñaøo taïo vaø phaùt trieån nhaân löïc 32 2.4.3.1 Khái niệm 32 2.4.3.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nhân lực 32
  11. 2.4.3.3 Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực 32 2.4.3.4 Phân loại 32 2.4.4 Ñaùnh giaù vaø ñaõi ngoä nhaân löïc 33 2.4.4.1 Ñaùnh giaù thaønh tích nhaân vieân 34 2.4.4.2.Đaõi ngoä nhaân vieân 34 Chương 3: Thực trạng tình traïng nguoàn nhaân löïc vaø coâng taùc quaûn 36lyù nguoàn nhaân löïc taïi coâng ty năm 2009-2010 3.1. Tình hình toå chöùc lao ñoäng cuûa coâng ty 41 3.1.1. Những quy định về thời gian làm việc và thời gian nghĩ nghơi của người lao động 41 3.1.1.1 Thời giờ làm việc 41 3.1.1.2 Thời gian làm việc ngoài giờ 42 3.1.1.3 Quy định mang thẻ nhân viên 42 3.1.1.4 Chế độ nghỉ nghơi 43 3.1.2 Söï bieán ñoåi veà trình ñoä vaø ñoäi nguõ lao ñoäng 48 3.1.3 Hieäu quaû söû duïng lao ñoäng trong thôøi gian vöøa qua 50 3.2. Tình hình tuyeån duïng nhaân söï cuûa coâng ty 51 3.2.1 Nguoàn öùng vieân 52 3.2.2 Quy trình tuyeån duïng cuûa coâng ty 55 3.3. Tình hình ñaøo taïo vaø phaùt trieån nhaân löïc trong coâng ty 56 3.4. Ñaùnh giaù vaø ñaõi ngoä nhaân löïc 57 3.4.1 Ñaùnh giaù thaønh tích nhaân vieân 57 3.4.2 Ñaõi ngoä nhaân löïc 58 Chương 4: Moät soá ñeà xuaát giải phaùp nhaèm hoaøn thieän coâng taùc quaûn trò nguoàn nhaân löïc taïi coâng ty 4.1. Ñònh höôùng cuûa coâng ty trong thôøi gian tôùi 61
  12. 4.2. Ñeà xuaát moät soá giaûi phaùp nhaèm hoaøn thieän coâng taùc quaûn trò nguoàn nhaân löïc ôû coâng ty 62 4.2.1 Giaûi phaùp ñoái vôùi vaán ñeà tuyeån duïng nhaân söï 62 4.2.2 Giaûi phaùp vaán ñeà ñaøo taïo vaø phaùt trieån nhaân löïc 64 4.2.3 Giaûi phaùp ñaùnh giaù vaø ñaõi ngoä nhaân löïc 65 4.2.4 Giaûi phaùp hoaøn thieän heä thoáng quaûn lyù ngöôøi lao ñoäng 65 4.3. Kieán nghò 66 4.3.1 Kiến nghị với nhà nước 66 4.3.2 Đối với công ty 66 3.3 Ñoái vôùi ngöôøi lao ñoäng 67 KEÁT LUAÄN TÀI LIỆU THAM KHẢO
  13. Kính gửi: -Ban giám hiệu, quý thầy cô trường Cao đẳng Bến Tre -Ban giám đốc cùng cô chú, anh chị tại công ty TNHH may mặc Alliance One Đã ba năm học em học tại trường cao đẳng bến tre em được sự dậy bảo tận tình của thấy cô. Thầy cô không những hết long truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho chúng em mà còn dậy chúng em cách ứng xử ở đời để học trò mình có thể vững bước vào tương lai môt cách tự tin. Được sự phân công của nhà trường cùng với sự đồng ý của ban lãnh đạo công ty TNHH Aliance One, em đã được thực tập tại công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty cùng với kiến thức mà thầy cô truyền đạt. em có dịp tiếp xúc, cọ xát thực tế và thu thập được vài số liệu làm cơ sở để hoàn thành bái báo cáo tốt nghiệp. Để có được kiến thức như ngày hôm nay em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến toàn thể quý thầy cô trường cao đẳng bến tre, nhất là thầy Phạm Văn Hòa, thầy đã hướng dẫn em trong thời gian làm báo cáo, em kính chúc quý thầy cô luôn được nhiều sức khỏe vững bước trên sự nghiệp trồng người. Em chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, cùng toàn thể cô chú, anh chị trong công ty đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện cho em thực tập để em hoàn thiện bài báo cáo tốt nghiệp tốt. Một lần nữa em kính chúc toàn thể quý thầy cô luôn dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công tác giảng dạy để đào tạo cho đất nước những thế hệ tương lai sau này. Và chúc Tổng công ty TNHH may mặc Alliance One ngày càng phát triển tạo uy tín, càng vươn xa trên thị trường trong và ngoài nước. Trân trọng kính chào!
  14. NHÂN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Bến Tre, ngày .tháng năm
  15. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN Bến Tre, ngày .tháng năm
  16. LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài Ở bất cứ thời đại nào thì vai trò con người cũng luôn được khặn định và đề cao. Kể cả trong thời đại ngày nay khi nền khoa học công nghệ của thế giới ngày càng phát triển với những đỉnh cao mà trước đây con người không nghĩ tới, không vì thế mà vai trò của con người ít được coi trọng hơn. Ngược lại, người ta càng khẳn định tính chất chủ đạo, tính chất quyết định của con người. Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt đối với nước ta thì vấn đề sử dụng nguồn lực con người là một trong những vấn đề quan trọng nhất. Quản trị nguồn nhân lực là một lỉnh vực quan trọng vì “mọi hoạt động quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” quản trị nguồn nhân lực có bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các đơn vị. Xuất phát từ thực tế trên nên em lựa chọn đề tài”Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH may mặc Alliance One”. Trong nội dung bản báo cáo em sẽ tìm hiểu và đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng và đãi ngộ người lao động tai công ty, em mong được sự đóng góp một số ý kiến tham khảo đối với quý công ty trong vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó có thể góp phần đánh giá và thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. 2.Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH may mặc Alliance One. Phân tích ưu nhược điểm trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đưa ra một số biện pháp đề nghị đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.
  17. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phạm vi đề tài giới hạn trong vấn đề người lao động và công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH may mặc Alliance One trong thời gian hai năm từ năm 2009 đến năm 2010 4.Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu đã thu thập qua báo cáo nhân sự tại công ty. - Phương pháp khảo sát nơi làm việc:quan sát hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. - Phương pháp so sánh: so sánh số liệu thống kê của năm sau so với năm trước. - Phương pháp phân tích: phân tích các số liệu để tiến hành so sánh, đưa ra nhận xét. 5 .Tóm tắt nội dung đề tài nghiên cứu Chương 1: “Tìm hiểu tình hình chung của công ty TNHH may mặt ALLIANCE One’’ Chương này nêu lên lịch sử hình thành và phát triển của công ty, chức năng nhiệm vụ, sơ đồ tổ chức của công ty, nêu lên các nhân tố tác động, những mặt thuận lợi, khó khăn của công ty. Chương 2: “ Cơ sở lí luận về quản trị nguồn lực “ chương này nêu lên khái niệm, vai trò và nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực. Chương 3: “ Phân tích thực trạng và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty may mặt ALLIANCE One’’ chương này phân tích đặc điểm nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, từ những phân tích đó tìm ra những ưu nhược điểm nguyên nhân của mặt hạn chế để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản rị nguồn nhân lực Chương 4: “ Đề xuất một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty’’ chương này nêu địng hướng của công ty và từ định hướng đó cộng với những phân tích nhằm hoàn thiện công tác.
  18. CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH MAY MẶC ALLIANCE ONE 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH may mặc Alliance One 1.1.1 Quyết định thành lập công ty. – Căn cứ luật đầu tư số 59/2005/QH11 được quốc hội thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005. – Căn cứ luật doanh nghiệp số 60/2005/QH được quốc hội thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005. – Căn cứ nghị định số 88/2006/NĐ-CP ngày 29 tháng8 năm 2006 của chính phủ về đăng ký kinh doanh. Nghị định số 108/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 9 năm 2006 của chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật đầu tư; – Căn cứ quyết định số 178/2005/QĐ-TTg ngày 15 tháng 7 năm 2005 của thủ tướng chính phủ về việc thành lập Ban Quản lý các khu công nghiệp Bến Tre. – Căn cứ quyết định số 06/1008/QĐ-UBND ngày 13 tháng 3 năm 2008 của ủy ban nhân dân tỉnh về việc quuy định chính sách ưu đãi đầu tư trên địa bàn tỉnh Bến Tre. – Căn cứ thông báo số 231/TB/A1A – CT ngày 11 tháng 12 năm 2009 về việc thay đổi thành viên góp vốn; Bản đăng ký điều chỉnh nội dung đăng ký kinh doanh và hồ sơ kèm theo của công ty TNHH may mặc Alliance One nộp ngày 11 tháng 12 năm2009. Trang 1
  19. 1.1.2 Sự hình thành và phát triển của công ty. – Công ty TNHH may mặc Alliance One được chứng nhận đầu tư lần đầu ngày 01 tháng 11 năm 2006. Giấy chứng nhận số: 552023000003. Đại diện bởi: Ông SANTI JAWTRAKUL, sinh ngày 03/02/1974, quốc tịch Thái Lan. Đăng ký thành lập doanh nghiệp và thực hiện dự án đầu tư với nội dung sau. Đăng ký. Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MAY MẶC ALLIANCE ONE. Tên tiếng anh: ALLIANCE ONE APPAREL COMPANY LIMITED. Tên giao dịch: ALLIANCE ONE APPAREL Co., Ltd. Loại hình doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên, hoạt động theo quy chế doanh nghiệp chế xuất. Địa chỉ trụ sở chính: khu B(lô B1,B2,B5- B12), khu công nghiệp Giao Long, Xã An Phước, Huyện Châu thành,Tỉnh Bến Tre. Ngành nghề kinh doanh: STT Mã ngành Tên ngành 01 181 May trang phục (trừ quần áo da lông thú)  Vốn của doanh nghiệp. Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 64.000.000.000 đồng (sáu mươi bốn tỷ đồng) tương đương 4.000.000USD (Bốn triệu đô la mỹ). Trang 2
  20. Danh sách sáng lập công ty Tỷ lệ vốn góp Tỷ lệ (%) Tên (1000 dồng) Ông CHAIPAPONG VECHMAMONTIEN 30.720.000 48 Bà SAWANNA CECHAMAMONTIEN 22.400.000 35 Ông SUCHAI KOSRIYAKVONG 1.280.000 2 Công ty TNHH DUANG DEE DEE TEXTILE 9.600.000 15 Người đại theo pháp luật: Ông SANTI JAWTTRAKUL, sinh ngày 03/02/1974, quốc tịch Thái Lan. Làm tổng giám đốc.  Nội dung dự án đầu tư. Tên dự án đầu tư: NHÀ MÁY MAY MẶC XUẤT KHẨU Mục tiêu và quy mô dự án: Sản xuất gia công hàng may mặc từ sản phẩm đan: 15.760.000 cái/năm. Sản xuất gia công hàng may từ sản phẩm dệt: 750.000cái/năm. Địa điểm thực hiện dự án: khu B lô B1,B2,B5-B12, khu công nghiêp Giao Long, Xã An Phước,Huyện Châu Thành, Tỉnh Bến Tre. Diên tích đất dự kiến sử dụng: 99.710m2 (chín mươi nghìn bảy trăm mười mét vuông). Tổng vốn đầu tư: 288.937.536.000 đồng (hai trăm tám mươi tỷ chín tram ba mươi bảy triệu năm trăm ba mươi sáu nghìn đồng), tương đương 18.060.846 USD (mười tám triệu không trăm sáu mươi nghìn tám trăm bốn mươi đô la mỹ). Trang 3
  21. Trong đó, vốn để thực hiện dự án là 64.000.000.000 đồng (sáu mươi bốn tỷ đồng), bằng tiền mặt, thời gian góp vốn trong vòng 12 tháng kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đầu tư lần thứ nhất. Thời hạn hoạt động của dự án là 50(năm mươi) năm, kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đầu tư lần thứ nhất ngày 01 tháng 11 năm 2006. Tiến độ thực hiện dự án là: Khởi công xây dựng nhà xưởng: tháng 11/2006. Thời gian xây dựng nhà xưởng, lắp đặt thiết bị: 11/2006 – 7/2008. Hoạt động chính thức: 8/2007 Công ty TNHH may mặc Alliance One được hưởng ưu đãi đối với dự án nhà máy may mặc xuất khẩu như sau: Tiền thuê đất: mức 0.5 USD (không phẩy năm đô la mỹ)/m2/năm đối với diện tích 99.710 m2 (chín mươi chín nghìn bảy trăm mười met vuông) Giảm 20% (hai mươi phần trăm) tiền thuê đất hàng năm do doanh nghiệp có tổng số vốn đầu tư đăng ký trên 5 triệu USD. Miễn tiền thuê đất trong thời gian xây dựng cơ bản nhưng không quá 24 tháng. Miễn tiền thuê đất trong 2 năm và giảm 50% tiền thuê đất phải nộp trong 2 năm tiếp theo sau khi kết thúc thời gian xây dựng cơ bản. Thuế thu nhập doanh nghiệp: thuế suất 10% trong 15 năm kể từ khi dự án bắt đầu hoạt động sản xuất. Miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong bốn năm và giảm 50% trong bảy năm tiếp theo từ khi có thu nhập chịu thuế. Sau khi hết hạn áp dụng mức thuế suất ưu đãi, công ty sẽ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp hàng năm với mức thuế suất 25%. Thuế nhập khẩu thiết bị, vật tư, phương tiện vận tải và hàng hóa khác để thực hiện dự án đầ tư theo qui định tại luật thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu Trang 4
  22. ngày 14 tháng 6 năm 2005 của chính phủ qui định chi tiết thi hành luật thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu. 1.2. Mô hình tổ chức bộ máy công ty 1.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty. PRESIDENT Mr. CHAIYAPONQ CEO. Ms. SWANNA OPERATIONS GENERAL DIRECTOR Mr. SIMON DIRECTOR Mr. FINANCIA IT TBACHIEF LLEADER LEADER ACCOUNTANT Ms. ANH Ms. NGAN TBA HR IMPORT- PRODUCTION MERCHADISE CI VÀ IE MANAGER FXPORT Mr. R MANAGER MANAGER Ms.KPOO POLLAWN Ms.SARUNYA Mr.SOMPOP Trang 5
  23. 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban. Tổ chức bộ máy quản lý 1.2.2.1. Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị của công ty là cơ quan lãnh đạo cao nhất, có thẩm quyền quyết định mọi vấn đề của công ty. Từng thành viên trong hội đồng quản trị chịu trách nhiệm cá nhân về công việc được phân công. Hội đồng quản trị có quyền sử dụng bộ máy nhân sự, con dấu và phương tiện của công ty để thực hiện chức năng quản lí của mình. Tổ chức bộ máy quản trị bao gồm: - Chủ tịch hội đồng quản trị - Phó chủ tịch hội đồng quản trị - Thành viên hội đồng quản trị 1.2.2.2. Ban kiểm soát Ban kiểm soát làm việc theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách. Ban kiểm soát kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động tài chính của công ty. Các quyết định kết luận của ban kiểm soát phải dược thảo luận tập thể và biểu quyết theo đa số đồng thuận các thành viên trong công ty. Cơ cấu tổ chức Ban kiểm soát: - Trưởng ban kiểm soát - Kiểm soát viên tài chính - Kiểm soát viên sản xuất và lao động tiền lương. 1.2.2.3. Ban giám đốc Ban giám đốc của công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm, có quyền chủ động điều hành mọi hoạt động hằng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về hiệu quả sản xuất của công ty đạt hiệu quả cao. Trang 6
  24. - Tổng giám đốc: là người có quyền quyết định cao nhất, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn viện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty. - Giám đốc điều hành: giám sát và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Giám đốc hành chính nhân sự: giám sát điều hành phân công công việc cho tất cả nhân viên trong công ty. 1.2.2.4. Phòng kế hoạch sản xuất: Tìm kiếm khách hàng, nguồn hàng, lập kế hoạch, ký kết các hợp đồng gia công, theo dõi đơn hàng để xuất, đảm bảo sản xuất ổn định, tổ chức giao nhận, cung cấp, phân bổ hàng hóa vật tư đồng bộ, đầy đủ, kịp thời đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty. 1.2.2.5. Phòng Information technology (IT): có nhiệm vụ là theo dõi và quản lí mạng của toàn công ty. 1.2.2.6. Phòng xuất nhập khẩu: nhập khẩu hàng từ nước ngoài về, và xuất khẩu hàng ra khỏi lãnh thổ nước Việt Nam. 1.2.2.7. Phòng thu mua: mua linh kiện và các dụng cụ ở trong nước 1.2.2.8. Phòng kế toán tài chính: Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra thực hiện các nghiệp vụ kế toán, thống kê tại công ty đúng pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước. Đảm bảo đủ nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2.2.9. Phòng kỹ thuật: kiểm tra giám sát các loại mẫu mã, các hàng mẫu để xuất khẩu ra nước ngoài. 1.2.2.10. Phòng chất lượng: Tham mưu và đề xuất với Tổng giám đốc công ty về công tác quản lý, theo dõi, đánh giá chất lượng sản phẩm. Thực hiện kiểm tra, kiểm soát các quy trình liên quan đến sản xuất tạo ra sản phẩm hàng hóa của công ty. Trang 7
  25. 1.2.2.11. Xưởng sản xuất: Điều hành các tổ cắt, may hoàn thành, các bộ phận khác của xí nghiệp nhằm thực hiện kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm của công ty. 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty  Chức năng: Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. Căn cứ vào hợp đồng gia công hàng may mặc xuất khẩu với khách hàng công ty tạm nhập khẩu nguyên phụ liệu may. Sau đó sản xuất thành phẩm may mặc và tái xuất khẩu trả lại cho khách hàng nước ngoài, công ty chỉ nhận tiền gia công và các khoản tiền phụ liệu như: thùng, chỉ  Nhiệm vụ Xây dựng phương án theo định hướng phát triển của ngành nghề đã đăng ký kinh doanh và mục tiêu của công ty. Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng gia công với khách hàng. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Tuân thủ các chính sách, chế độ hạch toán kế toán hiện hành. Thực hiện tốt chính sách lao động, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý cho nhân viên theo công việc được giao. Từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên toàn công ty. Tập hợp tiềm năng kinh tế và khả năng sản xuất, xuất khẩu của công ty để thực hiện chủ trương chính sách của Nhà Nước và mục tiêu lợi nhuận của công ty. Nhận dạng mục tiêu của các mặt hàng và mẫu mã đang có xu hướng phát triển mạnh, đưa ra nhiều mẫu hàng nhằm đáp ứng được yêu cầu của công ty. Trang 8
  26. 1.4 Đặc điểm quy trình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH May Mặc Alliance One 1.4.1 Quy mô kinh doanh Công ty TNHH may mặc Alliance One hoạt động đồng bộ với thiết bị chuyên dùng được trang bị khá tốt đáp ứng được nhu cầu cần thiết trong việc giải quyết vấn đề lao động. Để phù hợp với tình hình thực tế, khả năng sản xuất, chất lượng và thời gian đào tạo tay nghề lao động, công ty xác định mục tiêu chủ yếu là:  Sản xuất, gia công hàng may từ sản phẩm đan  Sản xuất, gia công hàng may từ sản phẩm dệt Sản phẩm của công ty đã có mặt trên một số thị trường quốc tế và trong nước. Hiện tại công ty có 2 phân xưởng sản xuất hàng may mặc: o Xưởng 1: sản xuất hàng PUMA o Xưởng 2: sản xuất hàng ADIDAS 1.4.2 Quy trình công nghệ sản phẩm NGUYÊN LIỆU THIẾT KẾ GIÁC SƠ ĐỒ MẪU THIÊU GIẶT CÔNG ĐOẠN CẮT MAY, LÀ, GẤP QA & QC (CHẤT LƯỢNG) BAO BÌ, ĐÓNG GÓI THÀNH PHẨM NHẬP KHO Trang 9
  27. 1.4.3 Tổng số nhân viên tại công ty Tổng số lao động tại công ty: 3.557 người Số lao động trực tiếp tại công ty: 2.159 người Số lao động gián tiếp tại công ty: 1.205 người Số nhân viên bán hàng: 40 người Số nhân viên quản lý: 133 người 1.5. Cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu Trưởng phòng xuất – nhập khẩu Nhân Hàng Hàng Hàng viên xuất xuất xuất xuất mẫu PUMA ADIDAS nhập khẩu 1.6 Thuận lợi và khó khăn 1.6.1. Thuận lợi. - Công ty được miễm thuế trong những năm đầu mới thành lập. Đồng thời công ty có đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình sáng tạo trong công việc. Cấp quản lý công ty đầy kinh nghiêm và nhiệt tình với công việc. Mặc khác Bến Tre là tỉnh có nguồn lao động dồi dào nhất là lao động phổ thông. Trang 10
  28. - Công ty TNHH may mặc Alliance One do mới thành lập nên được hưởng nhiều ưu đãi như: - Tiền thuê đất: 0.5 USD m2 /năm đối với diện tích 99.710 m2 - Giảm 20% tiền thuê đất hàng năm do doanh nghiệp có tổng vốn đầu tư đăng ký trên 5 triệu USD - Miễn tiền thuê đất trong thời gian xây dựng cơ bản nhưng không quá 24 tháng. - Miễn tiền thuê đất trong 2 năm và giảm 50% tiền thuê đất phải nộp trong 2 năm tiếp theo sau khi kết thúc thời gian xây dựng cơ bản. -Thuế thu nhập doanh nghiệp: thuế suất 10% trong 15 năm kể từ khi dự án bắt đầu hoạt động sản xuất. Miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong vòng 4 năm và giảm 50% trong 7 năm tiếp theo từ khi có thu nhập chịu thuế, sau khi hết thời hạn áp dụng mức thuế suất ưu đãi, Công ty sẽ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp hàng năm với mức thuế suất 25%. - Thuế nhập khẩu thiết bị, vật tư, phương tiện vận tải và hàng hóa khác để thực hiện dự án đầu tư theo quy định tại Luật thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu 14/6/2005 và Nghị định số 149/2005/NĐ-CP ngày 8 tháng 12 năm 2005 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành luật thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu. - Đồng thời công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, sáng tạo trong việc tự xác định và đi đến xây dựng giá thành sản phẩm phù hợp với kết quả kinh doanh, cấp quản lý đầy kinh nghiệm, nhiệt tình. Mặt khác Bến Tre là tỉnh có nguồn lao động dồi dào đặc biệt là lao động phổ thông. Công ty rất có lợi thế trong quan hệ hợp tác vì phần lớn cổ đông của công ty là cổ đông nước ngoài. Trang 11
  29. 1.6.2. Khó khăn - Bên cạnh những thuận lợi công ty cũng gặp một số khó khăn. Do may mặc là ngành nghề mang tính chất thời trang nên trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, giá nguyên vật liệu thường xuyên có biến động nên có ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. - Giao thông vận tải của tỉnh còn hạn chế. Bến Tre chưa có hải quan nên ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp chế xuất. - Đồng thời đội ngũ sản xuất chưa có tay nghề chủ yếu là lao động chưa qua đào tạo - Hàng hóa của doanh nghiệp có chất lượng tốt nhưng giá thành sản phẩm gặp nhiều cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay nghành may mặc của các công ty đang bị cạnh tranh gay gắt kể cả các công ty trong và ngoài nuớc, bởi vì hiện nay các công ty may cạnh tranh nhau và đưa ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng và chất luợng sẩn phẩm luôn được nâng cao. Trang 12
  30. Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NHGIỆP 2.1.Khái niệm và thực chất của quản trị nguồn nhân lực -Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực,trí lực và năng lực của người lao động. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kì một doanh nghiệp nào. -Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó -Quản trị nhân lực nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa. -Quản trị nguồn nhân lực luôn phải hướng tới và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. Quản trị nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,phát triển, động viên và đào tạo mọi diều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực. Đối tượng quản trị nguồn nhân lực là vấn đề quản lý lao động trong một đơn vị cụ thể. Trước hết, đó là hình thức, phương pháp đàm bảo sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức doanh nghiệp, các đòn bẩy, các kích thích và các đảm bảo về mặt luật pháp cho con người trong Trang 13
  31. lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sức cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác. 2.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 2.2.1.Nhân tố môi trường kinh doanh *Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kĩ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. -Khung cảnh kinh tế: chu kình tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải đảm bảo chi phí lao động doanh nghiệp phải giải quyết định giảm giờ làm việc,cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. -Dân số,lực lượng lao động: tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triền kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thi doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao dộng có chất lượng. -Văn hóa-xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp.Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. -Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả, Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực Trang 14
  32. hiện được điếu này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khi gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. -Khoa học- kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học- kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phai đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều nay có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. -Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quan trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. *Môi trường bên trong của doanh nghiệp -Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. Trang 15
  33. -Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao -Bầu không khí-văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 2.2.2.Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nguồn nhân sự phải nghiên cứu kĩ vấn đề này để đề ra những biện pháp quản tri phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì trình độ của người lao động cũng được tăng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn.Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu,thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn,hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bỡi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của ngừơi lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất Trang 16
  34. cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 2.2.3.Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tằm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên liên quan đến việc tạo bầu không khí thân mật cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là tổ chức tạo lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiềt để mọi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công . Nhà quản trị phải thu thập xử lí thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lí gây nên sự hoan mang và thù gét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ tìm ra tiếng nói chung với họ . Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều về thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. Trang 17
  35. 2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 2.3.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lựợng nhân quân với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng vào việc đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định công vịêc nào cần tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc, xác định số luợng nhân viên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm ứng viên tốt nhất theo yêu cầu. Chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công vịêc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lí các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp. 2.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên ,đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện và tái đào tạo nhân viên khi có nhu cầu về thay đổi sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức khuyến khích quản lí, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lí cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 2.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng náy chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp . Trang 18
  36. Chức năng này kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với các hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghệp là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng vá quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kĩ thuật, tiền lương, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những họat động quan trọng nhất của các chức năng kích thích, động viên. Còn chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu naị, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động. Tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà nhóm chức năng nào sẽ đặt biệt quan trọng hơn. Nếu doanh nghiệp đưa vào hoạt động thì nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực quan trọng nhất bởi vì người ta thường nói“sự nghiệp thành hay bại điều do con người’’một doanh nghiệp được xem là thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào chiến lược chiêu mộ nhân tài mà không có biện pháp nào để kích thích động khi làm vịêc, không có biện pháp giữ họ lại làm việc lâu dài cho doanh nghiệp cũng xem như thất bại. Do đó, trong trường hợp một doanh nghiệp đó đi vào hoạt động ổn định thì nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực nổi loạn như một chiến lược tốt nhất mà doanh nghiệp áp dụng. Trang 19
  37. Mặc dù tính hình kinh tế, xã hội biến động như hiện hiện nay, vịêc nắm bắt cơ hội là một trong những nhân tố thành công của nhà quản trị giỏi. Sự chuyển dịch cơ cấu ngành nghề, đặt ra một số yêu cầu rất lớn với việc tiếp thu kiến thức cho phù hợp với sư biến đôi là cần thiết khi đó việc tái đào tạo được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó với tốc độ phát trển như vũ bảo của khoa học công nghệ đồi hỏi cán bộ công nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức nghiệp vụ, tay nghề để thích ứng với điếu kiên mới. Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú ý hơn cả. Vậy để thành công trong công tác quản trị đòi hỏi các quản trị gia phải ứng dụng nhuần nhiễn cả 3 chức năng 2.4. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 2.4.1 Hoạch định nguồn nhân kực 2.4.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định như cầu nguồn nhân lực là dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và triển khai thực hiện nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự cùng các kĩ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ tức. 2.4.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực Tạo cho doanh nghiệp luôn ở tư thế chủ động về nhân sự -Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự -Tránh rủi ro trong sử dụng lao động -Giúp các quản trị gia xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ chức. 2.4.1.3.Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính Trang 20
  38. sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: -Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. -Phân hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. -Dự báo khối lượng công việc(đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc(đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). -Dự báo nguồn nhân lực(đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn han). -Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. -Thực hiện các chính sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. -Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 2.4.2. Tuyển dụng nhân sự 2.4.2.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người có đầy đủ năng lực. Phẩm chất cần thiết tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng số lượng, trình độ và cơ cấu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp trong mỗi thời kì nhất định. Tuyển dụng nhân sự là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp. Do vậy, mục tiêu của tuyển dụng là tìm được những người có khả năng, năng Trang 21
  39. lực phù hợp với yêu cầu của công việc từ đó góp phần nâng cao công tác quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. 2.4.2.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự: *Đối với doanh nghiệp: -Bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. -Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất. -Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. -Giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp. -Tạo điều kiện cho các hoạt động bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. *Đối với người lao động: -Tạo không khí thi đua, cạnh tranh trong nội bộ những người lao động. -Người lao động hiểu rỏ hơn và định hướng bỡi: triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục tiêu của doanh nghiệp. *Đối với xã hội: -Tăng số lượng lao động của xã hội có việc làm, có thu nhập. Giảm tỷ lệ thất nghiệp. -Giảm các tệ nạn xã hội. -Sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích. Trang 22
  40. 2.4.2.3. Những điều kiện cần thiết để công tác tuyển dụng nhân sự có hiệu quả: -Khi tuyển dụng cần thông báo công khai nhu cầu tuyển dụng để thu hút được nhiều người lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng. -Cần đảm bảo tính khách quan công bằng trong tuyển dụng. -Cần có các tiêu chuẩn hoặc các chức danh cho nhân viên. -Cần có đội ngũ cán bộ làm công tác có kiến thức kinh nghiệm về tuyển dụng. -Cần có các chính sách hoặc những đãi ngộ đối với nhân sự trong công ty 2.4.2.4. Nguoàn tuyeån duïng Để hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và không bị gián đoạn các Công ty phải thường theo dõi nhu cầu nhân sự cần có của mình trong mỗi giai đoạn. Tùy thuộc vào chiến lược của Công ty mà có cách tuyển dụng ở nguồn khác nhau sao cho phù hợp. Các nguồn tuyển dụng chủ yếu của Công ty gồm: * Nguồn bên trong Doanh nghiệp Là những lao động đang làm việc bên trong Doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác. +Ưu điểm: - Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực nhân sự hiện có. - Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân sự. - Tạo ra sự thi đua tích cực. - Nhân viên hiện tại có khả năng hội nhập nhanh hơn, có lòng trung thành. - Chi phí tuyển dụng thấp. +Nhược điểm: - Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên. Trang 23
  41. - Gây xáo trộn về mặt tổ chức. - Gây hiện tượng sơ cứng, giảm tính sáng tạo. - Hình thành nhóm nhân sư không thành công, chán nn, bi quan có hành động tiêu cực. *Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Xét trong các loại như: lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo và lao động hiện không có việc làm. +Ưu điểm: - Nguồn ứng viên phong phú đa dạng. - Môi trường làm việc mới mẽ. Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu. - Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc. +Hạn chế: - Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới. - Chi phí tuyển dụng cao hơn. - Mất nhiều thời gian. Trang 24
  42. 2.4.2.5. Nội dung của tuyển dụng nhân sự: Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước: QUY TRÌNH TUYEÅN DUÏNG NHAÂN SÖÏ Ñònh danh coâng vieäc caàn tuyeån duïng (1) Thoâng baùo tuyeån duïng (2) Thu nhaän vaø söû lyù hoà sô (3) Toå chöùc thi tuyeån (4) Ñaùnh giaù öùng vieân (5) Quyeát ñònh tuyeån duïng (6) Hoäi nhaäp nhaân vieân môùi (7) * Bước 1: Ñònh danh coâng vieäc caàn tuyeån duïng Muïc ñích: -Xaùc ñònh nhu caàu veà nhaân söï: . Soá löôïng . Chaát löôïng . Cô caáu -Coâng vieäc caàn laøm laø xaây döïng: . Baûng moâ taû coâng vieäc . Baûng tieâu chuaån coâng vieäc Trang 25
  43. Noäi dung: - Xaùc ñònh nhu caàu nhaân söï tuyeån duïng: . Coâng vieäc caàn tuyeån duïng laø laâu daøi hay thôøi vuï . Doøi hoûi kieán thöùc chuyeân moân nhö theá naøo? . Ngöôøi lao ñoäng coù chöùc traùch, nhieäm vuï gì? . Moái quan heä vôùi caùc vò trí khaùc trong Doanh nghieäp . Caùc tieâu chuaån yeâu caàu trong coâng vieäc - Hai saûn phaåm khaùc cuûa ñònh danh: . Baûng moâ taû coâng vieäc: Nhaän dieän veà coâng vieäc. Moâ taû thöïc chaát coâng vieäc. Caùc moái quan heä khi thöïc hieän coâng vieäc. Ñieàu kieän laøm vieäc. Chöùc naêng, nhieäm vuï khi ñaûm nhaän coâng vieäc. Tieâu chuaån ngöôøi lao ñoäng. . Baûng tieâu chuaån coâng vieäc: Tieâu chuaån veà trình ñoä chuyeân moân, vaên hoùa, ngoaïi ngöõ, Tieâu chuaån veà kinh nghieäm coâng taùc. Tieâu chuaån veà ñoä tuoåi, giôùi tính, söùc khoûe. Tieâu chuaån veà hoaøn caûnh gia ñình. *Bước 2: Thoâng baùo tuyeån duïng Muïc ñích - Thu huùt ñöôïc öùng vieân töø nhieàu nguoàn khaùc nhau. - Giuùp vieäc löïa choïn nhaân söï thuaän lôïi. Trang 26
  44. Noäi dung: - Thieát keá thoâng baùo tuyeån duïng: . Veà maët hình thöùc: roõ raøng, chi tieát, gaây aán töôïng, thu huùt . Veà noäi dung: Teân, ñòa chæ Coâng ty. Teân vaø noäi dung coâng vieäc. Yeâu caàu, tieâu chuaån. Ñieàu kieän laøm vieäc. Caùc loaïi hoà sô, giaáy tôø, vaên baèng caàn thieát. Caùch thöùc, noäi dung tuyeån choïn. Hình thöùc lieân laïc. Möùc ñaõi ngoä. . . . . . . . . . . - Xaùc đònh muïc ñích caàn thoâng tin. - Trieån khai thoâng baùo tuyeån duïng: ñöôïc thöïc hieän döôùi caùc hình thöùc: . Treân caùc phöông tieän thoâng tin ñaïi chuùng. . Taïi truï sôû Doanh nghieäp . Caùc tröôøng ñaøo taïo chuyeân ngaønh . Keát hôïp vôùi caùc trung taâm tö vaán, giôùi thieäu vieäc laøm . Treân maïng internet . . . . . . . . . . YÙ nghóa: giuùp vieäc löïa choïn nhaân söï thuaän lôïi hôn. Trang 27
  45. *Bước 3:Thu nhaän vaø xöû lyù hoà sô: Muïc ñích: - Kieåm tra söï phuø hôïp veà tieâu chuaån cuûa caùc öùng cöû vieân tham gia tuyeån duïng. - Loaïi boû öùng vieân khoâng phuø hôïp, giaûm bôùt chi phí cho Doanh nghieäp vaø öùng cöû vieân. Noäi dung: - Nhaän hoà sô vaø ghi vaøo soå xin vieäc, hoà sô goàm coù: . Ñôn xin tuyeån duïng . Baûn khai lyù lòch coù xaùc nhaän cuûa Ủy ban nhaân daân ñòa phöông . Giaáy chöùng nhaän söùc khoûe do cô quan y teá coù thaåm quyeàn caáp . Caùc chöùng chæ, vaên baèng toát nghieäp . . . . . . . - Phaân loaïi chi tieát hoà sô: ñöôïc tieán haønh theo töøng vò trí tuyeån duïng, Doanh nghieäp hình thaønh nhöõng boä hoà sô maãu thoáng nhaát rieâng cho töøng loaïi öùng cöû vieân: . Nhaân vieân baùn haøng . Nhaân vieân haønh chính . Nhaø quaûn trò . . . . - Nghieân cöùu vaø xöû lyù hoà sô: . Nghieân cöùu lyù lòch, hoà sô caù nhaân . So saùnh vôùi baûn tieâu chuaån coâng vieäc . Ñaùnh giaù tính trung thöïc cuûa caùc loaïi giaáy tôø Trang 28
  46. . Phaùt hieän nhöõng ñieåm khoâng roõ raøng, khoâng nhaát quaùn: nhöõng “daáu hieäu” ñaëc bieät - Xaây döïng baùo caùo phaân tích vaø ñaùnh giaù öùng cöû vieân döïa treân keát quaû nghieân cöùu hoà sô. - Quyeát ñònh danh saùch öùng cöû vieân tham gia thi tuyeån. *Bước 4: Toå chöùc thi tuyeån: Muïc ñích: - Löïa choïn nhaân söï toát nhaát coù theå ñaûm nhaän coâng vieäc coù nhu caàu tuyeån duïng. - Phaùt hieän maâu thuaãn giöõa khaû naêng thöïc hieän cuûa öùng cöû vieân vaø hoà sô. Noäi dung: - Hình thöùc thi tuyeån: .Thi vieát döôùi hình thöùc traéc nghieäm hoaëc töï luaän ñeå kieåm tra kieán thöùc veà: Ngoaïi ngöõ. Kieán thöùc xaõ hoäi. Phaùp luaät. . . . . . . . . Thi vaán ñaùp thoâng qua öùng cöû vieân laø caùc cuoäc tieáp xuùc giöõa hai beân ñeå ñaït tôùi söï hieåu bieát laãn nhau nhaèm: Kieåm tra laïi taát caû caùc döõ kieän maø öùng cöû vieân cung caáp Ñaùnh giaù tröïc tieáp phong caùch, khaû naêng öùng xöû, khaû naêng giao tieáp. Laøm roõ nhöõng “daáu hieäu” khi nghieân cöùu hoà sô. Trang 29
  47. Caùc loaïi phoûng vaán: phoûng vaán tröïc tieáp, phoûng vaán theo maãu, phoûng vaán theo nhoùm, phoûng vaán caù nhaân. - Keát hôïp caû hai hình thöùc. - Yeâu caàu khi toå chöùc thi tuyeån: . Noäi dung thi tuyeån phaûi ñöôïc hoaïch ñònh tröôùc . Caâu hoûi khoâng cöùng nhaéc, caàn linh hoaït tröôùc caâu traû lôøi cuûa öùng vieân . Khoâng neân söû duïng caâu hoûi buoäc thí sinh traû lôøi coù hoaëc khoâng . Ghi laïi nhöõng “chuù yù” veà töøng öùng vieân . Taïo baàu khoâng khí côûi môû trong thi tuyeån . Toân troïng öùng vieân . Taïo cô hoäi cho öùng vieân tranh luaän . Söû duïng thoáng nhaát boä caâu hoûi vôùi caùc öùng vieân . Noäi dung thi tuyeån phæa phuø hôïp vôùi vò trí tuyeån duïng *Bước 5: Đánh giá ứng viên Mục đích: -Đánh gia ứng viên một cách chính xác và khách quan trên tất cả các mặt: .Chuyên môn .Đạo đức .Thể lực Nội dung: -Xây dựng các tiêu thức đánh giá. -Xác định than điểm cho từng tiêu thức. -Đánh giá ứng viên theo từng tiêu thức và xác định tổng số điểm của từng ứng viên. -So sánh và lựa chọn ứng viên. Trang 30
  48. *Bước 6: Quyết định tuyển dụng Mục đích: -Nhằm ra quyết định chính thức tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. -Ra quyết định bằng văn bản. Nội dung:; -Để quyết định tuyển dụng chính xác cần lưu ý: .Xem xét một cách có hệ thống các thông tin của từng ứng viên .Phát triển bản tóm tắt của từng ứng viên -Cách thức ra quyết định tuyển dụng: .Ra quyết định kiểu đơn giản .Ra quyết định kiểu thống kê cho điểm *Bước 7: Hội nhập nhân viên mới Mục đích: -Giúp người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận công việc -Giúp người được tuyển dụng hòa nhập với tập thể Nội dung: -Hội nhập với doanh nghiệp để kích thích lòng tự hào về doanh nghiệp ở nhân viên mới bằng cách giới thiệu cho họ về: .Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp .Các giá trị văn hóa tinh thần của doanh nghiệp .Các truyền thống của doanh nghiệp .Các chính sách, quy tắc, thủ tục .Điều kiện làm việc . -Hội nhập với công việc: .Tạo cơ hội cho nhân viên mới thử sức và bộc lộ hết khả năng .Bộc lộ ưu điểm, nhựơt điểm từ đó bỏ đi tính tự mãn .Nảy sinh tinh thần đồng đội giữa nhân viên mới và nhân viên cũ -Cách thực hiện: Trang 31
  49. Phân công những người có kinh nghiệm giúp đỡ, dìu dắt nhân viên mới. 2.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình doanh nghiệp nào. Một doanh nghiệp nếu tồn tại được hay không là do đáp ứng được sự thay đổi và nhu cầu của thị trường. Một doanh nghiệp tiến hay lùi cũng do các nhà quản lý thấy được sự thay đổi đó và kịp thời đào tạo phát triển nguồn nhân lực của mình. 2.4.3.1. Khái niệm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kĩ năng thành thạo nghề nghiệp cho CNV để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của tổ chức. Đào tạo là trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để CNV hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại. Phát triển là trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để CNV co thể đảm đương được nhiệm vụ được giao. 2.4.3.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là một yếu tố khách quan của sự phát triển khoa học công nghệ. Do sự thay đổi xã hội xảy ra vô cùng nhanh chóng, cho nên buộc chúng ta phải đào tạo và phát triển để thích nghi với sự thay đổi đó. Nền kinh tế htị trường đang phát triển đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chất lượng cao mới có thể tồn tại và phát triển. 2.4.3.3. Mục đích của đào tạo và phát triển -Giúp cho công việc được thực hiện và hoàn thành tốt hơn. -Giúp tránh đựơc tình trạng quản lý lỗi thời không phù hợp với giai đoạn hiện nay. Trang 32
  50. -Giúp giải quyết các vấn đề về tổ chức. -Định hướng công việc mới cho nhân viên. -Chuẩn bị đội ngủ nhân lực có kiến thức, kinh nghiệm, đề phục vụ cho nhu cầu phát triển -Thỏa mãn nhu cầu sản xuất và phát triển cho nhân viên. 2.4.3.4. Phân loại hình thức đào tạo -Theo nội dung đào tạo: + Đào tạo theo định hướng công việc: là đào tạo nhân viên mới chưa có tay nghề một loại công việc nhất định(may,kiểm hàng, sửa chửa may ) + Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp: đào tạo phương pháp, các kĩ năng, cách thức làm việc trong doanh nghiệp. + Đào tạo huấn luỵên kỹ năng: nhằm giúp cho nhân viên co trình độ tay nghề cao và các kỹ năng phù hợp để đáp ứng công việc theo yêu cầu. + Đào tạo và nâng cao chuyên môn kỹ thuật: thường xuyên tổ chức định kỳ các lớp huấn luyện giúp cán bộ nhân viên cập nhật được với kiến thức kỹ thuật mới + Đào tạo phát triển nhà quản trị: giúp nhà quản tri làm quen với cách thức, phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng lãnh đạo. -Theo đặc điểm hoặc nơi đào tạo: + Đào tạo tại nơi làm việc: phân công đào tạo giửa nhân viên lành nghề với nhân viên có trình độ thấp. +Đào tạo ngoài nơi làm việc: thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo. -Đào tạo theo đối tượng: Trang 33
  51. + Đào tao từ đầu: cung cấp kiến thức, kỹ năng cho người chưa có tay nghề. + Kiểm tra, đào tạo lại: đối với những lao động có tay nghề nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty. 2.4.4.Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: 2.4.4.1. Đánh giá thành tích nhân viên: +Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin và khả năng nghề nghiệp kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, đòi hỏi tính chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó dưa ra các quyết định đúng đắn liên quan tới người đó. Việc đánh giá thành tích đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm tốt hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hài long này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công Trang 34
  52. việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chóng dối ngấm ngầm, mâu thuẩn nội bộ và làm vẫn đục không khí tập thể. +Nội dung của công tác đánh giá thành tích Việc đánh giá thành tích trãi qua các giai đoạn sau: - Xác nhận mục đích và mục tiêu cần đánh giá - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra - Đánh giá về năng lực phẩm chất của các nhân viên - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc *Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp náy đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc -Phương pháp cho điểm: đánh giá thành tích nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một tới năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tinh liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân. Trang 35
  53. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 2.4.4.2. Đãi ngộ nhân viên Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng xuất lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nhiệp. Mỗi một nhóm cá nhân đều đến với doanh nghiệp với mục tiêu và mong muốn khác nhau. Mỗi người đều có cái ưu tiên và rang buột riêng của mình, là nhà quản trị nhân sự với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định ta cần xác định mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, ca nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. + Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. *Tiền lương: tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp tập thể của họ. Trang 36
  54. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương mà doanh nghiệp trả cho nhân viên cho công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương thì phải có các yếu tố cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản dể hiểu, rỏ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra tiền lương của mình. - Phải tuân thủ theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu,phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp - Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doamh nghiệp: -Trả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời giant ham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường á dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khuâ đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được tính sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. -Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian Trang 37
  55. làm việc mà dựa vao kết quả làm được trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được coi là đòn bẩy kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp,trả lương khoán Ngoài tiền lương người lao dộng còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng *Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt như: phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên, *Trợ cấp: là những khoản tiền thu nhập them nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ khi xảy ra một sự kiện nào đó như: trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc, trợ cấp mất sức lao động do tai nạn lao động *Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc cho thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miển phí, *Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm oán triệt nguyên tắc phân phối trong lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích mạnh mẽ đối với nhân viên. Đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳn định tính vượt bật về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vủ cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng: -Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trang 38
  56. -Thưởng cho các cá nhân phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. -Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp. -Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp +Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần đóng vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: -Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ. -Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. -Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thoái hóa trong các chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa, văn nghệ vào các dịp lễ tết. -Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dung danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức như: gửi thư khen ngợi,đăng báo, dán hình tuyên dương -Đánh giá nhân viên thường xuyên kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện các sai soát và tạo cơ hội cho nhân viên sửa chữa. Trang 39
  57. -Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. -Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này sẽ tạo cảm giác thoải mái cho người lao động và hiệu suất lao động sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn vi được cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. -Tổ chức đẩy mạnh phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tính tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. Chương 3 Trang 40
  58. THỰC TRẠNG TÌNH TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY QUA 2 NĂM 2009- 2010. 3.1.Tình hình tổ chức lao động của công ty 3.1.1. Quy định về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi của người lao động 3.1.1.1.Thời giờ làm việc: -Giờ làm việc hành chánh: + Buổi sáng: Từ 7h30 -> 11h30 +Buổi chiều: Từ 12h30 -> 16h30 -Giờ làm việc theo ca: + Ca 1: Từ 6h00 -> 14h00 + Nghỉ giửa ca: Từ 10h30 -> 11h00 + Ca 1: Từ 14h00 -> 22h00 + Nghỉ giửa ca: Từ 18h00 -> 18h30 Đối với bộ phận bảo vệ: thời gian trực căn cứ vào tình hình thực tế sẽ có lịch trực cụ thể theo từng tháng. -Tất cả cán bộ công nhân viên phải sử dụng đầy đủ và hiệu quả thời gian làm việc của mình, bảo đảm đầy đủ ngày, giờ công và không được phép đi làm trễ về sớm. -Trong trường hợp số lượng cán bộ công nhân viên tăng lên thì giờ ăn và nghỉ ngơi hàng ngày có thể được linh động sắp xếp và thông báo cho cán bộ công nhân viên biết trước. Tất cả cán bộ công nhân viên phải tôn trọng giờ ăn và giờ nghỉ ngơi của nhau, tránh trường hợp ăn và nghỉ ngơi không đúng quy định làm ảnh hưởng đến bộ phận khác. -Trường hợp do nhu cầu sản xuất việc tăng ca và đảo ca sản xuất trái với những quy định trên phải được sự đồng ý của ban giám đốc và thông báo trước cho cán bộ công nhân viên biết . Trang 41
  59. 3.1.1.2 Thời gian làm việc ngoài giờ: -Khi có nhu cầu làm thêm giờ công ty sẽ thỏa thuận với người lao động. Người lao động tán thành làm thêm giờ, phải kí xác nhận vào phiếu đăng ký làm thêm giờ. -Đăng ký làm thêm giờ phải được sự chấp thuận của ban giám đốc chậm nhất là 24h trước khi thực hiện làm thêm giờ. Ngoại trừ những trường hợp đặc biệt mà không thể báo trước, tuy nhiên vẫn phải dược sự đồng ý của ban giám đốc. -Làm việc ngoài giờ nếu không đựơc sự chấp thuận trước của ban giám đốc sẽ không được tính tiền tăng ca. -Thời gian tăng ca không quá 4h/ngày; 12h/03 ngày liên tục; 16h/tuần; 64h/tháng và 300h/ năm. 3.1.1.3 Quy định mang thẻ nhân viên: -Tất cả các cán bộ công nhân viên phải mang thẻ nhân viên trong suốt thời gian làm việc tại công ty. Ngoài ra thẻ nhân viên cũng có thể dùng để kiểm tra công và xác định thời gian làm việc của cá nhân trong ngày . -Tất cả cán bộ công nhân viên phải bấm thẻ chấm công khi ra vào ca và khi làm thêm giờ. Tuyệt đối không được bấm thẻ hộ người khác. .Thẻ chấm công cần phải được giữ gìn cẩn thận, không được nhàu nát, giơ bẩn ,không tự ý sữa đổi hoặc điều chỉn chi tiết gì trên thẻ mà phải liên hệ với phòng nhân sự để được giải quyết. -Thẻ nhân viên sẽ được cấp miễn phí lần đầu. Nếu cán bộ công nhân viên nào làm mất thì phải tự chi tiền làm thẻ theo giá hiện hành. -Phải giữ trật trự khi bấm thẻ, không chen lấn, xô đẩy trong khi bấm thẻ. 3.1.1.4. Chế độ nghỉ nghơi: Trang 42
  60. *Ngày nghỉ hàng tuần: -Mỗi tuần cán bộ nhân viên được nghỉ một ngày vào ngày chủ nhật. Trường hợp đặc biệt, do nhu cầu công việc, ngày nghỉ của công nhân sẽ được ấn định vào một ngày khác trong tuần thay cho ngày chủ nhật. -Trường hợp đặc biệt, do nhu cầu sản suất không thể nghỉ một ngày trong tuần thì công ty sẽ sắp xếp nhằm đảm bảo ngày nghỉ cho công nhân đủ bốn ngày trong tháng. *Quy định nghỉ phép năm: -Cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty đủ 12 tháng thì được nghỉ phép năm mà vẫn được tính lương theo quy định sau: Đối với cán bộ công nhân viên gián tiếp sản suất: 12 ngày. Đối với công nhân trực tiếp sản suất: 14 ngày. Phép năm của cán bô công nhân viên sẽ được tăng một ngày sau mỗi năm làm việc tai công ty. -Nếu cán bộ công nhân viên làm việc không đủ 12 tháng thì phép năm sẽ được tính theo tỉ lệ những tháng làm việc tại công ty. -Tất cả cán bộ công nhân viên có nhu cầu nghỉ phép năm từ 3 ngày trở lên thi phải đăng kí trước ích nhất 1 tuần. -Nghỉ phép năm dưới 3 ngày, thì phải xin phép trước ít nhất là 1 ngày. -Hàng năm công ty sẽ lập kế hoạch nghỉ phép năm cho toàn công ty kết hợp với những diệp lễ, tết và thông báo cho tất cả cán bộ công nhân viên biết trước. -Trong thời gian nghỉ phép năm nếu bị bệnh thì những ngày nghỉ có giấy xác nhận cho nghỉ của bác sĩ co thẩm quyền sẽ được tinh vào phép bệnh thay gì tính vào phép năm. Trang 43
  61. -Khi ngày nghỉ phép năm trùng với những ngày nghỉ trong tuần hay những ngày nghỉ lễ thì nghỉ ngày đó được tính vào những ngày nghỉ phép thông thường. -Thanh toán phép năm: Cán bộ công nhân viên sẽ được tinh lương cho những phép năm chưa được sử dụng hết tính đến ngày chấm dứt hợp đồng lao động. -Những ngày phép năm của năm trước chưa sử dụng hết thì sẽ được bảo lược bảo lưu sang năm sau, nếu thời gian bảo lưu đến hết quý 1 năm sau. Sau thời gian bảo lưu, nếu cán bộ công nhân viên không nghỉ hết phép năm thì xem như hết hiệu lực sử dụng. trương hợp cán bộ cán bộ công nhân viên không sử dụng hết phép năm vì lý theo yêu cầu của sản suất hoặc của ban giám đốc thì những ngày phép năm còn lại đó sẽ được thanh toán bằng tiền mặt. *Quy định nghỉ phép bệnh: -Bị ốm trong giờ làm việc: Tất cả cán bộ công nhân viên trong giờ làm việc muốn khám chữa bệnh tại phòng y tế của công ty, phải được sự chấm nhận của Tổ trưởng hoặc Trưởng bộ phận. Ngoại trừ trường hợp cấp cứu. -Bị ốm tại nhà: Ngoại trừ trường hợp cấp cứu, tất cả các bộ công nhân viên phải đến khám và chữa bệnh tại phòng y tế của công ty và sẽ được chuyển lên tuyến trên nếu cần thiết. -Nghỉ bệnh không có giấy dề nghị cho nghỉ của bác sỉ, y tá công ty hoặc từ bệnh viện hoặc từ phòng khám đa khoa sẽ tự động bị chuyển và trừ vào phép thường niên nếu có hoặc nghỉ không hưởng lương. Công ty không chấp nhận mọi giấy đề nghị cho nghỉ của bác sĩ tư, cũng như giấy đề nghị của Trang 44
  62. bác sĩ ngoài giờ, mà chỉ chấp nhận giấy đề nghị cho nghỉ của bác sĩ(y tá) công ty hoặc của bác sĩ từ bệnh viện hoặc từ các phòng khám đa khoa. -Ngay sau khi trở lại làm việc, mọi nhân viên nghỉ phép bệnh phải nộp lại cho phòng nhân sự công ty giấy tờ đề nghị cho nghỉ của bác sĩ từ bệnh viện hoặc từ các phòng khám đa khoa. -Cán bộ công nhân viên sẽ đựơc hưởng trợ cấp ốm đau cho những ngày nghỉ bệnh từ bảo hiểm xã hội theo quy định chung của bảo hiểm xã hội. -Những ngày nghỉ bệnh vượt quá thời hạn cho phép của bao hiểm xã hội để được hưởng chế độ sẽ bị trừ vào phép năm(nếu còn) hoặc sẽ được nghỉ mà không hưởng lương. *Nghỉ phép đột xuất: -Nghỉ đột xuất ra về trong giờ làm việc: Cán bộ công nhân viên muốn ra nghỉ dột xuất trong giờ làm việc phải làm đơn xin phép và phải được chấp thuận của ban giám đốc trước, ngoại trừ trường hợp cấp cứu nhưng sau đó phải thông báo cho ban giám đốc biết htông qua phòng nhân sự. -Nghỉ đột xuất từ nhà: Do ốm đau, tai nạn bất ngờ hoặc bận việc gia đình khẩn cấp mà không thể làm giấy xin phép trước, thì tự nhân viên đó hoặc nhờ bạn bè người thân gọi diện thoại vào công ty trước 10h sáng cùng ngày để xin phép,sau đó có trách nhiệm bổ túc đơn xin nghỉ phép và nhờ người thân, bạn bè hoặc tự mình đưa đến công ty trong vòng 24h. -Nghỉ đột xuất do bệnh: áp dụng theo điều 8 của bản nội quy này. -Nghỉ đột xuất do tai nạn bất ngờ ngoài phạm vi công ty: Trang 45
  63. +Nghỉ đột xuất do tai nạn bất ngờ trên tuyến đường đi và về từ nơi ở đến nơi làm việc sẽ được coi là tai nạn lao động và được nghỉ mà vẩn hưởng trọn lương. +Nghỉ đột xuất do tai nạn bất nhưng không trên tuyến đường đi và về từ nơi ở đến nơi làm việc sẽ không được coi là tai nạn lao động, do đó sẽ bị trừ vào phép năm hoặc nghỉ không hưởng lương. +Nghỉ vì lý do tai nạn khác thì những ngày nghỉ đó sẽ bị trừ vào phép năm hoặc nghỉ không hưởng lương. Ngay sau khi trở lại làm việc, nhân viên đó phải xuất trình cho phòng nhân sự công ty “Giấy chấn thương” do bệnh viện hoặc phòng khám đa khoa cấp hoặc “Biên bản tai nạn” do cơ quan hữu quan chứng nhận. -Nghỉ đột xuất khẩn cấp: Công ty sẽ căn cứ vào các cơ sở sau đây để chấp nhận hay không việc vắng mặt của nhân viên: Lý do chính đáng của việc vắng mặt. Thái độ làm việc của nhân viên đó. Sồ ngày dược nghỉ trước đây của nhân viên đó. Việc nghỉ đột xuất do công việc riêng sẽ bị trừ vào phép năm nếu có; nếu hết phép năm, sẽ được xem như nghỉ việc không hưởng lương. *Nghỉ thai sản: Nữ cán bộ công nhân viên sẽ được nghỉ thai sản trước và sau sinh con tổng cộng là 04 tháng ( hoặc 05 tháng đối với bộ phận sản xuất trực tiếp), trong trường hợp sinh đôi hoặc sinh ba thì được nghỉ thêm 30 ngày/ một con và hưởng các khoảng trợ cấp theo quy định của bảo hiểm xã hội. *Nghỉ việc riêng vẩn hưởng đủ lương: Trang 46
  64. Đám cưới 03 ngày. Đám cưới của con: 01 ngày. Cha, mẹ ( vợ hoặc chồng) chết, vợ hoặc chồng chết hoặc con chết: nghỉ 03 ngày. *Nghỉ do tai nạn lao động: Nghỉ do tai nạn trong lúc làm việc, trên đường đi làm hoặc trên đường đi làm về nhà sẽ được hưởng 100%. Công ty sẽ chi trả mọi chi phí y tế cho cán bộ công nhân viên bị tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. *Nghỉ không hưởng lương: Tất cả cán bộ công nhân viên có thể nộp đơn xin nghỉ việc không hưởng lương vì hoàn cảnh cá nhân đặc biệt va những đơn này sẽ được ban giám đôc công ty xem xét cho từng trường hợp. Nghỉ không hưởng lương chỉ cho phép khi cán bộ công nhân viên đó nghỉ hết phép năm, tối đa không quá 10 ngày/ năm. *Nghỉ lễ: Tất cả cán bộ công nhân viên được quyền nghỉ 09 ngày lễ, tết mà vẫn hưởng nguyên lương theo điều 73 của bộ luật lao động. 3.1.2. Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động Trang 47
  65. BẢNG TỔNG HỢP LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2009 ĐẾN NĂM 2010 Đơn vị tính: người NĂM 2009 NĂM 2010 STT CÁC CHỈ TIÊU SL % SL % I Cơ cấu lao động Tổng số nhân viên 1132 100 3403 100 Lao động gián tiếp 475 42 1259 37 Lao động trực tiếp 657 58 2144 63 II Chất lượng lao động Trình độ Đại Học 31 3 44 1 Trình Độ Cao Đẳng 18 2 56 2 Trình Độ Trung Cấp 24 2 63 2 Trình Độ Trung Học 1044 92 3157 93 Không Học 15 1 83 2 Kinh nghiệm 328 29 1089 32 Chưa có kinh nghiệm 804 71 2314 68 III Giới tính Nam 306 27 817 24 Nữ 826 73 2586 76 IV Độ tuổi 18-30 906 80 2620 77 31-40 204 18 681 20 41-50 22 2 102 3 Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình lao động của công ty qua 2 năm có sự thay đổi về số lựơng và cơ cấu về trình độ của lực lượng lao động thay đổi khá nhiều. -Số lượng lao động được tăng dần từ 1.132 người năm 2009 lên 3.403 người năm 2010 (tăng 2271 người) do công ty đang thiếu lao động cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh. + Lao động gián tiếp của công ty tăng dần từ 475 người năm 2009 lên 1259 người năm 2010( tăng 784 người). Lao động gián tiếp tăng dần là do hàng năm công ty tuyển thêm một số lượng công nhân mới, đa hần là họ chưa qua đào tạo . Trang 48
  66. + Lao động trực tiếp của công ty tăng dần từ 657 người năm 2009 lên 2144 người năm 2010( tăng 1487 người ), là do số công nhân mới vào phần lớn là lao động chưa qua đào tạo. Trình độ học vấn của lao động trong công ty có thay đổi nhưng không nhiều. Do là một công ty may công nghiệp nên số lượng lao động không có trình độ chiếm đa phần. Số lượng công nhân có kinh nghệm tăng nhưng không nhiều là do đặc điểm kinh doanh, một số vị trí trọng việc ờ bộ phận trực tiếp cần thiết nhân viên phải có kinh nghiệm niều hơn là nhân viên có trình độ học vấn cao. Trình độ học vấn cao chủ yếu tập trung ở bộ phận gián tiếp và các cấp quản lí của bộ phận trực tiếp . .Trình độ đại học của công ty tăng dần từ 31 người năm 2009 lên 44 người năm 2010 (tăng 13 người) .Trình độ cao đẳng của công ty tăng dần từ 18 người năm 2009 lên 56 người năm 2010 ( tăng 38 người) .Trình dộ trung cấp của công ty tăng dần từ 24 người năm 2009 lên 63 người năm 2010 ( tăng 39 người) .Trình độ trung học tăng dần từ 1044 người năm 2009 lên 3157 người năm 2010 ( tăng 2113 người) .Không học của công ty tăng dần từ 15 người năm 2009 lên 83 người năm 2010 ( tăng 68 người) *Về mặt kinh nghiệm: + Lao động có kinh kinh nghiệm của công ty tăng dần từ 328 người năm 2009 lên 1089 người năm 2010 ( tăng 761 người) + Lao động chưa có kinh nghiệm cũng tăng dần từ 804 người năm 2009 lên 2314 người năm 2010 ( tăng 1510 người) *Về giới tính: Trang 49
  67. + Tỷ trọng lượng nhân viên nam có xu hướng giãm dẩn từ 27% năm 2009 xuống còn 24% năm 2010 . Là do sản phẩm sản xuất là may mặt nên phần lớn là nữ còn nam tập trung nhiều ở bộ phận kho vận hành . + Tỷ trọng lượng nhân viên nữ có xu hướng tăng từ 73% năm 2009 lên 76% năm 2010 là do công ty chuyên về may mặt nên phần lớn rất cần lao động nữ . *Về độ tuổi: +Từ 18-30 tuổi của công ty tăng dần từ 906 người năm 2009 lên 2620 người năm 2010 ( tăng 1714 người) +Từ 31-40tuổi của công ty tăng dần từ 204 người năm 2009 lên 681 người năm 2010( tăng 477 người) +Từ 41-50 tuổi của công ty tăng dần từ 22 người năm 2009 lên 102 người năm 2010 ( tăng 80 người) Công ty có thế mạnh về nhân lực do có một đội ngũ nhân viên tuổi đời còn rất trẻ. Tỷ lệ nhân viên có độ tuổi từ 18 đến 30 luôn chiếm tỷ lệ cao trên 77% trong tổng số nhân viên . Điều đó hứa hẹn nhiều tiềm năng về sự năng động , ham học hỏi và tinh thần cầu tiến của đội ngũ nhân sự trong công ty. 3.1.3. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua . Một số kết quả đạt được : Nghiên cứu của số liệu công ty qua 2 năm có thể thấy tình hình kinh doanh của công ty đã có những chuyển biến đáng kể, thể hiện ở một số chỉ tiêu tài chính như sau: BẢNG TỔNG HỢP TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY QUA 2 NĂM 2009 VÀ 2010 STT Chỉ Tiêu Đơn Vị Thực hiện các năm Trang 50
  68. 2009 2010 1 Tổng doanh thu Tr.đ 232,351 473,012.6 2 Lợi nhận Tr.đ -6,109.41 -9,240.12 3 Nộp ngân sách Tr.đ 116.2 116.6 4 Sản phẩm chính Puma Tr.đ 132,16.93 260,156.93 Adidas Tr.đ 109,204.97 212,855.67 5 Tổng số nhân viên Người 1132 3403 6 Thu nhập bình quân 1000/ng/thg 1,200 2,500 Qua một số chỉ tiêu kết quả chính về giá trị doanh thu ta thấy được về cơ bản Công ty TNHH may mặc ALLIANCE ONE đã không ngừng tăng trưởng , nâng cao năng lực cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm . giá trị doanh thu của công ty năm 2010 đã tăng 104% so với năm 2009 . tuy hoạt động kinh doanh chưa có lãi nhưng mức doanh thu của công ty tăng nhiều đã phản ánh sự biến động tương đối ổn định của công ty. 3.2. Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty: Hiện tại công ty đang có nhu cầu về lao động rất lớn, mục tiêu đến hết tháng 8-2011 sẽ tuyển dụng số người phục vụ cho sản xuất là 2100 người, đây là vấn đề vô cùng khó khăn vì hiện tại lực lượng lao động trên thị trường đang rất khan hiếm, nên công ty đã tận dụng triệt để các nguồn lực và có các chính sách về vấn đề tuyển dụng Bảng Thực Trạng Và Nhu Cầu Về Nhân Sự Của Một Số Phòng Ban Trong Công Ty. STT CÁC BỘ PHẬN Hiện Nhu Chênh Trang 51
  69. có cầu lệch 1 Phòng hành chính – nhân sự 20 21 -1 2 Phòng kế hoạch sản xuất 14 14 0 3 Phòng thu mua 37 37 0 4 Phòng IT 3 4 -1 5 Bộ phận kinh doanh 6 6 0 6 Phòng xuất nhập khẩu 8 9 -1 7 Phòng kế toán tài chính 18 20 -2 8 Phòng kĩ thuật 25 25 0 9 Phòng chất lượng 6 6 0 10 Xưởng sản xuất 1 1715 2514 799 11 Xưởng sản xuất 2 1533 2331 798 Nhận xét:Qua sự chênh lệch nhu cầu và hiện có về nhân lực của công ty cho ta thấy công ty cần 1 lực lao động khá lớn, chứng tỏ muốn mở rộng quy mô sản xuất 3.2.1. Caùc nguoàn tuyeån duïng Ñeå tuyeån nhaân söï, Coâng ty TNHH may maëc Alliance One söû duïng raát nhieàu nguoàn tuyeån duïng khaùc nhau. Coâng ty tuyeån duïng nhaân söï thoâng qua 2 nguoàn chính laø nguoàn tuyeån duïng beân trong ( Đề bạc, thuyên chuyển cán bộ : Cả hai hình thức này đều là hoạt động chuyển đổi nhân sự từ vị trí này sang vị trí khác ngang bằng hoặc cao hơn. Khi tạo ra sự chuyễn đổi thì vị trí mà họ chuyển đi sẽ bị thiếu. Khi đó công ty có thể điểu chuyển nhân sự ở vị trí thấp hơn lên thay nếu có năng lực hoặc tuyển dụng nhân sự ở bên ngoài để đưa vào vị trí thiếu, phục vụ cho quá trình hoạt động của công ty được diễn ra suôn sẽ và không bị gián đoạn.) vaø nguoàn beân ngoaøi. * Nguoàn tuyeån duïng beân trong: Trang 52
  70. Ñeå ñaùp öùng ñöôïc yeâu caàu cuûa moät công ty naøo ñoù, chính ngöôøi quaûn lyù tröïc tieáp cuûa coâng vieäc ñoù phaûi naém roõ döôïc raèng coâng vieäc caàn moät ngöôøi nhö theá naøo vaø khaû naêng cuûa coâng ty coù ñaùp öùng ñöôïc yeâu caàu cuûa coâng vieäc ñoù khoâng. Nguoàn tuyeån duïng beân trong coâng ty laø nhöõng ngöôøi ñaõ qua tuyeån duïng cuûa Coâng ty ñang laøm vieäc trong Coâng ty, hoï ñang naém giöõ nhöõng chöùc vuï hoaëc coâng vieäc nhaát ñònh trong Coâng ty. Taïi Coâng ty TNHH may maëc Alliance One cuõng luoân söû duïng phöông phaùp naøy ñeå thay cho vieäc phaûi tuyeån duïng nhaân vieân môùi. Yeâu caàu coâng vieäc ñeå tieán haønh ñieàu chuyeån noäi boä thöôøng laø xuaát hieän trong moät thôøi gian ngaén hoaëc ngöôøi lao ñoäng ôû vò trí hieän taïi khoâng hoaøn thaønh coâng vieäc hoaëc khoâng coù hieäu quaû trong khi caùc boä phaän khaùc laïi ñang thieáu ngöôøi. Do vaäy vieäc thuyeân chuyeån ñöôïc thöïc hieän trong caùc phoøng, caùc boä phaän hoaëc trong caùc xöôûng saûn xuaát cuûa Công ty maø ngöôøi lao ñoäng coø theå ñaûm nhaän. * Nguoàn tuyeån duïng beân ngoaøi: Nguoàn tuyeån duïng beân ngoaøi cuûa Coâng ty raát phong phuù vaø ña daïng, thöôøng ñöôïc phaân loaïi theo moät soá nguoàn chính nhö sau: - Nguoàn thöù nhaát: khi xuaát hieän nhu caàu tuyeån duïng nhaân söï thì tröôùc tieân Coâng ty seõ öu tieân ngöôøi thaân, baïn beø cuûa nhaân vieân trong Coâng ty maø ngöôøi naøy có ñaày ñuû trình ñoä vaø khaû naêng ñaùp öùng yeâu caàu cuûa coâng vieäc. Söû duïng phöông phaùp naøy seõ tieát kieäm ñöôïc moät khoaûn chi phí, hôn nöûa ngöôøi lao ñoäng ñoù ñöôïc söï cam ñoan cuûa chính nhaân vieân trong Coâng ty. - Nguoàn thöù 2: töø caùc trung taâm giôùi thieäu vieäc laøm nhöõng ngöôøi lao ñoäng hoaëc nhöõng coâng nhaân kyõ thuaät sau khi ra tröôøng coù ñaày ñuû vaên baèng, chöùng chæ ñöôïc giôùi thieäu ñeán Coâng ty noäp hoà sô xin vieäc. Trang 53
  71. Nguoàn thöù 3: laø töø caùc Coâng ty khaùc, ñaây laø nhöõng ngöôøi coù trình ñoä, coù kinh nghieäm, ñaõ vaø ñang laøm vieäc cho nhöõng Coâng ty khaùc nhöng ñaõ nghæ vieäc vì lyù do naøo ñoù. Taïi Coâng ty trong 2 naêm 2009, 2010 vöøa qua xuaát hieän nhu caàu tuyeån duïng beân ngoaøi nhö sau: -Naêm 2009, ra khoûi Coâng ty coù 135 ngöôøi. Trong ñoù : chuyeån coâng taùc laø: 2 ngöôøi, chaám döùt Hôïp ñoàng lao ñoäng laø : 128 ngöôøi, sa thaûi: 5 ngöôøi -Năm 2010: ra khỏi công ty có 137 người, trong đó chuyển công tác 4 người, chấm dứt hợp đồng lao động là 110 ngừơi, sa thải 23 người Với sự lưu chuyển như trên, ta thấy nhu cầu tuyển dụng nhân từ nguồn bên ngoài khá cao chiếm khoảng hơn 90%, còn lại từ các nguồn khác. 3.2.2. Quy trình tuyển dụng của công ty: Tieáp nhaän yeâu caàu tuyeån duïng Nhaân söï Nhaän giaáy yeâu caàu tuyeån ngöôøi töø caùc tröôûng boä phaän . Thoâng baùo tuyeån duïng Baûo veä ghi thoâng tin vaø Ñaêng tuyeån duïng( daùn caáp theû xin vieäc thoâng baùo, thoâng baùo noäi TrangNgöôøi 54 ñeán xin vieäc phaûi boä). ñaêng kyù taïi coång baûo veä Coâng ty
  72. Gôûi laïi hoà sô oà sô ñaày haän hoà sô & laøm thuû H N Khoâng ñuû,öùng vieân coù tuïc Ñaït ñaït khaû naêng lam Kieåm tra hoà sô cuûa öùng toát coâng vieäc vieân vaø laøm thuû tuïc, thi tay ngheà (ghi thoâng tin caù nhaân, kyù Caáp theû vaø höôùng daãn noäi iao ngöôøi qui coâng ty G Nhaân vieân tuyeån duïng daãn coâng nhaân Coâng nhaân vieân môùi ñöôïc vieân vaøo xöôûng laáy vaân tay ñeå chaám caáp 1 theû nhaân vieân vaø nghe coâng haøng ngaøy, sau ñoù chuyeån ñeán boä höôùng daãn noäi qui cô baûn. phaän caàn tuyeån vieäc laøm. thôøi gian ñaøo taïo hoaëc Laøm Hôïp Ñoàng Ñaøo Taïo vaø Hôïp Ñoàng Sau thöû vieäc seõ göûi phieáu ñaùnh Thöû Vieäc. giaù nhaân vieân ñaùnh giaù Cho kyù hôïp ñoàng ñaøo taïo hoaëc hôïp ñoàng thaønh tích laøm vieäc neáu ñaït thöû vieäc trong ngaøy ñaàu tieân nhaän vieäc. töø 40 ñieåm trôû leân thì ñöôïc kyù hôïp ñoàng chính thöùc. Ñaït Heát thôøi khoâng gian thöû Heïn ñaït vieäc nhöng ngaøy khoâng ñaït nhaän Laøm Hôïp Ñoàng Chính theo yeâu löông Thöùc caàu coâng Nhaän laïi phieáu ñaùnh giaù vieäc. nhaân vieân vaø laøm hôïp ñoàng 3.3.chính Tình thöùc hình đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty -Việc đào tạo và phát triển nhân lực của công ty xuất phát từ yêu cầu sản xuất kinh doanh hàng hóa và được định hướng như sau: Trang 55
  73. + Đối với vị trí quản lý: định hướng kế hoạch lâu dài, đào tạo và phát triển cán bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khả năng nhìn nhận sự việc và lãnh đạo thích ứng với kinh tế thị trường thời hội nhập + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: đào tạo tùy theo tính chất công việc, cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin cần thiết để nâng cao sản xuất theo định hướng mới của nền kinh tế thị trường. -Nội dung đào tạo của công ty bao gồm các lĩnh vực: sản xuất, kiến thức kĩ thuật có liên quan đến công việc, an toàn lao động, một số nội dung cơ bản của luật lao động Nội dung đào tạo -Một số nội dung cơ bản của luật lao động: đào tạo 10 tiết lý thuyết. -Nội quy lao động của doanh nghiệp: đào tạo 10 tiết lý thuyết. -Quy trình sử dụng máy công nghiệp: đào tạo 15 tiết lý thuyết, 45 tiết thực hành. -Điều chĩnh những hư hõng nhỏ của đường may: đào tạo 15 tiết lý thuyết, 45 tiết thực hành. -Phương pháp may các đường may cơ bản: đào tạo 40 tiết lý thuyết, 150 tiết thực hành. -May đường thẳng đường cong cơ bản theo các cự ly thường dùng trên sản phẩm: đào tạo 40 tiết lý thuyết, 150 tiết thực hành. -Phương pháp may các bộ phận chủ yếu của sản phẩm: đào tạo 40 tiết lý thuyết, 150 tiết thực hành. -Thực tập sản xuất trên chuyền và phối hợp lắp ráp sản phẩm cơ bản theo yêu cầu kỹ thuật: đào tạo 10 tiết lý thuyết, 30 tiết thực hành. -Đào tạo khắc phục sự cố khi sử dụng máy may công nghiệp trong quá trình sản xuất: đào tạo 10 tiết lý thuyết, 30 tiết thực hành. -Ôn tập và kiểm tra sử dụng máy may công nghiệp: đào tạo 10 tiết lý thuyết , 30 tiết thực hành. Trang 56
  74. + Công ty đã áp dụng phương pháp đào tạo tại chổ theo phương pháp chiêu sinh Số người được đào tạo từ tháng 1 đến tháng 5-2011: (Đơn vị tính: người) Tháng Đào tạo 01/2011 30 02/2011 20 03/2011 30 04/2011 30 05/2011 60 Khi thực hiện đào tạo công nhân phải có bản cam kết và phục vụ cho công ty trong thời gian 3 năm. -Quy định về thời gian đào tạo tối đa là 2 tháng, nếu công nhân biết may sớm sẽ được chuyển vào xưởng sớm và ký hợp đồng lao động(đặc biệt đối với bộ phận may công ty chỉ đào tạo nữ) -Chất lượng đào tạo được đánh giá căn cứ vào nội dung đào tạo, kết quả đào tạo và mức độ thành thạo các kỹ năng của công nhân. Nếu trong thời gian đào tạo mà công nhân bỏ đào tạo hoặc sau khi đào tạo xong mà không làm phục vụ cho công ty thì phải trả chi phi đào tạo và hoàn trả trợ cấp đào tạo ( bồi thường hợp đồng đào tạo) 3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: 3.4.1. Đánh giá thành tích nhân viên: Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện theo chế độ tập thể và hội động thi đua trên cơ sở bình xét thi đua cuối năm và tổ chức khen thưởng hoặc kĩ luật theo kết quả thi đua. -Các tiêu chi để đánh giá nhân viên: +Trách nhiệm +Mối quan hệ và điều phối công việc +Tôn trọng sự lãnh đạo +Trung thực và trung thành Trang 57
  75. +Sự siêng năng và hiệu quả làm việc +Tiềm năng hiểu biết +Sự chấp hành nội quy công ty +Sự chuyên cần +Chất lượng làm việc +Năng suất làm việc  Điểm: < 30 =E; 30 – 34 =D; 35 – 39 =C; 40 – 44 =B; 45 – 50 =A - Quả cao. Đối với nhân viên thử việc: chấp nhận đạt thử việc với loại A và B; các loại khác không đạt thử việc. - Đối với nâng lương: loại A và B được nâng lương; loại C đánh giá lại sau 3 tháng; loại D đánh giá lại sau 6 tháng; loại E đánh giá lại sau 9 tháng. Các hình thức xử phạt và khen thưởng về tinh thần trách nhiệm, kĩ luật lao động, tác phong đạo đức được thực hiện trên cơ sở trường trình, tự kiểm điểm đánh giá của người lao động và kết quả điều tra của thanh tra lao động. Các hình thức kỹ luật khen thưởng được thực hiện theo đúng trình tự, thủ tục của pháp luật từ giáo dục nhắc nhở, khiển trách, kéo dài thời hạn nâng lương, nếu không có sự thay đổi tích cực thì buộc phải cho thôi việc. 3.4.2. Đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. *Đãi ngộ vật chất: +Tiền lương Mục đích gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh, kích thích người lao động có tinh thần trách nhiệm và tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm làm ra. Công ty ban hành trả lương theo sản phẩm, ban hành bản lương cấp bật cho khối sản xuất đi ca, khối hành chính, ban giám đốc. Trang 58
  76. Tiền lương: tuân thủ theo quy định của pháp luật về mức lương căn bản,có phụ cấp công việc nguy hiểm, giờ tăng ca được hưởng lương theo quy định(tăng ca từ 4h30-8h30: 1giờ tăng ca = 1,45giờ hành chánh, tăng ca từ sau 8h30 : 1giờ tăng ca = 1,95giờ hành chánh, đối với ngày lễ : 1giờ làm = 3giờ hành chánh). Tiền lương được điều chỉnh tăng dần theo thời gian và theo năng lực làm việc cùa người lao động + Tiền thưởng - Công ty ban hành quy định chấm điểm thi đua, và tổ chức xét thi đua khen thưởng hàng tháng, hàng năm cho nhân viên và tập thể trong công ty. -Khen thưởng cuối năm: nhân viên được hưởng tháng lương thứ 13 và các phần quà vào các dịp lễ tết -Thưởng cho những người trung thành tận tụy với công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. -Thưởng cho người có sáng kiến, phát minh giúp công việc đạt hiệu +Các khoản thu nhập khác: - Cấp nhà,thuê nhà với giá thấp,cơm trưa và cơm tăng ca miễn phí - Thực hiện bồi dưỡng, nguy hiểm, độc hại bằng vật chất - Cung cấp nước uống miễn phí - Thực hiện trợ cấp tiền xăng cho người lao (động phụ cấp 10.000đ tiền xăng/ngày) Đãi ngộ tinh thần: Trang 59
  77. -Động viên khích lệ, tăng cường sự thỏa mãn của người lao động, để người lao dộng gắn bó và phục vụ hết mình vì công ty -Nâng bậc lương trước thời hạn đối với người có tay nghề giỏi và có nhiều cống hiến cho công ty. - Cách cư xử quan tâm đúng mức,giảm sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo những điều kiện cùng sinh hoạt, vui chơi giải trí toàn thể nhân viên với nhau để tạo sự gần gủi,giảm cách biệt. - Tổ chức thi đua tay nghề và sự sáng tạo trong công việc - Tạo điều kiện thăng tiến, nâng cao trình độ. - Cải thiện nơi làm việc để đảm bảo sức khỏe và tạo tâm trạng thoải mái cho người lao động. - Tổ chức tham quan du lịch cho cán bộ công nhân viên - Hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho doanh nghiệp. Chương 4: Trang 60
  78. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4.1. Phương hướng, nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới: - Phương hướng nhiệm vụ những tháng cuối năm 2011 và các năm tiếp theo là phát triển ổn định, duy trì và phát triển là nhà xuất khẩu và phân phối hàng đầu các mặt hàng thể thao cùa Puma, Adidas và khách hàng mục tiêu tiếp theo mà công ty muốn hợp tác là nhản hàng Decathlon. - Đồng thời là nhà sản xuất và gia công đồ thể thao hàng đầu trên thị trường quốc tế. Dịch vụ và chất lượng là trên hết. Đem đến cho khách hàng sự hài lòng và thỏa mãn đối với niềm tin về chất lượng của công ty cung cấp. - Tiếp tục cũng cố hoàn thiện bộ máy quản lý, xây dựng phương án bổ sung nguồn nhân lực, nâng cao tinh thần trách nhiệm, phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ- công nhân viên, người lao động trong công ty Mục tiêu từ quý 2 năm 2011 đến năm 2012 của công ty thể hiện qua các chỉ tiêu sau: BẢNG DỰ KIẾN TÌNH HÌNH KINH DOANH TỪ QUÝ II NĂM 2011 ĐẾN QUÝ II NĂM 2012 CỦA CÔNG TY Số Chỉ Đơn KH KH KH KH KH KH KH TT tiêu vị 2011 Quý II Quý Quý 2012 Quý I Quý II tính III IV 1 Doanh Tr.đ 620.000 160.000 220.000 240.000 320.000 150.000 170.000 thu 2 Nộp Tr.đ 87.15 29.05 29.05 29.05 58.1 29.05 29.05 ngân sách BẢNG KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ BỘ PHẬN SẢN Trang 61
  79. XUẤT CỦA CÔNG TY TỪ THÁNG 3/2011 ĐẾN THÁNG 3/2012 (Đơn vị tính: người) Tháng Số lượng tuyển mới Đào tạo mới 30/6/2011 100 60 30/7/2011 100 70 30/8/2011 100 70 30/9/2011 150 100 30/10/2011 150 100 30/11/2011 200 150 30/12/2011 250 180 30/1/2012 250 200 30/2/2012 200 150 30/3/2012 150 150 Qua bảng số liệu ta thấy nhu cầu về lao động của công ty trong năm 2011 và năm 2012 tăng rất nhiều.cho ta thấy công ty muốn gia tăng và mở rộng sản xuất 4.2.Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty 4.2.1. Giải pháp đối với vấn đề tuyển dụng nhân sự - Hoàn thiện bộ máy công tác tuyển dụng nhân sự: Để công tác tuyển dụng nhân sự thực sự hiệu quả, Công ty khi tiến hành sử dụng phải lựa chọn cán bộ tuyển dụng là người có năng lực chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, nhiều kinh nghiệm và đặc biệt phải công minh, khách quan trong công tác kiểm tra, đánh giá. Công ty ngoài việc nên thang lập Hội đồng tuyển dụng và một tổ chức thanh tra, kiểm tra lại các khâu quá trình tuyển dụng để quá trình tuyển dụng được công bằng và khách quan hơn. Khi thành lập Hội đồng tuyển dụng, Công ty nên chọn ra các thành viên cần thiết và quy định rõ ràng, cụ thể quyền và trách nhiệm của các thành Trang 62
  80. viên tham gia Hội đồng tuyển dụng. Công ty nên chú ý đến những khâu này vì nó góp phần nân cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. -Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH may mặcAllian One bao gồm hai nguồn: Nguồn bên trong: Tức là tiến hành công tác thuyên chuyển nội bộ trong công ty.Tuy nhiên, việc thuyên chuyển này phải thực hiện một cách khoa học hơn nữa vì đối với một số nhân viên có tâm lý thích ổn định thì họ lại không thích sự điều chuyển này, cho nên khi điều chuyển cần làm công tác tư tưởng cho họ. Đối với các nguồn tuyển dụng bên ngoài: Phòng hành chính-nhân sự nên chủ động thiết lập mối quan hệ với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, để khi cần thiết họ có thể cho những sinh viên đã ra trường về làm việc ở Công ty. Ngoài các nguồn trên, công ty có thể mở rộng lĩnh vực tuyển dụng sang các công ty khác, các phòng lao động, các trung tâm môi giới lao động, các tổ chức cung ứng lao động -Thực hiện tốt công tác tuyển chọn: Để công tác tuyển chọn đạt hiệu quả thi trước tiên cần nâng cao năng lực đội ngũ tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng thêm cho đội ngũ này là việc công ty nên làm. Trong quá trình tuyển chọn, việc thử tay nghề và phỏng vấn để kiểm tra trình độ, sự hiểu biết của người xin việc đối với công việc, đối với công ty là diều quan trọng. Các cán bộ tuyển dụng cần đưa ra thông tin về các chế độ của công ty một cách rõ ràng để giúp các ứng viên hiểu rõ hơn về công việc và có quyết định đúng đắn khi gia nhập vào công ty. -Hội nhập nhân viên mới: Trang 63
  81. Hội nhập nhân viên mới là một khâu quan trọng trước khi nhân viên có quyết định chính thức tuyển dụng. Tại công ty thường là do trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các thành viên khác trong bộ phận của mình và phân công một nhânv viên khác giúp đỡ nhân viên mới trong suốt quá trrình đào tạo, thử việc. Việc này cũng giúp cho nhân viên mới hòa đồng với tập thể. Tuy nhiên, việc nhân viên mới rập khuôn làm theo nhượt điểm của nhân viên hướng dẫn cũng khó tránh khỏi. Vì vậy, trưởng bộ phận luôn theo dõi và nhắc nhỡ kịp thời và có những đánh giá khách quan về năng lực của nhân viên mới, đôi khi phải giao cho nhân viên mới một số công việc hơi quá sức để nhân viên mới bộc lộ hết những ưu điểm và nhượt điểm. Đối với nhân viên văn phòng, Tổng giám đốc công ty nên triệu tập các cán bộ quản lý, các trưởng bộ phận trong công ty để giới thiệu nhân viên mới để họ dễ dàng hiểu được cơ cấu tổ chức , từng vị trí chức danh trong côg ty nhằm tạo thuận lợi cho nhân viên mới liên kạc khi có nhu cầu trao đỗi trong công việc. 4.2.2. Giải pháp đối với vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực: Nhân sự là nguồn gốc cho sự suy thoái và thịnh vượng của một công ty,vì vậy nếu doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải có nguồn nhân lực bền, có kiến thức và trình độ chuyên môn kỹ thuật nếu không doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng phá sản. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là vấn đề cấp thiết ở các doanh nghiệp hiện nghiệp Đào tạo cần phải bám sát vào mục tiêu, tình hình sản xuất, định hướng công việc của công ty, đa dạng hóa loại hình đào tạo. Thường xuyên theo dõi cập nhật các nguồn nhân lực được đào tạo tại các địa phương,các trung tâm giới thiệu việc làm đây là một nguồn lực cung tương đối lớn. Trang 64
  82. Gửi công nhân đi đào tạo ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kiến thức về lý thuyết và thực hành đề phục vụ cho nhu cầu của công ty và phổ biến kiến thức đã học được cho những công nhân khác, giúp công ty có một lực lượng lao động lành nghề. Thường xuyên tổ chức định kỳ công tác thi lên tay nghề, quá trình này cần được kiểm tra và giám sát một cách nghiêm túc, khách quan. Sử dụng và bố trí lao động hợp lý với trình độ chuyên môn của người lao động. 4.2.3. Giải pháp đánh giá và đãi ngộ nhân lực Doanh nghiệp, công ty cần có chính sách đãi ngộ khen thưởng hợp lý. Cần trích quỷ để khen thưởng, đánh giá đãi ngộ nhân viên để họ có tinh thần hăng say làm việc.Đây cũng là cách để chiêu mộ và giữ người tài. Khen thưởng cho các đề tài phát huy , sáng kiến cải tiến kĩ thuật sản xuất đưa ra các quy chế khen thưởng , khen thưởng tuyên dương các càn bộ công nhân có thành tích công lao đối với công ty trước toàn thể mọi người nhằm khuyến khích tinh thần cũng như vật chất đồng thời tạo động lực cho những người khác nôi theo . Hàng năm trích tỉ lệ phần trăm từ nguồn lợi của đề tài cho cá nhân sáng kiến ra nó tổ chức các hoạt động tặng quà cho con cán bộ công nhân viên có thành tích học tập tốt và tặng quà cho các cháu thiếu nhi nhân các dịp lễ tết . Nhà lãnh đạo phải biết giá trị lao động từng loại công việc mức lương từng loại công việc đó trên thị trường để có mức điều chỉnh hợp lí . 4.2.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lí người lao động . Xây dựng hệ thống quy chế hợp lí ban hành những quy định công ty về vấn đề quản lí lao động . Trang 65
  83. Tiếp tục xem xét nghiên cứu các quy định của công ty và điều chỉnh cho phù hợp với từng thời điểm Nhằm mục đích hỗ trợ chiên môn nghiệp vụ tăng hiệu quả trong công việc công ty nên cải tiến áp dụng phần mềm lao động tiền lương và quản lí nhân chấm công. 4.3. Một số kiến nghị 4.3.1 Đối với nhà nước - Nhà nước cần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác giáo dục, góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc mới của người lao động. - Tổ chức các hình thức khảo sát tình hình lao động để từ đó đào tạo bổ sung nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp, công ty trên cả nước. - Đơn giản hóa thủ tục hành chính:nhằm mục tiêu thu hút các nhà dầu tư và doanh nghiệp nước ngoài vào hợp tác làm ăn với các công ty,doanh nghiệp trong nước, giúp các doanh nghiệp trong nước có thể tiếp cận với những công nghệ mới, hiện đại từ nước ngoài, tạo sự chuyển giao các công nghệ tiên tiến vào Việt Nam, từ đó góp phần phát triển hoạt động kinh doanh. - Thông báo rộng rãi, kịp thời những thông tin mới nhất về thị trường trong và ngoài nước cho các doanh nghiệp. 4.3.2 Đối với công ty -Tạo điều kiện cho mọi cá nhân có thể dể dàng tham gia các kỳ tuyển dụng nhân sự của công ty qua các phương tiện thông tin. -Tổ chức cuộc thi sáng kiến cải tiến kĩ thuật nhằm tìm ra ý tưởng mới áp dụng trong sản xuất kinh doanh. - Phải biết giá trị của từng loại lao động trong từng loại công việc để có mức điều chỉnh lương hợp lý. - Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ người lao động, đối với người lao động lâu năm, lao động có nhiều sáng kiến đóng góp cho công ty Trang 66
  84. thì phải có chính sách đãi ngộ hợp lý dể khuyến khích họ làm việc tốt hơn và đồng thời tạo động lực cho những người khác cố gắng. 4.3.3 Đối với người lao động -Thường xuyên học hỏi, trao đổi kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ,nâng cao trình dộ của bản thân -Tạo không khí thoải mái trong công việc và luôn sát cánh giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc mà công ty đế ra. -Thường xuyên rèn luyện cơ thể cường tráng để sống và lam việc năng suất cao. Trang 67
  85. KẾT LUẬN CHUNG Qua những vấn đề trên cho ta thấy sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ đơn giản là từ nguồn lực sức mạnh tài chính, cơ sở hạ tầng hay trang thiết bị hiện đại mà còn phải có một nhân tố quan trọng nữa đó là nguồn nhân lực thực sự với trình độ chuyên môn cao,có năng lực, kinh nghiệm trung thành và gắn bó với công ty. Con ngươi luôn là một tài nguyên quý giá không bao giờ cạn kiệt nếu khai thác và sử dụng có hiệu quả. Trong tình trạng kinh tế đối mặt với những khó khăn thách thức bỡi tác động ngày càng sâu rộng của tình trạng suy thoái kinh tế trên toàn cầu trong đó có nghành may mặc. Cho nên để giử vửng,ổn định và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong bối cảnh như hiện nay,công ty phải giải quyết nhiều vấn đề khách quan lẫn chủ quan,có nhiều biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong đó yếu tố nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng không thể thiếu. Qua những phân tích thực trạng về tình hình nhân lực cùng với những giải pháp trên trong báo cáo nay không thể tránh khỏi những thiếu soát do hạn chế kiến thức, em rất mong được sự đóng góp của cô chú- anh chị trong công ty và sự đóng góp của quý thầy cô. Xin chân thành cảm ơn Trang 68
  86. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Tiến sĩ Phạm Phi yến – Tập bài giản quản trị nguồn nhân lực – Trường Đại học Bình Dương – xuất bản năm 2005. 2. Tiến sĩ Trần Kim Dung – Sách quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản thống kê – Xuất bản năm 2006. 3. Phó giáo sư tiến sĩ Vũ Thế Phú – bài giới thiệu môn học quản trị học – trường Đại học bình dương năm 2006. 4. Hồ sơ quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH may mặc Alliance One. Trang 69