Giáo trình Bản tin quản trị nhân lực

Nội dung text: Giáo trình Bản tin quản trị nhân lực

1. BẢN TIN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
2. BẢN TIN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC (Từ ngày 02 - 09 tháng 4 năm 2008) CHÍNH SÁCH 2 1. Chuyển “hậu đình công” sang “tiền tranh chấp” 2 2. Cơ hội mới cho lao động ngành CNTT 2 QUẢN LÝ 3 3. Quản trị nhân sự thời suy thoái 3 4. Giải quyết nhân sự thời khủng hoảng 4 5. 10 vấn đề quản trị nhân lực lưu ý nhà quản lý 6 6. Nghịch lý nhân lực thời suy thoái kinh tế 10 7. Tổng LĐLĐ VN: Phát hành cẩm nang kỹ năng giải quyết đình công 11 8. Tuyển nhân sự khi khởi nghiệp: Những sai lầm thường gặp 11 9. Làm "sếp" đồng nghiệp cũ 13 10. Lạt mềm buộc chặt 15 11. Lưu ý khi đánh giá nhân viên 17 CUNG CẦU NHÂN LỰC 18 12. “Đỏ mắt” tìm lao động 18 13. Công nhân đua nhau tìm việc làm thêm 20 14. Nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông ở Hà Nội cao 20 15. 130 DN ngừng hoạt động, 10.035 công nhân mất việc 21 16. 1000 chỉ tiêu đi Nhật miễn phí cho lao động nghèo 21 17. 2009: TPHCM tuyển dụng 100 công chức 21 BÍ QUYẾT TUYỂN DỤNG 22 18. Tạo lập đội ngũ nhân viên can đảm 22 19. 5 sai lầm trong quá trình tuyển dụng 24 20. Các phương pháp tuyển chọn nhân sự 25 TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 28 21. Rạn nứt trong quan hệ lao động: Nguyên nhân của đình công tự phát 28 22. Để đình công không còn tự phát 29 23. Tranh chấp tại Cty TNHH TM Hải Vinh, TP. HCM: Thiếu thiện chí với công nhân 30 CHÍNH SÁCH NHÂN TÀI 31 24. Thu hút người tài bằng cổ phiếu 31 1
3. CHÍNH SÁCH Chuyển “hậu đình công” sang “tiền tranh chấp” Thủ tướng vừa ký quyết định thành lập Trung tâm Hỗ trợ Phát triển quan hệ lao động (thuộc Bộ LĐ-TB&XH). Ông Nguyễn Mạnh Cường - giám đốc trung tâm, cho biết mục đích ra đời của trung tâm là nhằm hỗ trợ việc thương lượng để đạt được lợi ích cho các bên trong quan hệ lao động. Theo đó, Trung tâm sẽ đóng vai trò bên thứ ba, làm trung gian trong đối thoại, thương lượng và giải quyết tranh chấp theo đề nghị của hai bên trong quan hệ lao động. Ngoài ra, trung tâm sẽ hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn cho hai bên thương lượng, đối thoại, ký kết thỏa ước lao động tập thể; tư vấn thực hiện các đề án, dự án về xây dựng quan hệ lao động đối với các ngành, các địa phương. Trung tâm sẽ nghiên cứu, theo dõi, phân tích và dự báo tình hình, xu hướng phát triển quan hệ lao động, xây dựng cơ sở dữ liệu và thông tin về quan hệ lao động phục vụ công tác quản lý Nhà nước và các cơ quan, tổ chức có liên quan. Và còn một số nhiệm vụ khác, trung tâm nhiệm vụ làm trung gian là chủ yếu. (Người Lao Động) (về đầu trang) Cơ hội mới cho lao động ngành CNTT Từ nay đến 2012, 980 tỷ đồng vốn đầu tư phát triển và vốn sự nghiệp sẽ được phân bổ để thực hiện 18 nhóm nội dung thuộc Chương trình phát triển công nghiệp phần mềm và Chương trình phát triển công nghiệp nội dung số Việt Nam. Đó là một trong những nội dung chính của Quy chế quản lý 2 chương trình nói trên vừa được Chính phủ ban hành. Đây cũng là cơ hội mới để lao động ngành IT có nhiều việc làm. Theo Quy chế quản lý 2 chương trình trên, 304 tỷ đồng vốn sự nghiệp sẽ dành cho việc điều tra, khảo sát thu thập thông tin về công nghiệp công nghệ thông tin (CNTT); nâng cao năng lực quản lý Nhà nước về công nghiệp 2
4. CNTT của 63 tỉnh, thành phố; xây dựng thương hiệu quốc gia, xúc tiến đầu tư và phát triển thị trường cho ngành công nghệ này Thủ tướng cũng quyết định dành 676 tỷ đồng vốn đầu tư phát triển cho 11 dự án gồm cổng thông tin điện tử về công nghiệp phần mềm và nội dung số, xây dựng Quỹ phát triển phần mềm và nội dung số, hệ thống chuẩn thông tin số và chuẩn trao đổi thông tin 90 tỷ đồng từ nguồn vốn này sẽ dành cho 2 dự án hỗ trợ phát triển DN là hỗ trợ xây dựng, áp dụng quy trình sản xuất theo chuẩn CMMI (mô hình đánh giá năng lực sản xuất phần mềm) và tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn (Lao Động Xã Hội) QUẢN LÝ Quản trị nhân sự thời suy thoái Từ sự chao đảo của hệ thống tài chính - ngân hàng Hoa Kỳ, cuộc khủng hoảng kinh tế hiện đang lan rộng trên toàn cầu được so sánh với cuộc đại suy thoái hồi thập niên 1930. Tình trạng sa thải nhân công hàng loạt trở nên phổ biến ở các công ty, tập đoàn lớn. Việc níu giữ những nhân viên có năng lực càng trở nên cấp thiết, nhưng cũng khó khăn hơn bao giờ hết. Dưới đây là vài thủ thuật về quản trị nhân sự để các doanh nghiệp tham khảo. Nắm chặt lấy những “con át chủ bài”: Thông thường, khi suy thoái, người ta nghĩ ngay tới các động thái cắt giảm chi phí như giảm nhân công, lương, thưởng Hãy nhớ rằng việc cắt giảm nhân công của các công ty, tập đoàn lớn là kế sách cuối cùng khi không thể triển khai hiệu quả các cách thức để tăng hiệu quả kinh doanh hoặc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới trong thời kỳ suy thoái. Trong bối cảnh suy thoái lan rộng, những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm luôn là tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Song song với liệu pháp về tinh thần, doanh nghiệp cũng nên chủ động đưa ra những cam kết về lợi ích để níu giữ người tài. Những chế độ đãi ngộ thích đáng và phù hợp cũng 3
5. nên được áp dụng để những nhân viên giỏi có thể yên tâm cống hiến và giúp công ty vượt qua khó khăn trước mắt. Tìm cách vượt lên sóng dữ: Tương tự như một con thuyền vượt thác, tai nạn rất dễ xảy ra nếu các nhân viên của công ty (như người trên thuyền) cảm thấy bất ổn, không an tâm với công việc hiện tại. Chủ doanh nghiệp như người chèo lái phải thể hiện được đích đến rõ ràng, xốc lại tinh thần, định hướng cho các nhân viên nỗ lực vượt qua sóng dữ. Thời cơ để tuyển dụng: Có thể lời khuyên này phi lý, nhưng khi kinh tế suy thoái, sẽ có nhiều nhân tài đến với những công ty có đủ vốn, thương hiệu mạnh và mục tiêu phát triển rõ ràng. Tìm kiếm, tuyển dụng và giữ chân người tài trong bối cảnh kinh tế suy thoái tương tự như con dao hai lưỡi: có cơ hội thu hút những nhân viên có năng lực nhưng chính những cán bộ chủ chốt của công ty bạn lại đang bị một công ty mạnh hơn thu hút. Không ngừng đào tạo: Khi thuận buồm xuôi gió, có thể bạn đã không coi trọng hoạt động đào tạo (quá trình kinh doanh đang diễn ra tốt thì không có lý do gì để đầu tư cho các khóa đào tạo đôi khi bị coi là tốn kém và mất thời gian). Đối mặt với khủng hoảng, chỉ những công ty đủ mạnh mới có thể tồn tại. Doanh nghiệp nào coi nhẹ công tác đào tạo (đặc biệt là đào tạo để đối phó với rủi ro, khủng hoảng) thì ắt phải trả giá. Nếu may mắn “sống sót”, doanh nghiệp cần coi chính giai đoạn khủng hoảng là cơ hội vàng để rèn luyện, bổ sung thêm những tố chất quan trọng cho những thành viên cốt cán của mình. (Theo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần) (về đầu trang) Giải quyết nhân sự thời khủng hoảng Khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng không nhỏ đến Việt Nam, bằng chứng là hiện có nhiều DN bị cắt hợp đồng, đơn đặt hàng không có, lượng khách hàng ngày càng giảm Trước thực tế này, nhiều DN đã buộc phải cắt giảm nhân sự, nhưng vịêc nên cho nhân viên nghỉ từ từ hay cho nghỉ hàng loạt, giữ lại hay để ra đi hết những “người tài” đang khiến họ phân vân. Các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực nhân sự đã có những tư vấn thiết thực về vấn đề này. 4
6. Có nên sa thải nhân viên: Vấn đề đặt ra trong thời điểm hiện tại đối với nhiều DN là việc giữ và sa thải nhân viên như thế nào cho hợp lý. Ông John Haley, Tổng giám đốc Cty Tư vấn toàn cầu Watson Wyatt (Mỹ) cho rằng, ở bất cứ thời điểm nào, người lao động làm vịêc không tốt phải cho nghỉ là chuyện bình thường. Nhưng trong thời điểm khó khăn này, các thông tin về việc DN cắt giảm nhân sự là chuyện hết sức tế nhị. Lời khuyên của ông Jon Haley là không nên sa thải nhân viên ồ ạt trong lúc này. Bởi, nếu sa thải ồ ạt thì khi kinh tế tốt trở lại, DN “hồi phục” thì phải tuyển dụng người mới và như vậy sẽ tốn rất nhiều chi phí. Còn trường hợp không thể cắt giảm nhân sự thì trước khi sa thải, nên cho nhân viên biết những khó khăn thực tế của công ty hiện nay. Với việc thông tin công khai, cả những người ra đi và ở lại đều cảm thấy được đối xử công bằng và một khi công ty vượt qua khó khăn, những “người cũ” sẽ có thể quay trở lại. Nếu cho nhân viên nghỉ việc mà mọi chuyện còn mập mờ thì sẽ khiến họ đoán mò và những thông tin mà họ có được còn tồi tệ hơn khi DN thông báo công khai”, bà Jessica Lu - Tổng giám đốc Côgn ty Tư vấn Quản lý & Phát triển nguồn nhân lực Smart HR tư vấn. Theo các chuyên gia, suy thoái không chỉ dẫn đến chuyện mất việc mà còn là cơ hội để người lao động tìm việc mới tốt hơn. Có ba lý do để người lao động từ giã công việc cũ, đó là áp lực công việc, chế độ lương bổng và sự hài hoà giữa việc chung và việc cá nhân. Một công việc nhiều áp lực, mức lương không cao và không có sự hài hoà giữa công việc và bản thân sẽ khiến người lao động ra đi. Hãy giữ người bằng mọi cách: Đó là lời khuyên mà các chuyên gia dành cho doanh nghiệp gặp khủng hoảng về nhân sự. Ông John Haley cho rằng: “Cty nào sa thải nhân viên trong thời kỳ suy thoái sẽ gặp khó khăn khi tuyển dụng người mới trong thời kỳ kinh tế hồi phục. Bởi, tâm lý của đa số người lao động là không tin tưởng vào những nơi đã “bỏ rơi mình” khi gặp khó khăn để có thể quay trở lại làm việc sau đó. 5
7. Theo bà Jessica Lu, trong thời điểm này, nên hạnghiên cứu hế việc sa thải nhân viên. Cách làm tốt nhất là cho nhân viên giảm giờ làm hoặc cho nghỉ phép. Với những “người tài”, những “người tài”, những người tài sản của công ty, phải tìm mọi cách giữ họ lại để khi công ty hồi phục sẽ không bị “khủng hoảng nguồn nhân lực cao cấp”. Một vấn đề đang được đặt ra là DN nên có chế độ lương thưởng và đãi ngộ nhân viên hợp lý. Điều này cũng gây không ít khó khăn cho các nhà quản lý DN. Bà Jessica Lu cho biết, từ giữa năm 2008, khi khủng hoảng kinh tế bắt đầu xảy ra, đã có rất nhiều công ty đặt hàng mua thông tin khảo sát về “Thị trường lương và phúc lợi Việt Nam” do Cty thực hiện. Bảng khảo sát này được tổng hợp từ nhiều tập đoàn, công ty nước ngoài lớn nên có tính xác thực, giúp DN đưa ra mức lương hợp lý so với mặt bằng chung của thị trường. (Doanh Nhân Sài Gòn) (về đầu trang) 10 vấn đề quản trị nhân lực lưu ý nhà quản lý The Association of Business Executives đưa ra 10 mảng vấn đề cần quan tâm trong quản trị nguồn vốn con người: 1. Quản lý và lãnh đạo: Hai khái niệm “quản lý”' và “lãnh đạo'' thường đi cùng nhau và có nhiều điểm gần gũi. Khác biệt lớn nhất nằm ở chỗ: lãnh đạo là việc xác định đúng công việc doanh nghiệp cần thực hiện; quản lý là việc triển khai hiệu quả công việc đã được xác định. 2. Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý: Đội ngũ quản lý có bổn phận chịu trách nhiệm về hiệu quả vận hành và thực hiện cam kết của doanh nghiệp với cá nhân và tổ chức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: cổ đông, bạn hàng, đối tác, nhân viên, khách hàng, và cộng đồng. Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn có trách nhiệm duy trì các chuẩn mực đạo đức cao nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp xây dựng và hình thành một văn hoá riêng. Các chuyên gia quản trị ngày càng coi trọng vai trò của văn 6
8. hoá doanh nghiệp với hiệu quả vận hành và cảm nhận của xã hội với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể được định nghĩa là ``tổng hoà của niềm tin, kiến thức, cách nghĩ và thói quen hành vi mà mỗi người thể hiện trong điều kiện xã hội của mình. Trong môi trường văn hoá cụ thể, từng cá nhân học được một ngôn ngữ, thu được các giá trị, và hình thành thói quen về hành vi và suy nghĩ Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh. 4. Quản trị và động viên: Con người, trong một tổ chức, là nguồn lực quí giá và đắt nhất nhưng cũng khó quản lý nhất. Định nghĩa ``quản lý là hoàn thành công việc thông qua con người'' (R. Falk, ``The business of Management'') quả thực dễ phát biểu nhưng vô cùng khó thực hành. Hành vi của con người rất phức tạp và khó lường. Mặc dù vậy, công việc quan trọng của người quản lý là nắm bắt động cơ thực sự thúc đẩy nhân viên hăng say hay ngại ngần trong thực hiện công việc. Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, thông thu nhập hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Điều này dễ hiểu bởi phần lớn người ta đi làm vì biết sẽ được trả lương. Tuy nhiên, yếu tố hữu hình thường chỉ đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được doanh nghiệp chấp nhận. Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. Xu hướng quản trị hiện đại là chuyển từ kiếm soát (control/management) sang tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình điều hành và triển khai công việc (engagement). Gắn bó lợi ích vật chất và thành công sự nghiệp cá nhân của người lao động với hiệu quả và thành tựu của doanh 7
9. nghiệp được như biện pháp tạo động lực hiệu quả nhất. Ngày càng có nhiều hơn các doanh nghiệp xây dựng và áp dụng chính sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP). Trong nhiều trường hợp, thậm chí, cổ phiếu của doanh nghiệp còn được tặng, thưởng cho cá nhân nắm giữ vị trí quan trọng và/hoặc có thành tính kinh doanh nổi bật. 5. Tổ chức và tạo động lực làm việc: Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định cho mỗi thành viên. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo và định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Để giao việc hiệu quả, lãnh đạo doanh nghiệp lưu ý một số nguyên tắc: (i) Cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm: tin tưởng khi giao trách nhiệm triển khai và trao đủ quyền hạn để thực hiện công việc; (ii) Bổn phận tuyệt đối: dù có trao quyền tới đâu thì người lãnh đạo vẫn có bổn phận cuối cùng với kết quả hoàn thành công việc; (iii) Mệnh lệnh thống nhất: người lãnh đạo có định hướng và mục tiêu nhất quán. Như đã trình bày ở phần trước, trao trách nhiệm và quyền tự chủ trong công việc là biện pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc ở mỗi nhân sự trong doanh nghiệp. Để áp dụng cơ cấu tổ chức, phân quyền hiệu quả, đạt tới mục tiêu kinh doanh, hoạt động vận hành của doanh nghiệp được chia tới đơn vị: công việc (job). 6. Kiểm soát quản lý: Doanh nghiệp cần giám sát, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả của chính bộ máy quản lý. Doanh nghiệp đặt ra các tiêu chuẩn về năng suất, ý tưởng sáng tạo, hiệu quả sử dụng nguồn lực, lợi nhuận, doanh thu, thị phần, hình ảnh với công chúng. Các tiêu chuẩn này được đo lường định kỳ. Mức độ sai lệch giữa kết quả thực tế với các tiêu chuẩn được phân tích, đánh giá để tìm ra nguyên nhân. Từ đó, doanh nghiệp có giải pháp phát huy hiệu quả hoạt động hoặc điều chỉnh phù hợp mục tiêu hoặc cải thiện vận hành. 8
10. 7. Quản trị và cải thiện hiệu quả công việc: Đội ngũ quản trị liên tục giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, và đưa ra nhận xét, đánh giá để hỗ trợ và cải thiện hiệu quả làm việc hàng ngày. Doanh nghiệp xây dựng cơ chế giám sát phù hợp để thu nhận thông tin về hiệu quả và mối quan hệ giữa người quản lý và người chịu quản lý từ cả hai chiều. Thông thường, kết quả đánh giá được tập hợp hàng năm (hoặc hai lần mỗi năm). Để đảm bảo công việc được hoàn thành, người quản lý có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau như: quản lý công việc theo mục tiêu, người quản lý là người hướng dẫn thực hiện, huấn luyện, hay truyền cảm hứng. 8. Qui hoạch nguồn lực con người: Qui hoạch nguồn lực con người có vai trò liên tục và lâu dài với doanh nghiệp. Một nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là qui hoạch nguồn lực con người của doanh nghiệp đúng phương pháp và có tính hệ thống. Qui trình lập kế hoạch nhân sự gồm: Phân tích, đánh giá nguồn vốn con người hiện tại; Xác định nhu cầu nhân sự tại các bộ phận khác nhau; Dự kiến khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự trên thị trường lao động; Lập kế hoạch nhân sự: tuyển dụng mới, luân chuyển, đào tạo, phát triển bên trong v.v\ldots 9. Tuyển dụng và chọn lọc: Để duy trì năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp tuyển dụng và duy trì đội ngũ làm việc năng suất và hiệu quả. Quá trình tuyển dụng có các bước công việc chính: Xác định vị trí cần bổ sung nhân sự. Đây có thẻ là vị trí mới hoạc do nhân sự đang đảm nhiệm chuyển qua công việc khác; Hoàn thành phân tích công việc: các nhiêm vụ cần thực hiện là gì? trách nhiệm ra sao? điều kiện làm việc?; Xây dựng miêu tả công việc; Soạn thảo các tiêu chí chọn lọc nhân sự, giúp người trực tiếp tuyể dụng lựa chọn các hồ sơ ứng viên phù hợp. Thông báo nhu cầu tuyển dụng qua kênh truyền thông phù hợp; Tiếp nhận và lọc hồ sơ ứng viên; Phỏng vấn trực tiếp; Chính thức tiếp nhận nhân sự; Thực hiện chương trình tiếp nhận công việc mới 9
11. 10. Phát triển đội ngũ nhân viên: Doanh nghiệp vận động không ngừng: qui trình sản xuất thay đổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh để tối ưng các dòng đầu vào và đầu ra Do vậy, dội ngũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc. Ngoài ra, được tạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân cũng là đòi hỏi chính đáng từ người lao động. Khi nguyện vọng này được đáp ứng, doanh nghiệp đã tạo ra động lực làm việc rất tốt cho đội ngũ của mình. (Theo Saga.vn) (về đầu trang) Nghịch lý nhân lực thời suy thoái kinh tế Nhiều lao động bị mất việc, trong lúc khá đông doanh nghiệp cần tuyển dụng mà không có người. Lao động đã qua đào tạo khó tìm việc, trong khi nhiều doanh nghiệp đang khát nhân lực có tay nghề. Doanh nghiệp “rao” tuyển hàng nghìn người nhưng khi trung tâm giới thiệu việc làm mới cung ứng được vài chục người thì không tiếp nhận nữa. Số lao động được đào tạo theo báo cáo của ngành lao động - thương binh và xã hội năm sau luôn cao hơn năm trước, nhưng doanh nghiệp vẫn kêu thiếu lao động có tay nghề Theo thống kê quý 1/2009 của Trung tâm Giới thiệu việc làm Tp.HCM, ở hầu hết các nhóm ngành nghề, nhu cầu của doanh nghiệp đều cao hơn số lao động tìm việc. Ở khu vực phi sản xuất, mức chênh lệch cao nhất giữa cung và cầu lao động rơi vào nhóm ngành nghề marketing, dịch vụ, pháp lý, phục vụ. Tỷ lệ cung vượt cầu là 50,04%. Ngành tài chính, ngân hàng, giáo dục, tỉ lệ này là 37,04%. Ở khu vực sản xuất, hầu hết các nhóm ngành nghề kỹ thuật đều có tỉ lệ chênh lệch cung – cầu khá cao. Nhóm ngành nghề kiến trúc, thiết kế, in ấn, bao bì, xuất bản là 49,94%; điện, điện tử, điện công nghiệp, điện lạnh là 37,12%; cơ khí, xây dựng, giao thông vận tải, hàng hải là 30,22%. Riêng nhóm ngành nghề thâm dụng lao động, sử dụng nhiều lao động phổ thông như dệt may, thủ công mỹ nghệ, bảo vệ thì cầu cao hơn cung 49,92%. Các con số trên 10
12. phần nào cho thấy, sản xuất của doanh nghiệp từng bước được hồi phục, kéo t heo nhu cầu tuyển dụng tăng trở lại. Dự báo, trong quý 2/2009, vẫn sẽ biến động lao động mạnh giữa các ngành nghề, với tình trạng thiếu hụt, khó tuyển lao động tiếp tục diễn ra gay gắt ở nhóm ngành dệt may, giày da, bảo vệ và những ngành sử dụng đông lao động phổ thông. Tuy nhiên, hiện đang tồn tại một nghịch lý là trong lúc có quá nhiều người mất việc, chưa tìm được việc làm còn các doanh nghiệp thì không tuyển được người lao động. Ông Trần Anh Tuấn - Phó giám đốc Trung tâm Giới thiệu việc làm Tp.HCM cho rằng: “Sở dĩ cung luôn vượt cầu là do trên thực tế có một số lượng lớn người lao động không tham gia thị trường lao động, mặc dù họ cũng đang rất cần việc làm. Bởi vì phần lớn người vừa bị mất việc là lao động thuộc nhóm ngành nghề khá nặng nhọc, thu nhập thấp, nhất là ngành may, dệt, giày da không muốn quay lại công việc cũ và đang cân nhắc lựa chọn công việc khác”. (Theo VnEconomy) (về đầu trang) Tổng LĐLĐ VN: Phát hành cẩm nang kỹ năng giải quyết đình công Tổng LĐLĐ VN và Tổ chức Lao động Quốc tế vừa phát hành cuốn cẩm nang Kỹ năng thương lượng tập thể và giải quyết đình công dành cho cán bộ Công đoàn. Theo Phó Chủ tịch Tổng LĐLĐ VN, với cuốn cẩm nang này, cán bộ Công đoàn có khả năng tốt hơn để hỗ trợ, hướng dẫn Công đoàn cơ sở hoặc trực tiếp thực hiện việc thương lượng, ký kết thỏa ước tập thể đạt hiệu quả; tổ chức giải quyết tranh chấp lao động và lãnh đạo đình công phù hợp với quy định pháp luật. (Người Lao Động) (về đầu trang) Tuyển nhân sự khi khởi nghiệp: Những sai lầm thường gặp Dưới đây là những sai lầm phổ biến khi tuyển nhân sự mà các doanh nghiệp mới hay mắc phải. 1. Thuê một người do quen biết. Đó là bạn bè, đồng nghiệp cũ, người trong gia đình hay con staff_recruitment1.jpgcái của chính bạn. Đối với chồng thì có thể thuê chính vợ của mình và ngược lại, kể cả thuê làm bán thời gian. Điều cần thiết ở đây là phải có mục tiêu cụ thể và trách nhiệm trong công 11
13. việc. Bạn bè và người thân thường nghĩ họ phải được đối xử theo tiêu chuẩn khác. Các mâu thuẫn có thể phát sinh chính từ sự "ưu ái" khác biệt này. 2. Thuê một người để giúp đỡ họ. Một số chủ doanh nghiệp rất đồng cảm với những người gặp khó khăn. Trở thành "vị cứu tinh" giúp đỡ người khác có thể không có lợi gì cho việc kinh doanh của bạn. Thay vào đó, nên thuê những người có khả năng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp của bạn. Đó là những người nhiệt huyết và có tâm nguyện làm việc lâu dài. Họ là những người sẽ không gặp phải khó khăn hoặc chờ đợi để chộp giật cơ hội khi gặp khó khăn. 3. Một người trở thành đối tác của công ty vì không đủ tài chính để thuê anh ta. Điều hành một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân là rất khó khăn, nhưng điều đó không có nghĩa là thêm một đối tác sẽ giúp công việc dễ dàng hơn. Bạn cần cân nhắc kĩ trong vấn đề này. Việc hợp tác với anh ta và ăn 50-50 là rủi ro, bởi vì anh ta có thể chẳng tâm huyết gì với công việc; nếu thất bại thì chỉ có bạn chịu thiệt. Một phương án khác là thuê anh ta làm dự án và chả phí. Trước hết hãy kí thỏa thuận với nhau, vì vậy gặp rắc rối có thể hủy hợp đồng trong khi vẫn đảm bảo rằng 100% công ty hoàn toàn là của bạn. 4. Thuê một người "biết tuốt". Phương pháp này là tốt đối với người chủ sở hữu, nhưng trong kinh doanh có những chức năng công việc nhất định cần phải trao cho những người có chuyên môn. Thay vì thuê một người vừa làm công việc kế toán vừa quản lý chung, bạn hãy coi đây là những công việc khác nhau và cần 2 người khác nhau. Thực tế là hầu hết mọi người đều không có chuyên môn trong nhiều việc. Ngay cả khi một người có thể làm tốt 3 việc, nếu giao cho anh ta 3 việc cùng một lúc, năng suất sẽ kém hơn nhiều so với 3 người làm riêng. Điều gì xảy ra nếu người "biết tuốt" đó nghỉ ốm hoặc nghỉ phép đột xuất? 12
14. Thay vì thuê một người "biết tuốt", bạn hãy thuê những người có khả năng làm một công việc cụ thể với những kĩ năng nhất định. Người đó mặc dù không giỏi, nhưng mức lương trả cho anh ta lại thấp và anh ta phải làm khá nhiều thời gian. Số công việc người này làm có thể giúp nhẹ bớt áp lực cho người khác, từ đó công ty có nhiều thời gian hơn để tập trung làm việc khác. Hơn thế nữa khoản chi phí tiết kiệm được cũng rất hữu ích. 5. Không biết rõ cần tuyển nhân sự để làm việc gì. Bạn chỉ tuyển người vì thích tuyển, hoặc tuyển người vào để "dẹp" bớt sự lộn xộn bên trong - đó không phải là chiến lược tuyển người - nó chỉ tạo thêm lộn xộn. Hãy xác định công việc cụ thể cho vị trí cần tuyển. Việc làm này không chỉ giúp bạn tránh thuê phải những người không hiệu quả, mà bạn sẽ thực sự hấp dẫn những người tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. 6. Thuê người để làm công việc bạn ghét. Không phải vì bạn không thích công việc đó là kiếm bất cứ ai để "thế chân" mình trong khi bạn có thể tự mình làm được. Nói tóm lại, đừng thuê một nhân viên kế toán nếu bạn biết cách tính toán sổ sách. Nếu đó là một người "chẳng ra gì", mọi thứ sẽ sai một li đi một dặm. Trong trường hợp này, bạn hãy vừa làm công việc vừa tìm kiếm một người tốt thực sự. Doanh số bán hàng tăng lên sẽ bù đắp cho vị trí kế toán mà bạn sắp thuê. Tuyển người là công việc tìm kiếm những kĩ năng, tính cách và quan điểm phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh chung của doanh nghiệp. Tất cả những gì cần làm là hãy cân nhắc thận trọng và tránh những sai lầm "để đời". (Theo Saga.vn) (về đầu trang) Làm "sếp" đồng nghiệp cũ Bạn vừa được thăng chức và trở thành quản lý mới của những người từng là đồng nghiệp. Bạn nghĩ mọi chuyện sẽ dễ dàng và tốt đẹp hơn bởi mọi người đã biết khá rõ về nhau. 13
15. Hãy cẩn thận, bạn rất có thể sẽ mắc những sai lầm phổ biến dưới đây: Không “định hướng” được cách cư xử: Những nhà quản lý mới thường thể hiện quyền lực một cách thái quá, chẳng hạn hống hách, tỏ ra mình có quyền lực, độc đoán trong việc ra quyết định Điều này sẽ tạo sự tức giận, thái độ thù địch trong nhóm làm việc và thậm chí là sự ra đi của nhiều nhân viên. Sợ làm mất lòng nhân viên vì họ từng là đồng nghiệp cũ: Không ít nhà quản lý mới áp dụng chính sách mềm mỏng với nhân viên để bảo vệ tình bạn, tình đồng nghiệp trước đây. Vì vậy trong nhiều trường hợp họ gặp khó khăn khi đưa ra những quyết định quan trọng như giải quyết các mâu thuẫn hay làm “đầu tàu” giúp văn phòng vượt qua các tình huống khó khăn. Họ cũng sẽ gặp trở ngại trong việc cải thiện cách nhìn và sự tôn trọng của các nhân viên - một yếu tố cần để có thể quản lý tốt mọi việc. Không hiểu rõ mong muốn của cấp trên: Được đề bạt cho vị trí mới, bạn cần hiểu rõ mong muốn và kỳ vọng của cấp trên khi quyết định cất nhắc bạn lên vị trí đó. Bạn cần thuộc lòng hướng phát triển của công ty cũng như trách nhiệm công việc của bạn. Hãy thảo luận thẳng thắn với cấp trên về những hi vọng đó và những dự định tương lai mà họ muốn bạn thực hiện, sau đó họp các nhân viên lại để thông báo tổng quát những việc cần làm. Không hiểu nhu cầu của cấp dưới: Khi hiểu được mong muốn của cấp trên, bạn cũng cần hiểu nhu cầu của cấp dưới và giúp họ nhận ra những đóng góp của họ với công ty là rất quan trọng. Hãy dành thời gian để gặp từng người và thảo luận với họ về vai trò và trách nhiệm trong công việc, từ đó nêu ra những vướng mắc cần giải quyết và những điểm chung cần được phát huy. Đặc biệt, bạn nên chia sẻ cách bạn quản lý, bao gồm cách ra quyết định cho từng vấn đề và cách giải quyết các mâu thuẫn. 14
16. Chưa tận dụng được hết sự ủng hộ của nhân viên: Bạn không quan tâm và giúp đỡ nhân viên trong công việc khiến khoảng cách giữa bạn với nhân viên ngày càng xa. Bên cạnh đó, việc không thường xuyên chỉ bảo cấp dưới sẽ dẫn đến sự yếu kém của nhân viên trong công việc. Bạn cần hiểu một nhà quản lý giỏi là người có được đội ngũ nhân viên giỏi và ủng hộ họ hết mình. Vì vậy bạn cần phải giám sát tận tình và giúp đỡ nhân viên mỗi khi họ gặp vướng mắc trong công việc dù bạn bận đến đâu. Thừa nhận sai lầm của bản thân: Bạn có được chức vụ cao, bạn đang quản lý một đội ngũ lớn các nhân viên, điều đó không có nghĩa là mọi việc bạn làm đều đúng. Nếu muốn thành công, bạn phải biết chấp nhận sai lầm và tìm ra biện pháp sửa sai, đồng thời cần rút ra bài học từ sai lầm đã mắc phải. (Theo WSJ) Lạt mềm buộc chặt Khó tập hợp và khai thác sức lực của nhân viên khi cần thiết ngoài thời gian làm việc thường nhật là một hệ quả của việc quản lý quá chặt chẽ. Khi có công việc phát sinh cần phải làm ngoài giờ, nhân viên tỏ ra rất miễn cưỡng, không quan tâm nhiều đến lợi ích chung, dù họ vẫn làm việc nghiêm túc trong thời gian đã được quy định. Bài toán chỉ được giải quyết khi nhân viên được nhận Ảnh minh họa thù lao cho phần việc phát sinh. Làm việc vừa đủ để “trả nợ” trong phần nhiệm vụ của mình, thờ ơ với các vấn đề phát sinh, đến nơi làm việc chỉ để “điểm danh”, thậm chí duy trì công việc chỉ để “cầm hơi” trong thời gian tìm việc khác dường như là tác phong làm việc của một số nhân viên. Nếu đa số nhân viên đều như thế và có những nhân viên lúc mới vào làm việc rất nhiệt tình, sáng tạo, nhưng dần dà cũng bị nhiễm “tác phong” này thì cần xem lại cơ chế quản lý. 15
17. Ở góc độ nhà quản lý, mỗi một ngày làm việc không chất lượng của nhân viên có ý nghĩa ngang với một núi tổn thất: lương vẫn phải trả, chi phí văn phòng vẫn phải tốn nhưng giá trị lao động đem lại không nhiều như kỳ vọng. Đó là lý do cần phải quản lý chặt chẽ năng suất lao động của toàn bộ hệ thống nhân sự để đồng lương chi trả cho nhân viên không đáng tiếc. Kiểm soát thời lượng cần thiết để thực hiện từng công việc và khối lượng công việc được thực hiện trong một đơn vị thời gian là hai trong nhiều tiêu chí quản lý chặt chẽ để đạt được yêu cầu trên. Hệ quả của chúng là quy trình làm việc vận hành tốt. Tuy nhiên, cũng có thể xảy ra hậu quả là nhiều nhân viên trở thành những cỗ máy, vận hành máy móc theo lề lối đã được quy định và chỉ có ý nghĩa đơn thuần là một chi tiết của bộ máy sản xuất ra sản phẩm chứ không phải là chủ nhân của sản phẩm đó. Trên thực tế, họ không đổ tâm huyết vào công việc. Nguyên nhân cốt lõi của vấn đề là do yếu tố nhân bản bị bỏ qua trong quá trình quản lý. Đó là một dạng biểu hiện tiêu cực của đường lối quản trị theo lý thuyết cổ điển vốn hữu dụng đối với sản xuất, đông nhân công và công việc mang tính chất rập khuôn hơn, không thích hợp với doanh nghiệp đòi hỏi tính sáng tạo và phát triển trong công việc cao. Kiểu quản trị này được đánh giá là khoa học nhờ việc tổ chức và phân công lao động, xây dựng quy trình làm việc hợp lý nhưng cũng làm nảy sinh mâu thuẫn giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp tuy thành công trong việc huy động đội ngũ nhân viên luôn tập trung làm việc với áp lực cao nhưng lại không thành công mỗi khi cần tập hợp nhân viên trong những chương trình ngoại khóa, hoặc những công việc mới phát sinh, chưa đi vào guồng máy ổn định, cần có sự nhiệt tình gánh vác của nhân viên. Ngược lại, có những doanh nghiệp mà cấp lãnh đạo thực sự là thủ lĩnh, có thể dễ dàng tập hợp, huy động sức người, thậm chí sức của của nhân viên. Ở khía cạnh ổn định sản xuất, nhà quản lý cần giảm thiểu các công việc phát sinh và kiểm soát chặt chẽ tiến độ làm việc hơn là thu phục được lòng người và huy động sức người vào những việc ngoài dự tính. Tuy nhiên, nhiều khi 16
18. doanh nghiệp vẫn cần sự cống hiến và tâm huyết của tập thể nhân viên để thực hiện những nhiệm vụ quan trọng. Lý thuyết hành vi - tâm lý trong quản trị quan tâm nhiều đến việc xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa con người với nhau và sự yêu thích công việc, cũng như đáp ứng các nhu cầu về mặt tâm lý trong phát triển nghề nghiệp hơn là ràng buộc vật chất nhằm tạo động lực để đội ngũ nhân viên gắn bó với công việc và hết lòng vì doanh nghiệp. Trong từng tình hình khác nhau mà nhà quản lý chọn cách thắt lưng buộc bụng: tuyển dụng ngắn hạn hay xuề xòa rộng rãi để có “chiến hữu” lâu dài; gắn kết toàn bộ nhân sự hay chỉ giới hạn ở những người nòng cốt. Dưới áp lực cạnh tranh thị trường, đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, giới chủ không thể quản lý bằng cách chỉ đặt niềm tin vào đội ngũ nhân viên và xây dựng mối quan hệ với họ, mà cần đảm bảo ổn định vận hành hệ thống. Cũng cần đảm bảo được sự đồng thuận giữa nhân sự cấp thấp nhất đối với cấp lãnh đạo cao nhất. Doanh nghiệp quy mô càng lớn thì càng khó khăn để đạt được sự đồng thuận này và càng khó quản lý tốt năng suất làm việc. Việc xây dựng mối quan hệ có thể được khuyến khích thực hiện tiếp nối kiểu mắt xích qua từng cấp bậc song song với cơ chế quản lý chi tiết được áp dụng kèm với các chính sách linh hoạt. Sự dung hòa của cả hai mặt quản lý chặt chẽ và đắc nhân tâm vẫn song hành với phát triển bền vững. Làm sao để nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc, còn nhà quản lý vẫn đảm bảo được tiến độ công việc là một nghệ thuật mà có lẽ “lạt mềm buộc chặt” là một mấu chốt cho vấn đề. (Tuổi Trẻ) (về đầu trang) Lưu ý khi đánh giá nhân viên Đối với người làm công tác quản lý, để đánh giá nhân viên một cách chính xác và khiến nhân viên tâm phục khẩu phục không là điều dễ dàng. Nếu bạn đang chuẩn bị đánh giá nhân viên của mình sau một năm làm việc, một số gợi ý dưới đây có thể giúp ích cho bạn: 17
19. • Khi nói về kết quả công việc của nhân viên, thay vì nói “Có thật sự anh/chị đang làm công việc của mình không vậy?", bạn nên nói: “Tôi thấy kết quả công việc của anh/chị chưa đạt yêu cầu”. • Đưa ra những lý lẽ và bằng chứng cụ thể. Ví dụ: “Tôi mong chờ doanh số bán hàng tháng này là 100 nhưng kết quả chỉ được 80”. • Gửi bản đánh giá tới người giám sát trực tiếp nhân viên để họ đánh giá lại trước khi đưa ra cuộc họp. • Hãy tập trung vào những thông tin chính yếu hơn là danh sách một loạt kết quả công việc nhân viên làm không tốt, bởi có thể tất cả kết quả không hoàn hảo đó là do tính không cẩn thận của nhân viên. Trong trường hợp này, điều bạn cần nói với nhân viên là "hãy chú ý đến cách anh/chị thực hiện công việc". • Giải thích cho nhân viên hiểu kết quả công việc của họ yếu kém và chưa đạt yêu cầu ở chỗ nào? Từ kết quả đó gây hậu quả như thế nào tới công ty? Theo các chuyên gia, việc đánh giá nhân viên nên được làm thường xuyên. Nếu có thể nên thực hiện một tháng/ lần hoặc một quý/lần. Bởi nếu bạn chỉ đánh giá kết quả làm việc của nhân viên sau một năm thì kết quả đó có thể không được chính xác, hơn nữa sẽ không giúp nhân viên sớm sửa chữa lỗi lầm trong những công việc sau. (Tuổi Trẻ) (về đầu trang) CUNG CẦU NHÂN LỰC “Đỏ mắt” tìm lao động Trong khi một số lượng lớn các DN phía Nam cắt giảm nhân công thì các DN FDI phía Bắc lại kêu rằng họ tìm "đỏ mắt" nhưng cũng không đủ nhân lực vào làm việc. Đó là băn khoăn lớn nhất của các DN có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) phía Bắc tại buổi tọa đàm về các biện pháp đẩy mạnh 18
20. sản xuất và xuất khẩu do Bộ Công thương tổ chức ngày 03/04 tại Hà Nội. Theo đại diện Công ty sản xuất thiết bị điện Brother đóng trên địa bản tỉnh Hải Dương thì, Công ty này đang tạo công ăn việc làm cho hơn 1.000 công nhân, mục tiêu trong năm 2009 là tăng số lượng lao động của công ty lên 1.600-1.700 lao động. Mặc dù đối với Công ty Brother, vấn đề đầu ra cho sản xuất là hoàn toàn yên tâm nhưng đến nay họ đang gặp khó khăn lớn về tiến độ sản xuất bởi một lý do rất "đặc biệt" đó là công ty đang thiếu trầm trọng công nhân sản xuất. "Chúng tôi cũng có nghe báo chí phản ánh là các DN trong phía Nam đóng cửa nhiều và phải cắt giảm rất nhiều công nhân, nhưng ở ngoài này phòng tuyển dụng của công ty "đỏ mắt" tìm hơn 2 tháng nay nhưng không tìm thấy số lao động ấy đâu cả. Đến bây giờ thì chúng tôi cũng đang không hiểu vì sao?!", vị này cho biết. Đồng cảnh, bà Lê Thanh Thủy, Phó Tổng Giám đốc Công ty may Norfolk Hatexco - đóng ngay trên địa bàn Hà Nội và có một cơ sở sản xuất tại khu công nghiệp Đồng Văn (Hà Nam) - cho biết, Công ty cần tuyển khoảng 400 công nhân để sản xuất nhưng không thể "bói" đâu ra. Thậm chí DN của bà đã đăng tin quảng cáo trên báo chí, rồi tham dự các hội chợ việc làm nhưng con số tuyển dụng chỉ được vài chục người. Theo bà Thủy, nguyên nhân nhà tuyển dụng không tìm được nhân công là do hiện nay các DN đang quá thiếu các phương tiện tuyên truyền thông tin tuyển dụng lao động. Trong khi đó các đài truyền hình nơi người lao động phổ thông dễ tiếp cận thông tin nhất về việc làm, cần có thông tin tuyển dụng miễn phí cho DN, thì hoàn toàn không có chính sách hỗ trợ. Một nguyên nhân, khác theo hầu hết các DN FDI, hiện nay tại các khu công nghiệp gần như không có các nhà ở xã hội cho công nhân, nên khi DN nào 19
21. cắt giảm nhân lực thì ngay lập tức người lao động lại đi tứ tán khắp nơi để tìm chỗ làm mới. Đến khi DN sản xuất trở lại thì cũng không thể biết tìm họ ở đâu. (Phụ Nữ Việt Nam) (về đầu trang) Công nhân đua nhau tìm việc làm thêm Trước tình hình khó khăn, nhiều công nhân, kể cả người chưa mất việc, cũng vội vã tìm thêm cho mình một công việc vừa để tăng thu nhập vừa đề phòng rủi ro. Một công nhân KCX Tân Thuận (TPHCM) cho biết, hàng ngày, sau khi tan ca, anh chạy đến đại lý bia làm thêm từ 18h – 23h. “Nhiều hôm đã khuya nhưng khách gọi cũng phải chạy. Nếu mình không đi, lần sau họ không kêu nữa”. Cả tuần nay, công ty cho nghỉ hưởng lương chờ việc, mỗi tháng anh chỉ lãnh được khoảng 1 triệu đồng. Tương tự, cả tháng nay, Công ty Trường Lợi (KCN Bình Chiểu, TPHCM) không có đơn hàng, CN làm việc cầm chừng. Quá khó khăn, nhiều CN phải bươn chải, tìm thêm công việc bên ngoài. Rất nhiều CN nhận quần áo về cắt chỉ, phục vụ quán cà phê, bỏ mối chim cút (Người Lao Động) (về đầu trang) Nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông ở Hà Nội cao Theo Trung tâm Giới thiệu việc làm Hà Nội, trong tất cả các phiên giao dịch việc làm của thành phố từ đầu năm đến nay, nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông luôn ở mức cao. Tuy nhiên, số lượng lao động của khu vực này luôn thiếu, không đáp ứng đủ nhu cầu của các nhà tuyển dụng. Bắt đầu từ tháng 4, Trung tâm Giới thiệu việc làm Hà Nội đã nâng số phiên giao dịch từ 1 phiên lên 2 phiên/tháng. Phiên đầu tiên thực hiện tăng số phiên giao dịch này vào ngày 10/4 tới với tổng số 91 doanh nghiệp tham gia đăng ký tuyển dụng 3.364 lao động và tuyển sinh đào tạo nghề 720 người. (Kinh Tế & Đô Thị) (về đầu trang) 20
22. 130 DN ngừng hoạt động, 10.035 công nhân mất việc Theo tổng hợp của 50 Công đoàn cấp trên cơ sở, trong tháng 2 và tháng 3/2009, đã có 130 DN giải thể và ngừng hoạt động, khiến 10.035 công nhân mất việc. Trong đó, địa bàn có số lượng DN giải thể nhiều nhất là quận Thủ Đức (10 DN), quận 8 (6 DN), quận Gò Vấp (11 DN). Phần lớn các DN giải thể thuộc các ngành dệt may, giày da; nguyên nhân do thiếu đơn hàng gia công, phải thu hẹp sản xuất. (Người Lao Động) (về đầu trang) 1000 chỉ tiêu đi Nhật miễn phí cho lao động nghèo Ngoài chương trình đưa tu nghiệp sinh sang Nhật thông qua các DN XKLĐ, hiện Bộ LĐ-TB&XH đang hợp tác với Tổ chức phát triển nhân lực quốc tế của các DN vừa và nhỏ Nhật đưa tu nghiệp sinh Việt Nam sang Nhật theo hình thức phi lợi nhuận. Tham gia chương trình này, người lao động không phải chi phí trước khi đi. Trung tâm Lao động Ngoài nước được Bộ LĐ-TB&XH giao phối hợp với đại diện IMM Japan tại Việt Nam và một số Cty có nhu cầu tiếp nhận tu nghiệp sinh của Nhật triển khai chương trình này. Do đây là chương trình phi lợi nhuận nên Chủ trương của Bộ LĐ-TB&XH là ưu tiên cho lao động ở những địa phương nghèo các tỉnh phía Nam. Để tham gia chương trình, lao động tại các địa pương đăng ký qua Sở LĐTB&XH; lao động ở các trường đăng ký tại trường; lao động ở các đơn vị thành viên thuộc Vinashin, đăng ký tại các đơn vị đó. (Lao Động Xã Hội) (về đầu trang) 2009: TPHCM tuyển dụng 100 công chức Ban Tổ chức Thành ủy TPHCM vừa cho biết năm 2009 sẽ tuyển dụng 100 công chức. Thí sinh dự thi tuyển là người đang hợp đồng công tác với các cơ quan, đơn vị thuộc tổ chức Đảng, MTTQ, đoàn thể ở TP và quận- huyện từ sau ngày 1/10/2001 đến nay và thí sinh tự do. Thí sinh dự tuyển phải là công dân VN, 21
23. có hộ khẩu thường trú tại TPHCM; có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt; đã được đào tạo và đạt tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ theo nhu cầu tuyển dụng ; nam tuổi từ 18-45 (TS đang hợp đồng tạm tuyển) và 18-35 (TS tự do), nữ tuổi từ 18-40 (hợp đồng tạm tuyển) và 18-30 (tự do). (Người Lao Động) (về đầu trang) BÍ QUYẾT TUYỂN DỤNG Tạo lập đội ngũ nhân viên can đảm Khi doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên giàu lòng can đảm, ai sẽ là người được hưởng lợi? Câu trả lời là tất cả mọi người. Khi các nhân viên trở nên can đảm hơn, họ sẽ tham gia vào các dự án, công việc khó khăn hơn, thích nghi tốt hơn với sự thay đổi và mạnh dạn phát biểu về những vấn đề quan trọng hơn. Ảnh minh họa Tuy nhiên, quá trình tạo lập một đội ngũ nhân viên can đảm đòi hỏi cả sự thiện chí lẫn một số kỹ năng nhất định. Các giám đốc cần hiểu và tập trung xây dựng ba loại lòng can đảm sau đây. Dám nghĩ dám làm. Đó là mạnh dạn đưa ra các đề xuất và mạnh dạn hành động, đi đầu trong những cái mới. Để các nhân viên có được đức tính can đảm này, các giám đốc phải: • Nhấn mạnh những rủi ro do không dám chấp nhận rủi ro. Khi giao các nhiệm vụ khó khăn cho nhân viên, các sếp cần phải nhấn mạnh rủi ro của trường hợp “không làm gì cả”, trong đó có những ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của chính nhân viên, xấu nhất là khả năng họ mất việc làm. • Tận dụng thế mạnh của các nhân viên. Cần tận dụng năng lực và thế mạnh của các nhân viên bằng cách giao phó cho họ một nhiệm vụ hay dự án mới không đòi hỏi quá nhiều kinh nghiệm. • Tạo điều kiện để nhân viên chứng tỏ năng lực bản thân. Hãy tạo ra những thử thách để các nhân viên được chứng tỏ năng lực của bản thân họ với chính 22
24. họ. Khi gặp khó khăn, nếu các nhân viên chứng minh được năng lực của mình thì họ sẽ có thêm động lực tiến lên phía trước. Dám tin. Đó là sự can đảm đặt niềm tin vào người khác, không để mất thời gian hoài nghi hay đi tìm hiểu những điều bí mật. Để các nhân viên trở thành những người dám tin cần phải: • Đặt niềm tin vào nhân viên trước tiên. Nếu sếp nghĩ rằng các nhân viên phải đem đến niềm tin cho mình trước rồi mình mới tin tưởng họ thì hậu quả là sẽ chẳng ai tin ai. • Xây dựng “niềm tin tức thời”. Trong những điều kiện thích hợp, niềm tin có thể được tạo ra rất nhanh. Có thể xây dựng một môi trường làm việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau bằng cách lập ra những nguyên tắc cơ bản cho nhân viên như bảo mật thông tin, tôn trọng người khác và nuôi dưỡng tác phong làm việc chuyên nghiệp dựa trên sự chân thật. • Hiểu được các tiêu chuẩn để xây dựng lòng tin. Để làm điều này, sếp phải hiểu nhân viên (họ là ai, họ đánh giá cao điều gì) từ đó rút ra những tiêu chuẩn để nhân viên đặt niềm tin vào người khác. Dám phát biểu. Đó là sự can đảm nói lên tiếng nói của mình. Các nhân viên dám phát biểu luôn chân thành, cởi mở và thẳng thắn vạch trần những điều xấu xa. Họ không ngại trình bày những khó khăn, đưa ra những phản hồi mạnh mẽ và chia sẻ những ý tưởng không bình thường. Có vài cách sau khuyến khích các nhân viên dám phát biểu: • Khuyến khích sự chính xác. Đức tính dám phát biểu chỉ có tác dụng tốt nếu được xây dựng dựa trên suy nghĩ chín chắn và chính xác. Hãy tìm hiểu xem các nhân viên muốn nói điều gì và đạt được điều gì một cách chính xác. • Hành động. Các nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn nếu những lời nói của họ chẳng có tác dụng gì. Hãy thể hiện sự tôn trọng họ và củng cố sự can đảm dám phát biểu của họ bằng cách nhanh chóng thực hiện những ý tưởng mà họ đã nói ra. 23
25. • Cẩn thận với những kỳ vọng của mình. Khi các nhân viên phát biểu, hãy lắng nghe họ, cho dù những điều họ nói ra có thể rất khó nghe. Không nên phản hồi ngay tức khắc vì cần thời gian suy nghĩ cho chín. (Doanh Nhân Sài Gòn) (về đầu trang) 5 sai lầm trong quá trình tuyển dụng Đối với nhiều nhà tuyển dụng, tuyển được một nhân viên họ mong đợi không phải là điều dễ dàng. Lý do là họ mắc phải nhiều sai lầm trong khâu tuyển chọn và thường là những lỗi khá đơn giản. Nếu bạn đang tìm người cho công ty, bạn cần tránh 5 sai lầm phổ biến dưới đây: Ảnh minh họa 1. Không kiểm tra lại thông tin của ứng viên: Nếu quan tâm tới một vài ứng viên nổi trội, bạn nên kiểm tra tối thiểu hai thư giới thiệu mà họ gửi cho bạn. Bạn cũng nên dành thời gian kiểm tra những thông tin cơ bản trong hồ sơ của ứng viên, đối chiếu giữa resume và thư đính kèm xem thông tin có khớp hay không? 2. Bị “choáng ngợp” bởi bằng cấp: Bạn nghĩ một người có nhiều bằng cấp sẽ làm việc tốt? Trên thực tế, có nhiều bằng cấp và kiến thức sách vở nhưng lại không có thực hành sẽ rất dễ thất bại. Nhiều nhà tuyển dụng thường bị hoa mắt bởi danh sách bằng cấp của ứng viên mà quên rằng kinh nghiệm và sự va chạm thực tế quan trọng hơn lý thuyết sách vở. 3. Tuyển dụng dựa trên yếu tố chủ quan: Đây là lỗi mà khá nhiều nhà tuyển dụng mắc phải. Họ tuyển ứng viên chỉ vì có người nhờ vả hay bị ấn tượng với ngoại hình và cách nói chuyện của ứng viên. Là nhà tuyển dụng, bạn nên tập trung vào ứng viên có mọi yếu tố để trở thành nhân viên giỏi nhất cho vị trí đang ứng tuyển chứ không chỉ vì một vài điểm nhỏ như vậy. 24
26. 4. Không “dẫn dắt” tốt buổi phỏng vấn: Để có thể “điều khiển” và có được một buổi phỏng vấn tốt không hề đơn giản. Điều quan trọng nhất là bạn cần hỏi đúng câu hỏi để quyết định liệu ứng viên đó có phải là người mà công ty đang cần hay không. 5. Tuyển dụng nhầm ngành: Nếu bạn thuê một người có kỹ năng làm việc và có bằng cấp giỏi nhưng lại “lệch pha” với chuyên ngành mà vị trí ứng tuyển yêu cầu, hãy xem xét kỹ mọi yêu cầu của vị trí ứng tuyển và đối chiếu với những gì mà ứng viên có để đảm bảo họ có thể làm tốt khi được tuyển. (Tuổi Trẻ) (về đầu trang) Các phương pháp tuyển chọn nhân sự Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn nhân sự được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn. Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp). 1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man. 25
27. 2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên: - Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên. - Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ - Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất. - Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ. Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá 3. Phỏng vấn 26
28. Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn: - Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên. - Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu. Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau: + Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp. + Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai. + Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học? 27
29. + Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai. Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất. (Doanh Nhân Sài Gòn) (về đầu trang) TRANH CHẤP LAO ĐỘNG Rạn nứt trong quan hệ lao động: Nguyên nhân của đình công tự phát Mặc dù việc ký kết thoả ước lao động (TTLĐ) có hiệu lực và được triển khai, tuy nhiên đến thời điểm này việc ký kết thoả ước cũng chỉ mang tính đối phó và hình thức. Đây cũng chính là nguyên nhân của thực trạng trong 3.000 cuộc đình công từ năm 1995 đến nay chưa có một cuộc đình công nào diễn ra đúng quy định của pháp luật. Ông Đặng Quang Điều - Phó ban chính sách, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam cho biết: Các cuộc đình công diễn ra khó mà đúng pháp luật vì nhiều nơi không có tổ chức công đoàn và có những nơi có tổ chức công đoàn nhưng không thể tổ chức đúng pháp luật. Tại nhiều khu công nghiệp lớn ở Hà Nội chỉ có 45.000 công đoàn viên trong tổng số 74.000 người lao động. Tương tự, con số này ở các khu công nghiệp ở Bắc Ninh là 20.000 trong tổng số 33.000 lao động Trong đó số đoàn viên công đoàn ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài càng hạn chế. Chính vì vậy, trong thời gian qua liên tiếp xảy ra các vụ tranh chấp cũng như vi phạm Luật Lao động ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Tại Hội nghị mới đây về quan hệ lao động lành mạnh do Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) tổ chức, ông Nguyễn Hoà Bình -Phó Chủ tịch Tổng Liên đoàn 28
30. Lao động Việt Nam cho biết, một trong những nguyên nhân của đình công tự phát là do rạn nứt quan hệ lao động. Trong đó mâu thuẫn giữa lao động và người sử dụng lao động là nhân tố hàng đầu dẫn đến sự rạn nứt trong quan hệ lao động. Người lao động đề nghị được hưởng đúng chính sách, làm đúng giờ, trả lương đúng hạn, bảo hiểm, nhưng chủ sử dụng lao động không tổ chức được các buổi thương lượng, dàn xếp nên xảy ra đình công là tất yếu. Theo ông Bình, để giải quyết thực trạng trên cần có chế tài xử lý đình công tự phát, trong đó cần hoàn thiện pháp luật đình công. Tuy nhiên, công đoàn trong các doanh nghiệp phải nâng cao vị thế của mình nhất là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Theo các chuyên gia nước ngoài, sở dĩ Việt Nam để xảy ra các cuộc đình cộng tự phát là do nhận thức về pháp luật của người lao động quá yếu, không có tác phong công nghiệp. Vì vậy, cần phải tạo cho người lao động những kiến thức, những khả năng về quan hệ lao động kỹ năng về nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp lao động. Đồng thời, người lao động cũng phải được doanh nghiệp tạo điều kiện về rèn luyện tay nghề, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp (Đại Đoàn Kết) (về đầu trang) Để đình công không còn tự phát Theo đánh giá của Tổng Liên đoàn Lao động, tình hình lao động và ký kết thỏa ước lao động tập thể tại nhiều DN còn hạn chế cả về chất lượng và số lượng, hầu hết nội dung các thỏa ước nặng về hình thức. Chính vì vậy, những cuộc đình công thường xảy ra và đều không đúng trình tự quy định của pháp luật (gọi là đình công tự phát). Thực tế cho thấy, từ năm 1995 đến nay có hơn 3.000 cuộc đình công, nhưng chưa có một cuộc đình công nào đúng quy định của pháp luật. Ông Đặng Quang Điều, Phó ban Chính sách, Tổng LĐLĐ Việt Nam khẳng định, nguyên nhân là do không có tổ chức Công đoàn (CĐ) còn nơi có CĐ thì không đủ khả năng hướng dẫn công nhân đình công đúng pháp luật. 29
31. Theo thống kê, hiện nay chỉ có 40% số doanh nghiệp của Nhật Bản tại Việt Nam có tổ chức CĐ. Thậm chí, tại nhiều doanh nghiệp Nhật Bản, chủ sử dụng lao động tìm cách trì hoãn việc thành lập CĐ. Từ 2006 đến nay, việc thực hiện pháp luật lao động ở một số doanh nghiệp của Nhật Bản có những vi phạm. Riêng năm 2008, đã có 109 doanh nghiệp của Nhật Bản để xảy ra đình công, trong đó ở Hà Nội có 16 cuộc. Tại hội nghị bàn về quan hệ lao động lành mạnh do Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) tổ chức mới đây, ông Nguyễn Hòa Bình, Phó Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam cho biết, một trong những nguyên nhân của đình công tự phát là do rạn nứt quan hệ lao động. Nhiều NLĐ đề nghị được hưởng đúng chính sách như làm việc đúng số giờ quy định, được trả lương đúng hạn, được đóng bảo hiểm nhưng không được đáp ứng. Ông Đặng Đức San, Vụ trưởng Vụ Pháp chế (Bộ LĐ-TB&XH) đề nghị phải tăng cường hơn nữa lực lượng thanh tra lao động, tập trung giám sát, thanh tra ở các quận, huyện có nhiều doanh nghiệp. (Hà Nội Mới 2/4) (về đầu trang) Tranh chấp tại Cty TNHH TM Hải Vinh, TP. HCM: Thiếu thiện chí với công nhân Hơn 550 công nhân lo ngại mất trắng quyền lợi khi giám đốc buộc công nhân nhận trợ cấp cách xa chỗ làm cũ hàng chục km. Đến 1/4, tình hình tại Xí nghiệp (XN) 1, Công ty TNHH Thương mại Hải Vinh (phường Linh Xuân, quận Thủ Đức) vẫn chưa có tiến triển. CĐ cơ sở đã lập tổ công nhân (CN) tự quản nhằm giám sát, ngăn chặn doanh nghiệp (DN) tẩu tán tài sản. Còn công an và dân quân tự vệ phường Linh Xuân thì túc trực 24/24 giờ để phòng ngừa những phát sinh làm phức tạp tình hình. Đây là nguyên nhân chính khiến tranh chấp tại Công ty Hải Vinh âm ỉ, kéo dài. 30
32. Được biết, mặt bằng XN 1 được Công ty TNHH Hải Vinh thuê của Công ty Cổ phần Xây dựng 48. Sau đợt thanh tra tình hình sử dụng đất đai, tháng 7- 2008, UBND TPHCM quyết định thu hồi toàn bộ diện tích đất mà Cty Hải Vinh thuê trái phép. Đến đầu tháng 3/2009, Q. Thủ Đức đã cưỡng chế hành chính, buộc ông Hà Minh Hải - Giám đốc Công ty Hải Vinh, phải giao lại mặt bằng nói trên. Đến 20/3, ông Hải ký quyết định giải thể XN 1 để sáp nhập vào XN 2 (đóng tại xã Xuân Thới Đông, huyện Hóc Môn). Ông Hải còn tuyên bố: Nếu anh chị em nào không đi được do hoàn cảnh khó khăn thì làm đơn xin nghỉ việc để công ty giải quyết các chế độ theo luật định và công ty sẽ trả trợ cấp thôi việc sau 45 ngày tại xưởng Hóc Môn (!?). Theo tập thể CN, đây là cách DN đẩy khó cho họ, bởi không phải ai cũng có điều kiện vượt hàng chục cây số đường đến Hóc Môn nhận trợ cấp. Bức xúc nhất vẫn là hàng chục nữ CN đang mang thai. Từ ngày 26 -31/3, CN liên tục kiến nghị giám đốc trả lương tháng 3 và trợ cấp để họ đi tìm việc làm mới. Song nguyện vọng chính đáng này đã bị DN phớt lờ khiến CN càng bức xúc. Điều đáng nói là trong suốt những ngày tranh chấp diễn ra, cả giám đốc và phó giám đốc Công ty Hải Vinh đều không có mặt để cùng cơ quan chức năng quận Thủ Đức giải quyết nhằm ổn định tình hình. (Người Lao Động) (về đầu trang) CHÍNH SÁCH NHÂN TÀI Thu hút người tài bằng cổ phiếu FPT sẽ thưởng kinh doanh bằng cổ phần lấy nguồn trích từ lợi nhuận sau thuế và quỹ cổ phần phát hành cho mục đích thưởng. Theo đó, quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi được dành cho cán bộ công nhân viên FPT có đủ thâm niên 2 năm công tác liên tục trở lên. Quyền mua được phân bổ theo từng cấp cán bộ dao động từ 100 đến 12.700 cổ phần. Hằng năm đại hội đồng cổ đông phê duyệt quyền mua cổ phần của cán bộ 31
33. công nhân viên trên cơ sở đề xuất của hội đồng quản trị, thời điểm để chốt danh sách mua cổ phần là 31/12. Còn Alphanam lại áp dụng thưởng cổ phần cho cán bộ chủ chốt từ vài năm nay. Theo đó, giám đốc các công ty con sẽ được thưởng 1 tỷ đồng mệnh giá cổ phiếu nếu đơn vị do họ quản lý 3 năm liền tăng trưởng trên 40% mỗi năm và lợi nhuận tăng trưởng 30%. Đối với REE, chương trình thưởng cổ phần được áp dụng với 3 đối tượng chính là nhân viên quản lý cao cấp, nhân viên kinh doanh, kỹ sư giỏi, chuyên viên đặc trách và nhân viên có triển vọng. Hằng năm, cán bộ công nhân viên muốn tham gia chương trình cổ phiếu thưởng phải đăng ký chương trình hành động, trong đó nêu mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và biện pháp thực hiện. Với mỗi cấp bậc, chỉ tiêu đặt ra lại khác nhau, chẳng hạn cấp trưởng phòng kinh doanh cần đạt yêu cầu từ 80% trở lên các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số ký hợp đồng, thu tiền công nợ; nhân viên kinh doanh chỉ cần hoàn thành chỉ tiêu về doanh số Những nhân viên hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc thì không cần đăng ký cũng được ban giám đốc quyết định thưởng cổ phần. Số cổ phiếu mà REE áp dụng cho từng đối tượng hàng năm trị giá từ 3-50 triệu đồng, có thể cao hơn. Dự kiến, vào đầu năm 2009 tất cả các cổ phiếu ưu đãi đó sẽ được chuyển thành cổ phiếu phổ thông và tự do chuyển nhượng. Trong năm 2007, Ngân hàng Sài Gòn Thương tín đã phát hành quyền mua 3 triệu cổ phần (30 tỷ đồng) cho một số cán bộ quản trị điều hành cốt cán với giá bằng 1,5 lần mệnh giá. Thưởng cổ phần là một trong những chính sách nhân sự được áp dụng phổ biến trên thế giới nhưng với VN vẫn còn khá mới mẻ. Theo đánh giá của các chuyên gia, thưởng cổ phần tác động không nhỏ tới tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty. Các nghiên cứu được thực hiện ở nhiều nước cho thấy doanh nghiệp áp dụng thưởng cổ phần thường tăng trưởng nhanh hơn 2,5- 3,6% đối thủ có cùng quy mô, hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng không áp dụng chế độ khen thưởng trên. 32
34. Tuy nhiên không phải lúc nào thưởng cổ phần cũng là phương án tối ưu. Tại Thái Lan, trong 2 năm qua có tới 70 công ty niêm yết áp dụng hình thức thưởng cổ phần. Một số công ty, quan chức lãnh đạo trong doanh nghiệp nắm giữ tỷ lệ cổ phiếu thưởng quá cao khiến các nhà đầu tư bên ngoài tỏ ra nghi ngờ, đồng thời Ủy ban chứng khoán Nhà nước phải lên tiếng cảnh báo. Công ty đầu tư Dragon One là một ví dụ, năm 2006 họ được nâng vốn lên 650 triệu baht, tăng 350 triệu thông qua phát hành cổ phiếu mới. 150 triệu baht dành để thưởng cho người công ty, trong số đó ban lãnh đạo và cổ đông chính chiếm tới 78,4%. (Theo VnExpress) (về đầu trang)./. Biên tập viên: Thuỳ Dương 33