Giáo trình chiến lược kiến trúc doanh nghiệp - Chương 5: Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm hiểu

112 trang huongle 3970

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình chiến lược kiến trúc doanh nghiệp - Chương 5: Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm hiểu", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_chien_luoc_kien_truc_doanh_nghiep_chuong_5_gat_ha.pdf

Nội dung text: Giáo trình chiến lược kiến trúc doanh nghiệp - Chương 5: Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm hiểu

Chương 5 - Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm hiểu Vào thập niên 1890, các doanh nghiệp đi tiên phong trong việc lắp đặt điện cho nhà máy không nhìn thấy ngay được các lợi ích. Máy phát điện thay thế máy hơi nước nhưng các quy trình kinh doanh cơ bản lại thay đổi rất ít. Hầu hết các kỹ sư đều đặt máy phát điện mới vào chính vị trí của máy hơi nước – nằm ngay tại trung tâm nhà máy. Thông qua một trục điều khiển, máy phát điện có thể cung cấp năng lượng đến càng nhiều máy móc càng tốt. Hầu hết các kỹ sư nhà máy phải mất hàng thập kỷ để thiết kế lại tiến trình công việc và cách bố trí của nhà máy nhằm tận dụng được tính linh hoạt và hiệu quả ngày càng cao của điện năng. Phải đến 40 năm sau khi điểm phát điện trung tâm đầu tiên được xây dựng thì điện mới tác động mạnh mẽ đến hiệu suất kinh doanh. Sự chậm trễ này cho thấy rằng cần phải có một quá trình tìm hiểu trước khi có thể tận dụng các khả năng của điện. Trong ngành công nghiệp ôtô, Henry Ford là người đầu tiên nhận ra được tiềm năng của động cơ điện, từ đó thay đổi mãi mãi cách thức cạnh tranh trong ngành công nghiệp này. Thay vì cung cấp năng lượng cho nhà máy bằng một hoặc vài máy phát điện lớn, Ford sử dụng các động cơ điện nhỏ hơn để cung cấp năng lượng cho từng trạm làm việc – điều này giúp ông có thể biến cấu trúc của nhà máy thành một dây chuyền. Sau khi triển khai cách hoạt động mới này, năng suất tăng, chi phí giảm, Ford đều đều giảm giá thành sản phẩm. Doanh số bán hàng tăng vọt – doanh số của loại xe đầu tiên được sản xuất theo mô hình này là Model T đã tăng từ 6.000 chiếc năm 1908 lên đến 230.000 chiếc năm 1914. Năm 1919, một nửa số ôtô được sản xuất ra là từ các quy trình sản xuất được điện khí hóa tất cả đều là xe Ford. Các nhà quản lý ngày nay phải thiết kế lại doanh nghiệp theo cách Ford đã làm để tận dụng tiềm năng của công nghệ thông tin hiện đại. Thiết kế kiến trúc doanh nghiệp là bước đầu tiên để xây dựng một nền tảng vận hành có đủ khả năng mang lại lợi ích từ công nghệ tiên tiến. Nhưng quá trình đi từ bản thiết kế đến lúc thấy được các lợi ích đòi hỏi các nhà quản lý phải cân nhắc về cách thức tiến hành hoạt
động kinh doanh của mình. Trong các chương trước, chúng tôi đã chỉ rõ rằng để phối hợp IT với các đề xuất kinh doanh chiến lược, trước hết ban quản trị phải xác định được mô hình hoạt động, sau đó thiết kế và xây dựng kiến trúc doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chưa đề cập mấy đến lợi ích của việc này. Trong chương này, chúng tôi sẽ đưa ra các bằng chứng chứng tỏ rằng kiến trúc doanh nghiệp sẽ mang lại nhiều lợi ích. Chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp có thể bắt đầu thu lợi ngay khi bước chân vào hành trình của kiến trúc trưởng thành. Các lợi ích này càng được thể hiện rõ hơn khi doanh nghiệp bước sang các giai đoạn kiến trúc kế tiếp. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng không phải mục tiêu là tiến đến một điểm cuối cùng nào đó. Ngay từ đầu cuộc hành trình, các doanh nghiệp đã có thể tìm hiểu cách tạo ra giá trị của IT thông qua hoạt động quản lý. Các lợi ích này sẽ tiếp tục được sinh sôi miễn là doanh nghiệp tiếp tục chịu khó tìm hiểu. Lợi ích của kiến trúc doanh nghiệp Kiến trúc doanh nghiệp rất quan trọng đối với việc xây dựng nền tảng vận hành vì nó vạch ra các quy trình, dữ liệu và công nghệ quan trọng cho phép việc tích hợp và chuẩn hóa theo các mức độ mong muốn. Trong quá trình triển khai kiến trúc doanh nghiệp (hay xây dựng nền tảng vận hành), các doanh nghiệp sẽ thu được một số lợi ích. Việc triển khai thành công kiến trúc doanh nghiệp tại mỗi giai đoạn tạo ra hoặc mở rộng các lợi ích về công nghệ và kinh doanh, thể hiện trong năm lĩnh vực: chi phí IT, độ phản hồi IT, quản lý rủi ro, độ hài lòng của ban quản trị và kết quả kinh doanh chiến lược. Giảm chi phí IT Trong hầu hết các doanh nghiệp, những mối quan tâm về chi phí IT là động lực ban đầu đối với kiến trúc doanh nghiệp. Thông thường, các hệ thống đã được xây dựng để đáp ứng các nhu cầu kinh doanh trước mắt dần trở nên tốn kém, dư thừa và khó bảo trì. Một lãnh đạo IT của hãng dịch vụ tài chính mô tả một tình thế tiến thoái lưỡng nan thường gặp: “Vào cuối thập niên 1990, số lượng các tài khoản tăng vọt Chúng tôi không có thời gian để tự xem xét lại về tính hợp lý hóa hay mặt kiến trúc. Chúng tôi tăng số lượng khách hàng thông qua
hoạt động thâu tóm. Chúng tôi chỉ làm những cái cơ bản nhất, tích hợp các sổ cái kế toán và đảm bảo các hệ thống có thể tương tác được với nhau và sau đó thâu tóm tiếp công ty khác. Từ năm 2000 trở đi, thị trường phát triển chậm lại. Chúng tôi đột ngột dừng hoạt động thâu tóm và phải quay sang bảo vệ các tài khoản hiện có. Đấy là lúc chúng tôi bắt đầu thấy những vấn đề mà hệ thống cũ để lại, những vấn đề của ngày hôm qua mà ngày hôm nay chúng tôi phải đối mặt.” Khi kiến trúc doanh nghiệp thiết lập nguyên tắc cho các hệ thống và quy trình, doanh nghiệp phải bắt đầu quản lý các khoản chi phí lớn đến từ các silo. Doanh nghiệp có thể giảm ít nhất hai loại chi phí IT: Chi phí đơn vị về hoạt động IT: Chi phí thực tế của các dịch vụ, như cung cấp và hỗ trợ máy tính xách tay, dịch vụ hỗ trợ khách hàng, hoạt động của những ứng dụng, truy cập đến dữ liệu, khả năng của hệ thống và e mail. Khi kiến trúc trưởng thành, doanh nghiệp sẽ sử dụng các dịch vụ này ngày càng nhiều hơn nhưng chi phí đơn vị phải ngày càng giảm. Chi phí bảo trì các ứng dụng: Thời gian và tổng chi phí để thực hiện các thay đổi về các ứng dụng hiện có sao cho tương ứng với các thay đổi về công nghệ và kinh doanh. Hình 5-1 cho thấy sức ảnh hưởng của việc thay đổi chi phí IT trung bình khi kiến trúc doanh nghiệp trưởng thành. Giai đoạn 2 có ảnh hưởng lớn nhất về mặt chi phí vì doanh nghiệp đi theo hướng tích hợp các trung tâm dữ liệu lại, làm giảm số lượng công nghệ đang được sử dụng và tiến hành chuẩn hóa để định hướng cho việc thiết kế nền tảng mới. Tính trung bình, các doanh nghiệp trong giai đoạn 2 có chi phí IT thấp hơn các doanh nghiệp trong giai đoạn 1 khoảng 15%. Các doanh nghiệp toàn cầu và các doanh nghiệp đã trải qua nhiều cuộc sáp nhập thường sẽ cắt giảm được nhiều chi phí hơn. Ví dụ, tại Celanese, một công ty hóa chất trị giá hơn 5 tỷ đô-la, đã chuẩn hóa công nghệ và giải quyết được những tác động tiêu cực về chi phí IT sau các vụ thâu tóm và sáp nhập. CIO, Karl Wachs của công ty nhận xét: “Chúng tôi đã đi từ một môi trường hết sức đa dạng về hệ thống và quy trình sang một môi trường khác khá đồng nhất, và chúng tôi đã cắt giảm được 30-40% chi phí chỉ trong bốn năm. Hiện tại, chúng tôi đang cung cấp các dịch vụ tốt hơn.” Hình 5-1 Hệ quả về chi phí khi kiến trúc trưởng thành
Ghi chú: Chúng tôi đã điều chỉnh ngân sách IT dựa vào sự khác nhau của mỗi ngành. Ngân sách dành cho ứng dụng silo được xem là cơ sở. Ngân sách trong các giai đoạn khác được tính theo phần trăm của ngân sách cơ sở. Chỉ có năm doanh nghiệp thuộc giai đoạn 4 nên dữ liệu trong giai đoạn này không hoàn toàn chính xác. Như Hình 5-1 thể hiện, lý do chủ yếu làm giảm chi phí là các doanh nghiệp đã đầu tư nhiều hơn vào khả năng chia sẻ (thay vì vào các đơn vị kinh doanh cụ thể.) Khả năng IT chia sẻ – bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ, dữ liệu chung và các hệ thống doanh nghiệp – đã tăng từ 64% lên 75% khi doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 2. Khuynh hướng tăng cường khả năng IT chia sẻ tiếp tục diễn ra trong giai đoạn Tối ưu hóa lõi, tăng lên tới 84% tổng giá trị các khoản đầu tư IT. Trong quá trình này, chi phí IT giảm thêm 10%; ngân sách IT của các doanh nghiệp trong giai đoạn 3 bằng 75% ngân sách trong
giai đoạn 1. Mặc dù các doanh nghiệp thường đầu tư mạnh trong giai đoạn 3 song khi tiến hành tích hợp và chuẩn hóa các quy trình kinh doanh, tính trung bình ngân sách IT lại giảm. Việc giảm đầu tư vào các bộ phận địa phương hay bộ phận chức năng cân bằng với việc tăng ngân sách trung tâm. Charlie Feld, cựu CIO của Delta Air Lines, giải thích hiện tượng này như sau: “Mặc dù chúng tôi đổ hàng trăm triệu đô-la vào cơ sở hạ tầng trước sau gì số tiền này cũng bị tiêu. Đây là một sai lầm mà nhiều người thường mắc phải. Khi tiền được đổ vào các bộ phận hay nhánh chức năng, tiền vẫn đang được tiêu. Chỉ có điều là người ta không nhận thấy việc đó mà thôi.” Trong giai đoạn 4, mặc dù các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đầu tư vào các khả năng IT chia sẻ, chi phí IT lại tăng ngược lại. Ngân sách IT của các doanh nghiệp trong giai đoạn 4 (theo một vài mẫu của chúng tôi) cao hơn giai đoạn 1 là 20% và hơn giai đoạn 3 là 45%. Có một vài lý do dẫn đến việc chi phí IT tăng trong giai đoạn Đơn thể doanh nghiệp. Chẳng hạn, các chi phí trước đây vẫn ẩn mình dưới ngân sách kinh doanh giờ có thể được chuyển sang chi phí IT trong giai đoạn 4 khi doanh nghiệp hình thành nên các mô-đun kinh doanh và phân bổ chi phí thực tế. Thêm vào đó, những người đi tiên phong trong giai đoạn này có thể phải chịu tốn kém hơn vì họ là người đi đầu. Tuy nhiên, lý do quan trọng nhất là doanh nghiệp đã tăng cường đầu tư vào công nghệ tiên tiến. Các doanh nghiệp bước vào giai đoạn Đơn thể doanh nghiệp đã có được một nền tảng vận hành vững chắc. Họ đã số hóa các quy trình kinh doanh lõi và truy cập được các dữ liệu quan trọng về khách hàng và sản phẩm cần thiết để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. Họ đã bắt đầu thấy được các cơ hội mới để phát triển lõi. Các cơ hội có được từ IT đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư về IT. Điều này làm tăng chi phí IT, song chúng lại tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. Tăng cường độ phản hồi IT Trong một môi trường được chuẩn hóa, lãnh đạo IT và kinh doanh có ít lựa chọn về công nghệ và do đó tốn ít thời gian vào việc đưa ra các quyết định công nghệ hay đối phó với các vấn đề công nghệ đột xuất. Kết quả là thời gian phát triển, bao gồm cả thời gian chờ đợi và số giờ cần thiết để triển khai một hệ thống mới, sẽ giảm. Khi các doanh nghiệp mới thành lập, họ có thể nhanh chóng xây dựng các ứng dụng silo, nhưng khi các silo sinh sôi nảy nở, chúng sẽ kìm hãm
sự phát triển trong tương lai. Trong nghiên cứu của chúng tôi, khi chuyển sang giai đoạn 2 và sử dụng các nền tảng được chuẩn hóa hơn, lãnh đạo IT đã nhận thấy sự tiến bộ vượt bậc về thời gian phát triển. Khi chuyển sang giai đoạn 3, sự tiến bộ trong độ phản hồi IT lại rất nhỏ. Nhiều doanh nghiệp triển khai các hệ thống doanh nghiệp quan trọng trong giai đoạn này. Các dự án rất lớn nhưng đa số các doanh nghiệp lại không nắm rõ về mặt kinh doanh lẫn IT trong các hệ thống này. Nhưng độ phản hồi IT tăng mạnh khi doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn Đơn thể doanh nghiệp (trung bình tăng 37% so với giai đoạn 3). Trong khi giai đoạn 3 triển khai các dự án lớn, giai đoạn 4 tái sử dụng hoặc điều chỉnh lại các mô-đun nhỏ hơn. Theo định nghĩa, lợi ích cơ bản của giai đoạn trưởng thành thứ tư về kiến trúc là giảm thời gian phát triển. Hình 5-2 thể hiện đánh giá của các CIO về sức ảnh hưởng của kiến trúc trưởng thành lên độ phản hồi IT và các lợi ích khác. Tăng cường quản lý rủi ro “Dọn dẹp” cơ sở hạ tầng IT, dữ liệu chung và các ứng dụng doanh nghiệp sẽ tạo ra một môi trường dễ quản lý hơn. Việc này mang lại ít nhất ba lợi ích trong công tác quản lý rủi ro: Giảm rủi ro trong kinh doanh: khả năng mà các hệ thống có thể vận hành nhất quán và ổn định để phục vụ cho hoạt động kinh doanh Tăng độ chịu đựng thảm họa: khả năng giảm thiểu các mất mát trong kinh doanh khi xảy ra mất điện hay thiên tai Giảm các vi phạm về bảo mật: tránh vi-rút máy tính và các truy cập không được phép (bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp) đến các dữ liệu mật và có tính riêng tư Mặc dù kiến trúc doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến công tác quản lý rủi ro, ảnh hưởng này vẫn nhỏ hơn nhiều so với các lợi ích khác. Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp tập trung xây dựng công tác quản lý rủi ro vào thẳng kiến trúc doanh nghiệp của mình, sức tác động này sẽ rất lớn. Chẳng hạn, PFPC – công ty con của PNC Financial Services Group, cung cấp nhiều loại dịch vụ tài chính cho
khách hàng doanh nghiệp – những người đòi hỏi dịch vụ phải rất ổn định và được bảo mật nghiêm ngặt. Khi Michael Harte trở thành CIO của công ty, PFPC kỳ vọng ông sẽ cắt giảm được chi phí và cải thiện chất lượng dịch vụ. Ông đã xác định rằng việc quản lý rủi ro sẽ là điểm mấu chốt để có thể hoàn thành nhiệm vụ: “Khi gia nhập công ty, tôi đã thấy ngay được nhu cầu cần phải định vị IT thành một trung tâm kinh doanh để giúp công ty thoát khỏi việc tập trung xử lý logistics và trở thành một tập đoàn đi đầu trong việc tích hợp các giải pháp cũng như sản phẩm công nghệ. Giai đoạn đầu của sự chuyển biến này là phải biến việc thiết lập các nguyên tắc quản lý rủi ro và cách điều hành thành nền tảng của sự thay đổi.” Các nỗ lực về kiến trúc của PFPC xoay quanh đề xuất về Nền hệ thống doanh nghiệp toàn cầu (Global Enterprise Platform). Mục đích chủ yếu của đề xuất này là làm giảm số lượng công nghệ mà công ty sử dụng, tạo ra một cổng duy nhất để khách hàng truy cập vào các dịch vụ của PFPC và cấu trúc lại các ứng dụng. Các nỗ lực ban đầu của đề xuất này đã thành công trong việc đưa PFPC đi hết giai đoạn 2. Chi phí IT giảm từ 32% xuống còn 24% tổng chi phí. Thêm vào đó, kiểm toán từ Cục Dự trữ Liên bang Mỹ cho thấy Harte đã cải tiến được khả năng quản lý rủi ro. Hiện nay, khi công ty đang tiến hành cải tiến quy trình kinh doanh và ứng dụng IT, Harte kỳ vọng nhiều cải tiến trong công tác quản lý rủi ro hơn. Các sự kiện toàn cầu, từ các vụ tấn công khủng bố cho đến việc ban hành các điều luật – như Đạo luật Sarbanes-Oxley, có nhiều khả năng sẽ tập trung xem việc quản lý rủi ro như một hệ quả đánh giá độ trưởng thành về mặt kiến trúc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có kiến trúc trưởng thành hơn sẽ được định vị tốt hơn khi phải đối mặt với các yêu cầu mới về quản lý rủi ro. Hình 5-2 Những lợi ích từ việc phát triển độ trưởng thành của kiến trúc doanh nghiệp
a. Thời gian phát triển b. Rủi ro trong kinh doanh, vi phạm về bảo mật và độ chịu đựng thảm họa c. Độ hài lòng của ban quản trị cấp cao và ban quản trị đơn vị kinh doanh d. Hiệu quả hoạt động, mức thân thiết với khách hàng, quản lý sản phẩm, tính linh hoạt về chiến lược Tăng cường độ hài lòng của ban quản trị Độ hài lòng là một chuẩn đo hết sức chủ quan nhưng quan trọng
vì nó thúc đẩy doanh nghiệp cam kết thực hiện các biện pháp cải tiến về kiến trúc cũng như các thay đổi về mặt tổ chức mà những điều này gây ra. Điểm số đánh giá độ hài lòng cho thấy sự tin tưởng của các nhà quản lý kinh doanh vào khả năng bộ phận IT có thể mang lại giá trị kinh doanh: Độ hài lòng của ban quản trị cấp cao về IT sẽ phản ánh hoạt động của các lãnh đạo tập đoàn. Độ hài lòng của lãnh đạo đơn vị kinh doanh về IT sẽ phản ánh thái độ của các nhà quản lý về sức ảnh hưởng của IT trong kết quả kinh doanh tại địa phương (ví dụ như chi phí, giá trị kinh doanh, các mức độ dịch vụ, tính ổn định). Sự hài lòng tăng nhanh theo từng giai đoạn kiến trúc. Mặc dù các thay đổi về tổ chức không mấy dễ chịu, các nhà quản lý cấp cao vẫn thấy rõ giá trị từ các lợi ích mà nó mang lại. Khi chuyển từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 2, ban quản trị nhận thấy rằng chi phí IT tuy giảm nhưng lại luôn đi kèm với việc gia tăng độ phản hồi về IT cũng như chất lượng dịch vụ IT. Từ giai đoạn 2 sang giai đoạn 3, các nhà quản lý cấp cao liên quan chặt chẽ hơn đến việc liên kết IT với các định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Jim Barrington, CIO của Novartis, công ty dược phẩm trị giá 28 tỷ đô-la, đã mô tả về những thay đổi trong cách doanh nghiệp trao đổi với IT như sau: Tôi rất muốn tìm hiểu những vấn đề thật sự [của các nhà quản lý kinh doanh] trong kinh doanh là gì – cái gì tốt cho doanh nghiệp, cái gì không. Và sau đó, nhìn từ góc độ IT, có thể xem chúng ta làm được gì trong một số lĩnh vực nêu trên hay không – đặc biệt là các lĩnh vực không hoạt động tốt, hoặc để hiểu được ba động cơ chiến lược lớn nhất của họ. Trong lĩnh vực sức khỏe người tiêu dùng, cái cốt lõi là dịch vụ khách hàng. Vì thế, tôi muốn biết mọi thứ về dịch vụ khách hàng để có thể định hướng một số nhân viên trong IT tham gia xem xét ý nghĩa của nó đối với chúng tôi. Nó có đồng nghĩa với công nghệ? Với việc phải hiểu thêm về quy trình? Và tích hợp các hệ thống từ các đơn vị kinh doanh khác nhau lại? Doanh nghiệp cần thông tin gì để đẩy mạnh kinh doanh? Độ hài lòng của ban quản trị tiếp tục gia tăng vào giai đoạn 4.
Điều lý tưởng nhất trong giai đoạn 4 là doanh nghiệp sẽ không còn sự khác biệt giữa IT và kinh doanh. Tăng cường các kết quả kinh doanh chiến lược Mặc dù những lợi ích đã vạch ra có thể tác động đến các điểm mấu chốt của doanh nghiệp, nhu cầu thuyết phục nhất phải có được kiến trúc doanh nghiệp là để thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Kiến trúc doanh nghiệp có thể mang lại bốn kết quả sau: 1. Hoạt động hiệu quả hơn: các hoạt động sẽ có chi phí thấp hơn, ổn định hơn, dễ dự đoán kết quả hơn – trong đó yếu tố chi phí là quan trọng nhất 2. Thân thiết với khách hàng hơn: dịch vụ khách hàng, độ phản ứng và quan hệ khách hàng được dựa vào việc hiểu rõ hơn về khách hàng 3. Thường đi đầu trong các sản phẩm hơn: trở thành công ty đầu tiên tung các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo ra thị trường, thường là do việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm diễn ra nhanh và mang tính thương mại hóa hơn 4. Linh hoạt hơn về chiến lược: khả năng phản ứng nhanh khi đối thủ cạnh tranh đưa ra các đề xuất mới hay khi có các cơ hội mới trên thị trường Các kết quả kinh doanh chiến lược tăng nhanh chóng từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 2 và từ giai đoạn 3 sang giai đoạn 4. Từ giai đoạn 2 sang giai đoạn 3 ít có tác động hơn có lẽ là do ảnh hưởng của những thay đổi về tổ chức. Các nhà quản lý doanh nghiệp, như Dow Corning, nhận thấy rằng các hệ thống doanh nghiệp lớn đã gây ra một số khó khăn cho họ trước khi chúng bắt đầu mang lại các lợi ích có thể đo lường được về mặt IT và kinh doanh. Lợi ích ở giai đoạn 4, thu được từ các khoản đầu tư IT tốn kém trước đây, thể hiện rõ trong tác động chiến lược của những đề xuất kiến trúc doanh nghiệp. Nhìn chung, các lãnh đạo đánh giá những lợi ích chiến lược trong giai đoạn 4 đã tăng 40% so với giai đoạn 3. Các lợi ích này đến từ việc có được một tập hợp các mô-đun được thiết kế hợp lý – chúng cung cấp một nền tảng vận hành và tính linh hoạt ở
một mức cao hơn so với giai đoạn 3. Ví dụ, Citibank Asia Pacific đã phát triển một mô-đun xử lý thẻ tín dụng – mô đun này giúp giảm 50% chi phí xử lý. Sau đó công ty sử dụng lại mô-đun này để nhanh chóng tiếp cận tới các thị trường mới tại châu Á và Đông Âu. Chương 8 sẽ cung cấp một số ví dụ cụ thể về cách UPS, 7-Eleven Japan, MetLife và CEMEX đã gặt hái lợi ích từ sự trưởng thành về kiến trúc doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý cần thiết để nhận ra giá trị từ kiến trúc trưởng thành Việc gặt hái các lợi ích mong muốn của nền tảng vận hành không chỉ nhờ vào việc thay đổi mô hình đầu tư IT (như đã chỉ ra trong Chương 4), mà còn nhờ vào các hoạt động quản lý mới. Các hoạt động này đã chính thức hóa quá trình tìm hiểu tổ chức về cách tận dụng các khả năng IT và đưa những thay đổi vào quy trình kinh doanh. Các hoạt động này đóng vai trò chính thức (như kiến trúc sư của dự án, người chịu trách nhiệm về quy trình doanh nghiệp, ban chỉ đạo) và quản lý quy trình (như quy trình xử lý các ngoại lệ về kiến trúc, đánh giá nghiệm thu sau khi triển khai, chuẩn bị tình huống kinh doanh). Nhiều hoạt động về kiến trúc được triển khai rộng nhưng ảnh hưởng của từng hoạt động lại khác hẳn nhau, tùy thuộc vào việc doanh nghiệp triển khai nó có hiệu quả hay không (Hình 5-3). Chẳng hạn, dưới 70% các doanh nghiệp đã lập nên các đội ngũ nhân viên làm việc toàn thời gian chuyên về kiến trúc doanh nghiệp và họ đánh giá cao đội ngũ này. Ngược lại, một số lượng tương tự các doanh nghiệp đã triển khai quy trình xử lý các ngoại lệ về kiến trúc, nhưng họ lại thấy rằng việc này kém hiệu quả hơn trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Hình 5-3 Hoạt động quản lý kiến trúc doanh nghiệp
Tỷ lệ phần trăm của 103 hãng áp dụng hoạt động này Ghi chú: Điểm đánh giá thể hiện giá trị mà 103 CIO đã nhận xét là do các hoạt động trên đem lại. Hình 5-4 Hoạt động quản lý kiến trúc đã phát triển như thế nào?
Các giai đoạn khác nhau đòi hỏi những yêu cầu khác nhau về quản lý, do đó một số hoạt động quản lý đóng vai trò rất quan trọng trong việc thu lợi từ các giai đoạn đầu, song một số hoạt động khác lại kém quan trọng – và thỉnh thoảng còn không cần thiết – cho đến khi doanh nghiệp bước vào những giai đoạn cuối. Hình 5-4 mô tả giai đoạn trong đó các hoạt động quản lý cơ bản trở nên quan trọng. Nhu cầu phải tăng cường hoạt động quản lý cho thấy việc trước hết xây dựng và sau đó tạo ra lợi nhuận từ nền tảng vận hành là hết sức quan trọng đối với quá trình tìm hiểu. Khi doanh nghiệp triển khai các hoạt động trong Hình 5-4, việc tìm hiểu về tổ chức sẽ chuẩn bị cho các quy trình thay đổi về tổ chức trong tương lai. Hoạt động quản lý trong giai đoạn 1 Theo nghiên cứu của chúng tôi, chỉ có hai hoạt động chứng minh được nỗ lực của các doanh nghiệp đối với việc tạo ra giá trị từ giai đoạn Silo doanh nghiệp: 1. Các tình huống kinh doanh: những phân tích chính xác và có tính thuyết phục về chi phí và lợi nhuận mà việc thay đổi một quy trình kinh doanh hay công nghệ có khả năng đem lại 2. Phương pháp chuẩn về dự án: một phương pháp nhất quán và mang tính nguyên tắc trong việc chuyển một ý tưởng của dự án đã được phê duyệt thành một quy trình kinh doanh được cải tiến Nghiên cứu cho thấy trong giai đoạn đầu, công tác điều hành IT hoặc sự thay đổi về mặt tổ chức là không thật sự cần thiết. Khi một đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm về các dự án IT của mình, những lãnh đạo giỏi sẽ thấy được dự án nào tạo ra giá trị. Do đó, việc chuẩn bị các tình huống kinh doanh và phương pháp dự án theo cách hợp lý không phải là quá khó – nhưng đối với nhiều doanh nghiệp, việc này đòi hỏi nhiều thời gian thực hành. Thật không khôn ngoan chút nào khi chuyển sang giai đoạn 2 của kiến trúc trưởng thành mà chưa đưa được hai hoạt động kể trên vào doanh nghiệp. Hai hoạt động này giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị trong giai đoạn 1, nhưng thực tế giá trị mà các hoạt động này mang lại sẽ tăng dần khi kiến trúc doanh nghiệp trưởng thành hơn. Doanh nghiệp không có các tình huống kinh doanh và phương pháp quản lý
dự án hợp lý cần có các hoạt động quản lý nói trên, đồng thời phải phát triển các hoạt động riêng của những giai đoạn sau. Hoạt động quản lý trong giai đoạn 2 Giai đoạn 2 gặp nhiều thách thức hơn về mặt quản lý. Khi các doanh nghiệp chuẩn hóa công nghệ, các lãnh đạo đơn vị kinh doanh và đội ngũ viết phần mềm buộc phải tuân theo một số quy định mới. Khi đưa ra những quyết định IT, các lãnh đạo này cần phải bắt đầu nghĩ xem cái gì là tốt nhất cho doanh nghiệp chứ không dừng lại ở nhu cầu của từng đơn vị kinh doanh. Sự thay đổi trong cách suy nghĩ này ảnh hưởng tới cách doanh nghiệp đầu tư vào IT và các đề xuất để thay đổi quy trình kinh doanh, cũng như cách họ quản lý các công nghệ chuẩn đang được đưa vào. Ba hoạt động quản lý quan trọng trong giai đoạn 2 tập trung vào việc đầu tư IT tập trung: 1. Ban chỉ đạo IT: một nhóm nhỏ các nhà quản lý chịu trách nhiệm quyết định mức ưu tiên về IT 2. Đầu tư tập trung vào các ứng dụng doanh nghiệp: việc phân bổ ngân sách vốn hỗ trợ cho hoạt động triển khai các chuẩn toàn doanh nghiệp 3. Quy trình tái đầu tư vào cơ sở hạ tầng: nguyên tắc phân bổ vốn cho các dự án thiên về việc loại bỏ công nghệ cũ và nâng cấp nền tảng công nghệ Bốn hoạt động khác liên quan đến việc quản lý môi trường công nghệ chuẩn: 1. Quy trình chính thức về việc tuân thủ kiến trúc: quy trình đảm bảo rằng các dự án mới sử dụng công nghệ chuẩn 2. Kiến trúc sư trong các đội dự án: những người chịu trách nhiệm đảm bảo việc tuân theo các chuẩn công nghệ cũng như việc sử dụng các ngoại lệ khi cần thiết 3. Quy trình về các ngoại lệ trong kiến trúc: một quy trình chính thức để xác định khi nào thì các ngoại lệ sẽ làm tăng giá trị
4. Đội ngũ chuyên về các chuẩn tại trung tâm: các chuyên viên kỹ thuật chuyên xác định các chuẩn phù hợp và xác định khi nào cần loại bỏ hay nâng cấp các chuẩn đó Bảy hoạt động quan trọng kể trên ở giai đoạn 2 phản ánh nhu cầu ngày càng cao trong việc phải đối mặt với những thách thức khi sử dụng IT đối với toàn doanh nghiệp, chứ không chỉ với một đơn vị kinh doanh hay một nhóm chức năng. Khi phối hợp với nhau, chúng sẽ đại diện cho sự khác biệt rõ rệt trong việc quản lý môi trường ở giai đoạn 2 so với giai đoạn 1. Chẳng hạn, năm 1996, một nhà sản xuất trị giá 5 tỷ đô-la nhận thấy rằng bộ phận IT của hãng đã chi khoảng 3,6% doanh số, so với con số trung bình của ngành là 2%. Để quản lý chi phí IT, ban quản trị đã ủng hộ việc chuyển đổi sang giai đoạn Chuẩn hóa công nghệ. CIO nhận thấy quyết định này đã dẫn đến một số thay đổi quan trọng: “Do đó, sau năm năm, chúng tôi đã loại bỏ hết phần IT đến từ các nhóm hay địa phương – hiện giờ, tất cả đều được báo cáo tập trung. Chúng tôi đã chuẩn hóa máy tính, chuẩn hóa dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cũng như cách chúng tôi cung cấp, điều này làm thay đổi các nguyên tắc về phân bổ ngân sách và điều hành để có thể tập trung vào vài dự án có ảnh hưởng lớn, thay vì vào hàng nghìn dự án nhỏ như cách đã làm trước đây.” Sau khi triển khai tất cả bảy hoạt động kể trên, ban quản trị đã tạo được những thói quen cho mình để dễ dàng chuyển đổi sang giai đoạn Tối ưu hóa lõi. Năm 2001, khi chi phí IT ngang với chuẩn của ngành, hãng đã bắt đầu tiến hành triển khai hệ thống ERP. Năm 2004, ban quản trị đã tuyên bố rằng chính các quy trình kinh doanh cơ bản đã được chuẩn hóa toàn cầu và các nỗ lực chuyển mình của hãng đã giúp doanh thu hãng tăng thêm 18% và thu nhập kinh doanh tăng 52% so với năm 2003. Hoạt động quản lý trong giai đoạn 3 Các hoạt động được triển khai trong giai đoạn 2 chưa đủ để giúp doanh nghiệp thành công trong giai đoạn 3. Rebecca Rhoads, phó chủ tịch và CIO của Raytheon, một tập đoàn hàng không vũ trụ quốc phòng trị giá 21 tỷ đô-la đã lớn mạnh từ những vụ sáp nhập với Texas Instruments, Hughes, General Dynamics và E-Systems. Bà giải thích rằng các hoạt động định hướng Raytheon sang giai đoạn Chuẩn hóa công nghệ sau các cuộc sáp nhập chỉ là bước đầu tiên trong quá trình tìm hiểu cách IT tạo ra giá trị:
Qua thời gian, công ty sẽ vươn ra khỏi mô hình điều hành đã từng giúp bạn thành công. Tôi đã mất một thời gian dài mới nhận ra được điều này vì chúng tôi đã từng tạo ra một mô hình điều hành hết sức hiệu quả – mọi người đều hết lòng vì nó. Chúng tôi có được sự đồng tâm hiệp lực, và đó chính là mô hình đã giúp chúng tôi tập hợp và hình thành nên công ty. Do đó, sau khi đã cắt giảm vài nghìn ứng dụng cũ, từ 150 hệ thống trả lương xuống chỉ còn duy nhất một, từ 28 hệ thống e-mail xuống còn một, chúng tôi đã giảm chi phí IT tới hơn 40%. Đây là việc chúng tôi cần phải làm trong suốt ba hay bốn năm đầu hình thành công ty, vì nếu công ty mẹ không có được sự đồng vận của các công ty được sáp nhập trong khoảng thời gian đó, bạn sẽ chẳng thể nào vươn lên được. Các hoạt động quản lý trong giai đoạn 3 giúp các doanh nghiệp hiểu được nhu cầu cần phải chuẩn hóa và tích hợp quy trình cũng như điều chỉnh chúng cho phù hợp với các thay đổi về tổ chức đã tạo ra. Việc chuẩn hóa quy trình phụ thuộc vào ban quản trị cấp cao. Trong giai đoạn 3 có năm hoạt động quan trọng là: 1. Những người chịu trách nhiệm về quy trình toàn doanh nghiệp: những người chịu trách nhiệm, thiết kế và triển khai một hay nhiều quy trình toàn doanh nghiệp 2. Một tuyên bố về các nguyên tắc định hướng kiến trúc doanh nghiệp: các quyết định đầy khó khăn về cách doanh nghiệp sẽ sử dụng IT như thế nào (ví dụ: để phục vụ các yêu cầu khách hàng hay cắt giảm chi phí kinh doanh) 3. Lãnh đạo kinh doanh của đội dự án: các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm tạo ra các lợi ích và tham gia tích cực vào việc quản lý dự án 4. Tầm nhìn của các lãnh đạo cấp cao về kiến trúc doanh nghiệp: việc xem xét ở mức độ tổng quát các đề xuất về kiến trúc doanh nghiệp và đưa ra cơ chế khen thưởng phù hợp để khuyến khích việc triển khai chúng 5. Các nhà quản lý chương trình IT: những người phối hợp các hệ thống và dự án để vạch ra cách tích hợp cũng như làm giảm
những gì dư thừa Rhoads nhận thấy rằng, theo sau những thành công trong việc cắt giảm chi phí, ban quản trị cấp cao Raytheon bắt đầu sử dụng các hoạt động quản lý thể hiện phương hướng kinh doanh và xác định các quy trình toàn công ty. Tại Raytheon, Rhoads nhận xét rằng các hoạt động này tập trung vào việc giúp công ty lớn mạnh: Chúng tôi đã điều chỉnh mô hình điều hành, mô hình tài chính, các công cụ lên kế hoạch, tất cả mọi thứ xoay quanh việc tập hợp các hệ thống cũ lại với nhau và giảm chi phí. Chúng tôi đã thành công trong việc loại bỏ các hệ thống cũ và đưa vào các hệ thống phù hợp để công ty quản lý được vốn nhân lực và tài chính. Ngay sau đó, chúng tôi nhận thấy rằng khi đã thành công trong những hoạt động kể trên, chúng tôi không biết bước đi tiếp như thế nào – mô hình điều hành hiện tại không còn phù hợp nữa. Khi chúng tôi nhìn vào chiến lược phát triển và thực tế là chúng tôi đã phải bắt đầu tiến hành một số khoản đầu tư quan trọng, và ngay cả khi phải đầu tư mạnh, mô hình điều hành không hỗ trợ cho việc này. Như tên gọi của nó, giai đoạn Tối ưu hóa lõi liên quan đến việc phải số hóa các quy trình kinh doanh vào nền tảng vận hành. Các hoạt động quản lý quan trọng trong giai đoạn 3 đảm bảo rằng ban quản trị cấp cao đang xác định quy trình nào cần phải được đưa vào nền tảng và cho thấy phương hướng lãnh đạo tiếp theo để bảo vệ và phát triển các khả năng có được từ nền tảng này. Hoạt động quản lý trong giai đoạn 4 Các doanh nghiệp trong giai đoạn 4 đã sử dụng IT thành thạo. Họ đã phát triển các quy trình kinh doanh có nguyên tắc và đang học cách xác định các thành phần quy trình chuẩn, cho phép họ linh hoạt hơn trong việc phản ứng lại với các cơ hội kinh doanh và nhu cầu khác nhau của khách hàng. Hoạt động quản lý quan trọng nhất trong giai đoạn này tập trung vào cách doanh nghiệp truyền tải mục tiêu về kiến trúc của mình và đánh giá các đề xuất dựa vào IT để thay đổi cách thức kinh doanh. Dưới đây là bốn hoạt động chủ yếu của giai đoạn 4: 1. Thiết kế lõi trong một trang: một công cụ để trao đổi bức tranh
tổng quan về những yêu cầu chuẩn hóa và tích hợp 2. Bản đánh giá nghiệm thu sau khi triển khai: một quy trình chính thức để giữ lại và trao đổi các bài học rút ra từ mỗi dự án 3. Quy trình chính thức trong việc nghiên cứu và triển khai: một quy trình xác định các công nghệ mới có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp 4. Một đội ngũ làm việc toàn thời gian chuyên về kiến trúc doanh nghiệp: các nhân viên IT chuyên tìm cách đưa các nhu cầu kinh doanh trước mắt vào tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp Các hoạt động kể trên giúp doanh nghiệp nhanh chóng hiểu về vai trò của IT trong việc phát triển doanh nghiệp. BT, trước đây là British Telecom, một tập đoàn của Anh trị giá 18,6 tỷ Bảng, đang trong quá trình chuyển mình từ một công ty điện thoại sang làm một nhà cung cấp dịch vụ thông tin. Để hỗ trợ cho sự chuyển đổi này, BT đang nỗ lực đẩy nhanh quá trình tìm hiểu để nhanh chóng thu được lợi bằng cách triển khai các vòng đời dự án 90 ngày. Al-Noor Ramji, CIO của tập đoàn BT, đã mô tả quy trình đánh giá của công ty ở cuối mỗi giai đoạn như sau: “Cứ sau 90 ngày, mỗi chương trình IT lại phải tiến hành đánh giá nghiệm thu. Chúng tôi sử dụng bản đánh giá này để đảm bảo các chương trình đang thực hiện những gì chúng đã cam kết thực hiện; nếu không, bản đánh giá sẽ loại chúng ra. Điều quan trọng nhất là phải đo lường và sau đó kiểm định tất cả các chương trình cứ sau 90 ngày một lần. Đây là cách làm việc mới, nhưng chỉ sau vài vòng đời, mọi người đã làm quen với cách làm này.” Như Ramji nhận xét, nhân viên đã quen với cách học hỏi này. Trên thực tế, vào giai đoạn 4, các doanh nghiệp đã học được cách “vắt cạn” những lợi ích mà các hoạt động trong giai đoạn 1 đem lại. Ví dụ, các bản đánh giá nghiệm thu cung cấp thông tin cho tình huống kinh doanh khi chúng đưa ra những bằng chứng về lợi ích thật sự thu được từ các dự án. Do đó, các doanh nghiệp có thể ước tính chính xác và hợp lý hơn về những lợi ích thu được trong các dự án được đề xuất khi doanh nghiệp bước dần qua những giai đoạn trưởng thành về kiến trúc.
Bài học từ các doanh nghiệp xuất sắc Các doanh nghiệp lớn thu được lợi ích từ kiến trúc ở giai đoạn 4 đã triển khai hầu hết, nếu chưa phải là tất cả, những hoạt động trong Hình 5-4. Tất cả các hoạt động này làm cho các nỗ lực về kiến trúc doanh nghiệp có giá trị hơn, nhưng chúng không có tầm quan trọng như nhau. Các doanh nghiệp xuất sắc khác với số còn lại ở ba điểm: ban quản trị cấp cao can thiệp nhiều hơn vào các vấn đề về kiến trúc doanh nghiệp, nỗ lực lớn hơn trong việc xây dựng kiến trúc gắn với phương pháp dự án, và kiến trúc doanh nghiệp trưởng thành hơn (Bảng 5-1). Bảng 5-1 Bài học đúc rút từ các doanh nghiệp xuất sắc Hiệu quả chiến lược Hiệu quả chiến lược Đặc điểm thấp (78 mẫu doanh cao (25 mẫu doanh nghiệp) nghiệp) Sự can thiệp từ ban quản trị cấp cao Ban quản trị cấp cao xác định rõ các yêu cầu kiến trúc 25% (doanh nghiệp) 45% (doanh nghiệp) Ban quản trị cấp cao giám 45% (doanh nghiệp) 60% (doanh nghiệp) sát các đề xuất kiến trúc 19% (nhà quản lý) 39% (nhà quản lý) Các nhà quản lý cấp cao có thể mô tả kiến trúc ở mức tổng quan Kiến trúc được gắn với phương pháp dự án Đội dự án đã chỉ định các 49% (dự án) 81% (dự án) kiến trúc sư 60% (dự án) 80% (dự án) Dự án tùy thuộc vào bản đánh giá về kiến trúc Giai đoạn giữa của trưởng thành kiến trúc 2 3 (1-4) Ghi chú: Hiệu quả chiến lược được đo bằng các kết quả chiến lược (hiệu quả hoạt động, độ thân thiết với khách hàng, cải tiến sản phẩm và tính linh hoạt chiến lược) của các đề xuất kiến trúc được điều chỉnh tùy theo mức quan trọng của chúng với từng
doanh nghiệp. 25% doanh nghiệp xuất sắc nhất về hiệu quả chiến lược đã đạt được lợi nhuận cao hơn so với lợi nhuận đã được điều chỉnh theo từng ngành. Ban quản trị cấp cao can thiệp nhiều hơn Các doanh nghiệp xuất sắc về hiệu quả chiến lược đã nhận được nhiều sự quan tâm hơn từ phía ban quản trị cấp cao trong việc hoạch định và triển khai kiến trúc doanh nghiệp. Chẳng hạn, hơn một nửa trong tổng số các doanh nghiệp xuất sắc được ban quản trị cấp cao xác định rõ ràng những yêu cầu về kiến trúc doanh nghiệp, còn với các doanh nghiệp khác tỷ lệ này là 1/4. Sự can thiệp của ban quản trị cấp cao không chỉ dừng ở giai đoạn lên kế hoạch. Những lãnh đạo cấp cao thuộc các doanh nghiệp xuất sắc có khả năng mô tả được kiến trúc doanh nghiệp của doanh nghiệp của họ cao gấp hai lần so với những doanh nghiệp khác. Và có cái nhìn bao quát về các đề xuất kiến trúc. Trong các doanh nghiệp lớn, các nhà quản lý cấp cao cũng như tất cả các nhân viên rất dễ bị “ngộp thở” bởi hàng loạt vấn đề về IT và quy trình kinh doanh. Ramji đã trình bày cách BT tập trung vào các vấn đề ưu tiên như sau: Khi tôi vào BT, công ty có khoảng 4.300 dự án đang được thực hiện. Tại bất kỳ thời điểm nào, mỗi người trung bình tham gia 5,3 dự án. Để làm việc có nguyên tắc và tập trung hơn, chúng tôi đã đưa ra mô hình ROI (lợi nhuận trên vốn đầu tư) và đưa tất cả các dự án vào đó. Kết quả là hiện tại chúng tôi có chưa đến 30 chương trình và mỗi chương trình đều được đánh giá dựa trên ROI. Nếu đó là một chương trình không mang lại ROI, CEO không được phép ký đồng ý. Hiện giờ, đây là nguyên tắc, và nó định hướng các cuộc thảo luận xoay quanh những vấn đề hợp lý hơn. Tại sao chúng ta lại triển khai dự án này mà không có ROI hay chữ ký của CEO? Chúng ta không nên triển khai chỉ vì ai đó đang mường tượng về nó. Cũng như nhiều doanh nghiệp khác có kiến trúc trưởng thành, BT đã giảm số lượng dự án mà nó triển khai vào cùng một thời gian. Nếu không, mối quan tâm của ban quản trị sẽ bị “loãng” do sa đà vào các
dự án ít quan trọng hơn. Việc dành thời gian tập trung vào một vài đề xuất sẽ làm tăng hiệu quả của những dự án quan trọng nhất. Kiến trúc gắn với phương pháp dự án Các doanh nghiệp nhận ra lợi ích chiến lược thu được từ kiến trúc doanh nghiệp đã thực hiện những phương pháp dự án nhấn mạnh vào tầm quan trọng của kiến trúc. Các doanh nghiệp thành công đã sử dụng những kiến trúc sư IT trong giai đoạn đầu về thiết kế dự án và thường yêu cầu các dự án trước hết phải được thẩm định về mặt kiến trúc. Trong các doanh nghiệp này, những kiến trúc sư IT có vai trò quan trọng trong việc triển khai dự án. Chẳng hạn, tại một công ty dịch vụ tài chính, mỗi dự án đều có một kiến trúc sư IT. Kiến trúc sư này xem xét các yêu cầu và xác định các khả năng nào không phù hợp với chuẩn kiến trúc. Kiến trúc sư này được quyền quyết định xem cách nào sẽ hỗ trợ tốt nhất cho lợi ích công ty – nó buộc phải nhượng bộ về mặt chức năng để đảm bảo tính thống nhất về mặt kiến trúc, hay ngược lại, nó nên cho phép một ngoại lệ về các chuẩn để đáp ứng một nhu cầu kinh doanh đặc biệt nào đó. Cũng như tại nhiều doanh nghiệp đã thiết lập vai trò chủ đạo của kiến trúc sư IT trong các dự án kinh doanh, những kiến trúc sư của công ty này đồng thời đóng thêm vai trò thiết lập các chuẩn kiến trúc. Điều này cũng có nghĩa là họ phải xác định xem khi nào các chuẩn công nghệ trở nên lạc hậu. Họ phải xác định nhu cầu về các khả năng cơ sở hạ tầng mới và thiết lập một chuẩn trước khi dự án mới tự động chọn chuẩn đó. Gần đây, công ty này đã đưa ra một chuẩn về hệ thống tích hợp trả lời qua điện thoại, giúp một số đề xuất sắp tới không phải tự tìm kiếm giải pháp cho riêng mình. Kiến trúc trưởng thành hơn Khi kiến trúc doanh nghiệp trưởng thành, doanh nghiệp sẽ nhận được tác động chiến lược lớn hơn từ IT vì mối quan tâm của doanh nghiệp đã thay đổi từ chuẩn hóa công nghệ sang chuẩn hóa và tích hợp quy trình ứng dụng IT. Độ trưởng thành bao gồm việc chuyển đổi từ các hệ thống và nền tảng rối rắm như đĩa mỳ spaghetti sang các kiến trúc mô-đun phù hợp với mô hình kinh doanh “gắn là chạy.” Mỗi giai đoạn đều mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng phải đến các giai đoạn sau thì doanh nghiệp mới có thể gặt hái lợi ích kinh doanh chiến lược. Do đó, không có gì lạ khi các doanh nghiệp xuất sắc đều có
kiến trúc trưởng thành hơn. Vai trò của CIO ngày càng được tăng cường Trong hầu hết các doanh nghiệp, CIO là nhân tố quyết định đối với các lợi ích mà kiến trúc doanh nghiệp mang lại. Khi các doanh nghiệp bước dần sang những giai đoạn kiến trúc, họ cần các kỹ năng của CIO và mô hình điều hành khác nhau. Brent Glendening là CIO của bộ phận thang máy và thang cuốn của Schindler, nhà sản xuất trị giá 8,3 SFr (9) (khoảng 6,3 tỷ đô-la) đóng tại Ebikon, Thụy Sỹ. Ông đã lãnh đạo công ty đi từ giai đoạn Silo đến Chuẩn hóa công nghệ, sang Tối ưu hóa lõi và bây giờ đang tiến đến giai đoạn Đơn thể doanh nghiệp. Ông là một trong số ít CIO mà chúng tôi nghiên cứu đã đưa công ty trải qua hơn một lần chuyển đổi. Ông mô tả vai trò của mình về mặt công nghệ khi dẫn dắt công ty đi từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 2: “Vào đầu thập niên 1990, vai trò của CIO thiên về công nghệ. Các nhà quản lý IT của các quốc gia và chính bản thân tôi phải hiểu được công nghệ, giữ cho chúng chạy và quản lý các dự án theo chiều dọc. Chúng tôi thấy rằng việc chuẩn hóa về phần cứng là yếu tố quyết định thành công cho các hoạt động đang diễn ra và là tiền đề để bước sang giai đoạn Tối ưu hóa lõi.” Glendening đã giới thiệu một số hoạt động quản lý chính trong giai đoạn 2 như sau: Rất khó lựa chọn được những nền hệ thống phù hợp và thiết lập các chuẩn. Việc phối hợp tốt với bộ phận tài chính và thu mua là hết sức quan trọng để đảm bảo rằng các lợi ích mà môi trường chuẩn hóa mang lại không bị các vụ thu mua bất hợp lý phá hỏng. Việc thiết lập và triển khai các chuẩn là cơ hội để chúng tôi thành lập ban chỉ đạo IT tại từng quốc gia nhằm giải thích và thực hiện các quyết định IT. Ban chỉ đạo IT bao gồm chủ tịch công ty, các nhân vật chủ chốt về kinh doanh và nhà quản lý IT tại từng quốc gia. Sau khi đã triển khai các chuẩn, ban chỉ đạo này sẽ phát triển từ việc tuân thủ các chuẩn sang việc thiết lập chiến lược IT cũng như quyết định xem dự án và tài nguyên nào sẽ được ưu tiên. Vào cuối thập niên 1990, Glendening đã giúp công ty đánh giá nhu cầu cần phải tiến đến giai đoạn 3:
Việc chuẩn hóa các quy trình khó gấp ba, bốn lần việc chuẩn hóa phần cứng. Có ba giai đoạn tìm hiểu mà chúng tôi phải giúp các chủ tịch tại từng quốc gia vượt qua. Giai đoạn đầu tiên là “Liệu việc này có thành công không?” Quy trình chuẩn có thể hỗ trợ hoàn toàn nhu cầu của quốc gia hay không? Giai đoạn kế tiếp là “Việc này có ý nghĩa như thế nào đối với hoạt động kinh doanh của tôi?” Các đơn vị kinh doanh của tôi sẽ phải thay đổi cơ cấu, vai trò và cách thức làm việc như thế nào? Và cuối cùng, “Việc này có ý nghĩa như thế nào đối với tôi?” Công việc của một chủ tịch doanh nghiệp ở cấp quốc gia sẽ thay đổi như thế nào? Chỉ sau khi trả lời được các câu hỏi này thì họ mới đủ tin tưởng vào chúng tôi để cùng hợp sức thiết kế lại toàn bộ quy trình kinh doanh của họ, dựa trên các sản phẩm và quy trình chung của doanh nghiệp. Glendening nhận thấy ông đã phải thay đổi các kỹ năng của mình khi nỗ lực dẫn dắt doanh nghiệp thay đổi: “Để chuyển sang các quy trình chuẩn, bạn phải chiếm được lòng tin của lãnh đạo từng đơn vị kinh doanh và các lãnh đạo chủ chốt. Điều này chỉ có được nếu hiểu cách họ kinh doanh và có thể nói chuyện với bộ phận kinh doanh bằng ngôn ngữ của họ. Trước hết bạn phải là một nhà kinh doanh và sau đó mới là một chuyên gia công nghệ.” Kinh nghiệm của Glendening khá tiêu biểu cho các CIO khác trong khảo sát của chúng tôi. Mỗi bước chuyển đổi đòi hỏi các kỹ năng lãnh đạo mới như chúng tôi đã tóm tắt trong Bảng 5-2. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng khi các kỹ năng này phát triển, chức danh của các CIO – theo khảo sát của chúng tôi, cũng thăng tiến theo. Tại các doanh nghiệp ở trong giai đoạn Silo, người đứng đầu IT chỉ có chức danh là CIO hay phó chủ tịch về IT. Tại các doanh nghiệp trong giai đoạn Chuẩn hóa công nghệ, 36% CIO có một chức danh thứ hai thiên về kinh doanh, như phó chủ tịch chiến lược hay phó chủ tịch về bộ phận thu mua. Tại các doanh nghiệp trong giai đoạn Tối ưu hóa lõi hay Đơn thể doanh nghiệp, 50% CIO có các chức danh thứ hai. Việc thăng tiến về chức danh này là dấu hiệu cho thấy sự phát triển về kỹ năng, kiến thức và trách nhiệm của các CIO trong doanh nghiệp. Không có lý do nào mà một người, hay một nhóm cấp cao gồm hai hoặc ba nhà lãnh đạo, thiếu các kỹ năng nêu trong Bảng 5-2 lại có thể lãnh đạo doanh nghiệp vượt qua nhiều giai đoạn chuyển tiếp.
Nhưng để tuyển được một CIO phù hợp, doanh nghiệp phải hiểu được rằng về lâu dài, mô hình hoạt động và kiến trúc của họ sẽ đi về đâu. Bảng 5-2 Khi kiến trúc doanh nghiệp trưởng thành, vai trò của CIO được tăng cường Silo doanh Chuẩn hóa Tối ưu hóa lõi/ Đơn nghiệp công nghệ thể doanh nghiệp * Kiến thức chi tiết về các chức năng kinh doanh * Khả năng hỗ trợ các biện * Kiến thức về * Khả năng quản pháp cải tiến có; được từ công nghệ để lý các nỗ lực thay nền hệ thống mới giúp đưa ra các đổi lớn về tổ chức * Kiến thức chi tiết về hoạt quyết định về * Có uy tín với động kinh doanh lõi - có chuẩn những người khả năng điều hành một * Khả năng triển đứng đầu đơn vị Kỹ năng đơn vị kinh doanh khi cần khai phương kinh doanh hay chủ yếu * Khả năng giao phó trách pháp dự án theo bộ phận của CIO nhiệm của các quy trình chuẩn và có tầm * Khả năng quản cơ bản và mô-đun dữ liệu nhìn bao quát lý chi phí tập cho người khác mà vẫn * Khả năng đưa trung theo chuẩn ra các tình huống * Hiểu được rằng * Hiểu được các lợi ích kinh doanh cho kiến trúc sẽ tạo chiến lược của kiến trúc việc chuẩn hóa điều kiện cho hoạt động kinh doanh phát triển Báo cáo CEO hay CFO CEO CEO cho Tỷ lệ phần trăm lãnh đạo IT có; 0% 26% 50% chức danh thứ hai(*)
Chương 6 - Xây dựng nền tảng theo từng dự án Vài năm trước, một người bạn của chúng tôi mời một nhà thiết kế nội thất đến tân trang lại phòng khách gia đình. Nhà thiết kế nói rằng khi thay đổi phòng khách thì phòng ăn kế bên cũng phải thay đổi theo, nếu không ngôi nhà sẽ không có một phong cách thống nhất. Không vấn đề gì! Nhưng rồi phong cách mới của phòng khách và phòng ăn đòi hỏi chủ nhà phải thay đổi cả cầu thang lên tầng hai. Dĩ nhiên, thảm trên cầu thang được mở rộng ra để trải hết tầng hai (và do có khuyến mãi khi mua số lượng nhiều), cuối cùng thảm trong cả căn nhà được thay. Nhưng thật không may, chủ nhà khó có thể cưỡng nỗi những màu thảm mới bắt mắt. Điều đó có nghĩa là tường nhà và rèm cửa hiện tại không còn phù hợp nữa. Rốt cục là cả gia đình phải dọn ra ngoài ở sáu tuần để nhà thiết kế có thể thực hiện ý tưởng đó. Dĩ nhiên là kết quả cuối cùng thật tuyệt vời. Song quả thực, nó cũng rất tốn kém! Các doanh nghiệp cũng có thể bị quyến rũ như vậy khi thiết kế nền tảng vận hành. Một khi có tầm nhìn rõ ràng, dễ thấy rằng cách nhanh nhất để xây dựng nền tảng mới là xóa bỏ các quy trình và hệ thống cũ – thường là về mặt chức năng. Trong giai đoạn khủng hoảng hay hỗn loạn, rất hợp lý khi các doanh nghiệp triển khai các dự án lớn để xây dựng một nền tảng mới. Doanh nghiệp có thể cần phải thay đổi nhanh chóng để vượt qua khủng hoảng. Nhưng sự thay đổi lớn lao như thế rất tốn kém và mạo hiểm, và trong một số trường hợp là quá tốn kém và quá mạo hiểm nếu doanh nghiệp phải thực hiện chúng vào cùng một lúc. Việc triển khai các hệ thống lớn không được thành công lắm. Nhiều doanh nghiệp đã triển khai các hệ thống ERP tốn kém với kỳ vọng rằng các quy trình kinh doanh lõi của họ sẽ được tự động hóa vào trong nền tảng. Quy mô, độ phức tạp, chi phí và các bài học cần thiết đã khiến cho hơn 50% các dự án triển khai này thất bại, với hàng triệu đô-la và uy tín của ban quản trị bị cuốn đi. Ngược lại với việc triển khai đồng loạt là xây dựng nền tảng theo từng dự án. Để làm được như vậy, mỗi dự án kinh doanh không chỉ
đáp ứng các mục tiêu kinh doanh trước mắt mà còn phải giúp triển khai (hay ít nhất là không hủy hoại) kiến trúc doanh nghiệp. Việc này có ít nhất ba ích lợi. Thứ nhất, nó đảm bảo rằng kiến trúc không phải là một tháp ngà trừu tượng về thế giới xung quanh mà là một mô hình hữu ích để tiến hành kinh doanh. Thứ hai, nó đảm bảo nền tảng vận hành sẽ ngày càng vững chắc khi doanh nghiệp và công nghệ phát triển. Cuối cùng, nó làm giảm chi phí rõ rệt nhờ vào việc phân bổ chi phí và rủi ro khi triển khai kiến trúc doanh nghiệp vào các dự án nhỏ và dễ quản lý hơn. Thông thường, nếu các giải pháp của dự án bám sát kiến trúc thì sẽ tiết kiệm chi phí hơn, đồng thời việc tuân theo thời gian, tiến độ triển khai kiến trúc doanh nghiệp là rất quan trọng. Mô hình gắn kết IT Xây dựng nền tảng theo từng dự án đòi hỏi các bên liên quan chính phải phối hợp với nhau trong việc thiết kế, triển khai và sử dụng các khả năng IT và quy trình kinh doanh mới – mô hình liên kết IT. Chúng tôi định nghĩa mô hình liên kết IT là hệ thống các nguyên tắc điều hành nhằm đảm bảo rằng các dự án kinh doanh và IT đều đạt được các mục tiêu ở cấp địa phương và cấp toàn doanh nghiệp. Mô hình liên kết IT tại các doanh nghiệp xuất sắc bao gồm ba thành phần: 1. Điều hành IT trong toàn doanh nghiệp: các quyền quyết định và mô hình chịu trách nhiệm để khuyến khích các hoạt động thích hợp khi sử dụng IT 2. Quản lý dự án: phương pháp dự án hiệu quả, với các giao phẩm rõ ràng và điểm kiểm tra thường xuyên 3. Các nguyên tắc kết nối: các quy trình và nhân tố quyết định để điều chỉnh việc khen thưởng và kết nối các hoạt động ở cấp dự án vào việc điều hành IT nói chung Trong các doanh nghiệp lớn, mô hình liên kết IT thường bao gồm sáu nhóm liên quan chính: ban quản trị toàn doanh nghiệp, ban quản trị đơn vị kinh doanh và ban quản lý dự án – với cả hai bên kinh doanh và IT của doanh nghiệp trong mỗi nhóm (xem Hình 6-1). Tầm nhìn, mục tiêu và lợi ích khác nhau của các nhóm này tạo ra hai thách thức về mặt phối hợp và đồng vận. Tại cấp doanh nghiệp, các lãnh đạo cấp cao đưa ra phương
hướng, tạo môi trường thuận lợi và xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp với mục tiêu toàn doanh nghiệp. Các lãnh đạo đơn vị kinh doanh tập trung vào hiệu suất của đơn vị kinh doanh. Các lãnh đạo dự án thường chỉ tập trung vào việc thực hiện dự án thành công, cố gắng giành giật tất cả tài nguyên mà họ có thể tìm thấy, van nài, vay mượn, thậm chí đánh cắp để làm xong việc. Mô hình liên kết IT phối hợp các nhóm này ở ba cấp độ: doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh và dự án. Việc điều hành IT thiết lập các mục tiêu khái quát và chế độ khen thưởng. Ban quản lý dự án đưa vào các công cụ và phương pháp tốt nhất với doanh nghiệp để quản lý tất cả các dự án lớn, đảm bảo chúng sẽ thành công ở cấp địa phương. Nguyên tắc kết nối đảm bảo rằng khi các dự án được triển khai, chúng sẽ phản ánh và cung cấp thông tin về mục tiêu và ưu tiên của tất cả các bên. Hình 6-1 Mô hình liên kết IT
Thử thách thứ hai trong liên kết là việc đồng vận được những hoạt động IT và kinh doanh để đảm bảo các khoản đầu tư IT sẽ tạo ra giá trị. Trong một sô doanh nghiệp xuất sắc, tính đồng vận giữa IT và kinh doanh được thấm sâu vào từng quy trình quản lý. Tuy nhiên, các nhà quản lý IT và kinh doanh thường có các ưu tiên trái ngược nhau và điều này dẫn đến những khác biệt không thể giải quyết được. Lãnh đạo IT tập trung vào việc cung cấp một môi trường IT có khả năng mạnh nhất và ít rủi ro nhất. Lãnh đạo kinh doanh lại muốn cắt giảm chi phí và nhanh chóng có được các giải pháp. Sự căng thẳng mang tính xây dựng giữa lãnh đạo IT và kinh doanh đã tạo ra nhiều hướng giải quyết hiệu quả cho sự khác biệt này. Mô hình liên kết IT giúp các lãnh đạo nhận ra và giải quyết những khác biệt của họ theo hướng tôn trọng các mục tiêu kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Mô hình liên kết phối hợp và đồng vận bằng cách kết nối việc điều hành IT và quản lý dự án. Nếu không có mô hình này, các lãnh đạo dự án sẽ vận hành một cách cô lập. Họ sẽ lựa chọn các giải pháp đáp ứng mục tiêu của dự án mà không quan tâm đến mục tiêu chung về chuẩn hóa và tích hợp của toàn doanh nghiệp, và do đó nền tảng vận hành sẽ chẳng thể phát triển. Trong chương này, chúng tôi sẽ mô tả thêm về các thành phần của một mô hình liên kết IT và đưa ra các ví dụ cho mỗi thành phần. Sau đó chúng tôi sẽ nêu một ví dụ cụ thể kết hợp cả ba thành phần này. Điều hành IT Điều hành IT là quyền quyết định và mô hình chịu trách nhiệm để khuyến khích các hoạt động thích hợp khi sử dụng IT. Điều hành IT phản ánh các nguyên tắc điều hành rộng hơn của toàn doanh nghiệp nhưng vẫn tập trung vào việc quản lý và sử dụng IT để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Không nên xem xét điều hành IT một cách riêng biệt vì nó liên quan đến các tài sản quan trọng khác của doanh nghiệp (như tài sản tài chính, nhân lực, phương pháp/trí tuệ, vật chất và mối quan hệ). Do đó, điều hành IT có thể chia sẻ các cơ chế, như hội đồng cấp cao và các quy trình ngân sách, với các quy trình điều hành tài sản khác; bằng cách này nó đồng vận các quy trình ra quyết định cho toàn doanh nghiệp lại với nhau. Điều hành IT bao gồm năm vấn đề chính liên quan đến việc quản lý và sử dụng IT trong doanh nghiệp, tất cả đều được mô hình hoạt động thúc đẩy: 1. Các nguyên tắc IT: các quyết định cấp cao về vai trò chiến lược của IT trong kinh doanh 2. Kiến trúc doanh nghiệp: tính logic tổ chức của các quy trình kinh doanh và hạ tầng cơ sở IT 3. Cơ sở hạ tầng IT: các dịch vụ IT được chia sẻ và phối hợp tập trung, cung cấp một phần nền tảng vận hành 4. Nhu cầu ứng dụng kinh doanh: các yêu cầu kinh doanh trong việc mua hay tự phát triển các ứng dụng IT có thể sử dụng hoặc xây dựng nền tảng vận hành
5. Đầu tư và cấp vốn: các quyết định về việc phải đầu tư bao nhiêu tiền và đầu tư vào đâu trong IT, bao gồm cả việc phê chuẩn dự án và các phương pháp chứng minh Bảng 6-1 Các vấn đề quan trọng trong mỗi quyết định IT * Mô hình hoạt động thể hiện như thế nào qua các nguyên tắc định hướng quyết định IT? Các * IT có vai trò gì trong mô hình hoạt động? nguyên * Các hoạt động IT thích hợp là gì? tắc IT * Vốn đầu tư cho IT sẽ được lấy từ đâu: doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh? * Các quy trình kinh doanh lõi của doanh nghiệp là gì? Chúng liên quan với nhau như thế nào? * Thông tin nào tác động đến các quy trình lõi? Thông tin đó có buộc phải được tích hợp hay không? Kiến trúc * Các khả năng công nghệ nào cần phải được chuẩn hóa để hỗ trợ IT doanh hiệu quả và tạo thuận lợi cho việc chuẩn hóa và tích hợp các quy nghiệp trình? * Các hoạt động nào cần phải được chuẩn hóa trên toàn doanh nghiệp để hỗ trợ cho việc tích hợp dữ liệu? * Các lựa chọn công nghệ nào sẽ định hướng cho các đề xuất IT? * Dịch vụ cơ sở hạ tầng nào quan trọng nhất đối với một mô hình hoạt động thành công của doanh nghiệp? * Các dịch vụ cơ sở hạ tầng nào cần được triển khai trong toàn Cơ sở hạ doanh nghiệp? tầng IT * Các yêu cầu về mức độ dịch vụ ra sao? * Các dịch vụ cơ sở hạ tầng sẽ được tính giá như thế nào? * Kế hoạch để luôn cập nhật công nghệ cơ bản như thế nào? * Các dịch vụ cơ sở hạ tầng nào nên được thuê ngoài? * Các ứng dụng kinh doanh mới mang lại những cơ hội nào trên thị trường và về quy trình kinh doanh? * Các yêu cầu kinh doanh có thể được xem xét như thế nào theo Nhu cầu chuẩn kiến trúc? ứng dụng * Khi nào thì nhu cầu kinh doanh có thể biện hộ cho một ngoại lệ về kinh kiến trúc? doanh * Ai chịu trách nhiệm về kết quả của mỗi dự án và tạo ra những thay đổi về tổ chức để đảm bảo giá trị? * Chúng ta cần tiến hành các thử nghiệm chiến lược nào? Chúng ta đo độ thành công * như thế nào? * Các thay đổi hay cải tiến nào về mặt quy trình mang tính chiến lược nhất đối với doanh nghiệp? Đầu tư IT * Danh mục đầu tư IT được phân bổ như thế nào? Sự phân bổ này và mức có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp không?
và mức có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp không? ưu tiên * Tầm quan trọng tương đối giữa đầu tư cho toàn doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh là như thế nào? Hoạt động đầu tư hiện tại có phản ánh được tầm quan trọng tương đối này không? * Các dự án từ trên xuống và từ dưới lên phải được điều chỉnh như thế nào để cân bằng được giữa chuẩn hóa và cải tiến? Mỗi quyết định nêu trên có thể được các nhà quản lý tập đoàn, đơn vị kinh doanh, hay bộ phận chức năng – hay một nhóm những người này – đưa ra và được định hướng bằng mô hình hoạt động. Do đó, bước đầu tiên trong việc thiết lập quyền điều hành IT là quyết định xem ai là người đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm trong mỗi lĩnh vực (tham khảo một số câu hỏi mẫu dành cho mỗi lĩnh vực ở Bảng 6-1). Mỗi doanh nghiệp đều phải đưa ra các quyết định IT, nhưng lại khác hẳn nhau về độ thận trọng trong cách mà họ xác định trách nhiệm cũng như tính nghiêm túc khi chính thức hóa và trao đổi các quy trình đưa ra quyết định. Nếu không có sự điều hành chính thức về IT, mỗi nhà quản lý sẽ phải giải quyết các vấn đề một cách cô lập khi chúng xảy ra. Các hoạt động riêng lẻ này có thể đối chọi với nhau và dẫn đến việc thiếu sự đồng vận và phối hợp. Chẳng hạn, CIO của một hãng vận tải quốc tế được giao nhiệm vụ phải cắt giảm chi phí IT. CIO này giới thiệu một hệ thống về charge-back(10) để cắt giảm nhu cầu về các dịch vụ IT. Không hài lòng với hệ thống mới này, lãnh đạo các đơn vị kinh doanh tự thuê các chuyên viên kỹ thuật địa phương để cung cấp dịch vụ. Các chuyên viên kỹ thuật mới này không được đề cập trong ngân sách IT của hãng, vậy nên có vẻ như CIO đã đạt được mục tiêu của mình. Tuy nhiên, thực tế số nhân viên mới trong các đơn vị kinh doanh lại làm gia tăng, chứ không phải cắt giảm chi phí IT cho hãng. Tệ hơn nữa, nhân viên tại các đơn vị kinh doanh phát triển các dịch vụ địa phương gây ảnh hưởng đến tính thống nhất của kiến trúc doanh nghiệp, làm giảm chất lượng dịch vụ khi khách hàng làm việc với nhiều hơn một đơn vị kinh doanh. Ngược lại, khi các lãnh đạo cấp cao UNICEF nhận thấy rằng IT ngày càng đóng vai trò chiến lược quan trọng hơn (và tốn kém hơn) trong việc cho phép tổ chức thực thi sứ mệnh mang lại các dịch vụ cho trẻ em, ban quản trị cấp cao đã xác định vai trò của IT trong tổ chức, quyết định mức ưu tiên cho từng dự án và các cấp độ đầu tư, xác định rõ nhu cầu của các dịch vụ chia sẻ, đồng thời thiết lập các yêu cầu chuẩn hóa và tích hợp cho toàn tổ chức. Các lãnh đạo này yêu
cầu các nhà quản lý bộ phận chịu trách nhiệm triển khai các hệ thống toàn cầu, còn CIO chịu trách nhiệm cung cấp các dịch vụ cơ sở hạ tầng chính và phối hợp việc sử dụng IT trong toàn tổ chức. Trong những năm qua, IT đã thay đổi hẳn cách thức hoạt động của UNICEF. Andre Spatz, CIO của UNICEF, giải thích: Với tư cách CIO, tôi đã đầu tư rất nhiều thời gian vào việc điều hành ở tất cả các cấp, đào tạo, hướng dẫn và vận động hành lang. Trong một tổ chức quốc tế, việc điều hành là cả một thử thách. Chúng tôi phải đối mặt với nhiều áp lực nặng nề, các văn phòng đặt tại các vùng miền hoặc mỗi quốc gia luôn yêu cầu quyền tự quyết. Khả năng lãnh đạo của CIO trong một tổ chức quốc tế không chỉ là đưa ra mệnh lệnh và thực thi nó. Chúng tôi cần phải liên tục trao thêm quyền cho các cá nhân với tầm nhìn và chiến lược thực thi, cũng như định vị các yếu tố điều hành theo một khuôn khổ quốc tế. Một phần vai trò của tôi là phải đảm bảo rằng trung tâm không nắm giữ quá nhiều thứ và giúp tổ chức IT của chúng tôi có thể thích nghi với các môi trường văn hóa khác nhau tại nơi chúng tôi đang làm việc. Các doanh nghiệp điều hành IT hiệu quả thu được lợi nhuận cao hơn 20% so với các doanh nghiệp khác có cùng chiến lược. Nhưng tại một số doanh nghiệp, điều hành IT còn là một điều khá bí ẩn đối với nhiều người ra quyết định. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, trung bình chỉ có 38% lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp biết rõ cách thức IT được điều hành. Nhận thức của ban quản trị cấp cao về các quy trình điều hành IT được xem là chỉ báo tốt nhất về hiệu quả điều hành. Có tới 80% lãnh đạo cấp cao tại các doanh nghiệp xuất sắc nắm rõ cách thức IT được điều hành. Trong nghiên cứu tại hơn 300 doanh nghiệp trên khắp thế giới, chúng tôi đã không xác định được một công thức lý tưởng nhất và duy nhất để điều hành IT. Tuy nhiên, có một điều rõ ràng là việc điều hành hiệu quả không phải do ngẫu nhiên. Các doanh nghiệp xuất sắc đã cẩn trọng thiết lập quyền điều hành, đồng thời lãnh đạo của các doanh nghiệp này đưa ra các quyết định mỗi ngày để hiện thực hóa quyền đó. Quản lý dự án
Quản lý dự án đã trở thành năng lực quan trọng trong nhiều, nếu không nói là hầu hết, các doanh nghiệp. Ngày càng nhiều doanh nghiệp tuân theo các phương pháp dự án chuẩn – phương pháp do doanh nghiệp tự phát triển hoặc do ngành phát triển. Một phương pháp dự án tốt sẽ có các bước quy trình được xác định rõ ràng với các giao phẩm cần được đánh giá tại các điểm kiểm tra thường xuyên, thường gọi là “cổng”. Nhiều doanh nghiệp đã thiết lập các chuẩn đo để đánh giá hiệu quả của dự án và tiến hành đánh giá nghiệm thu dự án để nâng cao kỹ năng quản lý dự án và phương pháp của doanh nghiệp. Trong một thời gian dài, các dự án liên quan đến IT đã được định hướng bằng vòng đời dự án. Các phiên bản khác nhau của vòng đời dự án có từ bốn đến tám giai đoạn (ví dụ: đề xuất, yêu cầu, xác định, phát triển, triển khai và quản lý thay đổi), mỗi giai đoạn có một tập hợp các mục tiêu, giao phẩm và chuẩn đo rõ ràng. Một phương pháp dự án tốt thiết lập một tập hợp các cổng để xem xét tiến độ cũng như đánh giá khả năng dự án đạt được mục tiêu của mình. Doanh nghiệp có thể có tới 12-15 cổng trong một dự án. Các quy trình dự án có nguyên tắc là điều kiện cần thiết để có được một mối liên kết tốt. Chúng đảm bảo rằng tất cả các dự án đều thực hiện một số hoạt động nhất định tại những thời điểm nhất định. Ít doanh nghiệp nào có thể tích hợp được việc điều hành dự án vào cấu trúc của mình như tập đoàn Raytheon của Mỹ. Raytheon có 80.000 nhân viên trên khắp thế giới với khoảng 80% doanh thu từ chính phủ hoặc quốc phòng. Raytheon cũng cung cấp và quản lý gần như tất cả các hệ thống kiểm soát không lưu trên toàn thế giới. Khoảng 30-40% doanh thu của Raytheon đến từ nước ngoài. Khách hàng của công ty thường là những người mặc đồng phục (như bộ đội, phi công). Để có thể quản lý một lượng lớn các chương trình bên trong 7 đơn vị kinh doanh bán tự quản của mình, công ty đã phát triển một phương pháp duy nhất cho tất cả các dự án. Rebecca Rhoads, phó chủ tịch kiêm CIO của công ty, giải thích: Khi có 8.000 chương trình, bạn sẽ nhanh chóng phát triển một mô hình điều hành có thể quản lý các trường hợp ngoại lệ. Và không được có lỗi trong khi vận hành. Nhưng nếu phải xem xét 8.000 chương trình mỗi tháng để đảm bảo rằng bạn vẫn ổn và đang vận hành bình thường thì khi chưa làm xong, tháng kế tiếp
đã bắt đầu. Vì vậy, chúng tôi có một mô hình điều hành và một cơ cấu xem xét các chương trình khi có ngoại lệ. Chúng tôi có các phiếu ghi điểm và chuẩn đo, cũng như không bao giờ đi sâu vào chi tiết các chương trình trừ khi chúng gây ra một số ngoại lệ trên phiếu ghi điểm. Hình 6-2 đưa ra một bản giản lược của hệ thống phát triển sản phẩm tích hợp – một quy trình gồm nhiều cổng để quản lý dự án tại Raytheon. Quy trình này được dùng để phát triển bất kỳ giải pháp nào, dù lớn hay nhỏ, về phần cứng, phần mềm hay tích hợp. Mỗi dự án đều được bắt đầu bằng một quy trình đấu thầu và kết thúc ở cổng 10 – bước đánh giá tính sẵn sàng – sau đó Raytheon sẵn sàng để đưa dự án vào hoạt động. Cổng 11 là đánh giá nghiệm thu sau khi triển khai. Các cổng phía trên ở Hình 6-2 được dùng để điều hành tất cả các dự án tại Raytheon. Các ô vuông trong hình là các đánh giá về IT tại mỗi cổng của quy trình. Bên dưới các ô vuông là các ban chỉ đạo và các quy trình theo dõi dự án từ góc nhìn của bên kinh doanh lẫn bên IT. Để điều hành dự án IT, Raytheon đã dựa trên thế mạnh của công ty – khả năng quản lý 8.000 dự án. Tại mỗi cổng, dự án nào cũng phải trải qua một loạt các đánh giá về kinh doanh và IT. Ví dụ, việc bắt đầu dự án diễn ra tại cổng 5, với đánh giá khi bắt đầu và đòi hỏi văn phòng quản lý chương trình, hội đồng kiến trúc và chuẩn phê duyệt. Việc tích hợp hoạt động quản lý dự án IT vào hoạt động quản lý dự án kinh doanh đáp ứng được các mục tiêu về IT của toàn công ty trong việc xây dựng một nền tảng vận hành theo từng dự án. Hình 6-2 Quản lý dự án tại Raytheon
Các nguyên tắc kết nối Các doanh nghiệp có được hoạt động điều hành IT và quản lý dự án hiệu quả vẫn có thể liên kết IT không hiệu quả. Thành phần cơ bản thứ ba của mô hình liên kết IT là các nguyên tắc kết nối giữa điều hành trên toàn doanh nghiệp và các dự án. Điều hành IT hiệu quả giúp đưa ra phương hướng rõ ràng để nền tảng vận hành phát triển. Quản lý dự án tốt đảm bảo các dự án sẽ được triển khai hiệu quả và theo một hướng ổn định để tối ưu hóa quá trình tìm hiểu. Các nguyên tắc kết nối tốt đảm bảo rằng các dự án xây dựng dần dần thành nền tảng của doanh nghiệp và việc thiết kế của nền tảng doanh nghiệp (mô hình hoạt động và kiến trúc doanh nghiệp) đều được các dự án cung cấp thông tin. Hình 6-3 mô tả ba loại nguyên tắc kết nối quan trọng trong mọi mô hình liên kết IT: kết nối kiến trúc, kết nối kinh doanh và kết nối đồng vận. Ba loại nguyên tắc kết nối này đề cập đến các mối quan tâm chủ yếu trong đồng vận và phối hợp của doanh nghiệp, với điều kiện các bên liên quan phải chịu trách nhiệm – đồng thời hoạt động điều hành IT và quản lý IT đạt hiệu quả. Kết nối kiến trúc thiết lập và nâng cấp các chuẩn, đánh giá tính phù hợp của các dự án và phê duyệt các trường hợp ngoại lệ. Kết nối kiến trúc kết nối các quyết định điều hành IT về mặt kiến trúc với các quyết định thiết kế dự án. Ví dụ, một doanh nghiệp đang muốn tích hợp mạnh có thể áp dụng một nguyên tắc bắt buộc một dự án về chuỗi cung ứng – thay vì tập trung hẹp vào nhu cầu dữ liệu của riêng nó – phải cấu trúc lại cơ sở dữ liệu kiểm kê để đáp ứng nhu cầu sử dụng dữ liệu kiểm kê trong tương lai. Doanh nghiệp có thể đáp ứng kết nối kiến trúc bằng một nguyên tắc, chẳng hạn hội đồng đánh giá kiến trúc. Nhưng thông thường doanh nghiệp có nhiều nguyên tắc, từ các chương trình đào tạo kiến trúc sư tới các quy trình dành cho các ngoại lệ về mặt kiến trúc. Tương tự, kết nối kinh doanh đảm bảo các mục tiêu kinh doanh sẽ được chuyển đổi hiệu quả sang các mục tiêu dự án. Kết nối kinh doanh phối hợp nhiều dự án, kết nối chúng với các chuyển đổi lớn hơn, và tập trung dự án vào việc giải quyết những vấn đề cụ thể theo cách tốt nhất có thể. Ví dụ, một nguyên tắc kết nối cơ bản của một doanh nghiệp đang tập trung vào chuẩn hóa các quy trình trong toàn
doanh nghiệp là việc sử dụng những người có trách nhiệm chính về thiết kế và nâng cấp các quy trình. Kết nối kinh doanh cũng bao gồm các chương trình khen thưởng để định hướng các hoạt động khi các dự án mới đòi hỏi lối tư duy mới. Các nguyên tắc kết nối đồng vận đảm bảo việc trao đổi và thỏa thuận về những mối quan tâm đến kinh doanh và IT được diễn ra liên tục. Các nhà quản lý mối quan hệ IT – kinh doanh hoặc các CIO của từng đơn vị kinh doanh thường là sự kết nối quan trọng để trao đổi các mục tiêu kinh doanh cũng như các hạn chế trong IT và kinh doanh. Những nguyên tắc khác trong mục này bao gồm một văn phòng quản lý dự án, việc đào tạo và cấp bằng cho các nhà quản lý dự án cũng như các chuẩn đo đối với việc đánh giá dự án. Hình 6-3 Các loại nguyên tắc kết nối
Các mô hình liên kết hiệu quả gồm cả ba loại nguyên tắc kết nối được triển khai thông qua một vài nguyên tắc dễ hiểu. Trong các phần trước, chúng tôi đã chỉ ra rằng các hoạt động quản lý phát triển thông qua những giai đoạn trưởng thành về kiến trúc. Trong số đó, có nhiều hoạt động là các nguyên tắc kết nối. Khi được triển khai và cải tiến, chúng sẽ góp phần làm tăng tính phức tạp ngày càng cao của mô hình liên kết IT. Sau một thời gian, các nguyên tắc kết nối này sẽ được chuyển hóa vào bên trong hoạt động điều hành IT và các quy trình quản lý dự án, làm cho kết nối trở thành một thói quen tổ chức. Trường hợp về Toyota Motor Marketing Europe cho thấy cách thức công ty kết nối các dự án với các mục tiêu tổng quan để xây dựng nền tảng vận hành theo từng dự án.
Toyota Motor Marketing Europe (TMME): Liên tục cải tiến kiến trúc Toyota Motor Co., một trong những nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới, cung cấp hàng loạt kiểu xe, từ xe con cho đến xe tải. Doanh số bán hàng hàng năm của Toyota trên toàn cầu, cùng với Hino và Daihatsu, vào khoảng 7,5 triệu xe năm 2004, với gần 130 tỷ đô-la doanh thu ròng. Toyota có 46 công ty sản xuất tại 26 quốc gia và khu vực – không kể Nhật Bản, và mở rộng thị trường tới hơn 140 quốc gia, với nguồn nhân lực lên tới 264.000 người. Toyota Motor Europe là công ty mẹ của Toyota Motor Marketing Europe (phụ trách hoạt động marketing bán buôn xe Toyota và Lexus, các phụ tùng và linh kiện xe tại châu Âu) và Toyota Motor Engineering & Manufacturing Europe (quản lý hoạt động sản xuất và kỹ thuật của Toyota tại châu Âu). Doanh số bán hàng của Toyota tại châu Âu tăng 10% từ năm 2003 đến năm 2005 và chiếm 13,4% doanh thu của toàn công ty. Thu nhập ròng tại châu Âu đã vực dậy từ trạng thái lỗ vào năm 2002 và lãi ít vào năm 2003 sang trạng thái lời 6,3% về doanh số bán hàng trong năm tài khóa 2005. Trong mười năm qua, hoạt động của TMME đã thay đổi mạnh mẽ. Ban đầu, nó chỉ là một trụ sở trung tâm chuyên quản lý cung cầu cho các cơ sở hoạt động của Toyota được quản lý độc lập tại các nước. Khi doanh số của Toyota tại châu Âu tăng, ban quản trị thấy họ cần phải nắm quyền quyết định hơn nữa về hoạt động của TMME để có thể phục vụ tốt khách hàng châu Âu. Chẳng hạn, trước năm 1999, việc kiểm kê xe mới được thực hiện tại từng đơn vị quốc gia – khách hàng muốn mua một chiếc Corolla tự động màu xanh có thể phải chờ cả mấy tháng trời, dù rằng đúng chiếc xe đó được bán ở ngay bên kia bên giới, chỉ cách vài kilomet. Phụ tùng sửa chữa cũng trong tình trạng tương tự. Ban quan trị nhận thấy rằng TMME phải đại diện cho cả châu Âu chứ không phải cho từng đơn vị quốc gia riêng lẻ. Các nguyên tắc kiến trúc
Để vượt qua rào cản này, bộ phận IT của TMME đã xây dựng một nền tảng vận hành nhằm hỗ trợ cho mô hình hoạt động trên toàn châu Âu. Các thành viên của nhóm kiến trúc nhận thấy những phát biểu về chiến lược châu Âu của công ty không đủ cụ thể để định hướng cho họ. Do đó, họ tiến hành khảo sát các đề xuất chiến lược hiện có để hiểu được các khả năng hoạt động mà công ty muốn xây dựng. Họ đúc kết chúng thành một phát biểu đơn giản để định hướng việc thiết kế kiến trúc. Ludo Vandervelden, CIO kiêm phó chủ tịch nhóm logistics, giải thích: “Chúng tôi phải thiết kế các quy trình tập trung vào khách hàng, xoay quanh hai trụ cột chính đó là làm thỏa mãn khách hàng và thực hiện cắt giảm chi phí. Kiến trúc doanh nghiệp là tấm bản đồ chỉ đường để biến các quy trình thành các giải pháp hiệu quả.” Từ phát biểu về các khả năng mong muốn này, nhóm kiến trúc thiết kế một tập hợp các nguyên tắc kiến trúc ở mức khái quát và chỉ rõ cách thức mỗi nguyên tắc này sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu. Những nguyên tắc này thúc đẩy quy trình kết nối kiến trúc của TMME. Năm 2000, ban quản trị chấp thuận các nguyên tắc này. Sau đó, bộ phận IT sử dụng chúng để bắt đầu trao đổi với các đơn vị tại mỗi quốc gia về yêu cầu phải tuân theo kiến trúc doanh nghiệp địa phương. Peter Heinchiens, kiến trúc sư trưởng kiêm phó tổng giám đốc về chiến lược IT, nhận xét: “Việc kết nối các nguyên tắc kiến trúc vào mục tiêu của công ty là hết sức quan trọng. Nếu chúng tôi chỉ nói với trưởng dự án về việc phải tuân thủ kiến trúc, họ sẽ chẳng bao giờ nghe theo chúng tôi. Nhưng khi kết nối kiến trúc với chiến lược của công ty, họ sẽ chịu khó lắng nghe hơn. Bây giờ, nếu trưởng dự án không chịu tuân theo quy định kiến trúc, chúng tôi có thể dễ dàng chỉ ra rằng họ đã không nghe theo chiến lược của Toyota. Và cách nói chuyện thay đổi hẳn.” Phương pháp dự án Nhóm kiến trúc bắt đầu triển khai. Sau vài lần gặp lỗi sơ suất, nhóm thấy rằng cách duy nhất để đảm bảo các dự án kinh doanh không vi phạm kiến trúc là phải thiết lập một quy trình dự án có nguyên tắc và cử một kiến trúc sư tham gia vào mỗi dự án (một số kiến trúc sư có thể tham gia nhiều dự án cùng một lúc). Để thiết lập tính nguyên tắc cho quy trình quản lý dự án, nhóm kiến trúc phải thay đổi và thiết lập một phương pháp dự án theo chuẩn.
Khen thưởng Heinckiens cử một kiến trúc sư dự án vào mỗi đội và tạo ra một cơ chế khen thưởng riêng cho các kiến trúc sư. Yêu cầu đầu tiên và cơ bản nhất để đánh giá một kiến trúc sư dự án là xem xét dự án của anh ta có thành công hay không. Nếu dự án thành công – ngay cả khi nó vi phạm kiến trúc một chút – kiến trúc sư sẽ được đánh giá là “gần đạt” được mục tiêu. Nếu dự án thành công và giúp triển khai kiến trúc doanh nghiệp, kiến trúc sư sẽ “đạt được hoàn toàn” mục tiêu đề ra. Nếu dự án thành công, giúp xây dựng kiến trúc doanh nghiệp và công việc kiến trúc đã cải tiến toàn bộ thiết kế kiến trúc doanh nghiệp, kiến trúc sư sẽ “vượt” chỉ tiêu. Việc chú trọng vào sự thành công của dự án đã giúp đội dự án chấp nhận các kiến trúc sư dự án và hơn thế nữa, đảm bảo rằng các giải pháp kiến trúc khả thi và phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Tất cả các thay đổi này đã hỗ trợ việc triển khai các kết nối kiến trúc tại TMME. Vốn đầu tư Một thành phần cốt lõi khác của mô hình liên kết tại TMME là vốn đầu tư. Nhóm kiến trúc trung tâm có một quỹ nhỏ để hỗ trợ các dự án. Chẳng hạn, nếu một dự án phải kết nối với một cơ sở dữ liệu về hàng tồn kho phụ tùng thay thế cần được nâng cấp, thì nó sẽ được giao nhiệm vụ nâng cấp cơ sở dữ liệu và giao diện. Trong một số trường hợp, việc này sẽ làm tăng chi phí dự án, do đó buộc nhóm kiến trúc phải tìm xem có dự án nào cũng đòi hỏi kết nối với cơ sở dữ liệu nêu trên hay không để chia sẻ chi phí nâng cấp. Nếu không tìm được dự án nào như vậy, nhóm kiến trúc phải tự bỏ vốn vào chi phí phát sinh này. Heinckiens giải thích: “Nếu anh có mối liên kết tốt, hầu hết các hoạt động kiến trúc sẽ được các dự án tài trợ. Dù gì thì các dự án cũng phải làm việc này, tất cả những gì anh cần làm là yêu cầu họ làm việc này đúng theo quy định về kiến trúc. Chi phí để thực hiện thường không cao hơn là mấy, song có thể cắt giảm chi phí chung cho toàn dự án”. Quyền thực thi Một thành phần quan trọng khác của mô hình liên kết TMME là quyền được ngừng dự án. Do kiến trúc có mối quan hệ gắn bó với các mục tiêu của công ty và do đã được đào tạo bài bản về tầm quan trọng của kiến trúc, đội ngũ kiến trúc đã xây dựng được uy tín và quyền hạn
cần thiết để có thể ngừng hẳn một dự án khi cần. Đây là một quyền hiếm khi được sử dụng nhưng là một phần không thể thiếu của văn hóa Toyota. Quyền này giúp các kiến trúc sư có thêm quyền hạn để thực hiện được các mục tiêu của TMME và đẩy mạnh các quy trình kết nối kiến trúc. Thẩm định ban đầu Tuy nhiên, nhóm kiến trúc nhận thấy rằng mức độ liên kết kể trên là chưa đủ. Những lợi ích mà dự án muốn gặt hái khác hoàn toàn với những gì mà kiến trúc doanh nghiệp muốn có và do đó, dù các kiến trúc sư dự án có cố gắng đến mức nào thì việc vi phạm kiến trúc vẫn diễn ra. Nhóm kiến trúc nhận thấy họ cần phải tham gia vào từ đầu vòng đời dự án – họ phải tham gia vào việc tạo ra dự án. Các thành viên trong nhóm đưa ra giai đoạn đầu tiên trong phương pháp dự án, được gọi là “thẩm định ban đầu”, trong đó nhóm kiến trúc sẽ làm việc với ban quản trị để đảm bảo dự án được xác định theo hướng hỗ trợ kiến trúc doanh nghiệp. Giai đoạn thẩm định hiện đang kết nối phối hợp có hiệu quả tại TMME. Chẳng hạn, nhóm IT được yêu cầu phải tạo ra một dịch vụ dựa trên web cho phép khách hàng lựa chọn phụ tùng ôtô – vỏ bánh lái, tay cầm số và các phụ tùng tương tự. Mục đích là giúp khách hàng có thể thấy hình ảnh của các phụ tùng và lựa chọn được thứ mình cần. Nhóm kiến trúc nhận thấy rằng dữ liệu cơ bản đang nằm rải rác ở nhiều nơi, kể cả trong một số ứng dụng của nhà cung cấp đã phá sản. Thay vì phát triển một ứng dụng sử dụng cấu trúc dữ liệu như vậy, nhóm kiến trúc làm việc với ban quản trị để thay đổi phạm vi của dự án, đồng thời áp dụng việc thiết kế và xây dựng một cơ sở dữ liệu mới cho phụ tùng xe. Dự án ban đầu chỉ phải triển khai một phần nhỏ của cơ sở dữ liệu mới này, nhưng nó sẽ giúp các dự án trong tương lai tiếp tục triển khai hết. Bằng cách tham gia trước khi dự án được hình thành và thay đổi phạm vi dự án, nhóm kiến trúc đã giúp kiến trúc trưởng thành nhanh hơn mà không làm tăng chi phí của dự án ban đầu. Kết quả TMME đo lường hiệu quả của các nỗ lực kiến trúc bằng một số chuẩn đo. Họ sử dụng các chuẩn đo này để đo lường độ phù hợp về quy định kiến trúc của các dự án với cách kiến trúc đóng góp vào
thành công của doanh nghiệp. Việc tuân theo các quy định kỹ thuật về mặt kiến trúc đã tăng từ 26% năm 2001 lên 93% năm 2005. Thêm vào đó, công ty đã đánh giá mức độ kiến trúc doanh nghiệp hỗ trợ các đề xuất chiến lược. Điểm đánh giá đã tăng 76% từ năm 2001 đến năm 2005. Mô hình liên kết của Toyota Motor Marketing Europe đã giúp các hoạt động của Toyota tại châu Âu chuyển từ một tập hợp các đơn vị độc lập tại từng quốc gia thành một mô hình hoạt động tích hợp cao. Kết quả rất đáng mừng: thời gian chờ để có xe Toyota tại châu Âu đã giảm 35%, dự trữ phụ tùng giảm gần 50%. Doanh số bán hàng theo đơn vị đã tăng hơn 11% mỗi năm kể từ năm 2001 đến năm 2004. Thế nào là một liên kết hiệu quả? Ba thành phần kết nối này tạo nên giá trị doanh nghiệp một cách độc lập nhưng hỗ trợ lẫn nhau. Nếu việc điều hành IT không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không rõ ai là người đưa ra quyết định và những người này phải chịu trách nhiệm như thế nào. Nếu việc quản lý dự án không hiệu quả, dự án có thể gặp rủi ro về chi phí, chậm tiến độ và không đáp ứng được các mục tiêu. Nếu các nguyên tắc kết nối không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không có những cơ hội để thường xuyên thảo luận và đưa ra quyết định về khả năng dự án có thể tận dụng nền tảng và đóng góp vào sự phát triển của nền tảng. Kết hợp lại, các thành phần của mô hình liên kết tăng cường các hoạt động thích hợp nhằm xây dựng nền tảng vận hành theo từng dự án. Dựa vào công trình nghiên cứu 18 doanh nghiệp, chúng tôi đã xác định được một số nguyên tắc đảm bảo rằng việc điều hành IT, quản lý dự án và nguyên tắc kết nối sẽ đưa đến một mối liên kết thành công: Các mục tiêu rõ ràng, cụ thể và khả thi. Các mô hình liên kết IT hiệu quả làm sáng tỏ các mục tiêu chiến lược, từ đó làm rõ các yêu cầu về chuẩn hóa và tích hợp. Hoạt động đầu tiên của nhóm kiến trúc tại TMME là đưa ra một phát biểu rõ ràng về việc này và phát biểu đó đã được ban quản trị cấp cao chấp thuận. Động lực đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp. Chế độ khen thưởng chính thức (ví dụ: kế hoạch tiền thưởng, các đánh giá hàng năm
và chuẩn đo hiệu quả) giúp lãnh đạo đơn vị kinh doanh và giám đốc dự án tập trung vào các mục tiêu của doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh và dự án. Đối với TMME, tất cả đều được đưa vào hệ thống khen thưởng của giám đốc dự án và kiến trúc sư dự án. Quyền thực thi. Hỗ trợ cho chế độ khen thưởng chính thức là việc thực thi chính thức. Cả hai việc này giúp tăng cường độ tin cậy của các nỗ lực liên kết. Quyền thực thi đưa ra một quy trình để thay đổi, ngừng thực hiện hoặc chấp thuận các ngoại lệ đối với các dự án không tuân thủ các quy định về kiến trúc doanh nghiệp. Trong một số doanh nghiệp, dự án đầu tiên bị phạt vì không tuân theo quy định (làm chậm thời gian rót vốn đầu tư hoặc mất vốn đầu tư) là một “điểm rơi” quan trọng để làm tăng độ tin cậy của các nỗ lực liên kết. Tham gia và ngăn chặn từ sớm. Những nhóm IT thành công tham gia các dự án kinh doanh trong các giai đoạn phát triển ban đầu để ngăn chặn các giải pháp không phù hợp ngay từ đầu và tìm hiểu cách cải tiến kiến trúc. Trao đổi hai chiều một cách minh bạch và thường xuyên. Nếu liên kết hiệu quả thì mọi người sẽ dễ hiểu cách mô hình này hoạt động và những ai liên quan. Thêm vào đó, việc liên kết và phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và IT không chỉ dừng lại ở bước thiết lập, mà còn ở các cuộc đối thoại phải được duy trì thường xuyên. Điều này phá bỏ lối suy nghĩ rằng các quy trình liên kết đơn giản chỉ là một cách để ban quản trị và IT thực hiện mong muốn của mình; trên thực tế nó giúp các bên học hỏi lẫn nhau, thỏa thuận về những khác biệt, đồng thời phát triển vốn hiểu biết chung về nền tảng vận hành. Như đã đề cập trong Chương 5, kết quả của việc liên kết có thể rất to lớn. Các doanh nghiệp có những đề xuất kiến trúc mang lại hiệu quả chiến lược đã đưa kiến trúc sư vào 81% các đội dự án; các doanh nghiệp kém thành công hơn chỉ đưa kiến trúc sư vào 49% các đội dự án. Các doanh nghiệp thành công đánh giá việc tuân theo quy định kiến trúc cao nhiều hơn hẳn và mời các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cùng tham gia vào việc xác định và giám sát các đề xuất kiến trúc.
SOSCO: Đưa mô hình liên kết vào hoạt động Một công ty chuyên về dịch vụ và phần mềm đóng tại Mỹ, ban đầu được cơ cấu theo hướng tăng cường tính chuyên môn của từng đơn vị kinh doanh. Công ty này, chúng tôi sẽ gọi là “SOSCO”, không có đại lý hay chi nhánh nào cả. Thay vào đó, mỗi đơn vị kinh doanh xây dựng một trung tâm trả lời điện thoại với nhân viên phục vụ khách hàng riêng của mình. Đầu năm 2000, vị CEO mới của công ty đã đưa ra tầm nhìn về một mô hình hoạt động tích hợp hơn (mô hình Phối hợp, tích hợp cao và chuẩn hóa thấp). Ban quản trị IT sẽ sử dụng tầm nhìn này để phát triển một kiến trúc doanh nghiệp mới. Kiến trúc mới chỉ rõ rằng khách hàng của SOSCO sẽ truy cập vào các sản phẩm và dịch vụ của SOSCO thông qua nhiều kênh khác nhau, được tích hợp bằng công nghệ và môi trường dữ liệu chuẩn. Thiết kế việc điều hành IT để đồng vận trên toàn doanh nghiệp Để triển khai tầm nhìn mới về một công ty tích hợp hóa cao hơn, SOSCO đã thay đổi về mặt cấu trúc để nhấn mạnh vào các quy trình của toàn công ty. Ví dụ, bộ phận marketing trong từng đơn vị kinh doanh được tập hợp lại thành chức năng marketing doanh nghiệp. Bước thay đổi cơ bản là thành lập một bộ phận chuyên về hoạt động toàn công ty (Companywide Operations – CWO). Đứng đầu CWO là một phó chủ tịch cấp cao; bộ phận CWO sẽ chịu trách nhiệm về tất cả các dự án toàn công ty. Ngoài những thay đổi về cấu trúc, SOSCO đã thiết kế các quy trình điều hành IT để khuyến khích sự đồng vận của toàn công ty. SOSCO chỉ rõ quyền quyết định IT thuộc về ai trong từng quyết định IT quan trọng (xem Bảng 6-2), trao trách nhiệm đưa ra qưyết định cho năm nhóm khác nhau: 1. Hội đồng cấp cao SOSCO: bao gồm CEO, chủ tịch của 7 đơn vị kinh doanh, CIO và trưởng phòng CWO. Hội đồng này họp hàng tháng để làm rõ các mục tiêu toàn công ty và phân biệt ranh giới giữa công ty và các đơn vị kinh doanh. 2. Hoạt động toàn doanh nghiệp: xác định và tiến hành các dự án chính phản ánh được mục tiêu toàn công ty mà hội đồng cấp cao
đã vạch ra. CWO có 275 nhân viên, bao gồm 15 giám đốc chương trình – những người chuyên phối hợp nhiều dự án liên quan tới một quy trình kinh doanh duy nhất (ví dụ: quản lý quan hệ khách hàng). 3. Bộ phận IT: đứng đầu là CIO của công ty. CIO của từng đơn vị kinh doanh phải báo cáo: cho CIO của công ty và các nhà quản lý cấp cao của đơn vị kinh doanh. Bộ phận IT thiết kế các dịch vụ IT chia sẻ và đưa ra các cam kết về chất lượng dịch vụ được thỏa thuận với từng đơn vị kinh doanh. Đơn vị IT có trách nhiệm đảm bảo các khoản đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật của công ty sẽ giúp công ty tiến gần đến nền tảng vận hành. 4. Hội đồng kiến trúc: một nhóm các chuyên gia kỹ thuật chủ chốt. Hội đồng kiến trúc gồm 15 thành viên xác định các chuẩn công nghệ và làm việc với các kiến trúc sư IT để xác định những yêu cầu chung cho hàng trăm dự án của đơn vị kinh doanh cũng như của toàn công ty. 5. Ban chỉ đạo đầu tư: thiết lập các ưu tiên về dự án. Đứng đầu là phó chủ tịch cấp cao CWO, ban chỉ đạo gồm 9 thành viên, bao gồm các nhà quản lý cấp cao đại diện cho từng đơn vị kinh doanh. Khi thiết lập ưu tiên cho dự án, ban chỉ đạo xem xét giá trị tiềm năng của cả dự án dành riêng cho đơn vị kinh doanh và dự án toàn công ty. Ban chỉ đạo cũng xem xét tính khả dụng của cơ sở hạ tầng cần thiết cũng như tính sẵn sàng của doanh nghiệp khi triển khai từng dự án. Bảng 6-2 Quyết định IT Quy trình Các nguyên Hội đồng cấp cao bao gồm CEO, CIO, phó chủ tịch cấp cao của tắc IT CWO, 7 người đứng đầu các đơn vị kinh doanh Kiến trúc Hội đồng kiến trúc gồm 15 chuyên gia kỹ thuật cấp cao, đứng doanh nghiệp đầu là CTO Chiến lược cơ sở hạ tầng Ban quản trị IT cấp cao IT Nhu cầu kinh Đơn vị CWO cho toàn bộ hệ thống trong công ty, lãnh đạo các doanh đơn vị kinh doanh quản lý các hệ thống của từng bộ phận
Đầu tư IT và Ban chỉ đạo đầu tư gồm 9 nhà quản lý chủ tịch cấp cao của mức ưu tiên CWO Cơ cấu ra quyết định này của SOSCO đảm bảo sự phối hợp giữa các quyết định IT vì tư cách thành viên chồng chéo lẫn nhau. Chẳng hạn, phó chủ tịch cấp cao của CWO cũng nằm trong hội đồng cấp cao và đứng đầu ban chỉ đạo đầu tư. Do đó, khi hội đồng cấp cao xác định những ưu tiên trong công ty, nhân vật này sẽ chịu trách nhiệm phản ánh các ưu tiên này trong các quyết định đầu tư vốn của ban chỉ đạo đầu tư và trong các thiết kế dự án của CWO. Quản lý dự án Mỗi dự án của SOSCO đều phải tuân theo một phương pháp phát triển dự án chuẩn, với vòng đời dự án gồm 8 giai đoạn. Mỗi nhà quản lý cấp cao và thành viên đội dự án phải nắm vững phương pháp dự án do công ty tự phát triển. Các giai đoạn đầu của vòng đời dự án giúp xác định tính khả thi của dự án – khả năng triển khai, khả năng thu được lợi ích và tính khả dụng của cơ sở hạ tầng cần thiết. Đối với các dự án có quy mô toàn công ty, ban quản trị cử ra một người bảo trợ dự án từ đơn vị kinh doanh chủ chốt cũng như các trưởng nhóm đến từ CWP và đơn vị kinh doanh đó. Các kết nối giữa điều hành IT và quản lý dự án SOSCO đã triển khai một tập hợp các vai trò và quy trình ở cấp độ dự án để đảm bảo các quyết định về điều hành IT đều được thông báo tới các dự án và được thực hiện trên toàn công ty. Để liên kết hoạt động điều hành IT với quản lý dự án, SOSCO đã triển khai ba loại nguyên tắc kết nối cơ bản nhằm phối hợp mục tiêu dự án với mục tiêu của toàn công ty, đồng thời giúp dự án đạt kết quả tốt về thời gian và chi phí. Các nguyên tắc kết nối kiến trúc bao gồm một hệ thống những người có thể đưa ra quyết định, gồm các kiến trúc sư dự án, CWO và, đối với các dự án quan trọng, là CEO. Cũng giống như TMME, SOSCO chỉ định một kiến trúc sư IT vào mỗi đội dự án. Kiến trúc sư dự án chịu trách nhiệm đảm bảo dự án phải tuân theo quy định về chuẩn công nghệ và các dự án liên quan sẽ tái sử dụng công nghệ khi phù hợp. Nếu kiến trúc sư nhận thấy cần có ngoại lệ, anh ta phải có được sự đồng ý từ cấp phó phòng hoặc phải trình yêu cầu này lên hội
đồng kiến trúc. Các thành viên của CWO chỉ đạo các dự án có quy mô toàn công ty và chịu trách nhiệm trong việc kết nối kinh doanh. Thêm vào đó, để đảm bảo những dự án lớn tiến triển tốt, CEO gặp gỡ lãnh đạo các đơn vị kinh doanh mỗi tháng một lần để đánh giá tình hình tài chính và thảo luận tiến trình dự án. Các cuộc họp với từng thành viên giúp xác định xem ban quản trị cấp cao có phải tham dự vào việc phân bổ lại tài nguyên và mục tiêu hay không, đồng thời giúp tránh những bất ngờ về kết quả của công ty hay đơn vị kinh doanh. Các cuộc họp này là một nguyên tắc kết nối kinh doanh quan trọng. Cuối cùng, CEO khuyến khích các hoạt động phù hợp với tầm nhìn của mình thông qua chương trình khen thưởng cho tất cả các nhân viên, dựa vào mục tiêu của công ty. Năm 2004, mỗi nhân viên của SOSCO, từ nhân viên văn phòng cho đến lãnh đạo cấp cao, đều nhận được 15% tiền thưởng – phần ghi nhận đóng góp của họ đối với thành công của các mục tiêu này. Các nhà quản lý cấp cao cũng được thưởng dựa vào kết quả hoạt động của công ty và thành công trong việc hoàn thành từng mục tiêu riêng của mình. Bằng cách này, SOSCO đã hỗ trợ cho các quy trình liên kết bằng một cơ chế khen thưởng khuyến khích các hành động mà công ty mong muốn. Điều hành IT và quản lý dự án được liên kết với nhau thông qua các nguyên tắc kết nối kinh doanh, kiến trúc và phối hợp. Kết quả là quy trình quản lý dự án củng cố các quyết định điều hành cấp cao. Thông thường, SOSCO chỉ mất khoảng 2% chi phí vào các dự án không phát triển được, trong khi có tới 99% dự án đảm bảo đúng tiến độ thời gian và ngân sách. Sử dụng kiến trúc doanh nghiệp như một la bàn tổ chức Khi mô tả những thách thức trong việc triển khai kiến trúc IT, Jim Crookes – kiến trúc sư trưởng của BT – nhận xét: “Việc triển khai kiến trúc giống như là đi thuyền buồm vậy. Bạn phải sử dụng năng lượng gió nhưng không phải lúc nào gió cũng thổi theo hướng mình muốn đi. Đi theo hướng gió thì dễ hơn nhiều so với chèo ngược lại hướng gió, đây thỉnh thoảng lại là điều kiến trúc sư phải làm. Bạn phải sử dụng động lượng của các dự án kinh doanh để đi đến nơi mình muốn, ngay cả khi nó đồng nghĩa với việc không phải lúc nào cũng đi thẳng đến đích.”
Doanh nghiệp xây dựng nền tảng vận hành cần phải sử dụng kiến trúc doanh nghiệp như một la bàn, giúp định hướng doanh nghiệp đi theo mô hình hoạt động mong muốn. Để không bị lạc, các doanh nghiệp sử dụng mô hình liên kết IT nhằm gây ảnh hưởng đến định hướng của các dự án và đảm bảo rằng tất cả các dự án đều đạt được mục tiêu địa phương cũng như toàn doanh nghiệp. Nhờ đưa những biện pháp cải tiến về kiến trúc vào các dự án, chi phí của việc chuyển đổi kiến trúc được trải ra nhiều dự án mà không làm tăng thêm chi phí cho từng dự án. Bằng cách tham gia các dự án ngay từ đầu và thường xuyên, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng mỗi dự án sẽ giúp xây dựng nên kiến trúc mang tính thực tế và phù hợp với mục tiêu của công ty. Mối liên kết hiệu quả đảm bảo rằng các bên liên quan cùng chia sẻ rủi ro và trách nhiệm trong việc thay đổi quy trình kinh doanh và các hệ thống IT cần thiết để toàn công ty có thể đồng vận. Và với việc liên kết hiệu quả, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng một nền tảng phù hợp sẽ được xây dựng ổn định và bền vững theo từng dự án.
Chương 7 - Sử dụng kiến trúc doanh nghiệp định hướng thuê ngoài Đầu thập niên 1970, Mazda và Isuzu đã thâm nhập thị trường xe tải nhỏ của Mỹ. Nhưng thay vì tự sản xuất xe tải, họ đã thuê ngoài toàn bộ khâu lắp ráp cuối cùng cho Ford và GM. Tại sao vậy? Suy cho cùng là vì giá gà ở Đức! Mười năm trước, một vụ tranh chấp thương mại về vấn đề bán thịt gia cầm của Mỹ vào thị trường Tây Đức đã nổ ra giữa Mỹ và Tây Đức. Lo lắng về tình hình của ngành công nghiệp nội địa, Hội đồng Kinh tế châu Âu, đứng đầu là Tây Đức và Pháp, đã xác định rõ thịt gia cầm là một ngành công nghiệp phát triển quan trọng và đánh thuế thịt gia cầm Mỹ lên gấp ba lần. Thịt gà Mỹ xuất khẩu sang châu Âu giảm từ 30 triệu đô la xuống còn dưới 600.000 đô-la. Ngay lập tức Mỹ trả đũa bằng cách đánh thuế 25% các mặt hàng xe tải, chủ yếu đánh vào việc nhập khẩu xe tải chở hàng VW và xe tải nhỏ. Vào năm sau đó, doanh số của xe tải nhẹ VW rớt xuống còn 1/3 và rồi nhanh chóng đặt dấu chấm hết. Mười năm sau, khi Nhật nhảy vào thị trường Mỹ, “thuế thịt gà” có một mục tiêu mới. Người Nhật nhận thấy rằng để tránh thuế, họ phải thực hiện khâu lắp ráp cuối cùng cho xe tải tại Mỹ. Tuy chi phí xây dựng các nhà máy lắp ráp rất cao song họ đã sớm tìm được các đối tác tại Mỹ. Cho đến nay, hơn 99% xe tải nhẹ chạy trên các đường phố Mỹ được lắp ráp tại Mỹ. Giống như các nhà sản xuất xe của Nhật, nhiều hãng nhận thấy chi phí, quy định và các lý do khác buộc họ phải thuê ngoài một số hoạt động then chốt. IT và các quy trình kinh doanh dựa vào IT là những “ứng cử viên” để thuê ngoài, song tầm quan trọng của nền tảng vận hành đòi hỏi doanh nghiệp phải hết sức thận trọng. Thuê ngoài có thể là một giải pháp hữu hiệu giúp kiến trúc trưởng thành hơn, tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể “đánh mất” mình nếu việc thuê ngoài không được thực hiện hợp lý. Trong chương này, chúng tôi sẽ thảo luận cách thức kiến trúc định hướng các quyết định thuê ngoài.
Ba loại quan hệ thuê ngoài Các doanh nghiệp thực hiện thuê ngoài IT và quy trình kinh doanh dựa vào IT bởi một số lý do như chi phí thấp, khả năng đa dạng, hạn chế rủi ro, cải tiến quy trình và cơ hội để tập trung vào các khả năng lõi. Cũng như các nghiên cứu khác, nghiên cứu của chúng tôi với 80 hoạt động thuê ngoài cho thấy các lãnh đạo thường lấy khả năng đa dạng (90% trường hợp) và tiết kiệm chi phí (hơn 70% trường hợp) làm mục tiêu chủ yếu để thuê ngoài (Hình 7-1). Chưa đến 1/3 lãnh đạo đưa ra các mục tiêu liên quan hơn đến các đề xuất hỗ trợ kiến trúc như cải tiến quy trình hay nguyên tắc quy trình kinh doanh. Để hiểu được các hệ quả kiến trúc từ hoạt động thuê ngoài, cần thấy được sự khác biệt giữa ba loại quan hệ thuê ngoài: (1) đối tác chiến lược, trong đó đối tác thuê ngoài chịu trách nhiệm về một số hoạt động đã tích hợp của khách hàng; (2) liên doanh hợp tác, trong đó khách hàng và nhà cung cấp chia sẻ trách nhiệm quản lý để dự án thành công; và (3) quan hệ giao dịch, trong đó đối tác thuê ngoài thực hiện các quy trình IT hay quy trình kinh doanh dựa vào IT đã được xác định rõ từ trước và lặp đi lặp lại. Ba loại quan hệ thuê ngoài này có sự khác nhau về lợi nhuận – rủi ro (Hình 7-2). Mỗi loại quan hệ cũng có các hệ quả khác nhau về kiến trúc doanh nghiệp. Hình 7-1 Các mục tiêu thuê ngoài
*Khảo sát dựa trên 80 hợp đồng thuê ngoài. Kết quả phản ánh số lượng hợp đồng chỉ ra rằng mục tiêu quan trọng (4) hoặc (5) trong thang điểm từ 1 đến 5. Hình 7-2 Ba loại mô hình thuê ngoài Liên doanh Đối tác chiến lược hợp tác Chị trách nhiệm rõ ràng đối Quản lý và triển Thuê ngoài cái gì với các hoạt động xử lý khai dự án Thành công của Các chuẩn đo cơ bản Tác động đến điểm mấu chốt dự án Quan hệ khách hàng - nhà Trách nhiệm giải trình được Quản lý dự án cung cấp thỏa thuận chung Tiết kiệm chi phí; Tiết kiệm chi phí; khả năng đa Mong muốn của khách có thể sử dụng dạng; quản lý tập trung vào hànga chuyên môn khi các khả năng lõi cần Trao đổi lao Khả năng mang lại nhiều dịch
Trao đổi lao Khả năng mang lại nhiều dịch Chào hàng từ nhà cung vụ chuyên ngành; chuyên động; chuyên cấpb môn trong việc tích hợp; hoạt môn trong quản động có nguyên tắc cao; tính lý dự án; chuyên kinh tế theo quy mô môn về một số công nghệ đặc biệt a. Mong muốn của khách hàng dựa trên 80 cuộc khảo sát về thành công trong việc thuê ngoài; có một mối quan hệ được thống kê giữa mô hình thuê ngoài và các mong muốn của khách hàng nêu trên. b. Lấy từ 8 nghiên tại các công ty có kinh nghiệm thuê ngoài. c. Đánh giá của khách hàng dựa trên 80 cuộc khảo sát về thành công trong việc thuê ngoài. Lời phát biểu để đánh giá là: “Trong công ty, chúng tôi đánh giá việc thuê ngoài này là một thành công” và “Nhà cung cấp đang hưởng lợi từ việc thuê ngoài”. Phần trăm dựa trên số người đồng ý với phát biểu đánh giá ở mức 4 hoặc 5 điểm trên thang điểm từ 1 đến 5. Quan hệ đối tác chiến lược Trong quan hệ đối tác chiến lược, nhà cung cấp đưa ra một bộ tích hợp các dịch vụ xử lý hoạt động. Chẳng hạn, một hợp đồng đối tác chiến lược có thể giúp doanh nghiệp định hướng các hoạt động của máy tính trung tâm, quản lý WAN và LAN, điện thoại, dịch vụ host web và các dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Tương tự, việc thuê ngoài các chức năng thiên về IT như quản lý nhân viên có thể có bao gồm các quy trình như khen thưởng, đào tạo và phát triển, hồ sơ nhân viên và các dịch vụ tư vấn. Bằng cách tích hợp các mặt hàng dịch vụ, nhà cung cấp có thể làm tăng giá trị cao hơn so với giá trị của từng
dịch vụ riêng lẻ. Quan hệ đối tác chiến lược xây dựng nền tảng vận hành như thế nào Quan hệ đối tác chiến lược cho phép doanh nghiệp tập trung vào các khả năng lõi khi nhà cung cấp chịu trách nhiệm về những hoạt động xử lý chính. Quan hệ đối tác chiến lược thường giúp tiết kiệm chi phí (ít nhất là trong thời gian đầu) bằng cách áp dụng các quy trình mang tính nguyên tắc hơn và cung cấp khả năng đa dạng, doanh nghiệp không cần xây dựng thêm khả năng. Nhà cung cấp thu lợi nhuận từ quan hệ đối tác chiến lược nhờ vào tác động của tính kinh tế theo quy mô và phạm vi, do có kinh nghiệm chuyên môn và các hoạt động quản lý mang tính nguyên tắc. Mặc dù hai bên cùng có lợi song các thương vụ này khá rủi ro. Theo nghiên cứu của chúng tôi, chỉ có 50% quan hệ đối tác chiến lược được các công ty khách hàng đánh giá là thành công. Chuẩn đo chính là một phần của vấn đề. Mặc dù nhà cung cấp muốn kiếm lời từ một tập hợp các dịch vụ tích hợp, khách hàng thường đánh giá đối tác dựa trên giá cả và hiệu quả của từng dịch vụ riêng lẻ. Nếu hoạt động quản lý của khách hàng không tốt, nhà cung cấp có thể mang lại hiệu quả cao và đôi bên cùng có lợi. Tuy nhiên, một số hiệu quả chỉ đạt được nếu khách hàng chịu từ bỏ một số hoạt động của mình. Việc thay đổi hoạt động để phù hợp với chuẩn công nghệ hoặc để giảm số lượng những thay đổi về hệ thống hoặc kế hoạch của hệ thống đã gây khó khăn cho quan hệ đối tác IT ở nhiều công ty. Tuy nhiên, nếu những hoạt động đó không được thay đổi thì rất có thể cả khách hàng lẫn nhà cung cấp đều không đạt được mục tiêu mấu chốt về tiết kiệm chi phí. Những thay đổi về hoạt động là cần thiết để thuê ngoài thành công và cũng tốt đối với việc xây dựng nền tảng vận hành. Quan hệ đối tác chiến lược bao gồm các chức năng IT hoặc thiên về IT (như quản lý nhân sự, kế toán) thuê các chuyên gia bên ngoài vào quy trình xác định và triển khai công nghệ chuẩn cũng như hoạt động quản lý. Đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn Silo hoặc đầu giai đoạn Chuẩn hóa công nghệ, các hoạt động tốt nhất của nhà cung cấp sẽ
giúp kết hợp các nền tảng công nghệ hiện tại lại với nhau và giảm số lượng công nghệ đang được sử dụng. Quan hệ đối tác chiến lược buộc doanh nghiệp phải tư duy theo hướng dịch vụ chia sẻ, các lãnh đạo kinh doanh phải cùng quyết định xem dịch vụ nào sẽ được cung cấp từ trung tâm và dịch vụ nào từ địa phương. Dĩ nhiên doanh nghiệp có thể thiết lập dịch vụ chia sẻ mà không cần đến thuê ngoài, nhưng họ sẽ cần phải có chuyên môn và phải quyết tâm liên tục cải tiến các chức năng hành chính của mình. Quan hệ đối tác chiến lược rất quan trọng trong thời gian đầu của giai đoạn 2 (Chuẩn hóa công nghệ) vì nó giúp doanh nghiệp tăng cường tính chuẩn hóa. Khi quan hệ đối tác chiến lược đạt hiệu quả, khách hàng có thể hưởng lợi từ các hoạt động theo chuẩn toàn cầu mà không cần phải đầu tư vào việc phát triển các kỹ năng theo chuẩn toàn cầu. Campbell Soup Co. là ví dụ minh họa về cách doanh nghiệp có thể phát triển nền tảng vận hành của mình. Nghiên cứu trường hợp về quan hệ đối tác chiến lược: Campbell Soup Co. Campbell Soup Co. là công ty kinh doanh thực phẩm trị giá 7 tỷ đô-la. Tại Mỹ, hãng có các nhãn hiệu khác nhau như Pepperidge Farm, Gopa, V8, Pace và Prego cũng như các nhãn hiệu Campbell. Vào năm tài khóa 2004, Campbell có khoảng 24 nghìn nhân viên tại 22 quốc gia và kiếm được khoảng 647 triệu đô-la (tăng 8,7% so với năm tài khóa 2003). Khi bước sang thế kỷ mới, cũng như các công ty khác trong ngành thực phẩm đóng gói, Campbell phải chịu áp lực từ nhiều phía. Người tiêu dùng thì quan tâm tới giá cả lẫn sức khỏe. Các vụ sáp nhập lớn trong ngành khiến Campbell, một công ty cỡ vừa, phải cạnh tranh trong một ngành công nghiệp bị thống trị bởi những gã khổng lồ như Kraft, Unilever và Nestlé. Thêm vào đó, các đối tác cung cấp nguyên liệu ngành thực phẩm và những đối tác bán lẻ có xu hướng hợp nhất, do vậy họ chiếm ưu thế hơn khi quan hệ với Campbell và các hãng tương tự. Trong lúc đó, những nhà bán lẻ lại ngày càng chú trọng vào các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng.
Năm 2002, CEO Doug Conant cam kết đưa Campbell từ mô hình hoạt động Đa dạng hóa (chuẩn hóa và tích hợp thấp) sang mô hình Hợp nhất (chuẩn hóa và tích hợp cao). Cuộc cách mạng này tác động mạnh mẽ đến IT, và ông đã mời Doreen Wright làm phó chủ tịch cấp cao kiêm CIO đầu tiên của công ty để giải quyết thách thức về IT. Theo Wright: Nhìn vào bộ phận IT giống như nhìn vào hình ảnh phản chiếu của công ty trong tấm gương. Tất cả những gì bất hợp lý của công ty sẽ được phản ánh ở bộ phận IT. Rõ ràng Campbell đã điều hành hàng loạt các công ty độc lập, quá độc lập. Tương tự như vậy, các nhóm IT khác nhau cũng độc lập Đây là sự pha trộn giữa các nền tảng máy tính và các giao thức mạng khác hẳn nhau mà không theo một kiến trúc doanh nghiệp nào cả. Chúng tôi sở hữu mọi loại công nghệ có thể tưởng tượng ra, chúng đang vận hành đâu đó trong công ty. Chúng tôi là một liên doanh gồm các nhóm IT toàn cầu hầu như không được điều hành, với một hệ thống cơ sở hạ tầng thiếu linh hoạt và với chi phí duy trì tốn kém. Để tự chuyển đổi mình, ban quản trị Campbell đã theo đuổi một chiến lược nhằm phân biệt rõ các hoạt động kinh doanh lõi và không lõi. Công ty quản lý các hoạt động lõi như bán hàng, marketing, nghiên cứu và phát triển, hoạt động bán lẻ, quản lý thương mại và quản lý vòng đời sản phẩm nhằm tạo sự khác biệt và tăng trưởng. Ngược lại, Campbell muốn quản lý các hoạt động không lõi với chi phí thấp. Thuê ngoài là một giải pháp để quản lý các hoạt động không lõi này. Wright phát biểu: Vì chúng tôi muốn chuyển đổi hoàn toàn, không chỉ từ khía cạnh công nghệ mà quan trọng hơn là từ khía cạnh kinh doanh, điều tôi mong muốn nhất là khả năng quản lý. Tôi cần những nhân viên phải có khả năng đưa ra cái mới, phải hiểu và phát triển nó. Một số nhân viên kinh doanh của tôi phản đối ầm ĩ khi phải đồng bộ hóa dữ liệu và lên kế hoạch hợp tác với khách hàng, hoặc khi đưa những khả năng nghiên cứu và phát triển mới hay xúc tiến thương mại. Tôi không muốn các nhà quản lý của mình phải đau đầu tự nghĩ cách vận hành máy tính. Tôi cần họ tập trung vào cái mới. Vì thế, tôi thuê ngoài toàn bộ cơ sở hạ