Giáo trình kinh tế và quản lý xây dựng

Nội dung text: Giáo trình kinh tế và quản lý xây dựng

1. TS. BÙI NGỌC TOÀN (CHỦ BIÊN) KS. NGUYỄN QUANG HIỂN, KS. PHAN THỊ HIỀN, KS. CAO PHƯƠNG THẢO, CN. LÊ MẠNH ĐỨC KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG HÀ NỘI 2005 5 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
2. GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ 1. Họ và tên chủ biên: Bùi Ngọc Toàn 2. Ngày, tháng, năm sinh: 04 - 09 - 1968 3. Quá trình công tác: - Từ 5/1999 đến 2/2004 là giảng viên Bộ môn Kinh tế Xây dựng, trường Đại học Giao thông Vận tải - Từ 2/2004 đến nay là Giảng viên Bộ môn Dự án và Quản lý dự án, trường ĐH GTVT - Từ 8/2005 đến nay là Trưởng bộ môn Dự án và Quản lý dự án. 4. Bảo vệ luận án Tiến sỹ kinh tế ngày 03 tháng 06 năm 1998, hội đồng bảo vệ: K114.05.08, tại trường Tổng hợp quốc gia Đường sắt Mát-xcơ-va. Chuyên ngành: Kinh tế Xây dựng. Đề tài: "Quản lý đầu tư vào phát triển mạng lưới đường sắt Việt Nam". 5. Điện thoại, email: - Nhà riêng: (04) 846 41 68 - Mobile: 0913 283 813 - Email: buingoctoan4968@yahoo.com 6. Các từ khoá: kinh tế, quản lý, xây dựng, giao thông, doanh nghiệp xây dựng, khảo sát, thiết kế, định mức, đơn giá, dự toán. 6 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3. LỜI NÓI ĐẦU Môn học "Kinh tế và Quản lý xây dựng" nằm trong hệ thống các môn học thuộc chuyên ngành "Dự án và Quản lý dự án xây dựng công trình giao thông", Khoa Công trình, Trường Đại học Giao thông Vận tải. Môn học này nhằm cung cấp cho sinh viên các kiến thức cơ bản nhất về khoa học quản lý nói chung, quản lý chuyên ngành xây dựng và quản lý doanh nghiệp xây dựng, nói riêng. Thời gian lên lớp là 60 tiết cho các sinh viên chuyên ngành. Phân công biên soạn cụ thể như sau: - TS. Bùi Ngọc Toàn: chương 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 12 và chủ biên toàn bộ giáo trình. - KS. Nguyễn Quang Hiển: chương 9. - KS. Phan Thị Hiền: chương 11. - KS. Cao Phương Thảo: chương 13. - CN. Lê Mạnh Đức: chương 7. - CN. Lê Mạnh Đức và TS. Bùi Ngọc Toàn: chương 14. Tập thể tác giả xin chân thành cảm ơn tất cả những người đã giúp đỡ cho giáo trình được xuất bản, trước hết là lãnh đạo Trường Đại học Giao thông Vận tải, Hội đồng khoa học nhà trường, các tác giả của các tài liệu mà giáo trình đã tham khảo và sử dụng. Giáo trình "Kinh tế và Quản lý xây dựng" được biên soạn lần đầu, mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi sai sót. Tập thể tác giả rất mong được sự góp ý của các đồng nghiệp, của anh chị em sinh viên và tất cả bạn đọc để tiếp tục hoàn chỉnh trong lần tái bản sau. Mọi đóng góp xin gửi về địa chỉ: Bộ môn: "Dự án và Quản lý dự án", Khoa Công trình, Trường Đại học Giao thông Vận tải. Hà Nội, 7/2005 TẬP THỂ TÁC GIẢ 7 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4. DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT CP Chính phủ TBCN tư bản chủ nghĩa DA dự án TGĐ tổng giám đốc DN doanh nghiệp TNHH trách nhiệm hữu hạn DNNN doanh nghiệp Nhà nước XD xây dựng CT công trình XDCB xây dựng cơ bản GĐ giám đốc XHCN xã hội chủ nghĩa GTVT giao thông vận tải TSCĐ tài sản cố định HTX hợp tác xã TSLĐ tài sản lưu động KD kinh doanh QL quản lý MMTB máy móc thiết bị R & D nghiên cứu và phát triển NĐ Nghị định UBND uỷ ban nhân dân NVL nguyên vật liệu VCĐ vốn cố định SX sản xuất VLĐ vốn lưu động 8 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
5. Ngành công nghiệp xây dựng có vai trò đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm xây dựng và quá trình sản xuất xây dựng là phức tạp, vì vậy xây dựng cần phải được quản lý. Môn học: "Kinh tế và quản lý xây dựng" ra đời nhằm trang bị những kiến thức cơ bản nhất về kinh tế và quản lý áp dụng trong lĩnh vực xây dựng. Xuất phát từ mục tiêu trên, phần 1 của giáo trình sẽ đề cập đến những vấn đề cơ bản về khoa học quản lý, những kiến thức này sẽ giúp cho sinh viên không chỉ trong việc nghiên cứu các chương, phần tiếp theo của môn học mà còn trong việc lĩnh hội kiến thức của các môn khác thuộc chuyên ngành. Phần 2 nghiên cứu một số vấn đề về tổ chức và quản lý ngành xây dựng, phần 3 dành cho một số vấn đề cơ bản về tổ chức quản lý hoạt động của doanh nghiệp xây dựng. PHẦN 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ Phần 1 bao gồm 5 chương: Chương 1. Tổng quan về quản lý và quyết định quản lý Chương 2. Chức năng lập kế hoạch Chương 3. Chức năng tổ chức Chương 4. Điều hành trong quản lý Chương 5. Chức năng kiểm tra 9 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
6. CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 1.1. Một số vấn đề chung về quản lý và quản lý kinh tế 1.2. Quyết định quản lý Câu hỏi ôn tập 10 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
7. 1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ KINH TẾ 1.1.1. Quản lý Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý, nhưng nhìn chung có thể hiểu: Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. Với định nghĩa này, quản lý có 3 dạng: - quản lý giới vô sinh; - quản lý giới sinh vật; - quản lý xã hội loài người. Tất cả các dạng quản lý đều mang những đặc điểm chung sau: - Để quản lý được phải tồn tại một hệ quản lý bao gồm 2 phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý nhằm dẫn dắt đối tượng quản lý đi đến mục tiêu. Đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. Tác động có thể là một lần mà cũng có thể là nhiều lần. Chủ thể quản lý Khách Mục tiêu thể quản lý Đối tượng quản lý Hình 1.1. Sơ đồ lô-gíc của khái niệm quản lý - Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản lý. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn luôn biến động và các nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản lý. Đó cũng chính là căn cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quản lý. - Quản lý bao giờ cũng liên quan đến trao đổi thông tin nhiều chiều kể cả các mối liên hệ ngược. Quản lý là một quá trình thông tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và các quyết định - một dạng thông tin đặc biệt nhằm tác động lên các đối tượng quản lý. Còn đối tượng quản lý phải tiếp nhận các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để thực hiện các nhiệm vụ, chức năng của mình. 1.1.2. Quản lý, lãnh đạo, điều khiển và quản trị Lãnh đạo, điều khiển và quản trị là những thuật ngữ có mối quan hệ gần gũi với thuật ngữ quản lý nhưng không đồng nhất. 11 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
8. 1.1.2.1. Lãnh đạo Lãnh đạo có thể hiểu theo 2 nghĩa: 1. Lãnh đạo là định hướng cho hành vi của tổ chức và con người. Theo nghĩa này, đối với các tổ chức chỉ có chủ sở hữu mới có quyền lãnh đạo. Trong các công ty, quyền lãnh đạo thuộc về Hội đồng quản trị. Đối với hệ thống Nhà nước, những người đại diện cho Nhà nước nắm quyền lãnh đạo. Lãnh đạo ở đây bao gồm 3 chức năng cơ bản: quyết định chiến lược, quyết định cơ cấu tổ chức và giám sát hoạt động. 2. Lãnh đạo là quá trình tác động lên con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo nghĩa này, lãnh đạo là một chức năng của quản lý. 1.1.2.2. Điều khiển Điều khiển là thuật ngữ của điều khiển học, thể hiện quá trình tác động của chủ thể lên đối tượng, đảm bảo cho hành vi của đối tượng hướng tới mục tiêu của hệ thống khi điều kiện bên ngoài thay đổi. Thông tin là đặc trưng quan trọng nhất của của hoạt động điều khiển. Điều khiển là quá trình thông tin. Chủ thể điều khiển thu thập thông tin về môi trường và đối tượng; xác định mục tiêu; xây dựng và lựa chọn phương án quyết định tối ưu; truyền đạt quyết định cho đối tượng thực hiện; tiến hành các tác động điều chỉnh để đảm bảo đối tượng đạt được mục tiêu đã định. Khác với điều khiển, trong quản lý tồn tại những đối tượng điều khiển được và cả những đối tượng không điều khiển được. 1.1.2.3. Quản trị Thuật ngữ này dùng để chỉ quản lý ở phạm vi các đơn vị kinh tế cơ sở như công ty, tổ chức, hợp tác xã, hộ kinh doanh 1.1.3. Quản lý kinh tế Quản lý kinh tế là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên tập thể những người lao động trong hệ thống và khách thể quản lý, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra theo đúng luật định và thông lệ hiện hành. Sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý chính là việc tổ chức thực hiện các chức năng của quản lý nhằm phối hợp mục tiêu và các động lực hoạt động của mọi người lao động trong hệ thống với mục tiêu chung của hệ thống. Việc sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội của hệ thống là việc sử dụng có hiệu quả nhất các yếu tố bên trong và bên ngoài của hệ thống trong điều kiện chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận rủi ro có thể xảy ra cho hệ thống. Việc tuân thủ đúng luật và thông lệ hiện hành là việc tiến hành các hoạt động kinh tế theo đúng những điều mà luật pháp trong nước và quốc tế không cấm, những quy ước mà thị trường chấp nhận. 1.1.4. Thực chất của quản lý kinh tế Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản lý, quản lý chính là sự kết hợp mọi nỗ lực chung của con người trong hệ thống và việc sử dụng tốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. 12 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
9. Quản lý kinh tế phải trả lời cho câu hỏi: phải sản xuất ra cái gì? sản xuất cái đó bằng cách nào và như thế nào? phải bán cái đó cho ai và bán như thế nào? phải cạnh tranh với ai và cạnh tranh như thế nào? có rủi ro nào có thể xảy ra, cách xử lý? Trong chế độ XHCN còn phải trả lời câu hỏi: sản xuất cái đó để làm gì? Quản lý ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân riêng rẽ của một nhóm người khi họ tiến hành các hoạt động chung. Thực chất của quản lý kinh tế là quản lý con người trong hệ thống, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của hệ thống để thực hiện các hoạt động kinh tế theo mục tiêu đã định. 1.1.5. Bản chất của quản lý kinh tế Xét về mặt kinh tế xã hội của quản lý, quản lý kinh tế là các hoạt động chủ quan của chủ thể quản lý vì mục tiêu lợi ích của hệ thống, bảo đảm cho hệ thống tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao động, bảo đảm tính độc lập và cho phép thoả mãn những đòi hỏi xã hội của chủ thể quản lý và của mọi thành viên trong hệ thống. Mục tiêu của hệ thống do chủ thể quản lý đề ra, họ là chủ sở hữu hệ thống và là người nắm giữ quyền lực của hệ thống. Nói một cách khác bản chất của quản lý kinh tế tuỳ thuộc vào chủ sở hữu hệ thống. Vì bản chất xã hội chủ nghĩa nên các hệ thống xã hội chủ nghĩa phải trả lời câu hỏi sản xuất cái đó làm gì, có ảnh hưởng tiêu cực tới môi trường, xã hội hay không. 1.1.6. Các chức năng quản lý Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc quản lý này gọi là các chức năng quản lý. Như vậy, chức năng quản lý là những loại công việc quản lý khác nhau, mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý. Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý. Có thể xem xét các chức năng quản lý theo 2 cách tiếp cận: theo quá trình quản lý và theo hoạt động quản lý. Theo quá trình quản lý: - lập kế hoạch; - tổ chức; - điều hành; - kiểm tra. Theo hoạt động quản lý: - quản lý lĩnh vực marketing; - quản lý lĩnh vực nghiên cứu và phát triển (R & D); - quản lý sản xuất; - quản lý tài chính; - quản lý nguồn nhân lực; - quản lý chất lượng; - quản lý các dịch vụ hỗ trợ: thông tin, pháp lý, đối ngoại, 13 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
10. Các chức năng quản lý theo hoạt động còn được gọi là lĩnh vực quản lý. Phân loại chức năng quản lý theo hoạt động là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức. Như vậy, lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản lý được sắp xếp trong những bộ phận nào đó của cơ cấu tổ chức. Tính thống nhất của các hoạt động quản lý được thể hiện qua ma trận sau: Lĩnh vực QL quản lý quản lý quản lý quản lý quản lý Quá trình QL marketing R & D sản xuất tài chính nhân lực Lập kế hoạch + + + + + + Tổ chức + + + + + + Điều hành + + + + + + Kiểm tra + + + + + + Nếu xét theo chiều dọc của ma trận, trong bất cứ lĩnh vực quản lý nào các nhà quản lý cũng phải thực hiện các quá trình quản lý. Nếu xét theo chiều ngang có thể thấy các kế hoạch marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực không thể tồn tại độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo thành hệ thống kế hoạch của tổ chức Cũng như vậy, tập hợp cơ cấu của các bộ phận trong một chỉnh thể thống nhất tạo nên cơ cấu tổ chức .v.v Nhìn từ một góc độ khác, dù trong trong quá trình nào, lĩnh vực hoạt động nào thì công việc chủ yếu của nhà quản lý là ra các quyết định quản lý. Vì vậy, trước khi nghiên cứu các chức năng quản lý theo quá trình chúng ta cần nghiên cứu về quyết định quản lý. 1.2. QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 1.2.1. Khái niệm Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo của chủ thể quản lý nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của hệ thống, để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống và môi trường. Có thể xác định nội dung của một quyết định là nhằm trả lời được các câu hỏi: Phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Quyền hạn của người làm? Trách nhiệm của người làm? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ đưa ra tiếp theo? 1.2.2. Phân loại quyết định 1.2.2.1. Theo cách phản ứng của người ra quyết định - Các quyết định trực giác là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người. Người ra quyết định mà không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp vào. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó trong trường hợp tương tự. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác 14 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
11. thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có. - Các quyết định lý giải là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ thống một vấn đề. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp khác nhau được đem ra so sánh và người ta đi tới quyết định hoàn hảo nhất, dựa trên tất cả các yếu tố có liên quan tới nó. Đây là các quyết định rất cần thiết trong nhiều trường hợp có thể xảy ra, vì nó buộc ta phải vận dụng các khả năng trí tuệ để lựa chọn. Nó làm nổi lên các trạng thái sáng tạo về việc giải quyết các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ lô-gic, nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn. 1.2.2.2. Theo khía cạnh khác nhau của sản xuất - quyết định kỹ thuật; - quyết định tổ chức; - quyết định kinh tế và xã hội; 1.2.2.3. Xét theo tầm quan trọng của quyết định - quyết định chiến lược (triển vọng), quyết định đường lối phát triển chủ yếu; - quyết định chiến thuật (thường xuyên) nhằm đạt được các mục tiêu có tính cục bộ hơn; - quyết định tác nghiệp hàng ngày có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã được quy định, bù đắp những thiệt hại 1.2.2.4. Xét theo thời gian - quyết định dài hạn thường từ 5 năm trở lên. - quyết định trung hạn từ 1 đến dưới 5 năm. - quyết định ngắn hạn được thực hiện trong 1 tháng, 1 quý hoặc 1 năm. 1.2.3. Yêu cầu đối với quyết định quản lý 1.2.3.1 Tính khách quan và khoa học Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó việc đảm bảo tính khách quan không đơn giản, nhất là những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản lý trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể, đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của nhà quản lý. Ngoài ra, các quyết định phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan. 1.2.3.2. Tính tối ưu Yêu cầu tính tối ưu nghĩa là phương án quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải tốt hơn những phương án quyết định khác và trong trường hợp có thể thì đó phải là phương án quyết định tốt nhất. 1.2.3.3. Tính có định hướng Một quyết định quản lý bao giờ cũng phải nhằm vào một số đối tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. 15 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
12. 1.2.3.4. Tính cô đọng dễ hiểu Dù được thể hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu để một mặt tiết kiệm được thông tin, tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác, làm cho người thực hiện không thể hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện. 1.2.3.5. Tính pháp lý Các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp phải thực hiện nghiêm chỉnh. 1.2.3.6. Tính có độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải được điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện khi có biến động của môi trường. 1.2.3.7. Tính cụ thể về thời gian thực hiện Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện. 1.2.4. Các căn cứ ra quyết định - Mục tiêu lâu dài của hệ thống. - Yêu cầu của các quy luật khách quan. - Đặc điểm, xu thế phát triển của đối tượng bị quản lý. - Thực trạng của hệ thống (thông tin, nguồn vốn, trình độ kỹ thuật, trình độ cán bộ ). - Thời gian cho phép. - Kinh nghiệm, thói quen và tính trách nhiệm của người ra quyết định. 1.2.5. Các nguyên tắc cơ bản khi ra quyết định 1.2.5.1. Nguyên tắc về định nghĩa Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lô-gíc khi vấn đề đã được định nghĩa rồi. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. 1.2.5.2. Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ Một quyết định lô-gíc phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọi quyết định lô-gíc phải được dựa trên những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lô-gíc, mà một người khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì buộc họ cũng phải đi tới cùng quyết định đó. 1.2.5.3. Nguyên tắc về sự đồng nhất Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tuỳ thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự việc đó. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do những sự thay đổi về địa điểm hay thời gian xảy ra. 16 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
13. 1.2.6. Quá trình ra quyết định 1.2.6.1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Muốn để ra nhiệm vụ trước hết cần xác định: - Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó. - Tình huống nào trong sản xuất kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ. - Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin còn thiếu. 1.2.6.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thể hiện bằng số lượng và chất lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt. Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, lợi nhuận lớn nhất, năng suất cao nhất, sử dụng vốn tốt nhất, tuỳ theo mục tiêu của nhiệm vụ đề ra. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường v.v Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu không chú ý đến nó khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra những mục đích chung chung, do đó dẫn tới khó khăn khi chọn quyết định. 1.2.6.3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và trình độ thành thạo, kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp của nhà quản lý. Có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong những trường hợp tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép. Nếu thông tin chưa đủ để quyết định một cách chắc chắn thì phải có biện pháp bổ sung. 1.2.6.4. Chính thức đề ra nhiệm vụ Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cứu về tính chất của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. 1.2.6.5. Dự kiến các phương án có thể Nêu những phương án ra quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. 1.2.6.6. Xây dựng mô hình ra quyết định Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất. 17 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
14. 1.2.6.7. Đề ra quyết định Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn được phương án tốt nhất, nhà quản lý phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó. 1.2.7. Triển khai thực hiện quyết định 1.2.7.1. Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức thực hiện Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu lực của một văn bản hành chính. Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích cho những người thực hiện ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra. Sau đó vạch chương trình thực hiện quyết định này. Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ: ai làm và bao giờ bắt đầu, lúc nào thì kết thúc, thực hiện bằng phương tiện nào. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ (1) Thông qua và đề ra Tổ chức thực hiện quyết định (7) quyết định (8) Chọn tiêu chuẩn Kế hoạch tổ chức đánh giá (2) Xây dựng mô hình toán, giải và chọn Truyền đạt quyết định phương án tối ưu (6) Thu thập thông tin (3) Kiểm tra việc thực hiện (9) Chín h thức đề ra Dự kiến các phương nhiệm vụ (4) án quyết định (5) Điều chỉnh quyết định (10) Tổng kết tình hình thực hiện quyết định (11) Hình 1.2. Các bước ra và thực hiện quyết định Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Có 3 yêu cầu quan trọng đối với cán bộ: - có uy tín cao trong những vấn đề có liên quan mà họ chỉ đạo giải quyết; - được giao toàn quyền chỉ đạo thực hiện và tiến hành kiểm tra; - người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra. 18 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
15. Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào thời điểm nhất định và tại một điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu. 1.2.7.2. Kiểm tra việc thực hiện quyết định Kiểm tra việc thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì: 1. Kiểm tra có tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. 2. Việc tiến hành kiểm tra sẽ thúc đẩy thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đề ra. Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không, có thể có những hậu quả xấu xảy ra do các quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy, hoặc tốt hơn nữa là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra một mối liên hệ ngược có hiệu quả giúp giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, khắc phục các khâu yếu v.v và do đó quá trình quản lý tiến hành được thuận lợi. 1.2.7.3. Điều chỉnh quyết định Có những nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là: tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định; có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra; có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác. Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn, trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó ta chưa dự kiến được có thể đem lại kết quả cao hơn kết quả dự tính. 1.2.7.4. Tổng kết việc thực hiện quyết định Trong mọi trường hợp, bất kể các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua việc tổng kết tập thể biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt kết quả ra sao, lao động của họ có tầm quan trọng cho xã hội như thế nào, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm tra hiệu quả của cách đề ra các cách thực hiện quyết định quản lý. 19 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
16. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hiểu thế nào là quản lý? Phân biệt các khái niệm quản lý, lãnh đạo, điều khiển và quản trị. 2. Khái niệm, bản chất và thực chất của quản lý kinh tế? Trình bày các loại chức năng quản lý. 3. Quyết định quản lý là gì? Các loại quyết định quản lý? Các yêu cầu đối với quyết định quản lý? 4. Trình bày các căn cứ và nguyên tắc khi ra quyết định quản lý. Hãy mô tả quá trình ra quyết định. 20 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
17. CHƯƠNG 2 CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH 2.1. Khái niệm, vai trò, phân loại 2.2. Quá trình lập kế hoạch 2.3. Lập kế hoạch chiến lược Câu hỏi ôn tập 21 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
18. Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý, nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản lý ở mọi cấp trong hệ thống, vì dựa vào nó mà các nhà quản lý xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 2.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, PHÂN LOẠI 2.1.1. Khái niệm Lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và các phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Việc lập kế hoạch phải thiết lập được một môi trường tốt nhất để mọi thành viên trong hệ thống thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả nhất. Người quản lý phải biết rõ mọi người có hiểu được nhiệm vụ và mục tiêu của bộ phận của họ và các phương pháp để đạt được mục tiêu đó hay không. Các cá nhân phải hiểu rõ họ được yêu cầu hoàn thành cái gì. Lập kế hoạch là việc lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho hệ thống và cho từng bộ phận trong hệ thống. Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu của hệ thống và của từng bộ phận, xác định các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Như vậy lập kế hoạch giúp cho chủ hệ thống tiếp cận hợp lý các mục tiêu chọn trước. Lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm. Lập kế hoạch là làm cho các sự việc có thể xảy ra hoặc không được xảy ra. Nó đòi hỏi chủ hệ thống phải xác định chiến lược hệ thống và các đường lối một cách có ý thức, đưa ra được các quyết định dựa trên cơ sở mục tiêu đòi hỏi của các quy luật, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Thực chất của việc lập kế hoạch là nhằm hoàn thành những mục đích và mục tiêu của hệ thống đặt ra xuất phát từ bản chất của một hệ thống có tổ chức, để thực hiện các mục đích chung của hệ thống thông qua sự hợp tác chặt chẽ mọi người trong hệ thống. 2.1.2. Vai trò của lập kế hoạch trong hoạt động của hệ thống Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một hệ thống. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của hệ thống. Khi tất cả những người có liên quan biết được hệ thống sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức. Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của hệ thống. Lập kế hoạch buộc nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ hệ thống cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 22 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
19. 2.1.3. Các loại kế hoạch 2.1.3.1. Theo phạm vi hoạt động Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ hệ thống, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của hệ thống và vị trí của hệ thống đối với môi trường. Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chi tiết cụ thể hoá kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu Giữa 2 loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt: 1. Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 2, 3 năm trở lên, trong khi đó, kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho 1 năm trở xuống. 2. Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan tới tương lai của toàn bộ hệ thống. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó. 3. Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng). 2.1.3.2. Theo thời gian - Kế hoạch dài hạn: trên 5 năm. - Kế hoạch trung hạn: từ 1 đến 5 năm. - Kế hoạch ngắn hạn: dưới 1 năm. 2.1.3.3. Theo hình thức thể hiện Chiến lược: là loại kế hoạch đặc biệt đối với mỗi hệ thống. Chiến lược được hiểu là hệ thống các đường lối và biện pháp chủ yếu nhằm đưa hệ thống đạt đến mục tiêu đã định. Chính sách: là những phương châm, những hướng dẫn chung định hướng cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó. Chính sách có tác dụng làm giảm bớt nhu cầu giám sát chặt chẽ. Những chính sách thông thoáng cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên. Các chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là dấu hiệu cho thấy sự tin tưởng không cao giữa các thành viên, làm giảm tính mềm dẻo của cả hệ thống và các cá nhân. Thủ tục: là một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian của công việc cụ thể nào đó thường lặp đi lặp lại trong hệ thống. Các thủ tục thiết lập nên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của hệ thống. Thông thường thủ tục cho biết thứ tự tiến hành các công việc cụ thể. Quy tắc: là những qui định nói rõ cho các thành viên trong hệ thống biết họ không được làm gì. Chính sách, thủ tục và qui tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các hoạt động của các thành viên trong tổ chức. 23 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
20. Chương trình: bao gồm một số các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. Ngân quỹ: là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đây là chương trình được số hoá. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn quỹ thời gian, quỹ nhân công, MMTB, nguyên vật liệu 2.2. QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 2.2.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch 2.2.1.1. Cấp quản lý Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược, càng thấp thì kế hoạch tác nghiệp càng chiếm ưu thế. 2.2.1.2. Độ bất ổn định của môi trường Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những hệ thống hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những hệ thống hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. 2.2.1.3. Độ dài của những cam kết trong tương lai Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định hôm nay. Hay nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều không hiệu quả. 2.2.2. Các bước lập kế hoạch Quá trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước cơ bản sau: Bước 1 - Nghiên cứu và dự báo Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Bước 2 - Thiết lập các mục tiêu Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá tới mức cao nhất có thể. Mục tiêu phải khả thi và cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện. Bước 3 - Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa điểm, quy mô dự án, sản phẩm, công nghệ sẽ triển khai, mức chi phí, mức lương và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. 24 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
21. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không thể đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi mà chưa có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận cấp dưới đó. Bước 4 - Xây dựng các phương án Xây dựng và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Chỉ nên đưa ra những phương án có triển vọng nhất để phân tích. Bước 5 - Đánh giá các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Bước 6 - Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án một hoặc một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác cho việc thực hiện kế hoạch. Tiếp theo là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ. 2.3. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 2.3.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của hệ thống, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép hệ thống đó hoạt động một cách thành công trong môi trường của nó. Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện, bổ sung chiến lược khi cần thiết trên cơ sở phân tích vị trí của hệ thống trong môi trường hoạt động của nó. 2.3.2. Chiến lược 2.3.2.1. Khái niệm Thuật ngữ chiến lược được hiểu là các đường lối và biện pháp chủ yếu nhằm đưa hệ thống đạt đến mục tiêu đã định. Chiến lược bao gồm: 1. các đường lối tổng quát, các chủ trương mà hệ thống sẽ thực thi trong một thời gian đủ dài; 2. các mục tiêu dài hạn của hệ thống; 3. các nguồn lực, tiềm năng sử dụng để đạt các mục tiêu đó, các chính sách điều hành, phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu. Cơ sở để thành lập chiến lược là dựa trên nghiên cứu, phân tích quá khứ và hiện tại, lập kế hoạch lãnh đạo, kết hợp các dự báo về tương lai. Kết quả cuối cùng của chiến lược là trả lời cho câu hỏi: "hệ thống sẽ đi đến đâu?". Chiến lược khác với kế hoạch dài hạn là chiến lược không chỉ dừng lại ở phần lập ra các nhiệm vụ thực hiện mà còn giữ vai trò chính trong chỉ đạo thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh kịp thời các nhiệm vụ thực hiện. Chiến lược là một quá trình còn văn bản thành lập ban đầu chỉ có thể gọi là kế hoạch chiến lược thôi. 25 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
22. 2.3.2.2. Các cấp chiến lược Chiến lược cấp hệ thống: là chiến lược do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra. Nó trả lời cho câu hỏi hệ thống sẽ hoạt động trong những lĩnh vực nào? Mục tiêu kỳ vọng cho mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực như thế nào để đạt các mục tiêu. Chiến lược cấp hệ thống Các chiến lược cấp ngành Các chiến lược cấp chức năng Các kế hoạch tác nghiệp Hình 2.1. Các cấp độ chiến lược Chiến lược cấp ngành: là chiến lược xác định hệ thống nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực của nó như thế nào. Các câu hỏi thường đặt ra là: lĩnh vực này của hệ thống có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm/dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với những hệ thống hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của hệ thống. Chiến lược cấp chức năng: chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, R&D, sản xuất được đặt trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của hệ thống. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Đứng sau cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp. Sau đây ta tập trung vào chiến lược cấp hệ thống và chiến lược cấp ngành. Điều này không có nghĩa là coi nhẹ chiến lược cấp chức năng mà đơn thuần nhấn mạnh rằng các nhà nghiên cứu và thực hành đã chú trọng vào việc triển khai 2 loại chiến lược trên. 2.3.2.3. Quá trình quản trị chiến lược Bước 1. Xác định sứ mệnh và những mục tiêu chiến lược của hệ thống Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu của hệ thống trong suốt thời gian tồn tại. Các hệ thống có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình. Một khi sứ mệnh đã được hình thành thì những mục tiêu chiến lược của hệ thống cũng được xác định, nó trả lời cho câu hỏi: hệ thống sẽ hoạt động trong ngành nào. Điều này buộc ban lãnh đạo hệ thống phải phân tích kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm và dịch vụ của hệ thống. Bước 2. Phân tích môi trường để từ đó nhận thức được cơ hội và những mối đe doạ. 26 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
23. phân tích xác đị nh sứ môi đánh giá lại trường mệnh và sứ mệnh và hình thực hiện đánh những mục những mục thành các các chiến giá kết tiêu chiến tiêu chiến chiến lược quả lược của hệ lược của hệ phân tích lược thống thống các nguồn lực Hình 2.2. Quá trình quản trị chiến lược Việc phân tích môi trường cho phép dự đoán: - nhu cầu của thị trường để tổ chức sản xuất sớm hơn, chờ thời cơ xuất hiện hệ thống sẽ sẵn sàng hành động. - các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ (đã tung ra những sản phẩm mới gì? chức năng ra sao? giá cả bao nhiêu? ). - những luật và chính sách nào sẽ ra đời và ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động của hệ thống? - những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động, tiền vốn Việc phân tích môi trường kết thúc khi ban lãnh đạo lĩnh hội được những gì đang diễn ra trong môi trường, dự đoán được những xu hướng biến đổi trong tương lai, và từ đó xác định được đâu là cơ hội và đâu là những mối đe doạ đối với hệ thống. Bước 3. Phân tích các nguồn lực của hệ thống để từ đó xác định được những điểm mạnh điểm yếu của hệ thống Một hệ thống dù lớn mạnh đến đâu cũng có những mặt giới hạn như kỹ năng, tay nghề, chất xám, vốn, hệ thống phân phối Việc phân tích các nguồn sẽ cho phép hệ thống biết sở trường, sở đoản của mình, đó là những vũ khí cạnh tranh của hệ thống. Thị trường dù phồn vinh đến đâu cũng có khoảng trống, cạnh tranh dù có khốc liệt đến đâu cũng còn kẽ hở. Vì thế nếu tìm tòi hệ thống luôn luôn tìm ra được những hoạt động tương ứng với khả năng, thực lực của mình. Bước 4. Đánh giá lại sứ mệnh và những mục tiêu chiến lược của hệ thống. Tổng hợp bước 2 và 3 sẽ là đánh giá lại bước 1 - liệu sứ mệnh và mục tiêu đã xác định có thực tế không, nếu cần thay đổi thì nên bắt đầu từ đâu? Nếu không cần thay đổi thì hệ thống có thể bắt tay vào việc xây dựng chiến lược. Giao thoa của 2 tập hợp: các nguồn lực của hệ thống và cơ hội có trong môi trường chính là những cơ hội của hệ thống. Bước 5. Hình thành các chiến lược Việc hình thành chiến lược tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. Cần chú trọng tới việc triển khai và đánh giá các chiến lược thay thế để từ đó chọn ra được một tập hợp các chiến lược thích hợp ở từng cấp, cho phép hệ thống sử dụng tốt nhất các nguồn lực của nó và cơ hội có trong môi trường. Điều này đòi hỏi hệ thống phải đánh giá thận trọng 27 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
24. những lực lượng cạnh tranh. Chúng quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà hệ thống đang hoạt động. Bước 6. Thực hiện các chiến lược Đây là bước trọng tâm vì các bước trước hiệu quả đến đâu cũng là vô nghĩa nếu những chiến lược này không được thực hiện đúng đắn. Để thực hiện chiến lược cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức như thế nào? lãnh đạo như thế nào để phát huy tốt nhất khả năng sáng tạo của các thành viên Bước 7. Đánh giá kết quả Đây là bước cuối cùng. Những chiến lược của hệ thống đạt được hiệu quả như thế nào? có cần điều chỉnh không? 2.3.3. Hình thành chiến lược 2.3.3.1. Chiến lược cấp hệ thống 2.3.3.1.1. Các mô hình phân tích a. Mô hình "năm lực lượng" của M. Porter Mô hình này xem xét về khả năng cạnh tranh của một hệ thống trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của hệ thống và 5 lực lượng môi trường. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho hệ thống. Mối đe doạ từ các đối thủ Tính khốc Khả năng thương liệt cạnh Khả năng lượng của nhà tranh giữa thương lượng của cung cấp các đối thủ khách hàng Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế Hình 2.3. Mô hình cạnh tranh "năm lực lượng" của M. Porter 28 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
25. Năm lực lượng được Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một hệ thống với những người đang hoạt động trong các hệ thống khác. - Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng ký" mới. - Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết - Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. - Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. b. Mô hình Portfolio (ma trận Portfolio) của nhóm tư vấn BCG Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp hệ thống, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: Boston Consulting Group, hình 2.4). Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những ngành hoạt động của hệ thống, có những ngành loại tầm tầm, lại có những ngành mà nếu duy trì nó thì sẽ gây nguy hại đến sự tồn tại của hệ thống, và cuối cùng là những ngành rất "khó nghĩ" khiến hệ thống không biết nên xử sự thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào thị phần của từng lĩnh vực hoạt động và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng lĩnh vực BCG đã đưa ra cách cân đối giữa các ngành của hệ thống và phân bổ các nguồn lực của hệ thống vào các ngành này một cách hợp lý. Thị phần ị n g ự ă a th ngôi sao nghi vấn t ng ủ ộ ờ n g d đ ư ở c con bò sữa con chó tr ư ố oá n c tr T đ Hình 2.4. Ma trận Portfoliô 1. Ngành "ngôi sao": là những ngành vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm của ngành đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng ngành này của hệ thống). Ngành này là ngành hoạt động có tiềm năng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, vì đang tăng mạnh nên ngành "ngôi sao" đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, vốn thu hồi được bao nhiêu lại tái đầu tư bấy nhiêu, tiền mặt tạo ra ở nhóm ngành này có thể có mà cũng có thể không. Chiến lược đối với ngành này là hệ thống tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. 2. Ngành "con bò sữa": là những ngành có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên đầu tư lớn là không cần thiết nữa, ngành thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là con bò sữa). Chiến lược của công ty đối với loại ngành 29 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
26. này là vắt tiền mặt ở con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào nó, giữ nó ở mức duy trì có thể và sử dụng "sữa" đó để đầu tư vào những ngành "ngôi sao" đầy hứa hẹn. 3. Ngành "nghi vấn": là những ngành có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng hệ thống lại có thị phần khá nhỏ. Đây là những ngành có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Thị phần của hệ thống rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những ngành "khó nghĩ" này, một số hệ thống mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, một số hệ thống khác lại có thể "ngại", đầu tư theo kiểu ăn chắc, họ "chặc lưỡi" cho qua, phó mặc tại "số trời". 4. Ngành "con chó": là những ngành có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm. 2.3.3.1.2. Một số chiến lược cơ bản a. Các chiến lược phân đoạn Các chiến lược phân đoạn ở đây khác với sự phân đoạn trong marketing (tức phân đoạn thị trường). Phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của hệ thống. Mục đích đặt ra là phân chia các hoạt động theo các nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm. Tiêu thức để phân chia thành các đoạn chiến lược trong hệ thống (giai đoạn 1) là: loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh và loại công nghệ. Tiêu thức để tổ chức lại nhóm là (giai đoạn 2) là tính thay thế cho nhau, sự chia sẻ nguồn lực với nhau (hình 2.5). Giai đoạn 1: Phân chia Hệ thống Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Giai đoạn 2: Tổ chức lại các nhóm Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhau cho hệ thống. Các chiến lược này sẽ bao quát và đề cập được các mối liên hệ cơ bản nhất trong hệ thống. Hình 2.5. Chiến lược phân đoạn 30 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
27. b. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện ngày nay. Hình 2.6 mô tả các căn cứ cơ bản cho những sát nhập và tiếp quản chiến lược. Các nguồn giá trị Sát nhập chiến lược Tiếp quản chiến lược Kinh tế quy mô Tăng sức mạnh thị trường Cải thiện quản lý hướng đích Giảm rủi ro Sức mạnh tài chính Giảm sức ép nợ được nhìn rõ hơn Hình 2.6. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập Trong xu thế hoà nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, chúng ta đã chứng kiến các cuộc sát nhập và tiếp quản trên quy mô lớn của các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới. c. Các chiến lược liên minh (hỗn hợp) Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức, hệ thống như là hợp tác và bổ sung cho nhau, liên kết với nhau để tiến hành kinh tế quy mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các hệ thống. 2.3.3.2. Chiến lược cấp ngành 2.3.3.2.1. Các mô hình phân tích a. Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (bảng 2.1). Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần phải kể ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp lô-gic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, văn hoá, truyền thống của hệ thống. Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu là sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. 31 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
28. Bảng 2.1. Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) Các điểm mạnh S: Các điểm yếu W: 1- 1- 2- 2- 3- 3- (liệt kê các điểm mạnh của (liệt kê các điểm yếu của hệ hệ thống) thống) Các cơ hội O: Tổ hợp điểm mạnh với cơ Tổ hợp điểm yếu với cơ hội 1- hội (S+O) (W+O) 2- 1- 1- 3- 2- 2- 3- 3- (liệt kê các cơ hội) (sử dụng các điểm mạnh để (lợi dụng cơ hội để vượt qua tận dụng cơ hội thuận lợi) điểm yếu) Các nguy cơ T: Tổ hợp điểm mạnh với Tổ hợp điểm yếu với nguy 1- nguy cơ (S+T) cơ (W+T) 2- 1- 1- 3- 2- 2- 3- 3- (liệt kê các nguy cơ) (sử dụng các điểm mạnh để (tối thiểu hoá những điểm tránh các nguy cơ) yếu để tránh nguy cơ) Phân tích về cơ hội, nguy cơ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các nguy cơ có thể xảy ra. b. Chuỗi giá trị Năm 1985, M. Porter đã đưa ra phạm trù chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là công cụ bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực (ngành) cụ thể của hệ thống. Các hoạt động trong một ngành của hệ thống được phân tích theo loại công việc hỗ trợ và theo quá trình hoạt động (hình 2.7). Các hoạt động hậu cần (logistics) hướng vào có thể bao gồm việc cung ứng NVL, MMTB, nhân lực cho quá trình sản xuất (đầu vào). Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm các việc đóng gói, dán nhãn, xếp thành lô đồng bộ, lưu kho thành phẩm. Nghiên cứu các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra nhiều khi mở ra những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực liên quan; đây được gọi là liên kết theo chiều dọc. Mở rộng theo hướng ra các hoạt động hậu cần hướng vào gọi là ngược dòng (upstream), tương ứng với nó là chiến lược ngược dòng. Ví dụ như một công ty xây dựng có thể làm cả nhà máy sản xuất ximăng, cung cấp ximăng cho quá trình xây dựng. Mở rộng theo hướng ra các hoạt động hậu cần hướng ra gọi là xuôi dòng (downstream) và tương ứng với nó là chiến lược xuôi dòng. Ví dụ một cơ sở xay xát lúa gạo có thể kết hợp sản xuất thức ăn gia súc để tận dụng chính cám gạo từ quá trình sản xuất chính. 32 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
29. Các - Xây dựng cơ sở hạ tầng hoạt động - Quản lý nguồn nhân lực hỗ - Phát triển công nghệ trợ - Cung ứng sản phẩm, dịch vụ Các Hậu Sản Hậu Marketing Dịch hoạt cần xuất cần và bán vụ sau động hướng hướng hàng bán vào ra hàng cơ bản Hình 2.7. Chuỗi giá trị của một tập đoàn sản xuất 2.3.3.2.2. Các loại chiến lược cấp ngành cơ bản Mục đích của chiến lược cấp ngành của hệ thống là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó. Việc phân tích bên trong và bên ngoài như đã đề cập ở trên giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của ngành. Lợi thế đó có thể được xem xét trên các phương diện như: chất lượng, giá cả, uy tín Từ việc xác định đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất, nhà quản lý sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác nó. Thông thường có 4 loại chiến lược sau: 1. chiến lược đi đầu về giá cả; 2. chiến lược đi đầu về chất lượng; 3. chiến lược đi đầu về sự khác biệt; 4. chiến lược tiêu điểm. Chiến lược đi đầu về giá cả chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mà vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lượng của sản phẩm và dịch vụ ở một mức độ mà khách hàng chấp nhận. Mọi sự nỗ lực được tập trung vào các giải pháp để hạ thấp chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật được xem là then chốt. Ngoài ra, việc tiến hành kinh tế quy mô (tăng quy mô sản xuất dẫn tới giảm giá thành) cũng là giải pháp hay dùng. Chiến lược đi đầu về chất lượng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Lúc này giá rẻ không phải là mục đích hướng tới. Chất lượng phải cao để khách hàng có thể sẵn sàng trả giá cao hơn. Để áp dụng chiến lược này cần phải sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đi đầu trong lĩnh vực đó. Chiến lược đi đầu về sự khác biệt với chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại sự lựa chọn phong phú hơn. Lúc này, giá cả có thể cao. Để áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải sáng tạo, phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Khi các đối thủ 33 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
30. cạnh tranh có thể sao chép hoặc bắt chước công nghệ thì tính năng mới của sản phẩm cũng như tính độc nhất vô nhị không còn nữa. Chiến lược tiêu điểm nhằm hướng vào một mảng hoạt động nhỏ nào đó mà dường như "dành riêng" cho hệ thống. Trong mảng hoạt động đó, những lợi thế cạnh tranh của hệ thống có thể được khai thác triệt để. Các hệ thống nhỏ không thể vươn ra cạnh tranh bằng giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó. Khi đó, chúng chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, hệ thống vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt. 2.3.3.3. Lập kế hoạch tác nghiệp 2.3.3.3.1. Quản lý tác nghiệp a. Khái niệm quản lý tác nghiệp Quản lý tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản lý liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động của hệ thống như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự và đảm bảo sự hoạt động bình thường của các phân hệ trong hệ thống. Quản lý tác nghiệp liên quan đến các hoạt động thường ngày của hệ thống. Một hệ thống hoạt động một cách trơn tru là do hoạt động quản lý tác nghiệp đã được thực hiện một cách bài bản. Vai trò của hoạt động quản lý tác nghiệp đối với mỗi hệ thống được nhìn nhận trên nhiều giác độ, trong đó không thể bỏ qua khía cạnh liên quan đến tăng năng suất lao động và việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hoạt động quản lý tác nghiệp có thể dẫn đến tăng năng suất lao động thông qua việc cải tiến cách thức làm việc như là áp dụng các kỹ thuật quản lý mới. Ví dụ tiêu biểu cho việc áp dụng các kỹ thuật quản lý mới có thể dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả là việc áp dụng "Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM" vào sản xuất. Quản lý tác nghiệp còn giúp cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hoàn hảo hơn. Việc định giá, các định mức chất lượng, độ tin cậy của chất lượng (tính nhất quán, giao hàng đúng hạn) và mức độ linh hoạt trong việc đổi mới và cải tiến sản phẩm cũng như linh hoạt về sản lượng cung cấp là những mối quan tâm hàng đầu đối với nhà quản lý tác nghiệp. Mặc dù nhìn bề ngoài giữa: mức giá; chất lượng; độ tin cậy của chất lượng; mức độ linh hoạt của sản phẩm và sản lượng có vẻ như mâu thuẫn nhau vì khách hàng luôn luôn muốn giá cả phải chăng nhưng chất lượng phải cao, tin cậy được và phải linh hoạt. Hoạt động quản lý tác nghiệp với sự sâu sát với khách hàng sẽ giúp cho việc thống nhất 4 nhân tố nêu trên một cách hợp lý nhất. b. Nội dung của quản lý tác nghiệp Những mảng lý thuyết chính của lĩnh vực quản lý tác nghiệp là: quản lý các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực), quản lý chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiết kế và phát triển các hoạt động. b1. Quản lý các nguồn lực Các nguồn lực của một hệ thống bao gồm: con người, công nghệ (chủ yếu là MMTB), yếu tố vật chất (NVL, nhà xưởng và kho bãi) và tài chính. Quản lý các nguồn lực là một mảng trọng yếu trong quản lý tác nghiệp. Ở đây người ta nghiên cứu về các nguyên tắc để đo lường công việc, về các học thuyết về động cơ của con người và về các công cụ giúp cho việc sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả nhất. Quản lý công nghệ ở đây chủ yếu liên quan đến việc quản lý MMTB như lắp đặt, vận hành, bảo quản và thay thế trang thiết bị. Quản lý NVL liên quan đến việc mua, kiểm tra và phân phối NVL cho các khâu 34 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
31. của quá trình hoạt động. Ngoài ra, quản lý tồn kho cũng là một hoạt động quan trọng. Còn quản lý tài chính chủ yếu liên quan đến việc lập và quyết toán các ngân quỹ dùng trong quá trình hoạt động. Các dự đoán Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nhu cầu Thông tin Sản lượng sản xuất: phản hồi về xây dựng các kế hoạch sản lượng, về quy mô ngắn hạn doanh số Các kế hoạch và tiến độ chi tiết về: nhân công, công việc và thiết bị Đầu vào: Đầu ra: - nhân lực; Quá trình sản xuất hàng hoá - vật lực; và dịch - tài lực vụ Kiểm tra chất lượng, số lượng và giá thành Điều chỉnh các quá trình Tiêu chuẩn cho cho phù hợp Các kết quả cụ thể chất lượng, số với các tiêu lượng và chi phí chuẩn Các hệ thống kiểm tra tổng thể Hình 2.8. Mô hình lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra b2. Quản lý chất lượng Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt ở hầu hết các lĩnh vực, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ có ý nghĩa sống còn đối với mỗi hệ thống. Những giải pháp quản lý chất lượng đã được đưa ra như Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM, Quy trình ISO đã thực sự đem lại hiệu quả rõ rệt trong nhiều lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. b3. Lập kế hoạch và kiểm tra công việc Lập kế hoạch và kiểm tra công việc nhằm đảm bảo rằng các công việc bên trong của hệ thống được phối hợp nhịp nhàng, nhuần nhuyễn. Các công cụ thường được sử dụng bao gồm biểu đồ Gantt, sơ đồ PERT. b4. Thiết kế và phát triển các hoạt động Nội dung này của quản lý tác nghiệp liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ, cũng như xác định phương thức, quy trình sản xuất và cách cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đó. Việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng yêu cầu 35 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
32. sự phối hợp ăn ý giữa các kỹ sư thiết kế với các nhân viên marketing. Việc xác định phương thức và quy trình sản xuất phù hợp liên quan đến việc lựa chọn và áp dụng công nghệ vào sản xuất và mức độ tự động hoá của trang thiết bị. 2.3.3.3.2. Lập kế hoạch tác nghiệp Sau khi thiết kế được các hoạt động của hệ thống và đưa chúng vào vận hành các nhà quản lý vẫn còn phải đối mặt với các vấn đề khác. Đó là các vấn đề nảy sinh từ quá trình hoạt động diễn ra hàng ngày yêu cầu cần có công tác lập kế hoạch hoạt động (kế hoạch tác nghiệp) và việc kiểm tra để có thể đảm bảo tiến độ công việc, nhân lực, NVL cũng như các khoản tài chính đáp ứng cho quá trình hoạt động của hệ thống. Mô hình công tác lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra được thể hiện trên hình 2.8. Lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm soát dựa trên những dự đoán về nhu cầu trong tương lai cho những sản phẩm và dịch vụ của hệ thống. Cho dù dự đoán có độ chính xác bao nhiêu và các hoạt động của hệ thống có được xây dựng hoàn hảo đến thế nào thì với khả năng hiện hành của hệ thống, nhu cầu có thể không được đáp ứng ở một giai đoạn nào đó. Những nhân tố ảnh hưởng ở đây có thể là những khuynh hướng thị trường diễn ra bất thường, hay là sự phát triển của sản phẩm mới, hoặc các đối thủ cạnh tranh làm đảo lộn mọi dự đoán. Với những nhân tố ảnh hưởng đó, khả năng hoạt động của hệ thống có thể bị giảm sút đáng kể. Việc lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra có thể giúp khắc phục những vấn đề phát sinh và giúp các hoạt động của hệ thống có thể vận hành hiệu quả hơn. Lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm soát liên quan đến việc quản lý tất cả các nguồn lực của hệ thống là con người, máy móc thiết bị (MMTB), nguyên vật liệu (NVL) Làm sao để chúng ta có thể kiểm tra giữa mức yêu cầu thực tế và mức kế hoạch chênh lệch nhau bao nhiêu? Cần phải xử lý ra sao mức chênh lệch đó? Các quyết định trong lĩnh vực này có thể mang tính chiến lược và dài hạn (ví dụ như các dự đoán nhu cầu có thể dẫn đến việc đầu tư vào dây chuyền công nghệ mới hoặc mở rộng thêm quy mô sản xuất ). Chúng cũng có thể mang tính chiến thuật và ngắn hạn liên quan đến việc đáp ứng các hợp đồng hiện hành với các nguồn lực sẵn có (ví dụ như làm như thế nào nếu một số hợp đồng cần phải đẩy nhanh tiến độ ). Tóm lại, lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm tra là những nhiệm vụ phức tạp. Hai loại công việc này cần được phối hợp với nhau nhằm đảm bảo cho sự vận hành nhịp nhàng của các hoạt động của hệ thống. CÂU HỎI ÔN TẬP 5. Khái niệm, vai trò của lập kế hoạch trong hoạt động của hệ thống? Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch? 6. Hãy phân loại kế hoạch của một doanh nghiệp xây lắp và phân biệt các loại kế hoạch vừa nêu. 7. Hãy mô tả quá trình lập kế hoạch và những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch. 8. Chiến lược là gì? Phân biệt chiến lược và kế hoạch. Phân biệt các cấp chiến lược. 9. Hãy trình bày và giải thích mô hình Portfolthực hiện. 10. Hãy trình bày và giải thích mô hình SWOT. 11. Hãy trình bày khái niệm và nội dung của quản lý tác nghiệp. 36 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
33. CHƯƠNG 3 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 3.1. Khái niệm chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức 3.2. Thiết kế cơ cấu tổ chức 3.3. Cán bộ quản lý Câu hỏi ôn tập 37 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
34. 3.1. KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 3.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức Tổ chức là một thuật ngữ mang nhiều nghĩa: - Danh từ tổ chức: tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung. - Động từ tổ chức: tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng). Khi ấy, tổ chức bao gồm 3 chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. tổ chức là một chức năng quản lý (động từ tổ chức theo nghĩa hẹp) bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của hệ thống. Đây chính là nội dung cần nghiên cứu. Như vậy, chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của hệ thống. Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của hệ thống; sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia hệ thống thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của hệ thống. Về bản chất, công tác tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho hệ thống. Trong công tác tổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công lao động khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của hệ thống. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của hệ thống. 3.1.2. Cơ cấu tổ chức 3.1.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (các đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các hoạt động của hệ thống và phục vụ mục đích chung đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của hệ thống được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó giúp ta xác định rõ mối tương quan giữa những hoạt động cụ thể và những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với những cá nhân, bộ phận phân hệ của hệ thống; và các mối quan hệ quyền lực bên trong hệ thống. 3.1.2.2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là:  chuyên môn hoá công việc; 38 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
35.  phân chia hệ thống thành các bộ phận;  quyền hạn và trách nhiệm;  cấp quản lý và tầm quản lý;  tập trung và phân quyền trong quản lý; và  sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. 3.1.2.2.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc là phân chia nhiệm vụ phức tạp thành các hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người nhằm nâng cao năng suất lao động của từng cá nhân và của cả nhóm. Trong chuyên môn hoá cần khắc phục sự nhàm chán bằng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú hoá công việc. 3.1.2.2.2. Phân chia hệ thống thành các bộ phận Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của hệ thống, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và phối hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. 3.1.2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức a. Khái niệm quyền hạn Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao cho người nào nắm giữ vị trí đó, người đó sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm, gắn liền với vị trí trong cơ cấu tổ chức. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại với vị trí quản lý đó. b. Các loại quyền hạn Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong hệ thống. Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Tính phức tạp của các hoạt động của các nhà quản lý ngày càng cao. Do đó, khi ra quyết định các nhà quản lý luôn luôn cần đến kiến thức của tham mưu là chuyên gia trong các lĩnh vực: kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định. Những hạn chế trong việc sử dụng tham mưu là: - nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến; 39 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
36. - sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch, việc áp dụng và thực hiện và từ đó có thành công hay không lại do bộ phận khác chịu trách nhiệm; - suy nghĩ vô căn cứ, phi thực tế do các tham mưu không phải thực hiện những gì họ đề xuất. Làm cho công tác tham mưu trở nên hiệu quả cần phải: - nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, trong đó trực tuyến nghĩa là ra quyết định và thực hiện chúng, còn tham mưu nghĩa là cố vấn, giúp người quản lý trực tuyến làm tốt công việc; - làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống vì tham mưu chỉ đưa ra những đề xuất hỗ trợ còn quyết định là ở trực tuyến; - đảm bảo tham mưu có đủ thông tin và đảm bảo tham mưu toàn diện nghĩa là phải đưa ra cách giải quyết chứ không chỉ nêu ra các vấn đề làm rối trí người phải quyết định. Quyền hạn chức năng: Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức, thiếu khả năng chuyên môn thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này được người phụ trách chung giao cho một người khác. 3.1.2.2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý Nguyên nhân có các cấp quản lý trong hệ thống là bởi giới hạn của tầm quản lý (haytầm kiểm soát) - số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp quản lý. Có một số lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát có hiệu quả. Trong mỗi hệ thống cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm soát bao nhiêu thuộc cấp từ đó xây dựng cơ cấu tổ chức. Có các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý đó là: - Cơ cấu nằm ngang với một vài cấp, quản lý theo phương thức phi tập trung, tổng hợp hoá các hoạt động, công việc được xác định khái quát và có giới hạn linh hoạt giữa các công việc và bộ phận, quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm, di chuyển nhân lực theo chiều ngang và tập trung sự chú ý vào khách hàng, hoạt động hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh. - Cơ cấu hình tháp (ví dụ: các cơ quan hành chính Nhà nước) với nhiều cấp bậc, quản lý theo phương thức hành chính, chuyên môn hoá hoạt động, mô tả công việc chi tiết, giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và bộ phận, các cá nhân làm việc độc lập và di chuyển nhân lực theo chiều dọc, hoạt động hiệu quả trong môi trường ít thay đổi. - Cơ cấu mạng lưới (các liên minh, hiệp hội) liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng, quản lý theo phương thức tập thể (hội đồng các giám đốc), trọng tâm là các nhóm, với các thành viên có thể vượt ra khỏi biên giới của hệ thống, chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang. Cơ cấu mạng lưới cần thiết khi thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ; khi thâm nhập thị trường quốc tế với những 40 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
37. hàng rào vào cửa lập nên bởi các đối thủ cạnh tranh của nước sở tại hay cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao. 3.1.2.2.5. Tập trung và phân quyền - sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là tất yếu khi khi hệ thống đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. Uỷ quyền trong quản lý là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Sự ôm đồm của các nhà quản lý cấp cao gạt bỏ cấp dưới ra khỏi quá trình ra quyết định làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Ngược lại phân quyền có thể dẫn tới sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của những nhà quản lý bộ phận. Bên cạnh đó, khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản lý bộ phận có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các hệ thống nhỏ. Họ cũng cần đến bộ máy tham mưu về thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính trong hệ thống. 3.1.2.2.6. Phối hợp các bộ phận của hệ thống Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận và phân hệ riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của hệ thống. Không có phối hợp con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và sẽ có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. 3.2. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 3.2.1. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức - Tính thống nhất trong mục tiêu: một cơ cấu tổ chức phải cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của hệ thống. - Tính tối ưu: giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý vơí số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống, tạo tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ các hoạt động của hệ thống. - Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của hệ thống. - Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của hệ thống với chi phí nhỏ nhất. 41 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
38. 3.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 3.2.2.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý - tình trạng và trình độ công nghệ của hệ thống; - tính chất, đặc điểm của mục tiêu của hệ thống (đem lại lợi ích cho ai? gây trở ngại cho ai? ). 3.2.2.2. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý - quan hệ lợi ích tồn tại trong hệ thống; - mức độ chuyên môn hoá, tập trung hoá các hoạt động quản lý; - trình độ cơ giới hoá, tự động hóa các hoạt động quản lý, kiến thức tay nghề, hiệu suất lao động của cán bộ quản lý; - quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo và khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối vơí hoạt động của cấp dưới; - chính sách đãi ngộ của chủ hệ thống đối với đội ngũ cán bộ quản lý. 3.2.3. Các mô hình tổ chức cơ bản 3.2.3.1. Mô hình tổ chức đơn giản Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên, ra các quyết định và làm mọi công việc quản lý. Nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban. Đó là những tổ chức linh hoạt, các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này. 3.2.3.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Ở đây một số chức năng của người lãnh đạo trực tuyến được giao cho các bộ phận chuyên môn thực hiện. Nếu như trước đây phân công lao động quản lý diễn ra theo chiều dọc, thì nay nó diễn ra theo chiều ngang (hình 3.1). Ưu điểm: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại. - Phát huy đầy đủ ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. - Đơn giản hoá việc đào tạo. - Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. - Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Giám đốc PGĐ PGĐ PGĐ PGĐ sản xuất marketing tài chính nhân sự Hình 3.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 42 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
39. Nhược điểm: - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. - Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng. - Chuyên môn hoá quá mức dẫn đến cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. - Dồn trách nhiệm thực hiện mục tiêu chung của hệ thống cho người lãnh đạo cao nhất. Mô hình này thường được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó của hệ thống khi nó có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. 3.2.3.3. Mô hình trực tuyến - chức năng Người lãnh đạo hệ thống được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo hệ thống vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt của công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho người thừa hành ở các bộ phận sản xuất. 3.2.3.4. Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường Cơ cấu này (hình 3.2) phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, khách hàng, hoặc thị trường. Kiểu cơ cấu này thường được sử dụng để đáp ứng các thách thức lớn từ bên ngoài. Nhiều hệ thống hoạt động trên địa bàn trải rộng cần phải phân chia phòng ban theo các vùng, lãnh thổ. Khi hệ thống có những mảng khách hàng khác nhau cần phải đặc biệt quan tâm, hệ thống sẽ tổ chức cơ cấu theo khách hàng. Ưu điểm: - Linh động, dễ thích nghi. - Cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài. - Có sự liên kết độ sâu nhân sự. - Tạo ra các đơn vị kinh doanh khác biệt nhau và có thể cạnh tranh với nhau. - Tập trung vào sự thành công hoặc thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt. Hội đồng quản trị Tổng giám đốc PTGĐ phụ trách các PTGĐ phụ trách PTGĐ phụ trách bộ phận theo sản phẩm thị trường các vùng về khách hàng Trưởng các ban Trưởng các ban Trưởng các ban Nhượthce ođ isểảmn :ph ẩm theo vùng theo khách hàng Hình 3.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm/ thị trường /khách hàng 43 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
40. - Không cung cấp một nền tảng chung cho các cá nhân có đào tạo cao với những kinh nghiệm tương tự để giải quyết vấn đề và đào tạo nhân viên mới. - Có thể dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết những trường hợp tương tự. - Các mục tiêu của các bộ phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh của toàn hệ thống, tuy nhiên các hệ thống có cơ cấu này có thể có khó khăn trong thích ứng với các mối đe doạ ảnh hưởng đến toàn hệ thống. - Các vấn đề xung đột có thể xảy ra khi các bộ phận cố gắng phát triển các dự án chung trao đổi nguồn lực, chia sẻ cán bộ. 3.2.3.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược Khi mối liên hệ giữa các bộ phận trong hệ thống đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình (hình 3.3). Tổng giám đốc Công ty xuất nhập Công ty xây Công ty xây Công ty xây khẩu và kinh doanh dựng công trình dựng dân dụng dựng công vật liệu xây dựng giao thông nghiệp Hình 3.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược ở Tổng công ty lớn Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, thị trường hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết đênswj vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong hệ thống, tuy nhiên phải báo cáo với lãnh đạo cấp cao nhất của hệ thống. Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần của các công ty con, quy tụ những hoạt động không liên kết. Ưu điểm của mô hình: - Xây dựng trên cơ sở phân doạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của hệ thống trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường. - Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. - Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Nhược điểm: - Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn hệ thống. - Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc. 44 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
41. - Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các chuyên gia và kỹ thuật gia đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược. - Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn. 3.2.3.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Hình 3.4 là mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình tại một công ty dệt. Tổng giám đốc PGĐ PGĐ PGĐ kinh doanh sản xuất tài chính Phân xưởng sợi Phân xưởng dệt Phân xưởng nhuộm Hình 3.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình Mô hình này là phương thức khá phổ biến đối với các hệ thống có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành các cung đoạn mang tính độc lập tương đối, thích hợp với phân hệ sản xuất. 3.2.3.7. Mô hình tổ chức ma trận 45 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
42. Lãnh đạo hệ thống F1 F2 F3 F4 O1 thị trường O2 O3 Hình 3.5. Mô hình tổ chức kiểu ma trận F - các bộ phận chức năng; O - các dự án sản phẩm Trong mô hình tổ chức ma trận người ta phân ra các nhiệm vụ theo phương dọc tức là các dự án sản phẩm O (hình 3.5), và các chức năng theo phương ngang của các đơn vị F. Các đơn vị phụ trách dự án O phải giải quyết các vấn đề: làm cái gì? khi nào làm? ai làm? Các đơn vị chức năng F giải quyết vấn đề phải làm như thế nào? Khi cần thực hiện một dự án O nào đó lãnh đạo hệ thống sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án. Khi dự án kết thúc những người tham gia dự án lại trở về đơn vị cũ. Việc cắt cử như thế tạo thành các dòng các ô như một ma trận. 46 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
43. Tiêu chí hình Tổng giám đốc thành các bộ phận Chức năng PTGĐ PTGĐ PTGĐ nhân sự kinh doanh tài chính Thị trường GĐ GĐ GĐ khu vực A khu vực B khu vực C Sản phẩm/ Quản lý Quản lý QL các Khách hàng sản phẩm X sản phẩm Y giao dịch với khách hàng MNP Hình 3.6. Mô hình tổ chức hỗn hợp Ưu điểm: - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng. Tập trung được các nguồn lực vào khâu xung yếu. - Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ quản lý dự án có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. - Sử dụng chuyên gia có hiệu quả, tận dụng các chuyên gia có khả năng chuyên môn giỏi sẵn có. Kết hợp được năng lực của cán bộ quản lý dự án và các chuyên gia. - Giảm bớt cồng kềnh cho bộ máy quản lý dự án. Có thể đáp ứng nhanh các thay đổi của môi trường. Nhược điểm: - Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh. - Thường xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và những người lãnh đạo các chức năng. - Cơ cấu phức tạp, không bền vững, đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. 3.2.3.8. Mô hình tổ chức hỗn hợp Mô hình tổ chức này (hình 3.6) thường được áp dụng cho các tập đoàn lớn, trong đó có nhiều bộ phận là các công ty con mà mỗi công ty đó do đặc thù hoạt động mà lại có một sự thống nhất pháp lý (cơ cấu) riêng biệt. Ví dụ như một công ty tổ chức theo chức năng (trực tuyến - chức năng), công ty con khác lại cơ cấu theo vùng lãnh thổ, hay theo khách hàng v.v 47 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
44. 3.2.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức 3.2.4.1.Những quan điểm hình thành cơ cấu a. Việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Quan điểm diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết này thường ứng dụng cho các cơ cấu đang hoạt động. b. Việc hình thành cơ cấu tổ chức trước hết phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức. Quan điểm này theo phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp thường ứng dụng cho hình thành cơ cấu mới. xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát giai đoạn 1 xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu Phươ ng xác định các thành phần cho các bộ pháp phân phận của cơ cấu tích t heo giai đoạn 2 yếu tố xác định mối liên hệ giữa các bộ phận xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) giai đoạn 3 quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế) Hình 3.7. Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố c. Hình thành cơ cấu tổ chức theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp 2 quan điểm trên. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Quan điểm này đạt hiệu quả cao khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức đã có với sự quan tâm đánh giá thường xuyên nghiêm túc của chủ hệ thống. 3.2.4.2. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức Phương pháp tương tự Là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thàng công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức đã có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Phương pháp phân tích theo yếu tố Phương pháp này được chia làm 3 giai đoạn như hình 3.7. 48 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
45. 3.3. CÁN BỘ QUẢN LÝ 3.3.1. Tổng quan về cán bộ quản lý 3.3.1.1. Khái niệm, vai trò, vị trí và nhiệm vụ của cán bộ quản lý 3.3.1.1.1. Khái niệm Cán bộ quản lý (nhà quản lý) là người thực hiện các chức năng quản lý đảm bảo cho hệ thống đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. Một cán bộ quản lý được xác định bởi 3 yếu tố cơ bản: 1. Có vị thế trong hệ thống với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định. 2. Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của hệ thống. 3. Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc. 3.3.1.1.2. Đặc điểm lao động của cán bộ quản lý Lao động của cán bộ quản lý là loại lao động trí óc, tổng hợp và đòi hỏi tính sáng tạo cao. Lao động của họ có ảnh hưởng tới lao động của người khác trong hệ thống: - thời gian làm việc dài hơn người khác trong tổ chức và rất căng thẳng. Vị trí càng cao càng phải làm việc dài hơn; - cán bộ quản lý luôn luôn bận rộn do sức ép của công việc, gần như không thể rảnh rỗi. Cấp quản lý càng thấp thì số lượng sự cố phải giải quyết càng lớn; - công việc của cán bộ quản lý thường bị ngắt quãng vì bị chia nhỏ và hay biến động, nhiều nhiệm vụ phải hoàn thành gấp gáp; - cán bộ quản lý làm việc chủ yếu với người khác, ít khi làm việc một mình (với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, nhà cung cấp ); - cán bộ quản lý là người thu nhận và truyền đạt thông tin. Phần nhiều công việc của họ là thu nhận và truyền đạt thông tin mặt đối mặt trong các cuộc họp chính thức và không chính thức. Cấp quản lý càng cao càng phải dành nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp. 3.3.1.1.3. Vai trò, vị trí và nhiệm vụ của cán bộ quản lý a. Vai trò Cán bộ quản lý là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống. Vai trò cơ bản của họ thể hiện ở mối quan hệ của họ với con người (cả ở trong và ngoài hệ thống), ở đầu mối thông tin mà họ nắm giữ và ở vai trò quyết định của họ với các vấn đề của hệ thống. b. Vị trí của cán bộ quản lý Cán bộ quản lý, xét về mặt tổ chức lao động nói chung, là cầu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài hệ thống thành một khối thống nhất trong phạm vi chức trách của mình. Đối với giám đốc, vị trí của họ, xét về mặt phối hợp lao động và công việc chung, phải là khâu nối mọi cá nhân, mọi yếu tố của sản xuất trong hệ thống và các thông tin thị trường bên ngoài thành một khối. Họ phải lường trước hết được mọi tình thế có thể xảy ra cho hệ thống, họ phải biết rõ quyền của họ mà họ có trách nhiệm dẫn dắt để đưa hệ thống tới mục tiêu theo thứ tự đặt ra trong suốt nhiệm kỳ đảm đương trách nhiệm. 49 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
46. Xét về mặt lợi ích, cán bộ quản lý là cầu nối liền giữa các loại lợi ích của xã hội trong khuôn khổ của hệ thống; lợi ích giữa các thành viên trong hệ thống, lợi ích của cá nhân với tập thể và xã hội, lợi ích giữa bên kinh doanh và bên khách hàng, lợi ích giữa các chủ sở hữu cùng tham gia kinh doanh và cạnh tranh v.v c. Nhiệm vụ của cán bộ quản lý Nhiệm vụ của nhà quản lý thay đổi theo cấp bậc quản lý mà họ nắm giữ. Cấp quản lý thấp nhất (như là trưởng phòng hoặc người phụ trách) chú trọng vào từng hoạt động với các cấp dưới. Họ liên quan đến việc quản lý kết quả công việc của cá nhân và hướng dẫn công việc cho cấp dưới. Cấp quản lý ở giữa (bao gồm những người có có vị trí cao hơn cấp quản lý thấp nhất kể trên) liên quan đến những vấn đề của cả một nhóm hoặc liên nhóm. Lúc này sự chú trọng hướng vào việc lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực, phối hợp hoạt động của các nhóm và quản lý kết quả của nhóm. Ở cấp cao nhất (người điều hành, giám đốc) cần phải có con mắt hướng ra bên ngoài. Họ liên quan đến việc kiểm soát môi trường của hệ thống để nắm bắt kịp thời những xu hướng và sự phát triển quan trọng. 3.3.1.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý a. Về phẩm chất chính trị - Có khả năng và ý chí làm giầu cho hệ thống và xã hội trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ thị trường. - Biết đánh giá hậu quả công việc của bản thân, của hệ thống theo các tiêu chuẩn chính trị. b. Về năng lực chuyên môn - Biết lường trước hết mọi tình huống có thể xảy ra cho hệ thống, cho bộ phận và cho phạm vi chức trách của mỗi người tuỳ thuộc trách nhiệm đảm nhận. - Phải biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện để cho cấp dưới thực hiện thành công. c. Về năng lực tổ chức Đối với cán bộ lãnh đạo, yêu cầu về năng lực tổ chức là phải biết vận hành, chỉ đạo đội ngũ cán bộ nhân viên dưới quyền, thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao, nắm bắt nhanh các chủ trương phát triển mới để luôn luôn giành thế chủ động trong công tác. Đối với giám đốc yêu cầu đặt ra về năng lực tổ chức là: - phải có óc quan sát (để quan sát thị trường, bạn hàng, đối thủ, các thay đổi của cơ chế quản lý chung, kỹ năng và kiến thức sử dụng người); - biết cần phải có cái gì và phải làm thế nào để có cái đó; - dũng cảm, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro; - bền bỉ và quyết tâm giành thắng lợi liên tục; - có tố chất tâm lý vững vàng để có thể làm việc có hiệu quả với mọi loại người; - có sức khoẻ, khả năng làm việc và ngoại hình tương đối. d. Về đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh 50 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
47. Cán bộ quản lý phải có phẩm chất đạo đức nhất định như công bằng, vững vàng, tự chủ, sáng tạo, công tâm, trung thực, có văn hoá và tôn trọng con người, có thiện chí Mặt khác yêu cầu ý thức tuân thủ pháp luật cũng là một đòi hỏi mang tính đạo đức xã hội mà mỗi cán bộ quản lý đều phải lưu ý thường xuyên để tránh vi phạm. 3.3.1.3. Những kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết đối với cán bộ quản lý Kỹ năng là khả năng chuyển đổi kiến thức về một lĩnh vực nào đó vào thực hiện công việc với kết quả nhất định. Những kỹ năng cần thiết đối với cán bộ quản lý là: - Tư duy phân tích: khả năng xác định những chủ điểm, quan điểm then chốt để hiểu rõ và giải thích được các loại thông tin, dữ kiện. - Mềm dẻo trong hành vi: khả năng điều chỉnh hành vi cá nhân cốt để đạt được mục tiêu, thích ứng được với những thay đổi ngoài môi trường. - Ra quyết định: khả năng sử dụng thông tin để ra quyết định, chọn phương án hành động một cách lô-gic, biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp. - Lãnh đạo: khả năng lôi cuốn, hướng dẫn các cá nhân và nhóm đạt được mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ. - Gây ảnh hưởng cá nhân: khả năng tạo được ấn tượng tốt ngay từ đầu, gây chú ý và kính trọng, tự tin trong hành động và lời nói. - Lập kế hoạch và tổ chức: khả năng lên kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể, phân công công việc và phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý. - Chịu được căng thẳng: khả năng duy trì công việc ngay cả khi phải chịu những căng thẳng cá nhân nặng nề. - Hiểu con người: khả năng hiểu sức mạnh và điểm yếu của con người một cách đúng đắn, hiểu sâu được được các động cơ, kỹ năng và khả năng của con người trong công việc. - Chấp nhận rủi ro: khả năng duy trì công việc với các điều kiện không chắc chắn hoặc không rõ ràng. - Kỹ năng nói và viết: khả năng trình bày sáng sủa các ý tưởng trong bài viết, bài nói, văn chương lưu loát. 3.3.2. Đánh giá cán bộ quản lý 3.3.2.1. Các nguyên tắc đánh giá cán bộ quản lý Các nguyên tắc đánh giá cán bộ quản lý là: - khách quan, chính xác, công bằng; - thiết thực và khả biện; - tôn trọng người được đánh giá; - bảo đảm tính hệ thống, tính lịch sử; - kết hợp đánh giá công khai với đánh giá của các cơ quan chuyên môn. 3.3.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá Các chỉ tiêu đánh giá cán bộ quản lý là: 51 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
48. - Kết quả công việc (thể hiện ở các mục tiêu mà đơn vị thực hiện) đã đạt được, có tính đến chi phí bỏ ra, thời gian, độ phức tạp của công việc, được đo trực tiếp và gián tiếp thông qua các chỉ tiêu số lượng, chất lượng và cơ cấu đã đạt được của công việc. - Sự thuyên chuyển cán bộ trong đơn vị (số lượng và nguyên nhân cụ thể), và các tệ nạn xảy ra trong đơn vị. Ngoài ra, nên có tiêu chuẩn đánh giá về hiệu quả quản lý và niên hạn sử dụng kết quả đánh giá để định kỳ xem xét đánh giá. 3.3.3. Phong cách và uy tín của cán bộ quản lý 3.3.3.1. Phong cách làm việc của cán bộ quản lý 3.3.3.1.1. Khái niệm Phong cách làm việc của cán bộ quản lý là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. 3.3.3.1.2. Các phong cách làm việc cơ bản a. Phong cách cưỡng bức: Là phong cách làm việc mà người cán bộ chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách của mình để đề ra các quyết định rồi bắt buộc các cấp dưới quyền phải thực hiện nghiêm chỉnh, không cho thảo luận hoặc bàn bạc gì thêm. Ưu điểm: giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. Nhược điểm: triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng. b. Phong cách dân chủ: Thu hút tập thể vào tham gia thảo luận để giải quyết các vấn đề của tập thể; bản thân chỉ quyết định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường uỷ quyền cho cấp dưới được tự quyết định trong giới hạn cho phép, do đó cấp dưới phấn khởi và hồ hởi làm việc. Nhược điểm: nếu là người nhu nhược thì dễ trở thành theo đuôi quần chúng, các quyết định đưa ra chậm chạp, dễ bỏ lỡ cơ hội thuận tiện. c. Phong cách tự do: Người cán bộ có phong cách này thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể, thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự lo làm việc. Phong cách này tạo cho tập thể tự do hành động, tự do sáng tạo. Nhược điểm là dễ đưa tập thể đến chỗ đổ vỡ mạnh ai nấy lo. Chỉ nên sử dụng khi đem thảo luận một số vấn đề nhất định nào đó mà thôi. d. Phong cách phát hiện vấn đề về mặt tổ chức: Ít câu nệ về hình thức làm việc, luôn luôn phát hiện ra các vấn đề mới để tổ chức thực hiện thành công nó. Đây là phong cách của người cán bộ có kinh nghiệm, chuyên môn, có quan hệ với môi trường, có động cơ làm việc và tỉnh táo. 3.3.3.1.3. Một số thói quen làm việc xấu a. Phong cách "tiểu nhân": Chỉ chăm chút đến lợi ích cá nhân, ủng hộ người đem lại lợi lộc cho mình, trù úm, ghen ghét tài năng cấp dưới, bắt cấp dưới phải phục tùng và "tôn thờ". 52 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
49. b. Phong cách "sản xuất nhỏ": Là phong cách của người cán bộ nhiệt tình nhưng không vững về chuyên môn, thích phô trương hình thức, hay bắt chước nhưng không có cơ sở khoa học nên thất thường lúc làm lúc bỏ gây mỏi mệt. c. Phong cách "quân phiệt"(hoặc gia trưởng): Là phong cách của cán bộ hãnh diện, cho mình là "cha mẹ" của cấp dưới, lãnh đạo cưỡng bức cực đoan. Tập trung xung quanh mình các phần tử cơ hội làm phiền hà những người ngay thẳng, tự trọng; họ tận dụng nhiệm kỳ công tác để làm giầu cá nhân, thanh toán ân oán với mọi người trong tầm khống chế. 3.3.3.2. Uy tín của cán bộ quản lý 3.3.3.2.1. Khái niệm Uy tín của cán bộ quản lý là mức độ hiệu quả của tác động của họ đối với người khác (nhất là cấp dưới) trong công việc của mình. Uy tín có 3 loại: - Uy tín quyền lực do địa vị pháp lý ở hệ thống và trong xã hội đem lại; - Uy tín cá nhân là kết quả của phẩm chất, của sự tín nhiệm cá nhân đem lại; - Uy tín chức năng do hệ thống văn bằng, trình độ tay nghề, nghiệp vụ mà xã hội đã thừa nhận đối với người cán bộ quản lý. 3.3.3.2.2. Các nguyên tắc tạo lập uy tín Các nguyên tắc tạo lập uy tín là: - Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên tục. - Tạo được sự nhất trí cao độ trong hệ thống. - Đi theo con đường sáng sủa, tránh mọi thủ đoạn đen tối, xấu xa. - Không được dối trá, đã hứa là phải thực hiện. - Biết sử dụng tốt cán bộ giúp việc. - Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ. 53 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
50. CÂU HỎI ÔN TẬP 12. Tổ chức là làm gì? Nội dung, bản chất của công tác tổ chức? 13. Khái niệm cơ cấu tổ chức và các thuộc tính cơ bản của nó? 14. Hãy mô tả một vài mô hình cơ cấu tổ chức và trình bày ưu nhược điểm của chúng. 15. Cán bộ quản lý là ai, đặc điểm lao động của cán bộ quản lý? Vị trí, vai trò, nhiệm vụ của cán bộ quản lý? 16. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý, những kỹ năng cơ bản mà cán bộ quản lý cần có? 17. Trình bày các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá cán bộ quản lý. 18. Phong cách làm việc là gì? Hãy kể một vài phong cách làm việc thường gặp của cán bộ quản lý. 19. Hiểu thế nào là uy tín? Trình bày các phương pháp tạo lập uy tín. 54 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com