Giáo trình Kỹ năng xây dựng và quản lý dự án - Nguyễn Ngọc Lâm

Nội dung text: Giáo trình Kỹ năng xây dựng và quản lý dự án - Nguyễn Ngọc Lâm

1. ĐẠI HỌC MỞ BÁN CƠNG TP.HỒ CHÍ MINH KHOA X HỘI HỌC KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN Biên soạn: ThS Nguyễn Ngọc Lâm Tái bản lần 2 - 2006 1 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
2. MỤC LỤC Phần Một Dự ÁN VÀ XÂY DựNG Dự ÁN I. Dẫn nhập ,,,,,,,,,,, 3 II. Dự án 4 III. Quản lý dự án ,,,,,,,,,,, 6 IV. Xây dựng dự án ,,,,,,,,,,, 16 Bước 1: Khảo sát nhu cầu 16 Bước 2: Xây dựng dự án 20 Bước 3: Thực hiện và giám sát dự án . 27 Bước 4: Lượng giá dự án . 36 Phần Hai : CÁC KỸ NĂNG CẦN CĨ Ở NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁN. I. Kỹ năng lấy quyết định 40 II. Kỹ năng xây dựng nhĩm cộng tác 42 III. Làm thế nào để điều hành một cách hiệu quả các buổi họp nhân viên 44 IV. Kỹ năng quản lý thời gian làm việc 45 V. Kỹ năng truyền thơng . 46 VI. Kỹ năng giải quyết mâu thuẩn . 52 VII. Kỹ năng thương lượng 56 VIII. Kỹ năng trong quan hệ đối tác 60 Phần kết luận 62 Phụ lục : 65 2 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
3. PHẦN MỘT DỰ ÁN VÀ XÂY DỰNG DỰ ÁN I. DẪN NHẬP Các nhà nghiên cứu về phát triển nhận xét rằng ở các nước đang phát triển, người ta ngày càng sử dụng chương trình và dự án nhằm mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội. Trong gần một phần tư thế kỷ qua, dự án đã là một thứ cơng cụ hay phương tiện để những tổ chức viện trợ quốc tế chuyển giao viện trợ khơng hồn lại, các khoản tín dụng, cũng như các khoản cho vay và viện trợ kỹ thuật. Với chức năng là địn bẩy quan trọng trong tiến trình phát triển, dự án giúp biến kế hoạch thành hành động. Với mục đích cuối cùng là mang lại thay đổi về mặt xã hội và kinh tế, dự án là phương tiện huy động tài nguyên và nguồn lực các loại và phân bổ chúng một cách hợp lý để tạo ra hàng hĩa kinh tế và những dịch vụ xã hội. Nếu việc xác định, hình thành, chuẩn bị kế hoạch và thực hiện dự án khơng được kỹ càng, thì dự án cĩ thể thất bại, nghĩa là khả năng cũng như tiềm năng của cộng đồng khơng được phát huy và vốn liếng đổ vào dự án bị lãng phí. Do đĩ khả năng quản lý dự án là một yêu cầu rất quan trọng. Hiện nay, số lượng dự án tăng lên và các dự án ngày càng phức tạp hơn. Trước đây việc huấn luyện cán bộ quản lý dự án cĩ một trọng tâm rất hẹp : đánh giá về mặt kinh tế hơn là phát triển những kỹ năng và khả năng quản lý rộng hơn. Quản lý dự án là một hệ thống lồng ghép những yếu tố và những hoạt động (xác định, chuẩn bị, phân tích tính chất khả thi, thiết kế, thẩm định, chấp thuận, tổ chức, thực hiện, kiểm tra, lượng giá và tiếp tục theo dõi tác động) địi hỏi phải thực hiện những chức năng quản lý thành thạo trong suốt chu kỳ dự án. Trước khi nĩi tới quản lý dự án, chúng ta cần xem lại một số điều kiện tối quan trọng liên quan tới dự án và quản lý dự án, như : đối tác và quan hệ đối tác, sự tham gia của cộng đồng, sự phát triển bền vững, v.v Cái mới trong tìm hiểu về dự án là quan hệ đối tác và sự tham gia của cộng đồng vào dự án. Khi nĩi dự án, người ta thường hay nghĩ tới thuần túy “bên cho” và “bên nhận”. Một khi tổ chức thực hiện dự án ra đi, thì đâu lại hồn đấy, thậm chí cịn để lại những xung đột bộc lộ hay tiềm ẩn trong nội bộ cộng đồng, vì thế dự án xem như thất bại và, như theo định nghĩa, dự án khơng mang lại sự thay đổi theo hướng tích cực. Phải làm sao cho cộng đồng “sở hữu” dự án ngay từ đầu đến cuối, bởi vì khi tác viên dự án đi rồi chính cộng đồng sẽ duy trì hoặc phát huy hơn nữa những thành quả của dự án. Nĩi cách khác, được như thế dự án mới bền vững. Xét theo quan điểm phát triển cộng đồng, thực hiện một dự án là nhằm tạo ra những điều kiện cải thiện tình trạng kinh tế và xã hội của một cộng đồng mà chúng ta muốn giúp đỡ. Thực hiện một dự án khơng phải là mang tiền bạc, vật chất đến cho một cộng đồng mà trước tiên là nhằm phát huy sự tham gia của người dân trong cộng đồng, giúp họ xác định những nhu cầu đích thực của họ cần phải giải quyết, giúp họ tự lực, gây ý thức, tắt một lời là mang lại cho họ quyền lực để họ tự giải quyết những vấn đề của họ. Sự can thiệp của tác viên cộng đồng hay tác viên dự án chỉ mang tính chất xúc tác. II. DỰ ÁN 1. Định nghĩa Một dự án là “một mục tiêu cần thực hiện, bởi những thành phần tham gia, trong một bối cảnh rõ ràng, trong một thời hạn nhất định với những phương tiện được xác định, cần sử dụng những cơng cụ thích hợp”. 3 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
4. Cĩ rất nhiều loại dự án. Tuy nhiên, mọi dự án đều cĩ các điểm chung: . Phải tơn trọng một số nguyên tắc cơ bản, sẽ được trình bày kế tiếp theo trong quyển sách này. . Phải đối diện với với những sự kiện bất ngờ cĩ thể tạo những yếu tố rủi ro. . Phải hội đủ 3 yếu tố cần thiết : nhu cầu của người dân, ý định của chúng ta và khả năng của chúng ta ( khả năng chuyên mơn, tài chính ), nếu khơng thì hoặc khơng nên cĩ dự án hoặc nếu cĩ thì dự án đĩ sẽ thất bại, gây lãng phí vơ ích. Ý định của Nhu cầu của chúng ta người dân Dự án Khả năng của chúng ta Dự án (project) là sự can thiệp để tạo một sự thay đổi trong nhận thức nơi người dân. Nhờ thay đổi nhận thức, người dân quyết tâm thực hiện những cơng việc nhằm mang lại một sự thay đổi trong mơi trường sốBnga đcủiềau c hkiínệhn hđểọ. hVìnhà ng thượànch l ạdiự, sáựn thay đổi trong mơi trường sống lại giúp người dân đổi mới hơn nữa nhận thức của họ, nghĩa là họ cảm thấy cĩ nhu cầu muốn cải thiện cuộc sống trong cộng đồng và xã hội. Tác viên dự án, tác viên cộng đồng hay tác viên phát triển khi làm dự án chỉ đĩng vai trị xúc tác (thơng qua tiền bạc, vật chất, kỹ năng ), cịn cộng đồng phải tự xác định vấn đề phải giải quyết, nhu cầu cần phải đáp ứng, và thực hiện dự án. Nhưng thực hiện một dự án cần cĩ lãnh đạo, các hệ thống và cơ chế tổ chức và kiểm tra kiểm sốt. Vì thế mới đặt ra vấn đề quản lý dự án. Tưởng dễ nhưng khơng dễ, vì phải quản lý một cách khoa học. Cơng việc làm trong vài ngày hay một tuần thì đơn giản, nhưng nếu phải làm trong một năm hay nhiều năm, phải quản lý con người, quản lý tiền bạc, giải quyết những mối quan hệ chằng chịt thì khơng đơn giản chút nào. Vậy dự án là gì ? Cĩ nhiều cách định nghĩa : Dự án là sự can thiệp một cách cĩ kế hoạch nhằm đặt một hay một số mục tiêu cũng như hồn thành những chỉ báo thực hiện đã định trước tại một địa bàn và trong một khoảng thời gian nhất định, cĩ huy động sự tham gia thực sự của những tác nhân và tổ chức cụ thể. Dự án là một tổng thể cĩ kế hoạch những hoạt động (cơng việc) nhằm đặt một số mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian và trong khuơn khổ chi phí nhất định. Dự án nhằm mang lại một sự thay đổi được quản lý và cĩ định hướng, do đĩ sẽ gây ra PHẢN ỨNG là một hoạt động bao hàm nhiều chức năng, do đĩ cĩ thể tạo ra MÂU THUẪN 4 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
5. là một hệ thống lồng trong một hệ thống khác, do đĩ PHỨC TẠP hướng về tương lai, do đĩ CĨ YẾU TỐ BẤT ĐỊNH là lấy những quyết định đúng đắn, do đĩ cần phải cĩ THƠNG TIN và đơi khi phải THỎA HIỆP. 2. Một số đặc điểm của dự án 2.1. Cĩ một số mục tiêu KIỂM CHỨNG ĐƯỢC : VÍ DỤ :Xây một chiếc cầu, tổ chức một khĩa tập huấn KHĨ KIỂM CHỨNG : Nâng cao chất lượng giáo dục về chăm sĩc sức khỏe ban đầu 2.2. Cĩ thời hạn Thiết kế / tiếp nhận Lập kế hoạch Thực hiện Hồn thành / lượng giá/ bàn giao 2.3. Cĩ tính chất đặc thù về Phương thức tổ chức cơng việc Cơ chế phối hợp Quy tắc 2.4. Tạo ra sự thay đổi Trong cách làm Trong nội bộ tổ chức / thủ tục 3. Cần phối hợp nhiều chức năng / vận dụng nhiều kỹ năng Lập kế hoạch Lãnh đạo Truyền thơng giao tiếp / mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân Theo dõi, giám sát / kiểm tra Giải quyết khĩ khăn D ự án cĩ mở đầu và cĩ kết thúc Cần phân biệt thêm : Dự án nhánh (sub-project) là những dự án nhỏ nằm trong một dự án, và thường được thực hiện trên một địa bàn hay với một cộng đồng. Chương trình (program) là tổ hợp các dự án cĩ cùng một mục đích hay chủ đề. Chương trình là một loạt những dự án làm cùng một việc tại một nơi và trong một khoảng thời gian nhất định. Chương trình cũng cĩ thể chỉ đề ra một số mục tiêu và tiêu chuẩn chung, cịn các dự án được thực hiện ở nhiều nơi khác nhau (trong phạm vi một vùng, một nước hay cả thế giới) vào những thời điểm khác nhau. Chương trình cĩ thể bao gồm nhiều dự án cĩ liên quan với nhau và lồng ghép trong một tổng thể. Ví dụ : Tổ chức X lo về an sinh trẻ em cĩ chương trình “Hỗ trợ trẻ trong hồn cảnh đặc biệt khĩ khăn”, nghĩa là đối tượng tổng quát là trẻ trong hồn cảnh đặc biệt khĩ khăn. Chương trình này gồm cĩ một số dự án như dự án “trẻ đường phố”, dự án “trẻ mại dâm”, dự án “phịng chống trẻ bị lạm dụng tình dục”, dự án “hỗ trợ thu nhập cho gia đình của một hoặc cả ba nhĩm trẻ nĩi trên”, v.v 5 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
6. Các dự án nhánh : trẻ đường phố ở khu vực A, B, C do cộng đồng đảm nhận, ví dụ : nhà mở, dạy văn hĩa, bữa ăn dinh dưỡng, tiếp cận gia đình. III. QUẢN LÝ DỰ ÁN 1. Quản lý là gì ? Dự án bắt đầu sau khi đã đề ra được mục tiêu tổng quát (goal) và những mục tiêu cụ thể (objectives). Dự án kết thúc thành cơng khi đạt được mục tiêu đề ra hoặc khơng thành cơng khi khơng đạt hoặc đi trệch mục tiêu ban đầu. Do đĩ, một dự án đúng nghĩa phải cĩ “đầu” và cĩ “đuơi” và diễn ra trên một địa bàn cụ thể và trong một khoảng thời gian nhất định, khơng thể “đem con bỏ chợ” hay “đánh trống bỏ dùi”. Điều này cịn hàm nghĩa là phải cĩ tổng kết mà trong thuật ngữ quản lý dự án gọi là lượng giá. Vì tiền bạc và thời gian cĩ hạn, cho nên phải tổ chức thực hiện dự án sao cho đạt được mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định và với một khoản tiền nhất định. Dự án khơng thể kéo dài vơ hạn định, và khơng thể cứ tiếp tục chi tiền cho dự án mà khơng tổng kết. Chính vì thế mà khâu lượng giá rất quan trọng. Khi nhiều người làm những cơng việc khác nhau nhằm một mục tiêu chung, thì cần cĩ quản lý, nếu khơng, sẽ khơng đạt được mục tiêu. Quản lý liên quan tới một loạt những kỹ năng giải quyết vấn đề, nhưng ở đây gắn với một dự án. Vậy “quản lý” là tiến trình tổ chức và sử dụng những nguồn lực nhằm đạt một mục tiêu. Thơng thường khâu quản lý quyết định thành bại của một dự án, nghĩa là làm sao sử dụng một cách hiệu quả nhất những nguồn lực cĩ sẵn. Do đĩ đối với một dự án, quản lý là sử dụng hữu hiệu tiền bạc, vật chất và con người gọi chung là tài nguyên hay nguồn lực. Quản lý dự án là tiến trình tổ chức và sử dụng những nguồn lực nhằm đạt mục tiêu tổng quát và những mục tiêu cụ thể đã đề ra cho một dự án. 2. Sự khác biệt giữa quản lý chương trình và quản lý dự án Quản lý chương trình Quản lý dự án Các hoạt động được duy trì Các hoạt động chỉ được duy liên tục. trì trong thời hạn nhất định. Thường khi phải sai lầm thì Phải trả giá cao khi làm sai. khơng phải trả giá đắt khi điều chỉnh. Các tài nguyên được huy động Các tài nguyên được huy động cho tiến trình bình thường. theo tốc độ nhanh hơn bình thường. Ê-kíp làm việc thường được Phải tuyển nhân viên mới và duy trì tốt và ổn định. cần thời gian để thích nghi. Cam kết dài hạn. Cam kết ngắn hạn. Tiến trình và các vấn đề trở Mỗi dự án cĩ tiến trình khác nên quen thuộc sau một thời nhau và những vấn đề mới. gian. Những thử thách khĩ nhất là ở Những thử thách đều hiện diện những giai đoạn đầu. trong suốt quá trình dự án. Chương trình cĩ thể tiếp tục Dự án cĩ thể kết thúc trước vơ hạn định. hạn định. 3. Mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể : 6 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
7. 3.1. Mục tiêu tổng quát chỉ ra mục đích cuối cùng của dự án, nĩi cách khác là chỉ ra phương hướng đi tới cho tất cả những người tham gia thực hiện dự án. Do đĩ, điều hệ trọng là mọi người tham gia dự án đều phải nhất trí về mục tiêu tổng quát của dự án hay nĩi cách khác về mục đích mà tất cả muốn nhắm tới. Mục tiêu dự án được phát biểu cách tổng quát nhưng đồng thời nĩi lên được mục đích của những người làm dự án. 3.2. Mục tiêu cụ thể thì đặc thù hơn mục tiêu tổng quát, nĩi cách khác là giải thích mục tiêu tổng quát. Khi xác định hay xây dựng một mục tiêu cụ thể phải đáp ứng được 4 yêu cầu sau đây : (1) Cái gì? Làm cái gì? (2) Khi nào làm? (3) Cĩ thể làm được hay khơng (với thời gian, tiền bạc và nhân sự sẵn cĩ), (4) Cĩ thể đo lường được, nghĩa là sau đĩ cĩ thể xác định là mục tiêu cụ thể đã đạt hay chưa. Trong thuật ngữ tiếng Anh, người ta thường nĩi phải biết đề ra những mục tiêu cụ thể một cách thơng minh và để dễ nhớ người ta dùng từ SMART (nghĩa là thơng minh, sắc sảo) : Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Time-bound. Mục tiêu cụ thể phải : Đặc thù, khơng được chung chung S Đo lường được M Cĩ thể đạt được A Thực tế R Đạt được trong một thời gian nhất định T MT MT cụ thể cụ thể Mục tiêu tổng quát MT cụ thể Cĩ thể xác địnhQ muốain q huệa ngi hữệa gi mữụac m tiụêcu ttiổênu gt ổqnugá qut váàt mvàụ cm tụiêcu ti cêụu thcụể th ể như sau : Nĩi cách khác, người làm dự án khơng thể đạt được mục đích của mình, khơng thể đạt được mục tiêu tổng quát của dự án, nếu khơng đạt được những mục tiêu cụ thể của dự án. Ví dụ khơng thể đạt được mục tiêu tổng quát là dự án chăm lo vật chất và tinh thần cho 40 trẻ đường phố ở nhà mở X, nếu khơng đạt được những mục tiêu cụ thể như : xĩa mù chữ cho 1/2 số trẻ, dạy nghề cho 2/3 số trẻ và tạo việc làm ổn định cho tất cả 40 trẻ, v.v Mục tiêu cụ thể cho thấy : Con đường để đạt mục tiêu tổng quát; Khi nào thì dự án hồn thành; Với thời gian và nguồn lực nhất định, cĩ thể đạt được mục tiêu cụ thể hay khơng? Vào một thời điểm nào đĩ cĩ thể biết đã đạt mục tiêu cụ thể hay chưa? 7 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
8. Câu chuyện minh họa : Dự án cải thiện đời sống người dân ở khu nhà ổ chuột X ở phường Y, quận Z. Dự án nhằm mục tiêu tổng quát là “cải tạo cơ sở hạ tầng và tạo việc làm cĩ thu nhập cho 30 hộ gia đình ở khu nhà ổ chuột X ở phường Y, quận Z trong thời gian một năm”. Những mục tiêu cụ thể cĩ thể là : Dời và xây mới 10 căn nhà quá dột nát, ơ nhiễm, và cung cấp vật liệu cho dân tự sửa chữa 15 căn nhà trong vịng 6 tháng, cả hai dạng dưới hình thức tín dụng nhà ở; Sắp xếp lại và xây mới 4 con hẻm lớn và tồn bộ hệ thống cống rãnh (tài trợ miễn phí); Xây dựng và phát triển 8 tổ tiết kiệm và tín dụng phụ nữ trong một năm; Dạy nghề hồ và mộc cho 15 thanh niên thất nghiệp và thực tập tay nghề ngay tại dự án trong vịng 6 tháng. Nếu một trong bốn mục tiêu cụ thể trên khơng đạt, thì khơng thể nĩi đạt được mục tiêu tổng quát của dự án là “cải tạo cơ sở hạ tầng và tạo việc làm cĩ thu nhập”. 3.3. Các câu hỏi kiểm tra việc xây dựng mục tiêu . Mục tiêu cĩ được xây dựng một cách đúng đắn khơng? . Mục tiêu cĩ thể đo lường được và kiểm tra được khơng? . Những người tham gia thực hiện dự án đều hiểu rõ mục tiêu hay khơng? . Khi đạt được kết quả, kết quả này cĩ tương xứng với thời gian và nguồn lực bỏ ra hay khơng? . Những chỉ báo về các kết quả cuối cùng của dự án cĩ được xác lập rõ ràng khơng? . Giữa mục tiêu dự án và các mục tiêu cụ thể cĩ liên hệ nhân quả với nhau hay khơng? 3.4. Một số điểm hướng dẫn việc viết mục tiêu Trong điều kiện thơng thường, để viết được một mục tiêu đúng và rõ, phải đảm bảo những tiêu chuẩn sau đây : . Được viết dưới dạng một động từ chỉ hành động . Chỉ ra một kết quả quan trọng duy nhất đạt được . Nĩi rõ thời gian hồn thành . Cụ thể và đo lường được (nghĩa là cĩ thể kiểm tra hay chứng minh được) . Chỉ ghi rõ cái gì và khi nào (bao lâu), khơng ghi tại sao hay làm thế nào . Các bên tham gia (kể cả cộng đồng hay nhĩm người thụ hưởng) thực hiện dự án đều hiểu được. . Phải thực tế và thực hiện được, mặc dù vẫn bao hàm một thách đố nào đĩ . Phù hợp với nguồn lực cĩ sẵn . Phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức đứng ra thực hiện dự án. 3.5. Tầm quan trọng của việc xác định đúng mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể : Ví dụ sau đây cho thấy dự án sẽ tiến hành theo hai hướng nếu mục tiêu cụ thể thứ tư xác định khác nhau : Khi dự án được cơng bố cĩ một nhà thầu đến xin nhận thầu xây dựng. Vì một số lý do khách quan, dự án tiến hành trễ mất 3 tháng, tác viên dự án nĩng lịng muốn cho xong dự án đúng thời gian, đã thuê nhà thầu, và như thế đã đi trệch mục tiêu là giúp thanh niên học nghề cĩ chỗ thực tập tay nghề. Hậu quả là khi học xong, khơng học viên nào sống bằng nghề hồ và mộc cả. Tình trạng thất nghiệp khơng được giải quyết. Do đĩ dự án khơng thể thành cơng một cách trọn vẹn, nếu khơng đạt được mục tiêu tổng quát và cụ thể đã đề ra. Tĩm lại, xây dựng dự án là một tiến trình rèn luyện tư duy : tiến trình quy nạp đi từ sự kiện đến ý tưởng và từ ý tưởng đến hành động. Dự án được xây dựng từ một tình hình cụ thể và từ các bước giải đáp các câu hỏi : Cái gì thế ? Các vấn đề là gì ? Tại sao như thế ? 8 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
9. Phải làm gì để giải quyết ? Mục tiêu Người thực hiện Phương pháp Quản lý dự án Cơng cụ Bối cảnh Phương tiện Thời hạn Các lãnh vực của quản lý dự án ĐẦU VÀO DỰ ÁN ĐẦU RA  Nhu cầu Đạt mục tiêu  Vấn đề cần giải Hồn cảnh mới quyết Thay đổi  Can thiệp Tình trạng mong  Quyết định muốn.  Vị trí hơm nay Vị trí tương lai 9 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
10. Mục tiêu cụthể1: 80% các bàmẹbiết cách phòng tránh các bệnh thông thường xảy ra nhưtiêu chảy, sốt, sốt xuất huyết MỤC TIÊU TỔNG QUÁT: Mục tiêu cụthể2:Có5 đội tình nguyện Đến cuối năm làm công tác GDSK được thành lập mỗi 200 người dân đội 15 người (75 người tình nguyện) được tại xã X huyện Y chọn từtrong cộng đồng. tỉnh N tựchăm sóc sức khỏe của Mục tiêu cụthể3:75 người tình nguyện mình vàkịp thời được đào tạo tốt vàhoạt động tốt trong sơ cấp cứu tại chỗ cộng đồng. các tai nạn xảy ra trong cộng đồng Mục tiêu cụthể4:Giải tán 100% các thầy giảm còn 20% các lang băm, thầy cúng. trường hợp tử vong do các tai nạn Mục tiêu cụthể5:80% các trường hợp bệnh đều được cứu chữa kịp thời tại các cơ sởy tế. 10 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
11. Hoạt động 1: Điều tra lập danh sách Đầu ra 1 : 45 bàmẹ các bàmẹcócon được nâng cao kiến dưới 15 tuổi thức hiểu biết về phòng chống dịch Hoạt động 2 : Tập bệnh tiêu chảy, sốt, MỤC TIÊU CỤTHỂ1 : huấn về phòng sốt xuất huyết chống các dịch 80% các bà Đầu ra 2 : 3 lớp tập mẹbiết cách bệnh tiêu chảy, huấn được tổchức, phòng các sốt, sốt xuất huyết mỗi lớp 15 người, bệnh thông (Chọn 45 các bà thời gian 3 ngày thường xảy mẹco con dưới 15 ra nhưtiêu tuổi) chảy, sốt, sốt Đầu ra 3 : 45 bàmẹ được tập huấn biết xuất huyết Hoạt động 3 : In và cách thực hành các phát các tài liệu biện pháp phòng tuyên truyền ngừa bệnh tiêu phòng chống dịch chảy, sốt, sốt xuất bệnh tiêu chảy, huyết sốt, sốt xuất huyết 3.5. Các thành phần tham gia Thành phần tham gia : “Người nắm một phần chủ động trong một sự kiện”. Nhiều loại thành phần tham gia cĩ thể can thiệp vào một dự án. Các thành phần tham gia này cĩ những vai trị và trách nhiệm (quyền lợi và nghĩa vụ) cần phải được xác định rõ trước khi khởi đầu dự án. * Nhà quản lý dự án Nhà quản lý : “người đứng đầu, hướng dẫn, điều khiển, cai quản”. Nhà quản lý dự án là nhân viên thực hiện hoặc nhân viên chức năng của cơ quan, được biệt phái tồn thời gian hoặc bán thời gian cho dự án. Về mặt hoạt động, nhà quản lý dự án đề nghị ê-kíp dự án: Đánh giá các yếu tố nguy cơ và làm chủ chúng ở mọi thời điểm. Chỉ định các cơng việc cần thực hiện. Theo dõi bước tiến của các cơng việc. Hịa giải các xung đột giữa các thành phần ê-kíp dự án. Theo dõi kinh phí và thời hạn. Báo cáo tiến độ dự án. Nhà quản lý dự án cần lưu ý : . Bạn là trọng tâm của dự án : bạn chỉ nhận vai trị này khi bạn thấy thích thú. 11 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
12. . Bạn phải được đào tạo trước khi điều hành dự án đầu tiên của bạn, bằng khơng, bạn sẽ gặp khĩ khăn bởi những sự kiện đến với bạn. . Trong trường hợp dự án cĩ tầm quan trọng, bạn nên cĩ sự hỗ trợ của các nhà tư vấn bên ngồi. . Tổ chức truyền thơng là một trong những quan tâm hàng đầu của bạn vì nĩ thúc đẩy các thành phần tham gia và giúp dự án tiến triển. Để tránh những khĩ khăn quản lý, bạn cần cĩ đủ khả năng làm chủ tổng thể các yếu tố quan trọng hoặc các phương thức cho dự án. Thế thì bạn phải tránh mọi lầm lẫn giữa vai trị định hướng của bạn và vai trị cung cấp dịch vụ: vai trị thứ nhất cần lùi về sau so với vai trị cung cấp dịch vụ. * Ê-kíp thực hiện dự án Ê-kíp : “Nhĩm người hợp lực nhau trong một cơng việc chung”. Cĩ thể từ nhiều bộ phận khác nhau của cơ quan, ê-kíp dự án thuộc quyền điều hành của nhà quản lý dự án. Về mặt hoạt động, ê-kíp dự án: - Thực hiện các cơng việc; - Báo cáo tiến độ cơng việc cho quản lý dự án. Nhà quản lý dự án cần lưu ý : . Ê-kíp dự án cĩ vai trị chính là thi hành: họ phải làm việc. Vậy bạn khơng nên để họ bận tâm nhiều hơn nữa trong khi họ cũng cĩ nhiều điều lo lắng. . Một ê-kíp dự án chỉ hoạt động tốt khi nĩ thể hiện sự liên kết cao nhất: vậy bạn phải tạo điều kiện cho sự liên kết đĩ bằng mọi cách. * Các chuyên gia Chuyên gia : “người cĩ nhiều kỹ năng qua kinh nghiệm, qua thực hành”. Vài dự án rất cần sự giám định của một số chuyên gia. Về mặt hoạt động, các chuyên gia: . Can thiệp đúng lúc theo yêu cầu của nhà quản lý dự án. . Cung cấp những ý kiến chuyên mơn. Nhà quản lý dự án cần lưu ý : . Sự giám định khơng phải lúc nào cũng thuộc cơ quan. Trong trường hợp này, bạn phải dự trù chi phí cho việc đĩ. . Nếu khơng cần thiết cĩ một học vị để đạt chức danh “chuyên gia” thì cũng nên cĩ kinh nghiệm được mọi người thừa nhận (như kinh nghiệm trong hoạt động tín dụng-tiết kiệm, giáo dục gây nhận thức, khảo sát nhu cầu cĩ sự tham gia của người dân ). Trước khi chọn một chuyên gia bên ngồi, bạn phải tham khảo thành tích của họ. Người thụ hưởng dự án Người thụ hưởng dự án là những người làm cho dự án sống động, với tư cách là thành phần tham gia thường xuyên, họ trở thành những người hoạt động. Về mặt hoạt động, những người thụ hưởng dự án : . Làm cho các cơng việc được tiến triển. . Can thiệp với tư cách là thân chủ. . Trắc nghiệm kết quả dự án. . Người phụ trách cơng việc. 12 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
13. Về mặt hoạt động, người phụ trách cơng việc: . Làm rõ các mục tiêu của dự án. . Thiết lập chương trình hành động. . Xác định kinh phí. . Chứng minh các lựa chọn được đưa ra (phân tích giá trị, xem xét các nguy cơ). . Đo lường lợi ích. . Thúc đẩy sự thi hành. . Kiểm sốt sự thực hiện. Người phụ trách một hoạt động: Người phụ trách một hoạt động là người cĩ trách nhiệm thực hiện dự án. Vì thế họ cĩ trách nhiệm thực hiện và đề ra các chiến thuật. Về mặt hoạt động, người phụ trách một hoạt động : . Bảo đảm tổ chức. . Kiểm sốt việc thực hiện dự án. . Làm cho ê-kíp dự án năng động. Như thể hiện theo hình ảnh sau đây, một dự án cần sự đĩng gĩp của mọi thành phần tham gia: chỉ cần một thành phần tham gia bỏ cuộc thì dự án cĩ thể thất bại. Chiến lược Giá trị và khả năng của tổ chức của tổ chức DỰ ÁN Chuyên gia Ekíp dự án năng lực Người hưởng thụ nhu cầu thực hiện chuyên mơn những cản trở Các đĩng gĩp khác nhau của các thành phần dự án Những bận tâm của các thành phần khác nhau Các thành phần khác nhau của một dự án cĩ những bận tâm riêng biệt,thể hiện qua cách cư xử, những mong đợi và những nhu cầu riêng biệt. Nĩi chung, những người thụ hưởng của một dự án thường khơng thích thay đổi. Thơng thường, trong cuộc sống của họ, họ đi tìm sự thỏa mãn các nhu cầu sinh tồn và nhu cầu an tồn. Các nhu cầu sinh tồn được thể hiện qua việc tìm kiếm thu nhập cao hơn, hoặc bổ sung, lợi ích bằng hiện vật. Nhu cầu an tồn được thể hiện qua việc tìm kiếm cơng việc, một kế hoạch nghề nghiệp, một quyết tâm khơng chọn những nguy cơ “vơ ích”. 13 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
14. Nhu cầu tự khẳng định Nhà quản lý dự án Nhu cầu được tơn trọng và ê-kíp dự án Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu được an tồn Người thụ hưởng dự án Nhu cầu sinh tồn Các loại quan tâm của các thành phần dự án Nhà quản lý dự án và ê-kíp dự án thường tìm kiếm trong dự án sự thỏa mãn các nhu cầu giao tiếp xác hội, nhu cầu được tơn trọng và được tự khẳng định. Nhu cầu giao tiếp xã hội: muốn hội nhập vào ê-kíp. Nhu cầu được tơn trọng: muốn các thành quả cá nhân được cơng nhận, muốn chức danh, muốn vị trí, muốn ý kiến của mình được đánh giá cao. Nhu cầu được tự khẳng định: muốn “thử thách”. Sự khác biệt của các mối bận tâm đĩ giữa các thành phần dự án khơng hỗ trợ cho sự diễn biến của dự án. IV. XÂY DỰNG DỰ ÁN 1. Tiến trình xây dựng dự án bao gồm 4 bước: . Khảo sát nhu cầu . Xây dựng dự án . Thực hiện và giám sát dự án . Lượng giá dự án 14 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
15. Xâydựng Khảosátnhucầu dự án Thựchiệnvà Lượnggiá giámsátdựán 6 Bước 1 : Khảo sát nhu cầu Cái nhìn tồn cảnh về cộng đồng : thấy, nghe, cảm nhận Cái nhìn cận ảnh chi tiết : khám phá, phân tích, cái gì ảnh hưởng đến, cĩ đáng giải quyết khơng ? Các mặt cần quan tâm khi tìm hiểu và phân tích tình hình và nhu cầu của cộng đồng là : Vị trí địa lý Điều kiện tự nhiên Tình hình dân số và đặc điểm dân cư Hạ tầng cơ sở Hoạt động kinh tế Cơng tác tổ chức Các đồn thể chính trị, tổ chức xã hội, các hoạt động xã hội đang cĩ Sinh hoạt văn hĩa, tơn giáo Tình hình sức khoẻ, giáo dục Các thuận lợi và hạn chế Những vấn đề cần giải quyết. Cần lưu ý : Nhu cầu là mong ước thay đổi một hiện trạng khĩ khăn. Vấn đề là hiện tượng xảy ra qua đĩ con người gặp khĩ khăn trong thỏa mãn nhu cầu của mình. Các hoạt động của các tổ chức xã hội chỉ hiệu quả nếu họ xác định được tài nguyên và xây dựng những mong đợi dựa trên các mục đích rõ ràng và hợp lý. Các mục đích này phải đáp ứng thực tế của cộng đồng. Khảo sát các nhu cầu là một hoạt động qua đĩ giúp nhận diện các vấn đề của cộng đồng và những tài nguyên để giải quyết các vấn đề đĩ, chọn ưu tiên và các dịch vụ cho kế hoạch chương trình. (stewart, 1978). Các dịch vụ được dự trù nhằm mang lại vài thay đổi cho hồn cảnh hiện tại. Tiến trình hoạch định phải bắt đầu với vấn đề đã được xác định. Phần lớn các khảo sát nhu cầu sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận vì sự hiểu biết địi hỏi cần cĩ những cơng cụ khác nhau để đo lường các dữ kiện riêng biệt. 15 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
16. . Chỉ số xã hội : đo lường định lượng các khía cạnh của CĐ từ các báo cáo điều tra, tài liệu của Nhà nước, thống kê, đặc điểm dân số, các thơng số kinh tế xã hội, sức khỏe, trình độ học vấn, nhà ở, việc làm . Khảo sát các thành viên CĐ : khi khảo sát, các thành viên cộng đồng được hỏi để biết các thơng tin liên quan đến các đặc điểm, nhu cầu, ước muốn của họ. . Các buổi họp mặt : cách nhìn khác nhau của các thành viên cộng đồng về các nhu cầu của chính họ và các ưu tiên cĩ thể được xác định qua các buổi họp mặt. . Sử dụng nguồn cung cấp thơng tin chính : cĩ khi cuộc khảo sát nhu cầu bắt đầu bằng cách gặp gỡ những người nắm nhiều thơng tin chính xác về các nhu cầu chưa phát hiện và ý kiến của địa phương. 1. Một số phương pháp khảo sát nhu cầu 1.1. Khảo sát thơng thường Nhìn tồn cảnh : quan sát, nghe, cảm nhận (bằng cách đi la cà, hỏi ). Nhìn cận cảnh : khám phá chi tiết, phân tích, thu thập ý kiến, thơng tin dưới nhiều hình thức khác nhau. 1.2. Nghiên cứu xã hội học . Cần cĩ người chuyên mơn, kinh phí, thời gian, nhân sự. . Thu thập nhiều thơng tin (bao gồm cả cái cần và cái khơng cần). . Tốn kém, người dân ít tham gia. 1.3. Phương pháp đánh giá nhanh cĩ sự tham gia (PRA) Nguồn gốc : Từ đánh giá nơng thơn với sự hợp tác của nơng dân (participatory rural appraisal - 1970) thành đánh giá nhanh cĩ sự tham gia (participatory rapid appraisal). Đây cũng là nguồn gốc phương pháp mới được gọi là kế hoạch hành động của cộng đồng (CAP: Community Action Planning). * Phương pháp : . Bắt đầu từ những nhĩm trong cộng đồng, dựa vào lãnh đạo và các tổ chức của địa phương để tiến hành các hoạt động. . Giúp họ chia sẻ, nâng cao và phân tích sự hiểu biết của họ về vấn đề của cuộc sống của họ (qua các hoạt động như thảo luận nhĩm, vẽ bản đồ, vẽ mơ hình, sắp xếp thứ tự, phân tích, trình bày, trao đổi kinh nghiệm ). . Người dân sắp xếp ưu tiên các vấn đề cần giải quyết và lên kế hoạch hành động. * Thuận lợi . Thời gian ngắn hơn và ít tốn kém hơn so với những khảo sát đúng quy cách. . Làm nổi bật những dữ kiện về chất cũng như về lượng. . Động viên sự tham gia tích cực của địa phương vào tiến trình phát triển và đánh giá kiến thức và sự hiểu biết của địa phương. . Lập đi lập lại nhiều lần trong tiến trình phát triển dự án. . Hạn chế thu thập quá nhiều dữ kiện khơng liên quan đến dự án. . Tạo ý thức quyền sở hữu dự án cũng như làm gia tăng khả năng chống đỡ. 2.4. Những kỹ thuật giúp xác định nhu cầu Điều tra khảo sát Quan sát Bảng câu hỏi 16 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
17. Lắng nghe người dân Dự những cuộc họp của các tổ chức trong cộng đồng và lắng nghe họ thảo luận Hội thảo chuyên đề của cộng đồng cĩ sự tham dự của các thành viên trong cộng đồng và của những người lãnh đạo chính thức cũng như khơng chính thức. Nắm bắt quan điểm của các tổ chức Tham khảo ý kiến các viên chức nhà nước Phỏng vấn cĩ chuẩn bị và khơng chuẩn bị Đơn xin của cộng đồng, đơn thỉnh cầu Trưng bày áp phích và tổ chức thảo luận về nhu cầu của cộng đồng Mời cộng đồng tham dự và lắng nghe một buổi nĩi chuyện của chuyên gia về phát triển, và tổ chức thảo luận về nhu cầu của cộng đồng. Xác định nhu cầu sau một buổi chiếu phim làm cơ sở để thảo luận. Các buổi họp khi tình hình cĩ vấn đề dưới hình thức động não. Biên bản, báo cáo và các bài nguyên cứu về những vấn đề trong cộng đồng. Những kiến nghị của đại biểu Quốc Hội, hay đại biểu Hội đồng Nhân dân địa phương. Câu hỏi : Tại sao phải khảo sát nhu cầu ? – Để tìm hiểu cộng đồng nhìn nhận nhu cầu no l quan trọng nhất – Để hiểu mơi trường m mình sẽ lm việc – Để đặt ưu tiên những gì mình cĩ thể cng lm với cộng đồng 2.5. Các giai đoạn khảo sát nhu cầu: Động no Khảo st dữ liệu Soạn cc cu hỏi Xác định các nhĩm mục tiu Lực chọn phương pháp Pht thảo cuộc khảo st Thực hiện Giai đoạn 1: Động não – Tại sao tơi lm như thế ? – Cc mục tiu của tơi l gì khi lm khảo st? – Tơi cĩ sẵn sàng làm chưa? Giai đoạn 2: Khảo sát dữ liệu – Tơi lm gì sau khi biết những nhu cầu của cộng đồng? – Cc ti nguyn hỗ trợ l gì khi lm khảo st? – Tơi cĩ sẵn sàng làm chưa? Giai đoạn 3: Soạn các câu hỏi Bạn cần tìm hiểu gì về cộng đồng? Các câu hỏi được biên soạn dựa trên những gì chúng ta muốn tìm hiểu. Giai đoạn 4: Xác định các nhĩm mục tiêu – Ai trong cộng đồng cĩ thơng tin trả lời các câu hỏi? – R sĩat lại cc câu hỏi dựa trên các nhĩm mục tiêu đ được xác định 17 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
18. Giai đoạn 5: Lựa chọn phương pháp khảo sát Khi lực chọn phương pháp cần quan tâm đến: . Thời gian thực hiện v thời gian của nhĩm mục tiu . Tài nguyên con người (sự tham gia hỗ trợ của địa phương) . Ti nguyn vật chất (kinh phí cho phép, cơ sở vật chất, ) . Quy mơ/các đặc điểm của nhĩm mục tiêu . Các vấn đề của vùng/địa lý (rộng hoặc hẹp, sinh hoạt của địa phương) Giai đoạn 6: Phát thảo cuộc khảo sát . Bao gồm những hướng dẫn dựa trên các nhĩm mục tiêu . Khảo sát thử ở một nhĩm bao gồm các thành phần người dân đại diện . R sĩat lại sau khi lm thử Giai đoạn 7: Thực hiện cuộc khảo sát Ln bảng cc kết quả Giải thích cc kết quả Lên kế hoạch các hành động Bước 2 : Xây dựng dự án Sau khi cĩ kết quả khảo sát nhu cầu, tổ chức quản lý dự án hoặc cá nhân cùng ê-kíp dự án thảo luận để xây dựng “khung hợp lý dự án” (logical framework). Đây là một cơng cụ thiết kế và quản lý dự án xác định cụ thể và rõ ràng đầu vào, các hoạt động đáp ứng nhu cầu và đầu ra của dự án. Để xây dựng khung hợp lý dự án, chúng ta cần theo tiến trình thứ tự sau đây: Tác động Hiệu quả Đầu ra Các hoạt động Đầu vào Cc bước thực hiện khung hợp lý dự n 1. Tác động Trước hết chng ta cần suy nghĩ xem dự n của chng ta sẽ mang đến những thay đổi mức sống của người dân về mặt kinh tế, x hội, sức khoẻ của người thụ hưởng dự án. Sự thay đổi này cĩ tính chất rộng hơn trong cộng đồng và cĩ tính động lực giúp cộng đồng cùng chung sức tiếp tục giải quyết những nhu cầu và những khĩ khăn mới cĩ thể ny sinh trong qu trình pht trin. Ví` dụ : Hồn cảnh kinh tế v x hội của 50% người khuyết tật được cải thiện 2. Hiệu quả Sự tác động của dự án dựa trên các hiệu quả mà dự án mang lại cho từng người thụ hưởng dự án. Thơng qua quá trình triển khai dự n v sự nỗ lực tham gia các hoạt động của dự án, đối tượng thụ hưởng được tăng năng lực và cĩ những thay đổi về mặt kiến thức, thái độ và hành vi. Ví dụ: 70% thanh thiếu nin khuyết tật tuổi từ 12 – 18 với những kỹ năng đầy đủ cho việc làm lúc chọn nghề 3. Đầu ra Đầu ra thể hiện các sản phẩm hoặc các kết quả của các dịch vụ được cung cấp/ các hoạt động được hình thnh để cĩ hiệu quả và cĩ tác động. Ví dụ: Số CB-NV dự tập huấn cĩ kết quả kh v giỏi qua bi thu hoạch cuối khĩa 4. Các Hoạt động Các hoạt động kỹ thuật hoặc các hoạt động hỗ trợ để cĩ đầu ra Khi lựa chọn chiến lược hành động, cần chú ý: 18 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
19. - Phân tích và đánh giá các nguồn lực chi phối - Chọn chiến lược thích hợp và phân cơng Khi chọn, bạn cần quan tâm các mặt sau : Thuận lợi nhất, chi phí thấp, ít tốn cơng sức, cĩ tính khả thi, cĩ tính bền vững, cĩ sự tham gia, tài nguyên được huy động, phù hợp với hồn cảnh. Cơng việc đánh giá nguồn lực trong xây dựng dự án giúp chúng ta sử dụng nĩ một cách hiệu quả nhất và đồng thời giúp chúng ta cĩ phương án giảm thiểu tối đa các mặt hạn chế. Trong quá trình xây dựng dự án, chúng ta phải xác định : Nguồn lực nào khai thác được tại chổ Nguồn lực được hỗ trợ từ bên ngồi. Các hạn chế là gì và cách khắc phục nĩ ? Hoạt động nào giúp đạt mục tiêu ? Ai chịu trách nhiệm và phối hợp với các bên ra sao ? Thời gian bao lâu ? Ví dụ : Hoạt động cho vay vốn tín dụng; hoạt động tập huấn 5. Đầu vào Đầu vào là các tài nguyên cần thiết, các nhu cầu để hỗ trợ cho các hoạt động Ví dụ : Nhân viên, chuyên gia kỹ thuật, cơ sở vật chất, kinh phí Việc thiết lập đầu vào và các hoạt động sẽ tạo ra những sản phẩm và các dịch vụ (Đầu ra) hướng đến những thay đổi nơi người dân, sẽ đĩng gĩp cho sự tác động mong muốn của dự án, đây cũng là dựa trên thuyết nhân quả Tĩm lại : VídụKhung hợp lý dự án Đầu vào HĐ Đầu ra HĐ Đầu ra Hiệu Tác quả động HĐ Đầu ra Nhân Đào tạo viên NV cĩ Đầu ra HĐ: Giáo dục tốt kỹ năng Kiến thức Gi ụ Tư vấn áo d c Phùhợp Hồn Tư vấn Địa Hành vi cảnh sức điểm Đầu ra HĐ: Khỏe, xã Giám NV làm việc hội, kinh Tốt hơn Th ộ Đầu ra ái đ CG sát HĐ tế Chất lượng kỹ thuật Cung cấp Dịch vụ Dịch vụ Tốt và HĐ Phùhợp Đầu ra Tiếp liệu Tiếp liệu Hậu cần kphí Đầy đủ 29 Một cơng cụ ln kế hoạch tốt cĩ thể gip chng ta Nhận diện một vấn đề cĩ thể cĩ ở đâu Nối kết các hành động và các kết quả Quyết định tài nguyên nào cần đến Dự kiến lượng giá trong kế họach ban đầu Rt ra bi học ci gì tốt v chưa tốt 19 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
20. Trước khi chng ta thực hiện dự n Những cu hỏi chính yếu cần quan tm H: Bằng cch no dự n xy dựng năng lực cho người thụ hưởng? H: Lối ra của chiến lược v tính bền vững của dự n l gì? H: Cc nguy cơ và các bước cần thực hiện để gim st và giảm nhẹ nguy cơ là gì ? V cc yếu tố cần bổ sung: Cc biện php, chính sch hỗ trợ Sự tham gia của người địa phương Các vấn đề về giới Quản lý năng lực Các vấn đề về mơi trường Các vấn đề kinh tế và tài chính Khunghợplýdựán Hướngthiếtkế Hiệ Đầuvào Hoạt động Đầura u Tác động quả Hướngthựchiện, giámsát và lượnggiá 38 Điều cần lưu ý: Khi thiết kế dự án, hướng đi từ Tác động – Hiệu quả - Đầu ra - Các Hoạt động – Đầu vào Nhưng khi thực hiện dự án thì ngược lại, tức từ : Đầu vào – Các Hoạt động – Đầu ra – Hiệu quả - Tác động Xây dựng các chỉ số đo lường (Chỉ báo) : Định nghĩa : Chỉ báo là một phát biểu cĩ thể kiểm chứng được về một điều kiện mà nếu điều kiện này được thực hiện thì cĩ thể khẳng định đã đạt được mục tiêu tổng quát hay mục tiêu cụ thể của dự án. Chỉ báo giúp cụ thể hĩa mục tiêu và là một cơng cụ quan trọng cho lượng giá. 20 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
21. Các chỉ báo (chỉ số phát triển): - Những yếu tố đo lường kết quả mong đợi của từng hoạt động, vào một thời điểm nhất định của dự án. Nĩ cĩ thể nêu số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí, hoặc vấn đề cần được khắc phục (ví dụ cần giảm mâu thuẫn trong cơ quan). - So với các mục tiêu cụ thể của dự án, các chỉ báo giúp cho ta hình dung được các bước tiến triển hiệu quả hay khơng, cái gì cần phải điều chỉnh. - Các chỉ báo phải đáp ứng các điều kiện sau: + Cụ thể + Thực tế + Đo lường được + Khả thi + Cĩ thời gian nhất định Ví dụ: Mục tiêu Chỉ báo Giảm tỉ lệ bệnh đường ruột phổ biến nơi trẻ 1. Số ca trẻ em 0-4 tuổi bị bệnh đường ruột giảm 50% em từ 0 đến 4 tuổi ở làng X từ 50% xuống và điều trị tại bệnh viện vào tháng 6-1997. cịn 25% vào tháng 6-1997. 2. Giảm từ suất trẻ sơ sinh 25% vào tháng 6-1997. 3. Giảm từ suất trẻ sơ sinh 10% vào tháng 6-1996. Mục tiêu trung gian Chỉ báo 100% nguồn nước uống ở làng X khơng bị 1. Bảo vệ hai nguồn suối bằng hồ chứa bê tơng tại ơ nhiễm vào tháng 6-1996. làng X vào tháng 12-1995. 2. Nước suối được bơm tới 10 điểm ở làng X vào tháng 3-1996. Các chỉ báo theo một số lãnh vực đo lường 1: ĐO LƯỜNG CHỈ BÁO Lãnh đạo Số lượng lãnh đạo địa phương Tình trạng dinh dưỡng Trọng lượng theo tuổi, trọng lượng theo chiều cao, chiều cao theo tuổi. Tiếp cận nguồn vốn Kiểm sốt tài nguyên nước, quyền sử dụng đất Sức khỏe Tỷ lệ tử vong trẻ sơ sinh; nguyên nhân chính gây tử vong. Lấy quyết định Đại diện ở các bộ phận chính trị Giáo dục Tỷ lệ biết chữ; trung bình số năm theo học chính quy. Kiểm sốt xã hội Mức độ/qui mơ hỗ trợ của các cơ chế địa phương Bình đẳng về giới Tỷ lệ trong giáo dục chính quy. 1 Cẩm nang tập huấn tác viên cộng đồng, Giám sát và lượng giá cĩ sự tham gia cua người dân, Phịng NC CTXH biên dich, 1990. 21 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
22. Khác biệt về thù lao giữa nam và nữ. Tỷ lệ phụ nữ là xã viên HTX nơng nghiệp. Cơng bằng Phân phối các lợi ích Nghèo khổ ở nơng thơn Tỷ lệ thất nghiệp/nơng nhàn, tỷ lệ khơng cĩ đất, di dân theo mùa vụ. Vệ sinh, phịng dịch Xĩa các loại bệnh đặc thù; tỷ lệ và phạm vi tiêm chủng. Trách nhiệm về giới Phân cơng lao động theo giới Chất lượng cuộc sống Tiếp cận nguồn nước xách tay; loại mái nhà; vệ sinh nhà cửa. Lợi ích gia đình Phân phối lợi ích trong phạm vi gia đình Mơi trường Diện tích đất bị nhiễm mặn khơng thể trồng lúa, diện tích rừng tự nhiên bị tàn phá. Viết dự n : Dàn bài viết dự án 1. Tên dự án 2. Địa điểm dự án 3. Tĩm tắt tình hình và nhu cầu cần cĩ dự án 4. Các bên tham gia 5. Thời hạn dự án 6. Mục tiêu dự án : + Mục tiêu tổng quát. + Mục tiêu cụ thể. 7. Các giai đoạn và các hoạt động chính của dự án. 8. Tổ chức cơng việc. 9. Thời gian cụ thể triển khai cơng việc. 10. Dự trù kinh phí. 11. Các chỉ báo. Hướng dẫn viết một bản đề nghị dự án: TRANG BÌA - Tên dự án và địa điểm triển khai dự án - Tĩm lược nội dung dự án - Tên tổ chức dự án - Tên và chức vụ những người thực hiện dự án - Ngày khởi sự và ngày kết thúc dự án - Tổng kinh phí xin tài trợ - Tài khoản ngân hàng (tên ngân hàng, tên chủ tài khoản, số tài khoản) - Địa chỉ của dự án - Ngày gửi bản đề nghị dự án DẪN NHẬP - Tĩm lược mục đích xin tài trợ - Cho biết bạn là ai – hãy tạo cảm tưởng tốt về nhĩm của bạn : nhĩm của bạn thành lập lúc nào và trong hồn cảnh nào, những thành quả nhĩm bạn đã đạt được, các mục tiêu chung của nhĩm và 22 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
23. mối quan hệ của bạn với những người sẽ được thụ hưởng dự án. Thường phải trưng bằng chứng nhĩm của bạn đã đạt tiến bộ trước khi nộp đơn xin tài trợ. TRÌNH BÀY NHU CẦU - Cung cấp thơng tin nền (liên quan tới mục tiêu của dự án; thơng tin khơng được quá sơ sài); hồn cảnh dẫn tới sáng kiến viết bản đề nghị dự án, ví dụ tại sao nhĩm khơng thể tự quyên tiền được. - Những vấn đề cụ thể cần giải quyết (sử dụng càng nhiều dữ kiện càng tốt để biện minh cho yêu cầu xin tài trợ, ví dụ số liệu thống kê) - Ai sẽ là người thụ hưởng : bao nhiêu người, hồn cảnh kinh tế của họ ra sao, họ sẽ tham gia như thế nào vào dự án. - Nêu bật tầm quan trọng của nhu cầu tại địa phương và nếu cần trên phạm vi tồn quốc. - Cho thấy mối liên hệ lơ-gích giữa mục tiêu chung của nhĩm của bạn và vấn đề hay nhu cầu mà dự án sẽ giải quyết. - Cho thấy những lợi ích của dự án và, nếu được, cho thấy các nhĩm đối tượng khác sẽ được hưởng những lợi ích này như thế nào. - Nêu lên những giới hạn của dự án – đừng hứa hẹn quá mực những gì bạn cĩ thể thực hiện trong thực tế. MỤC TIÊU CỦA DỰ ÁN - Các mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu. - Liệt kê các mục tiêu theo thứ tự từ mục tiêu quan trọng nhất trở đi. - Chỉ nêu mục tiêu – khơng nêu phương pháp thực hiện, để dành cho phần tiếp theo. - Mơ tả kết quả của dự án một cách chính xác, đo lường được – ví dụ bạn mong mỏi cuộc sống sẽ tốt hơn sau khi kết thúc dự án – và đây chính là mục tiêu của dự án. - Cĩ thể sử dụng các mục tiêu làm cơ sở lượng giá tiến độ của dự án. PHƯƠNG PHÁP - Trong phần này, bạn giải thích dự án sẽ được thực hiện như thế nào và bạn sẽ đạt từng mục tiêu của dự án như thế nào. - Bạn cĩ thể mơ tả tổng quát phương pháp và phương thức quản lý, kể cả quản lý tài chánh (sổ sách kế tốn ) - Ai sẽ tham gia thực hiện? Ai cĩ quyền lập kế hoạch và ra quyết định? - Kế hoạch cơng việc như thế nào? Với từng cơng việc một : ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? - Phân tích mặt kỹ thuật (nếu cĩ) : cụ thể những kỹ thuật nào? Tại sao lại dùng kỹ thuật này chứ khơng phải kỹ thuật khác? Sử dụng loại thiết bị nào? Giải trình tại sao bạn cần tới kỹ thuật và thiết bị. - Tại sao bạn lại chọn những phương pháp như thế này? - Bạn cần hỗ trợ gì về kỹ thuật? - Ai sẽ tham gia điều hành dự án? Liệt kê danh sách và trình độ trong phần phụ lục. CHẾ ĐỘ BÁO CÁO / LƯỢNG GIÁ - Lượng giá cho thấy dự án cĩ thực sự đạt được những mục tiêu đã đề ra hay khơng; tiến độ đạt được; cần phải cĩ những thay đổi nào để đảm bảo thành cơng. - Điểm lại các mục tiêu và trả lời tất cả những câu hỏi bằng cách thu nhập thơng tin. Lập kế hoạch lượng giá và đây cũng là một bộ phận của dự án. - Phân tích thơng tin : cho thấy xu hướng, mức độ thay đổi mà dự án tạo ra, và cho thấy ý nghĩa của những thay đổi. 23 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
24. TƯƠNG LAI - Dự án sẽ được tiếp tục như thế nào sau khi chấm dứt tài trợ? Dự án cĩ tự lực được khơng? Bạn cĩ kế hoạch xin tài trợ tiếp khơng? - Bạn cĩ thể chia sẻ kinh nghiệm của bạn với các nhĩm khác khơng? Bạn sẽ chia sẻ kinh nghiệm như thế nào? KINH PHÍ - Đây là phần ước tính chi tiết các khoản phí tổn. Lưu ý nhĩm / người thụ hưởng cĩ thể đĩng gĩp những gì. - Trước tiên, giải trình từng mục kinh phí sẽ được sử dụng như thế nào. Sau đĩ, tĩm lược về kinh phí. - Sắp xếp các khoản chi theo từng nhĩm cho hợp lý : + Nhân sự : lương nhân viên, chuyên viên tư vấn, các hợp đồng dịch vụ; + Phương tiện : nhà xưởng, các tiện ích và dịch vụ khác (điện, nước ); + Trang thiết bị; + Vật tư; + Đi lại; + Huấn luyện và những chi phí khác. PHỤ LỤC - Đính kèm tất cả những gì liên quan tới dự án, với cơng dụng hỗ trợ giải trình dự án (bản đồ, số liệu thống kê, tài liệu / kết luận của các đợt khảo sát nhu cầu, bài báo minh họa vấn đề, giới thiệu tĩm lược về nhĩm của bạn, danh sách tổ thành viên dự án, quyết định / phép tắc của chính quyền, phịng xây dựng, v.v Bước 3 : Thực hiện v gim st dự n Khởi động dự án Khởi động dự án là khâu quan trọng và khĩ nhất trong tiến trình quản lý dự án, vì phải nhận diện đúng nhu cầu cũng như tiềm năng và nguồn lực sẵn cĩ của cộng đồng, và sau đĩ phải lấy một số quyết định quan trọng trước khi tiến hành cơng việc, mà cao điểm là phải xác định một cách chính xác mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của dự án. 1. Xác định mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể : Khơng chỉ chủ nhiệm dự án hay tác viên dự án mà tất cả các bên tham gia dự án cũng đều phải biết chính xác mình phải làm gì trước khi cĩ thể làm được việc gì đĩ, nĩi cách khác là phải biết cần đạt được những mục tiêu nào? Câu chuyện minh họa : Ơng đốc cơng bảo Nam đào một cái lỗ, sau đĩ lại bảo anh ta đào một cái lỗ khác, rồi lại đào một cái lỗ khác nữa. Nam cáu tiết, càm ràm : “Việc gì ơng cứ bắt tơi đào lỗ mãi thế?” Ơng đốc cơng đáp : “À, tớ chỉ muốn tìm lỗ dị của ống nước ấy mà. Khơng biết, sao cậu khơng hỏi?” Thế đấy, khơng biết mục tiêu mà cứ tiến hành cơng việc. Coi chừng cơng dã tràng! 2. Phân cơng : Quyền hạn và trách nhiệm của chủ nhiệm dự án, các tác viên dự án, các bộ phận chuyên mơn, nghĩa là phải cĩ một cơ cấu tổ chức trong đĩ các vai trị được phân định một cách rõ ràng. 3. Lên kế hoạch dự án : Lên kế hoạch là tiến trình lấy tất cả những quyết định cần thiết và xem xét tất cả những bước cần thiết để thực hiện dự án. Cụ thể là tiên liệu xem sẽ lấy tiền ở đâu, cần huy động những nguồn lực và tài nguyên gì và sử dụng, phân bổ ra sao. 24 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
25. Tổ chức nguồn lực Tiền cĩ thể bị sử dụng cách lãng phí hoặc kém hiệu quả, các nguồn lực cĩ thể khơng cĩ sẵn vào đúng lúc cần chúng, hoặc máy mĩc thiết bị mua về khơng được bảo quản tốt, thì dự án khơng thể thành cơng được. 4. Chuẩn bị kế hoạch thực hiện : Để tổ chức các nguồn lực cần cĩ kế hoạch thực hiện. Kế hoạch thực hiện được xem như các mốc dẫn dắt tiến độ dự án, làm cái gì trước, làm cái gì sau. Kế hoạch khơng được quá cứng nhắc, nhưng linh động để cĩ thể điều chỉnh khi nhu cầu hoặc tình hình cĩ những thay đổi đột biến. Kế hoạch cĩ thể dưới nhiều dạng : kế hoạch ngân sách, thời biểu tiến độ càng chi tiết càng tốt. Kế hoạch ngân sách chính là cơng việc được thể hiện dưới dạng tiền bạc được phân bổ hợp lý để đạt mục tiêu dự án. Thời biểu tiến độ dự án là trình tự hợp lý các cơng việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc từng cơng việc. Ví dụ khơng thể xây vách tường mà trước đĩ lại khơng mua sẵn các khung cửa. 5. Thiết lập một hệ thống kiểm sốt : Hệ thống kiểm sốt giúp chủ nhiệm hay ban quản lý dự án đảm bảo các nguồn lực được sử dụng một cách cĩ hiệu quả và kiểm tra, theo dõi được tiến độ của dự án, cụ thể là : đạt được các mục tiêu cụ thể và mục tiêu tổng quát, dự án tiến hành trong khuơn khổ ngân sách, đúng tiến độ, chất lượng cơng việc được đảm bảo, việc tuyển người và huấn luyện được khớp. 6. Tuyển chọn nhân viên : Sau khi đã lên kế hoạch ngân sách và vạch thời biểu tiến độ cũng như đã xây dựng chế độ kiểm sốt, thì bước tiếp theo là tuyển chọn nhân viên làm tác viên thực hiện dự án. Tùy loại dự án, cĩ thể tuyển chọn các nhà thầu hoặc các bộ phận chuyên mơn khác cĩ liên quan tới dự án. Nhưng căn cứ vào đâu để tuyển chọn. Thưa rằng phải căn cứ vào khả năng ngân sách, kinh phí và thời biểu tiến độ mà tuyển chọn. Dự án cải tạo nhà ổ chuột ở Cần Thơ, thì khơng thể tuyển cơng nhân từ miền Trung. Gần cuối dự án mới quét vơi, sơn cửa, thì khơng thể tuyển thợ vơi và thợ sơn ngay từ đầu dự án được. Thực hiện cơng việc 7. Huy động nguồn lực đúng thời điểm Bước này bao gồm mua, vận chuyển, nhận và lưu kho các loại vật liệu. Lên thời biểu tuyển chọn, thuê nhân viên, cơng nhân, giáo viên v.v 8. Giám sát cơng việc Để mọi việc được tiến hành tốt đẹp, cần ra chỉ thị và hướng dẫn cho nhân viên, nghĩa là biết lãnh đạo, động viên, truyền thơng giao tiếp, đảm bảo phối hợp đồng bộ và nhịp nhàng để đạt được mục tiêu của dự án. Kiểm tra tiến độ 9. Giám sát dự án Chúng ta đã thiết lập một hệ thống kiểm sốt, thì nay là lúc sử dụng hệ thống này để giám sát dự án. Giám sát cĩ nghĩa là thường xuyên kiểm tra tiến độ và theo dõi mọi cơng việc để kịp thời phát hiện những dấu hiệu khơng bình thường. Cụ thể là quan sát, lắng nghe, đánh giá, phân tích, giám sát và đơn đốc. Đặc biệt phải chú ý ba việc sau đây khi làm cơng việc giám sát dự án : Kiểm tra, so sánh tiến độ dự án trong thực tế với kế hoạch thực hiện đã đề ra; Đảm bảo dự án khơng vượt quá ngân sách đã duyệt; Đảm bảo cơng việc đạt chất lượng mong muốn. Nhiều khía cạnh cần được xem xét trong thời gian theo dõi và giám sát quá trình thực hiện dự án : - Các cơng việc đã và đang thực hiện - Các chi phí : chi phí thực so với chi phí dự trù 25 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
26. - Tính hiệu quả và hiệu năng của từng phần dự án - Sự hợp tác và sự phối hợp của các bên - Sự tin tưởng lẫn nhau - Xem kết quả cĩ khớp với mục tiêu dự trù khơng - Cĩ cần phải thay đổi gì khơng - Người thực hiện cĩ biết nhận trách nhiệm khơng  Cách theo dõi : - Họp báo cáo cơng việc theo định kỳ, thảo luận - Tham khảo các bảng báo cáo định kỳ - Tham quan hiện trường - Lên bảng theo dõi diễn tiến cơng việc - Thăm dị ý kiến của các bên - So sánh cái làm được với chỉ báo đã dự trù - Phân tích các giải pháp Theo dõi, kiểm sốt dự án là gì ? Là cơng việc đánh giá thường xuyên các bước thực hiện dự án và được xem là một mãng hoạt động trong các hoạt động chính của dự án. Nĩ được thực hiện theo định kỳ hoặc đột suất dưới nhiều hình thức. Tại sao phải theo dõi, kiểm sốt dự án ? Nhằm duy trì các quy định làm việc bằng cách xem xét lại các mục tiêu cụ thể (hoặc các chỉ báo của từng giai đoạn) của dự án và nĩ được phản ảnh như thế nào qua các thành quả cơng việc của nhân viên thực hiện dự án. Các câu hỏi cần được trả lời trong cơng việc theo dõi, kiểm sốt dự án là : - Dự án cĩ thể kết thúc đúng như kế hoạch khơng? - Những cơng việc đã hồn thành cĩ đạt các chỉ tiêu đề ra khơng ? - Cơng việc cĩ nằm trong chi phí đã dự tốn khơng? - Khi nào thì hồn thành xong phần việc chính quan trọng? Các nguyên tắc trong kiểm sốt dự án . Kiểm sốt cơng việc chứ khơng phải người thực hiện. . Kiểm sốt phải dựa trên cơng việc đã hồn thành. . Đối với những cơng việc phức tạp, kiểm sốt phải dựa trên sự khích lệ và chế độ tự kiểm sốt. . Những phương pháp lấy dữ liệu kiểm sốt nên được đưa vào quá trình làm việc. . Dữ liệu kiểm sốt phải được chuyển đến cho người thực hiện cơng việc. . Hệ thống kiểm sốt được thiết kế cho những cơng việc bình thường, những việc khác thường cần được xử lý một cách đặc biệt. Các hình thức theo dõi, kiểm sốt dự án 1. Báo cáo : bao gồm nhiều loại : . Báo cáo sự cố : những vấn đề hiện tại và những vấn đề cĩ thể xảy ra. Cần nhanh, cĩ thể kém chính xác, theo cách khơng chính thức, trao đổi bằng lời. . Báo cáo tiến độ : theo định kỳ (tuần, tháng ) hoặc khi cơng việc quan trọng đã hồn thành. Loại này cần chính xác, bao gồm các mặt thời gian, chi phí, thực hành, cùng với các đề nghị. Hình thức viết. . Báo cáo tài chính : cần chính xác và mất nhiều thời gian, thường thực hiện trước khi thanh tốn hay lúc kết thúc dự án. 26 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
27. 2. Gặp gỡ nhân viên thực hiện dự án để trao đổi thường xuyên (chính thức và khơng chính thức). 3. Quan sát hiện trường cơng việc. 4. Các buổi họp định kỳ của cơ quan. Ghi chú : Chú ý đến tầm quan trọng của : - Những nguồn thơng tin khơng chính thức. - Những nguồn thơng tin chính thức. Thơng thường, kế hoạch và ngân sách cĩ thể được điều chỉnh nhiều lần trong khi thực hiện –các báo cáo phải so sánh cả hai. Xem hệ thống theo dõi, giám sát thực hiện dự án dười đây: Mơ tả cơng việc Hướng dẫn Lịch thực hiện Thơng tin cơng việc Các mục tiêu Thời khĩa biểu Quản lý chi tiết Lấy quyết định Ngân sách Phản hồi Hệ thống báo cáo - thời gian Thời gian, chi phí điều - chi tiêu chỉnh cơng việc - cơng việc hồn thành - Sự duy trì - Sự tin cậy - hiệu quả Những vấn đề thường gặp Chỉ nhấn mạnh chi phí, bỏ qua thời gian biểu và hoạt động kỹ thuật. Các thủ tục kiểm sốt bị phản đối hoặc khơng được sự đồng tình. Thơng tin được báo cáo khơng chính xác hoặc khơng tồn diện. Thái độ bảo thủ dẫn đến thơng tin bị thành kiến và thiên lệch. Những người quản lý tránh những vấn đề gây tranh cãi. Các cơ chế báo cáo thơng tin và kế tốn bị sai lệch. 27 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
28. MẪU BÁO CÁO THEO DÕI TIẾN ĐỘ DỰ ÁN Tên dự án : Thời gian báo cáo : Mục tiêu Các cơng Chỉ báo Kết quả Ý kiến việc theo kế hoạch Những trở ngại : Ý kiến chung : Các cơng cụ tổ chức và giám sát dự án. Cơng cụ này giúp xác định một cách thấu đáo nội dung dự án một khi dự án cĩ mức độ phức tạp. Bước này giúp mơ tả dự án qua đồ thị bằng cách cắt dự án theo các mức độ kế tiếp đến một mức chi tiết đủ để lên kế hoạch tốt và cho phép một sự kiểm sốt trong thực thi. Cơng việc này thường nhằm phân tích: - Dự án thành những hoạt động. - Những hoạt động thành những cơng việc. Sơ đồ tổ chức dự án DỰ ÁN Các hoạt động Các cơng việc 28 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
29. Nhà quản lý dự án cần lưu ý : Mức độ phân chia các cơng việc phải được xác định rõ. Một sự phân chia quá mỏng cĩ thể làm nặng nề thêm tiến trình của người theo dõi, cịn một sự phân chia chưa đầy đủ cĩ thể tổn hại đến sự tiên liệu những sai lệch bất ngờ và người theo dõi tiến độ. Một sự phân chia tốt cơ bản giúp tránh được những bù trừ thường hay cĩ giữa cái lợi và bất lợi của một vài cơng việc. 1. Cơng cụ P.E.R.T PERT là một cơng cụ quản lý được dùng để xác định và phối hợp những gì cần làm để đạt được những mục tiêu cụ thể của một chương trình trong một thời gian nhất định. Đây là một cơng cụ để lên kế hoạch, thời biểu và giám sát trong việc thực hiện một chương trình hay một dự án. Đối với từng mục đích cụ thể của chương trình, một biểu đồ PERT căn bản bao gồm một mạng dưới dạng đồ thị cho thấy trình tự của các hoạt động và các sự kiện phải diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định. PERT là cách biểu diễn theo đồ thị tiến độ những hoạt động của một dự án. Đây là kỹ thuật để kiểm sốt cũng như là một cơng cụ để lên kế hoạch. Cơng cụ này thích hợp để quyết định một thời biểu và trình tự thay thế trên cơ sở những trở ngại về thời gian, kinh phí, nguồn tài nguyên hay những thiên tai bất ngờ xảy ra sau khi đã bắt đầu tiến hành một dự án. Kỹ thuật này cịn được xem là phương pháp phân tích tiến độ. Kiểu minh họa theo đồ thị này sử dụng các mũi tên để biểu thị các hoạt động. Đuơi của mũi tên biểu thị điểm khởi đầu hoạt động và đầu của mũi tên biểu thị điểm kết thúc. Độ dài của mũi tên là khoảng thời gian nhưng độ dài khơng thực sự tương ứng với khoảng thời gian tiến hành hoạt động. Đuơi Đầu Khoảng thời gian tiến hành hoạt động Ở đầu và cuối mỗi mũi tên (hoạt động) là một sự kiện được biểu thị bằng một vịng trịn bên trong cĩ ghi số thứ tự hay chữ cái tượng trưng cho sự kiện (một sự kiện là điểm khởi đầu hay kết thúc của một cơng việc và một hoạt động là việc thực hiện cơng việc đĩ, ví dụ : “phác thảo một bản báo cáo” là một hoạt động, “bản báo cáo đã làm xong” là một sự kiện, “trình bày bản báo cáo” là Mạng lưới PERT 29 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
30. một hoạt động). Khác với hoạt động, sự kiện khơng chiếm thời gian hay sử dụng nguồn tài nguyên. 2. Cơng cụ GANTT Bảng GANTT là một cơng cụ tổ chức dự án, giúp cho biết tình hình tiến độ chung của các cơng việc: thời gian và thời điểm thực hiện và kết thúc cơng việc, mối liên quan giữa các cơng việc ở những thời điểm khác nhau. GANTT : 12/98 CƠNG 1997 1998 VIỆC 06 07 08 09 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 Vai trị của người giám sát - Nối kết người quản lý cao nhất với cấp thực thi cơng việc. - Hỗ trợ, khuyến khích, truyền đạt thơng tin và lắng nghe nhân viên, đặc biệt những nhân viên mới và chưa cĩ kinh nghiệm. - Giám sát bao gồm 2 chức năng chính : Dạy học : Giúp nhân viên tăng kiến thức và hiểu biết sâu hơn các thái độ nghề nghiệp. Tăng cường thực hành kỹ năng cơng tác xã hội. Học qua thực hành. + Điều hành quản lý : Hướng dẫn nhân viên và giúp họ về các vấn đề quản lý (lương, đề bạt, giao việc, hội họp), bảo đảm tính đồng nhất về chất lượng và số lượng cơng việc của nhân viên. Các đặt tính của người giám sát hiệu quả . Cĩ kiến thức : người giám sát cần nắm vững kiến thức, thái độ nghề nghiệp, và kỹ năng thực hành. . Kỹ năng thực hành : kỹ năng tổng quát trong các phương pháp cơ bản của cơng tác xã hội. . Chính sách cởi mở : cởi mở với người được giám sát để họ đến với mình và đặt những câu hỏi. . Tha thiết với nhiệm vụ giám sát : một niềm tin chân thật vào nhu cầu sự cần thiết của sự giám sát hiệu quả (khơng giả tạo hay làm cho cĩ). . Cởi mở : cĩ đầu ĩc cởi mở. . Thể hiện sự cảm kích và biết khen ngợi. Các mơ hình giám sát Mơ hình giám hộ : mối quan hệ cá nhân với cá nhân (người giám sát và người được giám sát). Tra cứu trường hợp : Một nhân viên và một nhà tư vấn. Giám sát theo nhĩm : người giám sát và nhĩm. Giám sát lẫn nhau qua nhĩm : khơng cĩ người giám sát được chỉ định mà mọi thành viên nhĩm đều tham gia bình đẳng. 30 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
31. Giám sát theo kèm cặp đơi : 2 nhân viên cùng làm việc chung cùng kèm cặp nhau. Các hoạt động đĩng gĩp vào mục tiêu . Duy trì các cơng việc : lên kế hoạch, theo dõi, xem xét lại và lượng giá. . Làm rõ vai trị và trách nhiệm của nhân viên (bản mơ tả cơng việc). . Tạo một bầu khơng khí thuận lợi cho thực hành. . Giúp nhân viên vượt qua sự căng thẳng. . Giúp đỡ phát triển nghề nghiệp. Các phương pháp giám sát : Cĩ 5 cách giám sát : . Phương pháp thảo luận : phương pháp thơng thường nhất bằng lời nĩi. . Phương pháp lên kế hoạch : kỹ năng xây dựng kế hoạch và kỹ thuật lên kế hoạch cung cấp một nền tảng cho việc lượng giá các điều khơng nhất quán giữa mục tiêu và các thành quả hiện tại. . Phương pháp giải quyết vấn đề : - Sự động não giúp khuyến khích sự bộc lộ tự do các ý kiến chung quanh một đề tài hoặc vấn đề. - Kỹ thuật nhĩm theo danh nghĩa : khoảng thời gian nhất định làm việc riêng tư và âm thầm báo cáo các ý kiến viết trên giấy hay trên thẻ. Cơng việc dự án : một nhĩm nhân viên đưa ra thảo luận và lên một dự án, dự trù kế hoạnh hành động và theo dõi, đánh giá các thành quả. . Các phương pháp giả lập : Bài tập theo mẫu, trị chơi, sắm vai. . Các phương pháp giám sát trực tiếp : Giám sát “trên cơng việc”, trong khi nhân viên đang làm việc với thân chủ, người giám sát cĩ thể trình bày các kỹ năng mà nhân viên cĩ thể noi theo. Bước 4: Lượng giá dự án Lượng giá là khâu cuối cùng trước khi kết thúc dự án, nghĩa là kiểm tra một cách tồn diện mọi khía cạnh của dự án và nhằm trả lời một câu hỏi duy nhất : “Đã được mục tiêu dự án hay chưa?” Do đĩ, bước 1 như nĩi trên là cực kỳ quan trọng. Mục tiêu khơng rõ ràng thì tới cuối dự án (bước 10) khơng thể cĩ căn cứ để lượng giá xem dự án cĩ thành cơng hay khơng. Giả sử như dự án khơng đạt được mục tiêu đề ra, thì khâu lượng giá phải xác định cho được cái gì sai và tại sao lại sai. Nhưng cho dù dự án cĩ thành cơng đi nữa, thì cũng phải phân tích những vấn đề đã nảy sinh trong quá trình thực hiện dự án, để với dự án sau cĩ thể tránh được. Tại sao phải lượng giá? Khi làm dự án, chúng ta phải thường xuyên nghe phản hồi để kiểm tra xem chúng ta cĩ đi đúng hướng hay khơng. Lượng giá bao hàm cả lượng giá định kỳ, mà trong thuật ngữ chuyên mơn gọi là giám sát hay theo dõi (monitoring), và lượng giá cuối cùng khi dự án đã hồn tất. Giám sát và lượng giá quan trọng ở chỗ nĩ giúp chúng ta lấy những quyết định quan trọng và chính xác, bởi vì đơi khi trong quá trình thực hiện, phải điều chỉnh dự án vì vấn đề nổi lên do điều kiện diễn biến khách quan. Lượng giá cho ai? Lượng giá để cho các bên cĩ liên quan tới dự án cĩ cái nhìn cập nhật hơn về tiến trình thực hiện dự án. Các bên cĩ liên quan ở đây là : cộng đồng thụ hưởng, tác viên dự án, chính quyền địa phương, tổ chức tài trợ, các bộ phận chuyên mơn, v.v 31 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
32. Ai đứng ra lượng giá? Khơng phải chỉ cĩ tác viên dự án mới làm cơng việc lượng giá (như thế cịn cĩ nguy cơ chủ quan), mà cả các bên cĩ liên quan, nhất là cộng đồng thụ hưởng, đều phải tham gia lượng giá. Được như thế, khơng những cán bộ quản lý dự án cĩ thể lấy những quyết định sáng suốt và chính xác, mà cả cộng đồng cũng tăng thêm tinh thần gắn bĩ, quyết tâm thực hiện thành cơng dự án, cho dù cĩ những khĩ khăn nhất định. Trong nhiều trường hợp, một tổ lượng giá hồn tồn ngồi dự án được mời làm cơng việc lượng giá để đảm bảo khách quan, nhưng với điều kiện những bên cĩ liên quan tới dự án tự giác cộng tác với tổ lượng giá. Khi nào lượng giá? Khơng phải đợi dự án kết thúc mới làm cơng việc lượng giá, nhưng phải cĩ lượng giá định kỳ để kịp thời điều chỉnh cho dự án đi đúng hướng, nghĩa là khơng trệch những mục tiêu đã đề ra cho dự án. Nĩi cách khác, khi cần phải lấy những quyết định quan trọng liên quan tới dự án thì phải cĩ lượng giá. Lượng giá cái gì? Lượng giá phải căn cứ vào những mục tiêu cụ thể và những chỉ báo kèm theo. Lượng giá định kỳ cịn cĩ tác dụng củng cố niềm tin của người thụ hưởng rằng dự án đang mang lại những thay đổi “sờ mĩ” trong cuộc sống của họ và những nỗ lực tham gia của họ vào dự án là “đáng đồng tiền bát gạo”. Trong lượng giá phải xem xét kết quả cả về số lượng lẫn chất lượng. Sự tham gia và tinh thần tự lực vẫn cĩ thể đo lường được, chẳng hạn như xem xét số tiền của và ngày cơng mà cộng đồng gĩp thêm vào cho dự án, mật độ người dân tham gia trong một khoảng thời gian, mức độ tham gia tích cực hay cầm chừng, số thành viên cộng đồng bắt đầu tiếp thụ được những kỹ năng qua quá trình tham gia dự án, v.v Lượng giá bằng cách nào? Tổ lượng giá cĩ thể dùng một số phương pháp quen thuộc như điều tra khảo sát, vấn đàm, bảng câu hỏi, họp với những người thụ hưởng, nhật ký theo dõi dự án, tranh ảnh và những hình thức khuyến khích sự tham gia của người thụ hưởng thúc đẩy sự chủ động tham gia của cộng đồng như đĩng kịch, sắm vai, bài hát, v.v Đề nghị tập thể những người thụ hưởng vẽ hai bức tranh về cộng đồng của họ trước và sau khi cĩ dự án quả là một sáng kiến cĩ ý nghĩa, vì chính họ sẽ nhận diện những thay đổi nhờ dự án ! Kết quả lượng giá phải được thơng tin cho mọi bên cĩ tham gia dự án như : những người thụ hưởng, những người khơng thụ hưởng, tác viên dự án, tổ chức đứng ra thực hiện dự án, tổ chức tài trợ, những tổ chức khác cĩ liên quan, và quần chúng nĩi chung. Thơng tin phải đúng đối tượng, hấp dẫn để thu hút sự chú ý, đơn giản và dễ hiểu (khơng nên sử dụng những thuật ngữ quá chuyên mơn), cĩ sức thuyết phục, kịp thời, cĩ sự tham gia của cộng đồng. Ngồi ra kết quả lượng giá cịn phải được ghi lại dưới hình thức một bản báo cáo. Báo cáo phải được biên tập ngắn gọn, người đọc dễ hiểu, sử dụng những hình thức minh họa như biểu bảng, sơ đồ, biểu đồ, đồ thị và nội dung được sắp xếp theo một trình tự hợp lý. Lượng giá và báo cáo lượng giá quan trọng như thế nào? Hãy trở lại với vịng trịn biểu diễn chu kỳ quản lý dự án. Tại sao tiến trình quản lý dự án khơng được biểu diễn bằng một đường thẳng cĩ điểm mở đầu và điểm kết thúc? Thưa rằng một dự án kết thúc khơng cĩ nghĩa là mọi sự chấm dứt, mà là mở màn cho một dự án mới được xây dựng tốt hơn trên cái nền những kinh nghiệm và bài học thành bại rút ra từ dự án trước, cịn bản báo cáo cĩ thể trở thành một trường hợp điển cứu (case study) gĩp vào kho tàng kinh nghiệm làm những dự án phát triển. Do đĩ, vịng trịn chu kỳ dự án phải thay thế bằng một hình trịn xoắn ốc, vịng sau cao hơn vịng trước để nĩi lên trình độ quản lý dự án được nâng lên. Và đơi khi xảy ra những trường hợp nhờ lượng giá định kỳ mà dự án được ngưng lại kịp thời tránh được tình trạng tiếp tục đầu tư tiền của và cơng sức vào một dự án mà nguy cơ thất bại tới 99%. 32 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
33. ĐẦU VÀO HÀNH ĐỘNG KẾT QUẢ TÁC ĐỘNG VIỄN CẢNH TƯƠNG LAI Kế hoạch Chất lượng đời đời sống gia Các đối tượng Nhân viên sống gia đình đình chương cĩ kỹ năng giảm sự cố kinh phí được cải thiện trình giáo khắc phục các trong gia đối tượng vấn đề của trẻ đình trong cộng đồng tham gia dục em LG nhu LG tiến LG kết quả LG tác động cầu trình LƯỢNG GIÁ NHƯ THẾ NÀO ? MỘT MƠ HÌNH LƯỢNG GIÁ. 33 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
34. PHẦN HAI MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN CĨ Ở NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁN Người quản lý dự án cần cĩ những kỹ năng chuyên mơn (phần cứng) được đào tạo và những kỹ năng trong mối quan hệ người và người (phần mềm) cĩ được do kinh nghiệm hoặc được tập huấn. Các kỹ năng lập Các kỹ năng quản ngân sách và tính lý thời gian chí phí Các kỹ năng Các kỹ năng kỹ thuật xây dựng dự án và lập kế (trong phạm vi dự án hoạch và lập thời gian biểu Các kỹ năng thương Các kỹ năng lãnh đạo lượng Các kỹ năng giao Các kỹ năng giải tiếp quyết vấn đề Các kỹ năng quản lý dự án bao gồm : 1. kỹ năng quản lý cơ bản. 2. kỹ năng giám sát 3. kỹ năng lãnh đạo 4. kỹ năng lấy quyết định 5. kỹ năng truyền thơng 6. kỹ năng xây dựng ê-kíp làm việc 7. kỹ năng quản lý thời gian 8. kỹ năng giải quyết mâu thuẩn 9. kỹ năng thương lượng 34 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
35. I. KỸ NĂNG LẤY QUYẾT ĐỊNH 1. Phân loại các quyết định - Cĩ 3 loại : 1.1. Quyết định theo trực giác dựa trên cảm nhận hơn là dựa trên lý trí. 1.2. Quyết định cĩ suy xét, dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm. 1.3. Quyết định giải quyết vấn đề: gắn với hồn cảnh, cần nhiều thơng tin, loại quyết định này cần thời gian, kèm theo nghiên cứu phân tích và phản hồi. 2. Hướng dẫn cách lấy quyết định 2.1. Xác định hồn cảnh hoặc vấn đề : - Hiểu con người và hành vi của họ. - Vấn đề quan trọng là cần biết “người kia đang ở đâu” vào một thời điểm nhất định và các yếu tố và động lực tâm lý, xã hội và văn hĩa cĩ liên quan, cảm nhận của người đĩ và các vấn đề liên quan khác trong tồn bộ bối cảnh. 2.2. Thu nhập và nghiên cứu các dữ kiện. 2.3. Thử chọn lựa : vấn đề quan trọng là nhận biết nhiều cách lựa chọn khác nhau và mỗi cách cần được làm rõ và thơng hiểu. 2.4. Dự đốn kỹ các kết quả của sự lựa chọn : Ngồi sự hiểu biết về các lựa chọn khác nhau, các ưu tiên, cần thiết phải dự đốn các kết quả. 2.5. Lưu ý đến các cảm nhận : cảm nhận và cảm xúc thường làm tăng cường, ảnh hưởng, làm giảm lý trí trong hành động. Tất nhiên trong tiến trình lấy quyết định, sự xem xét về các cảm nhận cá nhân liên quan đến các lựa chọn là trên hết. 2.6. Lựa chọn hành động đúng. 2.7. Dứt điểm : một khi đã quyết định thì nên dồn mọi nổ lực để hỗ trợ nĩ và làm cái gì phải làm để thực hiện nĩ. 2.8. Cần linh hoạt : linh hoạt là cần thiết cho việc lấy quyết định và để cĩ kết quả hiệu quả và cần cĩ đầu ĩc thống trong trường hợp cĩ sai lầm hay cĩ một cách lựa chọn tốt hơn và cĩ lợi hơn. 2.9. Đánh giá kết quả: cần đánh giá kỹ để xác định các bước phát triển theo sau một quyết định. 3. Kỹ thuật lấy quyết định Cĩ thể lấy quyết định bởi cá nhân hay nhĩm. Trong CTXH đương thời, thường dùng tiến trình nhĩm để lấy quyết định về các vấn đề và kế hoạch hành động. 3.1. Các thuận lợi của việc lấy quyết định qua nhĩm : - Cĩ sự chấp nhận của những người cĩ liên quan. - Sự phối hợp sẽ dễ dàng hơn. - Truyền thơng dễ dàng hơn. - Nhiều cách lựa chọn hơn được xem xét đến. - Nhiều thơng tin hơn. 3.2. Các bất lợi của việc lấy quyết định qua nhĩm: - Chậm hơn khi cá nhân lấy quyết định. 35 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
36. - Nhĩm cĩ khi khơng quyết định được. - Nhĩm cĩ khi thỏa hiệp với nhau. - Nhĩm cĩ thể bị lấn áp. - Nhĩm cĩ thể coi đĩ là trị đùa. - Nhĩm cĩ thể trở thành nạn nhân của ý tưởng “nhĩm nghỉ thế”. 4. Kết luận Trong các dự án phát triển, việc lấy quyết định rất quan trọng vì nĩ liên quan đến thành quả của chương trình. Một quyết định đúng sẽ tiết kiệm được thời gian, tài nguyên, cơng sức, tránh được sự thiệt hại về con người. Cần chuẩn bị kỹ trước khi quyết định và trong mơi trường quản lý cĩ sự tham gia của mọi thành viên, linh hoạt, các quyết định sẽ tốt hơn, cơng việc hiệu quả hơn. II. KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHĨM CỘNG TÁC (Ê-KÍP) 1. Nhĩm cộng tác là gì ? Nhĩm quy tụ những cá nhân chia sẽ các mục tiêu chung và cần làm việc chung để hồn thành nĩ. 2. Tại sao lại cần sự cộng tác ? . Tạo sự tận tụy. . Hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. . Phối hợp các hoạt động của các cá nhân. . Qua đĩ cĩ thể nhận diện các nhu cầu đào tạo và phát triển. . Giúp thỏa mãn nhu cầu “thuộc về” của con người. . Giúp truyền thơng tốt hơn. 3. Các yếu tố của sự cộng tác 3.1. Sự tham gia của mọi cấp độ của nhân viên : các nhân viên đĩng gĩp vào tiến trình quản lý (tích cực và tiêu cực hoặc cả hai). Các nhân viên cần cĩ kiến thức cơ bản về quản lý vì ngày nay mọi nhân viên đều liên quan đến quá trình hoạt động của cơ quan. 3.2. Sự nhập cuộc : thể hiện năng lực và tận tụy : 3 H (heart, hand, head - tâm, tay, đầu) trong cơng việc. . Trung thực với nhau, thể hiện sự quan tâm chăm sĩc lãnh đạo và đồng nghiệp. Mọi người đều cần sự hỗ trợ và khen thưởng. . Kín đáo : khơng nĩi những gì mình biết được trong cơ quan cho người khác biết. . Nhạy cảm với các nhu cầu của người khác. Cần cĩ sự đánh giá và đề nghị chân tình với người khác chấp nhận. . Sáng tạo : tìm ý tưởng mới, mục tiêu, kế hoạch, phương pháp mới. 4. Tiến trình cộng tác 4.1. Truyền thơng : chia sẻ ý tưởng và cảm xúc : . Lắng nghe hơn là chỉ nghe. . Tương tác và phản hồi cho nhau các ý tưởng qua các cuộc gặp gỡ khơng chính thức, thư, báo cáo, trao đổi trực tiếp. 4.2. Thỏa hiệp : chấp nhận thỏa hiệp nếu cĩ sự khác biệt. Khi cĩ sự khác biệt về nền tảng giá trị, phải tơn trọng nhau và làm bất cứ gì để hiểu nhau và giải quyết vấn đề. 36 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
37. 4.3. Sự hợp tác : nền quản lý cĩ sự tham gia địi hỏi một sự thỏa thuận tốt về hợp tác (thời gian và sức lực). Một trong các kẻ thù của nhĩm cộng tác là sự tranh đua trong nhân viên. Cĩ 3 loại: - Người tranh thủ tối đa. - Người thù địch. - Người cộng tác. 4.4. Sự phối hợp : địi hỏi cĩ sự xác định rõ ràng về mặt tổ chức, vai trị và trách nhiệm riêng biệt và phạm vi chức năng rõ ràng. 4.5 Sự hồn tất : sự cộng tác khơng chỉ ở mức độ khởi đầu các hoạt động mà cịn phải hồn tất nĩ. 5. Kết luận Nhĩm cộng tác là nhĩm gồm những cá nhân làm việc với nhau để hồn thành cơng việc cao hơn là khi họ làm việc một mình. 3 thành tố của quản lý nhĩm cộng tác hiệu quả :  Kỹ năng về con người.  Cơ cấu tổ chức.  Phong cách quản lý. 3 yếu tố thành cơng trong việc xây dựng nhĩm cộng tác : - Tạo sự hịa hợp tốt trong nhĩm. - Tổ chức con người và tài nguyên cho các cơng việc. - Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. 6. Phiếu tìm hiểm nhĩm Mục tiêu của nhĩm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Chưa hiểu Hiểu khá rõ Mức độ tin tưởng lẫn nhau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thấp cao Truyền thơng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Khép Mở Mức độ tương tác 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Yếu Mạnh Mức độ hỗ trợ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Độc lập Tùy thuộc nhau Giải quyết mâu thuẫn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tránh né Giải quyết Sử dụng tài nguyên của các thành viên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Khơng sử dụng Được sử dụng Chẩn đốn các vấn đề của nhĩm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rất ít Nhiều, tối đa 37 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
38. Các quyết định 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tham gia giới hạn Mọi thành viên tham gia III. LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐIỀU HÀNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ CÁC BUỔI HỌP NHÂN VIÊN? 1. Mục tiêu : Giúp biết cách điều hành các buổi họp nhân viên một cách hiệu quả, tăng cường truyền thơng nội bộ trong cơ quan. 2. Thảo luận : Một yếu tố quan trọng trong hoạt động thành cơng của một tổ chức xã hội là chất lượng truyền thơng trong nhân viên lấy buổi họp nhân viên làm cơng cụ quan trọng trong việc quản lý cơ quan. Sử dụng đúng, buổi họp nhân viên tăng cường truyền thơng và cĩ thể phịng ngừa được những vấn đề do nhân viên gây ra do thiếu thơng tin hoặc thơng tin bị sai. Nếu khơng biết sử dụng, các buổi họp cĩ thể gây vừa tốn kém cho cơ quan vừa tạo ức chế cho các nhân viên. Một giờ hội họp 8 nhân viên tương đương lương một ngày của một nhân viên. Cần phân biệt giữa họp nhân viên cơ quan và họp nhĩm : Mục đích : Ví dụ : Trao đổi thơng tin liên quan đến cơ quan và trao đổi kỹ thuật liên quan đến các trường hợp đặc biệt. Nội dung : Ví dụ : Thảo luận chính sách, thủ tục, duy trì tổ chức, các vấn đề thực hành chuyên mơn, và một vấn đề riêng biệt của thực hành liên quan đến hồn cảnh của một trường hợp. Cách thức : Chính thức và phi chính thức. Quan hệ thành viên: Nhiều thành viên ở lãnh vực khác nhau và thành viên cùng lãnh vực. Kích cỡ : rộng, trung và nhỏ, tập trung, tương tác gắn bĩ. Họp nhân viên cơ quan cĩ hiệu quả nhiều nhất là khi cĩ liên quan đến việc làm sáng tỏ vấn đề để qua truyền thơng cĩ lời, phản hồi từ nhân viên hoặc quyết định của nhân viên. Nĩ thường được tổ chức mỗi tuần, mỗi tháng, vào đầu giờ hay cuối giờ và khơng quá một giờ đồng hồ. Người lãnh đạo phải chuẩn bị và thơng tin trước cho mọi nhân viên và cĩ trách nhiệm điều động cuộc thảo luận. Cĩ 3 yếu tố cho cuộc họp thành cơng : - Nĩ đạt mục tiêu gắn liền với quản lý và các nhân viên thực hành. - Nĩ tạo sự thảo luận sơi nổi, sáng tạo trong giải quyết vấn đề và cĩ tham gia của các nhân viên. - Cơ cấu buổi họp bảo đảm các quyết định phải hướng đến hành động. IV. KỸ NĂNG QUẢN LÝ THỜI GIAN LÀM VIỆC 1. Mục tiêu : Sử dụng tối đa thời gian cĩ hạn. 2. Thảo luận : 38 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
39. Gần đây mọi nhân viên xã hội đều đứng trước vấn đề cĩ quá nhiều việc mà lại ít thời gian. Vì thế phải cần cĩ kỹ năng quản lý thời gian cơ bản như là cách tăng hiệu năng cơng tác. 3. Hướng dẫn 3.1. Cĩ người luơn tỏ vẻ bận bịu vì họ năng động, nhưng hoạt động khơng phải lúc nào cũng cĩ nghĩa là việc gì đĩ được hồn thành. Cần bảo đảm hoạt động của bạn mang lại hiệu quả. 3.2. Bạn cần hiểu mục tiêu của tổ chức bạn và mơ tả cơng việc của bạn. Nếu nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn khơng rõ ràng, hãy thảo luận với cấp trực tiếp của bạn và rút ra những cơng việc và nhiệm vụ ưu tiên nhất. 3.3. Để cho cơng việc của bạn được hiệu quả và hiệu năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn phải phù hợp với giá trị, niềm tin, mục tiêu và phong cách cá nhân và nghề nghiệp của bạn. 3.4. Cần sử dụng bản liệt kê cơng việc. Liệt kê các cơng việc cần làm trước khi thực hiện nĩ. Một thời khĩa biểu cho các cơng việc khĩ nhất khi mức thể lực của bạn ở cao điểm (ví dụ cơng việc đầu tiên cho buổi sáng) là cần thiết. 3.5. Kế hoạch cơng việc của bạn và chọn ưu tiên. Kế hoạch hằng ngày và hằng tuần. Cuối ngày hay cuối tuần, bạn phải lên kế hoạch cho ngày hơm sau và cho tuần sau. Trong bảng liệt kê cơng việc, bạn nên sử dụng hệ thống ưu tiên ABC lớn (A cho cơng việc quan trọng và ưu tiên nhất, A1, A2, A3 và kế tiếp B, C). 3.6. Cần dự trù cho cơng việc đột xuất (1 giờ trong ngày làm việc). 3.7. Nên biết lấy quyết định để tiết kiệm thời gian. Nhiều người sợ sai lầm nên chậm quyết định hoặc khơng nhớ quyết định. Nên nhớ mọi người đều cĩ thể sai lầm. Một sai lầm “tốt” là sai lầm mà bạn rút được bài học và bạn đừng lập lại nĩ. 3.8. Khi thích hợp nên biết ủy thác cơng việc cho nhân viên cấp dưới. 3.9. Cần giới hạn thời gian hội họp. Nếu cĩ họp, bạn cần chú ý các điểm sau: - Xác định rõ ràng mục đích buổi họp trước khi họp cho các tham dự viên để họ chuẩn bị ý kiến. - Chọn thời gian và nơi họp thích hợp. - Chỉ họp khi cần thiết. - Chuẩn bị diễn tiến buổi họp, bắt đầu và kết thúc đúng giờ. - Lượng giá thành quả buổi họp. 3.10. Luơn cĩ tinh thần học hỏi. Thiếu kỹ năng hay kiến thức sẽ làm cho cơng việc của bạn chậm lại và bạn dễ phạm sai lầm. 3.11. Cần rèn luyện truyền thơng rõ ràng. 3.12. Tập trung vào cơng việc, khơng nên nhảy từ việc này sang việc khác. 4. Quản lý thời gian Quản lý thời gian là việc sử dụng tối ưu thời gian để hồn thành cơng việc. Mỗi hoạt động đều được giao cho một hoặc hai người chịu trách nhiệm với thời gian nhất định. Cĩ nhiều cách để sử dụng thời gian hiệu quả: - Lịch làm việc của mỗi nhân viên theo tuần, tháng - Lịch họp, cơng tác định kỳ - Lịch cho những cơng việc khơng thường xuyên (như tập huấn ). - Thường xuyên nhấn mạnh mục tiêu. - Kiểm sốt để tránh lãng phí thời gian vơ ích : đọc sách báo khơng phù hợp, nĩi điện thoại lâu, nĩi chuyện, thảo luận về những vấn đề khơng liên quan đến dự án, người thân, bạn bè đến thăm viếng. 39 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
40. - Chọn ưu tiên trong việc sử dụng thời gian. - Nên chọn cơng việc quan trọng làm trước hơn là làm việc nhỏ thời gian ngắn. - Đặt thời hạn cho mỗi hoạt động. - Đừng nhảy từ việc này qua việc khác mà khơng cĩ việc nào xong. V. KỸ NĂNG TRUYỀN THƠNG 1. Tầm quan trọng của truyền thơng Truyền thơng trong quản trị ngành CTXH rất quan trọng vì 3 lý do sau đây: 1.1. Hiệu quả : Đây là điều rất cần thiết cho các nhân viên cĩ khả năng truyền thơng cho nhau. Truyền thơng 2 chiều này thuộc tiến trình dân chủ, chính yếu cho việc lấy quyết định và xác định các chính sách hiệu quả. 1.2. Hiệu năng : Khi các nhân viên truyền thơng cho nhau một cách cởi mở về thủ tục, phương pháp, các trường hợp, chính sách, mục tiêu và cả những mong muốn. 1.3. Tinh thần : Khi người lãnh đạo và các thành viên nhĩm cảm thấy cĩ sự thơng thương với nhau, họ sẽ hỗ trợ lẫn nhau và cùng hồn thành mục tiêu của cơ quan. 2. Tiến trình truyền thơng Thực hiện trị chơi lắc bao và trị chơi 2 người quay lưng với nhau. Truyền thơng bao gồm 3 tiến trình : 2.1. Chia sẻ : Tiến trình phát và nhận, qua nhiều phương cách đa dạng, vừa dùng lời vừa khơng lời hoặc chữ viết. 2.2. Hiểu : Khi cái nĩi và cái được nghe là cơ bản như nhau. Chúng ta lắm lúc nghe cái khơng được nĩi ra hoặc lý giải sai ý người khác nĩi. 2.3. Làm sáng tỏ : Mục đích của việc làm sáng tỏ khơng phải là chứng tỏ cái này đúng hay cái kia sai mà là hiểu cái gì đã được nĩi ra. 3. Kỹ năng truyền thơng 3.1. Truyền thơng là một kỹ năng. Khả năng truyền thơng cĩ thể được phát triển và được cải thiện nhờ vào thực hành. Trong truyền thơng hiệu quả, người ta cố gắng nĩi với nhau là nĩi cho nhau hay bảo nhau. Khơng ai muốn bị sai bảo. Nĩi với một nhân viên trên bình diện ngang nhau sẽ làm cho dịng thơng tin và cảm nhận theo hai chiều và làm cho truyền thơng được dễ dàng. 3.2. Truyền thơng trong CTXH chứa đựng cả sự kiện và cảm nhận. Sự kiện và ý tưởng về cơ quan cần được quy định rõ ràng làm thế nào các nhân viên cĩ thể hiểu rõ các chính sách, các vấn đề, các kế hoạch, các quyết định và các hoạt động của cơ quan. Thơng thường, các cảm nhận được hình thành từ cái rõ ràng nhất trong các mối quan hệ mặt đối mặt. 3.3. Một yếu tố quan trọng của truyền thơng là lắng nghe hiệu quả. Hướng dẫn thực hành lắng nghe hiệu quả: - Ngưng nĩi vì bạn khơng thể nghe khi bạn đang nĩi. - Giúp người nĩi được thoải mái. - Chứng tỏ cho người kia là bạn muốn nghe. - Tập trung, khơng lo ra. - Đồng cảm với người nĩi. - Kiên nhẫn. - Tự chủ. 40 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
41. - Nên đưa những lý lẽ, phê bình một cách nhẹ nhàng. Đừng cãi, nếu bạn thắng, bạn vẫn thua ! - Nên hỏi. - Ngưng nĩi. 4. Các yếu tố hỗ trợ cho truyền thơng - Các biên bản của các buổi họp. - Các buổi họp nhân viên : 2 mục đích chính : truyền thơng và lấy quyết định. - Thư từ và ghi chép dùng cho mục đích khen thưởng và thơng tin. - Hội họp khơng chính thức làm gia tăng mối quan hệ theo hướng tích cực. - Bản tin. - Thơng báo. - Các hoạt động xã hội (tiếp tân ). - Hộp thư gĩp ý. - Nĩi chuyện điện thoại, fax 5. Một số vấn đề cần lưu ý trong truyền thơng - Truyền thơng kém dẫn đến hiểu nhầm, bất mãn, thiếu hợp tác, quan hệ kém. - Chúng ta thường thích người ăn mặc sạch sẽ, đẹp, nụ cười trên mơi, tạo ấn tượng tốt. - Cách ta nhận thơng điệp từ người khác tùy thuộc vào việc ta thích hay khơng thích người đĩ. - Thơng điệp của bạn cĩ thể bị méo mĩ nếu bạn khơng quan tâm đến việc sử dụng ngơn ngữ đơn giản và rõ ràng. Nhiều người thích giữ im lặng nếu họ chưa hiểu những gì mình nĩi vì họ ngại bị phê phán kém thơng minh và ngại làm phiền khi hỏi lại chúng ta. - Làm thế nào kiểm tra để biết người nghe mình đã hiểu thơng điệp? + Nhờ người đĩ lập lại ý của bạn. + Hỏi. - Nên tránh truyền thơng mâu thuẫn giữa cĩ lời và khơng lời. - Khơng nên làm việc quá căng thẳng, vì khi bị căng thẳng, bạn sẽ khơng truyền thơng tốt. - Cần cĩ cơng cụ để bảo đảm truyền thơng tốt : báo cáo định kỳ theo mẫu, bảng liên lạc, bảng theo dõi tiến độ các cơng việc, sổ liên lạc 6. Truyền thơng trong tổ chức Đối với nhà quản lý dự án, kỹ năng quan trọng nhất trong quá trình truyền thơng là biết lắng nghe. Nĩ giúp xác định được những nhu cầu, những vấn đề, tâm trạng hoặc mức độ quan tâm của nhân viên. Chúng ta thường dùng 45% thời gian giao tiếp để nghe, nhưng chúng ta khơng được huấn luyện so với các kỹ năng nĩi (1 năm huấn luyện), đọc (8 năm huấn luyện) và viết (14 năm huấn luyện). 6.1. Thể hiện thơng điệp Qua tiếng nĩi của bạn, bạn cĩ thể truyền cho người khác lịng nhiệt thành, niềm tin, tính khẩn trương, sự thanh thản Cách chọn thời điểm nĩi, cường độ nĩi, cách ngắt lời, nghi thức nĩi năng làm tăng khả năng ảnh hưởng của bạn. Bạn bước vào cơ quan như thế nào, đưa ra thơng điệp như thế nào thơng qua các cử chỉ, vẻ mặt, hàm chứa mối quan tâm của mình và nĩ tác động đến phản ứng của người khác đối với bạn. Ngược lại, những cử chỉ khơng lời của nhân viên lại là những cửa sổ biểu lộ tình cảm, ước muốn và thái độ của họ. 41 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
42. Với tư cách là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rõ những phụ tá nhìn nhận như thế nào về khoảng cách và quan hệ giữa họ với bạn. Nếu bạn đang làm họ bực bội thì bạn hãy thay đổi ngay. Kế đĩ là trang phục và diện mạo của bạn, nĩ phải thích hợp với hồn cảnh của cấp dưới và phản ảnh nhân cách của bạn, các giá trị của tổ chức mà bạn lãnh đạo. - 7% cách ứng phĩ của bạn nảy sinh từ cảm nhận của cấp dưới về các ngơn từ của bạn. - 38% bởi sự cảm nhận của họ về tiếng nĩi của bạn (bạn nĩi như thế nào). - 55% từ việc họ lý giải những tín hiệu khơng lời của bạn. Tiến trình truyền thơng giúp lãnh đạo hiệu quả khi người lãnh đạo theo các bước như sau: thiết lập quan hệ (tạo sự thoải mái và tin cậy) —-> thích ứng với việc ứng phĩ hành vi của nhân viên —-> hướng dẫn —-> lãnh đạo. 6.2. Hệ thống biểu đạt Con người thường khơng cư xử trên cơ sở lẽ phải và thực tế : hành vi của con người được kích thích từ sự cảm nhận và cách lý giải của mình về lẽ phải và thực tế. Những cảm nhận và lý giải đĩ là sản phẩm của những dữ kiện cĩ được từ các giác quan, thị giác, thính giác, khứu giác, vị giác, xúc giác. Con người cĩ khuynh hướng cảm thụ thế giới riêng của mình thơng qua các hệ thống cảm giác mà họ yêu thích nhất. Bạn sẽ thành cơng hơn nếu bạn hiểu được thế giới tâm lý của từng người: - Kiểu người thị giác : thích mơ tả thế giới tâm lý của mình bằng tranh, hình tượng (thích khơng gian, thích nhìn, quan sát (thích ngồi cuối phịng), thích minh họa, thích sự rõ ràng ). Từ thường dùng: “Tơi thấy rằng ”, “cứ nhìn xem ”, “cứ mường tượng ”. - Kiểu người xúc giác : hiếu động, thích tìm cảm giác, gần gũi, trao đổi riêng tư, thích ngồi đầu gần người nĩi, hay thăm dị, thích vuốt ve, đụng chạm Từ thường dùng: “Tơi cảm thấy ơng đang bực mình ”. - Kiểu người thính giác : thích nghe ngĩng, khơng nhìn người bằng mắt, thích âm thanh, khi giao tiếp họ ít nhìn mặt mà chỉ chú ý nghe (ngĩ lơ). Khi dự họp, họ chọn vị trí nào mà họ nghe rõ nhất, chú ý đến giọng điệu, thích hát. Từ thường dùng : “Tơi nghe ơng đây ”. - Kiểu người ngơn từ (hoặc chữ số) : lai tạo của 3 kiểu trên, thường chuyển những cảm giác thành những ngơn ngữ chuyên biệt thơng qua ngơn từ, con số. Họ thích tính lơgic, chú ý đến chính tả, chấm phẩy, ngữ pháp, trình tự nội dung trình bày, thích dùng các thuật ngữ, những con số thống kê, phân tích, thẩm tra. Từ thường dùng : “Cách làm đĩ cĩ hợp lý khơng ?” hoặc “ơng cĩ thẩm tra kết quả chưa ?” Tuy nhiên, nhiều khi hệ thống biểu đạt ưu tiên của ai đĩ khơng thể rõ ràng đối với bạn, bạn cần phải theo dõi và cảm nhận những gì bạn nghe để biết thích ứng với người ấy. 6.3. Các hình thức truyền thơng Cĩ thể phân biệt các hình thức : a. Hình thức chữ T : - Lãnh đạo tập trung B A C (qua A), chỉ A là cĩ tinh thần cao, các thành D viên khác phải khổ sở vì thất bại buồn chán và E thiếu quan tâm. b. Hình thức sao : 42 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
43. - A là thủ lĩnh, cĩ thể truyền thơng với 4 thành viên khác của nhĩm. - Cấu trúc chuyên quyền. B C - Truyền thơng và giải quyết vấn đề nhanh. - Kênh truyền thơng hữu hiệu nhất. A Nhưng : - Thích nghi kém với những sự thay đổi. - Các thành viên đánh giá thấp về bản thân mình, kém thỏa mãn, trừ A. D E - Cấu trúc phù hợp với sự thay đổi cĩ chỉ đạo. c. Hình thức vịng - Mỗi người cĩ thể phát thơng điệp đi theo cả hai phương hướng tới 2 đồng sự ở 2 bên. - Cấu trúc cởi mở, dân chủ, tất cả các thành viên đều tham gia xây dựng quyết định. - Khơng cĩ thủ lĩnh nổi bật, các thành viên thích thú với nhiệm vụ. A - Cư hội để hành động độc lập. - Mẫu truyền thơng tốt nhất trong mơi trường thay đổi. Nhưng: E B - Chậm, phát nhiều thơng điệp hơn. D C Kích thước của một nhĩm rất quan trọng. Hình thức vịng sẽ khơng hiệu quả nếu số lượng thành viên đơng. Khơng cĩ hình thức nào là tốt hơn cả. Điểm quan trọng là nên linh hoạt và dùng một hình thức cho một mục đích đặc biệt nào đĩ. 6.4. Hướng truyền thơng Truyền thơng cĩ thể được thực hiện theo 3 hướng : - Hướng hạ : quyết định từ trên cao (thơng báo, chính sách, thủ tục, dạy việc ). - Hàng ngang : nhằm các mục đích : phối hợp cơng tác, quan hệ người và người, giải quyết xung đột, giải quyết vấn đề, chia sẻ thơng tin. - Hướng thượng : phức tạp, qua đĩ cấp trên biết được việc hồn thành nhiệm vụ, thái độ, tình cảm và động cơ hoạt động của những cá nhân ở mức độ khác nhau. 7. Cửa sổ Johari - Được xây dựng bởi Joseph Luft và harry Ingham : 43 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
44. Mối liên hệ phản hồi TỰ NHẬN KHƠNG TỰ BIẾT ĐƯỢC NHẬN BI ẾT ĐƯỢC NGƯỜI KHÁC NHẬN BIẾT CHUNG MÙ ĐƯỢC KHƠNG Bộc lộ NGƯỜI KHÁC KHƠNG NHÂN RIÊNG ĐƯỢC NHẬN BIẾT BIẾT ĐƯỢC Phần “khơng tự nhận biết được” : khơng nhận thức được ta đang ảnh hưởng đến người khác như thế nào. Cĩ thể do khơng cĩ phản hồi, cĩ thể do ta khơng cĩ khả năng nắm bắt thơng tin phản hồi. Phần “Khơng được nhận biết” : theo Freud : tiềm thức hoặc vơ thức. THƠNG TIN PHẢN HỒI - Xu hướng mà người khác sẵn sàng chia sẻ thơng tin với ta. Đĩ là thiện ý cởi mở của họ đối với ta. - Nếu ta cắt ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng cách tranh luận về tình cảm và khả năng lĩnh hội của họ thì ta khơng nhận được thơng tin phản hồi. Theo ơng Haim Ginott thì mọi người phải được phép cĩ bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải được thể hiện và thừa nhận, chỉ cĩ hành vi mới được giới hạn. Đừng nĩi với người khác: “Anh đừng cĩ cảm nhận theo lối đĩ” hoặc “Điều đĩ khơng đúng đâu”. Ví dụ: Một bà mẹ với một cậu con trai đi ngang qua một cửa hàng bách hĩa và khi đứa trẻ chú ý tới một chiếc xe đạp đẹp và nĩi: “Con thích chiếc xe đạp như thế kia quá !”. Lẽ ra bà mẹ phải cảm nhận tình cảm của con lại nạt : “Con thật khơng biết điều, bố mẹ vừa mới mua cho con một chiếc xe đạp lại muốn cĩ một cái nữa. Rồi con sẽ ra sao nếu lúc nào con cũng địi hỏi những thứ mới ?” Đứa trẻ nghiệm ra rằng sẽ khơng bao giờ nĩi với mẹ bất cứ điều gì vì khi nĩi ra thì bị nạt. Nếu khơng cĩ thơng tin phản hồi từ người khác, khu vực MÙ trở nên lớn hơn và cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của ta. Do đĩ, cần tơn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình. BỘC LỘ Xu hướng của ta mong muốn chia sẻ với người khác. Bộc lộ trước hết khơng phải là cái ta nĩi về bản thân ta mà là về hành vi của ta. Bộc lộ chỉ thích hợp khi nĩ cĩ liên quan đến hoạt động của ta hoặc liên quan đến tổ chức vì nếu cái gì cũng bộc lộ thì việc xử lý các thơng tin này sẽ mất nhiều thời gian trong khi hai nguồn khan hiếm nhất trong tổ chức là thời gian và năng lượng. Bộc lộ cĩ thể thích hợp trong một mơi trường này, nhưng lại khơng thích hợp ở một mơi trường khác. Do đĩ, cĩ người cĩ vùng CHUNG trong cơng việc rất rộng và rất hiệu quả, nhưng lại khơng hiệu quả ở nhà (cĩ xu hướng tồn tại cách biệt). 44 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
45. VI. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN 1. Khái niệm Mâu thuẫn liên quan đến hành vi được thể hiện cơng khai phát sinh từ một tiến trình qua đĩ một bên đi tìm sự hơn trội về quyền lợi trong mối quan hệ với người khác. Mâu thuẫn cĩ thể đưa đến sự tê liệt trong hệ thống điều hành, làm méo mĩ thực tế và cĩ thể làm suy nhược các nhân viên trong hồn cảnh mâu thuẫn. Mâu Thuẩn : Cách cư xử của một cá nhân, một nhĩm hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhĩm hoặc tổ chức khác đạt được những mục tiêu mong muốn. Quan niệm về mâu thuẩn CŨ MỚI - Cĩ thể tránh được - Khơng thể tránh được - Do những sai lầm trong - Xuất hiện do nhiều nguyên nhân quản lý - Luơn gây ra những hậu quả - Cĩ thể cĩ ảnh hưởng tích cực hoặc xấu tiêu cực tùy theo mức độ - Nên bị loại bỏ - Nên được quản lý và điều khiển Một số loại mâu thuẩn : Cá nhân : giữa một người với người khác Nhĩm : giữa hai hoặc nhiều nhĩm / tổ chức Bên trong : mâu thuẩn giữa những người hoặc nhĩm trong cùng một tổ chức Bên ngồi : mâu thuẩn giữa một cá nhân (hoặc một nhĩm hoặc nhiều cá nhân) với những cá nhân khác từ bên ngồi dự án. Mâu thuẩn cĩ ích : - Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích - Gây ra những vấn đề dai dẳng cần giải quyết - Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới - Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ Mâu thuẩn cĩ hại : - Giảm hiệu suất và năng suất - Gây bè phái - Gây thêm những căng thẳng khơng đáng cĩ 3. Các nguyên nhân của mâu thuẫn : 3.1. Nguyên nhân chủ yếu : - Khác biệt về giá trị - Khan hiếm tài nguyên - Vai trị khơng xác định rõ 45 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
46. 3.2. Nguyên nhân khác : - Phần thưởng giới hạn - Sự thay đổi - Sự ức chế - Truyền thơng khơng rõ - Tinh thần vị chủng (cách làm của tơi là hay nhất, duy nhất) - Sự tùy thuộc lẫn nhau - Khơng thỏa mãn vai trị 4. Mơ hình giải quyết mâu thuẫn theo kiểu “cĩ cho cĩ nhận” Khơng Cho và Cho Cho hết Bỏ cuộc cho gì hết nhận phân nửa cạnh tranh hợp tác thỏa hiệp thích nghi tránh né Tơi sẽ Ta hãy Chúng ta Tơi sẽ cho Tơi bỏ mặc Phản khơng bao cùng nhau thỏa hiệp bạn hết mâu thuẫn ứng giờ chịu giải quyết khơng được thua giải quyết Tức giận Thỏa mãn Chấp Thắng lợi Bực vì khơng ý hay được hay nhàm nhận hay hay cảm vừa ý hay hài nghĩa giải tỏa chán chờ giải thấy tội lịng quyết lỗi 5. Các phong cách giải quyết mâu thuẫn 1. Hợp tác 1.1. Cơng nhận mâu thuẫn 1.2. Nhận diện, cơng nhận nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi bên. 1.3. Nhận các giải pháp khác nhau và hậu quả đối với mõi bên. 1.4. Chọn những giải pháp đáp ứng nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi bên. 1.5. Thực hiện giải pháp đã chọn. 2. Tránh né Khẳng định tuyệt đối khơng cĩ gì trục trặc và khơng cĩ mâu thuẫn (dấu rác dưới thảm). 3. Cạnh tranh Sử dụng quyền lực để thắng mâu thuẫn Khơng quan tâm đến nhu cầu của người khác. 4. Thích nghi Đặt nhu cầu, quan tâm của đối phương lên trên nhu cầu, quan tâm (đã gây ra mâu thuẫn) của mình. 5. Thỏa hiệp Trung dung giữa các biện pháp khác. Tìm hiểu nhu cầu của các bên và nhân nhượng để mỗi bên đề được thỏa mãn nhu cầu một phần. Mỗi phong cách đều cĩ ích trong hồn cảnh khác nhau. Sẽ gặp khĩ khăn nếu chúng ta chỉ bám vào một phong cách vì thiếu kỹ năng. Như thế cĩ nghĩa là chúng ta khơng nghiên cứu tìm ra phong cách phù hợp nhất với hồn cảnh. 46 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
47. Các kỹ năng cần thiết : - Thấu cảm - Lắng nghe - Tự khẳng định - Quản lý cảm xúc - Nhận diện, phân tích mâu thuẫn - Thương lượng - Chọn lựa và cụ thể hĩa giải pháp - Sử dụng quyền lực một cách thích hợp 6. Phân tích một hồn cảnh cĩ mâu thuẫn (Áp dụng cho hồn cảnh riêng của bạn) 6.1. Bạn chọn : một mâu thuẫn mà bạn cĩ liên quan từ đầu như một nhân vật thứ ba, hoặc một mâu thuẫn mà bạn đang đương đầu ngay trong cơng việc của bạn. 6.2. Bạn suy nghĩ về những lý do nên dấn thân vào đĩ hay khơng nên: - Nên - Khơng nên 6.3. Mỗi thành viên trong mâu thuẫn muốn làm gì? 6.4. Quyết định xem vấn đề quan trọng đối với bạn hay tổ chức của bạn đến mức nào ? Rất quan trọng/ cũng quan trọng đấy/ khơng quan trọng lắm 6.5. Các mối quan hệ đối với bạn, tổ chức bạn quan trọng đến mức nào? Rất quan trọng/ cũng quan trọng đấy/ khơng quan trọng lắm 6.6. Bạn đánh giá thử trong 5 chiến lược trên, cách nào khả thi, cái nào tệ nhất và lý giải tạo sao? - Nếu bạn khơng can thiệp vào thì cái gì sẽ xảy ra? - Nếu bạn can thiệp ngay ? - Từ từ mới can thiệp ? - Bạn muốn cuối cùng kết quả ra sao ? 7. Chiến lược giải quyết mâu thuẫn (Thuận lợi và nguy cơ) 7.1. Tránh né. Thuận lợi : Cĩ thể làm tăng cảm giác đang cĩ trách nhiệm và kỹ năng giải quyết mâu thuẫn từ phía đối phương (tự sửa đổi). Nguy cơ : Mâu thuẫn khơng được giải quyết, cĩ thể phát triển thành 1 vấn đề lớn. - Căng thẳng tâm lý, dè chừng nhau (phịng vệ), tạo sức ì. - Mất sự năng động, thường chuyển hướng theo lối cạnh tranh. 7.2. Cạnh tranh. (Áp đặt giải pháp của mình.) Thuận lợi : Một chiến lược cĩ hiệu quả khi thiếu thời gian và khi bên kia chưa đủ sức quyết định vấn đề. Nguy cơ : Về lâu dài cĩ thể làm cho bên kia cảm thấy bị dồn nén và trở thành phụ thuộc. 7.3. Thỏa hiệp Thuận lợi : Cĩ thể giải quyết nhanh chĩng một số mâu thuẫn và ít tốn sức. Nguy cơ : Cĩ thể chấm dứt mâu thuẫn trước mắt nhưng khơng giải quyết mâu thuẫn cơ bản dẫn tới mâu thuẫn lâu dài. 7.4. Hợp tác Thuận lợi : Nguyên nhân cội rễ của mâu thuẫn được nhận diện và đề cập đến. Nguy cơ : Địi hỏi nhiều thời gian, sức lực và tinh thần thiện chí, dấn thân của các bên liên hệ. 47 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
48. 7.5. Thích nghi Thuận lợi : Hành vi cộng tác và khơng dám tự khẳng định. Đặt nhu cầu và quan tâm của người khác lên trên nhu cầu của mình. Nguy cơ : Nếu vấn đề khơng quá thiết thân với ta thì được, nhưng cĩ thể làm cho bên kia bớt tơn trọng ta và trong tương lai sẽ coi thường ta. VII. KỸ NĂNG THƯƠNG LƯỢNG 1. Khái niệm Nhận thức được phong cách của mình nếu ta muốn trở thành một nhà thương lượng giỏi. Chúng ta thường thương lượng với vợ (chồng), con cái, người chủ, với người bán hàng, bác sĩ, chủ đất Điều quan trọng là đừng tưởng ta chỉ thương lượng trong kinh doanh. Cần phải chia cuộc thương lượng thành từng cơng đoạn. 2. Các cơng đoạn thương lượng 2.1. Nhận diện phong cách của chính mình : tấn cơng, kiểm sốt, thụ động, thầm lặng hay lèo lái Nhân định tình huống Chuẩn bị vấn đề Mục tiêu rà sốt lại các giả định Nhận định Thương lượng phản ứng đơi Xác định các chiến nghiên cứu các dữ điểm tương lược kiện đồng - khác nhau Đánh giá lại nhu cầu xác định vấn đề mong đợi của 2 bên Chuẩn bị vấn đề 2.2. Nhận diện phong cách thương lượng của người kia. 2.3. Trước khi thương lượng, cần nghiên cứu những đổi chác, chọn lựa và những thiệt thịi : biết ta muốn gì, người kia muốn gì là bí quyết dẫn tới thắng lợi cho cả hai. 2.4. Sử dụng 4D : xác định vấn đề (Define), quyết định ta muốn gì (Decide), thiết kế một đồ án chiến lược (Design) và hành động (Do). 2.5. Coi chừng mâu thuẫn nội tâm của chính mình (cảm giác khơng được đáp ứng đủ hay mặc cảm tội lỗi, ví dụ ta đã mất bao nhiêu thời gian để chờ đợi. 3. Kỹ năng thương lượng Bất cứ dự án nào cũng được khắc họa vào một mơi trường cĩ những quan hệ quyền lực ít nhiều phức tạp và dự án chỉ cĩ thể thành cơng trong chừng mực gặp được một mảnh đất đủ thuận lợi. Người quản lý dự án phải biết kích thích các cộng hưởng tích cực hơn là làm cho người cộng tác e ngại hoặc chống đối. 48 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
49. Trong thương lượng, một số người thường nghỉ : “Cái gì bên kia được thì phía chúng ta mất”. Đĩ khơng phải là mục tiêu của thương lượng trong dự án cơng tác xã hội, mà là thương lượng để cùng nhau hợp tác bởi vì việc cạnh tranh thắng bại sẽ giết chết sự sáng tạo trong giải quyết vấn đề. Một số người cũng cĩ ý nghĩ sai lầm là : “chúng ta khơng thể ra khỏi ơ vuơng”. Nếu bạn thốt khỏi suy nghĩ ấy và ra ngồi khung thì mọi việc sẽ dễ dàng. Một số nguyên tắc trong thương lượng : 1- Hãy tự tin. 2- Nên hỏi nếu cĩ thắc mắc. 3- Nên cung cấp thơng tin. 4- Gợi ra những khoản nhân nhượng cĩ đi cĩ lại. 5- Đưa ra những dự kiến của mình. 6- Phối hợp tốt tính kiên quyết và tính mềm mỏng, trong mọi hồn cảnh giữ cho được sáng suốt, tỉnh táo. 7- Biết lắng nghe và hiểu. 8- Khả năng đứng ở địa vị bên kia để nhận định sự việc theo quan điểm của họ cũng như theo quan điểm của mình. 9- Người thương lượng phải là người am hiểu vấn đề, biết diễn đạt mạch lạc, biết tùy cơ ứng biến và nên cĩ đầu ĩc khơi hài. 4. Các bước thương lượng 1- Hai nhĩm muốn thương lượng và thỏa thuận gặp nhau để thảo luận. 2. Thảo luận về cái gì và ở đâu. 3. Mỗi bên chọn người đại diện. 4. Mỗi bên nêu những yêu cầu của mình và những yêu cầu đĩ phải cụ thể, nêu rõ những gì mình muốn. 5. Hai bên đồng ý xem xét những yêu cầu của mỗi bên và tìm một thỏa hiệp tương xứng. 6. Phân tích các lực của hai bên khi cĩ mâu thuẫn 49 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
50. 1- Chuẩn bị vấn đề ( Nhận định tình huống) 8. Thương lượng 2- Rà sốt các gia đình ( nhận định phản ứng đội) C Ụ M T I ÊU 7. Xác định các chiến lược 3. nghiên cứu các dữ kiện ( các điểm tương đồng và khác nhau) 6. Đánh giá lại nhu cầu 4. xác định vấn đề (mong dợi của hai bên) 5. Xác định vi trí 50 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
51. Các mối quan tâm và các phong cách giải quyết mâu thuẫn TA ĐƯỢC NHIỀU HƠN TA MUỐN TA MONG ĐỢI SỰ ĐỀ KHÁNG CỦA NGƯỜI KIA NỀN TẢNG CHUNG SỰ ĐỀ KHÁNG CỦA TA NGƯỜI KIA MONG ĐỢI NGƯỜI KIA MUỐN NGƯỜI KIA ĐƯỢC NHIỀU HƠN 51 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
52. VIII. KỸ NĂNG TRONG QUAN HỆ ĐỐI TÁC 1. Tại sao cĩ quan hệ đối tác ? Cĩ lúc cơ quan bạn cần sự hỗ trợ bên ngồi, như sự giúp đỡ chuyên mơn, kỹ thuật lẫn kinh phí để thực hiện một dự án. Tổ chức đối tác bên ngồi muốn biết 3 điều trước khi thỏa thuận giúp đỡ bạn: a) Dự án cĩ khớp với các mục tiêu của chính họ khơng ? Ví dụ : Một tổ chức chuyên giúp các vấn đề giáo dục khơng bao giờ giúp xây giếng. b) Dự án cĩ được chuẩn bị tốt khơng ? c) Cĩ phải cần thiết cĩ sự hỗ trợ khơng ? (Nếu khơng thì dự án khơng thể thực hiện được). Người thực hiện dự án thường quan tâm đến tiến trình dự án hơn là làm thế nào thỏa mãn bên đối tác. Bên đối tác cứ đọc hết báo cáo này đến báo cáo khác mà chẳng biết thực tế dự án đã được thực hiện như thế nào. Sự hiểu biết chỉ cĩ với sự tin tưởng lẫn nhau dựa trên mối quan hệ tốt và lâu dài. Cần lưu ý rằng đối tác bên ngồi, chính họ cũng tùy thuộc vào sự hỗ trợ từ các thành viên của họ cung cấp tài chính cho các dự án. Họ cần được thơng tin về những gì được làm từ đồng tiền của họ, mà họ cảm thấy cĩ liên quan. Tiếp xúc trực tiếp thì rất tốt nhưng cĩ khi khơng thể tiếp xúc được thì bên thực hiện dự án nên dành thời gian theo định kỳ để mơ tả cái gì đã xảy ra trong dự án. 2. Thơng tin từ phía đối tác bên ngồi Phía đối tác bên ngồi cần phải giải thích họ là ai, loại hoạt động mà họ thích hỗ trợ theo mục tiêu của họ. Bên thực hiện dự án cĩ thể quyết định dễ dàng hơn nếu dự án của mình phù hợp với sự quan tâm của bên đối tác bên ngồi. 3. Bên thực hiện dự án Bên thực hiện dự án phải gởi cho bên đối tác của mình bản báo cáo định kỳ về các hoạt động của dự án, tốt nhất là tình hình chi tiêu kinh phí và chỉ rõ những thay đổi so với báo cáo trước. Cần thêm một hai trang giải thích những thay đổi trong các mục tiêu, những khĩ khăn chưa được khắc phục hoặc đơn giản là dự án đã tiến triển như thế nào. Bên thực hiện dự án phải gởi hàng năm cho bên đối tác bản yêu cầu tiếp tục sự hỗ trợ của họ nếu mối quan hệ vẫn tiếp tục. Các báo cáo chính thức rất cần thiết cho mối quan hệ làm việc của 2 bên đối tác. Bên tài trợ cần được thơng tin về cái gì đang xảy ra, kỳ vọng và những khĩ khăn của những người thực hiện dự án. Mối liên lạc thư riêng và gởi các bức ảnh về dự án cĩ thể giúp đơi bên hiểu biết lẫn nhau. 4. Thăm viếng dự án Bên tài trợ cĩ thể thực hiện các cuộc thăm viếng nơi thực hiện dự án để nắm rõ tình hình thực tế diễn biến của dự án và đồng thời họ cũng học hỏi thêm kinh nghiệm của địa phương. Bên thực hiện dự án cần cho họ biết về đặc điểm về văn hĩa và xã hội của địa phương để cuộc viếng thăm được dễ dàng và hữu ích. Nếu xét thấy sự hiện diện của bên tài trợ cĩ thể gây bất lợi cho dự án (như tạo sự ỷ lại của cộng đồng) thì nên giới hạn các cuộc viếng thăm hoặc chỉ nên cĩ sau khi dự án cĩ những bước đi vững chắc. 52 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com