Giáo trình Marketing ngân hàng - Chương 3: Chiến lược Marketing ngân hàng

Nội dung text: Giáo trình Marketing ngân hàng - Chương 3: Chiến lược Marketing ngân hàng

1. Chương 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG Trần Thị Ngọc QuỳnhLOGO 1
2. NỘI DUNG 1 Một số vấn đề cơ bản về chiến lược •Khái niệm, vai trò •Quy trình xây dựng chiến lược 2 Các chiến lược marketing ngân hàng tiêu biểu 3 1 2 2
3. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Khái niệm: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.(Theo Johnson và Scholes)
4. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược Marketing: Là quá trình NH chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của mình thành các hoạt động trên thị trường, bao gồm:việc lựa chọn, phân tích thị trường mục tiêu, tạo ra và duy trì một hỗn hợp marketing phù hợp để thỏa mãn thị trường mục tiêu.
5. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Các thuộc tính quan trọng của chiến lược:  Chiến lược hình thành trên sự phân tích  Chiến lược mang tính dài hạn, bền vững  Chiến lược không phải là bí mật riêng của các nhà quản trị cấp cao  Chiến lược không phải là quan hệ công chúng 5
6. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Các cấp độ của chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh Chiến lược tác nghiệp
7. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược doanh nghiệp : . Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. . Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong
8. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược kinh doanh: . Liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. . Chẳng hạn như: chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
9. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược tác nghiệp: . Liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. . Chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người
10. Vai trò của chiến lược . Đảm bảo NH hoạt động đúng đắn: các phòng ban thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. . Đảm bảo NH hoạt động hiệu quả: các phòng ban thực hiện nhiệm vụ phù hợp, đưa sp phù hợp với thị trường tại thời điểm thích hợp. 10
11. Quy trình xây dựng chiến lược Xác định nhiệm vụ Phân tích tình hình Xác định mục tiêu Đưa ra chiến lược khung Phát triển chiến lược thị trường mục tiêu Triển khai chiến lược marketing 11
12. Xác định nhiệm vụ . Nhiệm vụ của NH chính là lý do tồn tại của NH. . Làm thế nào để xác định được nhiệm vụ của NH? Yếu tố nào ảnh hưởng tới việc lựa chọn nhiệm vụ? . . . . . 12
13. Ví dụ: NH Vietinbank . Sứ mệnh: là tập đoàn tài chính hàng đầu của VN, hđ đa năng, cung cấp spdv theo chuẩn mục quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống. . Tầm nhìn: trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế. . Giá trị cốt lõi: . Mọi hđ đều hướng tới kh . Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại. . Người lao động được quyền cống hiến, phấn đấu hết mình, được hưởng thụ theo hiệu quả CV, được tôn vinh. 13
14. Phân tích tình hình . Mục đích? Nội dung phân tích? . . . Kỹ thuật phân tích? . . 14
15. Vd: Vietinbank phân tích môi trường kinh doanh năm 2011 . Kinh tế toàn cầu có nhiều khó khăn: . Nhật bị ảnh hưởng nặng nề bởi thiên tai . Bóng den suy thoái kinh tế tiếp tục đe dọa Mỹ . Khủng hoảng nợ công xảy ra trên toàn châu Âu. . Kinh tế trong nước : . Khó khăn: Tỷ lệ lạm phát tăng cao đe dọa ổn định kinh tế vĩ mô . Tích cực: • GDP tăng 5.89% • Kim ngạch xuất khẩu đạt kỷ lục trên 93.6 tỷ USD • Nhập siêu dưới mức 10% 15
16. Vd: Vietinbank phân tích hđ nội bộ năm 2011: Chỉ tiêu Thực hiện 2011 So 2010 (%) Tăng trưởng tổng tài sản (ngàn tỷ đ) 460 +25 ROE (%) 26.74 +4.6 ROA(%) 2.03 +0.45 Hệ số an toàn vốn (%) 10.57 +2.55 Quy mô và tăng trưởng vốn (ngàn tỷ đ) 420 +24 Quy mô và tăng trưởng tín dụng (ngàn 293 +25 tỷ đ) Doanh số gd thanh toán trong 8100 +64 nước(ngàn tỷ đ) Doanh số gd thanh toán XNK (tỷ USD) 28 +63 Doanh số mua bán ngoại tệ(tỷ USD) 11.1 +25 16
17. Thiết lập mục tiêu . Nguyên tắc khi thiết lập mục tiêu? . Các yếu tố tác động đến mục tiêu? . . . . . 17
18. Vd: NH Vietinbank . Mục tiêu chung: Năm 2012: . Tiếp tục cổ phần hóa tăng vốn chủ sở hữu . Tái cấu trúc toàn diện NH theo hướng hiện đại 18
19. Mục tiêu riêng năm 2012 . Tài sản và vốn: . Tăng quy mô tài sản trung bình 20-22%/năm. . Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước giữ 51% vốn trở lên. . Tín dụng và đầu tư: . Tín dụng là hđ chủ lực, điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank. . Hạn chế rủi ro tín dụng, đảm bảo nợ xấu <3%. 19
20. Mục tiêu riêng năm 2012 Chỉ tiêu (nghìn tỷ) So với 2011 Tổng tài sản 550 +19% Vốn điều lệ 30 +48% Vốn huy động và vay 500 +19% Dư nợ cho vay và đầu tư 520 +21% Lợi nhuận trước thuế 9 +7% Chỉ tiêu % Tỷ lệ chia cổ tức 16 ROE 18 ROA 1.5-2 Tỷ lệ an toàn vốn CAR ≥10 Nợ xấu <3 20
21. Hình thành chiến lược khung . 1. Kỹ thuật ma trận “khả năng cạnh tranh- sự hấp dẫn của thị trường” Khả năng cạnh tranh Mạnh TB yếu Sự Hấp cao Phát Phát triển/ Thu kq/thay dẫn triển/cân đối gia nhập đổi, cải tổ của TB Bảo vệ đầu Đầu tư chọn Thu hồi /thận thị tư lọc trọng đầu tư trường Thấp Thu kq Thu hồi /thận Ngưng hđ trọng đầu tư 21
22. Hình thành chiến lược khung 2. Kỹ thuật STP Phân khúc thị Chọn thị Định vị trường trường mục (Positioning) (Segmentation) tiêu •Xây dựng khái •Xác định tiêu (Market niệm định vị thức phân khúc Targeting) •Lựa chọn vị thế •Tiến hành phân •Đánh giá mức trên thị trường khúc độ hấp dẫn của mục tiêu •Nhận dạng đặc từng phân khúc •Xây dựng điểm của từng •Chọn thị trường chương trình phân khúc mục tiêu. marketing mix 22
23. Chiến lược thị trường mục tiêu . Xác định mức chi phí phù hợp cho marketing: Vd: KH:nghiên cứu và áp dụng giá mới cho dv X Công việc Thời Ngân Nhân Thiết bị gian sách sự 1. Lập dự án chế độ quy định giá cả 3 30 5 5 MT 2.Thử nghiệm và điều chỉnh dự án 1 50 3 3 0MT 3.Tiến hành tự động hóa việc định giá 2 90 3 40 MT 4.Đánh giá hiệu quả hđ của việc thay đổi giá 3 10 4 40 MT 5. Kiểm tra và áp dụng rộng rãi 1 40 5 100 MT tổng 10 220 23
24. Chiến lược thị trường mục tiêu . Phát triển hoạt động marketing hỗn hợp 4P P2: P1: • • • • Marketing mix P4: P3: • • • . • 24
25. Triển khai chiến lược . Yêu cầu: . Chỉ ra nhiệm vụ cụ thể cần phải tiến hành . Phân bổ nhiệm vụ cho từng cá nhân . Thiết lập mối quan hệ hợp tác, trách nhiệm giữa các phòng ban . Thiết lập hệ thống giám sát quá trình triển khia chiến lược. 25
26. 3.2. Các chiến lược marketing NH tiêu biểu 3.2.1. Chiến lược lựa chọn danh mục sp 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 3.2.4. Chiến lược quan hệ khách hàng 26
27. 3.2.1. CL lựa chọn danh mục sp Tiếp cận trên cơ sở ma trận BCG 27
28. 3.2.1. CL lựa chọn danh mục sp Tiếp cận trên cơ sở vòng đời sp PCL $ Doanh số Lợi nhuận 0 t Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Suy thoái
29. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh TẬP TRUNG KẾT DẪN ĐẦU HỢP 3/1 VỀ CHI KHÁC BIỆT PHÍ HÓA 3 CL cạnh tranh tổng quát của Michael Porter 29
30. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh CL KHÁC BIỆT HÓA: NH thực hiện hoạt động marketing cho hàng loạt dãy sp khác nhau và tạo được sự khác biệt với đối thủ, sp phải có tính “độc nhất”. Ưu: Nhược: • 30
31. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh CL DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ: NH cố gắng cắt giảm CP hoạt động đến mức có thể nhằm cung ứng sp, dịch vụ có CP thấp nhất trên thị trường. Ưu: Nhược: • 31
32. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh CL TẬP TRUNG: NH tập trung nỗ lực vào 1 hoặc một vài phân khúc thị trường có ít hoặc không có đối thủ. Ưu: Nhược: 32
33. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh CL KẾT HỢP 3 TRONG 1: CL này thường được sử dụng rất phổ biến trong những tập đoàn lớn, theo đó NH không đi theo bất kỳ chiến lược nào trong 3 chiến lược trên, mà mỗi chi nhánh, công ty con sử dụng 1 trong những chiến lược trên. Ưu: + có thể tạo ra sự linh hoạt, phù hợp cho mỗi chi nhánh, công ty con Nhược: có thể rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự định hướng rõ ràng trong dài hạn. 33
34. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng Ma trận Ansoff Hiện tại 1.THÂM NHẬP 2. PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SP Thị trường 3.PHÁT TRIỂN 4. ĐA DẠNG THỊ TRƯỜNG HÓA Mới Hiện tại SẢN PHẨM Mới 34
35. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng Thâm nhập thị trường: NH cố gắng bán nhiều hơn sp, dịch vu hiện tại cho thị trường hiện tại mà NH đang hoạt động. Đây là chiến lược ít rủi ro nhất trong 4 chiến lược vì NH chỉ cần xử lý, làm việc với những sp và dịch vụ mà NH đã biết, đã hiểu với những k/h mà NH đã biết, đã hiểu . 35
36. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng Phát triển sản phẩm: NH tiếp tục tập trung vào khúc thị trường hiện tại nhưng phát triển thêm các sp mới để bổ sung hoặc thay thế sp hiện tại. Đây là chiến lược rủi ro hơn CL 1 vì NH không biết chắc chắn k/h sẽ phản ứng ntn với sp, dv mới. Ngoài ra, CL này cũng chưa đựng một mức độ nhất định “ sự tự hủy hoại bản thân” vì sp mới có thể ảnh hưởng doanh số của sp cũ. 36
37. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng Phát triển thị trường: NH tập trung vào các dãy sp, dịch vụ hiện tại nhưng tìm kiếm cách thức để tiếp cận với khúc thị trường mới Đây là chiến lược rủi ro hơn 2 CL trên vì: + có thể sp phù hợp với khúc thị trường này nhưng có thể không phù hợp với khúc thị trường khác. + tốn thêm chi phí để nghiên cứu về thị trường mới, điều chỉnh sp, xúc tiến 37
38. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng Đa dạng hóa: NH thực hiện việc marketing sp, dịch vụ mới để tiếp cận với khúc thị trường mới Đây là chiến lược Trên thế giới, chiến lược đa dạng hóa được sử dụng rộng rãi trong những năm 1970s, nhưng từ cuối những năm 1980s thì những tập đoàn ngân hàng lớn sử dụng chiên lược này đã dần biến mất. 38
39. 3.2.4.Chiến lược quan hệ khách hàng Nội dung: quan hệ khách hàng chính là tạo lập, phát triển và duy trì mối quan hệ với K/H. Tại sao phải có chiến lược quan hệ KH? • • 39
40. 3.2.4.Chiến lược quan hệ khách hàng Tiến trình chiến lược quan hệ K/H Doanh thu, lợi nhuận Nguyên nhân: • k/h k/h sử quay lại Thu hút dụng sd k/h trung thành sự chú ý spdv thêm với NH của đầu spdv K/h chưa tiên khác có quan hệ với NH nào và k/h của đối thủ Thiết Kết thúc Thời Phát Duy trì gian Thu lập triển hút 40