Khóa luận Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác QTNL tại Công ty TNHH may Việt Hàn - Vũ Thị Ngát

93 trang huongle 1910

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác QTNL tại Công ty TNHH may Việt Hàn - Vũ Thị Ngát", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_bien_phap_nham_nang_cao_hieu_qua_cong_tac_q.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác QTNL tại Công ty TNHH may Việt Hàn - Vũ Thị Ngát

Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cùng với xu thế hội nhập hợp tác quốc tế đang diễn ra ngày càng sâu rộng, mỗi doanh nghiệp dù ở bất cứ thành phần kinh tế nào, ở bất cứ ngành nghề nào đều phải đối mặt với những khó khăn thử thách và những sự cạnh tranh khốc liệt. Đứng trước những khó khăn thử thách này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, nâng cao năng lực quản lý, sử dụng nguồn nhân lực và tài sản của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Để thực hiện được điều đó, bản thân doanh nghiệp phải hiểu được tình trạng “sức khoẻ” của mình để có hướng kinh doanh cho phù hợp Đối với các doanh nghiệp sản xuất, để cơ quan, đơn vị hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các kế hoạch đề ra thì con người là yếu tố quyết định. Yếu tố con người là quan trọng nhất, nó quyết định đến sự thành bại của cơ quan, đơn vị, là chủ thể của mọi quá trình hoạt động. Chính vì vậy Công ty, xí nghiệp, doanh nghiệp luôn luôn quan tâm đến công tác QTNL. Thắng lợi hay thất bại trong kinh doanh cũng đều do con người tạo nên, con người quyết định hết thẩy. Các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý trước khi thành lập doanh nghiệp thì công việc đầu tiên phải quan tâm đến vấn để nhân Lực. Vấn đề sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả, để khai thác được hết tiềm năng vốn có của họ, là một công việc có vai trò quan trọng. Đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt năng khiếu, hiểu được tâm lý từng người trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào những công việc thích hợp để triệt để tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động, tinh thần say mê và lòng nhiệt tình của họ. Cũng giống như các cơ quan đơn vị khác tồn tại trong nền kinh tế thị trường Công ty TNHH may Vệt Hàn đã đặc biệt quan tâm chú trọng đến việc QTNL, hoạch định bố trí sử dụng con người. Trong bài viết này, bằng những kiến thức khoa học đã nghiên cứu trong quá trình học tập tại trường, kết hợp với quá trình thực tập tốt nghiệp, đi sâu vào thực tế tại Công ty TNHH may Việt Hàn, em muốn Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 1
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng đề cập đến vai trò to lớn của công tác QTNL trong văn phòng Công ty thông qua đề tài "Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác QTNL tại Công ty TNHH may Việt Hàn". Chính công tác QTNL khi đã được áp dụng một cách khoa học và đúng hướng cùng với nỗ lực của toàn bộ CBCNV trong công ty đã giúp cho công ty tồn tại và hiện nay đang từng bước lớn mạnh và ngày càng phát triển. Để thấy được vai trò to lớn của công tác QTNL trong Công ty, trong bài viết này ta phải đi sâu tìm hiểu thực trạng tổ chức QTNL tại Công ty từ đó đưa ra đưa ra các biện pháp nâng cao nhằm phát huy công tác này. Qua thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng được sự tận tình dạy bảo một cách khoa học và nhiệt tình của các thầy cô trong trường đã truyền đạt cho tôi những kiến thức cơ bản về công tác Quản trị Văn phòng. Đồng thời sau khi thực tập tại Công ty TNHH may Việt Hàn được sự nhiệt tình chỉ bảo, giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Công ty đã cung cấp những thông tin vô cùng cần thiết giúp cho tôi hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu về công tác QTNL của mình. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã dạy dỗ em trong quá trình học tập tại trường, đặc biệt là sự chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn:TS Lã Văn Bạt. Cảm ơn ban Giám đốc, các CBCNV của Công ty may Việt hàn đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt chuyên đề này. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 2
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG HIỂU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực - Sức lao động là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và trí lực của con người. Sức lao động là yếu tố cực nhất hoạt động nhất trong quá trình lao động. - Lao động là một hành động diễn ra giữa con người và giới tự nhiên là điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người. - Nguồn nhân lực, là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Nguồn nhân lực không những bao gồm cả số lượng mad còn bao gồm cả trình độ chuyên môn của lực lượng lao động mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. 1.1.2 vai trò của nguồn nhân lực Lao động là yếu tố không thể thiếu quyết định đến thành công trong kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù là doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thương mại. Lao động đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Lao động tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp cũng như cho toàn xã hội. Nếu như không có lao động thì quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh không thể thự hiện được. Dù cho có các nguồn lực khác như đất đai, tài nguyên, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ sẽ không được sử dụng và khai thác có mục đích nếu như không có lao động. Một doanh nghiệp mà có nguồn lao động dồi dào, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển mạnh. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 3
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Ngày nay, với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật cùng với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, thì lao động phổ thông có xu hướng giảm đi.Các doanh nghiệp đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn trong lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực trình độ của người lao động. 1.2 Quản trị nhân lực 1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. “Quản trị nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.[1] 1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 4
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 1.2.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 1.2.3.1 Phân tích công việc 1.2.3.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 5
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân lực , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực . Mục đích: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 1.2.3.1.2 Nội dung của phân tích công việc Biểu 1: Nội dung phân tích công việc Mô tả Xác định Tiêu Đánh giá Xếp loại công việc công việc công việc công việc chuẩn về nhân lực Bƣớc 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:  Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.  Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 6
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng  Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Bƣớc 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: - Sức khoẻ (thể lực và trí lực). - Trình độ học vấn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bƣớc 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 7
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. Bƣớc 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 1.2.3.2 Tuyển dụng nhân lực Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 8
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 1.2.3.2.1 Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụngnhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp. Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 9
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm : Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác. 1.2.3.2.2 Nội dung tuyển dụng nhân lực Biểu 2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 10
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân lực . - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 11
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bƣớc 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 1.2.3.3 Sắp xếp và sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 12
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Phương pháp sắp xếp Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 13
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân lực cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 1.2.3.4.1 Đào tạo nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 14
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: - Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 15
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai . 1.2.3.4.2 Phát triển nhân lực Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân lực : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.2.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lùc 1.2.3.5.1 Đánh giá thành tích công tác Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 16
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân lực. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. Nội dung của công tác đánh giá thành tích Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá; - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá; - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra; - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên; - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc; Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 17
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 1.2.3.5.2 Đãi ngộ nhân lực Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.  Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 18
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . - Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp .  Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 19
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. -Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. 1.2.3.6 Trả công lao động Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 20
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : - Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 21
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 1.3 Vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực 1.3.1 Khái niệm về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 1.3.1.1 khái niệm chung về hiệu quả Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt đựoc mục tiêu đó. Để hoạt động, doanh nghiệp thương mại phải có các mục tiêu hành động của mình trong từng thời kỳ, đó có thể là các mục tiêu xã hội, cũng có thể là các mục tiêu kinh tế của chủ doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn tìm cách để đạt các mục tiêu đó với chi phí thấp nhất. Đó là hiệu quả. Hiệu quả của doanh nghiệp gồm hai bộ phận: hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế. - Hiệu quả xã hội là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của doanh nghiệp đến xã hội và môi trường. Hiệu quả xã hội của doanh nghiệp thương mại thường được biểu hiện qua mức độ thoả mãn nhu cầu vật và tinh thần của xã hội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động, cải thiện và bảo vệ môi trường sinh thái. - Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế của hoạt động kinh doanh. Nó mô tả mối tương quan giữa lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp đạt được với chi phí đã bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Thực chất của hiệu quả kinh tế là thực hiện yêu cầu của quy luật tiết kiệm thời gian, nó biểu hiện trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Nói quyết định động lực phát triển của lực lượng sản xuất, tạo điều kiện phát triển văn minh của xã hội và nâng cao đời sống của loài người qua mọi thời đại. Chúng ta có thể khái quát mối tương quan giữa lợi ích kinh tế và chi phí bỏ ra để có lợi ích đó bằng hai công thức sau: - Một là: Hiệu quả là hiệu số giữa kết quả và chi phí ; HQ = KQ - CF (1) Trong đó: HQ là hiệu quả đạt được trong một thời kỳ nhất định; Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 22
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng KQ là kết quả đạt được trong thời kỳ đó; CF là chi phí đã bỏ ra để đạt kết quả; Đây là hiệu quả tuyệt đối, mục đích so sánh ở đây là để thấy được mức chênh lệch giữa kết quả và chi phí, mức chênh lệch này càng lớn thì hiệu quả càng cao. + Ưu điểm: Cách so sánh này đơn giản và dễ tính toán + Nhược điểm: Có một số nhược điểm cơ bản như sau: Không cho phép đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; Không có khả năng so sánh hiệu quả giữa các thời kỳ, giữa các doanh nghiệp với nhau; Không phản ánh được năng lực tiềm tàng để nâng cao hiệu quả; Dễ đồng nhất hai phạm trù hiệu quả và kết quả; - Hai là: Hiệu quả là tỉ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Đây là chi phí tương đối. KQ HQ = (2) CF + Ưu điểm: Khắc phục nhược điểm của công thức (1) và cho phép phản ánh hiệu quả ở mọi góc độ khác nhau. + Nhược điểm: Cách đánh giá này khá phức tạp, đòi hỏi phải có quan điểm thống nhất khi lựa chọn hệ thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá kết quả. Cả hai cách tính trên đều có những ưu nhược điểm nên trong khi đánh giá hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đặc chúng ta phải biết kết hợp cả hai phương pháp đánh giá nêu trên. Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ hữu cơ với nhau, là hai mặt của một vấn đề. Bởi vậy khi tiến hành các hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng như khi đánh giá hiệu quả của các hoạt động này cần xem xét cả hai mặt này một cách đồng bộ. Không thể có hiệu quả kinh tế mà không có hiệu quả xã hội, ngược lại hiệu quả kinh tế là cơ sở, là nền tảng của hiệu quả xã hội. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 23
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 1.3.1.2 khái niệm hiệu quả sử dụng lao động Con người là một trong những yếu tố khách quan không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh. Dưới góc độ kinh tế, quan niệm về con người gắn liền với lao động(lao động là hoạt động giữa con người với giới tự nhiên) là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển. Quá trình lao động đồng thời là quá trình sử dụng sức lao động. Sức lao động là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và trí tuệ của con người. Sử dụng lao động chính là quá trình vận dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm theo các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để sử dụng lao động có hiệu quả là câu hỏi thường trực của những nhà quản lý và sử dụng lao động. Cho đến ngày nay có nhiều quan điểm khác nhau về hiệu quả sử dụng lao động. Theo quan điểm của Mac-Lênin về hiệu quả sử dụng lao động là sự so sánh kết quả đạt được với chi phí bỏ ra một số lao động ít hơn để đạt được kết quả lao động nhiều hơn. CacMac chỉ rõ bất kỳ một phương thức sản xuất liên hiệp nào cũng cần phải có hiệu quả, đó là nguyên tắc của liên hiệp sản xuất. Mác viết: “Lao động có hiệu quả nó cần có một phương thức sản xuất”, và nhấn mạnh rằng “hiệu quả lao động giữ vai trò quyết định, phát triển sản xuất là để giảm chi phí của con người, tất cả các tiến bộ khoa học đều nhằm đạt được mục tiêu đó”[1]. Xuất phát từ quan điểm trên Mác đã vạch ra bản chất của hiệu quả sử dụng lao động là tiết kiệm và mọi sự tiết kiệm suy cho cùng là tiết kiệm thời gian và hơn thế nữa tiết kiệm thời gian không chỉ ở những khâu riêng biệt mà tiết kiệm thời gian cho toàn xã hội. Tất cả những điều đó có nghĩa là khi giải quyết bất cứ việc gì, vấn đề thực tiễn nào với quan điểm hiệu quả trên, chúng ta luôn đứng trước sự lựa chọn các phương án, các tình huống khác nhau với khả năng cho phép chúng ta cần đạt được các phương án tốt nhất với kết quả lớn nhất và chi phí nhỏ nhất về lao động. Theo quan điểm của F.W.Taylor thì “con người là một công cụ lao động”[2].Quan điểm này cho rằng: về bản chất con người đa số không làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ kiếm được chứ không phải là công việc mà họ làm, ít Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 24
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng người muốn và làm được những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập, tự kiểm soát. Vì thế để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì phải đánh giá chính xác thực trạng lao động tại doanh nghiệp mình, phải giám sát và kiểm tra chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra từng bộ phận đơn giản lặp đi, lặp lại, dễ dàng học được. - Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và có thể tuân theo mức sản xuất ấn định.Kết quả như ta đã biết , nhờ có phương pháp khoa học ứng dụng trong định mức và tổ chức lao động mà năng suất lao động đã tăng lên, nhưng sự bóc lột công nhân cũng đồng thời với chế độ tên gọi là “chế độ vắt kiệt mồ hôi”.Ông cũng ủng hộ việc khuyến khích lao động bằng tiền là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc như mọi người có kỷ luật. - Theo quan điểm của này ông cho rằng “con người muốn được cư xử như những con người”[3]. Theo ông về bản chất con người là một thành viên trong tập thể, vị trí và thành tựu của tập thể có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với anh ta là lợi ích cá nhân, anh ta hành động tình cảm hơn là lý chí, họ muốn cảm thấy có ích và quan trọng, muốn tham gia vào công việc chung và được nhìn nhận như một con người.Vì vậy muốn khuyến khích lao động, con người làm việc cần thấy được nhu cầu của họ quan trọng hơn tiền. Chính vì vậy,người sử dụng lao động phải làm sao để người lao động luôn luôn cảm thấy mình có ích và quan trọng.Tức là phải tạo ra bầu không khí tốt hơn dân chủ hơn và lắng nghe ý kiến của họ. Theo quan điểm “con người là tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”[4], cho rằng: Bản chất con người là không phải không muốn làm việc.Họ muốn góp phần thực hiện các mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo.Chính sách quản lý phải động viên khuyến khích con người đem hết sức của họ vào công việc chung, mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng quan trọng.Từ cách tiếp cận trên ta có thể hiểu khái niệm hiệu quả lao động như sau: + Theo nghĩa hẹp : hiệu quả sử dụng lao động là kết qủa mang lại từ các mô hình , các chính sách quản lý và sử dụng lao động.Kết quả lao động đạt được Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 25
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng là doanh thu lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được từ kinh doanh và việc tổ chức, quản lý lao động, có thể là khả năng tạo việc làm của mỗi doanh nghiệp. + Theo nghĩa rộng Hiệu quả sử dụng lao động còn bao hàm thêm khả năng sử dụng lao động đúng ngành, đúng nghề đảm bảo sức khỏe, đảm bảo an toàn cho người lao động, là mức độ chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, đó là khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Tóm lại muốn sử dụng lao động có hiệu quả thì người quản lý phải tự biết đánh giá chính xác thực trạng tại doanh nghiệp mình, từ đó có những biện pháp chính sách đối với người lao động thì mới nâng cao được năng suất lao động, việc sử dụng lao động thực sự có hiệu quả. 1.3.2 Các chỉ tiêu phân tích hiệu quả sử dụng lao động - Hiệu suất lao động Tổng doanh thu = Tổng lao động í nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh 1 lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu - Tỷ suất sinh lời của lao động = T: tổng lao động; LN: Tổng lợi nhuận của công ty; Ý nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh một lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tổng doanh thu - Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương = Tổng quỹ lương Ý nghĩa: một đồng tiền lương lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 26
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Năng suất lao động bình quân = T : Tổng sản lương sản xuất; T: Tổng lao động; Ý nghĩa: Trung bình mỗi năm công nhân tạo ra bao nhiêu sản phẩm. 1.3.3 Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Có thể nói trong các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp thì yếu tố con người là khó sử dụng nhất. Phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp là vấn đề nan giải của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là đạt được hiệu quả kinh doanh cao và để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không bị giảm sút cần phải sử dụng lao động một cách hợp lý, khoa học. Nếu sử dụng nguồn lao động không hợp lý, việc bố trí lao động không đúng chức năng của từng người sẽ gây ra tâm lý chán nản, không nhiệt tình với công việc được giao dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp và sẽ dẫn tới sự giảm sút về tất cả các vấn đề khác của doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động sẽ góp phần tiết kiệm chi phí lao động sống, tiết kiệm thời gian lao động, giảm thời gian khấu hao tài sản của doanh nghiệp, tăng cường kỷ luật lao động dẫn tới giảm giá thành sản xuất dẫn đến tăng doanh thu và giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần, cạnh tranh thành công trên thị trường. Mặt khác, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là điều kiện đảm bảo không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện nâng cao trình độ tay nghề, khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, thúc đẩy người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần. Con người là bộ phận chủ yếu để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh suy cho cùng cũng là để phục vụ lợi ích con người. Trong các doanh nghiệp hiện nay, yếu tố con người đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại của cả doanh nghiệp. Chính vì vậy đào tạo, phát triển và sử dụng lao động có hiệu quả yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 27
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Nói đến sử dụng lao động là nói đến việc quản lý và sử dụng con người. Con người luôn phát triển và thay đổi có tư duy, hành động cụ thể trong từng hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, phải làm sao để nắm bắt được những thay đổi, tư duy, ý thức của con người hay nói cách khác là nắm bắt được nhu cầu của người lao động thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Tóm lại, việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là việc làm hết sức quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Bởi vì sử dụng lao động có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp làm ăn kinh doanh tốt, giảm chi phí sản xuất, khấu hao nhanh TSCĐ, điều đó sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và mở rộng thị phần tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. 1.3.4 các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả sử dụng lao động 1.3.4.1 Môi trường bên ngoài Đó là toàn bộ các tác nhân bên ngoài doanh nghiệp có liên quan và có ảnh hưởng tới quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp.Nó bao gồm: a.Chính trị và luật pháp Sự ổn định hay bất ổn về mặt chính trị, xã hội, cũng là những nhân tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả kinh đoanh của doanh nghiệp.Hệ thống chính trị và các quan điểm về chính trị luật pháp suy cho cùng tác động trực tiếp đến phạm vi lĩnh vực mặt hàng đối tác kinh doanh.Các cuộc xung đột lớn hay nhỏ về nội bộ trong các quốc gia và giữa các quốc gia sẽ dẫn tới sự thay đổi lớn, làm phá vỡ những quan hệ kinh doanh truyền thống, làm thay đổi hệ thống vận tải và chuyển hướng phục vụ tiêu dùng dân cư sang phục vụ tiêu dùng chiến tranh. Như thế vô hình chung đã làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty,ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động. b. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng Với sự phát triển của khoa học, con người càng nhận thức ra rằng họ là một bộ phận không thể tách rời của giới tự nhiên và giới tự nhiên có vai trò quan trọng như là một thân thể thứ hai của con người. Nhu cầu cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện điều kiện sinh hoạt gần gũi với thiên nhiên, chống ô nhiễm môi trường đã Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 28
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng trở thành một nhu cầu bức xúc phổ biến trong các nhà quản trị và công nhân viên của doanh nghiệp. Các phòng làm việc thoáng mát sạch sẽ, những khuôn viên cây xanh sạch, cơ sở hạ tầng tốt sẽ tạo ra môi trường thuận lợi giữ gìn sức khoẻ và tăng năng suất lao động. Ngược lại điều kiện làm việc ồn ào , ô nhiễm môi trường sẽ tạo ra ức chế, tâm trạng dễ bị kích thích, quan hệ xã hội sẽ bị tổn thương, mâu thuẫn xã hội dễ bị tích tụ, bùng nổ do đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động. c. Môi trường kỹ thuật và công nghệ Yếu tố kỹ thuật và công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế là sức mạnh dẫn tới sự ra đời của sản phẩm mới sẽ tác động đến mô thức tiêu thụ và hệ thống bán hàng. Sự phát triển về kỹ thuật và công nghệ buộc người lao động phải bắt kịp tiến độ, không phải lao động nào trong doanh nghiệp cũng theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cho nên việc sử dụng lao động như thế nào cho hợp lý, không gây tình trạng thừa hay thiếu lao động, gây đình trệ sản xuất là công việc của nhà quản lý nhằm sử dụng lao động có hiệu quả. Sự ra đời phát triển của khoa học kỹ thuật cũng là lúc các công ty giảm bớt số lượng lao động của mình, loại bỏ những nhân viên yếu kém và lựa chọn những người có năng lực, có trình độ, đúng chuyên môn mới mong đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. d. Môi trường kinh tế Ngày nay trong buôn bán quốc tế nhóm các mặt hàng lương thực,thực phẩm , đồ uống , mặt hàng truyền thống giảm nhanh về tỷ trọng.Trong khi đó tỷ trọng buôn bán các mặt hàng chế biến, mặt hàng mới đang có xu hướng tăng rất nhanh. Điều này đang có tác động rất lớn tới lĩnh vực kinh doanh và đầu tư. Chính vì vậy việc đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh và quyết định lựa chọn hình thức kinh doanh, mặt hàng kinh doanh nào có ý nghĩa vô cùng quan trọng.Việc lựa chọn các mặt hàng khác mở rộng đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh.Có ảnh hưởng tới việc ra tăng số lượng lao động, buộc các công ty cần tuyển thêm các lao động có năng lực trình độ phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty mình. e. Môi trường văn hoá xã hội Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 29
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi và cuộc sống của con người.Một đất nước, một doanh nghiệp có môi trường văn hoá xã hội tốt sẽ taọ tiền đề kích thích người lao ộng làm việc tốt và ngược lại.Các yếu tố văn hoá xã hội bao gồm: - Dân số và xu hướng vận động; - Các hộ gia đình và xu hướng vận động; - Sự di chuyển của dân cư, thu nhập của dân cư; - Dân tộc và đặc điểm tâm sinh lý; - Việc làm và vấn đề phát triển việc làm; 1.3.4.2 Môi trường ngành a. Các khách hàng Khách hàng đó là người ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tồn tại và phát triển của công ty.Khách hàng có thể là người mua buôn, người mua lẻ , mua hàng hoá vật phẩm tiêu dùng hoặc mua nguyên vật liệu Tuỳ theo hành vi mua sắm của khách hàng mà công ty kinh doanh những mặt hàng phù hợp qua đó điều phối đội ngũ lao động cho phù hợp với từng mặt hàng, ngành hàng. b. Người cung ứng Cung ứng hàng hoá là việc tổ chức nguồn hàng nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cung ứng là điều kiện để giúp cho lưu chuyển hàng hoá, lưu thông được tiến hành thường xuyên, liên tục, góp phần thực hiện chức năng và mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu như người cung ứng luôn đáp ứng đầy đủ hàng hoá về mặt chất lượng, số lượng cũng như thời gian, địa điểm giao hàng sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được thời cơ kinh doanh, đáp ứng được nhu cầu khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh. Ngược lại, sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất và lưu thông hàng hoá, làm doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Chính vì vậy các doanh nghiệp luôn có những nhà cung ứng tin cậy để tránh được những sai lầm không đáng có. c. Các tổ chức cạnh tranh và bán hàng Đó là những yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới doanh nghiệp . Các tổ Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 30
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng chức cạnh tranh một mặt là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp giảm bớt chi phí , hạ giá bán.Điều này có liên quan đến công tác quản trị nhân sự một doanh nghiệp có đội ngũ lao động tốt sẽ tạo điều kiện tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.Ngày nay trong nền kinh tế thị trường các công ty doanh nghiệp luôn lựa chọn cho mình những nhân viên có năng lực và trình độ. Đó là nguồn lực giúp doanh nghiệp hoạt động, phát triển đủ sức cạnh tranh với các công ty khác. 1.3.4.3.Môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong của doanh nghiệp được hiểu là nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp. Nền văn hoá của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố cấu thành. Từ góc độ môi trường kinh doanh cần đặc biệt chú ý đến triết lý kinh doanh, các tập quán, thói quen, truyền thống phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử, các nghi lễ được duy trì trong doanh nghiệp. Tất cả những yếu tố đó tạo nên bầu không khí , một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng cho từng doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển cao sẽ có không khí làm việc say mê đề cao sự sáng tạo chủ động và trung thành.Ngược lại những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quan thờ ơ vô trách nhiệm và bất lực hoá đội ngũ lao động của doanh nghiệp hay nói cách khác sẽ làm hiệu quả sử dụng lao động thấp kém. a. Số lượng và chất lượng lao động Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động đó là số lượng và chất lượng lao động. Như ta đã biết, hiệu quả sử dụng lao động được đo lường và đánh giá bằng chỉ tiêu năng suất lao động. Tăng năng suất lao động là sự tăng lên của sức sản xuất hay năng suất lao động, nói chung chúng ta hiểu là sự thay đổi trong cách thức lao động, một sự thay đổi làm rút ngắn thời gian lao động xã hội cần thiết để sản xuất ra một đơn vị hàng hoá, sao cho số lượng lao động ít hơn mà sản xuất ra nhiều giá trị sử dụng hơn. Khi số lượng lao động giảm đi mà vẫn tạo ra doanh thu không đổi thậm chí tăng lên có nghĩa là đã làm tăng năng suất lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 31
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Đồng thời mức lương bình quân của người lao động tăng lên do hoàn cảnh kế hoạch tốt. Điều này sẽ kích thích tinh thần làm việc của người lao động, còn doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí lao động, tăng thêm quỹ thời gian lao động. Chất lượng lao động tốt sẽ ảnh hưởng tới việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chất lượng lao động hay trình độ lao động phản ánh khả năng, năng lực cũng như trình độ chuyên môn của người lao động. Số lượng và chất lượng lao động luôn song song tồn tại với nhau. Một doanh nghiệp có đông lao động nhưng lao động làm việc không hiệu quả thì không thể đạt được mục tiêu kinh doanh. Nói cách khác sự dư thừa hay thiếu hụt lao động điều đem lại tác hại cho doanh nghiệp. b. Tổ chức và quản lý lao động Việc tổ chức tốt lao động sẽ làm cho người lao động cảm thấy phù hợp, yêu thích công việc đang làm, gây tâm lý tích cực cho người lao động, góp phần làm tăng năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Phân công và bố trí người lao động vào những công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của họ mới phát huy được năng lực và sở trường của người lao động, đảm bảo hiệu suất công tác. Phân công phải gắn liền với hợp tác và vận dụng tốt các biện pháp quản lý lao động sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Việc quản lý lao động thể hiện thông qua các công tác như: tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động, đãi ngộ lao động, phân công và hiệp tác lao động, cơ cấu tổ chức. - Tuyển dụng lao động: tuyển dụng nhân viên giữ vai trò rất quan trọng vì nó đảm nhiệm toàn bộ đầu vào guồng máy nhân sự, quyết định mức độ chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Tuyển dụng lao động được hiểu là một quá trình tìm kiếm, lựa chọn những người tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, đáp ứng được yêu cầu về nhân sự của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. - Phân công và hiệp tác lao động là nội dung cơ bản nhất của tổ chức lao động. Nó chi phối toàn bộ những nội dung còn lại của tổ chức lao động hợp lý Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 32
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng trong doanh nghiệp. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết với những tỉ lệ tương ứng theo yêu cầu của sản xuất. Hiệp tác lao động là sự vận hành của cơ cấu lao động ấy trong không gian và thời gian. Hai nội dung này liên hệ và tác động qua lại với nhau. Sự chặt chẽ của hiệp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu thì hiệp tác lao động càng đạt kết quả cao. - Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động được hiểu là một quá trình bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như các phẩm chất cần thiết khác cho người lao động trong doanh nghiệp, từ đó tạo điều kiện cho mỗi người nâng cao được năng suất làm việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động. - Cơ cấu tổ chức: Đây là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động. Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tốt, ổn định sẽ góp phần thúc đẩy việc điều hành đội ngũ lao động ngày một tốt lên, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững lâu dài. Với một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý, người lao động sẽ có hứng thú làm việc, tăng năng suất lao động. Ngược lại với một bộ máy tổ chức cồng kềnh, khó kiểm soát sẽ gây trở ngại cho việc điều hành sản xuất và sản xuất làm cho hiệu quả sử dụng lao động kém đi. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 33
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng PHẦN II THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY VIỆT HÀN 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH may Việt Hàn 2.1.1 quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Tên và địa chỉ doanh nghiệp Căn cứ quyết định số 386/TTG ngày 07 năm 1997 của thủ tướng Chính Phủ về việc cấp giấy phép đầu tư đối với các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài. Căn cứ vào giấy chứng nhận đầu tư số 032022000006 ngày 18 tháng 10 năm 2006; Căn cứ luật đầu tư số 59/2005/QH 11, luật doanh nghiệp số 60/2005/QH 11 được Quốc hội thông qua ngày 29/11/2005; Căn cứ giấy phép đầu tư số 64/GP-HP ngày 10/09/2003 và các giấy phép khác; UBND thành phố Hải Phòng, thành lập tổ chức kinh tế đầu tư theo hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài để thực hiện Dự án sản xuất các sản phẩm may Việt Hàn như sau: - Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH May Việt Hàn. - Tên giao dịch: GARVIHA CO ,LTD; Tên viết tắt GARVIHA. Doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng & mở tài khoản tại ngân hàng. - Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH 2 thành viên trở lên. - Địa chỉ: Xã Đại Đồng, huyện Kiến Thuỵ, thành phố Hải Phòng, Việt Nam. Điện thoại: 0313.981.196 Fax: 0313.981.197 E- mail: garvihacoltd@hp.vnn.vn Mã số thuế: 0200561813 - Ngành, nghề kinh doanh: sản xuất các sản phẩm may mặc và kinh doanh mặt hàng do công ty sản xuất ra. - Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 500.000 USD, trong đó: Bà Jeong Al Ra: 250.000 USD, chiếm 50% vốn điều lệ bằng máy móc thiết bị và tiền mặt. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 34
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Ông Oh Soo Kil: 250.000 USD, chiếm 50% vốn điều lệ bằng máy móc thiết bị và tiền mặt. Chủ sở hữu là: Ông Oh Soo Kil và bà Jeong Al Ra - Người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp: Ông Lee Jae Hwan, quốc tịch Hàn Quốc, chức danh Tổng giám đốc công ty. Công ty TNHH May Việt Hàn được xây dựng trên vùng đất cảng Hải Phòng, là địa điểm có vị trí thuận lợi, nơi có nguồn lao động đông đảo, dồi dào, giao thông đi lại rất thuận lợi, góp phần không nhỏ trong việc tiết kiệm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp 2.1.1.2. Thời điểm thành lập và các mốc lịch sử quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp Công ty TNHH May Việt Hàn được thành lập trên cơ sở công ty liên doanh May Việt Hàn sau khi đối tác Việt Nam trong liên doanh nhượng lại vốn đầu tư cho các đối tác nước ngoài trong liên doanh. Công ty được thành lập và đi vào hoạt động ngày 10 tháng 09 năm 2003 với tên doanh nghiệp là: “GARVIHA Joint Venture Co ,” ( 50% vốn góp của bên Việt Nam và 50% vốn góp của bên Hàn Quốc ). Ngày 18 tháng 10 năm 2003 công ty chính thức hoạt động với tên là: Công ty liên doanh may Việt Hàn (70% vốn nước ngoài và 30% vốn Việt Nam) Ngày 18 tháng 10 năm 2006 Công ty liên doanh May Việt Hàn đổi tên thành công ty TNHH May Việt Hàn: “GARVIHA Company Limited ” (100% vốn đầu tư nước ngoài). 2.1.2Chức năng, nhiệm vụ về hoạt động quản lý nhân lực và hành chính của công ty TNHH May Việt Hàn Trong công ty TNHH may Việt Hàn có nhiều chức năng nhiệm vụ khác nhau như : - Chức năng sản xuất - Chức năng tài chính -Chức năng nhân sự Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 35
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Trong bài này em xin đi sâu đề cập đến chức năng, nhiệm vụ quản lý nhân lực và hành chính của công ty như sau : 2.1.2.1 Chức năng Đảm bảo quyền lợi, trách nhiệm giữa người sử dụng lao động và người lao động thực hiện đúng theo hợp đồng lao động, nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể và luật lao động hiện hành. Cung ứng và phát triển nguồn nhân lực đồng thời tổ chức sắp xếp nguồn nhân lực hiệu quả nhất. Bảo đảm vệ sinh, an toàn và an ninh trong khu vực nhà máy. Cùng ban giám đốc thực hiện tuyên truyền, quảng bá hình ảnh công ty và xây dựng mối quan hệ ngoại giao với ban ngành liên quan. Hỗ trợ các phòng ban, bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua các hoạt động hành chính 2.1.2.2 Nhiệm vụ Nhân sự  Tiến hành hoạt động tuyển dụng và đào tạo - Cùng với ban giám đốc, các phòng ban đưa ra kế hoạch tuyển dụng và đào tạo hang năm, hàng tháng; - Tìm kiếm thiết lập mối quan hệ với các trung tâm cung ứng nguồn tnhân lực; - Thực hiện tuyển dụng và đào tạo theo đúng quy trình; - Thông báo, hướng dẫn nội quy, chính sách, v.v. Công ty để người lao động hoà nhập nhanh nhất;  Quản lý hồ sơ cán bộ, công nhân viên công ty: - Đảm bảo tất cả CBCNV công ty phải có hồ sơ, hồ sơ phải đầy đủ các dữ liệu cá nhân ( Sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, CMND, địa chỉ thường chú, giấy khám sức khoẻ, bằng cấp chứng chỉ liên quan, ảnh) theo thứ tự, phân loại khoa học, dễ tìm. - Cập nhật dữ liệu CBCNV hàng ngày. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 36
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng - Làm báo cáo về tình trạng nhân sự theo yêu cầu của cấp trên ( Ví dụ: Bao nhiêu người vào từ ngày 18 tháng 10 đến 31 tháng 12).  Tiến hành ký hợp đồng lao động với ngƣời lao động: - Bảo đảm toàn bộ lao động làm việc cho công ty sau thời gian 2 tháng được kế ký hợp động lao động để trình tổng giám đốc ký. Quản lý và thực hiện bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: - Trực tiếp quan hện với Công ty bảo hiểm để thực hiện bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. - Bảo đảm quyền lợi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế của người lao động được thực hiện theo luật định.  Cùng với ban giám đốc xây dựng chính sách công ty, nội quy lao động, thoả ƣớc lao động tập thể và thực hiện theo đúng chính sách, nội quy đề ra. - Truyền tải các thông báo, các chỉ thị từ ban giám đốc tới CBCNV. - Đưa ra các thông báo, tới CBCNV được dựa trên chính sách, nội quy công ty để thực hiện quyền lợi và nhiệm vụ của người lao động, giữ gìn kỷ luật lao động, an ninh, an toàn, v.v. trong công ty. - Công ty cùng với ban giám đốc, các phòng ban xây dựng sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban; Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, tiêu chuẩn công việc, định bậc công việc để làm cơ sở cho các phòng ba, bộ phận,cá nhân hoạt động nhịp nhàng, đúng chức năng nhiệm vụ, và làm cơ sở cho việc tuyển dụng đúng người, trả lương đúng theo vị chí công việc, năng lực cá nhân.  Cùng với ban giám đốc xây dựng hệ thống lƣơng và thực hiện trả lƣơng: - Đưa ra đề xuất hệ thống lương, phúc lợi để ban giám đốc xem duyệt. - Theo dõi bảng chấm công, chấm cơm hàng ngày của các phòng ban, bộ phận chính xác. - Kết xuất bảng chấm công, chấm cơm trước ngày 05 hàng tháng đưa lên ban giám đốc xét duyệt, phòng tài chính – kế toán lương. - Phối hợp với phòng tài chính – kế toán thực hiện trả lương cho CBCNV vào ngày 10 tây hàng tháng. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 37
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng  Cùng với ban giám đốc, phòng ban để đánh giá thành tích CBCNV hàng tháng, hàng năm để trình ban giám đốc xem xét khen thƣởng (hiện vật, lên lƣơng) hoặc xa thải và kỷ luật theo đúng nội quy của công ty và luật lao động. - Theo dõi việc chấp hành nội quy, giừo làm việc và nghỉ ngơi, kỷ luật công ty của từng CBCNV. - Lập bảng đánh giá thực hiện công việc và phối hợp các phòng ban để thu thập dữ liệu đánh giá. Hành chính Hoạt động ngoại giao: Hỗ trợ ban giám đốc trong các hoạt động ngoại giao với các cơ quan chính quyền địa phương , cơ quan hữu quan và các tổ chức. Cùng giám đốc tiến hành hoạt động quảng bá hình ảnh công ty qua các phương tiên đại chúng, tài trợ, hoạt động nhân đạo giao lưu.Đại diện cho công ty tiến hành công tác thăm hỏi người lao động bị ốm, bị tai nạn lao động, hoàn cảnh khó khăn thuộc chế độ chính sách. Hoạt động lễ tân: Nhận diện thoại đến và chuyển điện thoại đến các phong ban, nhận bưu thiếp, bưu phẩm gửi đếnvà gửi các bưu phẩm đi, tổ chức đón tiếp khách đén va làm việc tại công ty. Trợ giúp các chuyên gia:Tiến hành gia hạn Visa kịp thời cho các chuyên gia. Đặt vé máy bay,bố vhí chỗ ở, hoặc các việ khác nếu có yêu cầu của chuyên gia. Quản lý con dấu: Quản lý con dấu an toàn, đóng dấu công ty, chức danh theo đúng yêu cầu công việc. Quản lý trang thiết bị vản phòng:Quản lý hệ thống máy tính, chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì, cài đặt và cập nhật phần mềm tương thích, diệt virus v.v 1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH May Việt Hàn Trong công ty có cơ quan lãnh đạo cao nhất là chủ tịch hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng của công ty là: Ông Oh Soo Kil, Hàn Quốc - Chủ tịch Để đảm bảo công tác quản lý và điều hành một cách thuận lợi và có hiệu quả. Công ty đã áp dụng cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Đứng Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 38
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng đầu là hội đồng quản trị nắm mọi quyền quyết định của công ty. Tổng quản lý giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dưới sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc. Mô hình quản lý của công ty TNHH May Việt Hàn như sau: Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 39
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng BiÓu 3: C¬ cÊu tæ chøc cña c«ng ty Chủ tich hội đồng quản trị Oh Soo Kil Tổng giám đốc Bang Soo Man Giám đốc sản xuất Tổng Quản lý Kim Yea Bin Jang Ju Sung Quản lý cắt Quản lý sản xuất Jin Guang Zhe Đoàn văn Lê Quản đốc Giám đốc điều hành Cao Thị Hương Phạm Văn Dương Kiểm hàng h ự Cắt ơđiện May may Hậu chỉnh ửa máy c ửamáy Makar giác mẫu giác Makar cắt phận Bộ &kho Mẫu S toán kế Phòng s nhân Phòng HH vệ bảo Phòng sinh vệ Phong hoạc kế Phong Hậu chỉnh Hậu Chuyền sẳn phòng Văn xuất Phong xuất nhập nhập xuất Phong khẩu Quản lý chất lượng chất lý Quản Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 40
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Công ty TNHH May Việt Hàn với 100% vốn đầu tư của Hàn Quốc, quản lý một lượng công nhân viên lớn, áp dụng theo công nghệ kỹ thuật tiên tiến của Hàn Quốc, để vận hành bộ máy công ty hoạt động một cách hiệu quả việc quản lý hết sức nghiêm ngặt. Hàng tuần, hàng tháng có tổ chức họp, báo cáo tình hình cụ thể tiến độ hoạt động của từng phân xưởng, từng bộ phận sản xuất và phân công công việc cụ thể cho các cá nhân phụ trách để các đơn vị thực hiện kịp tiến độ của đơn hàng. Đồng thời thường xuyên đẩy mạnh phong trào thi đua sản xuất, nâng cao tay nghề, tổ chức các khoá học huấn luyện nâng cao trình độ quản lý, tinh thần trách nhiệm và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tổng giám đốc công ty: ông Bang Soo Man, Hàn Quốc là người điều hành phụ trách chung, chụi trách nhiệm quản lý, chỉ đạo các mặt kế hoạch, sản xuất, tài chính, tiêu thụ sản phẩm, tổ chức lao động, trong công ty. Đại diện cho công ty trước cơ quan nhà nước, cơ quan pháp luật, thay mặt công ty ký kết các hợp đồng. Giám đốc điều hành và giám đốc sản xuất dưới sự phân công của tổng giám đốc, trực tiếp giúp tổng giám đốc quản lý, giám sát thi hành các kế hoạch hoạt động kinh doanh của các phòng, ban trong công ty về phần thuộc quyền hạn của mình, có quyền quyết định mọi việc thuộc quyền hạn của mình, nếu những việc vượt quá khả năng thì phải xin ý kiến của cấp trên Ban kế toán: có nhiệm vụ cân đối, đảm bảo tài chính phục vụ cho sản xuất, tham mưu cho giám đốc điều hành về mọi mặt của hoạt động tài chính. Đồng thời hạch toán các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty Ban nhân sự: Có nhiệm vụ tuyển dụng công nhân viên, quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng theo đúng chính sách của bộ ban hành. Quản lý lao động, tổ chức huấn luyện, chăm sóc cho người lao động. Ban xuất – nhập khẩu: Chịu các trách nhiệm làm thủ tục hải quan, thuế quan để nhập nghuyên phụ liệu và xuất nhập khẩu ra nước ngoài theo đơn dặt hàng. Lưu trữ tờ khai hải quan, chứng từ xuất khẩu. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 41
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Phòng kế hoạch: có trách nhiệm tìm kiếm và liên hệ với các đối tác và xử lý hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch ngắn và dài hạn, quản lý và điều động sản xuất. lưu trữ các tài liệu, giấy tờ quan trọng của công ty. Bộ phận QC: có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra, phân tích đánh giá chất lượng sản phẩm từ giai đoạn đầu đến cuối. Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu theo tiêu chuẩn của đơn đặt hàng. Cung cấp chứng chỉ chất lượng thông qua phân tích và xét nghiệp các mẫu thử. Ban cơ điện: Có nhiệm vụ quản lý bảo dưỡng toàn bộ máy móc thiết bị, điện nước toàn công ty, lập kế hoạch đầu tư mua sắm trang thiết bị theo kế hoạch dài hạn, Lắp đặt và vận hành thử thiết bị mới cũng như sửa chữa đại tu máy móc, đảm bảo máy móc thiết bị tốt phục vụ cho sản xuất. Bộ phận sản xuất: Đây là bộ phận lao động sản xuất trực tiếp. Họ làm việc theo một dây truyền sản xuất từ bộ phận kiểm hàng, cắt, may, đến hậu chỉnh. Bộ phận kiểm hàng có nhiệm vụ kiểm tra về chất lượng, số lượng của vải và các nguyên vật liệu phụ. Bộ phận cắt chuyên cắt quần áo rồi chuyển sang bộ phận may, bộ phận may chia làm nhiều chuyền: chuyền 1 giáp thân, chuyền 2 giáp tay, chuyền 3 giáp cổ cuối cùng là bộ phận hậu chỉnh là bộ phận hoàn tất phần kiểm tra và đóng gói. 2.1.4 Đánh giá chung về hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bảng 1: Báo cáo kết quả thực hiện Đơn vị tính:đ Năm Chênh lệch 2008 2009 Chỉ tiêu Giá trị % Doanh thu 52.019.788.982 66.028.155.536 14.008.366.554 27% Giá vốn HB 43.585.435.766 60.268.253.715 16.682.817.810 38% Lợi nhuận -2.677.469.957 -2.553.352.310 124.117.647 -5% Thu nhập BQ/người 25.000.000 30.000.000 5000000 20% (Nguồn trích: báo cáo kết quả kinh doanh) Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 42
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Biểu 4: Doanh thu năm 2009 đã tăng so với năm 2008 là 14.008.366.554đ tương ứng với 27%. Chứng tỏ công ty đã hoạt động có hiệu quả hơn năm trước . Nhưng lợi nhuận năm 2009 của công ty vẫn ở mức lỗ (-2.553.352.310 đ),tuy nhiên mức lỗ này đã giảm so với năm 2008 là (124.117.647đ) tương ứng với tỷ lệ giảm 5%. Nguyên nhân là do tỷ lệ tăng chi phí của công ty cao hơn so với tỷ lệ tăng doanh thu, (Giá vốn hàng bán năm 2009 tăng 16.682.817.810đ so với năm 2008 tương ứng với 38%, tỷ lệ tăng này cao hơn do với tỷ lệ tăng doanh thu là 11%). Thu nhập bình quân/ người cũng tăng so với năm 2009 (20%) tương ứng với 5.000.000 Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 43
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 2.2 Thực trạng sử dụng nguồn lao động tại công ty 2.2.1 Đặc điểm lao động trong công ty may Việt Hàn 2.2.1.1 Đánh giá chung Bảng 2: thống kê Số liệu lao động Stt Tên đơn vị Số lượng CBCNV 1 Phòng giám đốc 3 2 Ban xuất nhập khẩu 4 3 Ban nhân sự 5 4 Phòng kế hoạch 4 5 Bộ phận QC 14 6 Ban kế toán 4 6 Phòng Thiết kế 12 7 Đội ngũ công nhân, kỹ thuật 1319 Tổng cộng 1365 (Trích phòng nhân sự) Trình độ chuyên môn Cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng: 28 người; Cán bộ có trình độ trung cấp: 25 người; Công nhân kỹ thuật: 40 người; Lao động phổ thông: 1272; Tổng số cán bộ công nhân viên công ty là 1365 người. Trong đó: Nam : 146 người (chiếm 10,7%); Nữ :1219 người (chiếm 89,3%). Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 44
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Biểu 5: Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động ạ ọ ẳ ấ nam nu Đ i h c và cao đ ng 2% Trung c p C NK T Lao động phổ thông 11% 2% 3% 93% 89% Nhìn chung trình độ cán bộ công nhân khá cao từ đại học ,cao đẳng ,trung cấp,và tập chung chủ yếu ở bộ phận lãnh đạo cho nên bộ phận này đảm bảo khá tốt công việc của mình . Nhưng so với toàn công ty thì tỷ số này còn thấp chỉ chiếm (3,88%). Việc tăng năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào yếu tố này cho nên muốn tăng năng suất lao động công ty phải tổ chức tuyển chọn , đào tạo lại , tổ chức thi tay nghề để cho người công nhân có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của mình để đáp ứng những đòi hỏi của công việc.Trong toàn doanh nghiệp tỷ trọng CBCNV nữ chiếm đa số (89,3%), thích hợp với ngành nghề sản xuất của công ty. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 45
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 2.2.1.2 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH may Việt Hàn Bảng 3 Bảng phân tích lao động qua trình độ của công ty TNHH may Việt Hàn sè l•îng ph©n lo¹i (ng•êi ) (%) n÷ ®h c®_tc cnKT tæng sè 1365 100 1219 20 33 40 I. qu¶n lý 93 6.81 61 20 30 20 1. bé phËn qu¶n lý & nh©n sù 8 0.59 4 5 4 0 2. NV XuÊ nhËp khÈu & kÕ ho¹ch 8 0.59 5 4 4 0 3. Nv qu¶n lý kü thuËt 40 2.93 25 8 12 20 4. NV thiÕt kÕ 19 1.39 12 2 4 0 5. nv kÕ to¸n 4 0.29 3 1 3 0 6. NV QC 14 1.03 12 0 3 0 II. Lao ®éng trùc tiÕp SX 1198 87.77 1124 0 0 20 1. Marar gi¸c mÉu 70 5.13 59 0 0 10 2. Ph©n x•ëng c¾t 76 5.57 65 0 0 5 3. Ph©n x•ëng mÉu vµ kho 32 2.34 28 0 0 0 4. PX kiÓm hµng 31 2.27 20 0 0 0 5. hËu chØnh 29 2.12 22 0 0 0 6. chuyÒn may 910 66.67 900 0 0 0 7. v¨n phßng s¶n xuÊt 36 2.64 21 0 0 0 8. C¸c tæ dÞch vô 7 0.51 4 0 0 0 9. Ngµnh ®êi sèng y tÕ 7 0.51 7 0 3 0 III. L§ s¶n xuÊt gi¸n tiÕp 74 5.42 34 0 0 5 (TrÝch phßng nh©n sù) Nhận xét: Qua số liệu ở bảng trên ta thấy tổng số lao động tại Công ty 1365 người trong đó có 20 người có trình độ đại học chiếm 1,046%, số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp CNKT là 5.34%. Đối với những nhân viên ở bộ phận quản lý thì số người có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất 32.25% qua đó ta thấy đội ngũ quản lý ở công ty chưa thực sự có trình độ cao. Vì vậy mà công ty chưa thể hoạt động tốt được. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 46
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Đối với lao động trực tiếp thì chủ yếu là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông nhưng có tay nghề may. Nhìn chung trình độ học vấn của công ty là thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy nhiên lao công ty có đội ngũ công nhân lao động trực tiếp có tay nghề giỏi nhưng vẫn phải đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty và hơn nữa theo kịp với xu hướng phát triển của đất nước cũng như trên thế giới, Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để giúp người lao động có thể tham gia học tập tại các trường, lớp, khoá học ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn hơn nữa. Lao động nữ chiếm tỷ trọng rất lớn trong công ty (89,3%), đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp chiếm tỷ trong chủ yếu (93,82%). Rất phù hợp với tình trạng sản xuất của công ty,và sản xuất sản phẩm này cần sự khéo léo của phái nữ. Bảng 4:Cơ cấu lao động qua các năm Năm Năm Năm Tỷ trọng(%) Chỉ tiờu 2007 2008 2009 2007 2008 2009 * Số lượng lao động 1.720 1.630 1.365 100% 100% 100% - Lao động trực tiếp 1.480 1.402 1.198 86% 86% 88% - Lao động gián tiếp 240 228 167 14% 14% 12% * Trình độ - Đại học 17 18 20 0.99% 1.1% 1.46% - Trung cấp 28 30 33 1.63% 1.84% 2.41% - Sơ cấp 54 45 40 3.14% 2.76% 2.93% - Lao động phổ thông 1.621 1.537 1.272 94.24% 94.3% 93.2% * Giới tính - Nam 193 162 146 11.22% 9.94% 10.69% - Nữ 1.527 1.468 1.219 88.78% 90.06% 89.31% (TrÝch phßng nh©n sù) Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 47
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Tổng công ty có sự thay đổi, cụ thể năm 2008 là 1630 giảm 90 người so với năm 2007, năm 2009 là 1.365 người giảm 265 người so với năm 2008. Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động chuyển sang công ty khác làm. Sở dĩ xảy ra tình trạng này là do ngày nay phát triển ngành dệt may rất mạnh các công ty may đã mọc lên rất nhiều ở vùng nông thôn. Vì vậy công nhân có xu hướng về gần nhà hơn. Xét theo vai trò lao động - Lao động trực tiếp của Tổng công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động ( xấp xỉ 86%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2008 giảm 78 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 204 người so với năm 2008. Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp đã chuyển sang các công ty khác gần nhà của họ hơn để làm. - Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2008 giảm 12 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 61 người so với năm 2008. Xét theo trình độ nhân sự Số lượng cán bộ công nhân viên ở Tổng công ty có trình độ đại học chiếm khoảng 0.99% ( năm 2007) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp giảm mạnh so với năm 2009. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của Tổng công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng. Nhưng lao động phổ thông cũng giảm qua các năm, do ngày nay có nhiều công ty may và dày gia mọc lên, họ cạnh tranh nhau bằng các chính sách để thu hút nguồn nhân lực, nên công nhân có nhiều lựa chọn hơn, mà công nhân cũng có nhu cầu làm gàn nhà hơn. Vậy công ty nên có các khoản ưu đãi để thu hút được nguồn nhân lực. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 48
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Xét theo giới tính Nói chung lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và cũng có sự thay đổi qua các năm, năm 2008 giảm 59 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 249 lao động so với năm 2008 . Lao động nữ chủ yếu tập trung ở bộ phận may và cắt. Còn lao động nam trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 10.69%, thường là lao động gián tiếp. Bảng 5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của tổng công ty Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm ( %) 20 – 30 802 58.8 31 – 40 312 22.9 41 – 50 201 14.7 51 – 60 50 3.6 Tổng 1.365 100 (trích báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2009) Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 - 30 của Tổng công ty chiếm 58,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là sản xuất nênn năm 2009 độ tuổi người lao động trong khoảng 31 - 40 chiếm (22.9%) là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động nàynăng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng tuy nhiên vẫn cần học hỏi nâng cao tay nghề. Nhóm tuổi 41 - 50 còn chiếm tỉ lệ thấp 14.7%, độ tuổi này tuy dày dặn kinh nghiệm nhưng không năng động, sáng tạo như đội ngũ trẻ nên công ty tuyển dụng ở độ tuổi này rất ít, chủ yếu lượng lao động ở độ tuổi này là những lao động lâu năm. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 49
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 2.2.2 Phân tích thực trạng sử dụng lao động tại cộng ty TNHH may Việt Hàn 2.2.2.1 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty tốt hay xấu .Muốn tăng năng suất lao động công ty phải biết phối hợp tất cả các yếu tố từ nguyên vật liệu , công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị, tổ chức lực lượng lao động , trình độ công nhân viên, tất cả các khâu này phải phối hợp với nhau một cách linh hoạt , ăn khớp với nhau thật hợp lý + Về nguyên vật liệu phải cung ứng một cách đầy đủ cả về số lượng và chất lượng , đúng thời gian quy định. Nếu không đủ về số lượng làm cho công nhân phải nghỉ việc. Không đúng chất lượng khi đó làm cho chất lượng của sản phẩm kém , tỷ lệ phế phẩm nhiều . Nếu nguyên vật liệu không cung cấp đúng thời gian khi đó nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đén năng suất lao động của công nhân . + Dụng cụ và máy móc thiét bị có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của công nhân. Vì khi có đầyđủ dụng cụ thì người lao động dễ dàng làm việc trong mọi công đoạn sản xuất, máy móc tốt làm cho quá trình sản xuất được liên tục không bị gián đoạn. Nếu máy móc hiên đại thì năng suất lao động sẽ cao chất lượng sản phẩm tốt , sản phẩm có sức cạch tranh cao + Tổ chức tốt tất cả các khâu trong quá trình sản xuất .Mọi công việc phải được thực hiện một cách khoa học, tiết kiệm lao động thời gian và nguyên vật liệu , phân công công việc không bị chồng chéo lẫn nhau .Khi ta tổ chức tốt được lực lượng lao động sẽ nâng cao được năng suất lao động của công nhân . + Trình độ của công nhân cũng là một trong những nguyên nhân có tác động trực tiếp đến năng suất lao động .Nếu công nhân có trình độ cao thì họ thực hiện công việc nhanh, tốn ít thời gian, chất lượng sản phẩm đảm bảo .Còn nếu công nhân có trình độ thấp thì khi họ thực hiện công việc sẽ tốn thời gian hơn, đôi khi còn không đảm bảo về chất lượng của sản phẩm .Vì thế muốn nâng cao được năng suất lao động thì người lãnh đạo phải tổ chức khâu tuyển chọn lao động sao cho đúng người , đúng việc đáp ứng những đòi hỏi của công việc . Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 50
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Bảng 6 Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động So sánh Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 2008/2007 2009/2008 Số tiền TL% Số tiền TL% Doanh thu thuần đ 53.477.561.599 52.019.788.982 66.028.155.536 - 1.457.772.617 -3% 14.008.366.554 27% Tổng lợi nhuận đ 3.759.750.537 -2.677.469.957 -2553.352.310 - 6.437.220.494 -171% 124.117.647 -5% Tổng số lao động Người 1.720 1.630 1.365 - 90 -5% - 265 -16% Tổng quỹ lương đ 3.105.142.120 2.905.242.210 2.853.495.796 - 199.899.910 -6% - 51.746.414 -2% Tổng sản lượng Chiếc 2.432.200 2.283.500 1.782.881 - 148.700 -6% - 500.619 -22% NSLĐ đ/người 31.091.605,58 31.913.980,97 48.372.275,12 822.375 3% 16.458.294,15 52% Khả năng sinh lời của đ/người 2.185.901,48 - 1.642.619,61 - 1.870.587,77 - 3.828.521 -175% - 227.968,17 14% 1lao động Hiệu quả sử dụng CFTL đ/đ 17,22 17,91 23,14 1 4% 5,23 29% NSLĐ bình quân Chiếc/người 1.414,07 1.400,92 1.306,14 - 13 -1% - 94,78 -7% Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 51
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Từ bảng số liệu trên ta có: * So sánh năm 2008 với năm 2007 ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều giảm. -Doanh thu năm 2008 là 52.019.788.982 (đ), giảm so với năm 2007 1.457.772.617(đ) tương ứng với tỷ lệ giảm là 3%. -Tổng lợi nhuận năm 2008 là -2.677.469.957(đ) giảm 6.437.220.494(đ)so với năm 2007 ứng với tỷ lệ giảm là 171%. -Tổng lao động năm 2008 là 1.630 người giảm 90 người so với năm 2007 ứng với tỷ lệ giảm là 5%. -Tổng quỹ lương năm 2008 là 2.905.242.210(đ) giảm 199.899.910(đ) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ giảm là 6%. -Tổng sản lượng năm 2008 là 2.283.500 giảm 148.700(đ) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ giảm là 6%. Do tổng số lao động năm 2008 giảm 90 người so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 5%. Mà doanh thu của năm 2008 giảm đi so với năm 2007, nhưng tỷ lệ giảm tổng lao động lớn hơn tỷ lệ giảm doanh thu vì vậy mà năng suất lao động tăng lên. Khi xét đến khả năng sinh lời của một nhân viên là xét tới khả năng một lao động đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Dựa vào biểu ta thấy năm 2007 một lao động tạo ra 2.185.901,48đ lợi nhuận, năm 2008 một lao động làm hụt đi 1.642.619,61đ lợi nhuận, giảm 3.828.521đ so với năm 2007, ứng với tỷ lệ giảm là 175%. Do tổng lao động giảm đi đồng thời lợi nhuận của cộng ty cũng giảm một cách nghiêm trọng. Tổng quỹ lương giảm nhưng NSLĐ tăng. Nhìn vào hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương tăng lên. Cụ thể năm 2007 hiệu quả sử dụng CFTL là 17,22 còn năm 2008 là 17,91 tăng0.26 ứng với tỷ lệ tăng là 4% Đây là dấu hiệu tốt vì một đồng CFTL bỏ ra đã tạo ra doanh thu tuơng ứng tăng lên. Năng suất lao động bình quân của năm 2008 so với năm 2007 giảm nhiều từ 1.414,07(chiếc/ người )xuống 1.400,92(chiếc/ người), giảm đi 13 (chiếc/ người) Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 52
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng tương ứng với tỷ lệ giảm 1%. Nguyên nhân là do tỷ lệ giảm tổng sản lượng lớn hơn tỷ lệ giảm tổng lao động, điều này chứng tỏ công nhân làm việc chưa đạt hiệu quả. Nhìn chung các chỉ tiêu năm 2008 đều giảm so với năm 2007 chứng tỏ công ty hoạt động kém hiệu quả, tuy nhiên đến năm 2009 công ty đã có một số thay đổi nhưng công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao. *So sánh năm 2009-2008 ta thấy Doanh thu năm 2009 là 66.028.155.536(đ), tăng 14.008.366.554(đ) so với năm 2008 ứng với tỷ lệ tăng là 27%. Tổng lợi nhuận năm 2009 là 2553.352.310(đ), tăng 124.117.647(đ) so với năm 2008, ứng với tỷ lệ tăng là 5%. Tổng lao động năm 2009 là 1.365( người), giảm 265 người so với năm 2008, ứng với tỷ lệ giảm 16%. Tổng quỹ lương năm 2009 là 2.853.495.796(đ), giảm 51.746.414(đ) so với năm 2008, ứng với tỷ lệ giảm là 2%. Tổng sản lượng năm 2009 là 1.782.881chiếc, giảm 500.619 chiếc so với năm 2008, ứng với tỷ lệ giảm là 22%. Tổng số nhân viên của năm 2009 giảm đi đồng thời doanh thu của năm 2009 lại tăng lên. Vì vậy dẫn tới NSLĐ bình quân của một nhân viên năm 2009 đạt 48.372.275,12(đ), tăng 16.458.294,15(đ) so với năm 2008, tương ứng với tỷ lệ tăng là 52%. Khi xét đến khả năng sinh lời của một lao động ta thấy năm 2009 một lao động làm hụt đi 1.870.587,77(đ) lợi nhuận, giảm 227.968,17(đ) so với năm 2008 ứng với tỷ lệ giảm là 14%. Do tỷ lệ tăng của tổng lợi nhuận thấp hơn tỷ lệ tăng của tổng lao động, vì vậy mà sức sinh lời của lao động vẫn giảm. Tỷ lệ tăng của quỹ lương nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu, điều này cho thấy công ty sử dụng quỹ lương hợp lý, tức hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương tăng lên 5,23 ứng với tỷ lệ giảm 29% so với năm 2008. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động của Công ty chưa tốt. Mặc dù vậy, mức lỗ của công ty đã giảm đi nhiều so với các năm trước. Với kết quả này chứng Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 53
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng tỏ sức sản xuất kinh doanh của lao động trong công ty được nâng cao, thể hiện sự năng động sáng tạo nhiệt tình và trách nhiệm cao, chuyên môn giỏi luôn luôn nắm bắt thích nghi với sự thay đổi của thị trường. Do vậy, trong những năm tới công ty nên tăng mức lương cho người lao động, tích cực sử dụng các biện pháp khen thưởng đãi ngộ với người lao động. Có như vậy, hiệu quả sử dụng lao động của công ty mới tăng lên, tạo đà cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 2.2.2.2 Phân tích nguyên nhân ảnh hƣởng tới hiệu quả sử dụng nhân lực tại công ty Để đánh giá được tình hình sử dụng lao động của Công ty, ta phải thấy được công tác tổ chức và quản lý lao động của công ty có tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh của công ty. Công TNHH may Việt Hàn từ khi thành lập đến nay, Công ty đã từng bước sắp xếp, điều chỉnh và phân công đúng người, đúng việc, tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn và năng lực quản lý đã tạo ra một guồng máy hoạt động thông suốt liên tục từ dưới lên trên và đã thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, tạo bầu không khí làm việc lành mạnh và thoải mái trong công ty. Tuy nhiên không phải việc gì cũng tốt hoàn toàn, cho nên công ty luôn tìm cách vươn lên trong mọi lĩnh vực, từ việc tổ chức nguồn lao động, phân bổ hợp lý nguồn lao động giữa các phòng ban, các xí nghiệp đến công tác khen thưởng, kích thích tác động vào đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Con người một nhân tố hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, tổ chức lao động như thế nào để đạt hiệu quả sử dụng lao động cao nhất là một việc quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác tổ chức lao động được biểu hiện thông qua việc tuyển dụng đào tạo, phát triển đội ngũ lao động Cụ thể: 1. Đối với công tác tuyển dụng lao động Tuyển dụng nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của công ty. Kết quả của việc tuyển dụng Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 54
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng lao động mang lại là rất to lớn và tồn tại lâu dài ( nếu việc tuyển dụng chính xác) ngược lại thì hậu quả khôn lường và rất khó khắc phục. Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là con em của CBCNV trong ngành và lượng lớn nguồn lao động ở vùng nông thôn, có tư cách đạo đức tốt. Công ty cũng có những chính sách ưu tiên cho công nhân có tay nghề may. Trong 2 năm qua tình hình tuyển dụng của công ty có nhiều thay đổi thể hiện qua bảng sau: Bảng7 : Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty Các chỉ tiêu 2008 2009 Tổng số lao động 1.630 1.365 Tổng số lao động tuyển dụng 165 200 Trong đó: - Đại học 4 5 - Cao đẳng 6 7 - Trung cấp 6 8 - Lao động phổ thông 149 180 Trong 2 năm qua, tổng số lao động của Công ty gi¶m từ 1.630 người năm 2008 xuống 1.365 người năm 2009. Nhưng tổng lao động tuyển dụng tăng lên, năm 2008 là 165 người trong đó tuyển lao động phổ thông chiếm tỉ trọng lớn nhất, tăng 35 người so với năm 2008. Do lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng lao động của công ty, nên trong những năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc trong phân xưởng, đặc biệt phần lớn là các lao động có tay nghề may. Trong 2 năm qua công tác tuyển dụng của công ty có một số ưu điểm sau: -Tạo được năng suất lao động ngày càng cao; Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 55
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng -Dần dần cải tiến được chất lượng lao động, vì đội ngũ lao động mới thường năng động nhiệt tình sáng tạo trong công việc; -Làm thay đổi phong cách nhận thức cũng như phong cách làm việc của nhân viên nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng đối với công ty; -Nâng dần sự cạnh tranh phấn đấu trong công việc của mỗi người lao động Tuy nhiên công tác tuyển dụng của công ty còn mang lại một vài nhược điểm sau: -Do công ty có có sự thay đổi trong phương thức quản lý nên công nhân chưa kịp tiếp thu, hơn nữa trong ba năm gần đây công ty có sự thay đổi lượng lớn công nhân, tuy công ty có tuyển những công nhân có tay nghề may nhưng họ cũng chưa thể thích hợp ngay với công ty được. -Nhà quản trị tuyển chọn lao động vẫn còn dựa vào kinh nghiệm bản thân, không qua khảo sát thực tế làm cho đội ngũ lao động được tuyển vào không đạt chất lượng cao, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty.  Công ty tuyển dụng nhân viên dựa trên những tiêu chí cơ bản sau: Với lao động gián tiếp: Trình độ tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học (chính quy và tại chức) trở lên, các ngành học phải phù hợp với ngành nghề Công ty đang có nhu cầu tuyển. Sử dụng thành thạo tin học, có trình độ ngoại ngữ phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc của Công ty. Phẩm chất đạo đức tốt, chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy mà Công ty đã đề ra. Có sức khoẻ tốt, hoàn thành được nhiệm vụ được giao . Với lao động trực tiếp: Trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông, sơ cấp tương đương với công việc được phân công. Chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy mà Công ty đã đề ra. Có sức khoẻ tốt, có thể làm việc theo ca. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 56
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng 2.Phân công và hiệp tác lao động Phân công lao động trong xí nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của xí nghiệp để giao cho từng người hay nhóm người lao động thực hiện. Đó chính là quá trình gắn người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất. Do phân công lao động sẽ chuyên môn hoá được công nhân, công cụ lao động. Nhờ chuyên môn hoá sẽ giới hạn được phạm vi lao động, người công nhân sẽ quen với công việc, có được những kỹ năng, kỹ xảo giảm nhẹ được thời gian lao động và chi phí đào tạo, đồng thời sử dụng triệt để những khả năng riêng có của từng người. Phân công phải chú ý đến những vấn đề như tính đơn điệu của công việc,cường độ lao động sản xuất. Phân công lao động ở công ty được thực hiện dưới 3 hình thức: -Phân công theo chức năng; -Phân công lao động theo công nghệ; -Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc; Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ do phân công nhằm sản xuất sản phẩm. Trong công ty đang tồn tại các hình thức hiệp tác lao động sau: -Hiệp tác lao động về không gian gồm có hình thức hiệp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá, hiệp tác giữa các ngành chuyên môn và hiệp tác giữa người lao động với nhau trong tổ sản xuất. Phân xưởng cắt và các chuyền may hiệp tác chặt chẽ với nhau để tạo ra sản phẩm, các công nhân trong cùng một tổ liên kết với nhau tạo thành một dây truyền sản xuất -Hiệp tác lao động về mặt thời gian tức là sự tổ chức các ca làm việc trong một ngày đêm. Việc bố trí làm việc hợp lý đảm bảo sức khỏe, tăng khả năng làm việc của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất cho công ty. Trong công ty Việt Hàn tổ chức phân công các tổ thay đổi ca cho nhau làm việc ngay và đêm, để đảm bảo sức khoẻ cho công nhân làm việc đạt được hiệu quả cao hơn. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 57
Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tr•êng §HDL h¶i phßng Lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao động. *Ưu điểm của phân công và hiệp tác lao động trong công ty. Phân công và hiệp tác lao động tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ, hăng say làm việc và hiệu quả công việc mang lại thường rất lớn. Phân công và hiệp tác lao động tận dụng tối đa năng suất làm việc của máy móc trang thiết bị kỹ thuật, nhanh chóng khấu hao hết giá trị TSCĐ. *Nhược điểm của phân công và hiệp tác lao động: Đôi khi sự phân công và hiệp tác lao động không tạo ra bầu không khí làm việc tốt. Người lao động có cảm giác gò bó, không thể hiện được khả năng sáng tạo và làm việc của mình. 3.Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động Nắm bắt được tầm quan trọng và vai trò của con người trong sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH may Việt Hàn đã xác định lựa chọn phân công cụ thể từng cán bộ phù hợp với từng công việc, phụ trách từng giai đoạn hiện tại cũng như tương lai. Bên cạnh đó, Công ty đã xác định việc đào tạo và đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn và dài hạn xen kẽ tuyển dụng chọn thêm một số cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo thêm từ những trường lớp chính quy, có kinh nghiệm tạo thành một thế mạnh cho công ty. Công ty áp dụng công nghệ hiện đại, kinh nghiệm của Hàn Quốc và những nước lân cận. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Hàng năm phòng hành chính nhân sự cùng các đơn vị phòng ban chức năng rà soát lại cơ cấu lao động, trình độ hiện có của cán bộ công nhân viên đơn vị trên cơ sở đó phó phòng phụ trách tuyển dụng xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm sau đó trình Giám Đốc và triển khai thực hiện. Sinh viªn: Vò ThÞ Ng¸t – Líp QT1002N 58