Khóa luận Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách - Nguyễn Thị Lệ Quyên

111 trang huongle 1990

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách - Nguyễn Thị Lệ Quyên", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_bien_phap_nham_nang_cao_hieu_qua_quan_ly_va.doc

Nội dung text: Khóa luận Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách - Nguyễn Thị Lệ Quyên

Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch LỜI MỞ ĐẦU Con người - Nguồn lực quý giá nhất trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống quanh ta. Con người có khả năng chế tạo và chinh phục tự nhiên, có khả năng tạo ra của cải vật chất cho xã hội và cũng chính con người tạo nên những bước ngoặt vĩ đại nhất trong lịch sử loài người. Có thể nói con người là chủ thể của mọi hoạt động. Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy, việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Giống như lời của Jim Keyser – Giám đốc chịu trách nhiệm về nhân sự của tập đoàn Cooper và Lybran ở Toronto – Canada đã nói: “ Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty, nghĩa là các nhà quản trị nhân sự phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”. Thật vậy, một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên (vật tư) phong phú với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay ở nước ta - một nước đang phát triển, vấn đề quản trị nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục như tình trạng quản lý còn lỏng lẻo, chưa tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám ra nước ngoài. Trong bối cảnh đất nước đã ra nhập WTO thì vấn đề quản trị nhân lực càng cần phải quan tâm nhiều hơn nữa sao cho có thể phát huy hết những tiềm năng của con người Việt Nam ta. Là sinh viên năm cuối được thực tập tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách là một cơ sở cho em trong việc tiếp cận với một ngành nghề đóng vai trò quan trọng của nền kinh tế Thành phố và Quốc gia. Em có được những hiểu biết sâu sắc hơn về tổng quan nền kinh tế, được tiếp cận với công việc và quan trọng hơn là em có cơ hội để áp dụng những kiến thức của mình đã được học trên giảng đường vào thực tế. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -1-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Trong quá trình em thực tập tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách em đã nhận ra Nhân sự là một vấn đề mấu chốt để giúp .công ty tồn tại và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh như hiện nay. Do vậy em đã chọn đề tài khoá luận của em là: “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách “. Nội dung đề tài được kết cấu như sau: Phần 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nhân lực và vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Phần 2: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách . Phần 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách . Em xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty, đặc biệt là các cô, chú, anh chị làm việc trong phòng tổ chức hành chính đã tạo điều kiện hướng dẫn em trong quá trình em thực tập tại Công ty . Em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn Thạc sĩ: Nguyễn Thị Hoàng Đan đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong suốt thời gian làm đề tài khoá luận tốt nghiệp. Đồng thời em xin cảm ơn đến tập thể các thầy cô giáo tổ Bộ môn Quản trị kinh doanh trường Đại học Dân lập Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện giúp em hoàn thành đề tài của mình. Tuy nhiên, do trình độ hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân cũng như phạm vi của đề tài còn nhiều hạn chế. Vì vậy khoá luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự sự góp ý của các thầy cô và các bạn để khoá luận của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Lệ Quyên Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -2-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -3-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC 1 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC 1 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 1 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực 2 1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực 3 1.1.3.1. Số lượng nguồn nhân lực 3 1.1.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực 4 1.1.3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực 6 1.2. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.2.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực “QLNNL” 7 1.2.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực 8 1.2.3.1. Mục tiêu kinh tế 8 1.2.3.2. Mục tiêu xã hội 8 1.2.3.3. Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức 8 1.2.3.4. Mục tiêu thực hiện các chưc năng, nhiệm vụ của tổ chức 8 1.2.3.5. Mục tiêu phục vụ nhân viên 9 1.2.4. Vai trò và chức năng của quản lý nguồn nhân lực 9 1.2.4.1. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 9 1.2.4.2. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực 10 1.2.5. Sự khác nhau giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống 12 1.2.6. Một số nội dung chính của Quản trị nguồn nhân lực 13 1.2.6.1. Thiết kế và phân tích công việc 13 1.2.6.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 15 1.2.6.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên 16 1.2.6.4. Định mức lao động 17 Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -4-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 1.2.6.5. Đánh giá thực hiện công việc 19 1.2.6.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20 1.2.6.7. Thù lao lao động 22 1.2.6.7.1. Giới thiệu về thống thang, bản lương hiện hành của nhà nước 23 1.2.6.7.2. Các hình thức trả lương 24 1.2.6.8. An toàn và sức khoẻ người lao động 26 1.2.7. Ảnh hưởng của môi trường tới quản trị nguồn nhân lực 27 1.3. VẤN ĐỀ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC 28 1.3.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 28 1.3.1.1. Khái niệm chung về hiệu quả 28 1.3.1.2. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động 28 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng Nguồn nhân lực 30 1.3.3. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực 31 1.4. Ý nghĩa, phương hướng và biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 32 1.4.1. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp 32 1.4.2. Phương hướng và các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 33 PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 35 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 35 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 35 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 36 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 38 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 38 2.1.3.2. Nhiệm vụ chức năng các cấp quản trị của công ty. 39 2.1.3.3. Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng 41 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 44 2.2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -5-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 46 2.2.1. Đặc điểm lực lượng lao động 46 2.2.2. Tình hình chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 47 2.2.2.1. Tính chất lao động 47 2.2.2.2. Lao động theo giới tính 48 2.2.2.3. Lao động theo độ tuổi 49 2.2.2.4. Lao động theo trình độ học vấn 50 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 52 2.3.1. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 52 2.3.2. Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 54 2.3.2.1. Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 54 2.3.2.2. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty 55 2.3.2.3. Công tác định mức lao động 63 2.3.2.4. Phân công và hợp tác lao động 65 2.3.2.5. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi 67 2.3.2.6. Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 68 2.3.2.7. Thù lao và chính sách đãi ngộ người lao động trong Công ty 72 2.3.2.9. Phân tích công tác an toàn và sức khoẻ cho người lao động tại Công ty 81 2.4. Một số đánh giá chung về tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 82 2.4.1. Ưu điểm 82 2.4.2. Nhược điểm 82 Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -6-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Phần III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 84 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách những năm tới 85 3.2. Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 86 3.2.1. Biện pháp 1: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động 86 3.2.2. Biện pháp 2: Sắp xếp bố trí sử dụng loa động năng động và hợp lý hơn 89 3.2.3. Biện pháp 3: Khuyến khích động viên tinh thần làm việc của người lao động 92 3.2.4. Biện pháp 4: Tiếp tục đào tạo để nâng cao chất lượng lao động 96 KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -7-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp. Đứng trên các giác độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc [10]. Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực. Nguồn lực trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ số lao động mà doanh nghiệp có và có thể huy động toàn bộ thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của doanh nghiệp ở bản chất con người [3]. Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia, một vùng lãnh thổ có trong một thời kì nhất định (có thể tính cho 1 năm, 5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lược và kế hoach phát triển). Tiềm năng đó bao hàm tổng hợp năng lực và thể lực, trí lực nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế xã hội đòi hỏi (tức là cơ sở về số lượng, chất lượng và cơ cấu). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con người (năng lực xã hội nguồn nhân lực). Nguồn nhân lực xã hội của nguồn nhân lực có được thông qua Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -8-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trong quá trình sống và làm việc. Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con người bao gồm 2 thành tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp [8] . Theo nghĩa hẹp trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong tổ chức đó. Mặc dù, nguồn nhân lực được nhìn từ các góc độ khác nhau với những cách hiểu khác nhau, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Đó là nguồn nhân lực quan trọng nhất, phong phú nhất và nhiều nhất so với các loại tài nguyên khác Nguồn nhân lực. 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực của đất nước như tài nguyên thiên nhiên, trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực. Nhưng trong đó, nguồn lực có vai trò quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là phục vụ ngày càng tốt hơn con người, nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người. Như vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đều do những hoạt động của con người tạo nên. Họ phát minh, sáng chế ra tư liệu lao động tác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra của cải phục vụ cho con người và xã hội. Nguồn lực con nguời chính là nguồn “nội lực”, nếu biết khai thác và phát huy tốt, nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồn lực khác. Nền kinh tế và xã hội không thể phát triển nếu không có đội ngũ đông đảo những công nhân lành nghề, những nhà khoa học kĩ thuật tài năng, những chuyên Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -9-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch gia giỏi có chuyên môn nghiệp vụ, những nhà doanh nghiệp tháo vát, những nhà quản lí tài ba, những nhà lãnh đạo tận tụy biết nhìn xa trông rộng. Kinh nghiệm của nhiều nước trên thế giới trong mấy thập kỷ qua cho thấy, nước nào biết chăm lo, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tố con người thì nước đó có thể đạt được tốc độ phát triển kinh tế nhanh mặc dù không giàu tài nguyên thiên nhiên và trình độ khoa học kĩ thuật chưa phát triển. Nhật Bản và các nước NICs là những minh chứng điển hình cho điều đó. Thực tế công cuộc đổi mới của nước ta trong những năm qua cho thấy, Đảng và Nhà Nước ta có chủ trương, chính sách và các biện pháp thiết thực quan tâm, phát huy nhân tố con người, giải phóng mọi nguồn lực và tiềm năng sáng tạo, đem lại những thành công bước đầu rất quan trọng cả về kinh tế và xã hội, đưa đất nước vươn lên tầm cao mới của sự phát triển. Nhận định được vai trò tất yếu khách quan của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế của đất nước theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá, nghị quyết TW7 (khoá VII) của Đảng đã nêu: “việc phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và ưu tiên hàng đầu trong các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” 1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực 1.1.3.1. Số lượng nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ gia tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao và ngược lại. Tuy nhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thời gian nhất định (vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động) [4]. Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lượng nguồn nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. Xét trong phạm vi quốc gia thì số lượng nguồn nhân lực hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế bao gồm toàn bộ những người đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -10-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch lao động và đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu làm việc. Giữa các Quốc Gia khác nhau có sự quy định về độ tuổi lao động khác nhau. “Hiện nay, nhiều nước lấy độ tuổi lao động tối thiểu là 15 tuổi, còn tối đa vẫn có sự khác nhau tuỳ thuộc vào tình hình phát triển kinh tế - xã hội của từng nước. Có nước quy định là 60 tuổi, Có nước quy định là 65 tuổi thậm chí có nước đến 70, 75 tuổi. Đặc biệt Úc không có quy định về độ tuổi nghỉ hưu nên không có giới hạn tuổi tối đa” [12]. Ở nước ta quy định tuổi lao động là từ 15 đến 60 tuổi đối với Nam và từ 15 đến 55 tuổi đối với Nữ. Với tốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1,38% hàng năm nước ta có thêm từ 1,2 đến 1,4 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn nhân lực của đất nước. Đây là nguồn nhân lực quan trọng có tiềm năng rất lớn góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước trong giai đoạn mới. 1.1.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật ( kỹ năng) của nguồn nhân lực [5].  Thể lực nguồn nhân lực Một trong những tiêu chí nói lên chất lượng nguồn nhân lực là tình trạng thể lực của người lao động, bao gồm các yếu tố như chiều cao, cân nặng, sức khỏe. Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: Mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ khác Do đăc điểm thể trạng của người Châu Á nên người lao đông Việt Nam nói chung có thể lực yếu hơn so với một số nước khác, nhất là các nước Phương Tây. Người Việt Nam thường kém thích nghi trong điều kiện lao động nặng nhọc và cường độ cao. Do đó, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực, cần có các biện pháp cải thiện điều kiện dinh dưỡng, nhà ở và môi trường cho người lao động, tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, thực hiện tốt chế độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -11-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch  Trình độ học vấn của nguồn nhân lực Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là trình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng. Trình độ văn hoá là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp. Công tác giáo dục và đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ dân trí và trình độ học vấn cho người lao động. Giáo dục và đào tạo phải theo kịp và phù hợp với thực tế phát triển của nền kinh tế. Ngành giáo dục và đào tạo cần từng bước đổi mới chương trình cũng như phương pháp dạy và học ở tất cả các bậc học, đặc biệt là trong giáo dục đại học và dạy nghề phải thường xuyên cập nhật để theo sát sự phát triển của kinh tế, khoa học kĩ thuật và công nghệ. Đầu tư cho đào tạo là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nước đó là đầu tư cơ sở hạ tầng, đó là đầu tư về con người. Vì vậy, cần có quan điểm nhất quán và tập trung đầu tư hơn nữa cho lĩnh vực này. Mục tiêu đến năm 2010, nước ta có khoảng 40% lao động được qua đào tạo, đây sẽ là nguồn lực quan trọng để thúc đảy nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững.  Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trình độ hiểu biết, khả năng vận dụng, áp dụng khoa học kĩ thuật tiến bộ về một số chuyên môn nào đó và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo ở các cấp bậc khác nhau. Ở các nước công nghiệp phát triển lực lượng lao động được xây dựng theo các chỉ tiêu sau: - 35% lao động chưa được đào tạo nghề - 35% công nhân lành nghề - 24,5% kĩ thuật viên - 5% kĩ sư và trên đại học - 0,5% là chuyên gia cao cấp [11] Trong khi đó, ở nước ta số lượng lao động qua đào tạo nghề bình quân của cả nước chỉ khoảng 17%, còn 83% lao động còn lại không có chuyên môn kĩ thuật. Con số này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của nước ta vẫn còn rất thấp. Mặt Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -12-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch khác, “ theo kinh nghiệm của các nước phát triển, thì sản xuất sẽ phát triển nếu có một đội ngũ nhân lực được đà tạo hợp lý và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tương ứng là: 1 cử nhân, kỹ sư cần có 4 cán bộ trung học chuyên nghiệp và 10 công nhân kĩ thuật. Trong khi đó, tỉ lệ này ở Việt Nam năm 1979 là: 1- 2,2 - 7,1 và đến nay là: 1- 1,16 - 0,95” [1]. 1.1.3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến nhân viên, người lao động trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nguồn lực trong tổ chức. Tuỳ thuộc vào quy mô và nội dung hoạt động của tổ chức mà cơ cấu này đuợc sắp xếp và bố trí một các hợp lý. Cơ cấu tuổi nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. Theo số liệu điề tra dân số tại thời điểm ngày 01/07/2001, cả nước có 39.489 nghìn người từ đủ 15 tuổi trở lên hoạt động kinh tế thường xuyên (trong 12 tháng trước thời điểm điều tra), trong đó nữ là 19.505 nghìn người, chiếm 49,4%, nam giới là 19.984 nghìn người, chiếm 50,6%. Khu vực thành thị có 9.182 nghìn người, chiếm 23,3%, khu vực nông thôn có 30.307 nghìn người, chiếm 76,7%. Trong đó, số người dưới độ tuổi lao động chiếm 30,4%, số người trong độ tuổi lao động chiếm 59,3% [2]. Theo số liệu thống kê, hiện nay Việt Nam có cơ cấu lao động rất trẻ, 50% dưới độ tuổi 25.Thống kê của liên hợp quốc cho thấy lực lượng thanh niên trong độ tuổi lao động (từ 15 đến 24) chiếm hơn 16 triệu người trong tổng số hơn 82 triệu người Việt Nam.Mỗi năm Việt Nam có khoảng 1,4 triệu thanh niên tham gia vào thị trường lao độn, điều này cho thấy nguồn nhân lực của Việt Nam rất dồi dào, tuy nhiên chất lượng còn thấp và tỉ lệ thất nghiệp còn khá cao. Theo ước tính, cả nước có tới 5% thanh niên thất nghiệp và 26% thường xuyên thiếu việc làm. Số liệu thống kê trên cho thấy đây thực sự là điều đáng lo ngại về chất lượng nguồn nhân lực của đất nước trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -13-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 1.2. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực “QLNNL” Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Theo Nguyễn Hữu Thân, quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [9]. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệ quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, được động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -14-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 1.2.2. Đối tượng của quản trị nhân lực Là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 1.2.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực 1.2.3.1. Mục tiêu kinh tế Nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động từ đố mà tăng doanh thu giảm chi phí trong quản lý. Thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái tạo sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. 1.2.3.2. Mục tiêu xã hội Nhằm tạo công ăn việc làm, giáo dục và động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội. Ngược lại thông qua quản lý nguồn nhân lực thực hiện trách nhiệm của Nhà Nước, của tổ chức với người lao động. Để đạt được mục tiêu này càn có các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp, xác lập và giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệp. 1.2.3.3. Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức QTNL là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, là nhân tố để khẳng định về tình hình của tổ chức, tình hình mục tiêu kinh doanh. Để đạt được mục tiêu này cần thực hiện các hoạt động bổ trợ như: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí, phát triển nhân lực và thực hiện kiểm tra giám sát. 1.2.3.4. Mục tiêu thực hiện các chưc năng, nhiệm vụ của tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị mà trong đó cần có sự thống nhất về lao động tổ chức. Và hiệu lực của bộ máy tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung bình và cả cấp cơ sở. Chỉ qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực mới đáp ứng nhu cầu quản lý này. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -15-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 1.2.3.5. Mục tiêu phục vụ nhân viên Nhà quản trị giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của các nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải quan sát để nắm bắt được tâm lý của nhân viên từ đó mà có biện pháp để họ có thái độ tích cực với công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải có chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý để nhân viên có thể gắn bó và cống hiến sức mình cho tổ chức. Tóm lại, lao động quản lý nguồn nhân lực phải nhằm đáp ứng 2 mục tiêu. Tổng quát xét trên khía cạnh con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là thành viên của xã hôi. 1.2.4. Vai trò và chức năng của quản lý nguồn nhân lực 1.2.4.1. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong một tổ chức. Mặt khác quản lý các mặt khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tôt nguồn lực, vì suy đến cùng thì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.  Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện qua các mặt sau: - Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. - Đưa ra tầm nhìn rộng cho nhà quản lý cũng như đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty. - Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo mới trước những vấn đề trước mắt. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -16-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hoạt động của nhân viên trong công ty . - Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý. - Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài nhằm vào những vấn đề trọng điểm trong từng giai đoạn. - Đưa ra điểm chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân viên. 1.2.4.2. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực Hoạt động quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Theo Trần Kim Dung chức năng QLNS chia thành 3 nhóm:  Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và sử lý các thông tin về Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh các hoạt động đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -17-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: + Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. + Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động. + Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, BHXG Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể xã hội lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: + Ký kết hợp đồng lao động, thoả ước hợp đồng lao động tập thể. + Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỉ luật lao động. + Cải thiện điều kiện làm việc. + Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -18-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 1.2.5. Sự khác nhau giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống Bảng 1: Sự khác nhau giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống Các chỉ tiêu Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nhân sự so sánh hiện đại truyền thống Coi nhân viên là nguồn lực Coi nhân viên là gánh nặng về giá Quan niệm quan trọng thành Thoả mãn nhu cầu phát triển tự Bảo đảm thực hiện mục tiêu ngắn Mục đích nhiên của nhân viên, đảm bảo thực hạn của tổ chức hiện lợi ích lâu dài của tổ chức Hình thức Lấy con người làm trung tâm Lấy công việc làm trung tâm Tầm nhìn Rộng và xa Hẹp và ngắn Tính chất Có tính chiến lược, sách lược Có tính chiến thuật và nghiệp vụ Độ sâu Chủ động chú trọng khai thác Bị động chú trọng quản lý chặt Công năng Hệ thống điều chỉnh thống nhất Đơn lẻ phân tán Nội dung Phong phú Giản đơn Địa vị Ở cấp quyết sách Ở cấp cháp hành Phương thức công việc Tham sư, thấu hiểu Khống chế Quan hệ với bộ phận khác Hài hoà hợp tác Đối lập mâu thuẫn Quan hệ giữa nhà quản lý Giúp đỡ, phục vụ Quản lý khống chế với nhân viên Thái độ đối xử Tôn trọng, dân chủ Mệnh lệnh, độc đoán với nhân viên Tính chất công việc Có thử thách, có sáng tạo Làm theo lệ, ỷ lại Là ngành phi sản xuất,không Thuộc tính của cơ quan Là ngành nghề sản xuất và mang lại quản lý lợi ích kinh tế mang lại lợi ích kinh tế Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -19-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Từ bảng so sánh cho thấy trong quan niệm về quản lý nguồn nhân lực hiện đại vai trò của người lao động trong doanh nghiệp được chú trọng, đã xác lập được quan hệ bình đẳng hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. Vì vậy, muốn doanh nghiệp ngày càng đi lên thì cần phải có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp. Khai thác và quản lý nguồn nhân lực hiện đại là chức trách của mọi nhà quản lý, không phải trách nhiệm của nhân viên chuyên trách khai thác và quản lý nguồn nhân lực. 1.2.6. Một số nội dung chính của Quản trị nguồn nhân lực 1.2.6.1. Thiết kế và phân tích công việc Trước hết chúng ta phải hiểu khái niệm công việc. Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.  Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các trách nhiệm, các nhiệm vụ cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thưc hiện các trách nhiệm, nhiệm vụ đó. Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều giác độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các chỉ tiêu thực hiện công việc, phù hợp giữa khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc. Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và hiệu suất lao động của tổ chức cũng như sự thoả mãn của người lao động. Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc như sau: + Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện: các máy móc, trang thiét bị cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. + Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể ácc trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Chẳng hạn như: Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -20-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch tuân thủ các quy định và chế độ làm việc. + Các điều kiện lao động: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như: nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn. Trong 3 yếu tố thành phần trên thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.  Phân tích công việc Phân tích công việc là khái niệm đã đựoc áp dụng phổ biến trên thế giới hàng trăm năm qua và là công cụ QTNL cơ bản nhất. Tuy nhiên, phân tích công việc còn là khái niệm khá mới mẻ đối với các nước chậm tiến hoặc đang phát triển. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc nhằm làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như yêu cầu về kiến thức kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Nói chung để làm rõ bản chất của công việc cụ thể cần thu thập các loại thông tin sau: + Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. + Thông tin về máy móc thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. + Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội. + Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngượi thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết. Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -21-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch dưới dạng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. * Bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. * Bản tiêu chuẩn công việc Bản tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định. 1.2.6.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để dấp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai. KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước khó khăn và tìm biện pháp khắc phục: xác định rõ giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sưc tham gia cảu những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các hạn chế và các cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức, được xây dựng trên cơ sở các chiến lược kinh doanh của tổ chức. Để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với những kiến thức và những kỹ năng cần thiết. KHHNNL là cơ sở cho hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tiến trình KHHNNL được trải qua 3 bước: - Dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức trong tương lai. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -22-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Xây dựng chương trình để đáp ứng nhu nhân lực. - Thực hiện các chương trình đã đề xuất và thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Khi dự báo nhu cầu nhân lực cần phải căn cứ vào các chiến lược kinh doanh của tổ chức trong thời gian tới, phải xem xét và tính tới ảnh hưởng của các nhân tố như: tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 1.2.6.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là quá trình quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.  Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại 1 vị trí nào đó tổ chức. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc bên ngoài thị trường với nhiều phương pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như: xây dựng kế hoạch tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ.  Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người mà tổ chức thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là cá yêu cầu đặt ra trong “ bản mô tả công việc” và “ bản tiêu chuẩn thực hiện công việc”. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng những yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, tuyển chọn được Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -23-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch những người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp tổ chức giảm được ác chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được những thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì phải có ácc bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin 1cách khoa học. Quy trình tuyển chọn theo [3] bao gồm các bước sau: 1, Chuẩn bị tuyển dụng 2, Thông báo tuyển dụng 3, Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 4, Phỏng vấn sơ bộ 5, Kiểm tra, trắc nghiệm 6, Phỏng vấn lần hai 7, Xác minh, điều tra 8, Khám sức khỏe 9, Ra quyết định tuyển dụng 10, Bố trí công việc 1.2.6.4. Định mức lao động  Định mức lao động: Là quá trình xác định mức lao động, là việc quy định các mức hao phí cần thiết để người lao động hoàn thành một công việc nhất định.  Mức lao động: Hiểu theo một nghĩa chung nhất là một đại lượng sống quy định cho người lao động để họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định. Hiểu một cách đầy đủ, mức lao động có 3 loại sau: *Mức thời gian (Mtg) Là số lượng thời gian cần thiết quy định cho một hoặc một nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định để họ hoàn thành một khối lượng công việc hay tạo ra một đơn vị sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng nhất định trong điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -24-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch *Mức sản lượng (Msl) Là số lượng sản phẩm hay khối lượng nhất định quy định cho một một nhóm công nhân hoàn thành trong một đơn vị thời gian nhất định, trong điiêù kiện của tổ chức kỹ thuật nhất định. Giữa Mtg và Msl có mối quan hệ hữu cơ, mối quan hệ đó được thể hiện thông qua công thức: Tca Msl = Mtg Tca: Độ dài thời gian ca làm việc ( theo quy định của nhà nước là 8giờ)Qua công thức trên ta thấy Mtg và Msl là 2 đại lượng nghịch đảo lẫn nhau, nghĩa là khi Mtg giảm thì Msl tăng lên và ngược lại. * Mức phục vụ (Mpv) Là số lượng máy móc thiết bị quy định cho 01 người hoặc 01 nhóm công nhân phải phục vụ. Hiện nay nói cách khác đi là số lượng công nhân cần thiết phải phục vụ 1 đơn vị máy móc thiết bị. Mỗi loại mức lao động có phạm vi áp dụng nhất định. Chẳng hạn đối với Mtg áp dụng cho những công việc mà đòi hỏi tốn hao thời gian tương đối dài hoặc áp dụng làm căn cứ để xây dựng các kế hoạch. Đối với Msl áp dụng cho những công việc mà kết quả lao động thể hiện được bằng số đo tự nhiên và phải thống kê được kết quả đó. Còn đối với Mpv áp dụng cho những công việc phụ và phục vụ mà kết quả lao động khó có thể đo một cách trực tiếp. Vậy ý nghĩa và tác dụng của mức lao động trong doanh nghiệp là - Mức lao động là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi người lao động trong doanh nghiệp treo nguyên tắc phân phối theo lao động. - Mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động trong doanh nghiệp. - Mức lao động là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp (gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch giá thành sản phẩm ) Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -25-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Mức lao động là cơ sở để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và cũng là cơ sở để theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả của mỗi người lao động trong doanh nghiệp. 1.2.6.5. Đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở công ty nhỏ ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. ĐGTHCV có ý nghĩa to lớn không chỉ với tổ chức mà còn đối với cả người lao động: - Đối với tổ chức: + Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên. + Giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm soát được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. + Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc, nhà quản trị có thể điều chỉnh nhưng năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện. - Đối với người lao động: + Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Đối với nhân viên làm việc chưa được hiệu quả, họ sẽ cố gắng tự hoàn thiện bản thân. Còn đối với nhứng nhân viên xuất sắc, tham vọng, cầu tiến, họ sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -26-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch nghiệp, thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Có 6 phương pháp đánh giá mức hoàn thánh công việc của nhân viên. Đó là: - Phương pháp mức thang điểm - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp ghi chép và lưu trữ - Phương pháp quan sát hành vi - Phưong pháp định lượng - Phương pháp so sánh Trong quá trình đánh giá cần phải chú ý các sai lầm thường gặp như: tiêu chuẩn không rõ ràng, thiếu tính thực tiễn, lỗi thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến, lỗi thiên vị Đánh giá thực hiện công việc cần phải biết khên thưởng kịp thời và kỷ luật nghiêm minh. 1.2.6.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  Khái niệm đào tạo và phát triển - Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hoặc thái độ dẫn đến sự tương xứng hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công viêc. - Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo mà còn có sự nghiệp và kinh nghiệm khác nữa.  Có hai phương pháp đào tạo và phát triển: + Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tai nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. + Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiên các công việc thực tế. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -27-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch  Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực: gồm 7 bước + Xác định nhu cầu đào tạo + Xác đinh mục tiêu đào tạo + Lựa chọn đối tượng đào tạo + Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo + Lựa chọn và đào tạo giáo viên + Dự tính kinh phí đào tạo + Đánh giá chương trình đào tạo  Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. ( G. T. MiLKovich) Giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự khác nhau thể hiện thông qua bảng sau. Bảng 2: Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển Chỉ tiêu Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Khắc phục sự thiếu hụt về 4.Mục đích kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai Mục đích của đào tạo và phát triển: - Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu của công việc hoặc khi nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên - Tránh tình trạng quản lý lạc hậu, lỗi thời Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -28-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Giải quyết các vấn đề của tổ chức như mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên và công đoàn, hay với nhà quản trị - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. 1.2.6.7. Thù lao lao động Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi.  Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kì dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được dựa trên cơ sở của công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. + Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, cá nhân bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng. + Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhân trong tổ chức.  Các khuyến khích: là các khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.  Các phúc lợi xã hội: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ, nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -29-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiệ đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.  Ngoài 3 thành phần nêu trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm cả yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc. 1.2.6.7.1. Giới thiệu về thống thang, bản lương hiện hành của nhà nước  Chế độ lương cấp bậc Được thiết kế để trả công cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định. Chế độ tiền lương cấp bậc có 3 yếu tố: thang lương, mức lương và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật. + Thang lương: là bản xác đinh quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những công nhân trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ. Một thang lương bao gồm có bậc lương, hệ số lương. + Mức lương: là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian phù hợp với các bậc trong thang lương. Mi = M1 x Ki Trong đó: Mi : Mức lương bậc i M1: Mức lương tối thiểu Ki : Hệ số lương bậc i Theo cách tính công theo chế độ hiện hành thì mức lương tối thiểu có hệ số bằng 1. + Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật: là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải có sự hiểu biết nhất định về mặt kiến thức lý thuyết và phải làm được những công việc nhất định trong thực hành. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -30-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 1.2.6.7.2. Các hình thức trả lương Có 2 hình thức trả lương cơ bản như sau:  Hình thức trả lương theo thời gian: Là hình thức trả công được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Công thức: L tg = Ttt x L Trong đó: - Ltg: Lương thời gian - Ttt: Số ngày công, giờ công thực tế đã làm trong kỳ - L : Mức lương ngày ( lương giờ) với: L ngày = L tháng / 22 L giờ = L tháng /18  Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả công cho người lao động, căn cứ vào định mức sản phẩm sản xuất ra của người lao động trong một khoảng thời gian xác định. Lsp = Ntt x Đg Mức lương cán bộ công nhân viên + phụ cấp Đg / SP = Trong đó: Mức sản lượng Trong đó: Lsp : Tiền lương theo sản phẩm Đg : Đơn giá lương sản phẩm Ntt : Số lượng sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành Ngoài hai hình thức trả lương trên, doanh nghiệp còn áp dụng hìmh thức trả lương khoán. Lương khoán: Áp dụng với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia nhỏ sẽ không có lợi cho việc đảm bảo chất lượng thực hiện. Tiền lượng nhóm, đội sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm đội. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -31-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Công thức:T ci = Hsi x Tti x Ki Trong đó: Tci : Thời gian làm việc của công nhân i Hsi : Hệ số lương của mỗi người Tti : Thời gian thực tế làm việc của công nhân i Ki : Mức độ tích cực của mỗi người vào kết quả công việc Tổng thời gian chuẩn = Tci số tiền khoán cho cả nhóm x Tci Wi = Tổng thời gian chuẩn Wi : Tiền công của công nhân thứ i Ý nghĩa của tiền lương: Tiền lương có ý nghĩa rất lớn đối với cả doanh nghiệp và người lao động. + Đối với doanh nhgiệp: Tiền lương là khoản chi phí bắt buộc mà các doanh nhgiệp phải trả cho người lao động về sự hao phí sức lực và trí tuệ. Do đó muốn nâng cao lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm các doanh nghiệp cần phải biết quản lý và tiết kiệm chi phí tiền lương. Ngoài ra, tiền lương còn la một phương tiện rất hiệu quả để thu hút người lao động có tay nghề cao và tạo ra lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Hơn thế nữa tiền lương còn là phương tiện kích thích động viên người lao động rất có hiệu quả, tạo nên sự thành công và hình ảnh đẹp đẽ của doanh nghiệp trên thị trường. + Đối với người lao động: Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của người lao động và gia đình họ. Ở một mức độ nào đó nó còn là một bằng chứng cụ thể thể hiện giá trị của người lao động, thể hiện uy tín và địa vị của người lao động trong xã hội cũng như trong gia đình. Qua mức tiền lương người ta có thể đánh giá được mức độ đối xử của chủ doanh nghiệp với người lao động. 1.2.6.7.3. Phúc lợi Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -32-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Phúc lợi chính là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Có 2 loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động:  Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, BHYT, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, hưu trí, thai sản, tử tuất  Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ, và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Mục tiêu của các chương trình phúc lợi: + Duy trì và nâng cao năng suất lao động + Thực hiện chức năng xã hội của chúng đối với người lao động + Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao động và nâng cao vai trò điều tiết của chính phủ. + Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động. 1.2.6.8. An toàn và sức khoẻ người lao động Vấn đề an toàn và sức khoẻ cho người lao động là một vấn đề rất đang được quan tâm. Bởi, người lao động có được an toàn trong quá trình lao động thì họ mới yên tâm khi làm việc, người lao động có sức khoẻ, thoải mái tâm lý thì mới hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao năng suất lao động. Mục tiêu của công tác an toàn và sức khoẻ cho người lao động tại doanh nghiệp là: đảm bảo cho người lao động không bị ốm đau bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất thông qua thực hiện các luật pháp, chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội, về tuyên truyền giáo giục, về tổ chức lao động và sự tuân thủ các quy phạm về an toàn và vệ sinh lao động của người sử dụng lao động và người lao động. - Về phía người sử dụng lao động: Phải lập các kế hoạch, các biện pháp an toàn vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện làm việc, trang bị dụng cụ bảo hộ lao động, hướng dẫn cho lao động các nội quy, quy định an toàn và vệ sinh lao động của người sử dụng lao động và người lao động. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -33-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Về phía người lao động: Chấp hành mọi nội quy, quy định về an toàn lao động của tổ chức, từ chối hoặc rời bỏ nơi làm việc khi phát hiện nguy cơ xảy ra tai nạn nguy hại tới sức khoẻ và tính mạng của bản thân, trình báo với người phụ trách, chỉ trở lại làm việc khi nguy cơ đó được khắc phục, khiếu nại với cơ quan nhà nước nếu người sử dụng lao động vi phạm quy định an toàn lao động của Nhà Nước hoặc trái với hợp đồng lao động 1.2.7. Ảnh hưởng của môi trường tới quản trị nguồn nhân lực. Việc quản lý nguồn nhân lực tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp, một tổ chức đang phải đương đầu. Môi trường ở đây được đề cập thành 3 mức độ.  Môi trường vĩ mô: gồm có - Các yếu tố kinh tế: Như là chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, xu hướng của GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, mức độ thất nghiệp, tiền lương, cán cân thanh toán - Các yếu tố luật lệ của Nhà Nước: Các doanh nghiệp được bình đẳng nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh những ngành nghề mà pháp luật không cấm, phải tuân thủ những quy định của pháp luật thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, bảo vệ môi trường - Các yếu tố văn hoá xã hội: Đó là xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống cộng đồng, kinh doanh, lao động ngữ - Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. - Yếu tố công nghệ: có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định.  Môi trường tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -34-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.  Môi trường nội bộ: Bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp như: nguồn nhân lực, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, sản xuất, tài chính, marketing, nề nếp tổ chức 1.3. VẤN ĐỀ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 1.3.1.1. Khái niệm chung về hiệu quả Hiệu quả là tiêu chuẩn để dánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội. Hiệu quả là một phạm trù kinh tế có vai trò đặc biệt và có ý nghĩa to lớn trong quản lý kinh tế cũng như trong khoa học quản lý. Từ xưa đến nay nhiều nhà kinh tế đã đưa ra các khái niệm khác nhau về hiệu quả và dưới đây là một vài quan điểm đại diện: - Hiệu quả chỉ là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp dùng để lựa chọn các phương án hoặc các quyết định trong quá trình hoạt động thực tiễn của con người ở mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ tiêu hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả thực hiện của hoạt động đã đề ra so với chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả đó. - Theo “ Giáo trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh” của PGS. TS Nguyễn Thị Gái thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn nhân tài, vật lực của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng hợp chi phí thấp nhất, nó được thể hiện bằng công thức: Kết quả đề ra Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Nguồn lực đầu và Trong đó, kết quả điều tra được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận Nguồn lực đầu vào gồm: Lao động, tư liệu lao động, vốn 1.3.1.2. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động Quản lý lao động là việc thực hiện tất cả các công việc như: đào tạo, tuyển dụng, phân công bố trí với trình độ người lao động Nhắm mục đích làm sao cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả. Các doanh nghiệp rất quan tâm đến vấn đề Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -35-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch hiệu quả sử dụng lao động. Nếu sử dụng lao động có hiệu quả là góp phần làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Hiệu quả sử dụng lao động cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ tổ chức, sản xuất, phân công lao động và quản lý của mỗi doanh nghiệp. Hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả sử dụng lao động nói riêng là một phạm trù kinh tế gắn liền với cơ chế thị trường có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh như: lao động, vốn, máy móc thiết bị Doanh nghiệp chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi việc sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả cao, khi đề cập đến hiệu qủa sử dụng lao động. Hiệu qủa sử dụng lao động là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Căn cứ vào nhân lực bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả tương đối được xác định: K H = L Kết quả đầu ra được đo bằng chỉ tiêu: tổng doanh thu, lợi nhuận, giá trị sản lượng Nguồn lực đầu vào: tổng lao động, chi phí tiền lương, lao động trực tiếp, lao động khác Tuy nhiên cần hiểu hiệu quả lao động một cách toàn diện trên cả 2 mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ khăng khít nhưng cũng có mâu thuẫn. Vì vậy, vấn đề ở đây là tạo sự thống nhất giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của toàn xã hội. Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đạt được trong từng thời kỳ, từng giai đoạn, đều đòi hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là không được vì lợi ích trước mắt làm tổn hại đến lợi ích lâu dài của toàn doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung của hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Như vậy có thể nói doanh nghiệp là một tế bào, một bộ phận cấu thành của nền kinh tế. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -36-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Lợi ích của toàn xã hội, của doanh nghiệp bao giờ cũng phải phù hợp nhau. Sử dụng lao động có hiệu quả góp phần làm cho xã hội bớt đi thói hư tật xấu, giảm bớt những tai nạn xã hội 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng Nguồn nhân lực Bước 1: Phân tích hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Trong quá trình sản xuất, sức lao động của con người là yếu tố quan trọng mang tính chất quyết định. Sử dụng tốt sức lao động biểu hiện trình độ quản lý của doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Việc phân tích chỉ tiêu lao động nhằm khai thác mọi khả năng tiềm tàng về lao động, không ngừng nâng cao năng suất lao động. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả lao động của doanh nghiệp gồm có:  Hiệu suất sử dụng lao động (Hn) Tổng doanh thu Hn = Tổng lao động - Đơn vị tính: Sản phẩm / người - Ý nghĩa chỉ tiêu: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không.  Năng suất lao động bình quân tính bằng hiện vật Tổng sản lượng NSLĐbq = Tổng lao động - Đơn vị tính: Sản phẩm / người - Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu này cho các nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo ra được bao nhiêu sản phẩm.  Hiệu quả sử dụng lao động Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng số lao động Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -37-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Đơn vị tính: Đồng / người - Ý nghĩa của chỉ tiêu: Cho các nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.  Hàm lượng sử dụng lao động Tổng số lao động Hàm lượng sử dụng lao động = Tổng lợi nhuận - Đơn vị tính: Người / đồng - Ý nghĩa của chỉ tiêu: Cho các nhà quản trị biết cứ một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động. * So sánh số liệu qua các năm: Dựa vào số liệu đã thu thập được, tính toán các chỉ tiêu trên qua các năm, so sánh sự tăng giảm của các chỉ tiêu đó về số tương đối và số tuyệt đối. Nhận xét tìm nguyên nhân: Dựa vào số đã so sánh ở trên, nhận xét tìm nguyên nhân. Bước 2: Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực - Công tác định mức - Tổ chức phân công lao động - Điều kiện làm việc - Thời gian nghỉ ngơi - Tuyển dụng - Đào tạo - Đánh giá nhân viên - Các chính sách đãi ngộ: + Tiền lương + Tiền thưởng và phụ cấp + Phúc lợi khác Bước 3: Nhận xét 1.3.3. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Lao động là một trong những yếu tố đầu vào cơ bản của một quá trình sản xuất. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển được, không những Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -38-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch phải sử dụng tốt những yếu tố đầu vào như vốn, công nghệ mà còn phải sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất. Bởi vì yếu tố con người nó là một nguồn lực vô cùng quý giá, nó quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực có vai trò chủ yếu sau: - Doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa nguồn nhân lực của mình ở thời điểm hiện tại cũng như ở tương lai. - Giúp doanh nghiệp tổ chức tốt các quá trình lao động bằng cách đẩy mạnh các quá trình hợp tác lao động giữa các bộ phận, các đơn vị trong quá trình sản xuất thông qua đó giảm thời gian lao động hao phí, lãng phí. - Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tức là giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong mỗi bộ phận, đơn vị từ đó giảm hao phí lao động không cần thiết, đó là cơ sở để nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm tạo điều kiện nâng cao tính cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. - Tạo cho người lao động có việc làm ổn định, thu nhập cao hơn và có cơ hội thăng tiến nhiều hơn khi mà doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Tức là doanh nghiệp sẽ có nhiều chế độ đãi ngộ thích hợp hơn đối với người lao động. - Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ giữa người với người trong lao động, giúp bầu không khí được thoải mái khi làm việc. Đó cũng là cơ sở để người lao động nâng cao năng suất lao động. Tóm lại, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một điều kiện không thể thiếu nếu như doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. 1.4. Ý nghĩa, phương hướng và biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1.4.1. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp - Đối với nền kinh tế quốc dân: Hiệu quả sử dụng lao động là một phạm trù kinh tế quan trọng, nó góp phần nào phản ánh được trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ phát triển của lực Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -39-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện đồng thời càng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. - Đối với bản thân doanh nghiệp: Hiệu quả sử dụng lao động xét về mặt tuyệt đối đó chình là năng suất lao động, là lợi nhuận thu được. Nó là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên. Hiệu quả chính là căn cứ quan trọng và chính xác để doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của mình. Nhận thức đúng đắn về hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. - Đối với người lao động: Hiệu quả sử dụng lao động là động lực thúc đẩy, kích thích người lao động hăng say sản xuất và luôn quan tâm đến kết quả lao động của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống người lao động trong doanh nghiệp. Nâng cao đời sống sẽ tạo động lực trong sản xuất, làm tăng nâng suất lao động sẽ góp phấn nâng cao hiệu qủa sử dụng lao động. 1.4.2. Phương hướng và các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp  Phương hướng Con người là một trong các nguồn lực quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh. Con người vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Quản lý, sử dụng lao động có hiệu quả là một vấn đề rất khó, đó là một nghệ thuật quản lý và sử dụng lao động. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để khai thác phát huy hết khả năng của con người trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng tiên tiến và phát triển, nếu chỉ trang bị máy móc thiết bị hiện đại nhưng không có người lao động sử dụng và điều khiển nó thì không thể tạo ra sản phẩm. Vì vậy bố trí, sử dụng lao động phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động sẽ phát huy hết được tiềm năng sẵn có cuả họ. Từ đó đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản lý doanh nghiệp phải quan tâm coi trọng việc quản trị con người của doanh nghiệp.  Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực - Phát huy sáng kiến, cải thiện kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật mới với công nghệ tiên tiến. - Cải thiện điều kiện làm viêc cho người lao động. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -40-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Cải thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực. - Xây dựng chế độ tiền lương, thưởng và dịch vụ xã hội để khuyến khích người lao động. - Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. - Nâng cao trình độ văn hóa, nhận thức cũng như tay nghề, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên, tận dụng tối đa thời gian lao động. - Áp dụng việc tăng ca để giảm lao động thuê ngoài. - Nâng cao chất lượng tuyển chọn nguồn nhân lực. - Đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo lao động của doanh nghiệp. - Sắp xếp, bố trí, sử dụng lao động năng động vầ hợp lý hơn. - Đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm khen thưởng, kỷ luật lao động và thi đua sản xuất. - Do hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp chịu sự tác động của nhiều yếu tố nên muốn nâng cao hiệu quả hiệu quả sử dụng lao động thì phải giải quyết tổng hợp, đồng bộ nhiều vấn đề, nhiều biện pháp khác nhau: + Nâng cao việc bán hàng tiêu thụ sản phẩm + Đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa kinh doanh, mở rộng sản xuất. + Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng. + Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, chi phí tài chính hợp lý. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -41-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch PHẦN 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách có trụ sở tại Km9-đường 5-Quán Toan- Hồng Bàng-Hải Phòng. Vị trí bãi cảng nằm ở hữu ngạn Sông Cửa Cấm, cách Hải Phòng về phía thượng lưu 12km, có chế độ thuỷ triều là Nhật triều với mức nước cao nhất là 4m, đặc biệt cao 4,23m, mực nước thuỷ triều thấp nhất là 0,48m, đặc biệt thấp là 0,23m. Cảng nằm cách xa trung tâm thành phố, luồng lạch ra vào còn nhiều hạn chế do độ bồi đắp phù sa lớn, do vậy hàng năm cảng phải thường xuyên nạo vét khơi thông dòng chảy để đảm bảo cho tàu ra vào được thuận lợi. Cùng với chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và nhà nước nhằm chuyển đổi nền kinh tế nước ta từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp xếp dỡ Vật Cách được tách ra khỏi cảng Hải Phòng hình thành nên Công Ty Cổ Phần Cảng Vật Cách theo quyết định số 2080/2002/QĐBGTVT ra ngày 3/7/2002. Xí nghiệp xếp dỡ Vật Cách được chuyển đổi thành công ty Cổ phần Cảng Vật Cách. Công ty được thành lập với nguồn vốn điều lệ là 12 tỷ đồng Việt Nam (trong đó có 30% vốn của Cảng Hải Phòng, còn lại 70% vốn do các cổ đông trong Công ty đóng góp). Kể từ ngày 01 tháng 09 năm 2002 Công ty chính thức đi vào hoạt động. - Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH - Trực thuộc: Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam - Trong vùng quản lý hàng hải của Cảng vụ: Hải Phòng - Vị trí Cảng: 20°53’16" N - 106°36’48" E Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -42-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Địa chỉ: Kilômét số 9, Quốc lộ 5, P. Quán Toan, Q.Hồng Bàng, HP - Tel: (84.31) 3850018 - Fax: (84.31) 3850026 - Email: vatcachport@vnn.vn Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách là doanh nghiệp được thành lập từ việc cổ phần hoá một đơn vị thuộc Cảng Hải Phòng. Sau 5 năm cổ phần hóa tổng doanh thu và mức sản lượng hàng hoá thông qua Cảng đã tăng hơn trước rất nhiều. Năm 2003, Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách đã thực hiện đổi mới cơ chế quản lý, tác phong làm việc tạo nên một sức sống mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, với cơ sở vật chất trang thiết bị tuy còn lạc hậu nhưng khối lượng hàng hoá thông qua Cảng đã tăng gấp 1,5 lần trước khi cổ phần, doanh thu đạt 19 tỷ tăng gấp 2,5 lần, trả cổ tức cho cổ đông 10%/ năm. Để nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước, Cảng đã đầu tư mua mới các trang thiết bị, xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo các hệ thống kho bãi chứa hàng Đến năm 2004, khối lượng hàng hoá thông qua Cảng gấp đôi so với trước khi cổ phần. Doanh thu đạt 23 tỷ, tăng gấp hơn 3 lần, thu nhập bình quân 1,7triệu đồng/người/tháng. Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế và quá trình đổi mới trong phương thức hoạt động sản xuất kinh doanh thì năng lực hoạt động của Công ty ngày càng phát triển hơn. Đến năm 2008, bình quân thu nhập của một công nhân là 4,2 triệu đồng/người/tháng ngoài ra Công ty còn có một số trợ cấp về độc hại, làm ca, hình thành quỹ phúc lợi luôn chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của công nhân. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách  Chức năng của công ty - Bốc xếp hàng hóa (Chuyên làm các loại hàng: hàng bao như xi măng, lân đạm, hàng rời như clinker, than, quặng, muối , hàng thiết bị, hàng cây như sắt, thép, gỗ, và một số loại hàng khác). - Kinh doanh cho thuê kho, bến bãi để chứa hàng. - Đại lý vận tải và giao nhận hàng hoá. - Vận tải đa phương thức. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -43-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch - Kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng, xăng dầu. - Sữa chữa cơ khí, phương tiện cơ giới thủy bộ.  Nhiệm vụ của công ty : - Ký hợp đồng xếp dỡ, giao nhận bảo quản lưu kho hàng hóa với chủ hàng. - Phụ trách việc xếp dỡ, bảo quản hàng hóa, nhận chuyển và giao hàng hóa cho chủ hàng và cho các tàu bè được chủ hàng uỷ nhiệm vận chuyển. - Dẫn dắt các tàu ra vào Cảng và cung cấp các thứ cần thiết cho tàu (nguyên liệu dầu mỡ, than, củi ) và sửa chữa tàu, kể cả tàu nước ngoài. - Xây dựng tu bổ các công trình thuộc phạm vi Cảng đảm bảo tàu đi lại thuận tiện an toàn (xây dựng bến, vét lòng lạch, sửa chữa phao đeo đường vận chuyển). Bảo quản thiết bị và sửa chữa các phương tiện hoạt động của Cảng tàu, canô, xà lan, cầu, các phương tiện vận chuyển bộ trong cảng. - Thi hành các luật pháp, điều lệ và các chính sách, chủ trương của Chính phủ của Bộ Giao thông và Bưu điện đối với Cảng Vật Cách. - Giao hàng xuất khẩu cho phương tiện vận tải và nhận hàng nhập khẩu từ phương tiện vận tải nếu được ủy thác. - Kết toán việc giao nhận hàng nhập khẩu và lập các chứng từ cần thiết tiến hành xếp dỡ vận chuyển bảo quản lưu kho hàng hóa. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -44-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần cảng Vật Cách Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ nội chính PGĐ khai thác Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Kỹ thuật công Phòng Kho Phòng KH kinh HC TC trình bảo vệ Hàng Điều độ doanh tổng hợp kế toán Kho A Kho B Kho C Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N -45-
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, từ Giám Đốc công ty đến các phòng, phân xưởng, đội. Qua đó chức năng quản lý được chuyên môn hoá, tận dụng được năng lực của các cán bộ chuyên viên đầu ngành trong từng kĩnh vực. Các quyết định của bộ phận chức năng chỉ có ý nghĩa về mặt hành chính đối với các bộ phận trực tuyến khi đã thông qua người lãnh đạo cao nhất hay được người lãnh đạo cao nhất uỷ quyền. Các phân xưởng thực hiện nhiệm vụ sản xuất từ trên đưa xuống đảm bảo chất lượng được giao.  Ưu điểm: Có sự phân công hợp lý trong bộ máy quản lý điều hành dẫn đến sự chuyên môn hoá cao của các phòng ban chức năng tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng và đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến do đó công việc được thực hiện dễ dàng.  Nhược điểm: Bộ máy với cơ cấu quản lý lớn, chia theo nhiều cấp quản lý vì vậy tiến trình giải quyết công việc phải thông qua nhiều khâu mới đạt được kết quả cuối cùng dẫn đến quá trình giải quyết công việc mất rất nhiều thời gian. 2.1.3.2. Nhiệm vụ chức năng các cấp quản trị của công ty.  Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần trong thời hạn không quá 120 ngày kể từ ngày kết thúc năm tài chính hoặc họp Đại hội đồng Cổ đông bất thường theo các thủ tục qui định của công ty.  Hội đồng quản trị: (gồm 5 người) là cơ quan quản lý Công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiệm, miễn nhiệm. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh Công ty trước pháp luật để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.  Ban kiểm soát: (gồm có 3 người) Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạt động điều hành kinh doanh của Tổng Giám đốc, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính. Kiểm soát, Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 46
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc điều hành trong việc chấp hành Điều lệ và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.  Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam và nhà nước về mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Là người chịu trách nhiệm trước tập thể lãnh đạo công ty về kế hoạch, mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh và điều hành, kiểm tra các hoạt động của công ty.  Giám đốc: Giám đốc là người đứng đầu công ty chịu trách nhiệm trước tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam và Nhà Nước về mọi hoạt đông kinh doanh của Công ty. Là người chịu trách nhiệm trước tập thể lãnh đạo Công ty về kế hoạch , mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh và điều hành, kiểm tra các hoạt động của Công ty.  Phó giám đốc: Gồm có ba người do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước phát luật về việc quản lý và điều hành hoạt động của công ty. Các Phó Giám đốc Công ty là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc uỷ quyền hoặc chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn, chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc về phần việc được phân công.  Phó giám đốc khai thác: Chỉ đạo công tác xếp dỡ hàng hóa, quản lý giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu thông qua Cảng; quan hệ với các đơn vị cấp trên để giải quyết các nghiệp vụ công tác kế hoạch. Ngoài ra phó giám đốc khai thác còn là người triển khai thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký với chủ hàng, chủ tàu; giải quyết các vướng mắc trong quá trình bốc xếp, giao nhận theo quy định của hợp đồng.  Phó Giám đốc sản xuất kinh doanh: Giúp Giám đốc điều hành, tổ chức quản lý quá trình sản xuất của Công ty, lập kế hoạch sản xuất, phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh, hành chính, quản trị, đời sống. Tiến hành triển khai thực hiện thông qua sự chỉ đạo của các quản đốc đối với các phân xưởng, tổ, ca Chỉ huy thống nhất kỹ thuật sản xuất hàng ngày, điều phối lao động và duy trì kỹ thuật lao động cho toàn Công ty. Cho từng phân xưởng, đảm bảo cho Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 47
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Đồng thời tổ chức sắp xếp, bố trí hợp lý lực lượng lao động trực tiếp sản xuất sao cho đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất, đề xuất và tham gia bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. Khi giám đốc vắng mặt, uỷ quyền cho Phó Giám đốc sản xuất chỉ huy điều hành mọi mặt hoạt động của Công ty.  Phó Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về các công việc có liên quan thuộc phạm vi khoa học kỹ thuật. Nắm chắc tình trạng kỹ thuật của các phương tiện thiết bị xếp dỡ và giao kế hoạch sửa chữa các phương tiện thiết bị đó sao cho phù hợp với quy trình xếp dỡ, chỉ đạo việc lắp đặt hệ thống chiếu sáng, hệ thống cấp thoát nước, nạo vét cầu cảng, tiết kiệm và bảo đảm an toàn về kỹ thuât.  Phó giám đốc nội chính: Được Giám đốc phân công chịu trách nhiệm về công tác tổ chức và nhân sự toàn công ty, quản trị và xây dựng cơ bản, văn thư hành chính, thực hiện chế độ chính sách, tiền lương và công tác đời sống cho nhân viên, công tác bảo vệ nội bộ và an ninh quốc phòng tại địa phương nơi công ty đóng trụ sở, tổ chức thanh tra, tổng hợp báo cáo tình hình tổ chức bộ máy và nhân sự, quản trị hành chính, đời sống, an ninh, nội bộ thường kỳ cho Giám đốc. 2.1.3.3. Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng - Phòng tài chính kế toán: Là một bộ phận không thể thiếu của bất cứ đơn vị nào. Có trách nhiệm giám sát kiểm tra và cố vấn cho giám đốc về mặt tài chính và theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đồng thời tham mưu cho lãnh đạo về tình hình sản xuất kinh doanh trong kỳ, về tình hình tư vấn sử dụng và luân chuyển vốn, thực hiện các chế độ về tài chính của Công ty. - Phòng kinh doanh: Chi phối chủ yếu mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó có trách nhiệm tìm nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, đồng thời có trách nhiệm tìm thị trường tiêu thụ, tìm bạn hàng, nắm bắt thông tin về những bạn hàng mà Công ty sản xuất kinh doanh và giá cả các mặt hàng đó. - Phòng Hành chính tổng hợp: Theo dõi tình hình tăng giảm số lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty, có trách nhiệm thực hiện và giải quyết các vấn đề về chế độ, chính sách mà Nhà nước quy định với cán bộ công nhân viên. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 48
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Theo dõi tình hình làm việc, tình hình thực hiện định mức công việc của cán bộ công nhân viên, tổ chức công tác lao động tiền lương, lập định mức lao động trên một sản phẩm, đào tạo cán bộ, nâng cao tay nghề cho công nhân viên. - Phòng kế hoạch sản xuất: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Thực hiện kiển tra tiến độ kế hoạch sản xuất đảm bảo cung ứng đầy đủ những thông tin kịp thời, những thông tin cần thiết, cân đối cấp phát vật tư đúng định mức. - Ban dự án: Lập các dự án sản xuất, mua trang thiết bị. Cộng tác chặt chẽ với phòng kế hoạch sản xuất để đảm bảo quá trình sản xuất - Phòng khoa học kỹ thuật an toàn : Gồm 7 người giải quyết các vấn đề an toàn lao động, xây dựng các quy trình về an toàn lao động, các vấn đề về kỹ thuật sử dụng và vận hành máy móc trong quá trình làm việc. Lên kế hoạch về việc đầu tư trang thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu mới. - Phòng kỹ thuật công trình: Gồm 4 người phụ trách các vấn đề về nhà xưởng, kho tàng, bến bãi, cầu tàu, xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quy cách từng mặt hàng có thiết kế, khuôn mẫu, nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật tiến bộ, khoa học kỹ thuật phục vụ trực tiếp cho sản xuất. Ngoài ra còn lập các dự án phát triển trong hệ thống Cảng, dự trù kinh phí sửa chữa, xây dựng các công trình trên Cảng rồi trình lên Giám đốc duyệt. - Phòng điều độ: Gồm 8 người thực hiện điều độ tàu ra, vào Cảng, bố trí các ca sản xuất cho hợp lý đồng thời khai thác cầu tàu một cách có hiệu quả nhất, lưu thông các tàu nhanh chóng không để tàu ứ đọng. - Phòng bảo vệ: Gồm có 60 người phụ trách các vấn đề về an ninh trật tự trong toàn Công ty. Trong đó có 8 người phụ trách việc an ninh bên khu hành chính, 52 người phụ trách hiện trường bên khu Cảng (các vấn đề về bảo vệ thiết bị, hàng hoá, an ninh trong quá trình hoạt động của Cảng). - Trưởng các phòng ban: Trưởng phòng kỹ thuật vật tư: Là người trợ giúp cho giám đốc trong việc lựa chọn trang thiết bị mới, công nghệ mới. Đồng thời trưởng phòng kỹ Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 49
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch thuật là người kiểm tra theo dõi sự ổn định sản xuất của các tổ sửa chữa trong đội cơ giới. Trưởng phòng tổ chức lao động: Là người đảm nhiệm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về tổ chức lao động trong đơn vị. Đồng thời trưởng phòng tổ chức lao động là người đề ra các kế hoạch tiền lương ,an toàn lao động, nâng cấp bậc cho cán bộ công nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho Công ty. Trưởng phòng hành chính quản trị - y tế: Đây là bộ phận đại diện cho Công ty trong việc tiếp khách, điều hành quản lý hệ thống văn bản trong Công ty. Kế toán trưởng: Là người thực hiện hoạch toán kế toán, quản lý nguồn thu - chi và tình hình sử dụng các loại tài sản trong công ty, hạch toán các nguồn thu - chi, lãi - lỗ. Lập báo cáo tài chính vào cuối kỳ. Đội trưởng đội xếp dỡ: Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc trực tiếp quản lý đội ngũ công nhân xếp dỡ. Có nhiệm vụ tổ chức, sử dụng, quản lý tốt lao động và kỷ luật lao động. Đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo xếp dỡ, giải phóng con tàu do công ty giao và là người chỉ huy cao nhất điều hành các lực lượng tham gia trong dây chuyền giải phóng con tàu mình phụ trách. Lập kế hoạch, tổ chứ thực hiện và kiểm tra, đôn đốc việc giải phóng tàu theo ca. Xác nhận phiếu côn tác của tổ công nhân về số lượng, chất lượng, thời gian làm việc. Sau từng con tàu giải phóng, sơ rút kinh nghiệm, trên cơ sở đó đề ra những biện pháp tăng cường tổ chức sản xuất. Đội trưởng đội cơ giới: Có nhiệm vụ triển khai và tiến hành tổ chức thực hiên các kế hoá chửa chữa phương tiện thiết bị, làm công tác bảo dưỡng phương tiện của công ty. Đội trưởng đội bảo vệ: Có nhiệm vụ chỉ đạo bao quát toàn bộ công tác an ninh trật tự trong toàn công ty. Kho hàng: Trưởng kho hàng hoá: Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc, trực tiếp quản lý đội ngũ CBCNV kho hàng và diện tích kho bãi để tổ chức tiếp nhận, sắp xếp hàng hoá đúng quy định, an toàn, chính xác. Giao hàng đúng đủ cho chủ hàng theo đúng nguyên tắc, thủ tục hiện hành trong phạm vi kho bãi đơn vị mình quản lý. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 50
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Có trách nhiệm tổ chức thực hiện từng ca trong ngày, hướng dẫn tổ, đội công nhân xếp dỡ sắp xếp hàng hoá theo lô, theo chủ hàng đúng quy trình công nghệ và quy hoạch kho bãi. Tổ đội xếp dỡ nào không chấp hành, có quyền nhận xét vào phiếu công tác hoặc báo cáo trực ban đình chỉ. Nếu không kiểm tra, nhắc nhở để tổ đội nào làm tuỳ tiện thì trưởng kho phải chịu trách nhiệm. Kho A + kho B + kho C: có chức năng giao nhận hàng hoá, lưu trữ hàng hoá. Tổ sửa chữa cơ điện + Tổ sửa chữa gia công: Có nhiệm vụ sửa chữa, bảo dưỡng các phương tiện thiết bị nâng hạ, phương tiện vận chuyển. Tổ lái đế + Tổ ô tô nâng hàng cần trục: Làm nhiệm vụ nâng hạ, vận chuyển hàng hoá thông qua Cảng. Các tổ bốc xếp: Làm nhiệm vụ bốc xếp hàng hóa thông qua Cảng. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách Từ bảng ta thấy: Chỉ tiêu sản lượng là chỉ tiêu biểu hiện kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty như sau: Sản lượng xếp dỡ của Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách năm 2007 là: 1.969.020 tấn. Năm 2008 sản lượng của công ty tiếp tục tăng là: 2.408.581 tấn, tốc độ tăng là: 22.32% tăng so với năm 2007 là 439.561 tấn. Tổng số lao động của Công ty năm 2007 là 918 người, năm 2008 là 947 tăng so với năm 2007 là 29 người ứng với tốc độ tăng là 3,16% Năng suất lao động bình quân năm 2007 là 2.144,9 tấn/năm, năm 2008 là 2.543,38 tấn/năm. Tăng so với năm 2007 là 398,48 tấn /năm tương ứng với tốc độ tăng là 18,58%. Như vậy ta thấy tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản của công ty là rất khả quan và có chiều hướng đi lên. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 51
Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Bảng 3: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản của Công ty cổ phần Cảng Vật Cách Giá trị Chênh lệch Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2008/2007 Năm 2007 Năm 2008 Tuyệt đối Tương đối 1 Tổng sản lượng Tấn 1.969.020 2.408.581 439.561 22,32 2 Tổng CBCNV Người 918 947 29 3,16 3 NSLĐbq Tấn/ng/năm 2.144,9 2.543,38 398,48 18,58 4 Tổng doanh thu VND 47.996.320.000 64.193.695.000 16.197.375.000 33,75 5 Tổng chi phí VND 43.550.343.500 54.181.340.000 10.630.996.500 24,41 (Nguồn: Phòng kế toán - Công ty Cổ phân Cảng Vật Cách- năm 2009) Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – QT901N 52
Mét sè biÖn ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch 2.2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG VẬT CÁCH 2.2.1. Đặc điểm lực lượng lao động Bảng 4: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2008 Đơn vị tính: Người TT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ(%) I Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp 947 100 1 Lao động gián tiếp 150 15,8 2 Lao động trực tiếp 797 84,2 II Cơ cấu theo phòng ban, phân xưởng 947 100 1 Ban giám đốc 4 0,42 2 Phòng kế hoạch kinh doanh 7 0,74 3 Phòng hành chính tổng hợp 11 1,16 4 Phòng kế toán- tài chính 7 0,74 5 Phòng khoa học kĩ thuật an toàn 7 0,74 6 Phòng công trình 4 0,42 7 Phòng điều độ 8 0,84 8 Phòng bảo vệ 60 6,34 9 Đội cơ giới 10 1,06 10 Đội bốc xếp 592 62,5 11 Đội vệ sinh công nghiệp 20 2,11 12 Kho 91 9,61 13 Nhà cân 20 2,11 14 Tổ đóng gói 60 6,34 15 Lái đế 32 3,38 16 Lái xe ô tô 14 1,49 (Nguồn: Phòng tổng hợp- Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách năm 2009) Trong những năm gần đây, tình hình lao động của Công ty có nhiều biến động, tổng số lao động tăng lên theo từng năm, điều đó phản ánh quy mô hoạt Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – Líp: QT901N 53
Mét sè biÖn ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch động của kinh doanh của công ty có chiều hướng phát triển mạnh mẽ. Số lao động tăng lên để đáp ứng với sự phát triển của thị Lực lượng lao động của công ty được chia làm 2 loại: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Trong đó, số lượng công nhân lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn so với số lượng cán bộ công nhân viên lao động gián tiếp. Điều này là hoàn toàn hợp lý, vì ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách là xếp dỡ, vận chuyển, và lưu kho hàng hoá nên số lao động trực tiếp nhiều hơn là điều tất lẽ. Số lao động trực tiếp là các cán bộ công nhân viên chức làm việc trong các phòng ban, giữ vị trí lãnh đạo và quản lý lao động làm việc. Tại thời điểm Công ty cổ phần hoá năm 2002 tổng số lao động trong công ty là 441 người trong đó:  Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học: 48 người.  Cán bộ có trình độ trung cấp: 64 người.  Công nhân kỹ thuật: 29 người.  Công nhân viên: 300 người. Đến nay, tổng số cán bộ, công nhân viên của Công ty tăng cả về chất lượng và số lượng. Năm 2008, tổng số lao động là 947 người trong đó số lượng lao động nam là 789 người, lao động nữ là 158 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm 84,2%, lao động gián tiếp chỉ có 15,8%. Công ty có đội ngũ lao động năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết với công việc. 2.2.2. Tình hình chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần cảng Vật Cách 2.2.2.1. Tính chất lao động + Lao động trực tiếp: Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty, số lao động này tăng dần lên theo từng năm. Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty mà đòi hỏi số lượng lao đông trực tiếp cao hơn Cụ thể: Năm 2007 tổng số lao động trực tiếp là 773 người, đến năm 2008 là 797 người chênh lệch 3,1%. Như vậy số lao động trực tiếp có xu hướng tăng lên qua các năm. + Lao động gián tiếp: Chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động, số lao động này cũng được bổ sung hàng năm và tỷ trọng của nó cũng tăng dần Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – Líp: QT901N 54
Mét sè biÖn ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch trong thời gian qua. Cụ thể: Năm 2007 số lao động này là 145 người đến năm 2008 là 150 người, chênh lệch 3,45%. Bảng 5: Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo tính chất lao động ĐVT: Người Chênh lệch STT Chức danh Năm 2007 Năm 2008 Tương đối Tuyệt đối (%) 1 CN trực tiếp 773 797 24 3,1 2 CBCNV gián tiếp 145 150 5 3,45 3 Tổng số lao động 918 947 29 3,16 (Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp - Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách - 2009) 2.2.2.2. Lao động theo giới tính + Lao động nam: Qua bảng số liệu ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn lao động nữ, điều này hoàn toàn hợp lý vì đây là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh về cảng vậy nên tính chất công việc phù hợp với nam giới hơn (nhất là đội nhũ lao động gián tiếp) . Cụ thể như sau: Năm 2007 lao động nam là 773 người, chiếm tỷ trọng là 84,21%, đến năm 2008 là 789 người tăng 16 người so với năm 2007. Như vậy, số lao động nam của công ty ngày càng tăng lên điều đó chứng tỏ công ty đã chú trọng đến việc tuyển dụng lao động phù hợp với tính chất công việc. + Lao động nữ: số lao động nữ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động. Cụ thể: Năm 2007 có 145 người chiếm 15,79% trong tổng số lao động. Đến năm 2008 số lao động 158 người tương ứng với tỷ lệ 16,68% tăng 0,89% so với năm 2007. Sự biến động của lao động nữ trong năm qua được giải thích như sau: Năm 2007 số lao động nữ ít hơn do chế độ dẫn đến số lao động nữ giảm. Tuy nhiên đến năm 2008 công ty đã có những điều chỉnh thích hợp để phù hợp với sự phát triển mạnh mẽ của Công ty. Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – Líp: QT901N 55
Mét sè biÖn ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch Bảng 6: Phân loại lao động theo giới tính ĐVT: Người Năm 2007 Năm 2008 Chỉ tiêu Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng (%) Nam 773 84,21 789 83,32 Nữ 145 15,79 158 16,68 Tổng 918 100 947 100 (Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp - Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách-2009) 2.2.2.3. Lao động theo độ tuổi Bảng 7: Phân loại lao động theo độ tuổi ĐVT: Người Năm 2007 Năm 2008 STT Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1 18 – 25 218 23,75 237 25 2 25 – 35 400 43,57 407 43 3 35 – 45 190 20,69 199 21 4 45 – 60 110 11,99 104 11 5 Tổng 918 100 947 100 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách - 2009) Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của Công ty ở nhiều độ tuổi khác nhau trong phạm vi từ 18 cho đến 60 và đang được trẻ hóa dần qua các năm. Từ bảng số liệu ta thấy lao động từ 25 đến 30 tuổi luôn chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi là 43%. Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tiềm ẩn sức sáng tạo lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công việc. Hầu hết đội ngũ cán bộ, công nhân viên đều tập trung dưới lứa tuổi 40 đây sẽ là đội ngũ lao động trẻ rất năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết với công việc. Trong độ tuổi này khoảng 5 năm tới cơ cấu của Công Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – Líp: QT901N 56
Mét sè biÖn ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Cæ phÇn c¶ng VËt C¸ch ty sẽ tương đối ổn định. Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm này. Đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo sự lớn mạnh cho công ty. 2.2.2.4. Lao động theo trình độ học vấn Nhân tố lao động có ảnh hưởng không nhỏ đến việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Đối với lao động sản xuất nhìn chung nhân tố này ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh thể hiện qua các điểm như trình độ tay nghề (bậc thợ), kinh nghiệm sản xuất (thâm niên công tác) và thái độ làm việc. Ở Công ty cổ phần Cảng Vật Cách hiện nay đội ngũ lao động là một điểm mạnh, chứa đựng một tiềm năng vô cùng lớn, nếu phát huy tốt sẽ là điểm hết sức quan trọng tác động đến việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm 2008, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty là 947 người. Trong đó: Số kỹ sư, đại học, cao đẳng : 265 người. Số trung cấp kỹ thuật, trung học: 682 người. Bảng 8: Phân loại lao động theo trình độ học vấn ĐVT: Người Năm 2007 Năm 2008 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ(%) Đại học 151 16,45 165 17,44 Cao đẳng 96 10,46 100 10,56 Trung cấp 88 9,59 90 9,5 THPT 583 63,5 592 62,5 Tổng 918 100 947 100 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty Cổ phần Cảng Vật Cách - 2009)  Tổng số lượng cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty là 150 người. Trong đó có 70 người có trình độ đại học người có trình độ cao đẳng là 45, số còn lại là những người có trình độ trung cấp và sơ cấp. Như vậy, số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 76,7%, số người có trình độ trung và chiếm Sinh viªn: NguyÔn ThÞ LÖ Quyªn – Líp: QT901N 57