›

Khóa luận Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cảng Hải Phòng-Chi nhánh cảng Chùa Vẽ

pdf 75 trang huongle 1270
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cảng Hải Phòng-Chi nhánh cảng Chùa Vẽ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_giai_phap_nang_cao_hieu_qua_su_dung_nguon_n.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cảng Hải Phòng-Chi nhánh cảng Chùa Vẽ

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 : 2008 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Phạm Nhƣ Hoa Giảng viên hƣớng dẫn: ThS. Cao Thị Hồng Hạnh HẢI PHÒNG - 2015
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG HẢI PHÒNG – CHI NHÁNH CẢNG CHÙA VẼ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Phạm Nhƣ Hoa Giảng viên hƣớng dẫn: ThS. Cao Thị Hồng Hạnh HẢI PHÒNG - 2015
  3. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên: Phạm Nhƣ Hoa Mã SV: 1112402035 Lớp: QT1501N Ngành: Quản trị doanh nghiệp Tên đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cảng Hải Phòng chi - nhánh cảng Chùa Vẽ.
  4. NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp ( về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ). - Nghiên cứu lý luận chung về nguồn nhân lực tại Công ty - Mô tả thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cảng Hải Phòng – chi nhánh cảng Chùa Vẽ. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. Sử dụng số liệu về tình hình kinh doanh của Công ty trong năm 2013 và 2014 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. Công ty cổ phần cảng Hải Phòng – chi nhánh cảng Chùa Vẽ
  5. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Ngƣời hƣớng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Cao Thị Hồng Hạnh Học hàm, học vị: Thạc sĩ Cơ quan công tác: Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng Nội dung hƣớng dẫn: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại cảng Hải Phòng - chi nhánh cảng Chùa Vẽ. Ngƣời hƣớng dẫn thứ hai: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hƣớng dẫn: Đề tài tốt nghiệp đƣợc giao ngày .tháng .năm 2015 Yêu cầu phải hoàn thành xong trƣớc ngày tháng . năm 2015 Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 Hiệu trƣởng GS.TS.NSƢT Trần Hữu Nghị
  6. PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: . 2. Đánh giá chất lƣợng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu ): 3. Cho điểm của cán bộ hƣớng dẫn (ghi bằng cả số và chữ): Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 Cán bộ hƣớng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên)
  7. LỜI MỞ ĐẦU Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kĩ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, muốn tồn tại, muốn nâng cao vị thế, muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trƣờng thì một trong những biện pháp hữu hiệu là doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình. Mỗi doanh nghiệp lại có những phƣơng pháp khác nhau miễn là phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp và mang lại hiệu quả cao nhất. , - . Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Cảng Hải Phòng - Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ, qua nghiên cứu công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, em thấy rằng bên cạnh những ƣu điểm trong công tác quản lí nhân sự thì vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế đòi hỏi công ty phải có biện pháp giải quyết. Do tầm quan trọng của vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cộng với lòng say mê nghiên cứu về nguồn nhân lực và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế sử dụng nguồn nhân lực của công ty, em mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu : “ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Hải Phòng - Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ ”. Em hy vọng một phần nào sẽ giúp công ty đạt đƣợc hiệu quả cao trong thời gian tới. Mục đích của đề tài dựa trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác sử dụng nguồn nhân lực của công ty, phát hiện ra những ƣu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, giúp cho công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nội dung đề tài bao gồm bốn phần: Phần 1 : Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực.
  8. Phần 2 : Tổng quan về Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. Phần 3 : Phân tích tình hình sử dụng nhân lực của Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. Phần 4 : Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. – để hoàn thành bài luận văn này. Tuy nhiên, do trình độ hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân cũng nhƣ phạm vi của đề tài còn nhiều hạn chế. Vì vậy khoá luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong đƣợc sự góp ý của các thầy cô và các bạn để khoá luận của em đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn! Sinh viên: Phạm Nhƣ Hoa
  9. PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm về nhân lực. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực con ngƣời, một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của xã hội. Nhân lực là yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội và là tổng thể những con ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động đƣợc huy động vào quá tình lao động. Đối với một doanh nghiệp, theo giáo trình Quản trị nhân lực – 2004 Đại học kinh tế quốc dân thì “nguồn nhân lực bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời, mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, tuổi tác, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi . Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngƣời. 1.1.2. Các đặc trƣng cơ bản về nguồn nhân lực. 1.1.2.1: Số lƣợng nguồn nhân lực. Số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lƣợng nguồn nhân lực là tổng số ngƣời đƣợc tổ chức thuê, đƣợc trả công và đƣợc ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. Xét trong phạm vi quốc gia thì số lƣợng nguồn nhân lực hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế bao gồm toàn bộ những ngƣời đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và đang có việc làm hoặc không có việc làm nhƣng có nhu cầu làm việc. 1.1.2.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực. Chất lƣợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.  Thể lực nguồn nhân lực. Một trong những tiêu chí nói lên chất lƣợng nguồn nhân lực là tình trạng thể lực của ngƣời lao động, bao gồm các yếu tố nhƣ chiều cao, cân nặng, sức khỏe.
  10. Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện nhƣ: Mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ khác  Trình độ học vấn của nguồn nhân lực. Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực là trình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng. Trình độ văn hoá là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp. Công tác giáo dục và đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ dân trí và trình độ học vấn cho ngƣời lao động. Giáo dục và đào tạo phải theo kịp và phù hợp với thực tế phát triển của nền kinh tế. Đầu tƣ cho đào tạo là đầu tƣ trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nƣớc đó là đầu tƣ cơ sở hạ tầng, đó là đầu tƣ về con ngƣời.  Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trình độ hiểu biết, khả năng vận dụng, áp dụng khoa học kĩ thuật tiến bộ về một số chuyên môn nào đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động đƣợc thể hiện thông qua cơ cấu lao động đƣợc đào tạo ở các cấp bậc khác nhau. Ở nƣớc ta số lƣợng lao động qua đào tạo nghề bình quân của cả nƣớc chỉ khoảng 23%, còn 77% lao động còn lại không có chuyên môn kĩ thuật. Con số này cho thấy chất lƣợng nguồn nhân lực của nƣớc ta vẫn còn rất thấp. 1.1.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực. Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: bao gồm số lƣợng nhân lực đƣợc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến nhân viên, ngƣời lao động trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bƣớc thăng tiến nghề nghiệp của nguồn lực trong tổ chức. Cơ cấu tuổi nguồn nhân lực: đƣợc biểu thị bằng số lƣợng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. Theo số liệu thống kê, hiện nay Việt Nam có cơ cấu lao động rất trẻ, trên 50% dƣới độ tuổi 25. Mỗi năm Việt Nam có khoảng 1,5 triệu thanh niên tham gia vào thị trƣờng lao động, điều này cho thấy nguồn nhân lực của Việt Nam rất dồi dào, tuy nhiên chất lƣợng còn thấp và tỉ lệ thất nghiệp còn khá cao. Theo ƣớc tính, cả nƣớc có tới 7% thanh niên thất nghiệp và 28% thƣờng xuyên thiếu việc làm. Điều đó cho thấy đây thực sự là điều đáng lo ngại về chất lƣợng nguồn nhân lực của đất nƣớc trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới. 1.2. Quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1. Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực.
  11. Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Theo Nguyễn Hữu Thân, quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, đƣợc động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.2.2. Đối tƣợng của quản trị nhân lực Là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 1.2.3. Mục tiêu của quản lí nhân lực. 1.2.3.1. Mục tiêu kinh tế. Nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động từ đó mà tăng doanh thu giảm chi phí trong quản lý. Thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái tạo sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. 1.2.3.2. Mục tiêu xã hội. Nhằm tạo công ăn việc làm, giáo dục và động viên ngƣời lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội. Ngƣợc lại thông qua quản lý nguồn nhân lực thực hiện trách nhiệm của Nhà Nƣớc, của tổ chức với ngƣời lao động. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần có các hoạt động hỗ trợ nhƣ: tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tổ chức các
  12. hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp, xác lập và giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệp. 1.2.3.3. Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức. QTNL là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phƣơng tiện để khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, là nhân tố để khẳng định về tình hình của tổ chức, tình hình mục tiêu kinh doanh. Để đạt đƣợc mục tiêu cần thực hiện các hoạt động bổ trợ nhƣ: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí, phát triển nhân lực và thực hiện kiểm tra giám sát. 1.2.3.4. Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị mà trong đó cần có sự thống nhất về lao động tổ chức. Và hiệu lực của bộ máy tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung bình và cả cấp cơ sở. Chỉ qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực mới đáp ứng nhu cầu quản lý này. 1.2.3.5. Mục tiêu phục vụ nhân viên. Nhà quản trị giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. Muốn vậy nhà quản trị phải nhận thức đƣợc các mục tiêu của nhân, để đạt đƣợc mục tiêu các nhà quản trị phải quan sát để nắm bắt đƣợc tâm lý của nhân viên từ đó mà có biện pháp để họ có thái độ tích cực với công việc, có chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý để nhân viên có thể gắn bó và cống hiến sức mình cho tổ chức. 1.2.4. Vai trò và chức năng của quản lý nguồn nhân lực. 1.2.4.1. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong một tổ chức. Mặt khác quản lý các mặt khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn lực, vì suy đến cùng thì mọi hoạt động quản lý đều đƣợc thực hiện bởi con ngƣời.  Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện qua các mặt: - Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
  13. - Đƣa ra tầm nhìn rộng cho nhà quản lý cũng nhƣ đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty. - Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tƣởng sáng tạo mới trƣớc những vấn đề trƣớc mắt. - Bồi dƣỡng tinh thần khẩn trƣơng và tích cực hoạt động của nhân viên trong công ty . - Kiểm tra quá trình đầu tƣ vào hoạt động quản lý. - Xây dựng phƣơng châm hoạt động lâu dài nhằm vào những vấn đề trọng điểm trong từng giai đoạn. - Đƣa ra điểm chiến lƣợc trong quản lý doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân viên. 1.2.4.2. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực.  Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên là nhƣ thế nào? Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu trữ và sử lý các thông tin về Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh đó còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.Hoạt động này bao gồm các công việc: Ký kết hợp đồng lao động, thoả ƣớc hợp đồng lao động tập thể. Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao
  14. động, giải quyết kỉ luật lao động. Cải thiện điều kiện làm việc. Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 1.2.5. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực. 1.2.5.1: Thiết kế và phân tích công việc.  Thiết kế công việc. Thiết kế công việc là quá trình xác định các trách nhiệm, các nhiệm vụ cụ thể đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các điều kiện cụ thể để thực hiện các trách nhiệm, nhiệm vụ đó. Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc nhƣ sau: + Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện. + Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. + Các điều kiện lao động: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi trƣờng vật chất của công việc. Trong 3 yếu tố thành phần trên thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.  Phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc nhằm làm rõ: ở từng công việc cụ thể ngƣời lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, những máy móc thiết bị, công cụ nào đƣợc sử dụng, những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, cũng nhƣ yêu cầu về kiến thức kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện công việc. Nói chung để làm rõ bản chất của công việc cụ thể cần thu thập các loại thông tin sau: + Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. + Thông tin về máy móc thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phƣơng tiện hỗ trợ công việc. + Thông tin về các điều kiện làm việc nhƣ điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội.
  15. + Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngƣợi thực hiện nhƣ các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết. Các tƣ liệu và thông tin thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thƣờng đƣợc hệ thống hoá dƣới dạng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. * Bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. * Bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định. 1.2.5.2: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.(KHHNNL). Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực), ƣớc tính có bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tƣơng lai. KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trƣớc khó khăn và tìm biện pháp khắc phục: xác định rõ giữa tình trạng hiện tại và định hƣớng tƣơng lai của tổ chức, tăng cƣờng sƣc tham gia của những ngƣời quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lƣợc, nhận rõ các hạn chế và các cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. KHHNNL là cơ sở cho hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tiến trình KHHNNL đƣợc trải qua 3 bƣớc: Dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức trong tƣơng lai. Xây dựng chƣơng trình để đáp ứng nhu nhân lực. Thực hiện các chƣơng trình đã đề xuất và thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá xem kế hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Khi dự báo nhu cầu nhân lực cần căn cứ vào các chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức trong thời gian tới, phải xem xét và tính tới ảnh hƣởng của các nhân tố nhƣ: tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng 1.2.5.3: Tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên.
  16. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (ngƣời xin việc) về phía tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những ngƣời có đủ điều kiện vào làm việc tại 1 vị trí nào đó tổ chức. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc bên ngoài thị trƣờng với nhiều phƣơng pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bƣớc nhƣ: xây dựng kế hoạch tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ, tìm kiếm ngƣời xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời mà tổ chức thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu đặt ra trong “ bản mô tả công việc” và “ bản tiêu chuẩn thực hiện công việc”. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng những yêu cầu: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. Tuyển đƣợc ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ chức. Quy trình tuyển chọn bao gồm các bƣớc sau: 1. Chuẩn bị tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 4. Phỏng vấn sơ bộ 5. Kiểm tra, trắc nghiệm 6. Phỏng vấn lần hai 7. Xác minh, điều tra 8. Khám sức khỏe 9. Ra quyết định tuyển dụng 10. Bố trí công việc 1.2.5.4: Bố trí nhân lực.  Định hƣớng. Định hƣớng là một chƣơng trình đƣợc thiết kế nhằm giúp ngƣời lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Một chƣơng trình định hƣớng bao gồm các thông tin về: Các công việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc. Tiền công và phƣơng thức trả công. Tiền thƣởng, các phúc lợi dịch vụ. Các nội quy về kỉ luật lao động, an toàn lao động.
  17. Các phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ  Thuyên chuyển. Thuyên chuyển là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác. Thuyên chuyển có thể đƣợc đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể đề xuất từ phía ngƣời lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp.  Đề bạt Đề bạt (thăng tiến) là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí việc làm có tiền lƣơng cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Có hai dạng dề bạt: Đề bạt ngang: Chuyển ngƣời lao động từ một vị trí việc làm bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tƣơng đƣơng ở bộ phận khác. Đề bạt thẳng: Chuyển ngƣời lao động từ một vị trí việc làm hện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. 1.2.5.5:Định mức lao động.  Định mức lao động: Là quá trình xác định mức lao động, là việc quy định các mức hao phí cần thiết để ngƣời lao động hoàn thành một công việc nhất định.  Mức lao động: Hiểu theo một nghĩa chung nhất là một đại lƣợng sống quy định cho ngƣời lao động để họ hoàn thành một khối lƣợng công việc nhất định. Hiểu một cách đầy đủ, mức lao động có 3 loại sau: Mức thời gian (Mtg): Là số lƣợng thời gian cần thiết quy định cho một hoặc một nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định để họ hoàn thành một khối lƣợng công việc hay tạo ra một đơn vị sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lƣợng nhất định trong điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định. Mức sản lƣợng (Msl): Là số lƣợng sản phẩm hay khối lƣợng nhất định quy định cho một một nhóm công nhân hoàn thành trong một đơn vị thời gian nhất định, trong điều kiện của tổ chức kỹ thuật nhất định.
  18. Giữa Mtg và Msl có mối quan hệ hữu cơ, mối quan hệ đó đƣợc thể hiện thông qua công thức: Tca Msl = Mtg Tca: Độ dài thời gian ca làm việc ( theo quy định của nhà nƣớc là 8giờ). Mức phục vụ (Mpv) Là số lƣợng máy móc thiết bị quy định cho 01 ngƣời hoặc 01 nhóm công nhân phải phục vụ. Hiện nay nói cách khác đi là số lƣợng công nhân cần thiết phải phục vụ 1 đơn vị máy móc thiết bị. 1.2.5.6: Đánh giá thực hiện công việc. ĐGTHCV thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với ngƣời lao động. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. ĐGTHCV có ý nghĩa to lớn không chỉ với tổ chức mà còn đối với cả ngƣời lao động: - Đối với tổ chức: + Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên. + Giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc kết quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực đƣợc mức đúng đắn và hiệu quả, từ đó có các phƣơng hƣớng điều chỉnh phù hợp. + Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc, nhà quản trị có thể điều chỉnh những năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện. - Đối với ngƣời lao động: + Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc mức độ thực hiện công việc. Đối với nhân viên làm việc chƣa đƣợc hiệu quả, họ sẽ cố gắng tự hoàn thiện bản thân. Còn đối với những nhân viên xuất sắc, tham vọng, cầu tiến, họ sẽ coi nhƣ đó là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp, thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Có 6 phƣơng pháp đánh giá mức hoàn thành công việc của nhân viên: Phƣơng pháp mức thang điểm, phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp ghi chép và lƣu trữ, phƣơng pháp quan sát hành vi, phƣơng pháp định lƣợng, phƣơng pháp so sánh.
  19. Trong quá trình đánh giá cần phải chú ý các sai lầm thƣờng gặp nhƣ: tiêu chuẩn không rõ ràng, thiếu tính thực tiễn, lỗi thiên kiến, xu hƣớng thái quá, xu hƣớng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến, lỗi thiên vị 1.2.5.7. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.  Khái niệm đào tạo và phát triển - Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hoặc thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công viêc. - Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo mà còn có sự nghiệp và kinh nghiệm khác nữa.  Có hai phƣơng pháp đào tạo và phát triển: - Đào tạo trong công việc: là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tai nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn. - Đào tạo ngoài công việc: là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiên các công việc thực tế.  Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực: - Xác định nhu cầu đào tạo - Xác đinh mục tiêu đào tạo - Lựa chọn đối tƣợng đào tạo - Xác định chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo - Lựa chọn và đào tạo giáo viên - Dự tính kinh phí đào tạo - Đánh giá chƣơng trình đào tạo phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhânviên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. ( G. T. MiLKovich)  Mục đích của đào tạo và phát triển:
  20. - Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn mẫu của công việc hoặc khi nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên - Tránh tình trạng quản lý lạc hậu, lỗi thời - Giải quyết các vấn đề của tổ chức nhƣ mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên và công đoàn, hay với nhà quản trị - Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên 1.2.5.8. Thù lao lao động.  Giới thiệu về hệ thống thang, bảng lƣơng hiện hành của nhà nƣớc. Chế độ lƣơng cấp bậc Đƣợc thiết kế để trả công cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lƣợng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định. Chế độ tiền lƣơng cấp bậc có 3 yếu tố: thang lƣơng, mức lƣơng và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật. + Thang lƣơng: là bản xác đinh quan hệ tỷ lệ về tiền lƣơng giữa những công nhân trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ. Một thang lƣơng bao gồm có bậc lƣơng, hệ số lƣơng. + Mức lƣơng: là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian phù hợp với các bậc trong thang lƣơng. Mi = M1 x Ki Trong đó: Mi : Mức lƣơng bậc i M1 : Mức lƣơng tối thiểu Ki : Hệ số lƣơng bậc i Theo cách tính công theo chế độ hiện hành thì mức lƣơng tối thiểu có hệ số bằng 1. + Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật: là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải có sự hiểu biết nhất định về mặt kiến thức lý thuyết và phải làm đƣợc những công việc nhất định trong thực hành.  Các hình thức trả lƣơng. Có 2 hình thức trả lƣơng cơ bản nhƣ sau: Hình thức trả lƣơng theo thời gian:
  21. Là hình thức trả công đƣợc áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Công thức: Ltg = Ttt x L Trong đó: - Ltg: Lƣơng thời gian - Ttt: Số ngày công, giờ công thực tế đã làm trong kỳ - L : Mức lƣơng ngày ( lƣơng giờ) với: L ngày = L tháng / 22 L giờ = L tháng /18 Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm: Là hình thức trả công cho ngƣời lao động, căn cứ vào định mức sản phẩm sản xuất ra của ngƣời lao động trong một khoảng thời gian xác định. Lsp = Ntt x Đg Ngoài hai hình thức trả lƣơng trên, doanh nghiệp còn áp dụng hình thức trả lƣơng khoán. Lƣơng khoán: Áp dụng với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia nhỏ sẽ không có lợi cho việc đảm bảo chất lƣợng thực hiện. Tiền lƣơng nhóm, đội sẽ đƣợc trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm đội. Công thức: Tci = Hsi x Tti x Ki Trong đó: Tci : Thời gian làm việc của công nhân i Hsi : Hệ số lƣơng của mỗi ngƣời Tti : Thời gian thực tế làm việc của công nhân i Ki : Mức độ tích cực của mỗi ngƣời vào kết quả công việc  An toàn và sức khỏe ngƣời lao động. Vấn đề an toàn và sức khoẻ cho ngƣời lao động là một vấn đề đang rất đƣợc quan tâm. Bởi, ngƣời lao động có đƣợc an toàn trong quá trình lao động, có sức khoẻ, thoải mái tâm lý thì mới hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, nâng cao năng suất lao động. - Về phía ngƣời sử dụng lao động: Phải lập các kế hoạch, các biện pháp an toàn vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện làm việc, trang bị dụng cụ bảo hộ lao động, hƣớng dẫn cho lao động các nội quy, quy định an toàn và vệ sinh lao động của ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động.
  22. - Về phía ngƣời lao động: Chấp hành mọi nội quy, quy định về an toàn lao động của tổ chức. Khiếu nại với cơ quan nhà nƣớc nếu ngƣời sử dụng lao động vi phạm quy định an toàn lao động của Nhà Nƣớc hoặc trái với hợp đồng lao động 1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực. 1.3.1. Nhân tố bên trong.  Phƣơng hƣớng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp ở từng thời kì phát triển. Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cụ thể về nhân lực của doanh nghiệp, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với những yêu cầu đó và mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình.  Mô hình tổ chức (sản xuất và quản lí) của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hƣởng tới phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp.Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho việc phát tiển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Việc ứng dụng khoa học kĩ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp. Khoa học kỹ thuật phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải phát triển nhân sự để phù hợp với nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp.  Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực ở doanh nghiệp. Quan điểm của các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị nguồn nhân lực có ảnh hƣởng quan trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp cả về số lƣợng và chất lƣợng. Điều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị của doanh nghiệp là những ngƣời đặt ra các chƣơng trình, chính sách huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lƣợc dùng ngƣời của doanh nghiệp và có ảnh hƣởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các chính sách có thể là : - Chính sách khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình.
  23. - Chính sách trả lƣơng và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao.  Trình độ năng lực của bản thân ngƣời lao động Đối với doanh nghiệp có nguồn nhân lực trình độ cao và đồng đều rất thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực. Lúc này doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng đa dạng hoặc phối hợp đƣợc nhiều giải pháp phát triển nguồn nhân lực, mang lại hiệu quả cao nhất cho cả doanh nghiệp và bản thân ngƣời lao động. 1.3.2. Nhân tố bên ngoài.  Xu thế phát triển kinh tế: Xu thế phát triển kinh tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh của ngành thậm chí của cả doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất lớn đến phát triển nhân lực nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung ở doanh nghiệp. Trong giai đoạn mà kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hƣớng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lƣợng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Do vậy doanh nghiệp phải đƣa ra các quyết định nhằm thay đổi các chƣơng trình phát triển nhân lực nhƣ giảm quy mô về số lƣợng, đa dạng hóa năng lực lao động của từng cá nhân để ngƣời lao động có thể kiêm nhiệm nhiều loại công việc khác nhau, hoặc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi  Cơ chế quản lí – Hệ thống pháp luật. Luật pháp của Nhà nƣớc có ảnh hƣởng rất lớn tới sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là Luật lao động - các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của ngƣời lao động, trong đó có nhu cầu phát triển ngề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến, Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chƣơng trình phát triển nhân lực phù hợp nhƣ thời gian làm việc, điều kiện làm việc mà luật pháp quy định. Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng đƣợc yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đƣờng lối chính sách của Đảng và Nhà nƣớc, với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, do Nhà nƣớc quy định.  Đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trƣờng các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên nhân sự, vì nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh. Để tồn tại và phát
  24. triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phát triển nguồn nhân lực để gìn giữ, duy trì và thu hút nhân tài.  Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thỏa mãn tốt những nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất để đạt đƣợc mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Chính những nhu cầu này đã đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đào tạo, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.  Trình độ phát triển khoa học công nghệ. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ về khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa, tự động hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó đòi hỏi số lƣợng, chất lƣợng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân sự cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh, hay nói khác đi là chƣơng trình phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với công nghệ đã đƣợc lựa chọn. 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực. 1.4.1. Năng suất lao động. 1.4.1.1: Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng hiện vật. Là dùng sản lƣợng hiện vật của từng loại sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một ngƣời lao động. W = Q/T Trong đó: W- mức NSLĐ tính bằng hiện vật của mỗi ngƣời lao động. Q- tổng sản lƣợng tính bằng hiện vật. T- tổng số lao động bình quân. Ƣu điểm: Biểu hiện mức NSLĐ một cách cụ thể, chính xác, không chịu ảnh hƣởng của sự biến động về giá cả. Nhƣợc điểm: Chỉ đƣợc dùng một loại sản phẩm nhất định và chỉ dùng cho thành phẩm. 1.4.1.3: Chỉ tiêu NSLĐ tính theo thời gian lao động. Là dùng lƣợng thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một ngƣời lao động: W= Q/T Trong đó: W- Mức NSLĐ tính bằng lƣợng lao động. Q- Số lƣợng sản lƣợng theo hiện vật. T- Tổng thời gian lao động đã hao phí.
  25. Ƣu điểm: Phản ánh cụ thể mức tiết kiệm về thời gian để sản xuất một sản phẩm. Nhƣợc điểm: Tính toán khá phức tạp, không dùng trong trƣờng hợp một nghành hay một doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm khác nhau. 1.4.2. Đánh giá theo doanh thu. Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một ngƣời lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định: W=Q/L hoặc W=LN/L Trong đó: W- Hiệu suất ( hiệu quả) sử dụng lao động. Q- Tổng doanh thu LN- Tổng lợi nhuận L- Tổng số lao động bình quân. Ƣu điểm: Sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Nhƣợc điểm: Chƣa phản ánh đƣợc hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Những sản phẩm có giá trị cao khi ở dạng bán thành phẩm không xác định đƣợc. 1.4.3. Đánh giá theo mức độ hợp lí của cơ cấu nghề nghiệp. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo kết cấu lao động tức là xem xét cơ cấu lao động tại mỗi bộ phận hoặc giữa các bộ phận đã hợp lí chƣa, cũng nhƣ đảm bảo tính đồng bộ cua ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc. Hậu quả của việc không sử dụng hết khả năng lao động là lãng phí sức lao động và tất yếu gây lãng phí trong các khoản chi phí và nó ảnh hƣởng không nhỏ đến chính sách phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực mà đặc biệt là chính sách nhân sự. Bằng cách so sánh số lƣợng lao động hiện có và nhu cầu tƣơng lai sẽ phát hiện đƣợc số lao động thừa thiếu trong từng công việc, từng bộ phận và trong toàn bộ doanh nghiệp. 1.4.4. Đánh giá theo nguồn vốn đầu tƣ. Căn cứ trên nguồn vốn đầu tƣ ta sử dụng hai chỉ tiêu sau để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực : +) Chỉ số sinh lợi ( Hp ) Hp = ( LN / V ) × 100% Trong đó : Hp : Chỉ số sinh lợi trong 100 đồng vốn đầu tƣ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đồng thời đánh giá khả năng sinh lời và phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp LN : Lợi nhuận.
  26. V : Tổng số vốn bình quân. +) Chỉ số tạo việc làm Hv = V / L Trong đó : Hv : Chỉ số tạo việc làm thể hiện doanh nghiệp cần bao nhiêu tiền đầu tƣ để tạo ra một chỗ việc làm L : Tổng số lao động bình quân. Bên cạnh đó, chỉ số tạo việc làm đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Đặc biệt chỉ tiêu này quan trọng về mặt xã hội trong công tác giải quyết công ăn việc làm cho ngƣời lao động. 1.4.5. Đánh giá theo hiệu lƣợng sử dụng lao động. H= L/Q Trong đó: Q: tổng doanh thu L: Tổng lao động H: Hiệu lƣợng sử dụng lao động. 1.4.6. Nội dung các bƣớc phân tích  Bƣớc 1: Phân tích tình hình lao động trong doanh nghiệp Bƣớc này xem xét các vấn đề sau : - Cơ cấu lao động trong xí nghiệp. - Phân loại tình hình lao động trong xí nghiệp : Phân loại theo từng chỉ tiêu +) Phân loại tình hình lao động theo độ tuổi +) Phân loại tình hình lao động theo giới tính. +) Phân loại tình hình lao động theo trình độ học vấn. - Đặc điểm lao động của xí nghiệp. +) Khối lao động trực tiếp. +) Khối lao động gián tiếp. Mục tiêu của bƣớc 1 là tìm hiểu, phân tích tình hình chung của lao động trong xí nghiệp. Từ đó có cái nhìn đầu tiên về nguồn nhân lực của xí nghiệp.  Bƣớc 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp. Nội dung của bƣớc nay là phân tích các nội dung sau : - Công tác hoạch định nhân lực. - Công tác phân tích và thiết kế công việc. - Công tác tuyển dụng nhân lực. - Công tác bố trí nhân lực. - Công tác đào tạo và phát triển nhân lực. - Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc.
  27. - Công tác đãi ngộ lao động. Mục đích của bƣớc này là tìm hiểu thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đƣa ra các nhận xét, đánh giá đối với từng công tác trong nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.  Bƣớc 3 : Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của xí nghiệp. Bƣớc này phân tích các chỉ tiêu sau : - Năng suất lao động. - Hiệu suất sử dụng lao động - Hiệu quả sử dụng lao động - Hiệu lƣợng sử dụng lao động - Chỉ số tạo việc làm Bƣớc này giúp ta đánh giá đƣợc hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của xí nghiêp dựa trên một số chỉ tiêu.  Bƣớc 4 : Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. Bƣớc này rút ra các kết luận về thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nêu lên những thành tích đạt đƣợc và những hạn chế cần khắc phục khi thực hiện công tác này của doanh nghiệp. Từ đó, làm cơ sở để đƣa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. 1.4.7. Phƣơng tiện, phƣơng pháp phân tích.  Phƣơng tiện phân tích. - Đối tƣợng phân tích : Vấn đề nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực với các đặc điểm sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ - Phạm vị phân tích : Chỉ phân tích những vấn đề về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực ở phạm vi vi mô, tức là ở một doanh nghiệp, cụ thể ở đây là Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ  Phƣơng pháp phân tích. - Phƣơng pháp phân tích : Nghiên cứu các báo cáo về thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong xí nghiệp, từ đó, rút ra các nhận xét. - Phƣơng pháp thống kê : Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm, sử dụng phƣơng pháp thống kê để so sánh về số tuyệt đối và số tƣơng đối, từ đó, đƣa ra kết luận về công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
  28. PHẦN 2: TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CẢNG CHÙA VẼ 2.1. . 2.1.1. . Tên giao dịch: Cảng Hải Phòng. Tên Tiếng Anh: PORT OF HAI PHONG. Loại hình doanh nghiệ . Địa chỉ liên hệ: 8A Trần Phú - - - Tp.Hải Phòng. Email : haiphongport@hn.vnn.vn Website : www.haiphongport.com.vn : - - - - - - (công ty con) - (công ty con) 2.1.2. . - . - . - . - . - . 2.1.3. . Năm 1874, triều đình phong kiến phản động nhà Nguyễn chính thức nộp đất Hải Phòng cho thực dân Pháp. Năm 1876, thực dân Pháp cấp tốc làm một số cầu nối. Bến cảng đƣợc xây dựng trên bờ phải sông cửa Cấm cách biển khoảng 4km với quy mô đơn giản, cơ sở vật chất thô sơ, ít ỏi. Ngày 24/11/1929, 500 anh chị em công nhân làm kíp sáng đã tụ họp phản đối một tên cai đánh công nhân đấu tranh đòi nƣớc uống và giành đƣợc thắng lợi. Ngày này đã đƣợc chọn là “Ngày truyền
  29. thống của công nhân Cảng Hải Phòng”. Ngày 13/5/1955, Hải Phòng hoàn toàn đƣợc giải phóng, ta tiếp quản Cảng Hải Phòng, Cảng đƣợc tu sửa và mở rộngđáp ứng nhu cầu ng càng tăng của nền kinh tế quốc dân. Năm 1981, về cơ bản Cảng đã hoàn thành giai đoạn cải tạo và hoàn thiện các bến đáp ứng đƣợc nhu cầu xếp dỡ hàng hóa. Đến năm 2001 khả năng thông qua của Cảng đạt 7 triệu tấn/năm. Hiện nay Cảng Hải Phòng là cảng có lƣu lƣợng hàng hóa thông qua lớn nhất ở phía Bắc Việt Nam, có hệ thống thiết bị hiện đại và cơ sở hạ tầng đầy đủ, an toàn, phù hợp với phƣơng thức vận tải, thƣơng mại quốc tế. , Cảng Hải Phòng luôn đóng vai trò là "Cửa khẩu" giao lƣu quan trọng nhất của phía Bắc đất nƣớc. Hàng hoá xuất nhập khẩu của 17 tỉnh phía Bắc và hàng quá cảnh của Bắc Lào và Nam Trung Quốc thông qua Cảng Hải Phòng đã đến với thị trƣờng các nƣớc và ngƣợc lại. 2.1.4. . Tên gọi : – . Lĩnh vực kinh doanh : dịch vụ. Tổng số lao động : 749 ngƣời. Sản phẩm chủ yếu : Dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ xếp dỡ đảo chuyển container, dịch vụ lƣu kho bãi, dịch vụ khai thác hàng lẻ (CFS). Địa chỉ : Số 5 Đƣờng Chùa Vẽ. Điện thoại : 0313.765784 Fax : 0313765784. 2.1.5. . – . Trƣớc khi ra đời chỉ là 1 bãi bồi phù sa và chỉ có đoạn cầu tàu dài 105m cho thuyền và sà lan cập bến, hàng hóa vận chuyển qua đây chủ yếu là hàng quân sự. Cảng Chùa Vẽ khi mới thành lập gồm 2 khu vực : - Khu vực 1 (gọi là khu vực chính - khu Chùa Vẽ) xây dựng các phòng ban làm việc, giao dịch, nằm ở cạnh ngã ba Bình Hải, giáp với cảng Cấm. Cảng có 350m cầu t u. - Khu vực 2 (gọi là bãi Đoạn Xá) nằm cách khu vực 1 khoảng 1000m về phía Đình Vũ, tại đây đất đai rộng nhƣng chỉ sử dụng một phần nhỏ 350m cầu t u và khoảng 15.000 m2 .
  30. Vào giữa tháng 6 năm 1995, hai khu vực Chùa Vẽ và Đoạn Xá đã đƣợc tách làm hai xí nghiệp riêng. Khu Chùa Vẽ trƣớc kia đổi thành Đoạn Xá và khu vực Đoạn Xá cũng lấy tên là ChùaVẽ. Sau 2 năm 1995 - 1996 đƣợc Bộ giao thông vận tải và Cảng Hải Phòng đầu tƣ xây dựng phát triển công ty đã thay đổi cơ bản về quy mô. Xây dựng 495m cầu tầu và 150.000m2 bãi để khai thác mặt hàng container, xây mới 3.200 m2 kho CFS và một số công trình phục vụ sản xuất và sinh hoạt. Công ty cũngđƣợc trang bị một số phƣơng tiện, thiết bị tiên tiến phù hợp với yêu cầu sản xuất. – . 2.2. . Chùa Vẽ là một đơn vị hạch toán kinh tế nội bộ của Cảng Hải phòng, có tƣ cách pháp nhân không đầy đủ, có con dấu riêng để giao dịch. Các nhiệm vụ bao gồm nhƣ sau: - Tổ chức giao nhận, xếp dỡ, bảo quản, vận chuyển hàng hoá nhanh, an toàn có hiệu quả theo kế hoạch và sự phân công của giám đốc cảng Hải Phòng trên các phạm vi cầu tàu, kho bãi, và các khu vực chuyển tải đƣợc giao. - Tổ chức quản lý sửa chữa, sử dụng các phƣơng tiện thiết bị, công cụ, kho bãi, cầu bến, vật tƣ theo kế hoạch của giám đốc cảng. - Tổ chức quản lý, sử dụng lao động, bồi dƣỡng chính trị, chuyên môn nghiệp vụ và chăm lo đời sống cho CBCNV. - Áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật và quy trình công nghệ xếp dỡ hợp lý, tổ chức lao động khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu q kinh tế.  Các dịch vụ chủ yếu củ ẽ: . Dịch vụ xếp dỡ container tại cầu và vùng nƣớc. . Các dịch vụ thuê bãi, giao nhận, đóng rút hàng, lƣu container lạnh, phục vụ kiểm hoá, kiểm dịch . Dịch vụ kho CFS : gom hàng và phân phối hàng lẻ. . Cân container và hàng hoá bằng cân điện từ 80 tấn. . Sửa chữa các phƣơng tiện vận tải bộ, các thiết bị bốc xếp, vệ sinh, sửa chữa container. . Vận tải container và hàng hoá khác bằng đƣờng bộ.
  31. 2.3. . 2.3.1. (năm 2014). Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến. Ghi chú: là trực tuyến.
  32. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Khai thác Phụ trách kho hàng Kỹ thuật Ban Ban Ban Ban Ban Điều Ban Kỹ Tổ Hành Tài hành Kinh thuật chức chính chính sản doanh vật tƣ tiền y tế kế xuất tiếp thị lƣơng toán Đội Kho Đội Đội Ban Đội Đội Đội Vệ Xếp CFS Cont Bảo Công Cần Cơ sinh công dỡ vệ nghệ trục giới nghiệp thông tin Phạm Như Hoa – QT1501N 31
  33. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng 2.3.2. , Ban. Giám đốc công ty là ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật và Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc công ty Cổ phần Cảng Hải Phòng củ . Nhiệm vụ, quyền hạng của Giám đốc công ty đƣợc qui định theo quyết định bổ nhiệm của Tổng Giám đốc công ty Cổ phần Cảng Hải Phòng và quyết định phê chuẩn quy chế tổ chức và hoạt động của công ty Cổ phần Cảng Hả Chùa Vẽ Hội đồng thành viên. Các phó Giám đốc. Các Phó Giám đốc công ty giúp công ty điều hành các hoạt động của công ty theo phân công và ủy quyền cụ thể của Giám đốc công ty. Phó Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trƣớ c công ty về các phần việc đã đƣợc phân công và ủy quyền. Trong trƣờng hợp Giám đốc công ty vắng mặt tại trụ sở, không thể điều hành trực tếp các hoạt động của công ty, thì Phó Giám đốc thứ nhất là ngƣời thay mặt Giám đốc quản lí, điều hành và chịu trách nhiệm cá nhân về mọi hoạt động của công ty trong khoảng thời gian này. Các ban chức năng Lãnh đạo các ban nghiệp vụ chịu trách nhiệm tham mƣu, giúp việc cho Giám đốc công ty trong lĩnh vực chuyên môn do bộ phận của mình phụ trách và thực hiện các phần việc khác theo sự phân công của Giám đốc công ty. Ban Tổ chức tiền lương Là ban tham mƣu giúp Giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy quản lí, tổ chức sản xuất của công ty; giúp Giám đốc trong lĩnh vực quản lí và giải quyết về những vẫn đề của nhân sự. Quản lí số lƣợng, chất lƣợng lao động và quản lí theo dõi việc sử dụng lao động trong toàn công ty. Tổ chức triển khai, kiểm tra, kiểm soát thực hiện chế độ chính sách của nhà nƣớc đối với ngƣời lao động và ban hành các quy chế về s dụng lao động, nội quy, quy chế về tiền lƣơng và thu nhập, các chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động đảm bảo đúng quy định pháp luật. Ban tài chính kế toán Tham mƣu cho Giám đốc về công tác quản lí tài chính của công ty bao gồm: tính toán kinh tế và bảo vệ sử dụng tài sản, vật tƣ, tiền vốn, nhằm bảo đảm quyển Phạm Như Hoa – QT1501N 32
  34. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng chủ động trong sản xuất kinh doanh. Là ngƣời Giám đốc sử dụng lao động, vậ n vốn, tài sản hiện có của Xí nghiệp. Ban kinh doanh tiếp thị Tham mƣu cho Giám đốc công ty trong lĩnh vực khai thác thị trƣờng trong nƣớc và trong khu vực, tổ chức kí kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế. Nghiên cứu thị trƣờng và tham gia xây dựng các phƣơng án, định hƣớng chiến lƣợc trong sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Ban điều hành sản xuất Tham mƣu cho Giám đốc công ty về kế hoạch tác nghiệp sản xuất và chỉ đạo thực hiện kế hoạch. Bàn bạc thống nhất với các cơ quan có liên quan, với các chủ hàng, chủ tàu, chủ các phƣơng tiện khác, nhằm thực hiện có hiệu quả kế hoạch đã đề ra. Ban kỹ thuật vật tư Tham mƣu cho Giám đốc về các lĩnh vực kĩ thuật vật tƣ: xây dựng kế hoạch khai thách sử dụng và sửa chữa các loại phƣơng tiện hiện có, tổ chức quản lí kỹ thuật cơ khí, mua sắm vật tƣ, phụ tùng chiến lƣợc, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất. Đảm bảo an toàn cho ngƣời và phƣơng tiện. Tham mƣu cho Giám đốc công ty về công tác an toàn lao động bao gồm: kỹ thuật an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ đồng thời hƣớng dẫn thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và giải quyết các chế độ cho ngƣời lao động. Và tham mƣu cho Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức thực hiện quản lí, xây dựng, áp dụng, duy trì có hiệu quả và cải tiến liên tục các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của hệ thống Quản lý chất lƣợng ISO 9000. Đồng thời quản lí, thực hiện các công việc liên quan đến nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Ban hành chính – y tế Tham mƣu cho Giám đốc trong lĩnh vực công tác thi đua, tuyên truyền; văn thƣ; quản lí; mua sắm thiết bị văn phòng phẩm; bố trí, sắp xếp nơi làm việc cho toàn công ty; quản lí đội xe phục vụ; tiếp đón các đoàn khách trong và ngoài nƣớc; công tác quảng cáo, thông tin và thực hiện công việc khánh tiết các hội nghị, lễ tết, các đại hội. Ban công nghệ thông tin Phạm Như Hoa – QT1501N 33
  35. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng Tham mƣu cho ban lãnh đạo công ty công tác về quản trị hệ thống thông tin dữ liệu hàng hóa trong toàn công ty, kết nối thông tin với Hệ thống mạng MIS của Cảng Hải Phòng. Các đội kho, bãi Các tổ, đội, kho bãi là các đơn vị trực thuộc công ty trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty và sự giám sát, kiểm tra, điều hành của các ban nghiệp vụ. 2.3.3. Đánh giá. Lƣợng lao động quản lí chiếm bao nhiêu phần trăm tổng số lao động của doanh nghiệp thể hiện quy mô của bộ phận quản lí có phù hợp với xu thế chung hay không. Số lƣợng lao động quản lí trong 2 năm qua có thay đổi nhƣng không đáng kể. Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy bộ máy quản lí của xí nghiệp đƣợc xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng với 1 giám đốc, 3 phó giám đốc, 7 ban nghiệp vụ và 4 tổ đội và 2 đơn vị phụ trợ. Trong đó giám đốc là ngƣời có quyền cao nhất, quản lí toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của xí nghiệp và trực tiếp quản lí 3 ban: Ban tài chính kế toán, ban tổ chức lao động – tiền lƣơng và ban hành chính y tế. 3 phó giám đốc phụ trách 3 ban còn lại và các đơn vị sản xuất trực tiếp nhân viên dƣới quyền. Mô hình tổ chức này có các ƣu điểm, nhƣợc điểm sau: Ƣu điểm: - Phân định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi bộ phận, mỗi nhân viên. - Phát huy khả năng tham mƣu của các phòng ban trong việc ra quyết định. Nhƣợc điểm: - Sự chồng chéo trong quản lí. - Thông tin đƣa đi không đƣợc nhanh chóng khi ra quyết định cho kế hoạch kinh doanh hay có sự thay đổi nào đó trong sản xuất của xí nghiệp. Phạm Như Hoa – QT1501N 34
  36. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng 2.4. . Năm 2013 Năm 2014 (1 Tr.đ) (%) 1. 5.347.581 5.210.000 (137.581) (2,573) 2.Doanh 369.482 334.004 (35.478) (9,602) thu 301.000 275.043 (25.957) (8,624) 68.482 58.961 (9.521) (13,903) : Ban ) 2 năm 2013-2014 400000 350000 300000 250000 200000 Năm 2013 Năm 2014 150000 100000 50000 0 Doanh thu n . Phạm Như Hoa – QT1501N 35
  37. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng 2.5. 2.5.1. Cảng Chùa Vẽ nói riêng đƣợc xây dựng các điểm dỡ hàng tạo điều kiện thông quan nhanh hàng hóa giảm bớt tình trạng ùn tắc của Cảng Hải Phòng với một số cảng khác nhƣ Cảng Việt Cách, Cảng Đoạn Xá và khu vực phát triển cảng Lạch Hiền. Chính vì vậy khi hàng hóa đƣợc vận chuyển về với số lƣợng quá lớn thì các chủ hàng cũng có thể dễ dàng vận chuyển hàng hóa của mình và làm thủ tục xuất khẩu tại cảng giảm tình trạng quá tải cho Cảng Hải Phòng. Bên cạnh đó thì hệ thống thì hệ thống đƣờng bộ đƣờng sắt quanh khu vực cũng đƣợc bố trí khá hợp lý không gây tình trạng ách tắc giao thông dẫn đến ứ đọng ùn tắc container. Về quản lý có thể nói đây là một trong những thuận lợi nổi bật của Cảng Hải Phòng nói chung và chi nhánh Chùa Vẽ nói riêng. – , luồng tàu vào cảng biển Hả đƣợc nạo vét theo đúng thiết kế -8,0m so với “0” hải đồ; hệ thống báo hiệu hàng hải đƣợc xây dựng lắp đặt, hệ thống đƣờng sắt trong cảng đƣợc cải tạo nâng cao năng lực. Điề mang lại “luồng gió mới” cho các doanh nghiệp cảng biển, vận tải, dịch vụ cảng tại Hải Phòng trong quá trình đi lên cùng đất nƣớc, thúc đẩy hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ hơn. Nút giao thông Chùa Vẽ - Nguyễn Bỉnh Khiêm giảm áp lực lƣu thông phƣơng tiện lớn, tránh ùn tắc, nhanh chóng đƣa hàng qua cảng biển. Xét ở khía cạnh khác, nó còn làm giảm nguy cơ mất an toàn giao thông, tăng lƣu thông hàng hóa, tạo điều kiện cho doanh nghiệp vận tải hoạt động tốt hơn, nhất là thu đƣợc hiệu quả cao hơn. Ngƣời dân cũng đƣợc hƣởng lợi vì có hạ tầng giao thông phát triển. Đối với cảng biển, đây là bƣớc đột phá mạnh mẽ. Luồng tàu đƣợc nạo vét đạt chuẩn -8,0m có ý nghĩa vô cùng lớn vì khi đạt -8,0m thì tàu một vạn tấn ra vào dễ dàng vào bất cứ lúc nào trong ngày mà không phụ thuộc vào thủy triều, thuận lợi trong điều động tàu, giảm mật độ lƣu thông và vận hành của các bến cảng. Phạm Như Hoa – QT1501N 36
  38. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng . Ngoài ra cảng Chùa Vẽ còn đƣợc đầu tƣ theo dự án nâng cấp cải tạo cảng giai đoạn 2 tại 43 chi nhánh Chùa Vẽ, khai thác tối đa hệ thống máy tính cầm tay ngoài hiện trƣờng phục vụ công cuộc khai thác tại bãi và cầu tầu giúp cho việc giao nhận, điều hành và quản lý tại hiện trƣờng đƣợc nhanh chóng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ phục vụ khách hàng, nâng cấp chƣơng trình trao đổi dữ liệu EDI với các hãng tàu và các cảng trong và ngoài nƣớc, trao đổi thông tin với cơ quan quản lý nhà nƣớc: Hải quan, Cảng Vụ, Hoa tiêu nhằm mở rộng phạm vi ứng dụng công nghệ thông tin. 2.5.2. Bên cạnh những thuận lợi đó thì cảng Chùa Vẽ cũng gặp phải những khó khăn chung của cảng biển Việt Nam trong những năm qua. Đó là tình trạng tiêu cực trong hả thủ tục hành chính quá rƣờm rà. Thêm vào đó tình trạng làm việc của nhân viên trong cảng và bộ phận quản lý hành chính vẫn còn thấp và chƣa chuyên nghiệp dẫn tới một bộ phận hoạt động trì trệ và không hiệu quả. Mặt khác việc quản lý và bố trí lịch làm việc cho các lô hàng không hợp lý đã khiến cho tàu không thể tận dụng đƣợc hết công suất làm việc của mình. Hiện nay, hệ thống cảng đang tích tụ nhiều vấn đề nghiêm trọng, đó là luồng tàu bị bồi lắng không đạt chuẩn thiết kế, tàu ra vào khó khăn, phải chuyển tải, gây thiệt hại lớn về kinh tế và mất an toàn hàng hải. Hiện tại, độ sâu luồng tại khu vực cảng biển Hải Phòng đã đƣợc nâng lên đáng kể, tuy nhiên vẫn còn ở mức hạn chế.Luồng không đạt chuẩn cũng làm ảnh hƣởng đến uy tín của hệ thống cảng biển Hải Phòng.Trong tình hình kinh tế khó khăn, các hãng tàu đang phải tìm cách giảm chi phí và tăng hệ số sử dụng của tàu bằng cách đƣa tàu lớn hơn vào cập cảng là tƣơng đối khó khăn. Việc chuyển tải tại vịnh Hạ Long hoặc cắt lạ nƣớc làm phát sinh chi phí là một điều rất khó chấp nhận đối với cảng cửa ngõ quốc tế loại 1A nhƣ Hải Phòng. Song hành với nó là cơ sở hạ tầng yếu kém, đƣờng bộ không đƣợc mở rộng hay nâng cấp tƣơng ứng đã làm cho tình trạng ùn tắc giao thông diễn ra một cách trầm trọng. Hậu quả, các hãng tàu bị rớt hàng, tăng thời gian tàu nằm tại cầu cảng, Phạm Như Hoa – QT1501N 37
  39. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng tăng thêm rất nhiều chi phí để chuyển hàng. Việc này đã ảnh hƣởng rất lớn tới hình ảnh của một cảng biển quốc tế, đồng thời làm tăng thêm chi phí khai thác cho các hãng tàu, trong khi các hãng tàu đang trong tình trạng đặc biệt khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Hệ thống giao thông sau cảng cũng đang là vấn đề bức xúc do cơ sở hạ tầng thiếu đồng bộ và tổ chức vận tải không hợp lý: Hơn 79% lƣợng hàng qua cảng thực hiện bằng đƣờng bộ; đƣờng sông chiếm 18% và đƣờng sắt chỉ chiếm 3%. Điều này dẫn đến thƣờng xuyên ùn tắc giao thông và liên quan đến việc các tàu bị phạt vì chậm xếp dỡ hàng, hệ thống kho bãi dồn tắc, cản trở phát triển dịch vụ khác. Đây cũng là một trong số những khó khăn vƣớng mắc cơ bản mà các hãng tàu, các cảng biển cũng nhƣ các doanh nghiệp vận tải tại khu vực Hải Phòng đã và đang gặp phải trong suốt một thời gian dài vừa qua. 2.6. 2.6 . Cơ . , công nghệ phát triển nhanh chóng, chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng ngắn. Do vậy, sự đổi mới trang thiết bị và công nghệ hiện đại ngày càng đóng vai trò quyết định tới sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm Như Hoa – QT1501N 38
  40. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng  Cơ sở vật chất của Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ (Nguồn: www.haiphongport.com.vn) Phạm Như Hoa – QT1501N 39
  41. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng 2.6.2. . - Hệ thống mạng nối xuyên suốt từ văn phòng Cảng tới xí nghiệp Chùa vẽ bằng hệ thống mạng xƣơng sống: cáp quang, cáp STP, cáp UTP, mạng không dây 54 Mbps, mạng không dây dự phòng 6Mbps và cáp đồng theo công nghệ của Cisco. - Có 3 máy chủ, 83 máy tính và 52 máy in. - Có 3 hệ thống camera: phân bố ở tuyến cầu, tuyến bãi và tuyến cổng có chức năng cố định, quay quyét. - Phần mềm hệ thống dựa trên hệ điều hành Microsoft. - Mô hình tính toán dựa trên phần mềm hệ thống quản lí tài chính kế toán (MIS-G2). - Trang bị phần mềm hệ thống quản lí bến Container Chùa vẽ: (CTMS); phần mền quản lí nhân sự - tiền lƣơng (MIS-G3); phần mềm hệ thống quản lí văn thƣ và điều hành qua mạng; phần mềm hệ thống thông tin quản lí (MIS-CHP1). - Xí nghiệp có 03 máy phát dự phòng công suất: 70KVA, 500KVA, 1000KVA. Phạm Như Hoa – QT1501N 40
  42. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng PHẦN 3 : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH CẢNG CHÙA VẼ 3.1. . 3.1.1. .  . 2013 2014 Chênh lệch STT Chỉ tiêu SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % 1 LĐ trực tiếp 674 86,74 648 86,52 (26) (3,9) 2 LĐ gián tiếp 103 13,26 101 13,48 (2) (1,9) 3 Tổng 777 100 749 100 (28) (3,6) : Năm 2013 với tổng số lao động là 777 trong đó có 674 lao động trực tiếp bao gồm công nhân trực tiếp và công nhân phục vụ (chiếm 86,74%). Đến năm 2014 công ty có tổng số lao động là 749 ngƣời (giảm 28 ngƣời so với năm 2013) trong đó lao động trực tiếp là 648 ngƣời (chiếm 86,52%) và lao động gián tiếp là 101 ngƣời (chiếm 13,48%). Nhƣ vậy, do có sự thay đổi về hình thức tổ chức của công ty cũng nhƣ sự tụt giảm về sản lƣợng hàng hóa nên số lao động trực tiếp năm 2014 so với năm 2013 đã giảm 26 ngƣời (tƣơng ứng với tỉ trọng 3,9%). La 2013 so với năm 2014 giảm 2 ngƣời (tƣơng ứng với tỉ trọng 1.9%). Tuy số lao động gián tiếp có giảm nhƣng số lƣợng giảm không đáng kể. Nếu so với tổng số lƣợng lao động toàn công ty thì số lƣợng lao động gián tiếp vẫn còn tƣơng đối lớn là 101 ngƣời (chiếm tỉ trọng 13,48%). chứng tỏ bộ máy quản lý của công ty vẫn còn cồng kềnh, sẽ làm tăng các chi phí cho các chế độ đãi ngộ nhƣ lƣơng thƣởng theo quý, bảo hiểm hay các nguồn phúc lợi khác và tăng các chi phí trong việc đào tạo huấn luyện nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phạm Như Hoa – QT1501N 41
  43. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng  : 2013 2014 STT Chỉ tiêu SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % 1 Nam 560 72,1 538 71,8 2 Nữ 217 27,9 211 28,2 3 Tổng 777 100 749 100 :: - 28 . Hơn nữa trong số những công nhân trực tiếp ( Bốc xếp thủ công; lái xe ô tô vận chuyển; lái xe nâng hàng; lái xe cần trục; lái đế, đế P nổi, QC, RTG ) chỉ có lao động nam mà không có lao động nữ vì khối lƣợng công việc tƣơng đối lớn. - . - , cƣ . - Nhìn chung, việc phân bổ và sử dụng lao động theo giới tính phù hợp với tính chất công việc và một trong những đặc điểm kinh doanh dịch vụ của chi nhánh - bốc xếp, xếp dỡ hàng hóa. Phạm Như Hoa – QT1501N 42
  44. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng  Cơ : 2013 2014 STT Nhóm tuổi Số ngƣời Tỉ trọng % Số ngƣời Tỉ trọng % 1 18-25 85 10,9 91 12,1 2 26-30 173 22,3 164 21,9 3 31-35 129 16,6 132 17,6 4 36-40 87 11,2 72 9,6 5 41-45 79 10,2 71 9,5 6 46-50 92 11,8 90 12 7 51-55 90 11,1 92 12,3 8 56-60 42 5,9 37 5 Tổng 777 100 749 100 : - - 21,9%). . - - . Việc tăng số lƣợng lao động ở độ tuổi này cũng giúp cho công tác trẻ hóa nhân sự của công ty đƣợc thực hiện đúng đắn, phù hợp với tính chất công việc của Cảng. - - 31. Phạm Như Hoa – QT1501N 43
  45. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng  . Năm 2013 Năm 2014 STT Trình độ SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % 1 Thạc sĩ 4 0,5 4 0,5 2 Đại học 268 34,5 273 36,4 3 Cao đẳng 20 2,6 24 3,2 4 Trung cấp 32 4,1 26 3,5 5 LĐ phổ thông 453 58,3 422 56,3 Tổng 777 100 749 100 : - (không 56,3%. . - . 3.1.2. Bố trí công việc. . . - 11h 13h30 17h30 . - . 3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. 3.2.1. Tuyển dụng lao động. Chùa Vẽ thành viên của Cảng Hải Phòng, hạch toán phụ thuộc vào Cảng. Do đó mọi hoạt động của công ty đều nằm trong sự chỉ Phạm Như Hoa – QT1501N 44
  46. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng đạo của Cảng Hải Phòng. Vì thế công tác tuyển dụng của công ty cũng do Cảng quy đị không đƣợc tổ chức tuyển dụ các nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch mà Cả của mình, Cảng Hải Phòng tiến hành lập kế hoạch nguồn lực cho toàn Cảng trong thời gian tới. Dựa vào nguồn lực sẵn có, căn cứ vào các nhu cầu sản xuất kinh doanh và cân đối lực lƣợng lao động hằng năm xét thấy ở bộ phận, phòng ban nào thiếu nhân lực hoặc cần tuyển thêm lao động . Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó mà xin ý kiến lên trên Cảng , sau đó Cảng sẽ có quyết định tuyển dụng hoặc điều động nhân lực xuống chi n .  : Cảng Hải Phòng tuyển dụng từ hai nguồn đó là: Tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ bên ngoài. Tuyển dụng nội bộ: Cũng nhƣ các doanh nghiệp nhà nƣớc khác, Cảng Hải Phòng luôn ƣu tiên đến những đối tƣợng là con em của cán bộ nhân viên trong nghành. Chọn trình độ phù hợp với chuyên môn, nghành nghề và cho thi tuyển vào các vị trí công việc. Mặt khác căn cứ vào nhu cầu nhân sự, Cảng thông báo với toàn thể cán bộ công nhân viên về kế hoạch đào tạo, tuyển dụng, động viên cán bộ công nhân viên đăng kí cho con em đi đào tạo tại các trƣờng kĩ thuật của Cảng, sau khi đƣợc đào tạo thì sẽ đƣợc tuyển vào Cảng. - Ƣu điểm: Với quy trình tuyển dụng nhân sự theo phƣơng pháp này, bằng việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, nhà tuyển dụng không phải mất thời gian cũng nhƣ chi phí cho các công ty môi giới săn đầu ngƣời khác. Hơn nữa, đây cũng là một cách khen thƣởng cho những nhân viên đã cống hiến cho công ty. Điều này cũng khiến họ phấn chấn hơn và cũng sẽ gắn bó với công ty hơn. Ngoài ra, họ cũng quen với đồng nghiệp cũng nhƣ lề lối công ty, mọi việc cũng tiến triển dễ dàng hơn. - Nhƣợc điểm: Với phƣơng pháp tuyển dụng này, công ty có thể đứng trƣớc tình trạng khó khăn trong việc quản lý nhân sự, bởi vì nội bộ lục đục. Đƣợc thăng chức ai mà chẳng muốn, nhƣng với một vị trí thì không thể có nhiều ngƣời làm. Do vậy, có thể dẫn đến một cuộc đấu tranh ngầm với nhau. Nhƣ vậy, nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnh hƣởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao. Ngoài ra, với việc nhờ nhân viên công ty giới thiệu ứng cử Phạm Như Hoa – QT1501N 45
  47. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng viên, việc kéo bè phái trong công ty là không tránh khỏi. Do vậy, công ty cần có những suy nghĩ thận trọng. Tuyển dụng bên ngoài: Các đối tƣợng từ nguồn này thƣờng là: + Sinh viên (chủ yếu đối với lao động trực tiếp) + Nhờ nhân viên giới thiệu (nhân viên khối phòng ban) hình thức tuyển này ở Cảng là rất hiếm, phổ biến vẫn là tuyển dụng nội bộ. - Ƣu điểm: Phƣơng pháp này mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng nhƣ ý tƣởng mới. Nếu gặp đƣợc ứng viên đã có nhiều kinh nghiệm làm việc, thì chi phí đào tạo cũng đỡ tốn kém hơn. Phƣơng pháp này cũng tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi ngƣời trong công ty. - Nhƣợc điểm: Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng cũng khá cao, đặc biệt là qua trung tâm môi giới việc làm. Công ty phải trả cho họ một khoản tiền cho dịch vụ tuyển dụng. Ngoài ra, việc này cũng có thể gây khó khăn không nhỏ đối với việc quản trị nguồn nhân lực sẵn có trong công ty, bởi rắc rối nảy sinh với những nhân viên nội bộ, những ngƣời mong muốn đƣợc thăng chức hay trọng dụng. Vì do có ngƣời mới vào, công ty cũng cần một thời gian nhất định để chấn chỉnh lại sơ đồ tổ chức.  Tiêu chí tuyển dụng: Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên dự trên chiến lƣợc sử dụng nhân sự, định hƣớng và bầu không khí văn hóa cua công ty. Việc tuyển chọn nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn sau: Khả năng nhân cách. Khả năng chuyên môn. Khả năng giao tế. Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn vào khối lao động gián tiếp và cấp quản trị). Ngoài ra các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể. Nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kĩ năng quản trị rộng bấy nhiêu. Ngƣợc lại, ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kĩ năng, kĩ thuật nghiệp vụ chuyên môn sâu bấy nhiêu. Cụ thể, khi công ty tuyể n nhân Phạm Như Hoa – QT1501N 46
  48. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng viên vào khối lao động trực tiếp, công ty luôn tuyển những lao động trẻ, chủ yếu là các kĩ sƣ boong và máy trẻ vừa tốt nghiệp đại học để bổ sung nguồn nhân lực cho đội tàu. 3.2.2. . , công nhân vi . . , n . : STT Chức năng SL STT Chức năng SL 1. Giám đốc 1 9. Ban công nghệ thông tin 7 2. Phó giám đốc 3 10. Đội xếp dỡ 147 3. Ban điều hành sản xuất KD 27 11. Kho CFS 14 4. Ban kinh doanh tiếp thị 24 12. Đội container 143 5. Ban kỹ thuật vật tƣ 12 13. Đội bảo vệ 32 6. Ban tổ chức tiền lƣơng 11 14. Đội cần trục 141 7. Ban hành chính y tế 6 15. Đội cơ giới 139 8. Ban tài chính kế toán 10 16. Đội vệ sinh công nghiệp 32 Tổng: 749 ngƣời  : C Phạm Như Hoa – QT1501N 47
  49. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng : - : . - .  . danh. Phạm Như Hoa – QT1501N 48
  50. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng B ẢNG LƢƠNG VIÊN CH ỨC CHUYÊN MÔN, NGHI ỆP VỤ Ở CÁC CÔNG TY NHÀ NƢ Ớ C (Ban hành kèm theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ) Đơn vị tính: 1000 đồng CHỨC DANH HỆ SỐ, MỨC LƢƠNG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ sƣ cao cấp - Hệ số 5,58 5,92 6,26 6,60 Mức lƣơng thực hiện từ ngày 01/10/2004 1618,2 1716,8 1815,4 1914,0 2. Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ sƣ chính - Hệ số 4,00 4,33 4,66 4,99 5,32 5,65 Mức lƣơng thực hiện từ ngày 01/10/2004 1160,0 1255,7 1351,4 1447,1 1542,8 1638,5 3. Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sƣ - Hệ số 2,34 2,65 2,96 3,27 3,58 3,89 4,20 4,51 Mức lƣơng thực hiện từ ngày 01/10/2004 678,6 768,5 858,4 948,3 1038,2 1128,1 1218,0 1307,9 4. Cán sự, kỹ thuật viên - Hệ số 1,80 1,99 2,18 2,37 2,56 2,75 2,94 3,13 3,32 3,51 3,70 3,89 Mức lƣơng thực hiện từ ngày 01/10/2004 522,0 577,1 632,2 687,3 742,4 797,5 852,6 907,7 962,8 1017,9 1073,0 1128,1 Phạm Như Hoa – QT1501N 49
  51. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng 3.2.3. . 3.2.3.1.Hình thức trả lƣơng. ƣơng theo thời gian.  : - - : Lsp = Q*ĐG 6h 12h 18.300đ : Lsp = 100*18.300 / 20 = 91.500đ. - . - .  : - – , công nhân lao . - : = *ĐG - 130.000đ. Phạm Như Hoa – QT1501N 50
  52. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng Bảng định mức công sửa chữa. Loại PTTB Loại bảo dƣỡng Định mức/ chiếc Bảo dƣỡng 1 3.75 công Ô tô Bảo dƣỡng 2 9.5 công Bảo dƣỡng 1 3.5 công Nâng hàng con 5 tấn Bảo dƣỡng 2 9 công Bảo dƣỡng 1 6 công Nâng hàng to 40 tấn Bảo dƣỡng 2 15 công Bảo dƣỡng 1 60 công Đế kiôt 5 tấn Bảo dƣỡng 2 131 công Bảo dƣỡng 1 80 công Đế condor Bảo dƣỡng 2 187 công Bảo dƣỡng 1 35 công Đế QC Bảo dƣỡng 2 90 công Bảo dƣỡng 1 23 công Đế RTG Bảo dƣỡng 2 52 công - . / ∑ công nhân. . - : *ĐG (135.000đ). . - : . . Phạm Như Hoa – QT1501N 51
  53. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng - hu : lƣơng = (∑TL sp +∑TL )*11,5%. trên. - : *12,5%. nhƣ trên. - : *2,5%. . Ví dụ: Khoán sửa chữa đột xuất một đội thợ sửa chữa 13 xe nâng hàng con gồm 4 ngƣời, mỗi ngàycả đội làm 4.5 công, tháng mỗi ngƣời trong đội đều làm 26 ngày. Tính lƣơng của từng ngƣời, biết: STT Tên Hệ số phân phối lƣơng cá nhân Số ngày làm việc trong tháng 1 A 3,5 26 2 B 3,25 26 3 C 3,0 26 4 D 2,75 26 Ta có quỹ lƣơng của cả đội = 12.5*26*130.000 = 42.250.000đ Số ngày công quy đổi = 3,57*26 + 3.25*26 + 3.0*26 + 2.75*26 = 331,5 TLBQ = 42.250.000/ 331,5 = 127.450 đ TLA = 127.450 * 3,5* 26 = 11.598.000đ TLB = 127.450 * 3,25 * 26 = 10.770.000đ TLC = 127.450 * 3,0 * 26 = 9.941.000đ TLD = 127.450 * 2,75 * 26 = 9.113.000đ  Hình thức trả lương theo thời gian. - . : 2,2% 0,53% - : Phạm Như Hoa – QT1501N 52
  54. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng : (Quỹ lƣơng – Các khoản phụ cấp)/ 1,5 Hiệu quả kinh doanh = * 22 Tổng hệ số cấp bậc quy đổi Hệ số cấp bậc quy đổi = số ngày công * số cấp bậc công việc của từng người. : ( Hệ số cấp bậc công việc * ngày công sản xuất trongtháng * Hiệu quả kinh doanh) Tiền lƣơng = củamột ngƣời 22 vi 21 = 1.250.000. Nhƣ : TL= 5,00*21*1.250.000/22 = 5.965.909(đ) : Lương bảo quản bảo dưỡng, trông coi phương tiện: áp dụng với công nhân xếp dỡ cơ giới làm các công việc bảo dƣỡng phƣơng tiện thiết bị, trông coi bảo vệ cần trục chân đế, cần trục giàn QC-RTG. Đối với công nhân lái xe các loại chỉ thanh toán lƣơng bảo quản cho thời gian trực tiếp làm công việc bảo dƣỡng phƣơng tiện vào các ca từ 6h- 18h hàng ngày. Mức lƣơng công nhật, mức lƣơng bảo quản bảo dƣỡng hiện đang áp dụng là khu vực trong cầu cảng là 28.000đ/1 công- ca 6h và khu vực chuyển tải là 35.000đ/1 công-ca 6h. Mức lƣơng trông coi phƣơng tiện hiện đang áp dụng: ca 18h- 6h mức 48.000đ/1 công-ca 6h. Lương chờ việc: áp dụng chi trả cho toàn bộ số ngƣời trong tổ( công nhân bốc xếp thủ công, đóng gói, hàng rời) hoặc cá nhân( công nhân xếp dỡ cơ giới) đƣợc bố trí vào dây chuyền sản xuất nhƣng do mƣa bão hoặc nguyên nhân khách quan ngƣời lao động phải chờ việc trọn ca. Tiền lƣơng chờ việc đƣợc thanh toán theo nguyên tắc: mỗi ngày làm việc đƣợc thanh toán một suất lƣơng; trƣờng hợp công nhân xếp dỡ hƣởng lƣơng sản phẩm theo yêu cầu sản xuất phải tăng ca thì đƣợc thanh toán số ca hƣởng lƣơng sản phẩm theo thực tế; trong một ngày vừa có Phạm Như Hoa – QT1501N 53
  55. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng lƣơng sản phẩm hoặc lƣơng khoán, lƣơng chi trả cho những ngày nghỉ theo Bộ luật Lao động( trừ ngày nghỉ tết, lễ theo điều 115 của Bộ luật lao động) thì không đƣợc thanh toán lƣơng chờ việc; trong một tháng tổng số ca huy động làm sản phẩm và số ca hƣởng lƣơng khoán, lƣơng thời gian, lƣơng bảo quản, lƣơng chờ việc cộng lại của 1 công nhân xếp dỡ không đƣợc vƣợt quá 34 ca 6 giờ tƣơng ứng với 208 giờ/ tháng; khi đơn vị không có việc mà vẫn huy động công nhân xếp dỡ đến nơi làm việc để chờ thì ngƣời huy động phải chịu trách nhiệm chi trả tiền lƣơng; mức lƣơng chờ việc hiện đang áp dụng khu vực trong cầu cảng là 25.000đ/1ca- ngƣời và khu vực chuyển tải là 32.000đ/1ca- ngƣời. Tiền lương chi trả thời gian tham gia các hoạt động thể thao(TDTT), văn hóa quần chúng(VHQC), công tác quốc phòng an ninh, huấn luyện tự vệ: công nhân xếp dỡ đƣợc cử đi tham gia các hoạt động TDTT, VHQC đƣợc chi trả tiền lƣơng theo quy định của công ty; ngày công đƣợc thanh toán căn cứ số ngày thực tế tham gia công tác. Tiền lương chi trả cho tham quan, du lịch: công nhân xếp dỡ đƣợc cử đi tham quan, nghỉ mát đƣợc thanh toán tiền lƣơng thời gian theo hệ số lƣơng cấp bậc cá nhận tạm thời quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ- CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và mức lƣơng tối thiểu chung 1.150.000đ. Tiền lương chi trả cho những ngày nghỉ theo Bộ luật Lao động: - Công nhân xếp dỡ nghỉ phép hàng năm, nghỉ việc riêng, nghỉ ngày lễ tết theo Bộ luật Lao động đƣợc hƣởng lƣơng cơ bản theo hệ số lƣơng cấp bậc cá nhân, tạm thời áp dụng theo hệ thống thang bảng lƣơng tại Nghị định số 205/2004/NĐ- CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và mức lƣơng tối thiểu chung, theo công thức: HCB * Ltt LP = * N 26 Trong đó: LP: Tiền lương chi trả cho số ngày nghỉ phép hàng năm, nghỉ về việc riêng, nghỉ ngày lễ tết theo quy định của Bộ luật Lao động HCB: Hệ số lương cấp bậc cá nhân. Ltt: Mức lương tối thiểu chung do nhà nước quy định N: Số ngày nghỉ thực tế hoặc nghỉ theo quy định Phạm Như Hoa – QT1501N 54
  56. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng - Công nhân xếp dỡ nghỉ việc trong thời gian điều trị chấn thƣơng do tai nạn lao động (tai nạn giao thông đƣợc tính là tai nạn lao động) tiền lƣơng đƣợc chi trả theo quy định của công ty. - Công nhân xếp dỡ đến tuổi nghỉ hƣu theo Bộ luật Lao động quy định có nguyện vọng muốn xin nghỉ từ 1-3 tháng trƣớc khi đủ tuổi nghỉ hƣu đƣợc công ty giải quyết theo quy định. Trong thời gian nghỉ, mỗi tháng công nhân xếp dỡ đƣợc hƣởng 100% lƣơng cơ bản theo hệ số lƣơng cấp bậc cá nhân. 3.4.2. Các khoản phụ cấp. Phụ cấp làm đêm (Ký hiệu PĐ): Chi trả cho những giờ làm việc vào ban đêm từ 22h ngày hôm trƣớc tới 6h sáng ngày hôm sau và tính bằng 30% mức lƣơng ngày làm việc. Để khuyến khích ngƣời lao động, trả thêm phụ cấp làm đêm cho công nhân xếp dỡ xác định tỉ lệ % theo công thức: PĐ = Q * R * % (đồng) Trong đó: PĐ : Tiền phụ cấp làm đêm của tổ sản xuất (công nhân) theo máng- ca. Q: Sản lượng hàng hóa xếp dỡ theo máng- ca. R: Đơn giá tiền lương( đồng/tấn- chiếc- container). %: Tỷ lệ phụ cấp làm đêm. Ca tối từ 18h-24h tính bằng 10% tiền lương sản phẩm, ca đêm từ 0h- 6h tính bằng 30% tiền lương sản phẩm. : (0,5) (0,3) (0,2) (không đƣợc gì) Phụ cấp khuyến khích (Ký hiệu Pkk): Công nhân xếp dỡ làm việc tại khu chuyển tải Hạ Long đƣợc hƣởng phụ cấp khuyến khích. Phụ cấp khuyến khích đƣợc trả bằng tiền, xác định theo % đơn giá tiền lƣơng và khối lƣợng sản phẩm thực hiện, tƣơng đƣơng là 12% tiền lƣơng sản phẩm, tính theo công thức: Pkk = Q * R * 12% ( đồng) Trong đó: Pkk: Tiền lương phụ cấp khuyến khích của tổ sản xuất(công nhân) theo máng- ca. Phạm Như Hoa – QT1501N 55
  57. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng Q: Sản lượng hàng hóa xếp dỡ theo máng- ca. R: Đơn giá tiền lương( đồng/tấn- chiếc- container). %: Tỷ lệ phụ cấp khuyến khích. Phụ cấp trách nhiệm (tổ trưởng): Phụ cấp trách nhiệm chi trả cho các tổ trƣởng công nhân bốc xếp, tổ công nhân cơ giới, vừa trực tiếp sản xuất vừa điều hành công việc, trong đó: tổ trƣởng tổ công nhân bốc xếp mức phụ cấp tính theo phần trăm mức lƣơng tối thiểu chung hiện đang áp dụng là 120.000đ/tháng; tổ trƣởng tổ công nhân bốc xếp cơ giới mức phụ cấp tính theo phần trăm mức lƣơng tối thiểu chung hiện đang áp dụng là 80.000đ/tháng. Chế độ làm việc trong điều kiện có yếu tố nguy hiểm, độc hại: Công nhân bốc xếp thủ công, đóng gói hàng rời, công nhân cơ giới khi làm các loại hàng hóa có tính chất nguy hiểm, độc hại theo quy định trong bộ định mức đơn giá xếp dỡ. Đóng gói hàng rời bao gồm: hàng bao nhóm 1b-1c, hàng bịch,pallet nhóm 4a-4b, hàng rời nhóm 7a-7b-7c-7d, hàng thùng hóa chất nhóm 10b và một số loại hàng hóa thuộc danh mục hàng nguy hiểm độc hại theo quy định chung. Đƣợc hƣởng theo quy định và đƣa vào đơn giá sản phẩm. 3.4.3. Các khoản thu nhập khác. Tiền lương khuyến khích sản phẩm, lương khoán trả theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng: Ngoài tiền lƣơng sản phẩm, lƣơng khoán trả theo định mức đơn giá và thanh toán theo từng ca- ngày công sản xuất, công nhân xếp dỡ còn đƣợc trả thêm khoản tiền lƣơng khuyến khích sản phẩm, lƣơng khoán theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, thông qua hệ số khuyến khích KKK. Tiền lƣơng khuyến khích theo lƣơng sản phẩm, lƣơng khoán hàng tháng của từng cá nhân phụ thuộc vào lƣơng sản phẩm, lƣơng khoán và tính theo công thức: LKK = LSP * KKK . Mức khuyến khích theo lƣơng khoán sản phẩm trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh (KKK đƣợc tính trên nền lƣơng sản phẩm thực hiện) và theo quy định của công ty. Tiền lương Tết- Lễ, tiền lương quý, tiền lương sản phẩm làm công việc khác, tiền lương tham gia giảng dạy, trợ giáo tại trường trung cấp nghề kỹ thuật nghiệp vụ, tiền thưởng (nếu có) thực hiện theo quy định của công ty. Tiền ăn giữa ca: Công nhân xếp dỡ tham gia sản xuất, công tác, học tập đƣợc chi trả tiền ăn giữa ca. Đối tƣợng chi trả, ngày công thanh toán thực hiện theo Phạm Như Hoa – QT1501N 56
  58. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng nội quy thanh toán tiền ăn giữa ca của công ty. Mức thanh toán tiền ăn giữa ca cho công nhân xếp dỡ: tùy theo kết quả sản xuất kinh doanh, chi phí thực tế do Tổng giám đốc công ty quyết định, nhƣng tối đa tiền chi ăn ca tính theo ngày làm việc trong tháng bao gồm cả khoản bổ sung không quá mức quy định của Nhà nƣớc. Trợ cấp bảo hiểm xã hội (BHXH): Cán bộ công nhân viên nghỉ việc do ốm đau, thai sản đƣợc hƣởng trợ cấp BHXH theo quy định tại Nghị định của Chính phủ và Thông tƣ hƣớng dẫn thi hành một số điều của Luật bảo hiểm xã hội. Thanh toán trợ cấp BHXH thực hiện theo nội quy quản lý chi trả chế độ BHXH tại công ty theo quyết định của Tổng giám đốc. Thu nhập trong tháng của 1 công nhân: Thu nhập trong tháng của một công nhân (Ký hiệu: LTT) đƣợc xác định trên cơ sở tiền lƣơng sản phẩm, tiền lƣơng khuyến khích theo lƣơng sản phẩm, các khoản lƣơng khác nếu có, tiền lƣơng công nhật, lƣơng bảo quản bảo dƣỡng, trông coi phƣơng tiện, lƣơng chờ việc, tiền lƣơng thời gian trả cho những ngày nghỉ theo quy định của Bộ luật lao động, tiền lƣơng học tập công tác, phụ cấp lƣơng, Ký hiệu: LTN khác LTT = LSP * (1+KKK) + TNkhác 3.4.4. Chế độ thƣởng. Nhằm khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên trong công gia tăng hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất luợng hoàn thành công việc. Xí nghiệp đƣa ra chính sách thƣởng hàng kỳ, thƣởng đột xuất cho cá nhân và tập thể. Việc xét thƣởng căn cứ vào thành tích của cá nhân hay tập thể trong việc thực hiện tiết kiệm, sang kiến cải tiến về kỹ thuật, về phƣơng pháp tổ chức kinh doanh, tìm kiếm đƣợc khách hàng mới, thị trƣờng mới, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, đạt đƣợc hiệu quả cao trong kinh doanh, có thành tích chống tiêu cực, lãng phí.  Phƣơng pháp tính thƣởng: - Tiền thƣỏng là khoản bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nó là 1 kích thích vật chất có tác động tích cực tới ngƣời lao động trong việc phấn đấu hoàn thành tốt hơn các công việc, nhiệm vụ đƣợc giao. Nguồn tiền thƣởng nằm trong quỹ lƣơng và quỹ tiền thƣởng của doanh nghiệp. Quỹ tiền thƣởng đƣợc trích từ lợi nhuận sau thuế. - Tiền thƣởng phân phối lại thu nhập cho công nhân để bù đắp đích thực giá trị sức lao động mà tiền lƣơng chƣa tính đến. Tiền thƣởng này đƣợc phân phối trên Phạm Như Hoa – QT1501N 57
  59. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng cơ sở hệ số lƣơng cấp bậc phù hợp với từng loại công việc và hệ số thƣởng tính theo phân loại A (0,3); B(0,2); C(0). - Để khuyến khích ngƣời lao động lam việc hăng say, Cảng đã áp dụng các hình thức khen thƣởng nhƣ: thƣởng hoàn thành kế hoạch, thƣởng cho các danh hiệu thi đua nhƣ lao động giỏi, thƣởng sáng kiến, thƣởng tiết kiệm nhiên liệu, . Các hình thức thƣởng nêu trên đều đƣợc xét duyệt theo quý hoặc theo 6 tháng - hoặc 1 năm 1 lần là phổ biến: Công thức tính : Tiền thƣởng hệ số tính mức số tháng của 1 CBCNV = thƣởng cá × thƣởng × công tác (đồng) nhân năm A , B , C, D trong năm - Cảng Chùa Vẽ là công ty cổ phần chi nhánh nên không tính thƣởng mà chuyển lên văn phòng Cảng chính tức Cảng Hải Phòng - Tiền thƣởng phụ thuộc vào doanh thu.  Các chế độ, chính sách đãi ngộ khác với ngƣời lao động. Công ty thực hiện các chế độ bảo đảm xã hội cho ngƣời lao động theo Luật lao động, Nội quy lao động và Thỏa ƣớc lao động tập thể. Công ty luôn quan tâm đến đời sống và cải thiện điều kiện cho cán bộ công nhân viên. Công ty có chế độ bồi dƣỡng bằng hiện vật đối với các lao động làm việc trong điều kiện nắng nóng, nặng nhọc; quan tâm tới cán bộ công nhân viên trong các ngày lễ tết, cụ thể : - Các chế độ chống nóng, chống độc hại cho công nhân, lao động phải làm việc trong điều kiện độc hại (4000đ/ca). - Tặng quà cho các cán bộ công nhân viên vào dịp sinh nhật, nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, cƣới hỏi, ngày lễ tết ( Tết Dƣơng lịch, Tết Nguyên đán, ngày Giải phóng Miền Nam 30/4, ngày Quốc tế Lao động 1/5, Quốc khánh 2/9 ). - Tặng quà cho các cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp tham gia lực lƣợng vũ trang nhân ngày thành lập Quân đội Nhân dân Việt Nam 22/12. - Tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, du lịch hàng năm. - Tổ chức vui chơi và tặng quà cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Rằm Trung thu. - Tặng quà cho các cháu đạt thành tích cao trong học tập. Phạm Như Hoa – QT1501N 58
  60. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng Công ty đã cho công nhân viên có được các quyền lợi sau - Đƣợc đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá con ngƣời. - Đƣợc cảm thấy mình quan trọng và cần thiết. - Đƣợc cấp trên lẵng nghe. - Việc đánh giá thành tích dựa trên cơ sở khách quan. - Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị. - Hệ thống lƣơng bổng công bằng. - Các quỹ phúc lợi hợp lý. - Đƣợc trả lƣơng theo mức đóng góp của mình với công ty. - Có cơ hội đƣợc thăng thƣởng bình đẳng. - Cơ hội đƣợc có các chƣơng trình đào tạo và phát triển. - Cơ hội cải thiện mức sống. - Một công việc có tƣơng lai. Quy chế trả lương của công ty phải đảm bảo các yêu cầu sau : - Không phân phối tiền lƣơng bình quân, những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có nhiều đóng góp vào kết quả sản xuất của công ty thì tiền lƣơng và thu nhập phải đƣợc thoả đáng. - Quy chế trả lƣơng phải đảm bảo dân chủ, công bằng, công khai, minh bạch, khuyến khích ngƣời có tài năng, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng suất lao động cao, đóng góp nhiều cho công ty. Nhận xét: Công ty đã chú trọng thực hiện công tác này, do đó, đã đem lại hiệu quả cao tạo điều kiện kích thích tăng năng suất lao động, sự chuyên cần tận tụy đối với công việc và lòng trung thành của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp. Những biện pháp này đƣợc áp đƣợc áp dụng chặt chẽ, hợp lý mang lại hiệu quả cao. Công ty đã có những phƣơng pháp tính lƣơng áp dụng cho từng đối tƣợng và làm tốt công tác an toàn sức khỏe cho ngƣời lao động. Tuy đã đạt đƣợc một số kết quả tốt nhƣng công tác đãi ngộ lao động của công ty còn tồn tại một vài nhƣợc điểm nhƣ phƣơng pháp tính lƣơng của xí nghiệp còn khá phức tạp. Phạm Như Hoa – QT1501N 59
  61. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng 3.4.5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của chi nhánh. ST Chỉ tiêu ĐVT Năm So sánh T 2014 2013 Tuyệt đối Tƣơng đối 1 Tổng LĐ bình quân Ngƣời 749 777 (28) (3,74%) 2 Tổng sản lƣợng Tấn 5.210.000 5.347.581 (137.581) (2,64%) 3 Doanh thu Tr.đ 334.004 369.482 (35.478) (10,62%) 4 Lợi nhuận Tr.đ 58.961 68.482 (9.521) (16,15%) 5 Năng suất lao động Tấn/ng/nă 6.956 6.882 74 1,06% m 6 Hiệu suất sử dụng LĐ Tr.đ/ng/nă 445,93 475,52 (29,59) (6,63%) m 7 Hiệu quả sử dụng LĐ Nt 78,72 88,14 (9,42) (11,97%) 8 Hiệu lƣợng sd LĐ Ng/trđ/nă 0,0022 0,0021 (0,0001) 4,55% m Qua bảng trên ta có thể rút ra các kết luận sau: - Về năng suất lao động, năng suất lao động cho chúng ta thấy một lao động trong một năm tạo ra bao nhiêu sản lƣợng. Đối với chi nhánh Cảng Chùa Vẽ, năng suất lao động của công nhân là khá cao (năm 2013 một công nhân làm việc với năng suất 6.882 tấn/ngƣời/ năm; năm 2014 là 6.956 tấn/ngƣời/năm ). Nhƣ vậy, năm 2014 năng suất lao động của doanh nghiệp có sự tăng nhẹ so với năm 2013. Cụ thể năng suất lao động năm 2014 tăng lên 74 tấn/ngƣời/năm tƣơng đƣơng với mức tăng 1,06%. - Về hiệu suất sử dụng lao động, hiệu suất lao động chỉ ra một lao động tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng doanh thu trong một năm. Đối với Cảng Chùa Vẽ, năm 2013 hiệu suất sử dụng lao động của công ty là 475,52 triệu đồng/ngƣời/năm. Điều này chứng tỏ trong năm 2013 một lao động của công ty sẽ tạo ra 475,52 triệu đồng doanh thu. Đến năm 2014 con số này là 445,93 triệu đồng/ngƣời/năm. Nhƣ vậy hiệu suất sử dụng lao động của công ty năm 2014 đã giảm so với năm 2013. Cụ thể, hiệu suất sử dụng lao động năm 2014 giảm 29,59 triệu đồng/ngƣời/năm tƣơng ứng với mức giảm 6,63%. Phạm Như Hoa – QT1501N 60
  62. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng - Về hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng lao động chỉ ra một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm. Đối với chi nhánh Cảng Chùa Vẽ, năm 2013, hiệu quả sử dụng lao động của xí nghiệp là 88,14 triệu đồng / ngƣời / năm, điều này chứng tỏ trong năm 2013 một lao động của xí nghiệp tạo ra 88,14 triệu đồng lợi nhuận. Đến năm 2014 con số này là 78,72 triệu đồng / ngƣời / năm. Nhƣ vậy, hiệu quả sử dụng lao động của xí nghiệp năm 2014 so với năm 2013 đã bị sụt giảm. Cụ thể, hiệu quả sử dụng lao động năm 2014 giảm đi là 9,42 triệu đồng / ngƣời / năm tƣơng đƣơng với 11,47% so với năm 2013. - Về hiệu lƣợng sử dụng lao động, hiệu lƣợng sử dụng lao động chỉ ra trong một năm để tạo ra một đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động. Đối với chi nhánh Cảng Chùa Vẽ, năm 2013, hiệu lƣợng sử dụng lao động của công ty là 0,0021 ngƣời / triệu đồng / năm, điều này chứng tỏ trong năm 2013 để tạo ra một triệu đồng doanh thu cần 0.0021 lao động. Đến năm 2014 con số này là 0,0022 ngƣời / triệu đồng / năm. Nhƣ vậy, hiệu lƣợng sử dụng lao động của công ty năm 2014 so với năm 2013 đã có sự tăng lên. Cụ thể, hiệu lƣợng sử dụng lao động năm 2014 tăng lên 0,0001 ngƣời / triệu đồng / năm tƣơng đƣơng với 4,55% so với năm 2013. 3.4.6. Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực của công ty.  Những ƣu điểm trong công tác quản trị nhân lực của chi nhánh. Chi nhán Cảng Chùa Vẽ có đội ngũ nhân lực có kinh nghiệm, có trình độ về chuyên môn, đƣợc trang bị đầy đủ nhận thức về lý luận chính trị. Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO, đây là một điều kiện thuận lợi để nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng đang cạnh tranh ngày càng quyết liệt, nhu cầu hội nhập và toàn cầu hóa thị trƣờng và nền kinh tế tri thức. Để có chất lƣợng nhân lực nhƣ vậy, công ty luôn quan tâm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực với các thành tích đáng kể sau : Thứ nhất, công ty cổ phần Cảng Hải Phòng nói chung và chi nhánh cảng Chùa Vẽ nói riêng đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển con ngƣời trong, đó là căn cứ để công ty có định hƣớng cho các chính sách nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực cho phù hợp. Thứ hai, , công ty cổ phần Cảng Hải Phòng nói chung và chi nhánh cảng Chùa Vẽ nói riêng luôn đặc biệt quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực có chất lƣợng và tƣơng đối bài bản. Quy chế tuyển dụng đƣợc thông báo đến từng ngƣời Phạm Như Hoa – QT1501N 61
  63. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng lao động. Nhờ vậy mà cho đến nay, công ty đã có đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, có kinh nghiệm, tinh thông chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng đƣợc các yêu cầu của nhiệm vụ đặt ra. Thứ ba, việc bố trí nhân lực của xí nghiệp là tƣơng đối hợp lý , tổ chức lao động khoa học, do đó, tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy hết khả năng của mình vào công việc chuyên môn; tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ, hăng say làm việc và hiệu quả công việc mang lại thƣờng rất lớn; tận dụng tối đa năng suất làm việc của máy móc trang thiết bị kỹ thuật, nhanh chóng khấu hao hết giá trị tài sản cố định. Thứ tƣ, công ty luôn coi công tác đào tạo và phát triển nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu trong kế hoạch nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Từ khâu lập nhu cầu đào tạo một cách khoa học với từng đối tƣợng lao động từ các đơn vị, xây dựng kế hoạch đào tạo và tổ chức đào tạo phù hợp tới từng đối tƣợng trong công ty gắn liền với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Thứ năm, chính sách đề bạt, thăng tiến, công ty nhận thức rõ đƣợc đây là vấn đề các doanh nghiệp và ngƣời lao động quan tâm trong kế hoạch nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp có cơ hội đƣợc thăng thƣởng bình đẳng, điều này khuyến khích đƣợc ngƣời lao động phục vụ tốt nhất theo các khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp, giúp cho xí nghiệp có thể giữ đƣợc những ngƣời lao động giỏi, có tài năng và thu hút những ngƣời lao động giỏi đến với công ty. Thứ sáu, doanh nghiệp đã xây dựng đƣợc chính sách lƣơng, thƣởng; các chế độ, chính sách khác đối với ngƣời lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã có những phƣơng pháp tính lƣơng áp dụng cho từng đối tƣợng và làm tốt công tác an toàn sức khỏe ngƣời lao động. Đây là những cộng cụ nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của doanh nghiệp một cách có định hƣớng, nhằm thu hút và khuyến khích những ngƣời lao động có chuyên môn giỏi, đạt đƣợc thành tích cao trong công việc.  Những nhƣợc điểm trong công tác quản trị nhân lực của xí nghiệp Bên cạnh những thành tích thành tích đã đạt đƣợc, trong công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần quan tâm khắc phục sau : Phạm Như Hoa – QT1501N 62
  64. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng Thứ nhất, việc xác định nhu cầu nhân lực chỉ mới đƣa ra đƣợc số lƣợng lao động cần tuyển dụng ở từng vị trí; các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc ở vị trí đó đƣợc xác định theo kinh nghiệm sử dụng lao động. Vì vậy, các tiêu chuẩn tuyển chọn lao động mới tập trung vào khả năng chuyên môn, chƣa có sự phân biệt các yêu cầu về năng lực khác nhau đối với các chức danh cần tuyển khác nhau. Thứ hai, công tác phân tích công việc còn khá mới mẻ và việc thực hiện chƣa có hệ thống khoa học do đó kết quả mang lại chƣa đáng kể; việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những ngƣời nhƣ thế nào chỉ dựa vào kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức nhân sự. Thứ ba, các chuyên gia tham gia tuyển chọn lao động tập trung đánh giá ứng viên theo các khả năng chuyên môn, tố chất cá nhân, khả năng giao tiếp, nhƣng mang tính chủ quan, kinh nghiệm, dễ dẫn đến chất lƣợng tuyển dụng là không đồng đều giữa các đợt tuyển. Thứ tƣ, mục tiêu đào tạo của xí nghiệp chỉ tập trung vào khía cạnh đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc trƣớc mắt mà hầu nhƣ bỏ qua khía cạnh phát triển, nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân lực của xí nghiệp còn nhiều hạn chế chƣa thực sự giúp ích đắc lực cho thực tế công tác của cán bộ công nhân viên. Thứ năm, do doanh nghiệp chƣa đánh giá đƣợc một cách chính xác năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nên khi đánh giá hệ số chức trách công việc để trả lƣơng cho ngƣời lao động còn mang tính chủ quan, yếu tố tình cảm nể nang, dẫn tới thu nhập phản ánh chƣa thực sự chính xác mức độ đóng góp của từng cá nhân với kết quả kinh doanh của chi nhánh. Phạm Như Hoa – QT1501N 63
  65. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng PHẦN 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG HẢI PHÒNG – CHI NHÁNH CẢNG CHÙA VẼ 4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào việc xây dựng phƣơng hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh là vô cùng quan trọng. Bởi vì, để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong tƣơng lai một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất thì trƣớc hết phải tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc, phƣơng hƣớng cho hoạt động đó trong tƣơng lai. Hiệu quả của hoạt động kinh doanh cao hay thấp tùy thuộc vào hƣớng đi của doanh nghiệp đúng hay sai. Là một Cảng có nhiều tiềm năng phát triển, Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ đƣợc sự quan tâm rất lớn của lãnh đạo thành phố và cảng Hải Phòng. Cảng sẽ đƣợc đầu tƣ mở rộng, mua sắm các trang thiết bị, phƣơng tiện kỹ thuật hiện đại, cầu tàu bến bãi sẽ đƣợc trang bị lại. Theo định hƣớng Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ sẽ phát triển theo hƣớng chuyên sâu phục vụ xếp dỡ các hàng hóa đóng trong Container với mục tiêu trở thành một Cảng container lớn nhất khu vực phía Bắc và có tầm cỡ trong khu vực Đông Nam Á. Chi nhánh cũng đã đƣa ra một số biện pháp nhằm hoàn thành mục tiêu, trong đó có các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nhƣ : - Động viên cán bộ công nhân viên học tập thêm chuyên môn, nghiệp vụ để không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thu hút khách hàng về Chùa Vẽ. - Giáo dục cán bộ công nhân viên có ý thức, trách nhiệm tham gia vào các công tác quản lý và phát triển Cảng. - Bố trí và sử dụng lao động hợp lý, không ngừng chấn chỉnh phong cách và thái độ phục vụ để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao trong điều kiện cạnh tranh. - Các lực lƣợng tham gia giải phóng tàu container phải đƣợc giao ca tại cầu nhằm tăng thời gian hữu ích trong ca sản xuất. - Tiếp tục sắp xếp lại tổ chức sản xuất và luận chuyển cán bộ, nhân viên để phù hợp với điều kiện thực tế sản xuất, đáp ứng nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài. Phạm Như Hoa – QT1501N 64
  66. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng - Động viên cán bộ công nhân viên hăng hái thi đua trong lao động sản xuất hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra. - Tiếp tục tổ chức kèm cặp nâng cao trình độ nghiệp vụ cho số cán bộ nhân viên mới, đặc biệt chú trọng đến tin học, ngoại ngữ. - Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho ngƣời lao động và quản lý lao động nhằm nâng cao hiệu quả hơn nữa trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Nền kinh tế sẽ tiếp tục phát triển, cùng với nó là sức cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng mạnh hơn, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn nhất định. Do đó mà doanh nghiệp cần phải nâng cao trình độ năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật và công nhân kỹ thuật trong hàng ngũ cán bộ công nhân viên để họ tiếp cận tốt hơn với quy trình công nghệ hiện đại này. 4.2. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Cảng Hải Phòng – Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ 4.2.1. Biện pháp 1 : Bố trí, sắp xếp cán bộ công nhân viên phù hợp với từng bộ phận. 4.2.1.1. Căn cứ của biện pháp. - Số lƣợng lao động gián tiếp ở một số phòng ban hiện nay còn đông so với tổng số lao động toàn công ty (lao động gián tiếp là 101 ngƣời chiếm 13,48%) làm cho bộ máy tổ chức cồng kềnh. - Khối nhân viên quản lý của xí nghiệp nhìn chung có tuổi đời cao. 4.2.1.2. Mục đích của biện pháp. - Làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ. - Giảm chi phí tiền lƣơng. - Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, thúc đẩy cán bộ công nhân viên phát huy năng lực của mình đáp ứng công việc đƣợc giao 4.2.1.3. Nội dung của biện pháp. Cân đối lao động hợp lý với chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. Đối với tình hình hiện tại, chi nhánh không tăng số lƣợng lao động (không tuyển dụng thêm lao động). Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực từ bộ phận quản lý gián tiếp đến các lực lƣợng trực tiếp sản xuất, nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ làm cho họ hoàn thiện bản thân hơn. Phạm Như Hoa – QT1501N 65
  67. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ĐHDL Hải Phòng Cắt giảm lao động một cách khoa học: - Giảm lao động tự nhiên (cán bộ công nhân viên đến tuổi nghỉ hƣu). - Khuyến khích nghỉ hƣu sớm. - Thuyên chuyển công tác (điều cán bộ công nhân viên có năng lực đến các vị trí thiếu hụt) 4.2.1.4. Chi phí của biệm pháp Để khuyến khích ngƣời lao động nghỉ hƣu trƣớc tuổi, công ty có những chính sách đãi ngộ đặc biệt nhƣ nhân viên có thể nghỉ không làm việc nhƣng vẫn đƣợc hƣởng 75% lƣơng. Sau đây em xin đƣa ra bảng dự kiến số lƣợng lao động khi thực hiện biện pháp Dự kiến số lượng lao động gián tiếp ở một số phòng ban. Giảm tự Dự kiến STT Chức năng Thực tế Còn lại nhiên tăng/giảm 1. Giám đốc 1 0 0 1 2. Phó giám đốc 3 0 0 3 3. Ban điều hành sản xuất KD 27 0 -5 22 4. Ban kinh doanh tiếp thị 24 0 -4 20 5. Ban kỹ thuật vật tƣ 12 -2 +2 12 6. Ban tổ chức tiền lƣơng 11 -2 +2 11 7. Ban hành chính y tế 6 -1 +1 6 8. Ban tài chính kế toán 10 0 0 10 9 Ban công nghệ thông tin 7 0 0 7 Tổng cộng 101 -5 -4 92 Trong đó: - Khuyến khích nghỉ hƣu sớm 2 ngƣời ở Ban điều hành SXKD và thuyên chuyển 2 ngƣời sang Ban tổ chức tiền lƣơng, 1 ngƣời sang Ban hành chính y tế để bổ sung thiếu hụt do lao động giảm tự nhiên (CBCNV đến tuổi về hƣu). - khuyến khích nghỉ hƣu sớm 2 ngƣời ở Ban kinh doanh tiếp thị và thuyên chuyển 2 ngƣời sang Ban kỹ thuật vật tƣ để bổ sung thiếu hụt. Dự tính chi phí tiết kiệm đƣợc từ việc khuyến khích nghỉ hƣu sớm: số lƣợng: 4 ngƣời 4 ngƣời x 12 tháng x 10.000.000 x 25%= 120.000.000 đồng Phạm Như Hoa – QT1501N 66