Khóa luận Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn level thuộc công ty CP đầu tư & du Lịch LV

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn level thuộc công ty CP đầu tư & du Lịch LV

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 - 2008 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH TÀI NĂNG Sinh viên : Bùi Thị Hƣơng Giang Giảng viên hƣớng dẫn : ThS.Đỗ Thị Bích Ngọc HẢI PHÒNG - 2015
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN LEVEL THUỘC CÔNG TY CP ĐẦU TƢ & DU LỊCH LV KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH LỚP QUẢN TRỊ TÀI NĂNG Sinh viên : Bùi Thị Hƣơng Giang Giảng viên hƣớng dẫn : ThS.Đỗ Thị Bích Ngọc HẢI PHÒNG - 2015
3. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên: . Bùi Thị Hƣơng Giang Mã SV: 1112401043 Lớp: QTTN102 Ngành:Quản Trị Kinh Doanh Tên đề tài: Một số gải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công Ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV
4. NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp (về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ). - Lý luận về nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level. - Đề xuất biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level. 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty. - Báo cáo kết quả kinh doanh, Bảng cân đối kế toán. - Số liệu về hoạt động nguồn nhân lực. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. Khách sạn Level Hải Phòng, số 71 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng.
5. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Ngƣời hƣớng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Đỗ Thị Bích Ngọc Học hàm, học vị: Thạc sĩ Cơ quan công tác: Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng Nội dung hƣớng dẫn: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử sụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Ngƣời hƣớng dẫn thứ hai : Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hƣớng dẫn: Đề tài tốt nghiệp đƣợc giao ngày 27 tháng 04 năm 2015 Yêu cầu phải hoàn thành xong trƣớc ngày 18 tháng 7 năm 2015 Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 Hiệu trƣởng GS.TS.NGƢT Trần Hữu Nghị
6. PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: 2. Đánh giá chất lƣợng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu ): 3. Cho điểm của cán bộ hƣớng dẫn (ghi bằng cả số và chữ): Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 Cán bộ hƣớng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên)
7. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.1 Các khái niệm về nhân lực và quản lý sử dụng nhân lực 4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực. 4 1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực. 5 1.2. Chức năng và vai trò của quản lý nhân lực 5 1.2.1. Chức năng của quản lý nhân lực 5 1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực 7 1.3. Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực 7 1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đối với quản lý nguồn nhân lực 8 1.4.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài của quản trị nhân lực 8 1.4.2. Các nhân tố môi trường bên trong của quản trị nhân lực 9 1.5. Nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực 10 1.5.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự 10 1.5.2. Phân tích công việc 11 1.5.3. Tuyển dụng lao động 12 1.5.4. Phân công và hợp tác lao động 17 1.5.5. Đào tạo và phát triển nhân lực 18 1.5.6. Đánh giá năng lực nhân viên 19 1.5.7. Trả công lao động 20 1.5.8. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động 22 1.6. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 23 1.6.1. Các khái niệm 23 1.6.2. Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 23 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ DU LỊCH LV – KHÁCH SẠN LEVEL 25 2.1. Tổng quan về Khách sạn Level. 25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Level 25 2.1.2. Lĩnh vực, phạm vi kinh doanh 25 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. 26 Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 1
8. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV 2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Khách sạn Level 29 2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level. 33 2.2.1. Đặc điểm lao động của công ty. 33 2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty 36 2.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level. 51 2.4. Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn 52 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐầU TƢ VÀ DU LỊCH LV – KHACH SẠN LEVEL 54 3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Khách sạn Level trong những năm tới. 54 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level. 54 3.2.1 Biện pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn. 54 3.2.2. Biện pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác trả lương. 56 KẾT LUẬN 60 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61 Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 2
9. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lƣợc chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, đồng thời phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là một thƣớc đo chủ yếu sự phát triển của doanh nghiệp đó. Vì vậy, các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều rất coi trọng phát triển nguồn nhân lực. Đẻ có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng nhƣ nhận thức đƣợc tính cấp thiết của vấn đề, cùng với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động nên em chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc công ty Cổ phần Đầu tư và Du lịch LV” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Bố cục của khóa luận ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level Hải Phòng. Chƣơng 2: Phân tích đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level Hải Phòng. Chƣơng 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level Hải Phòng. Đề tài đƣợc xây dựng trên cơ sở vận dụng những kiến thức đã đƣợc tiếp thu trong suốt quá trình học tập cùng với việc nghiên cứu tìm hiểu thực tế tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level Hải Phòng. Dƣới sự chỉ bảo của các cán bộ công nhân viên trong Khách sạn cùng với sự hƣớng dẫn tận tình của giảng viên: Ths. Đỗ Thị Bích Ngọc, đã tạo đều kiện cho em hoàn thành đƣợc đề tài này. Tuy nhiên do thời gian và điều kiện nghiên cứu cũng nhƣ trình độ hiểu biết của em còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận đƣợc những ý kiến góp ý của lãnh đạo Khách sạn cùng các Thầy, Cô giúp em hoàn thiện hơn để đề tài của em hoàn thiện hơn. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 3
10. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm về nhân lực và quản lý sử dụng nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực. Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia cũng nhƣ mỗi Doanh nghiệp. Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đƣa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực cho hợp với mục tiêu nghiên cứu. Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm số ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (trừ những ngƣời tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những ngƣời ngoài độ tuổi lao động nhƣng thực tế đang làm việc (Theo “Viện nghiên cứu khoa học và phát triển” ) Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp đƣợc hiểu là toàn bộ số lao động mà Doanh nghiệp có và có thể huy động toàn bộ thực hiện sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở cá nhân với vai trò khác và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của Doanh nghiệp ở bản chất của con ngƣời. (Trần Kim Dung, 2007) Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con nguời. Các nguồn lực khác của doanh nghiệp đều đƣợc nguồn lực con nguời điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chính bản thân doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực đuợc coi là yếu tố then chốt trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Mỗi nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả năng đoàn kết làm việc theo nhóm, tổ, đội tạo lên hiệu quả cao trong công việc mà họ đảm nhận đồng thời họ liên kết lại để hình thành lên các tổ chức, để bảo vệ quyền lợi của bản thân trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Mặc dù nguồn nhân lực đƣợc xét đến với nhiều khái niệm khác nhau nhƣng đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá tiềm Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 4
11. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV lực phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phƣơng, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác. 1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực. Theo Nguyễn Hữu Thân (năm 2007), quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con ngƣời trong tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cƣờng nâng cao năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, đƣợc kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lòng trung thành tận tâm với Doanh nghiệp. Phân biệt quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự: Thuật ngữ nguồn nhân lực dần đƣợc thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của tổ chức của Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận kinh doanh cao hơn, có hiệu quả cao hơn. 1.2. Chức năng và vai trò của quản lý nhân lực 1.2.1. Chức năng của quản lý nhân lực Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nghiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 5
12. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV cao nhất cho tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động chủ yếu của nguồn nhân lực có thể phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau: a. Nhóm chức năng thu hút nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của Doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết Doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong Doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào đó cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho Doanh nghiệp biết phải tuyển thêm bao nhiêu ngƣời và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp Doanh nghiệp chọn đƣợc các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lƣu giữ và xử lý thông tin về nguôn nhân lực của Doanh nghiệp. b. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhất kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. c. Nhóm chức năng duy trì nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng cụ thể: - Kích thích, động viên - Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên. Trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 6
13. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của Doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho Doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ giúp cho Doanh nghiệp tạo đƣợc bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc của Doanh nghiệp. 1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực Việc nghiên cứu quản trị nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu cơ bản sau: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cƣờng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân và trung thanh, tận tâm với Doanh nghiệp. Do đó, quản trị nhân lực có vai trò là một bộ phận không thể thiếu đƣợc của công tác quản lý trong các Doanh nghiệp. Nó tìm kiếm và phát triển những phƣơng pháp để mọi thành viên có thể đóng góp đƣợc nhiều nhất cho Doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện để chính ngƣời lao động phát triển. 1.3. Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo các nguyên tắc sau: - Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa mãn đáng kể phát triển những năng lực riêng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động hiệu quả cao và đóng góp tốt cho tổ chức. - Các chính sách chƣơng trình và thực hiện quản lý cần đƣợc thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất lãn tinh thần của nhân viên. - Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thành đƣợc sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 7
14. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Các kỹ năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là bộ phận quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ quản lý hải hiểu biết tốt tâm lý xã hội, nghiên cứu hành vi tổ chức, pháp luật và các nguyên tắc kinh doanh. 1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đối với quản lý nguồn nhân lực 1.4.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài của quản trị nhân lực a. Khung cảnh kinh tế Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định Doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngƣợc lại khi kinh tế phát triển và có chiều hƣớng ổn định, Công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cƣờng đào tạo huấn luyện nhân viên đòi hỏi công ty phải tuyển thêm ngƣời có trình độ, đòi hỏi phải tăng lƣơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. b. Luật lệ của Nhà nước Các Doanh nghiệp đều đƣợc bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, đƣợc phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nƣớc cho phép, đƣợc bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nƣớc trong nền kinh tế quốc dân. c. Văn hóa – xã hội Văn hóa xã hội của một nƣớc cũng ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đã phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nƣớc tạo ra các thách thức cho nhà quản trị nhân lực. d. Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất. Các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, động viên, khen thƣởng phù hợp và tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên mình Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 8
15. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV lƣơng bổng mà còn là tổng hợp của nhiều yếu tố. Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu quả. e. Khoa học kỹ thuật Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lƣợng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít ngời hơn mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa. f. Khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi Doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp, là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là yếu tố sống còn của Doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu đƣợc rằng không có khách hàng không có Doanh nghiệp, và họ không có cơ hội để làm việc nữa. 1.4.2. Các nhân tố môi trường bên trong của quản trị nhân lực a. Sứ mạng hay mục tiêu của Doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp nhƣ sản xuất, marketing, tài chính hay quản trị nhân lực Mỗi bộ phân chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình. b. Chính sách hay chiến lược của Doanh nghiệp Chính sách của doanh nghiệp thƣờng là các lĩnh vực thuộc về nhân lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lƣợc dùng ngƣời của từng doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực: - Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. - Khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình. - Trả lƣơng và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 9
16. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV c. Bầu không khí văn hóa trong Doanh nghiệp. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phảm vi tổ chức, tác động chính tới việc tạo ra các chuẩn mực hành vi. Có 2 loại bầu không khí trong doanh nghiệp là : không khí văn hóa khép kín và không khí văn hóa mở. Chúng ta cần xác định bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp vì nó ảnh hƣởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. 1.5. Nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực 1.5.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu vể kinh doanh sẽ đề ra các chiến lƣợc và kế hoạch hoạt động. Thông thƣờng các chiến lƣợc và kế hoạch hoạt động bao gồm các bƣớc: - Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho Doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. - Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối luợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch giúp cho Doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 10
17. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Phân Dự báo, Dự báo, Thực xác định Chính tích môi phân tích hiện: nhu cầu sách trƣờng - Thu hút Kiểm tra công việc nhân lực - Đảm xác định bảo phát đánh giá mục triển tình hình tiêu, lựa - Trả thực chọn công và hiện kích thích chiến Phân tích Phân tích Kế hoạch, lƣợc - Quan hệ hiện trạng cung cầu, Chƣơng lao động quản trị khả năng trình nguồn điều chỉnh nhân lực Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân sự (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung) 1.5.2. Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc cung cấp các thông tin, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ cở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc Tuyển Đào tạo, Đánh giá Xác định Trả công dụng, huấn nhân giá trị khen chọn lựa luyện viên c.việc thƣởng Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích công việc Nội dung, trình tự phân tích công việc: Gồm 6 bƣớc Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 11
18. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ dồ tổ chức. các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xƣởng,sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc nhƣ nhau. Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều phƣơng pháp thu thập thông tin sau: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. Bƣớc 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin. Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc. yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. 1.5.3. Tuyển dụng lao động a. Khái niệm. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. b. Mục đích của tuyển dụng lao động Tuyển chọn những nguời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt. Tuyển chọn những ngƣời vào làm Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 12
19. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp. Tuyển đƣợc những nguời có tinh thần kỉ luật, đủ sức khỏe vào làm việc trong doanh nghiệp đáp ứng đuợc yêu cầu công việc. c. Nội dung của tuyển dụng nhân sự. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần 2 Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Đánh giá ƣcv và ra quyết định Bố trí công việc Sơ đồ 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp. (Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung) Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng: - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu, quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng nhân sự. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 13
20. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng: Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên tivi, truyền hình, báo, đài - Thông báo qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thông báo tại doanh nghiệp Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng cử viên. Thông báo phải đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bƣớc 3: Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ: - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ: Cuộc phỏng vấn này thƣờng chỉ kéo dài 5 - 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra. Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc nhất thông qua việc đánh giá về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, Bƣớc 6: Phỏng vấn lần 2: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 14
21. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về n nhiều phƣơng tiện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách khí chất, khả năng hòa đồng, - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất. Bƣớc 7: Xác minh, điều tra: Đó là qui trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Bƣớc 8: Khám sức khỏe: Dù có trình độ, hiểu biết, thông minh, tƣ cách tốt nhƣng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng. Nếu tuyển những ngƣời không đảm bảo về mặt sức khỏe sẽ làm ảnh hƣởng tới chất lƣợng công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Bƣớc 9: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định Các bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhƣng bƣớc quan trọng nhất vẫn là đánh giá ứng cử viên và ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ những ứng viên, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Bƣớc 10: Bố trí công việc: Sau khi quyết định tuyển dụng nhân viên mới, công ty sẽ bố trí, sắp xếp cho nhân viên đó thử việc tại công ty, sau thời gian thử việc nếu đáp ứng đƣợc yêu cầu sẽ chính thức kí hợp đồng làm việc lâu dài với công ty. Trong thực tế các bƣớc và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt. Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn. d. Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng nội bộ - Các hình thức: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 15
22. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV + Sử dụng các nhân viên hiện hữu: trong trƣờng hợp cần thăng chức, đề bạt hoặc thuyên chuyển sang những vị trí trống, vị trí mới. + Bạn bè, ngƣời thân của nhân viên hiện hữu: hình thức này có thể đƣợc coi là tuyển mộ bên ngoài + Các nhân viên cũ: lựa chọn hình thức này cần lƣu ý tránh tƣ tƣởng cho nhân viên là họ có thể rời công ty bất cứ khi nào và khi trở lại không bị mất mát gì. - Ƣu điểm: + Nhân viên của Doanh nghiệp đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. + Nhân viên của Doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm việc để đạt đƣợc mục tiêu. + Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả. - Nhƣợc điểm: + Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống theo kiểu chức năng nội bộ có thể gây hiện tƣợng chai lì do các nhân viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ làm việc theo phong cách dập khuôn, mất đi sự sáng tạo, không đẩy lên đƣợc không khí thi đua mới. + Trong Doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”. Họ đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không đƣợc tuyển chọn. Từ đó sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo của mình và chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng bên ngoài - Các hình thức: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp nhƣ: những ngƣời đến xin việc, từ các cơ sở đào tạo ngành nghề liên quan, từ các trung tâm tƣ vấn và giới thiệu việc làm, nhân viên của công ty khác, ngƣời thất nghiệp, lao động tự do - Ƣu điểm: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 16
23. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV + Giúp Doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó sẽ giúp tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. + Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể vì thế nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. - Nhƣợc điểm: Ngƣời đƣợc tuyển dụng sẽ phải mất một thời gian làm quen với công việc và môi trƣờng làm việc của Doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu đƣợc mục tiêu và cách làm việc của Doanh nghiệp. 1.5.4. Phân công và hợp tác lao động Phân công và hợp tác lao động là một trong những hoạt động cơ bản của quản lý nhân lực. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động trong doanh nghiệp đƣợc hình thành tạo nên bộ máy doanh nghiệp với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết còn hợp tác lao động đƣợc ví nhƣ là một chất keo, gắn kết các bộ phận với nhau thông qua mối quan hệ bắt buộc trong sản xuất. Phân công và hợp tác lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng rộng. Sự chặt chẽ của hợp tác lao động tùy thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động và ngƣợc lại, chính trong quá trình hợp tác lao động mà phân công lao động đƣợc hoàn thiện. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo ra sự phù hợp giữa công việc đƣợc giao với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời lao động. Để áp dụng đƣợc hình thức phân công lao động có hiệu quả nhà quản lý phải tự biết đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về loại hình, đặc điểm sản xuất, quy mô, đặc điểm máy móc thiết bị từ đó ra quyết định áp dụng hình thức phân công lao động nào trong các hình thức phân công lao động sau: - Phân công lao động theo chức năng: là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp. - Phân công lao động theo công nghệ: là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tùy theo quy trình công nghệ. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 17
24. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau tùy tính chất phức tạp của nó. Phân công lao động khoa học gắn liền với việc xây dựng một hệ thống nội quy, quy định, quy chế hoàn chỉnh trong xí nghiệp. Trong đó tất cả các chức danh đều đƣợc quy định rõ ràng và thống nhất về vị trí, chức danh, quyền hạn cũng nhƣ trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ. 1.5.5. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động tập hợp đƣợc tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời lao động. Các hoạt động đó có thể đƣợc cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tùy thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo mà còn có cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (G.T.Milkovich). Có nhiều lí do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần đƣợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 18
25. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xác Nội dung Thực Hiểu biết định chƣơng trình hiện kĩ năng, nhu cầu chƣơng mong đào tạo trình đào muốn tạo và của nhân Phƣơng pháp phát triển viên đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo 1.5.6. Đánh giá năng lực nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. a. Nội dung và trình tự thực hiện Bƣớc 1: Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị hoặc đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau. Bƣớc 3: Huấn luyện nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Việc sử dụng các phƣơng pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các tiêu chí đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣơng không chính xác. Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thông thƣờng, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận đƣợc công việc về tiêu chuẩn và phạm vi sẽ đƣợc đánh giá. Tuy nhiên, trƣớc khi Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 19
26. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên để họ hiểu tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm của lãnh đạo để ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá. Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thỏa thuận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần phải khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Bƣớc 7: Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có những chƣơng trình hành động cụ thể nào trong khoảng từng thời gian nhất định. b. Một số phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc - Phƣơng pháp mức thang điểm - Phƣơng pháp ghi chép và lƣu trữ - Phƣơng pháp quan sát hành vi - Phƣơng pháp định lƣợng Trong đó, phƣơng pháp mức thang điểm đƣợc dùng phổ biến trong các doanh nghiệp. 1.5.7. Trả công lao động Ngoài những nội dung đã nêu trên, để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn nữa trong công tác quản trị nhân lực, chúng ta cần phải nghiên cứu lĩnh vực trả công cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp a. Tiền lương Theo nghị định 25, 26 CP ban hành ngày 23/5/1993: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung và cầu về lao động trong nền kinh tế thị trường” Vai trò của tiền lƣơng: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 20
27. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Đối với doanh nghiệp: Tiền lƣơng là một trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm. - Đối với ngƣời lao động: Tiền lƣơng là nguồn thu nhập chủ yếu, là phƣơng tiện duy trì sự tồn tại và phát triển của họ và gia định ở mức độ nào đó. Nó là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của ngƣời lao động. Các hình thức tiền lƣơng - Lƣơng thời gian Hình thức này thƣờng áp dụng chủ yếu đối với bộ phận gián tiếp, bộ phận quản lí và với các công nhân ở các bộ phận sản xuất không thể định mức lao động đƣợc một cách chính xác. Công thức: Ltg = Ttt * L Trong đó: Ltg: Lƣơng thời gian Ttt: Số ngày công, số giờ công thực tế làm trong kì L: Mức lƣơng ngày. Với: L ngày = L tháng/22 L giờ = L ngày/8 - Lƣơng sản phẩm Hình thức này quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn việc trả lƣơng với kết quả của mỗi cá nhân. Thực chất trả lƣơng theo sản phẩm hay số công việc đã hoàn thành và đảm bảo đƣợc chất lƣợng. Công thức: Lsp = Ntt * Đg Trong đó: Lsp: Lƣơng sản phẩm Ntt: Số sản phẩm thực tế đạt chất lƣợng hoàn thành Đg: Đơn giá lƣơng sản phẩm. Với: Đg = T * L giờ, T: mức thời gian (h/sp) L giờ: Mức lƣơng giờ theo cấp bậc sản phẩm. b. Tiền thƣởng Tiền thƣởng là một khoản bổ sung cho tiền lƣơng. Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất của ngƣời lao động và ở một Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 21
28. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV chừng mực nào đó, tiền thƣởng là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhất đối với ngƣời lao động cả về mặt vật chất cũng nhƣ tinh thần. Các nhà quản lí nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của ngƣời lao động có thể hoàn thiện bằng việc đƣa ra các phần thƣởng phù hợp: - Ngƣời lao động phải tin rằng nỗ lực của họ sẽ đƣợc thƣởng tƣơng xứng. - Phần thƣởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động. Không phải tất cả mọi ngƣời đều giống nhau và một ngƣời có thể cần những thứ khác nhau vào những thời điểm khác nhau. - Phần thƣởng phải công bằng: Ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử bình đẳng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần thƣởng của mình với những ngƣời khác. - Phần thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng, các khoản phụ cấp là một trong những yếu tố góp phần kích thích ngƣời lao động thực hiện tốt công việc. Nó bổ sung cho lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thƣờng. Phần lớn tiền phụ cấp thƣờng đƣợc tính trên cơ sở đánh giá ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của ngƣời lao động nơi làm việc. Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên ngƣời lao động làm việc và thu hút ngƣời tài giỏi về làm việc ở doanh nghiệp. Phúc lợi là một phần thu nhập ngƣời lao động đƣợc hƣởng ngoài chế độ tiền lƣơng và tiền thƣởng nhƣ BHYT, BHXH, hỗ trợ tiền mua nhà ở, phƣơng tiện đi lại, hoạt động thể thao, giúp cho ngƣời lao động cải tiến đời sống, gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng cống hiến sức lao động, đạt năng suất cao cho doanh nghiệp. 1.5.8. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Một yếu tố rất quan trọng trong quá trình lao động là điều kiện làm việc. Điều kiện làm việc liên quan đến những mối quan hệ giữa ngƣời lao động và công việc của họ, với môi trƣờng làm việc và phƣơng tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc. Điều kiện làm việc và an toàn lao động là hai vấn đề có quan hệ nhân quả với nhau. Mục đích của đảm bảo an toàn lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nan trong quá trình thực hiện công việc. Quản trị nhân lực còn là việc xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dƣơng, Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 22
29. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV khen thƣởng nhằm công nhận thành tích ngƣời lao động đạt đƣợc, tạo cho họ bầu không khí tin yêu và muốn gắn bó với tập thể lâu dài. 1.6. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 1.6.1. Các khái niệm - Hiệu quả: Là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp dùng để lựa chọn các phƣơng án hoặc các quy định trong quá trình hoạt động thực tiễn của con ngƣời ở mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ tiêu hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt đƣợc của hoạt động đã đề ra để so sánh với chi phí đã bỏ ra đề đạt đƣợc kết quả đó. - Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp để đạt đƣợc kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng chi phí thấp nhất, nó đƣợc thể hiện bằng công thức: Kết quả đầu ra Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Nguồn lực đầu vào Trong đó: Kết quả đầu ra đƣợc đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lƣợng, tổng doanh thu, lợi nhuận và nguồn lực đầu vào gồm: lao động, tƣ liệu lao động, vốn - Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân lực nói riêng là một phạm trù kinh tế gắn liền với cơ chế thị trƣờng, có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh nhƣ lao động, vốn, máy móc thiết bị Căn cứ vào nguồn nhân lực bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả tƣơng đối (H) xác định bằng công thức: K H = L Trong đó: K: Kết quả đầu ra, đƣợc đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lƣợng, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận L: Nguồn lực đầu vào, có thể là: tổng số lao động, chi phí tiền lƣơng, lao động trực tiếp 1.6.2. Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Hiệu suất sử dụng lao động (Hlđ): Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 23
30. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra bao nhiêu đồng Doanh thu. Trong thực tế sản xuất kinh doanh, chỉ tiêu này càng cao càng tốt vì nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý lao động hiệu quả hay không. Trong đó: Số lao động đầu năm + Số lao động cuối năm Tổng số lao động bình quân= 2 Năng suất lao động bình quân: Giá trị tổng sản lƣợng Năng suất lao động bình quân = Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết cứ mỗi ngƣời lao động tạo đƣợc bao nhiêu sản phẩm cho doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động: Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một kì nghiên cứu ( năm , quý, tháng ). Hàm luợng sử dụng lao động: Tổng số lao động bình quân Hàm lƣợng sử dụng lao động = Tổng lợi nhuận Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết để tạo ra một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 24
31. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ DU LỊCH LV – KHÁCH SẠN LEVEL 2.1. Tổng quan về Khách sạn Level. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Level Tên giao dịch: Khách sạn Level – Hải Phòng Vị trí khách sạn: Trung tâm thành phố Hải Phòng. Địa chỉ: Số 71 Lạch Tray, Ngô Quyền, HP Điện thoại: ( 84 - 31) 3 626 888. Fax: ( 84 – 31 ) 3 626 999. Email: info@levelhotel.com.vn Website: www.levelhotel.com.vn Logo: Khách sạn Level là đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty CP Đầu tƣ và Du lịch LV đƣợc Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hải Phòng cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0201019307 đăng ký ngày lần đầu ngày 10/12/2009, đăng ký thay đổi lần thứ 5 ngày 03/04/2014. Chính thức đi vào hoạt động năm 2011. Với cơ sở vật chất và dịch vụ hoàn hảo vảo ngày 27/ 12/ 2012 Khách sạn Level đƣợc Tổng cục Du lịch xếp hạng trở thành khách sạn 3 sao. L , quý khách đến Bi, Cảng Hải Phòng, thuận tiện di chuyển tới bãi biển Đồ Sơn thơ mộng, quần đảo Cát Bà nổi tiếng và các khu công nghiệp trong thành phố. , Sân vận động thành phố, Trung tâm V , Vƣờn hoa Kim Đồng, các siêu thị và trung tâm mua sắm . 2.1.2. Lĩnh vực, phạm vi kinh doanh. a. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Kinh doanh dịch vụ khách sạn: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 25
32. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Phòng ở, Căn hộ. - Cho thuê hội trƣờng, hội nghị. - Tổ chức tiệc cƣới. b. Phạm vi kinh doanh. - Công ty đƣợc quyền tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh nhƣ quy định trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. - Công ty đƣợc quyền tiến hành những hoạt động kinh doanh khác mà pháp luật cho phép. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. . Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý Khách sạn Level Hội đồng Quản trị (3 ngƣời) Giám đốc điều hành (1 ngƣời) Khối Hành chính (4 ngƣời) Phòng Phòng Phòng HCNS Kinh Kế doanh toán BP Kĩ BP Nhà Khối Buồng BP Bếp BP An BP Lễ thuật hàng – Vệ sinh- (3 ngƣời) ninh –Bảo tân Giặt là vệ (4 ngƣời) (4 ngƣời) (14 ngƣời) (6 ngƣời) (7 ngƣời) Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 26
33. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Hội đồng Quản trị: là chủ đầu tƣ, ngƣời đại diện pháp lý của công ty. Giám đốc điều hành: - Giám đốc điều hành: Nguyễn Thành Trung. - Chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh của khách sạn - Trực tiếp phụ trách quản lý công tác tổ chức cán bộ, kinh doanh, công tác tài chính. Phòng Hành chính - Nhân sự: - Trƣởng phòng: Nguyễn Thị Oanh. - Có chức năng tham mƣu cho Giám đốc tổ chức thực hiện các công tác: - Xây dựng mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh - Bố trí sắp xếp, quản lý, sử dụng lao động, lao động tiền lƣơng, giải quyết các chế độ chính sách đối với ngƣời lao động. - Quản lý công tác hành chính, quản trị, văn thƣ, lƣu trữ công văn tài liệu. - Đào tạo, bảo vệ nội bộ, thanh tra, kiểm tra an toàn an ninh trật tự, công tác an toàn PCCC, an toàn bảo hộ lao động, vệ sinh lao động, vệ sinh môi trƣờng, vệ sinh an toàn thực phẩm. - Công tác quân sự, công tác HCQT cơ quan theo điều lệ hoạt động của Công ty theo pháp luật của Nhà nƣớc. Phòng kinh doanh: - Trƣởng phòng: Nguyễn Thị Công. - Tham mƣu giúp Giám đốc tổ chức thực hiện công tác tiếp thị, bán dịch vụ tăng nguồn khách cho khách sạn. - Đảm bảo xử lý tất cả các lời phàn nàn của khách mà không tốn chi phí của khách sạn - Có khả năng đoán biết đƣợc gai đoạn nào là mùa vắng khách để có cách khắc phục. Phòng kế toán tài chính: - Trƣởng phòng: Tạ Thị Luân. - Tham mƣu giúp giám đốc công ty chỉ đạo và tổ chức thực hiện công tác kế toán tài chính của Công ty, quản lý vốn, tài sản, hàng hoá theo đúng nguyên tắc, chế độ quy định của Nhà nƣớc và phân cấp của Công ty. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 27
34. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Tổ chức thực hiện công tác hạch toán, thống kê, báo cáo kế toán tài chính theo đúng nguyên tắc quy định hiện hành của ngành, của Nhà nƣớc và phân cấp của Công ty. - Không ngừng tăng cƣờng, nâng cao các biện pháp quản lý tài chính đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sử dụng có hiệu quả vốn đƣợc giao, tiết kiệm chi phí. Bộ phận lễ tân: - Trƣởng BP Lễ tân: Mai Xuân Toàn. - Làm thủ tục nhận phòng và trả phòng cho khách một cách hiệu quả, nhanh chóng, chính xác. - Có mặt theo cách chuyên nghiệp khi khách có yêu cầu hoặc phàn nàn. - Cố gắng trong việc tăng số phòng bán và doanh thu cho Khách sạn. - Duy trì chất lƣợng dịch vụ và thái độ phục vụ khách theo tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra Bộ phận Bếp: - Bếp trƣởng: Nguyễn Mạnh Tƣờng. - Có nhiệm vụ chế biến các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng,cũng nhƣ các bữa ăn của cán bộ, nhân viên trong khách sạn. Bộ phận Nhà hàng: - Trƣởng BP Nhà hàng: Vũ Văn Giang - Có nhiệm vụ kết hợp với bộ phận bếp đáp ứng nhu cầu và mong muốn về thức ăn, đồ uống của khách trong nhà hàng, khách sạn. - Duy trì, thiết lập các tiêu chuẩn phục vụ và thái độ đối với khách hàng. Bộ phận Buồng – Vệ sinh – Giặt là: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 28
35. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Trƣởng BP Buồng – Vệ sinh – Giặt là: Đinh Thị Kim Anh - BP Buồng: + Cung cấp phòng đúng tiêu chuẩn, phục vụ nhu cầu lƣu trú của khách. + Chịu trách nhiệm về vệ sinh, đảm bảo an toàn tài sản cho khách. - BP Vệ sinh: + Đảm bảo tiêu chuẩn cao nhất về vệ sinh,tiện nghi và thẩm mỹ trong khu vực công cộng cũng nhƣ các khu vực khác trong khách sạn. + Tổ chức trang trí, chăm bón hệ thống cây cảnh trong và ngoài khách sạn. - BP Giặt là: chịu trách nhiệm giặt sạch và là tất cả quần áo của khách, khăn màn của khách sạn. Bộ phận bảo vệ: - Trƣởng BP Bảo vệ: Dƣ Đức Phong - Có trách nhiệm giữ gìn an ninh trật tự, đảm bảo an toàn tính mạng và tài sản của khách sạn, khách hàng và nhân viên. - Kiểm tra, giám sát và chấm công cho cán bộ công nhân viên toàn bộ khách sạn, cũng nhƣ khách ra vào khách sạn. - Có trách nhiệm thực hiện tốt các công việc, nhiệm vụ, đƣợc giao phó. Bộ phận kỹ thuật: - Trƣởng BP Bảo vệ: Phạm Văn Tuấn. - Phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất của khách sạn. - Đảm bảo, duy trì chức năng hoạt động của hệ thống chống cháy và chuông báo cháy luôn tình trạng hoạt động tốt. 2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Khách sạn Level a. Những dịch vụ của Khách sạn Level. Hoạt động kinh doanh của khách sạn LEVEL chủ yếu là bán các sản phẩm dịch vụ du lịch nhƣ: - Dịch vụ cho thuê phòng nghỉ, căn hộ - Dịch vụ phòng 24h - Dịch vụ giặt là - Dịch vụ đặt tour & vé máy bay - Dịch vụ đƣa đón sân bay & thuê xe Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 29
36. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Dịch vụ tổ chức hội thảo, sự kiện, tiệc cƣới b. Trang thiết bị của khách sạn Trải qua gần 5 năm hoạt động, khách sạn đã xây dựng đƣợc hệ thống cơ sở, vật chất lớn và hiên đại: - Điện thoại quốc tế - Bồn tắm vòi hoa sen - TV LCD kết nối vệ tinh, truyền hình NHK - Nƣớc uống miễn phí - Internet wifi miễn phí - Điều hoà hai chiều - Két an toàn - 02 thang máy - Mini bar - Khu vực . Bảng 2.2: Danh mục các loại phòng nghỉ Price Room type No of Rooms Room’s size (m2) (VND/night) Deluxe 18 25 800.000 Executive 24 30 1.000.000 LEVEL Suite 11 40 1.400.000 LEVEL Apartment 7 50 26.000.000/month Giá thuê bao gồm: 10% VAT Ăn sáng Buffet hàng ngày, Trà, cà phê, 02 chai nƣớc suốt đặt phòng hàng ngày 01 set giặt là hàng ngày Chế độ làm phòng 01 lần/ngày vào thời gian thoả thuận Truy cập internet wifi, truyền hình NHK Chế độ an ninh, bãi đỗ xe < 12 chỗ Tuỳ thuộc vào loại phòng sẽ có city view, hoặc lake view khác nhau, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Trang thiết Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 30
37. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV . Khách sạn luôn hƣớng tới sự hợp tác lâu dài, do đó, khi các doanh nghiệp đã ký kết hợp đồng hợp tác với khách sạn sẽ đƣợc hƣởng mức giá hết sức ƣu đãi. Với mức giá hết sức cạnh tranh và dịch vụ chuyên nghiệp khách sạn LEVEL luôn là điểm dừng chân lý tƣởng. : - . Về hệ thống phòng hội nghị, hội thảo. tiệc cƣới: Nằm tại tầng 3 của Khách sạn LEVEL là hệ thống phòng hội nghị, hội thảo, tiệc. Đây là hệ thống gồm 2 hội trƣờng A& B có thể linh hoạt chuyển đổi mở rộng không gian khi kết hợp cùng một lúc 2 hội trƣờng tuỳ theo nhu cầu của khách hàng với sức chứa lên tới 300 khách. Bảng 2.3: Diện tích phòng hội thảo và cách bố trí Meeting room Area (spm) Class room u-shape Theatre Banquet Meeting room A 160 150 100 300 270 Meeting room B 100 80 45 Bảng 2.4: Bảng giá dịch vụ thuê phòng hội thảo Phòng hội thảo Hội trƣờng A Hội trƣờng B Hội trƣờng A & B LEVEL 50 khách Nửa ngày (4 tiếng) 4.000.000 VND 5.000.000 VND 7.500.000 VND Cả ngày (8 tiếng) 6.000.000 VND 7.000.000 VND 9.500.000 VND Giá phòng Hội thảo đã bao gồm: 10% VAT & 5% phí phục vụ Bảng trắng & bút dạ Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 31
38. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Hỗ trợ lắp đặt máy chiếu, miễn phí màn chiếu Flip chart, giấy bút 02 tờ & 1 bút bi/ngƣời/ngày Hệ thống âm than ánh sáng, 2 micro không dây Nhân viên phục vụ hội thảo, nhân viên kỹ thuật trực âm than Biển chỉ dẫn, bục phát biểu, lễ tân đón tiếp Khu vực đỗ xe Hội trƣờng đƣợc trang trí mạng đậm phong cách Châu Âu và đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho các sự kiện, tiệc cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Do vậy, Khách sạn LEVEL luôn đƣợc khách hàng tin tƣởng là nơi tổ chức thành công các sự kiện quan trọng. a. Thị trường của khách sạn. hủ yếu là các chuyên gia, chuyên viên nƣớc ngoài sang Việt Nam công tác và du lịch, khách du lịch quốc tế hoặc cũng có thể là khách của các công ty đã ký kết hợp đồng nguyên tắc với khách sạn do đó việc thanh toán thƣờng do công ty của khách thanh toán. - Kh tại Khách sạn. - Đối tƣợng khách mà khách sạn đã và đang hƣớng tới đó là các chuyên gia nƣớc ngoài sang Việt Nam công tác. Bởi lƣợng khách này ngày một tăng, do có sự đầu tƣ mạnh mẽ của các Doanh nghiêp nƣớc ngoài tại thành phố Cảng của chúng ta. Hơn nữa, với những chuyên gia này họ có xu hƣớng thuê phòng nghỉ hay căn hộ trong một thời gian dài. Chính vì thế, trong chiến lƣợc hoạch định lâu dài Khách sạn Level đã lựa chọn các chuyên gia tới từ các Khu Công Nghiệp là thị trƣờng mục tiêu. Ngoài ra, khách sạn Level cũng đang hƣớng tới việc mở rộng thị trƣờng mục tiêu tới khách du lịch quốc tế tới Hải Phòng du lịch. Với nhu cầu giải trí du Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 32
39. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV lịch cao của con ngƣời hiện nay, thị trƣờng này đƣợc coi là thị trƣờng hết sức tiềm năng. Hiện tại, khách sạn Level đã ký hợp đồng hợp tác với nhiều công ty, xí nghiệp, doanh nghiệp trên thành phố Hải Phòng, và các thành phố lân cận. Đặc biệt là các khu công nghiệp Nomura, Đồ Sơn, Đình Vũ, các công ty may mặc, giầy da, thép Đối với thị trƣờng mục tiêu nhƣ vậy chứng tỏ rằng đối tƣợng khách mà khách sạn hƣớng tới là những khách có khả năng chi trả cao. 2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level. 2.2.1. Đặc điểm lao động của công ty. Hiện nay, tổng số nhân viên chính thức của khách sạn khoảng 50 nhân viên. Tất cả các nhân viên của khách sạn đều đƣợc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn. Bản thân Giám Đốc và các nhân viên ở vị trí quản lý đều có trình độ đại học, cao đẳng và có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công tác. Số lƣợng nhân viên nam nữ trong khách sạn là tƣơng đƣơng nhau.Tuy nhiên tỷ lệ phân bố không đồng đều ở từng bộ phận. Điều này đƣợc lý giải bởi nhiệm vụ và cƣờng độ công việc ở mỗi bộ phận là khác nhau. Độ tuổi trung bình của đội ngũ nhân viên là 22. Các bộ phận nhƣ nhà hàng, lễ tân, tập trung các nhân viên trẻ trung mang lại nhịp độ làm việc cao và năng động. Ở các bộ phận nhƣ bảo vệ, kỹ thuật, hành chính, tập trung các nhân viên lớn tuổi hơn. a. Cơ cấu lao động. Để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đƣợc phụ thuộc vào 3 yếu tố: con ngƣời, đối tƣợng lao động và công cụ lao động. Trên thực tế, con ngƣời là yếu tố quan trọng hàng đầu, con ngƣời là ngƣời sản xuất ra các thiết bị, máy móc phù hợp với sản xuất kinh doanh, điều khiển chúng hoạt động. Con ngƣời có thể huy động, tìm kiếm nguồn vốn cho doanh nghiệp, tìm mọi biện pháp để bù đắp thiếu hụt tài chính cho doanh nghiệp. Cơ cấu tình hình lao động theo giới. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 33
40. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Bảng 2.5: Số lượng CBCNV của công ty giai đoạn 2013-2014 Chênh lệch Chỉ tiêu 2013 2014 SL % Nam 22 18 -4 -18.18 Nữ 33 25 -8 -24.24 Tổng số CBCNV 55 43 -12 -21.82 Qua bảng số liệu ta thấy số lƣợng CNV công ty giảm theo thời gian: - Năm 2014 số lƣợng CNV giảm 12 ngƣời, giảm 21.82% so với 2013. Số lƣợng lao động giảm một lƣợng nhƣ vậy là do khách sạn cắt giảm nhân lực, một số nhân viên nghỉ theo chế độ thai sản. - Tỉ lệ lao động nữ năm 2014 có giảm nhƣng không đáng kể, có thể thấy tỷ lệ lao động nữ vẫn cao hơn lao động nam. Lao động kinh doanh khách sạn có tỷ lệ lao động nữ lớn là do nghiệp vụ trong khách sạn phần lớn đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, rất phù hợp với đối tƣợng lao động là nữ giới. Trong xu thế lao động bình đẳng hiện nay thì lao động nữ ngày càng trở thành bộ phận quan trọng trong xã hội. Vì vậy đòi hỏi nhà quản trị phải luôn chú ý đến công tác bố trí lao động nữ sao cho phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý của họ. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Bảng 2.6: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn Chênh lệch Chỉ tiêu 2013 2014 SL % Đại Học 20 23 3 15 Cao Đẳng – Trung Cấp 23 15 -8 -34.78 Phổ Thông 12 5 -7 -58.33 Tổng số CBCNV 55 43 -12 -78.11 Qua bảng trên có thể nhận thấy, số lao động có trình độ chuyên môn của khách sạn chủ yếu là Đại học, Cao đẳng và Trung cấp. - Số lao động có trình độ Đại học năm 2014 so với năm 2013 tăng 3 ngƣời tƣơng ứng 15%. Có thể thấy năm 2014 trình độ Đại học của Khách sạn chiếm 53.5% - Số lao động Cao đẳng – Trung cấp giảm từ 23 ngƣời xuống chỉ còn 15 ngƣời, giảm 34.78%. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 34
41. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Số lao động có trình độ phổ thông cũng giảm từ 12 ngƣời xuống 5 ngƣời trong giai đoạn 2013-2014. Lao động có trình độ phổ thông thƣờng là nhân viên tạp vụ, vệ sinh và bảo vệ, . Lao động trong khách sạn cần có tính chuyên môn hóa cao. Trong khách sạn mỗi loại lao động chuyên làm một công việc nhất định ví dụ nhƣ buồng, bếp, nhà hàng, giặt là, lễ tân Vì kinh doanh khách sạn là kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ khác nhau, nên lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa tạo ra sự khéo léo chính xác trong từng nghiệp vụ, nhờ đó nâng cao chất lƣợng dịch vụ tao ra năng suất lao động, hiểu quả kinh tế cao, tiết kiệm thời gian và chi phí. Không những thế lao động trong khách sạn phải chịu áp lực tâm lý lớn và làm việc trong môi trƣờng phức tạp. Do đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn là sản xuất và tiêu dùng tại chỗ nên lao động phải tiếp xúc trực tiếp với khách, nhân viên khách sạn luôn phải tiếp xúc với nhiều loại khách mang nhiều đặc điểm tâm lý, xã hội, phong tục tập quán khác nhau. Vì vậy, để có chất lƣợng phục vụ tốt nhất , đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng thì đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có trình độ, không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức chuyên môn, kiến thức xã hội. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Bảng 2.7: Số liệu lao động theo tính chất lao động. Chênh lệch STT Tên 2013 2014 SL % 1 Ban Giám đốc 1 1 - - 2 Khối Hành chính 5 4 -1 -20 3 BP Lễ tân 9 6 -3 -33.33 4 BP Nhà hàng 7 4 -3 -42.86 5 Khối Buồng – Vệ sinh – Giặt là 20 15 -5 -25 6 BP Bếp 4 3 -1 -25 7 BP An ninh – Bảo vệ 9 7 -2 -22.22 8 Tổng số CBCNV 55 40 -15 -168.41 Qua bảng trên ta thấy trong 2 năm số lƣợng lao động ở các Phòng ban, Bộ phận của Khách sạn đều giảm. Cụ thể số lƣợng lao động ở khối Hành chính giảm 1 ngƣời ngƣời, Bộ phận Lế tân giảm 3 ngƣời, Bộ phận Nhà hàng giảm 3 Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 35
42. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV ngƣời, Khối Buồng – Vệ sinh – Giặt là giảm 5 ngƣời, Bộ phận Bếp giảm 1 ngƣời, Bộ phận An ninh – Bảo vệ giảm 2 ngƣời. Sở dĩ số lƣợng lao động toàn khách sạn có xu hƣớng giảm là do khách sạn đang cắt giảm nhân lực để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí. Ngoài ra còn một số nguyên nhân khác một số lao động xin nghỉ phép dài hạn để chữa bệnh hoặc nghỉ sinh theo chế độ bảo hiểm. Tuy nhiên, việc sắp xếp lao động của Khách sạn hiện nay ở một số phòng ban vẫn chƣa thực sự phù hợp. Ví dụ nhƣ phòng Hành chính Nhân sự chỉ có 1 nhân viên, trong khi khối lƣợng công việc thì quá nhiều. Ngƣợc lại, Bộ phận Buồng năm 2014 có 15 nhân viên, khối lƣợng công việc không nhiều dẫn đến tình trạng thừa ngƣời thiếu việc. Vì vậy trong thời gian tới Khách sạn cần quan tâm hơn đến vấn đề sắp xếp lao động sao cho hợp lý để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty a. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là công tác rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải thực hiện. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn của Công ty. Việc hoạch định nguồn nhân lực là do quyết định của Ban Giám đốc Công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu thực tiễn của đơn vị. Công tác hoạch định nguồn nhân lực đƣợc phòng Hành chính nhân sự thực hiện qua 4 bƣớc: - Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của Khách sạn về nhân lực. Khi dự báo thì phòng tổ chức hành chính phải căn cứ vào nhiều yếu tố nhƣ: kế hoạch sản xuất, các thay đổi có thể phát sinh, số lƣợng nhân viên, trình độ chuyên môn của họ. Từ đó sẽ xác định so với kế hoạch sản xuất của Khách sạn thừa hay thiếu nhân lực để đƣa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng hay sa thải nhân viên cho phù hợp. - Bƣớc 2: Phòng Hành chính nhân sự sẽ đƣa ra các báo cáo cũng nhƣ các ý kiến để cấp trên xem xét và đƣa ra ý kiến phê duyệt. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 36
43. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Bƣớc 3: Phòng Hành chính nhân sự sẽ phối hợp với các Phòng ban, Bộ phận để thực hiện các chƣơng trình cụ thể nhƣ tuyển dụng hoặc sa thải, sắp xếp hay đào tạo lao động. - Bƣớc 4: Phòng Hành chính nhấnự đánh giá hiệu quả và có sự điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho phù hợp với thực tiễn sản xuất của từng phòng ban đảm bảo hiệu quả tiết kiệm. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Khách sạn thực hiện còn chƣa tốt, mặc dù việc hoạch định đƣợc tiến hành theo 4 bƣớc cơ bản trên nhƣng thực tế việc hoạch định nguồn nhân lực vẫn chƣa căn cứ vào kế hoạch kinh doanh, ngoài ra kế hoạch kinh doanh của Khách sạn bị thụ thuộc vào yếu tố bên ngoài (nhất là yếu tố khách hàng) vẫn còn hiện tƣợng thừa, thiếu nhân lực cục bộ. b. Công tác tuyển dụng lao động Thông thƣờng Khách sạn căn cứ vào nhu cầu lao động của từng bộ phận, căn cứ vào khối lƣợng công việc rồi mới đƣa ra quyết định tuyển dụng. Khách sạn thƣờng đăng tải thông tin tuyển dụng lên trang web chính thức của Khách sạn, ngoài ra còn đăng tuyển lên các trang web tuyển dụng nhƣ www.timviecnhanh.com, www.careerlink.vn, www.vietnamworks.com, www.tuyendung.com.vn Sau khi đƣợc tuyển dụng ngƣời lao động sẽ có 2 tháng thử việc, nếu có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc thì sẽ đƣợc giữ lại. Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng lao động của Khách sạn năm 2013-2014. (ĐVT: người) Chênh lệch Tên 2013 2014 SL % Tổng số lao động tuyển dụng 5 2 -3 -60 Tổng số lao động xin nghỉ việc 6 8 2 33.33 Tổng số lao động về hƣu 8 6 -2 -25 Tổng số CBCNV 55 43 -12 -21.81 Qua bảng trên cho thấy nguồn nhân lực của khách sạn năm 2014 so với năm 2013 giảm 21.81% tƣơng ứng với số ngƣời giảm là 12 ngƣời. Nguyên nhân giảm là do Khách sạn cho thôi việc một số nhân viên vi phạm nội quy, quy chế của Khách sạn. Qua đó, Khách sạn đã điều chỉnh lại một số lao động ở các bộ phận đang dƣ thừa thay thế vào các vị trí trống. Nhƣ vậy, công ty đã tận dụng Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 37
44. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV triệt để đƣợc nguồn nhân lực sẵn có của mình, chuyển từ nơi dƣ thừa sang chỗ thiếu, giảm đƣợc chi phí tuyển dụng chi phí lƣơng, mặt khác vẫn đảm bảo đƣợc hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Yêu cầu đối với tuyển dụng nhân viên phòng Kế toán làm việc tại Khách sạn cụ thể nhƣ sau: A. YÊU CẦU CHUNG - Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành Kế toán hoặc tài chính, quản trị KD hoặc kinh tế. - Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp dữ liệu phục vụ công việc. - Có tinh thần trách nhiệm, có khả năng tổ chức thực hiện, chịu áp lực công việc và đam mê công việc. - Khả năng giao tiếp tiếng Anh & Kỹ năng sử dụng vi tính cũng nhƣ các phần mềm kế toán ứng dụng mức trung bình khá - Ƣu tiên ứng viên có kỹ năng chuyên nghiệp, am hiểu các quy định của Nhà nƣớc trong lĩnh vực tài chính, kế toán, thống kê để thực hiện trong công việc. - Có sức khỏe tốt B. QUYỀN LỢI ĐUỢC HƢỞNG: Ứng viên đƣợc tuyển dụng sẽ đƣợc hƣởng đầy đủ các quyền lợi theo quy định, quy chế của Khách sạn. C. HỒ SƠ DỰ TUYỂN GỒM - Sơ yếu lý lịch (có dấu xác nhận của địa phƣơng trong 6 tháng gần đây nhất) - Giấy khai sinh (công chứng) - Giấy khám sức khỏe (6 tháng gần đây nhất) - Đơn xin việc viết tay ghi rõ vị trí dự tuyển, kinh nghiệm công tác, các khả năng và nguyện vọng. - Bằng cấp liên quan - CMND (công chứng) - Hộ khẩu gia đình (công chứng). - 4 ảnh 4x6 & 2 phòng bì dán tem sẵn ghi rõ địa chỉ ngƣời nhận. D. THỜI GIAN VÀ ĐỊA CHỈ NHẬN HỒ SƠ: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 38
45. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV 1. Thời gian nhận hồ sơ: - Trong ngày: Sáng từ 8h đến 11h. Chiều từ 14h đến 16h. - Trong tuần: Từ thứ Hai đến thứ Bảy. 2. Địa điểm nhận hồ sơ: Phòng Hành chính – Nhân sự, Khách sạn Level, Số 71 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng. Điện thoại: ( 84 - 31) 3 626 888. c. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lƣợng. Khách sạn Level Hải Phòng đã xây dựng một số kế hoạch đào tạo nhƣ sau: Đào tạo tại chỗ: Tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc thành thạo hơn. Nhân viên có nghiệp vụ thấp sẽ đƣợc sắp xếp làm việc với nhân viên có nghiệp vụ cao và kinh nghiệm hơn. Nhân viên này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Đối với những lao động mới đƣợc tuyển vào, qua thời gian thử việc họ sẽ đƣợc những ngƣời có kinh nghiệm truyền đạt kinh nghiệm làm việc, cách sử dụng thiết bị và đƣợc trang bị những kĩ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc học hoàn toàn có khả năng sử dụng thiết bị cũng nhƣ các kĩ năng để đáp ứng yêu cầu của công việc. Thƣờng đào tạo tại chỗ không mất chi phí tổ chức đào tạo. Cử đi đào tạo: Đây là một phƣơng pháp phối hợp giữa lớp lý thuyết với phƣơng pháp đào tạo tại chỗ. Thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng đƣợc, Khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể tham gia. Khách sạn đặc biệt ƣu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những ngƣời có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Khách sạn khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên không ngững học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị, Cán bộ công nhân viên đƣợc Khách sạn cử đi học tập sẽ đƣợc đãi ngộ về kinh phí và chi phí đào tạo. Tuy nhiên cán bộ công nhân viên phải đóng thế chấp đào tạo theo quy định cụ thể đối với từng khóa đào tạo. Trong trƣờng hợp cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh kinh tế khó khăn không có khả năng đóng thế chấp Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 39
46. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV đào tạo bằng tiền thì có thể đƣợc xem xét cho phéo nộp các loại giấy tờ có giá trị nhƣ văn bằng gốc để thay thế. Cán bộ công nhân viên đã đƣợc Khách sạn cho đi đào tạo và hỗ trợ kinh phí nếu đơn phƣơng thôi việc trƣớc thời hạn cam kết hoặc tự ý bỏ dở khóa đào tạo bất kể lý do nào đều phải bồi hoàn kinh phí đào tạo cho Khách sạn theo cam kết đã ký trƣớc khi đi học. Trƣớc khi cán bộ công nhân viên đƣợc Khách sạn cho đi đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ phải có cam kết sau khi đi học tập về tiếp tục làm việc lâu dài tại Khách sạn (ít nhất 60 tháng sau khi đƣợc đi đào tạo về). Trƣờng hợp cán bộ công nhân viên đƣợc cấp kinh phí đi đào tạo, nghiên cứu ở trong nƣớc và ngoài nƣớc bao gồm chi phí đi lại, ăn ở, học phí, tào liệu học tập, mà đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng lao động trƣớc thời hạn cam kết thì phải bồi thƣờng kinh phí đào tạo nhƣ sau: - Chấm dứt hợp đồng lao động trƣớc 24 tháng sau khi đƣợc đi đào tạo về phải bồi thƣờng 100% kinh phí đào tạo. - Chấm dứt hợp đồng lao động thời gian từ 24 tháng đến dƣới 36 tháng sau khi đƣợc đi đào tạo về phải bồi thƣờng 70% kinh phí đào tạo. - Chấm dứt hợp đồng lao động thời gian từ 36 tháng đến dƣới 48 tháng sau khi đƣợc đi đào tạo về phải bồi thƣờng 50% kinh phí đào tạo. - Chấm dứt hợp đồng lao động thời gian từ 48 tháng đến dƣới 60 tháng sau khi đƣợc đi đào tạo về phải bồi thƣờng 30% kinh phí đào tạo. - Chấm dứt hợp đồng lao động sau 60 tháng đƣợc đi đào tạo về (nhƣ cam kết) thì khồn phải bồi hoàn kinh phí đào tạo. Cán bộ tự nguyện xin đi học để nâng cao trình độ đƣợc Khách sạn tạo điều kiện về thời gian còn kinh phí học tập do ngƣời học tự lo. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 40
47. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Bảng 2.9 : Số lao động đào tạo trong 2 năm 2013 – 2014 Chênh lệch 2013 2014 thực hiện KH Nhu Nhu Chỉ tiêu Chỉ Thực Chỉ Thực cầu cầu tiêu hiện tiêu hiện SL % đào đào KH KH KH KH tạo tạo 1. Đào tạo tại chỗ 12 7 6 10 7 5 -1 16.67 NV Lễ tân 5 3 2 4 2 1 -1 -50 NV Nhà hàng 2 1 1 3 2 2 1 100 NV Buồng 5 3 3 3 3 2 -1 -33.33 2.Cử đi đào tạo 10 5 5 6 3 3 -2 -83.33 NV Kỹ thuật 3 2 2 2 1 1 -1 -50 Cán bộ quản lý 7 3 3 4 2 2 -1 -33.33 Tổng số CBCNV 22 12 11 16 10 8 -3 -66.67 Qua bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo và việc thực hiện kế hoạch có sự chênh lệch và số lao động đƣợc đào tạo giảm. Cụ thể năm 2013 nhu cầu đào tạo là 22 ngƣời thì chỉ tiêu kế hoạch chỉ có 11 ngƣời và thực hiện kế hoạch là 10 ngƣời, năm 2014 nhu cầu đào tạo đƣợc xác định là 16 ngƣời thì chỉ tiêu kế hoạch là 11 ngƣời và thực hiện kế hoạch chỉ là 9 ngƣời. Điều này cho thấy công tác đào tạo còn rất ít trong khi đó nhu cầu đào tạo cao, vì thế trong thời gian tới khách sạn cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cho ngƣời lao động, làm tăng năng suất lao động cho khách sạn. Tổ chức cử đi đào tạo cho cán bộ công nhân viên, Khách sạn phải bỏ ra một khoản chi phí nhƣ sau: Bảng 2.10 : Bảng chi phí cử đi đào tạo trong 2 năm 2013-2014 (ĐVT: nghìn đồng) Chỉ tiêu 2013 2014 Chênh lệch Số CP Tổng Số CP Tổng SL % ngƣời BQ tiền ngƣời BQ tiền NV Kỹ thuật 2 2500 5000 1 2800 2800 -2200 -44 Cán bộ quản lý 3 3000 9000 2 3500 7000 -2000 -22.22 Tổng 5 5500 14000 3 6300 9800 -4200 -66.22 Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 41
48. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Từ bảng trên cho thấy: số lao động đƣợc đào tạo năm 2014 giảm so với năm 2013 nhƣng tổng chi phí đào tạo năm 2014 tăng so với năm 2013 nguyên nhân là do sự phát triển của nền kinh tế, chi phí đào tạo bình quân/ngƣời cũng tăng Chi phí tiền lƣơng sau đào tạo: đƣợc trả tùy vào cấp bậc và chức vụ mà mỗi ngƣời lao động tham gia đạt đƣợc sau khi đào tạo. Tình hình lao động sau đào tạo: Bảng 2.11 : Tình hình lao động sau đào tạo năm 2013-2014 (ĐVT: người) 2013 2014 Đào Cử đi Đào Cử đi STT Chỉ tiêu tạo tại đào tạo tại đào chỗ tạo chỗ tạo Số ngƣời hoàn thành đào tạo 1 4/6 3/5 4/5 3/3 đúng thời hạn Số ngƣời hoàn thành tốt công 2 3/6 2/5 3/5 2/3 việc Từ bảng cho thấy kết quả thu đƣợc sau đào tạo chƣa cao: với hình thức đào tạo tại chỗ năm 2013 có 4/6 ngƣời hoàn thành đúng thời gian đào tạo, hình thức cử đi đào tạo là 3/5 ngƣời hoàn thành đúng thời gian đào tạo, năm 2014 với hình thức đào tạo tại chỗ thì 4/5 ngƣời hoàn thành đúng thời gian đào tạo và hình thức cử đi đào tạo là 3/3 ngƣời. Điều này cho thấy chƣơng trình đào tạo của công ty chƣa hợp lý, chƣa kích thích đƣợc ngƣời lao động tham gia hoàn thành hết chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ chƣa làm cho ngƣời lao động nhận thấy việc đào tạo đó là cần thiết và nâng cao đƣợc trình độ tay nghề cho chính bản thân họ. Số ngƣời hoàn thành tốt công việc với hình thức đào tạo tại chỗ năm 2013 là 3/6 ngƣời (chiếm 50% tổng số lao động đƣợc đào tạo), với hình thức cử đi đào tạo là 2/5 ngƣời (chiếm 40% tổng số lao động đƣợc cử đi đào tạo), năm 2014 với hình thức đào tạo tại chỗ số ngƣời hoàn thành tốt công việc sau đào tạo là 3/5 ngƣời và với hình thức cử đi đào tạo là 2/3 ngƣời. Điều đó cho thấy tỷ lệ lao động sau đào tạo tham gia lao động và hoàn thành tốt công việc ở mức chƣa cao. Từ đó cho thấy chất lƣợng đào tạo chƣa cao, trình độ tay nghề cũng nhƣ khả Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 42
49. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV năng làm việc của ngƣời lao động sau đào tạo chƣa đƣợc cải thiện nhiều. Công tác đào tạo của công ty chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động, ngƣời cần đƣợc đi đào tạo, cần đƣợc nâng cao trình độ tay nghề trƣớc thì không đƣợc đi trong khi đó ngƣời chƣa cần thiết thì lại đƣợc đào tạo trƣớc. Ngoài ra vẫn còn hiện tƣợng ngƣời lao động sau khi kết thúc quá trình đào tạo vẫn không thể hoàn thành tốt công việc của mình. Qua đó cho thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chƣa thực sự hiệu quả, vẫn mang tính hình thức, chƣa kích thích đƣợc tinh thần tự giác muốn học hỏi, muốn thăng tiến của ngƣời lao động khi đƣợc đào tạo. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. b. Công tác đánh giá nhân viên. Mọi nhân viên trong Khách sạn đều phải đƣợc đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc hàng tháng. Kết quả đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc của mỗi nhân viên là cơ sở cho việc xếp loại lao động, khen thƣởng, kỷ luật và bình xét các danh hiệu thi đua của cá nhân đó. Việc đánh giá chất lƣợng hoàn thành công việc của các nhân viên do các Trƣởng Bộ phận thực hiện. Tối thiểu, một nhân viên phải đƣợc Trƣởng Bộ phận đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc của mình 4 lần/tháng. Khách sạn đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc của một nhân viên dựa vào các tiêu chí sau: - Chuyên môn nghiệp vụ - Thái độ, phong cách phục vụ - Ý thức, trách nhiệm - Trang phục, trang điểm và đƣợc phân chia theo ba cấp độ: Không đạt - Đạt - Tốt Tiêu chuẩn và mức độ đạt đƣợc của các tiêu chí đƣợc thể hiện qua điểm số theo bảng sau đây: Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 43
50. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Bảng 2.12 : Bảng đánh giá nhân viên tại Khách sạn Level Không đạt Đạt Tốt Chỉ tiêu Tiêu chí Điểm Tiêu chí Điểm Tiêu chí Điểm - Không - Không Chuyên - Có mắc lỗi mắc lỗi mắc lỗi nghiệp môn, nghiệp vụ nặng, nghiệp vụ vụ. nghiệp vụ nghiêm trọng hoặc chỉ có 1 - Hoàn (chuyên (không thể rút lỗi nhẹ, có thể thành công việc, môn, kinh nghiệm) rút kinh nhiệm vụ đƣợc nghiệp vụ, hoặc từ 2 lỗi nhẹ nghiệm đƣợc. giao trƣớc các chất trở lên - Hoàn thời gian cho lượng - Không 10 20 30 thành công phép, chất lƣợng thực hiện hoàn thành hoặc việc, nhiệm tốt. công việc hoàn thành công vụ đƣợc giao được việc đƣợc giao trong thời phân nhƣng vƣợt quá gian cho công, thời gian cho phép, chất năng suất phép, chất lƣợng lƣợng đảm làm việc) không đảm bảo. bảo. - Bị khách - Thực - Thực hiện tốt hàng phàn nàn, hiện đúng, đủ quy định về giao khiếu nại về giao quy định về tiếp khi phục vụ, tiếp, tác phong. giao tiếp tạo đƣợc ấn - Không (cƣời, chào, tƣợng tốt đẹp thực hiện đúng, hỏi khách với khách hàng đủ quy định về đúng câu hỏi, và đƣợc Khách giao tiếp (cƣời, đúng mẫu sạn thừa nhận Thái độ, chào, hỏi khách câu, giải thích hoặc đƣợc khách phong đúng câu hỏi, 12 rõ ràng, xác 25 hàng khen ngợi 35 cách đúng mẫu câu, nhận yêu cầu) về giao tiếp, tác phục vụ giải thích rõ và giao tiếp phong. ràng, xác nhận tốt trong đơn yêu cầu) vị - Tác phong - Tác chậm chạp, thiếu phong nhanh dứt khoát. nhẹn, dứt - Có thái độ, khoát. hành vi, lời nói Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 44
51. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV bất lịch sự với đồng nghiệp và cấp trên. Thực hiện Thực hiện tốt đúng quy định quy định về về trang phục Không thực hiện trang phục và và trang điểm đúng quy định về trang điểm, tạo nhƣng chƣa trang phục và hiệu quả thẩm đẹp: trang điểm: mỹ cao: - Trang - Không - Trang điểm chƣa trang điểm hoặc điểm đẹp, phù phù hợp Trang có nhƣng cẩu thả hợp - Tóc, phục, - Tóc, móng - Tóc, 4 móng tay để 7 10 trang tay để sai quy móng tay để chƣa hợp lý điểm định (độ dài, mầu đúng quy định, (độ dài, mầu sắc ) mầu sắc phù sắc) - Quần áo, hợp. - Quần giầy dép không - Quần áo, áo, giầy dép đúng loại, bẩn, giầy dép luôn cũ, không tạo quá cũ nhàu nhƣ mới, tạo dƣợc cảm đƣợc cảm giác giác lịch sự sạch sẽ, lịch sự cần thiết. cần thiết. - Vi phạm - Không - Luôn chủ về mặt thời gian vi phạm về động dành thêm làm việc, họp, mặt thời gian thời gian cho học tập (đi muộn, làm việc, họp, công việc để đạt bỏ về, nghỉ đột học tập (đi chất lƣợng tốt xuất không có lý muộn, bỏ về, hơn. Ý thức, do chính đáng ) . nghỉ đột xuất - Nhắc nhở, trách 12 20 25 - Chuẩn bị ) giúp đỡ đồng nhiệm thiếu trang thiết - Chuẩn nghiệp thực hiện bị, dụng cụ làm bị đầy đủ đúng các qui việc trang thiết bị, trình, qui định - Không gọn dụng cụ làm - Luôn có ý gàng, ngăn nắp; việc. kiến phát biểu bảo quản giữ gìn - Gọn mang tính xây Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 45
52. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV tài sản chung gàng, ngăn dựng, có chất không tốt. nắp; bảo quản lƣợng trong các - Không chủ giữ gìn tài sản cuộc họp. động, tích cực tốt. học tập, thực - Chủ hiện nhiệm vụ, động, tích cực đƣợc phân công. học tập, thực - Nói xấu hiện nhiệm đồng nghiệp; vụ, đƣợc phân phát biểu, đƣa ra công. quan điểm của mình bên ngoài cuộc họp hoặc tới những ngƣời không có thẩm quyền. Chất lƣợng thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ đƣợc phân chia thành các mức độ xếp loại A, B, C, D dựa trên tổng điểm trung bình cộng có đƣợc từ kết quả đánh giá các tiêu chí đã nêu và yêu cầu về công lao động. Cụ thể: Bảng 2.13: Bảng xếp loại lao động trong tháng Căn cứ đánh giá Mức Mức độ hoàn STT Ngày công Điểm thi Chất lƣợng LĐ thành NV thực tế đua chuyên môn Hoàn thành xuất Không có lỗi nghiệp 1 Loại A >= 26 ngày >= 90 đ sắc nhiệm vụ vụ Có thể có 1 lỗi Hoàn thành tốt nghiệp vụ, không gây 2 Loại B >= 24 ngày >= 80 đ nhiệm vụ ảnh hƣởng chất lƣợng Có thể có 1 lỗi Hoàn thành nghiệp vụ, không gây 3 Loại C >= 22 ngày >= 70 đ nhiệm vụ ảnh hƣởng chất lƣợng Gây lỗi ảnh hƣởng Không hoàn 4 Loại D >= 20 ngày < 70 đ đến chất lƣợng dịch thành nhiệm vụ vụ Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 46
53. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Bảng 2.14 : Đánh giá lao động Quý IV năm 2014 Chỉ tiêu Số ngƣời Tỷ lệ (%) Loại A 11 25.58 Loại B 28 65.12 Loại C 3 6.98 Loại D 1 2.32 Tổng số CBCNV 43 100 Qua bảng thống kê trên ta có thể thấy số lƣợng lao động đạt loại A + B của Khách sạn là cao nhất chiếm 90.7% tổng số lao động, số lao động bị đánh giá loại D chỉ chiếm 2.32%. Điều này cho thấy đội ngũ lao động của Khách sạn tuân thủ điều lệ quy định của Khách sạn là tƣơng đối tốt. Hàng ngày các cán bộ nhân viên dập thẻ chấm công ở cổng dành cho nhân viên, cuối tháng phòng Hành chính Nhân sự thu lại toàn bộ thẻ chấm công của cán bộ công nhân viên trong tháng để xác định xem họ có tham gia lao động trong ca hoặc trong ngày đó hay không và họ có đi làm đúng giờ hay không. Và việc đánh giá xem ngƣời lao động có hoàn thành tốt công việc hay không, ngoài việc dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi mà còn dựa trên ý kiến đánh giá trực tiếp của khách hàng. Chƣa có mối quan hệ giữa việc đánh giá nhân viên và vấn đề tiền lƣơng, việc đánh giá xếp loại nhân viên của Khách sạn chƣa thực sự ảnh hƣởng nhiều đến tiền lƣơng mà nhân viên đó nhận đƣợc trong tháng. Có thể nói hoạt động đánh giá nhân viên của Khách sạn đƣợc thực hiện mang tính đối phó. Cuối kỳ những ngƣời lao động chăm chỉ hay lƣời biếng, chƣa đủ trình độ đều đƣợc hƣởng lƣơng nhƣ nhau. Điều đó ảnh hƣởng không ít đến tâm lý ngƣời lao động và sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến năng suất lao động của ngƣời lao động cũng nhƣ toàn thể Khách sạn. Trong thời gian tới Khách sạn cần có những biện pháp cụ thể để có đƣợc những đánh giá chính xác hơn về ngƣời lao động của mình. e. Công tác trả luơng nguời lao động Công tác tiền lƣơng Cán bộ công nhân viên Khách sạn Level đƣợc hƣởng tiền lƣơng trên cơ sở công việc đảm nhận và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. Tiền lƣơng đƣợc trả cho từng chức danh công việc gắn với yêu cầu nhiệm vụ và hiệu Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 47
54. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV quả làm việc của từng ngƣời. Khách sạn áp dụng trả lƣơng theo hình thức lƣơng thời gian. Lƣơng tháng = A + B A = Lcb =Ltt*h B = Lcb*0.5 Trong đó: Lcb: Lƣơng cơ bản Ltt: Lƣơng tối thiểu = 1,150,000 đ h = Hệ số lƣơng + Hệ số phụ cấp Bảng 2.15 : Hệ số lương theo chức danh do Khách sạn quy định năm 2014. STT Chức danh Hệ số lƣơng Hệ số phụ cấp 1 Giám đốc 4.4 0.55 2 Khối Hành chính 2.67 0.38 3 Trƣởng BP 3.0 0.45 4 Nhân viên Nhà hàng 2.1 - 5 Nhân viên Lễ tân 2.1 - 6 Nhân viên Bếp 1.86 - 7 Nhân viên Buồng - Vệ sinh - Giặt là 1.5 - 8 Nhân viên Bảo vệ 1.5 - Ví dụ: Tính lƣơng tháng 8/2014 cho chị Lƣơng Thị Cúc nhân viên BP Nhà hàng nhƣ sau: Mức lƣơng tối thiểu: 1.150.000đ. Thời gian làm việc: 28 ngày. Thời gian làm việc theo chế độ: 22 ngày. Hệ số lƣơng: 2.1 Vậy tiền lƣơng tháng 8/2014 của chị Cúc là: Lƣơng cơ bản trong tháng 8 là: 2.1*1.150.000 = 2,415 ,000 đ Lƣơng ngày nhận đƣợc: 2,415,000/22 = 109,773 đ Tổng tiền lƣơng chị Cúc nhận đƣợc trong tháng là: 109,773*28 + 2,415,000*0.5 = 4,281,144 đ Công tác khen thƣởng. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 48
55. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Hàng tháng Khách sạn trích kinh phí phục vụ thƣởng cho CBCNV. Tiền thƣởng phí phục vụ tính theo số công làm việc thực tế trong tháng. Việc trích thƣởng này không cố định, phụ thuộc vào tình hình kinh doanh thực tế của Khách sạn và đƣợc sự phê duyệt của Chủ tịch HĐQT. - Khen thƣởng cho nhân viên đƣợc bình chọn là nhân viên xuất sắc nhất tháng, quý và cán bộ giám sát nhất quý. - Khách sạn xét thƣởng cho nhân viên vào các dịp lễ, Tết và cuối năm căn cứ theo kết quả kinh doanh dịch vụ hàng năm của Khách sạn theo sự chỉ đạo của HĐQT. Tiền thƣởng phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc và chấp hành nội quy, quy định của nhân viên cũng nhƣ tình hình kinh doanh của Công ty, Khách sạn. - Khen thƣởng đột xuất cho ngƣời lao động có thành tích đặc biệt trong thực hiện công việc, nhặt đƣợc tài sản trả lại cho ngƣời bị mất trong phạm vi Khách sạn. Nội dung các khoản trích theo lƣơng của Khách sạn. Bảo hiểm xã hội: Đƣợc hình thành bằng cách trích theo tỷ lệ quy định trên tổng số quỹ tiền lƣơng cấp bậc và các khoản phí cấp (chức vụ, khu vực, thâm niên, ) của công nhân viên chức thực tế phát sinh trong tháng. Bảo hiểm y tế : Sử dụng để thanh toán các khoản tiền khám chữa bệnh, viện phí, thuốc thang, cho ngƣời lao động trong thời gian ốm đau, sinh đẻ. Quỹ đƣợc hình thành bằng cách trích theo tỷ lệ quy định trên tổng số tiền lƣơng của công nhân viên chức thực tế phát sinh trong tháng. Kinh phí công đoàn: Là quỹ tài trợ cho hoạt động công đoàn ở các cấp theo chế độ hiện hành. Bảng 2.16 : Tỷ lệ trích BHXH, BHYT, KPCĐ (ĐVT: %) Các khoản trích % Quỹ Doanh nghiệp nộp Ngƣời lao động theo lƣơng lƣơng tính vào chi phí nộp trừ vào lƣơng BHXH 26 18 8 BHYT 4.5 3 1.5 BHTN 2 1 1 KPCĐ 2 2 - Tổng cộng 34.5 24 10.5 Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 49
56. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Chế độ bảo hiểm xã hội Tất cả cán bộ công nhân viên Khách sạn Level đều đƣợc tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của Bộ luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội. Các chế độ về thai sản, bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật. Ngoài ra, định kỳ hàng năm, Khách sạn còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên. Các chế độ khác Hàng năm, Khách sạn Level thực hiện chế độ nghỉ mát, trang bị đồng phục cho nhân viên,chúc mừng và tặng quà sinh nhật cho các nhân viên trong tháng. f. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi. Thời giờ làm việc. - Ngƣời lao động phải thực hiện đủ giờ làm việc theo ca đã dƣợc bộ phận phân công: 08giờ/ngày và 6ngày/tuần. - Ca làm việc liên tục thì đƣợc nghỉ 30 phút ăn ca. Thời giờ nghỉ ngơi. - Do đặc thù của ngành Du lịch – Dịch vụ, ngày nghỉ trong tuần của ngƣời lao động do Trƣởng/Phó bộ phận sắp xếp thep bảng phân ca trừ khối Hành chính. - Ngày nghỉ trong tuần trùng vào ngày Lễ, Tết thì đƣợc nghỉ bù vào ngày tiếp theo và đƣợc hƣởng nguyên lƣơng. - Làm việc ngày lễ, Tết thì đƣợc hƣởng lƣơng ngày nghỉ lễ, Tết và đƣợc tính thêm 200% tiền lƣơng của ngày công làm việc bình thƣờng. - Sau 12tháng làm việc tại Khách sạn, ngƣời lao động đƣợc hƣởng chế độ nghỉ phép 12ngày/năm và đƣợc hƣởng nguyên lƣơng cơ bản. g. Kỷ luật lao động Ngƣời lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Khách sạn. Khi nghỉ việc riêng, nghỉ ngơi phải có đơn đề nghị và phải đƣợc sự đồng ý của lãnh đạo Khách sạn, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế. Trong giờ làm việc, ngƣời lao động không đƣợc uống bia, rƣợu, đánh bài hay sử dụng máy tính vào mục đích cá nhân hay bất cứ việc riêng nào khác. Khi Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 50
57. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV có nhu cầu ra ngoài phải đƣợc sự đồng ý của Trƣởng/Phó Bộ phận hoặc báo cho các đồng sự khác biết để báo lại cho ngƣời phụ trách. Ngƣời lao động tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trƣớc ngƣời quản lý về công việc đƣợc phân công. Khi đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng lao động, ngƣời lao động phải có đơn đề nghị gứi Khách sạn trƣớc 45 ngày đối với lao động không xác định thời hạn, 30 ngày đối với lao động xác định thời hạn, 03 ngày đối với lao động mùa vụ. Nếu không báo trƣớc, Khách sạn không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan. Ngƣời lao động phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, nghiêm cấm mọi hành vi tham ô lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Khách sạn dƣới mọi hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trƣờng sống, môi trƣờng làm việc của Khách sạn, giữ gìn an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ. Mọi trƣờng hợp vô ý thức hoặc thiếu tinh thần trách nhiệm làm hƣ hại tài sản của khách sạn đều phải bồi thƣờng. 2.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level. Bảng 2.17: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Chênh lệch STT Chỉ tiêu Đơn vị 2013 2014 SL % 1 Doanh thu thuần Triệu 3228.521 7232.522 4004.001 124.02 Lợi nhuận sau 2 Triệu -117.254 50.764 168.018 143.29 thuế Tổng số lao 3 Ngƣời 55 43 -12 -21.82 động Hiệu suất sử 4 dụng lao động Triệu/Ngƣời 58.700 168.198 109.498 186.54 (1/3) Hiệu quả sử 5 dụng lao động Triệu/Ngƣời -2.132 1.181 3.312 155.38 (2/3) Lƣơng 6 Triệu 2.9 3.2 0.3 10.34 BQ/tháng Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 51
58. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: - Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động: Hiệu suất sử dụng lao động năm 2013 là 58.700 (trđ/ngƣời), năm 2014 là 168.198 (trđ/ngƣời). Năm 2014 tăng tuyệt đối so với năm 2013 là 109.497 (trđ/ngƣời) tƣơng ứng với tăng tƣơng đối là 186.54%. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của khách sạn có xu hƣớng tăng lên, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả tốt hơn. - Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động: Hiệu quả sử dụng lao động của công ty năm 2013 là 2.132 (trđ/ngƣời), năm 2014 là 1.181 (trđ/ngƣời), tăng tuyệt đối 3.312 (trđ/ngƣời) tƣơng ứng với tỷ lệ giảm 155.38%. - Lương bình quân/tháng: Lƣơng BQ/tháng trong năm 2013 là 2.900.000đ/tháng, năm 2014 là 3.200.000 đ/tháng, tăng tuyệt đối 300.000đ/tháng tƣơng ứng với tỷ lệ tăng 10.34%. Cho thấy mức lƣơng bình quân của ngƣời lao động có xu hƣớng tăng lên, chứng tỏ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2014 đạt hiệu quả tốt. Qua việc phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động giúp cho khách sạn thấy đƣợc những mặt đƣợc và những mặt còn hạn chế trong quá trình quản lý, khai thác và sử dụng lao động, từ đó khách sạn cần tìm ra nguyên nhân và đƣa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế đó nhằm đạt đƣợc mục tiêu cao nhất của khách sạn. 2.4. Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Qua khảo sát thực tế kết hợp với quá trình phân tích thực trạng nhân sự tại Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV – Khách sạn Level có thể thấy đƣợc Khách sạn có những ƣu và nhƣợc điểm sau: Ƣu điểm: - HIệu suất sử dụng lao động của Khách sạn trong năm vửa qua tăng. - Hiệu quả sử dụng lao động tăng. - Công tác đánh giá nhân viên thực hiện tốt Nhƣợc điểm: - Công tác hoạch định nguồn nhân lực chƣa thực hiện tốt, vẫn còn hiện tƣợng thừa thiếu nhân lực. - Công tác đánh giá nhân viên thực hiện tốt nhƣng việc đánh giá không liên quan đến công tác trả lƣơng cho ngƣời lao động. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 52
59. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV - Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực vẫn còn chƣa đáp ứng đúng yêu cầu. Nhu cầu đào tạo cao trong khi đó thực tế thực hiện kế hoạch thấp. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành đúng thời gian đào tạo còn chƣa cao. Cho thấy chƣơng trình đào tạo của khách sạn còn chƣa hợp lý, chƣa kích thích đƣợc mọi ngƣời tham gia hoàn thành hết chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ chƣa làm cho họ nhận thấy việc đào tạo đó là cần thiết và nâng cao đƣợc trình độ tay nghề cho chính bản thân họ. Không chỉ vậy tỷ lệ nhân viên sau đào tạo hoàn thành tốt công việc cũng chƣa thực sự cao, chỉ ở trên mức 50%. Chứng tỏ chất lƣợng đào tạo của khách sạn còn thấp. Trình độ tay nghề cũng nhƣ khả năng làm việc của ngƣời lao động sau đào tạo chƣa đƣợc cải thiện nhiều. - Công tác trả công cho nhân viên còn chƣa hợp lý. Việc áp dụng mức lƣơng hiện tại của Khách sạn chƣa kích thích đƣợc tinh thần, ý thức trách nhiệm làm việc của nhân viên. Ngƣời làm tốt và ngƣời chƣa làm tốt thƣờng đƣợc hƣởng mức lƣơng tƣơng đƣơng nhau. Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 53
60. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐầU TƢ VÀ DU LỊCH LV – KHACH SẠN LEVEL 3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Khách sạn Level trong những năm tới. Giữ vững và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng phục vụ với giả cả hợp lý. Mở rộng thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, nhất là khách quốc tế. Đa dạng hóa sản phẩm và tăng sức hấp dẫn của sản phẩm nhất là dịch vụ bổ sung. Tăng cƣờng sủa chữa, bảo dƣỡng và nâng cấp các trang thiết bị trong khách sạn phục vụ phát triển kinh doanh. Tiếp tục tổ chức cơ cấu lao động hợp lý cả về số lƣợng và chất lƣợng, đảm bảo quan hệ giữa các bộ phận chặt chẽ hoạt động có hiệu quả, chú trọng đào tạo bồi duõng nghiệp vụ, phát huy khả năng sáng tạo của từng cán bộ công nhân viên trong khách sạn, đảm bảo đoàn kết nội bộ gắn bó với khách sạn. Đảm bảo công tác an ninh trật tự , vệ sinh môi trƣờng, tạo điều kiện cho ngƣời lao động có việc làm và thu nhập ổn định nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho công nhân viên. 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level. 3.2.1 Biện pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn. a. Căn cứ biện pháp Đội ngũ lao động chính trong khách sạn là những ngƣời tạo ra sản phẩm dịch vụ và là bộ phận am hiểu về khách, từ trình độ chuyên môn hiện có của ngƣời lao động gây ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Do vậy phải thƣờng xuyên đào tạo trình độ chuyên môn cho các nhân viên . Việc đào tạo trong những năm qua của khách sạn chƣa đem lại hiệu quả cao. Nguyên nhân chủ yếu là do đào tạo chƣa đúng đối tƣợng và chƣa làm cho công nhân viên thấy hứng thú với việc đi đào tạo. Căn cứ thực trạng cho thấy nhu cầu đào tạo của công ty ở mức cao trong khi đó thực tế thực hiện kế hoạch chỉ ở mức thấp. Cụ thể năm 2013 nhu cầu đào Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 54
61. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Level thuộc Công ty CP Đầu tƣ & Du lịch LV tạo là 22 ngƣời thì chỉ tiêu kế hoạch chỉ có 11 ngƣời và thực hiện kế hoạch là 10 ngƣời, năm 2014 nhu cầu đào tạo đƣợc xác định là 16 ngƣời thì chỉ tiêu kế hoạch là 11 ngƣời và thực hiện kế hoạch chỉ là 9 ngƣời. Tỷ lệ công nhân viên hoàn thành đúng thời gian đào tạo còn chƣa cao. Chƣa giúp nhân viên ý thức đƣợc sự thiết thực của công tác đào tạo, chƣa kích thích đƣợc họ tham giá hoàn thành đúng thời gian đào tạo, chƣơng trình đào tạo chƣa phù hợp. Thêm vào đó tỷ lệ nhân viên hoàn thành tốt công việc sau đào tạo còn thấp. b. Nội dung biện pháp Đào tạo tại chỗ: Ngoài việc đào tạo bằng cách, cán bộ công nhân viên có chuyên môn cao kèm cặp, hƣớng dẫn công nhân viên có chuyên môn thấp ngay tại nơi làm việc. Thì khách sạn có thể sử dụng một số biện pháp: - Tổ chức các cuộc thi tay nghề giữa các nhân viên. - Tổ chức các lớp học ngắn hạn nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên - Mở các lớp hƣớng dẫn sử dụng bảo quản trang thiết bị kỹ thuật hiện đại. - Tạo điều kiện cho nhân viên vừa làm vừa học các lớp ngoại ngữ, tại chức. - Tổ chức các lớp học mời các giảng viên chuyên ngành khách sạn dạy cho công nhân viên. - Tổ chức trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên trong từng bộ phận hoặc giữa các bộ phận. Cử đi đào tạo: Lựa chọn nội dung đào tạo phù hợp với công việc của nhân viên. Từ đó họ sẽ hứng thú với chƣơng trình đào tạo hơn, tham gia đào tạo với tinh thần tốt hơn. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo phù hợp. Ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng làm việc trƣớc sẽ đƣợc đào tạo trƣớc, ngƣời chƣa cần thiết thì sẽ đào tạo sau. Lựa chọn ngƣời có tinh thần làm việc, học hỏi cao, có sức khỏe tốt, chấp hành tốt các quy định của khách sạn. Từ đó tránh đƣợc hiện tƣợng ngƣời đƣợc cử đi đào tạo không hoàn thành đúng thời gian cũng nhƣ bỏ dở khóa đào tạo. Tạo môi trƣờng làm việc gắn kết với nội dung đào tạo, cán bộ công nhân viên Sinh viên: Bùi Thị Hƣơng Giang – Lớp QTTN102 55