Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Nguyễn Thị Thư

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Nguyễn Thị Thư

1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6 1.1.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp 6 1.1.1 Khái niệm, vai trò, mục đích, yêu cầu và quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6 1.1.2.Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14 1.1.2.1.Các phƣơng pháp đào tạo trong công việc 14 1.1.2.2 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 15 1.1.2.3 Đào tạo theo kiểu học nghề 16 1.1.2.4.Kèm cặp và chỉ bảo 16 1.1.2.5.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. 17 1.1.3.Các phương pháp đào tạo ngoài công việc 18 1.1.3.1.Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 18 1.1.3.2. Cử đi học ở các trƣờng chính quy 19 1.1.3.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo 19 1.1.4. Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự 21 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 31 1.1.6. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 34 CHƢƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YA_ AJM VIỆT NAM 37 2.1. Khái quát chung về công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 37 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 37 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp 39 Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 1
2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 39 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 34 2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 35 2.1.3.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 43 2.1.3.4. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty (năm 09 – 10) 43 2.1.3.5. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 45 2.1.4.Vấn đề nhân sự trong công ty 46 2.2.Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 53 2.2.1. Cách xác định nhu cầu đào tạo tại công ty 54 2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 56 2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 57 2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 59 2.2.5. Phân tích cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 61 2.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 62 2.2.7. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo 62 2.2.8. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 63 2.2.9.Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân sự 66 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YA_ AJM VIỆT NAM. 68 3.1. Quan điểm, định hƣớng chiến lƣợc, mục tiêu của Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 68 3.1.1. Quan điểm, định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển 68 3.1.2. Mục tiêu đào tạo và phát triển 69 Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 2
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam. 70 3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 70 3.2.2.Nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực 75 KẾT LUẬN 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 3
4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam là nƣớc đang phát triển, đang trong thời kỳ thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Do đó, đặt ra rất nhiều thách thức cho nền kinh tế trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Một trong những yếu tố quan trọng, then chốt của nền kinh tế đó là trình độ quản lý của cán bộ quản lý và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất. Đây là yếu tố quyết định của nền kinh tế một quốc gia vì chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc, với những máy móc thiết bị tƣơng đối hiện đại đòi hỏi ngƣời sử dụng phải có trình độ cao mới đáp ứng đƣợc.Vậy để đáp ứng yêu cầu về trình độ chúng ta phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển. Hơn nữa nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Sự đầu tƣ cho con ngƣời thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo đƣợc xem là đầu tƣ có hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trƣởng kinh tế nhanh và bền vững của một doanh nghiệp. Trong quá trình thực tập, nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam. Qua tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn luôn giữ một vai trò quan trọng và trở thành công tác thƣờng xuyên đƣợc quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trƣờng kinh doanh thay đổi thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty nhằm nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi. Đây chính là lý do em đã chọn đề tài là: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam”. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 4
5. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Nội dung đề tài đựơc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau : Chƣơng I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Chƣơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ của tận tình của cô giáo Ths.Bùi Thị Thanh Nhàn đồng thời em cũng nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện của các anh chị trong công ty TNHH YA_AJM Việt Nam đã tạo điều kiện cho em đƣợc tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để hoàn thiện đề tài này. Do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong chuyên đề cũng khó tránh khỏi những khiếm khuyết, em mong đƣợc các thầy cô giáo chỉ bảo để bài viết của em đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Thƣ Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 5
6. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm, vai trò, mục đích, yêu cầu và quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1.1.Khái niệm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng đƣợc hiểu là hệ thống các biện pháp đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con ngƣời tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức đƣợc thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho ngƣời lao động đối với công việc của họ theo chiều hƣớng tốt hơn. Theo chiều hƣớng này, phát triển đƣợc phản ánh qua 3 hoạt động: Đào tạo, giáo dục và phát triển:  Đào tạo: Đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đối với các doanh nghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu đƣợc bởi vì không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng tuyển đƣợc những ngƣời mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợp với những công việc đặt ra.  Giáo dục: Đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc vào một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tƣơng lai.  Phát triển: Là các hoạt động học tập vƣơn ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Nền kinh tế nƣớc ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo và phát triển nhân lực trong Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 6
7. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng đối với ngƣơì lao động, nhằm từng bƣớc phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động một các có hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi ngƣời lao động cần phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ và năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo, giáo dục và phát triển đếu có điểm tƣơng đồng dùng để chỉ một quá trình tƣơng tự nhƣ nhau. Đó là quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phƣơng pháp tƣơng tự nhau nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển đƣợc phân biệt căn cứ vào mục đích của các hoạt động đó. Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tƣơng lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tƣơng lai thức và kỹ năng hiện tại 1.1.1.2. Lý do, mục đích,tác dụng và vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp  Lý do: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống giúp doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 7
8. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngƣời lao động. Nghiên cứu về nhu cầu của con ngƣời ta thấy rằng nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất của con ngƣời, theo đó, con ngƣời luôn muốn đƣợc học tập để tiến bộ, để đạt đƣợc tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tƣ vào nguồn lực con ngƣời, là hoạt động sinh lời đáng kể. Bởi vì con ngƣời là một yếu tố rất quan trọng của sản xuất, tác động đến tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất. Suy cho cùng con ngƣời là yếu tố quyết định đến sự thành hay bại của một doanh nghiệp.  Mục đích: - Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có. - Giúp doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu nhân lực cho chiến lƣợc phát triển dài hạn trên cơ sở yêu cầu của doanh nghiệp. - Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vè nghề nghiệp của mình. - Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tƣơng lai. - Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chứcvới sự thay đổi của môi trƣờng. - Chuẩn bị đội ngũ các bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.  Tác dụng Đối với tổ chức, trƣớc hết nó phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ của công việc đòi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với một công ty mới thành lập với những máy móc, thiết bị mới, tinh vi đòi hỏi ngƣời lao động phải có trình độ mới có thể vận hành đƣợc, do đó phải đào tạo cấp bách. Ngƣợc lại, đối với một công ty đã tồn tại lâu đời đã có bản phân tích công việc, mô tả công việc thì vấn đề đào tạo lúc này là đào tạo lại những công Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 8
9. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam nhân cũ hoặc đào tạo mới cho công nhân mới đƣợc tuyển vào hoặc công nhân cũ làm công việc mới. Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nào mạnh sẽ đứng vững, doanh nghiệp yếu sẽ bị loại trừ. Để đứng vững trên thƣơng trƣờng, để đáp ứng nhu cầu xã hội, doanh nghiệp chỉ còn cách đào tạo ngƣời lao động của mình để theo kịp trình độ phát triển nhanh chóng.Vậy tác dụng của đào tạo là giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Khi ngƣời lao động đã đủ trình độ để thực hiện công việc của mình, nó sẽ làm cho năng suất lao động tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng. Ngƣời lao động ý thức đƣợc hành vi lao động của mình ,điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm bớt đƣợc số lƣợng cán bộ giám trong bộ phận giám sát - điều mà mọi tổ chức luôn mong đợi vì nó làm giảm chi phí cho tổ chức. Còn đối với ngƣời lao động, sau khi đƣợc đào tạo họ sẽ làm việc tự tin hơn với tay nghề của mình.Trình độ tay nghề của họ đƣợc cải tạo và nâng cấp để đáp ứng nhu cầu của công việc. Việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho ngƣời lao động tạo ra tính chuyên nghiệp cho họ. Nói tóm lại là ngƣời lao động đƣợc trang bị thêm kiến thức tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Đào tạo và phát triển lao động không chỉ có tác dụng đối với doanh nghiệp và lao động mà nó còn có tác dụng to lớn đối với nền kinh tế. Một nền kinh tế phát triển là nền kinh tế có ngành công nghiệp phát triển. Vì nó sẽ tạo ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, làm giàu cho xã hội. Và điều quan trọng hơn cả là nó nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động của cả nƣớc, làm cho nền kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại.  .Vai trò, ý nghĩa: - Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng do các nguyên nhân: Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 9
10. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam + Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần đƣợc thay thế bằng lao động máy móc. Ngƣời công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển, sử dụng tối đa công suất máy móc, thiết bị, đƣa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật làm cho máy móc thiết bị phù hợp với các đặc điểm tâm sinh lý của con ngƣời. + Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất khiến cho tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Điều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, phải biết thêm nghề thứ hai, thứ ba Vì vậy, nhân viên phải đƣợc đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất. + Sự phát triển của nền sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng cũng làm tăng nhu cầu đào tạo. + Trong quá trình lao động, nhân viên sẽ tích luỹ đƣợc các thói quen và kinh nghiệm làm việc nhƣng quá trình tự đào tạo này diễn ra lâu với lƣợng ít. Chỉ có thể thực hiện đào tạo mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lƣợng công nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. - Với những tác dụng nhƣ trên thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với một tổ chức thì quan hệ giữa tổ chức và ngƣời lao động sẽ đƣợc cải thiện, gắn kết với nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt đƣợc mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình. - Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò, ý nghĩa rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng nhƣ đối với các doanh nghiệp, tổ chức và ngƣời lao động nói riêng: + Đối với doanh nghiệp: Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 10
11. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết đƣợc các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau: Cải tiến về năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát đƣợc. Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. Đạt đƣợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Giảm bớt đƣợc tai nạn lao động Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. + Đối với ngƣời lao động: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho ngƣời lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà ngƣời lao động tránh đƣợc sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho ngƣời lao động. Đƣợc đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức. Điều quan trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động vì nó đã đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của họ. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 11
12. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Đào tạo và phát triển sẽ tạo cho ngƣời lao động cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc. + Đối với nền kinh tế xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao động có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nƣớc phát triển mạnh trên thế giới nhƣ Anh, Pháp, Nhật Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Trong giai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi ngƣời lao động phải có trình độ cao, muốn vậy, phải đào tạo và phát triển. 1.1.1.3 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trƣớc và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác nhƣ: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần đƣợc khắc phục, cải tiến trong khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc là cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng. Nhƣng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không đƣợc đánh giá tổng quát và cụ thể, chƣa đƣa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 12
13. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt đƣợc qua doanh thu, lợi nhuân, thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Để có đƣợc những kiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác nhƣ nguồn vốn, vật tƣ kỹ thuật và con ngƣời thực hiện công việc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho ta cách nhìn tổng quát về thực chất đội ngũ cán bộ nhân viên về trình độ học vấn, chuyên môn các tiền năng đƣợc khai thác giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lƣợng và chất lƣợng lao động đã đƣợc đáp ứng đến đâu sau các khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức đƣợc thay đổi hợp lý hay chƣa đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác. 1.1.1.4. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau: Hiệu quả kinh tế của công Kết quả kinh doanh tác ĐT và PTNNL = Tổng chi phí đầu tƣ cho ĐT và PT Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trƣởng, phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu đầu tƣ không đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hƣởng vô cùng lớn đến chiến lƣợc đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên lâu dài của doanh nghiệp. Thậy vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu tƣ cho công tác đào tạo và phát triển Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 13
14. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu đƣợc từ phía ngƣời đào tạo) khái niệm này có thể đƣợc diễn giải nhƣ sau: Một là : Đƣợc đào tạo và phát triển mà ngƣời đó nhanh chóng nắm bắt đƣợc kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao. Hai là : Đƣợc đào tạo và phát triển tốt ngƣời lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp đƣợc những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuân vẫn tăng lên so với trƣớc Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện đƣợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra. Bốn là: Đào tạo và phát triển ra đƣợc đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sự phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2.Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.2.1.Các phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là một phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn. Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng bởi chi phí không cao, ngƣời học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ đƣợc thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phƣơng pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tƣơng lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chƣớc những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên đƣợc làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhƣợc điểm, đó là lý thuyết không đƣợc trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chƣớc những Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 14
15. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến tính trì trệ trong công việc. Ƣu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên đƣợc làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững đƣợc các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện. Nhƣợc điểm: Lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chƣớc những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của ngƣời dạy. Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt đƣợc hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phải đƣợc lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chƣơng trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền đạt; quá trình đào tạo phải đƣợc tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch. Đào tạo trong công việc bao gồm các phƣơng pháp sau: 1.1.2.2 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây chính là phƣơng pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ đƣợc phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Ngƣời dạy trƣớc tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hƣớng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dƣới sự giám sát chặt chẽ của ngƣời dạy. Ngƣời học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, ngƣời học cũng nhƣ ngƣời dạy đều phải có sự nỗ lực cao, ngƣời dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tƣởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của ngƣời học.Nhƣ vậy, phải có sự kết hợp của cả ngƣời dạy và ngƣời học mới đào tạo ra đƣợc học viên có trình độ nhƣ mong muốn. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng nhƣ máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 15
16. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì đƣợc thực hành ngay sau khi hƣớng dẫn. Tuy nhiên, nhƣợc điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hƣ hại máy móc, thiết bị do chƣa quen việc, chƣa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học. 1.1.2.3 Đào tạo theo kiểu học nghề Đây thực chất là phƣơng pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với ngƣời học. Phƣơng pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thƣờng đƣợc áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ nhƣ thợ may, thợ điện Chƣơng trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề; đƣợc trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể đƣợc trả công bằng một nửa tháng lƣơng của công nhân chính thức và đƣợc tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Ƣu điểm của phƣơng pháp : Học viên đƣợc trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lƣợng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phƣơng pháp này còn có ƣu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hƣởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc. 1.1.2.4.Kèm cặp và chỉ bảo Phƣơng pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 16
17. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam công việc trong tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngƣời quản lý giỏi hơn. Phƣơng pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội đƣợc kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhƣng không thực sự đƣợc làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chƣớc phƣơng pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. Có 3 cách để kèm cặp là:  Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp  Kèm cặp bởi một cố vấn  Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn 1.1.2.5.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho ngƣời lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xƣởng hoặc khác. Tuy nhiên, phƣơng pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp ngƣời học có khả năng thực hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai. Phƣơng pháp này giúp ngƣời học học đƣợc nhiều công việc, đƣợc làm thật nhiều công việc và tránh đƣợc sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:  Luân chuyển đối tƣợng đào tạo đến một bộ phận khác với một cƣơng vị không thay đổi.  Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.  Luân chuyển ngƣời học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 17
18. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 1.1.3.Các phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là các phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Ƣu điểm: ngƣời học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng tạo. Nhƣợc điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học đƣợc vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phƣơng pháp sau: 1.1.3.1.Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đây là phƣơng pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhƣng chỉ phục vụ cho học tập. Phƣơng pháp này áp dụng đối với những nghề tƣơng đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phƣơng pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng đƣợc. Phƣơng pháp này có chƣơng trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sƣ , cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xƣởng riêng dƣới sự hƣớng dẫn của kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề. Ƣu điểm của phƣơng pháp: Học viên đƣợc trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xƣởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hƣởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phƣơng pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập. Đối với những nghề tƣơng đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phƣơng pháp này, chƣơng trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng dạy tập trung do các kỹ sƣ, cán bộ kỹ thuật Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 18
19. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam phụ trách. Còn phần thực hành thì đƣợc tiến hành ở các phân xƣởng thực tập do các kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề hƣớng dẫn. Phƣơng pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. 1.1.3.2. Cử đi học ở các trường chính quy Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử ngƣời lao động đi học ở trƣờng dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phƣơng pháp này cũng trang bị tƣơng đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phƣơng pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém. Các doanh nghiệp cũng có thể cử ngƣời lao động đến học tập ở các trƣờng dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ƣơng tổ chức. 1.1.3.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phƣơng pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với chƣơng trình đào tạo khác.Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm, qua đó họ học đƣợc những kiến thức, kinh nghiệm cần có Ƣu điểm của phƣơng pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng nhƣ phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trƣớc đám đông. Nhƣợc điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp. Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phƣơng tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phƣơng pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nƣớc đang sử dụng. Trong phƣơng pháp này, các chƣơng trình đào tạo đƣợc ngƣời lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chƣơng trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hƣớng dẫn trong đó. Phƣơng pháp này đòi hỏi ngƣời học phải tốn nhiều thời Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 19
20. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam gian vào tự học và để soạn thảo ra một chƣơng trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chƣơng trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học đƣợc. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là đào tạo đƣợc nhiều kỹ năng mà không cần ngƣời dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chƣơng trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của ngƣời học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp ngƣời học giải quyết vƣớng mắc. Có 3 cách để có chƣơng trình dạy qua máy tính:  Thiết kế chƣơng trình.  Mua chƣơng trình.  Đặt hàng chƣơng trình. 1.1.3.5. Đào tạo theo phương thức từ xa Là phƣơng pháp đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học không trực tiếp gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phƣơng tiện nghe nhìn trung gian. Phƣơng tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phƣơng tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phƣơng pháp đào tạo này có ƣu điểm nổi bật là ngƣời học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo đƣợc chất lƣợng đào tạo mà không cần đƣa giáo viên đến tận ngƣời học và do đó tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa ngƣời học và ngƣời dạy, đồng thời các phƣơng tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý. 1.1.3.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phƣơng pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế đƣợc mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý thông qua các cuộc hội Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 20
21. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam thảo.Ƣu điểm của phƣơng pháp là ngoài học đƣợc những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội đƣợc đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con ngƣời và ra quyết định. Tuy nhiên, phƣơng pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. 1.1.3.7. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là phƣơng pháp đào tạo, huấn luyện cho ngƣời lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận đƣợc một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tƣờng trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhƣng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hƣởng tới công việc của bộ phận. Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng nhƣ trình độ công nhân mà tổ chức lựa chọn phƣơng pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phƣơng pháp đào tạo đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trƣớc khi lựa chon một phƣơng án nào đó. 1.1.3.8. Mô hình hóa hành vi Đây cũng là phƣơng pháp diễn kịch nhƣng các vở kịch đƣợc thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. 1.1.4. Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là trong giai đoạn hiện nay, khhi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiềt thì đào tạo và phát triển là môt quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra , đánh giá chƣơng trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chƣa. Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chƣơng trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trƣớc và sau khi đào tạo.  Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 21
22. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo – phát triển nhƣ sau: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Các quy Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Đánh trình giá đánh giá lại đƣợc xác Xác định chƣơng trình đào tạo nếu định và lựa chọn phƣơng pháp đào cần phần nào tạo thiết bởi sự Lựa chọn và đào tạo giáo viên có thể đo lƣờng đƣợc các Dự tính chi phí đào tạo mục tiêu Thiết lập quy trình đánh giá 1.1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tƣơng lai xét về khía cạnh thái độ của ngƣời quản lý và ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lƣợng các nhu cầu và quyết định các mức độ ƣu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 22
23. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên đƣợc xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: - Thách thức của môi trƣờng kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trƣờng? - Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hƣớng tới việc thiết kế chƣơng trình sao cho đáp ứng đƣợc yêu cầu của từng đối tƣợng. Nhu cầu đào tạo quyết định phƣơng pháp đào tạo. Không có bất kỳ chƣơng trình hay phƣơng thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh đƣợc đƣa ra làm tiêu chí ảnh hƣởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chƣa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá đƣợc tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: a. Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lƣợc, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp: Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nhƣ: Năng suất, chất lƣợng thực hiện công việc , tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 23
24. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp cho biết định hƣớng phát triển của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức, b. Phân tích công việc Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với ngƣời thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chƣơng trình đào tạo phù hợp. Trong trƣờng hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc: - Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính - Xác định mức độ thƣờng xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc - Điều kiện thực hiện công việc. - Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên - Nhiệm vụ sẽ đƣợc học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp đánh giá nhu cầu cổ điển nhƣ phân tích công việc: Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào Kết cục tạo Luật pháp Ngƣời lao động cần đào tạo điều Ngƣời học cần học Thiếu các kỹ gì? điều gì? năng cơ bản Phân tích tổ chức Ai cần đào tạo? Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ƣu tiên. Loại hình đào tạo? Thực hiện Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản nhiệm vụ tới lý và đồng sự Tần số đào tạo? Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 24
25. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Chiến lƣợc của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì? Đào tạo hay thực Công nghệ mới Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân hiện thông qua các Đòi hỏi của sách, thời gian, chuyên môn, trình hình thức khác nhƣ khách hàng độ tuyển lựa, thiết kế lại Phân tích con ngƣời công việc? Tiêu chuẩn Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ thực hiện cao năng và thái độ. hơn Đầu vào, đầu ra Công việc mới, Kết cục: ảnh hƣởng, năng suất, chất sản phẩm mới lƣợng Phân tích nhiệm vụ Chọn công việc để phân tích Phát triển danh mục các nhiệm vụ. Khẳng định danh mục các nhiệm vụ. Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ [Nguồn: hinh-he-thong.html] c. Phân tích thực hiện công việc: Là nghiên cứu kỹ lƣỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ƣu cũng nhƣ là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân vien, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời có thể đảm đƣơng đƣợc công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 25
26. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Quá trình phân tích thực hiện công việc gồm các bƣớc sau: 1. Đánh giá thực hiện công việc 2. Xác định vấn đề “chƣa Chƣa biết làm” hay “không muốn Không biết làm làm” muốn làm 3. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu 9. Khuyến khích nhân viên 4. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện công việc 5. thực hành 6. Đào tạo 7. Thay đổi công 8. Thuyên chuyển việc hoặc cho nghỉ việc d. Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo: - Theo báo cáo của viên giám thị. - Theo yêu cầu quản trị. - Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt đƣợc. - Trách nghiệm kiến thức. - Bản câu hỏi điều tra. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 26
27. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Kết quả thực hiện mức lao động. 1.1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định các kết quả cần đạt đƣợc của hoạt động đào tạo. Bao gồm: + Những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc sau đào tạo + Số lƣợng và cơ cấu học viên + Thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của ngƣời lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá đƣợc. 1.1.4.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa trên: - Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động - Tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động - Triển vọng nghề nghiệp của từng ngƣời Việc lựa chọn ngƣời để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng ngƣời cần đào tạo, tức là phải lựa chọn ngƣời đúng khả năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tƣợng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. 1.1.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần đƣợc dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo phù hợp. Chƣơng trình đào tạo phải đƣợc xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chƣơng trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phƣơng tiện cần thiết cho chƣơng trình nhƣ: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 27
28. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phƣơng pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu, nhƣợc điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phƣơng pháp hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp đào tạo. Phƣơng pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chƣơng trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phƣơng pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. 1.1.4.5. Xác định chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo. Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình ngƣời lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho ngƣời lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lƣợng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lƣơng của những ngƣời quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy nhƣ: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chƣơng trình học tập, Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả. 1.1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phƣơng án sau:  Lựa chọn những công nhân lành nghề, những ngƣời quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phƣơng án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 28
29. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế nhƣ: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hƣởng đến công việc mà ngƣời đƣợc chọn làm giáo viên đảm nhiệm.  Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các trƣờng đại học, trung tâm đào tạo ). Theo phƣơng án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp đƣợc sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phƣơng án này có nhƣợc điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thƣờng cao. Trƣớc khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để họ hiểu đƣợc mục tiêu của chƣơng trình đào tạo, biết đƣợc đối tƣợng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức. 1.1.4.7. Thiết lập quy trình đánh giá  Các giai đoạn đánh giá: - Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không?(Có 2 phƣơng pháp ) + Phƣơng pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học. + Phƣơng pháp 2: Dùng phiếu đánh giá. Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên sau đào tạo. Đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học đƣợc vào trong thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong công việc  Các phƣơng pháp đánh giá: - Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trƣớc khi áp dụng chƣơng trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thƣờng. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện về cả số lƣợng và chất lƣợng giữa hai nhóm: Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 29
30. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam nhóm đã đƣợc đào tạo và nhóm không đƣợc đào tạo. Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chƣơng trình đào tạo. - Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chƣơng trình đào tạo. Họ có thích chƣơng trình hay không? Nội dung chƣơng trình có phù hợp với nội dung công việc thực tế hay không? Hành vi: hành vi của ngƣời đƣợc đào tạo có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học hay không? Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chƣa? Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản, quan trọng nhất. Kết qủa cuối cùng của học viên có đạt đƣợc mục tiêu đào tạo hay không?  Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung: Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lƣợng lao động. Đánh giá chất lƣợng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ lao động đƣợc nâng lên nhƣ thế nào và đã đáp ứng đƣợc đến đâu yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu nhƣ: sự thực hiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm, sự hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo với trƣớc khi đƣợc đào tạo .  Đánh giá bằng cách lƣợng hóa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển: Bƣớc 1: Xác định tổng chi phí đầu tƣ cho nguồn nhân lực Bao gồm: - Tổng tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động và các khoản thu nhập khác của ngƣời lao dộng có tính chất lƣơng đƣợc tính vào chi phí sản xuất kinh doanh ( W ) - Tổng tiền thƣởng ( R ) Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 30
31. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ ( B ) - Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển ( K ) Nhƣ vậy tổng chi phí đầu tƣ cho nguồn nhân lực ( T ) là: T = W + R + B + K Bƣớc 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tƣ cho nguồn nhân lực ( S ) K S = x 100% T 1.1.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp - Mục tiêu, chiến lƣợc, chính sách của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lƣợc riêng cho từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lƣợc này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động dào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ, thì ngƣời lao động cần phải đƣợc đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó. Chính sách, triết lý quản lý, những tƣ tƣởng, quan điểm của ngƣời quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con ngƣời trong tổ chức cũng ảnh hƣởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngƣợc lại. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 31
32. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngƣợc lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hƣởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. - Lực lƣợng lao động hiện tại của doanh nghiệp. + Trình độ của ngƣời lao động: Nghiên cứu chất lƣợng lao động của lực lƣợng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì? Cùng với sự phát triển của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ thông tin thì trình độ của ngƣời lao động ngày càng nâng cao, khả năng nhận thức của họ ngày càng tốt hơn. Điều này sẽ làm ảnh hƣởng đến cách nhìn nhận, thái độ của nhân viên đối với công việc, quyền hạn và sự tham gia của mỗi ngƣời trong doanh nghiệp. Nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi thoả mãn, hài lòng với công việc cũng nhƣ phần thƣởng đối với họ. Nếu trƣớc kia mong muốn của ngƣời đi làm chỉ giản đơn là có việc làm ổn định và mức lƣớng đủ sống thì ngày nay nhu cầu của họ đã đa dạng, phong phú hơn nhiều đặc biệt là nhu cầu tinh thần. Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, đó là công cụ quan trọng để thu hút lực lƣợng lao động là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ, ngoài ra tiền thƣởng cũng có vai trò quan trọng trong việc kích thích thi đua, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên tiền lƣơng, tiền thƣởng không phải là mục đích duy nhất của nhân viên. Họ còn cần: - Có công việc phù hợp với năng lực chuyên môn, các điều kiện làm việc phải thuận lợi, có chế độ nghỉ ngơi hợp lý. - Đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin, đƣợc tôn trọng và lắng nghe ý kiến đề xuất của họ. - Có cơ hội học hành và thăng tiến, có tƣơng lai trong nghề nghiệp. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 32
33. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Vì vậy quản trị nhân sự có hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và thoả mãn đƣợc nhu cầu chính đáng cuả nhân viên hay không? Song vẫn phải đảm bảo đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. + Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của ngƣời lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi. Giới tính cũng ảnh hƣởng đến nhu cầu đào tạo của một doanh nghiệp. Thông thƣờng trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngƣợc lại. - Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tƣ cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngƣợc lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt giảm. - Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển: Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hƣởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ đƣợc đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngƣợc lại. 1.1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trƣờng pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nƣớc quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật. - Môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị cũng ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển, môi trƣờng chính trị Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 33
34. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam ổn định thì ngƣời lao động thƣờng có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh hƣởng lớn. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của ngƣời lao động phải đƣợc nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc. - Thị trƣờng của doanh nghiệp: Thị trƣờng rộng, hàng hoá bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo và phát triển. - Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố liên quan đến các điều kiện lao động.Có thể hiểu là một nền văn hoá đƣợc hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của tổ chức, đó là triết lý kinh doanh, các tập quán thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử. Tất cả các yếu tố này tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trƣng riêng cho từng doânh nghiệp. Những vấn đề này ảnh hƣởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự và tuỳ từng điều kiện môi trƣờng mà nhà quản trị áp dụng phong cách quản trị riêng với nhân viên của mình. 1.1.6. SỰ CẦN THIẾT CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH YA_AJM VIỆT NAM 1.1.6.1. Cơ sở hình thành nhu cầu đào tạo và phát triển. Bất kể một tổ chức nào trƣớc khi đi vào hoạt động cũng phải có bản phân tích công việc. Nó là công cụ cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, đƣợc sử dụng là cơ sở cho việc thực hiện công việc của nhà quản trị nhƣ: công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động. Nó giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn công việc của mình: họ phải làm nhƣ thế nào, tại sao lai phải làm nhƣ vậy, từ đó họ thực hiên công việc tốt hơn. Chính đây là yếu tố tạo động lực rất tốt cho ngƣời lao động. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 34
35. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Khi tổ chức tuyển ngƣời lao động mới thì họ chƣa thể có đủ trình độ nhƣ yêu cầu của công việc đòi hỏi. Vì vậy, cần phải đào tạo họ theo đúng yêu cầu của bản phân tích công việc. Đối với những lao động cũ đƣợc đánh giá là có trình độ thấp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc thì cũng phải đƣa đi đào tạo để nâng cao trình độ. Tóm lại, bản mô tả công việc là liệt kê chi tiết về nhiệm vụ hay trách nhiệm của công việc. Còn bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện liệt kê các yêu cầu cần phải có của công việc đối với ngƣời thực hiện. Hai bản này đóng vai trò nhƣ một bản tham chiếu để đối chiều, so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của ngƣời lao động với yêu cầu đề ra. Từ đó, xuất hiện nhu cầu đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc. 1.1.6.2 .Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi công nhân sản xuất phải có trình độ cao mới đáp ứng được nhu cầu Ngày nay, khoa học công nghệ trong nƣớc cũng nhƣ trên thế giới phát triển nhƣ vũ bão. Những cái cũ, lạc hậu sẽ bị loại trừ thay bằng cái mới và hiện đại hơn rất nhiều. Vì vậy, nƣớc nào mà không chịu làm mới hay không theo kịp thì sẽ bị tụt hậu, bỏ xa rất nhiều. Sự phát triển đó đã ảnh hƣởng trực tiếp đến các doanh nghiệp với những máy móc, công nghệ hiện đại đòi hỏi ngƣời lao động cũng phải đạt đƣợc một trình độ nhất định mới có thể sử dụng đƣợc. Doanh nghiệp không muốn bị tụt hậu thì phải đáp ứng những nhu cầu trên. Và khi đó, nhu cầu đào tạo xuất hiện. Những công nhân trƣớc kia chỉ quen làm những công việc đòi hỏi trình độ thấp, dựa vào kinh nghiệm giờ không còn thích hợp nữa, vì vậy, phải cho họ đi đào tạo để có khả năng tiếp cận với cái mới, tiến tới sử dụng những cái mới. Đào tạo ở đây trở thành nhu cầu cấp thiết. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 35
36. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 1.1.6.3. Xuất phát từ mục tiêu kinh tế của Tổ chức là tối đa hoá lợi nhuận cũng như tạo động lực cho người lao động Xã hội càng phát triển, cạnh tranh càng mạnh. Các nhà sản xuất tìm mọi cách để đƣa doanh nghiệp của mình lên một vị thế cạnh tranh nhất định. Hệ thống truyền thông cũng rất hiện đại nên mọi thông tin đƣợc truyền đi rất nhanh. Vì vậy mà doanh nghiệp nào không cập nhật thông tin thƣờng xuyên, doanh nghiệp đó không nắm bắt đƣợc những cái mới, không đổi mới theo tức khắc sẽ bị đào thải. Sức mạnh của cạnh tranh là vô địch, những sản phẩm mới liên tục đƣợc tạo ra với những tính năng ngày càng hiện đại đã tạo ra một sự cạnh tranh, một môi trƣờng cạnh tranh rất mạnh mẽ. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nƣớc với nhau và cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Đứng trƣớc sức ép cạnh tranh nhƣ vậy, doanh nghiệp không thể ngồi nhìn thế giới đổi thay mà họ buộc phải tìm cách chạy đua cùng sự thay đổi đó. Và để tăng tốc độ cho mình thì doanh nghiệp phải đào tạo lại đội ngũ lao động lạc hậu của mình thành một đội ngũ lao động tiên tiến thích ứng với những công nghệ hiện đại để đáp ứng với tốc độ cạnh tranh trên thị trƣờng. Doanh nghiệp nào chiếm đƣợc vị thế cạnh tranh cao trên thị trƣờng thì lợi nhuận càng cao. Và vậy, để đạt đƣợc lợi nhuận cao doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí Máy móc công nghệ hiện đại đòi hỏi ngƣời sử dụng đƣợc phải có trình độ cao và nó cũng làm giảm thiểu đƣợc lƣợng lao động, do đó giảm đƣợc chi phí, tăng lợi nhuận. Chúng ta đều biết, mục tiêu của các doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận, mà yếu tố quyết đinh đến lợi nhuận là tăng năng suất lao động. Để tăng năng suất lao động thì có nhiều yếu tố trong đó có đổi mới công nghệ nhƣng khi đỏi mới công nghệ thì doanh nghiệp phải đào tạo lại, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho ngƣời sử dụng lao động để ứng dụng công nghệ mới đó một cách có hiệu quả. Một trong những yếu tố làm tăng năng suất lao động đó là động lực của ngƣời lao động. Vì động lực lao động của ngƣời lao động đƣợc tạo ra xuất phát từ hai nhu Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 36
37. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam cầu: vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu về vật chất không còn quan trọng nữa họ sẽ có nhu cầu về mặt tinh thần. Họ muốn khẳng định mình, muốn tổ chức thấy tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Do đó, họ có nhu cầu đƣợc đƣa đi đào tạo để nâng cao trình độ. Tổ chức muốn đạt đƣợc mục tiêu của mình thì phải nắm bắt đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động để tạo động lực lao động cho họ. Nhƣ vậy, đào tạo vừa đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ cho ngƣời lao động để luôn theo kịp với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng vừa đáp ứng nhu cầu tạo động lực cho ngƣời lao động. 1.1.6.4.Tác động của quá trình toàn cầu hoá kinh tế Toàn cầu hoá kinh tế là xu hƣớng không thể đảo ngựơc của kinh tế thế giới hiện tại. Toàn cầu hoá kinh tế ảnh hƣởng không chỉ đến kinh tế của một nƣớc mà còn ảnh hƣởng đến rất nhiều lĩnh vực kinh tế-xã hội khác, trong đó có lĩnh vực đào tạo. Để hội nhập với nền kinh tế thế giới chúng ta cần phải bắt nhịp chung với các tri thức nhân loại. Tức là chúng ta phải có một hệ thống đào tạo phù hợp để đào tạo lao động kỹ thuật vừa nắm vững lý thuyết, vừa có kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ. Nâng cao chất lƣợng đào tạo là yêu cầu sống còn đối với các tổ chức để bắt kịp trình độ đào tạo của các nƣớc phát triển cũng nhƣ để đáp ứng nhu cầu lao động trình độ cao với nhiều phẩm chất mới đặt ra của thị trƣờng lao động không chỉ trong nƣớc mà cả khu vực. Vậy, đào tạo là vấn đề đƣợc đặt lên hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp. CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YA_ AJM VIỆT NAM 2.1. Khái quát chung về công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty - Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH YA –AJM Việt Nam Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 37
38. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Địa chỉ : Cụm công nghiệp An Đồng, Nam Sách, Hải Dƣơng - Loại hình doanh nghiệp: DN với 100 % vốn đầu tƣ nƣớc ngoài Tập đoàn YA là một tập đoàn lớn mạnh của Hàn Quốc. Ra đời và phát triển hơn 50 năm qua, YA thực sự là một địa chỉ tin cậy và quen thuộc của nhiều bạn hàng trên thế giới về các sản phẩm dệt may. Tập đoàn có trụ sở đặt tại rất nhiều nƣớc nhƣ : Thái Lan, Campuchia, Hàn Quốc Qua nhiều lần khảo sát, tập đoàn YA đã lựa chọn Việt Nam là điểm đến lý tƣởng cho kế hoạch mở rộng thị trƣờng và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình trong lĩnh vực sản xuất hàng dệt may. Đầu tƣ cho các ngành công nghiệp và giao thông vận tải hiện nay đang là một trong những ƣu tiên hàng đầu của chính phủ Việt Nam để phát triển kinh tế xã hội. Hơn nữa, với những chính sách thông thoáng mà tỉnh Hải Dƣơng đang áp dụng và ngày càng hoàn thiện đã tạo điều kiện thuận lợi cho quyết định thành lập công ty TNHH YA – AJM Việt Nam và quá trình xây dựng cũng nhƣ vận hành nhà máy tại Cụm công nghiệp An Đồng, Nam Sách, Hải Dƣơng. Đƣợc Ủy ban Nhân dân Tỉnh Hải Dƣơng thẩm định và cấp Giấy phép Đầu tƣ số 03/GP-HD ngày 03/03/2006, công ty đã bắt tay vào việc phát triển mặt hàng may mặc của mình. Tổng số vốn đầu tƣ và vốn điều lệ của công ty theo quy định trong Giấy phép đầu tƣ tƣơng ứng là 1.500.000 USD và 300.000 USD. Các cổ đông của công ty là Young An International Co., Ltd và AJM Internation Sports Promotion với tỷ lệ vốn góp lần lƣợt là 75% và 25%. Hiện nay, Công ty YA – AJM Việt Nam có 715 lao động .Và vốn điều lệ là 300.000 USD nhƣ theo quy định trong giấy phép đầu tƣ. Tuy mới ra nhập thị trƣờng Việt Nam nhƣng nhờ nhận đƣợc sự giúp đỡ từ Chính phủ Việt Nam cũng nhƣ tỉnh Hải Dƣơng, công ty đã sớm đi vào ổn định hoạt động và bƣớc đầu có những kết quả khả quan. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 38
39. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp 2.1.2.1. Chức năng Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam đƣợc thành lập nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng ngày càng cao và tiện ích nhất trong lĩnh vực sản phẩm là hàng dệt may. Đƣa công ty trở thành thƣơng hiệu mạnh trong lĩnh vực dệt may trên Thế Giới. 2.1.2.2. Nhiệm vụ Tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ kinh doanh, chấp hành nghiêm chỉnh các luật kinh doanh, thực hiện đúng chế độ đã quy định và chịu sự quản lý của các cơ quan ban ngành tại Hải Dƣơng _ Việt Nam Hợp tác với các đơn vị trong ngành và địa phƣơng để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh. Phát triển đơn vị theo chức năng, quyền hạn đƣợc phép. Phối hợp giúp đỡ lẫn nhau giữa các đơn vị trực thuộc Công ty đang làm tại địa bàn hoặc các tỉnh lân cận. Tạo lập một môi trƣờng làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng và mục tiêu nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên Công ty, từ đó thỏa mãn đầy đủ những nhu cầu của khách hàng, đem lại lợi nhuận cao nhất cho Công ty, đồng thời cống hiến nhiều nhất cho xã hội. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 39
40. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Hội đồng quản trị Tổng GĐ GĐ Sản xuất GĐ Văn phòng Thiết kế sản phẩm Các xƣởng sản xuất Văn phòng PX PX PX PX Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Thêu Cắt May Hoàn SX Nhân XNK Vật tƣ kế thiện sự toán 2.1.3.2. Chức năng nhiêm vụ của các phòng ban Hội đồng quản trị: - Là cơ quan có quyền lực cao nhất của công ty, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Quyết định chiến lƣợc phát triển của công ty và phƣơng án đầu tƣ của công ty. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 40
41. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán trƣởng của công ty. - Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện Tổng Giám đốc: - Là ngƣời có quyền điều hành cao nhất, là đại diện pháp nhân của công ty - Quyết định mọi vấn đề liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty. - Đƣợc quyền quyết định các hợp đồng mua, bán, cho vay và các hợp đồng khác có giá trị nhỏ hơn 10% giá trị tài sản đƣợc ghi trong sổ kế toán của công ty. - Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. - Kiến nghị phƣơng án bố trí cơ cấu tổ chức, quản lý nội bộ của công ty. Giám đốc sản xuất và giám đốc văn phòng : là ngƣời giúp Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trƣớc Tổng giám đốc. Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành tổ chức chung, lãnh đạo và chỉ đạo các phòng ban trong việc tổ chức sản xuất kinh doanh. Phòng Nhân sự : có nhiệm vụ quản lý về mặt nhân sự, quản lý lao động và hồ sơ về công nhân viên đảm bảo an ninh nội bộ. - Chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dáp ứng yêu cầu không ngừng về khả năng quản lý của hệ thống chất lƣợng, góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả tổ chức của công ty. - Thiết lập các chính sách về nguồn lực dựa trên quyết định sản xuât kinh doanh của công ty nhƣ: Tổ chức tuyển dụng đội ngũ CBCNV, Soạn thảo hợp đồng tuyển dụng, Phân tích, đánh giá đội ngũ lao động toàn công ty, Phối hợp và ra các quy chế về tiền lƣơng, thƣởng, phụ cấp Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 41
42. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Phòng vật tƣ : có nhiệm vụ lập kế hoạch tác nghiệp để nắm tình hình sản xuất hàng ngày, quản lý và tiếp nhận vật tƣ, cân đối vật tƣ, quan hệ và ký hợp đồng với nhà cung cấp. Phòng xuất nhập khẩu: - Có nhiệm vụ tham mƣu cho giám đốc chiến lƣợc và kế hoạch xuất nhập khẩu các sản phẩm, tổ chức triển khai hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. - Giữ vị trí trọng yếu trong hoạt động của công ty vì toàn bộ nguyên vật liệu đầu vào đƣợc nhập khẩu và toàn bộ sản phẩm của công ty đều xuất khẩu. - Thông qua nghiệp vụ xuất nhập khẩu, phòng có chức năng củng cố và phát triển với đối tác của công ty, với khách hàng quốc tế, góp phần tích cực vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng thế giới, cải thiện vị trí của công ty, cũng nhƣ góp phần vào việc nâng cao vị thế của Việt Nam trên trƣờng quốc tế. - Xử lý các tài liệu liên quan đến xuất nhập khẩu, giúp Giám đốc giải quyết kịp thời, chính xác các vấn đề phát sinh trong hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. Các phân xƣởng sản xuất : có nhiệm vụ sản xuất theo từng công đoạn nguyên vật liệu, sản phẩm nhập kho theo đúng quy trình công nghệ mà công ty đặt ra; gồm 4 phân xƣởng : phân xƣởng thêu, phân xƣởng cắt, phân xƣởng may và phân xƣởng hoàn thiện. Phòng kế toán: - Là bộ phận quan trọng giúp Giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, hiện tại và tƣơng lai và là nơi cung cấp kịp thời, đầy đủ cơ sở dữ liệu về tài chính giúp Giám đốc ra các quyết định về tài chính. - Phân tích đánh giá hoạt động tài chính của công ty để tìm ra các biện pháp sử dụng nguồn tài chính một cách có hiệu quả nhất. - Chịu trách nhiệm trực tiếp về tính trung thực của báo cáo tài chính cũng nhƣ những chứng từ tài chính - kế toán Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 42
43. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 2.1.3.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam là một công ty sản xuất hàng dệt may sản phẩm chủ yếu của công ty là mũ. Công nghệ sản xuất phức tạp vì phải gia công nhiều chi tiết khác nhau, đòi hỏi sự chính xác về khuôn mẫu. Sản xuất kinh doanh các loại mũ nón khác nhau đa dạng về chủng loại.Khối lƣợng công việc ngày càng nhiều đã đòi hỏi công ty phải thƣờng xuyên đầu tƣ và đổi mới quy trình công nghệ nâng cao nghiệp vụ tay nghề của cán bộ công nhân viên mới đáp ứng đƣợc nhiệm vụ đƣợc giao. 2.1.3.4. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty (năm 08 – 09 – 10) Công ty YA – AJM Việt Nam là công ty với 100 % vốn đầu tƣ nƣớc ngoài kinh doanh hàng dệt may. Công ty sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm hàng dệt may cùng các mặt hàng liên quan nhƣ : sản xuất áo sơ mi, áo Jacket, quần áo bò, quần áo trẻ em, Nhìn chung, các sản phẩm hàng dệt may hiện nay đang là một trong những mặt hàng có sức tiêu thụ mạnh trên thế giới với nhu cầu không ngừng tăng cao ở cả các nƣớc phát triển nhƣ Mỹ, Nhật, EU, và các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam. Tốc độ phát triển kinh thế xã hội là một trong những đòn bẩy quan trọng đƣa ngành công nghiệp dệt may đến gần hơn với ngƣời tiêu dùng. Hoạt động chính của công ty là sản xuất mũ nón và các sản phẩm may mặc khác phục vụ cho xuất khẩu. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2010 Công ty TNHH YA – AJM Việt Nam mới chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may kể từ năm 2006. Trong giai đoạn năm 2008 – 2010, dù Công ty chƣa có lợi nhuận cao nhƣng bƣớc đầu cũng có những kết quả khả quan. Một số chỉ tiêu cần xem xét đƣợc thể hiện trong bảng dƣới đây: Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 43
44. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2010 MẪU B 02-DN 2010 2009 USD USD Tƣơng Tƣơng CHỈ TIÊU Mã số VND đƣơng VND đƣơng 1. Doanh thu bán hàng 01 106,187,999,146 5,608,916 63,766,615,262 3,554,240 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 - - - - 3. Doanh thu thuần về bán hàng 10 106,187,999,146 5,608,916 63,766,615,262 3,554,240 (10=01-02) 4. Giá vốn hàng bán 11 87,494,471,747 4,621,512 54,650,689,325 3,046,134 - 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng 20 18,693,527,399 987,404 9,115,925,937 508,106 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 1,922,231,448 101,533 1,705,654,980 95,070 7. Chi phí tài chính 22 6,286,879,383 332,077 1,637,755,110 91,286 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 1,315,830,067 69,503 1,234,507,371 68,809 8. Chi phí bán hàng 24 3,153,910,004 166,591 667,920,377 37,229 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 7,486,195,257 395,425 5,698,828,917 317,643 10. Lợi nhuậnthuần từ hoạt động 30 3,688,774,203 194,844 2,817,076,513 157,018 kinh doanh (30 = 20+(21-22)-(24+25)) 11. Thu nhập khác 31 421,179,533 22,247 4,193,268,772 233,725 12. Chi phí khác 32 559,056,198 29,530 2,495,172,055 139,077 13. (Lỗ)/Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 (137,876,665) (7,283) 1,698,096,717 94,648 14. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 50 3,550,897,538 187,561 4,515,173,230 251,666 (50=30+40) 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 - - - - hiện hành 16. Thu nhập thuế thu nhập doanh nghiệp 52 835,179,095 44,115 - - hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế 60 4,386,076,633 231,676 4,515,173,230 251,666 (60=50-51+52) [Nguồn : Phòng tài chính kế toán] Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 44
45. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Từ số liệu trên ta có: Bảng 1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Chênh lệch Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 +/- % Doanh thu thuần 63,767 106,188 42,421 66.52 ( Triệu đồng / năm) Lợi nhuận 2,818 3,689 871 30.9 ( Triệu đồng / năm) Số lao động 666 715 49 17% Qua số liệu trên ta thấy doanh thu của công ty năm 2010 tăng 42,421 triệu đồng, tƣơng ứng với 66.52% so với năm 2009; lợi nhuận năm 2010 tăng 871 triệu đồng, tƣơng ứng với 30.9% so với năm 2009. Doanh thu tăng thể hiện một phần sự cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh và sự năng động của ban lãnh đạo công ty trong việc tích cực tìm kiếm thị trƣờng, đầu tƣ mở rộng sản xuất Bên cạnh kết quả kinh doanh ta thấy số lao động năm 2010 số lao động tăng 49 ngƣời so với năm 2009. Có thể thấy cùng với quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng đƣợc mở rộng, đồng thời cũng đòi hỏi số lƣợng lao động của công ty ngày càng tăng. Đây thực sự là kết quả đáng mừng đối với Công ty TNHH YA – AJM Việt Nam và hứa hẹn những thành tựu khả quan hơn nữa trong tƣơng lai khi công ty đã thực sự đi vào guồng máy hoạt động kinh doanh. 2.1.3.5. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 2.1.3.5.1. Sản phẩm và thị trường tiêu thụ - Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam chủ yếu xuất khẩu mũ sang thị trƣờng Châu âu và Châu Mĩ - Sản lƣợng mũ xuất khẩu của công ty chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tống sản lƣợng xuất khẩu của cả nƣớc. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 45
46. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Trong những năm gần đây, công ty đã cố gắng đa dạng thị trƣờng xuất khẩu của mình. Từ việc tập trung xuất khẩu vào các nƣớc Châu Âu và Châu Mĩ(Năm 2008 hơn 70% sản lƣợng xuất sang Châu âu,Châu Mĩ) nay đã chuyển dần sang một số nƣớc Châu Á và Nam Phi, đây là những thị trƣờng ít căng thẳng hơn Châu Âu và Châu Mĩ (Năm 2009 xuất sang Châu Âu,Châu Mĩ chỉ còn 60%). Do đặc điểm của công ty là chuyên nhận gia công theo đơn đặt hàng nên sản phẩm của công ty đƣợc bán trực tiếp cho doanh nghiệp nƣớc ngoài. 2.1.3.5.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật Sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật đã đặt cho Công ty đứng trƣớc một thử thách mới là nếu không đầu tƣ, đổi mới công nghệ sản xuất thì Công ty sẽ bị tụt hậu do năng xuất lao động thấp, chất lƣợng sản phẩm không đảm bảo. Chính vì vậy trong những năm qua, Công ty đã tiến hành đầu tƣ mua sắm hàng loạt máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại nhƣ máy thêu,máy giặt là cao cấp,máy may hiện đại, Đồng thời hệ thống máy móc thiết bị văn phòng cũng đƣợc đầu tƣ trang bị đầy đủ nhƣ hệ thống thiết bị liên lạc, FAX, điện thoại, hệ thống máy Vi tính , máy Foto vv đảm bảo đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý điều hành sản xuất nhanh, kịp thời, đạt hiệu quả. 2.1.4.Vấn đề nhân sự trong công ty 2.1.4.1. Cơ cấu lao động. Lao động là yếu tố đầu vào rất quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào Để tìm hiểu về tình hình lao động của công ty ta có thể tìm hiểu cơ cấu lao động theo: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn. Cơ cấu lao động theo giới tính: Bảng 2.Cơ cấu lao động công ty theo giới tính Đơn vị :Số lƣợng:ngƣời,Tỷ trọng: % Chỉ Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 46
47. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam tiêu Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng lƣợng (%) lƣợng (%) ngƣời (%) Nam 180 30,5 200 30,03 210 29,37 Nữ 410 69,49 466 69,96 505 70,62 Tổng 590 100 666 100 715 100 [Nguồn:Phòng nhân sự] Qua bảng trên ta thấy: - Tỷ lệ lao động nam chênh lệch qua các năm nhƣ sau 2008 đạt tỉ trọng là 30,5%,năm 2009 đạt tỉ trọng 30,03%,năm 2010 đạt tỉ trọng 29,37%,nhƣ vậy ta thấy rằng sự chênh lệch là không đáng kể. - Tỷ lệ lao động nữ chênh lệch qua các năm nhƣ sau năm 2008 đạt tỉ trọng là 69.49%,năm 2009 đạt tỉ trọng là 69.96%,năm 2010 đạt tỉ trọng là 70.62% ta thấy rằng tỉ lệ lao động nữ tăng rõ rệt qua các năm. - Điều này cho thấy rằng là do tính chất sản xuất kinh doanh của công ty nên lao động nữ là chủ yếu. - Vì công việc có tính chất cần cù,kiên nhẫn,gò bó về thời gian cho nên lao động nữ là phù hợp Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Đội ngũ lao động trực tiếp của công ty chủ yếu là lao động trẻ, có tuổi đời từ 18 đến 35. Đây có thể coi là một điểm mạnh của công ty. Với một đội ngũ công nhân trẻ,khỏe mạnh,sẽ làm nền tảng vững chắc cho công ty. Bảng 3.Cơ cấu lao động theo độ tuổi Đơn vị : Số lƣợng: ngƣời,Tỷ trọng: % Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 47
48. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Số lƣợng Chênh lệch Độ tuổi Năm 2009 Năm 2010 +/- Tỷ trọng Từ 18 – 25 235 240 5 2.12 Từ 26 – 30 260 272 12 4.61 Từ 31 - 35 171 203 32 18.71 [Nguồn :Phòng Nhân sự] Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động trong công ty gần nhƣ phân bổ đều cho các độ tuổi, độ tuổi dƣới từ 26 – 30 chiếm số lƣợng nhiều nhất, năm 2009 là 260 ngƣời, năm 2010 là 272 ngƣời ,tăng 12 ngƣời so với năm 2009 đạt 4.61% .Độ tuổi từ 18 - 25 tuổi và từ 31- 35 tuổi đạt tỷ trọng tƣơng ứng là 2.12% và 18.17 % . Có thể thấy công ty có một đội ngũ lao động trẻ, có sức khỏe, năng động, sáng tạo và thích nghi với nền kinh tế thị trƣờng hiện nay. Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty là khá phù hợp, đặc biệt là sự phát triển của ngành cơ khí hiện nay. Điểm mạnh của công ty là có đội ngũ lao động trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình trong công việc sẽ giúp cho công ty đẩy mạnh sản xuất. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: Bảng 4.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Đơn vị : Số lƣợng: ngƣời,Tỷ trọng: % Số ngƣời Chênh lệch Trình độ +/- Tỷ Năm 2009 Năm 2010 trọng(%) Đại học, cao đẳng 30 37 7 23.33 Trung cấp 10 14 4 40 THPT 626 664 38 6.07 [Nguồn :Phòng Nhân sự] Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 48
49. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Qua bảng số liệu trên ta thấy: Lao động phổ thông của công ty chiếm số lƣợng lớn nhất: năm 2009 là 626 ngƣời; năm 2010 là 664 ngƣời tăng 6.07% so với năm 2009. Lao động phổ thông chiếm số lƣợng lớn là do đặc điểm ngành may mặc, phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất. Số lƣợng lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp của công ty không nhiều. Năm 2009 có 30 ngƣời có trình độ đại học, năm 2010 có 37 ngƣời tăng 23.33 %; năm 2009 có 10 ngƣời có trình độ trung cấp,năm 2010 có 14 ngƣời tăng 40%. Mặc dù số lƣợng tăng không đáng kể nhƣng đã cho thấy trình độ của ngƣời lao động trong công ty ngày càng cao. Những ngƣời có trình độ Đại học, cao đẳng chủ yếu là nhân viên văn phòng, năm 2010 số ngƣời có trình độ đai học tăng lên. Còn lao động trực tiếp (công nhân trực tiếp sản xuất) của công ty là lao động phổ thông, đây cũng là đặc điểm chung của các công ty Dệt may ở Việt Nam. Công ty đã có sự tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng,điều đó chứng tỏ công ty đã có sự tăng trƣởng về cơ cấu,quy mô. Do lao động chủ yếu của công ty là trình độ THPT nên công ty cần có những chính sách nâng cao việc đào tạo tay nghề của ngƣời lao động. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động : Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Đơn vị :Số lƣợng: ngƣời,Tỷ trọng: % Số lƣợng Chênh lệch Trình độ +/- Tỷ Năm 2009 Năm 2010 trọng(%) Lao động trực tiếp 626 664 38 6.07 Lao động gián tiếp 40 51 11 27.5 [Nguồn :Phòng Nhân sự] Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 49
50. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động trực tiếp năm 2009 có 626 ngƣời,năm 2010 lao động trực tiếp là 664 ngƣời tăng lên 38 ngƣời, tƣơng ứng với 6.07% so với năm 2009. Nhƣ vậy cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất, số lƣợng lao động trực tiếp cũng tăng lên để đáp ứng việc sản xuất kinh doanh của công ty. Năm 2010, công ty mở rộng thêm phân xƣởng cắt, may, thêu. Bên cạnh đó, số lƣợng lao động gián tiếp năm 2010 lại tăng lên 11 ngƣời so với năm 2009 do tính chất công việc ngày càng cao. Có thể thấy do tính chất ngành là may mặc nên lƣợng lao động trực tiếp luôn chiếm số lƣợng nhiều hơn lao động gián tiếp tại công ty. Lao động gián tiếp bao gồm: cán bộ công nhân viên làm các công việc chuyên môn tại các phòng ban nghiệp vụ, xí nghiệp nhƣ: phòng nhân sự, phòng sản xuất, phòng tài chính kế toán, phòng vật tƣ, phòng xuất nhập khẩu. Lao động trực tiếp gồm lực lƣợng bảo vệ, lao công, phục vụ, công nhân – lao động trực tiếp tại các phân xƣởng. 2.1.4.2. Phân bổ nhân sự trong công ty Bảng 6 :Phân bổ lao động theo phòng ban chức năng Đơn vị : số lƣợng : ngƣời Các phòng ban 2008 2009 2010 Tăng (giảm) số lƣợng 08/09 09/10 Phòng sản xuất 8 9 9 1 0 Phòng nhân sự 6 6 7 0 1 Phòng kế toán 6 7 8 1 1 Phòng xất nhập khẩu 5 5 6 0 1 Phòng vật tƣ 5 5 6 0 1 Phân xƣởng may 190 219 233 29 14 Phân xƣởng thêu 95 113 120 18 7 Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 50
51. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Phân xƣởng cắt 156 178 195 22 17 Phân xƣởng hoàn thành 119 123 131 4 8 [Nguồn : phòng nhân sự] - Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng nhân sự . Trong công ty việc phân bổ nhân sự do Ban Giám Đốc quyết định và phòng nhân sự thi hành quyết định đó - Ban Giám Đốc công ty gồm có: một Tổng Giám đốc và hai Giám đốc phụ trách về văn phòng và phân xƣởng. Ban Giám Đốc công ty đều có trình độ đại học và tuỳ theo trình độ và năng lực từng ngƣời mà quyết định phân bổ vào từng các nhiệm vụ khác nhau. - Ở các phòng ban chức năng việc phân bổ nhân sự đƣợc thực hiện nhƣ sau (lấy số liệu năm 2010): -Phòng sản xuất: gồm có 9 ngƣời trƣởng phòng và phó phòng phải là ngƣời có trình độ đại học và trình độ chuyên môn cao. Các nhân viên trong phòng cũng phải có trình độ từ trung cấp trở lên, sử dụng máy vi tính thành thạo.Bởi vì phòng sản xuất chịu trách nhiệm chính về các quy cách và chất lƣợng của sản phẩm trong quá trình sản xuất. -Phòng kế toán: gồm có 8 ngƣời kế toán trƣởng phải là ngƣời đã tốt nghiệp đại học chuyên nghành về tài chính kế toán. Còn các nhân viên trong phòng phải có trình độ về nghiệp vụ kế toán, biết sử dụng máy vi tính thàn thạo. Phòng này có nhiệm vụ tham mƣu cho Ban Giám Đốc tổ chức thực hiện tốt hạch toán kinh tế thông qua việc đƣa ra các biện pháp sử dụng hợp lý tiền vốn, vật tƣ, thiết bị trong sản xuất kinh doanh. -Phòng vật tư: gồm có 6 ngƣời phụ trách công tác mua sắm vật tƣ phục vụ cho quá trình sản xuất và việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trên thị trƣờng. Trƣởng phòng vậ tƣ phải là ngƣời có trình độ đại học, phải hiểu biết về thị trƣờng đồng thời cũng phải hiểu biết về công nghệ sản xuất kinh doanh của công ty. Các nhân Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 51
52. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam viên trong phòng vật tƣ phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trƣờng về lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. -Phòng nhân sự : gồm có 7 ngƣời đảm trách các công việc nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, nhân sự, đời sống của các cán bộ công nhân viên Trƣởng phòng nhân sự là ngƣời có trình độ đại học và đƣợc tập huấn về trình độ quản lý nhân sự nói chung. Các nhân viên trong phòng phải có nghiệp vụ hành chính, hiểu rõ về hệ thống tiền lƣơng và cách tính lƣơng hiện hành của Nhà nƣớc. -Phòng xuất nhập khẩu : gồm có 6 ngƣời Có nhiệm vụ tham mƣu cho giám đốc chiến lƣợc và kế hoạch xuất nhập khẩu các sản phẩm, tổ chức triển khai hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. Trƣởng phòng xuất nhập khẩu phải là ngƣời có trình độ đại học,thành thạo máy tính,tiếng anh giao tiếp tốt. Xử lý các tài liệu liên quan đến xuất nhập khẩu, giúp Giám đốc giải quyết kịp thời, chính xác các vấn đề phát sinh trong hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. -ở các phân xưởng sản xuất: việc phân bổ nhân sự tuy không đòi hỏi các nhân sự phải có trình độ đại học nhƣng nó cũng có một vài tiêu chuẩn riêng ở các phân xƣởng sản xuất nhƣ: phân xƣởng may, phân xƣởng cắt, phân xƣởng thêu, phân xƣởng hoàn thiện . Đứng đầu các phân xƣởng là các quản đốc phân xƣởng chịu trách nhiệm chính về chất lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, do vậy quản đốc phải là ngƣời có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và thâm niên công tác. Quản đốc chính là nhà quản trị cấp cơ sở là ngƣời trực tiếp quản lý công nhân làm việc vì vậy quản đốc phải là ngƣời trung thực, vô tƣ, công bằng để tránh không khí ghen tị lẫn nhau giữa các công nhân trong cùng một phân xƣởng. Các công nhân trong cùng phân xƣởng là ngƣời trực tiếp làm ra các sản phẩm, thƣờng thì lực lƣợng lao động trong các phân xƣởng là các lao động lành nghề hay là các lao động phổ thông. 2.1.4.3. Việc sử dụng và quản lí nhân sự trong công ty Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 52
53. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Do mỗi phân xƣởng thực hiện một công đoạn khác nhau của quả trình sản xuất mũ nên công việc có mức độ phức tạp khác nhau, môi trƣờng làm việc cũng khác nhau nên công nhân sản xuất đƣợc quản lý theo từng phân xƣởng. Mỗi phân xƣởng đƣợc chia làm các tổ, đội khác nhau. Mỗi phân xƣởng có một danh sách lao động dùng để theo dõi số lao động của phân xƣởng mình. Mặt khác, công ty còn theo dõi lao động theo thời hạn của hợp đồng lao động. Trong hợp đồng nêu rõ quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động với công ty cũng nhƣ quyền lợi và nghĩa vụ của công ty đối với từng lao động. Hợp đồng lao động do phòng nhân sự quản lý. - Đánh giá kết quả sử dụng lao động: Phòng nhân sự chịu trách nhiệm xem xét, đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động từ đó đƣa ra các kiến nghị nhƣ: có cần bồi dƣỡng thêm nghiệp vụ chuyên môn gì hay không, bố trí lao động nhƣ vậy đã hợp lý chƣa. - Để động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty thì công ty có những chƣơng trình giao lƣu văn nghệ, chƣơng trình bốc thăm trúng thƣởng nhân dịp cuối năm,cho mọi ngƣời đi du lịch tham quan,nghỉ mát. - Ngoài ra ,với những công nhân trực tiếp sản xuất thì ngƣời có kinh nghiệm sẽ giúp đỡ nhƣng ngƣời mới, học hỏi giúp đỡ nhau trong công việc. - Với những cán bộ văn phòng công ty tạo điều cho những nhân viên có nhu cầu đi học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YA_AJM VIỆT NAM Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân sự của công ty: Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 53
54. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam NHU CẦU ĐỊNH HƢỚNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU CBCNV CÔNG TY LỰC ĐÀO TẠO NĂM TRƢỚC XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHU CẦU THỰC HIỆN ĐÀO TẠO ĐỘT XUẤT HỒ SƠ ĐÀO TẠO 2.2.1. Cách xác định nhu cầu đào tạo tại công ty - Hàng năm dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình lực lƣợng lao động thực tế để xác định nhu cầu đào tạo thực tế - Vào quí một hàng năm, ngƣời phụ trách có liên quan cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên của bộ phận mình quản lý gửi cho Trƣởng phòng nhân sự/Ngƣời đƣợc uỷ quyền. Nhu cầu đào tạo có thể đƣợc xác định trên các cơ sở : + Nhân viên mới tuyển dụng + Yêu cầu trình độ + Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa + Kết quả của xem xét lãnh đạo Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 54
55. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Ngoài các nhu cầu đào tạo đƣợc xác định nhƣ trên, Ngƣời phụ trách có liên quan có thể đƣa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng đƣợc yêu cầu. Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn, trong vòng 6 tháng kể từ ngày tuyển dụng phải đƣợc đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: + Các quy định nội quy của Công ty + Cơ cầu tổ chức của Công ty + Chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng + Hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001-2000 của Công ty Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ cho các dự án, trong vòng 2 tháng kể từ ngày tuyển dụng cần phải đƣợc đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: + Các quy định nội quy của Công ty + Chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng + Hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001- 2000 của Công ty + Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết - Căn cứ số lƣợng, chất lƣợng lao động hiện có; khối lƣợng, mức độ phức tạp của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết để lên kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp. Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm gần đây ngày càng tăng thể hiện qua bảng dƣới đây: Bảng 7 : Nhu cầu đào tạo Năm 2008 2009 2010 Chỉ tiêu Nhu cầu đào tạo và phát triển 194 213 286 Số ngƣời đƣợc đào tạo và phát triển 145 189 260 Tỷ lệ phần trăm đƣợc đào tạo và 74.74 88.73 91 Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 55
56. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam phát triển ( %) [Nguồn : phòng nhân sự] Từ bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo của Công ty luôn cao hơn số ngƣời đƣớc đào tạo là do các nguyên nhân nhƣ: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới tại cơ sở mới; bị điều động nhận nhiệm vụ khác; hạn chế về trình độ văn hoá Nhu cầu đào tạo tăng nhanh trong năm 2010 là do Công ty đã xây dựng, hoàn thiện tiêu chuẩn về đào tạo, yêu cầu cán bộ công nhân viên chức học tập, nâng cao trình độ tay nghề 2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Từ nhu cầu đào tạo, công ty xác định mục tiêu đào tạo. Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tƣơng ứng. Dƣới đây là bảng mục tiêu đào tạo cho các đối tƣợng cần đƣợc đào tạo của Công ty: Bảng 8: Mục tiêu đào tạo Đối tƣợng. Các loại hình đào tạo. Yêu cầu, mục tiêu đặt ra. Công nhân Đào tạo nâng cao tay 100% đạt yêu cầu tay nghề cao. trực tiếp sản nghề xuất Đào tạo mới Nắm vững đƣợc kiến thức và kỹ năng sau khi đƣợc đào tạo. Đào tạo sử dụng trang Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo thiết bị công nghệ mới của máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới. Đào tạo an toàn lao Sau khi đƣợc đào tạo, giảm thiểu đƣợc tối đa động số vụ tai nạn lao động. Cán bộ, nhân Nâng cao chuyên môn, CBNV phải nắm vững đƣợc kiến thức, kỹ viên trong nghiệp vụ năng liên quan đến công việc. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 56
57. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Công ty. Đào tạo tin học Sau khoá học đảm bảo CBNV ứng dụng kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả. Đào tạo ngoại ngữ. Có thể áp dụng đƣợc vào thực tế công việc hoặc làm việc đƣợc với chuyên gia nƣớc ngoài. [Nguồn: phòng nhân sự] Nhƣ vậy, ở mỗi chƣơng trình đào tạo, Công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tƣơng ứng với mỗi nội dung đào tạo.Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng đối tƣợng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo đã khiến cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đƣợc tốt hơn. Tuy nhiên, những mục tiêu này còn chƣa cụ thể. Những yêu cầu đối với học viên cũng chỉ theo ý kiến chủ quan của ngƣời xây dựng và chƣa đƣợc sử dụng một cách thực sự có hiệu quả vào công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu là cái đích mà khi thực hiện một hoạt động nào đó cần phải đạt đƣợc. Do vậy, đây cũng chính là một hạn chế của công tác đào tạo. 2.2.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Sau khi nhu cầu đào tạo đƣợc xác định, chỉ tiêu đào tạo đƣợc phân bổ cho các đơn vị, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do Giám đốc Công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tƣợng đào tạo. Hội đồng sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hƣởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tƣợng cần tiến hành đào tạo. Căn cứ vào hồ sơ nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ thì thuộc diện đào tạo. Nhìn chung công tác lựa chọn đối tƣợng đào tạo của Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam khá bài bản, các tiêu chuẩn lựa chọn đƣợc quy định cụ thể và rõ ràng. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 57
58. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Bảng 9 : Câu hỏi về nhu cầu đào tạo BẢNG CÂU HỎI VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO “ Nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phòng nhân sự, Công ty TNHH YA_AJM Việt Nam, tiến hành nghiên cứu, thăm dò về nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Xin anh (chị) vui lòng điền vào phiếu này ”: Họ và tên: ( Có thể có hoặc không ) Nam ( Nữ ): Tuổi: Chức danh công việc: Bộ phận: Trình độ học vấn: Thâm niên công tác: Trình độ chuyên môn: Câu 1: Các kiến thức, kỹ năng mà anh ( chị ) đã đƣợc đào tạo? Chuyên ngành: Tốt nghiệp trƣờng: Câu 2: Anh ( chị ) có cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại? * Rất hài lòng. * Bình thƣờng. * Hài lòng * Không hài lòng Câu 3: Anh ( chị ) có muốn đƣợc đào tạo thêm không? * Rất muốn * Bình thƣờng * Muốn * Không muốn Câu 4: Ngành nghề mà anh ( chị ) muốn đƣợc đào tạo là gì? Câu 5: Để nâng cao hiệu quả trong công việc, anh ( chị ) mong muốn đƣợc đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng gì? . Câu 6: Anh ( chị ) muốn đƣợc đào tạo thêm nhằm mục đích gì? * Thực hiện tốt hơn công việc hiện tại * Tăng lƣơng * Thăng tiến * Học hỏi thêm Câu 7: Anh ( chị ) muốn đƣợc đào tạo vào thời điểm nào: . Trong bao lâu: . Câu 8: Anh ( chị ) mong muốn đƣợc Công ty hỗ trợ nguồn kinh phí là: * 100% * 50% * 75% * 25% Ý kiến khác: “ Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác, giúp đỡ của Anh ( chị )!” Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 58
59. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam 2.2.4. Xây dựng chƣơng trình và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo [Nguồn : phòng nhân sự] Để xây dựng chƣơng trình đào tạo thì phòng nhân sự phải phối hợp với các phòng ban khác trong công ty chủ động lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Chƣơng trình đào tạo của công ty đƣợc lập có những nội dung sau: - Số lƣợng đào tạo bao nhiêu? - Phƣơng pháp đào tạo - Chi phí đào tạo cụ thể nhƣ thế nào? Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 59
60. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam - Địa điểm đào tạo - Lựa chọn giáo viên nhƣ thế nào? - Thời gian đào tạo - Phƣơng tiện dùng trong đào tạo - Cán bộ trực tiếp phụ trách, cán bộ giúp đỡ - Hội đồng đánh giá kết quả đào tạo Phòng tổ chức lao động lập chƣơng trình đào tạo, sau đó trình Giám đốc Công ty ký duyệt và làm công văn thông báo cho các đơn vị thành viên trực thuộc thực hiện theo kế hoạch đƣợc giao. Các phương pháp đào tạo và phát triển tại công ty TNHH YA_AJM Việt Nam Hiện nay, Công ty áp dụng một số loại hình đào tạo và phát triển nhƣ sau: - Đào tạo mới - Đào tạo lại - Đào tạo nâng cao - Bồi dƣỡng nghiệp vụ Các phƣơng pháp đào tạo đƣợc sử dụng tại Công ty:  Đào tạo tại chỗ: Với mục đích để ngƣời lao động có khả năng làm việc hiệu quả trong từng công việc cụ thể, Công ty đã tiến các hành hình thức đào tạo tại chỗ nhƣ: Dạy kèm, luân chuyển công việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân tại các phân xƣởng của Công ty.  Gửi đi đào tạo tại các trƣờng chính quy: Công ty thƣờng cử các cán bộ quản lý cấp cao đi học. Ngoài ra Công ty còn cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trƣờng chính quy của Nhà nƣớc nhƣ: Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, Học viện Hành chính Quốc gia, Đại học Luật, Hình thức này thƣờng áp dụng đối với các nhân viên văn phòng, cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo Công ty.  Dự các cuộc hội nghị, hội thảo: Công ty sẽ cử những ngƣời cần thiết tham gia vào các cuộc hội thảo , hội nghị nhằm học hỏi, nắm bắt đƣợc những thông tin cần thiết để từ đó rút ra kinh nghiệm. Sinh viên: Nguyễn Thị Thƣ_Lớp QT1103N 60