Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương

1. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Lêi më ®Çu Hiện nay, du lịch đƣợc xem là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, bởi vì du lịch thúc đẩy sự đổi mới và phát triển của nhiều ngành kinh tế khác, tạo công ăn việc làm, mở rộng giao lƣu văn hoá và xã hội giữa các vùng trong nƣớc với nƣớc ngoài. Việt Nam là một quốc gia có nhiều tiềm năng du lịch, không chỉ ở cảnh quan thiên nhiên, truyền thống văn hoá lịch sử mà còn ngay ở cả mỗi con ngƣời Việt Nam với những nụ cƣời nhƣ sinh ra làm du lịch. Du lịch phát triển kéo theo hệ thống khách sạn cũng phát triển phục vụ cho nhu cầu lƣu trú. Để tăng khả năng cạnh tranh thu hút khách, các nhà kinh doanh khách sạn cần phải tạo ra những sản phẩm độc đáo phong phú về chủng loại và tiêu chuẩn đạt chất lƣợng quốc tế. Trƣớc sự thay đổi hàng ngày của những điều kiện kinh tế xã hội trong nƣớc và thế giới, ngành du lịch Việt Nam với những tiềm năng du lịch phong phú và đa dạng, đồng thời đƣợc sự quan tâm của Đảng và nhà nƣớc thông qua các chính sách đổi mới đã có bƣớc chuyển mình quan trọng. Với chính sách mở cửa ngoại giao và kinh tế, Việt Nam dần khẳng định vị thế của mình trên trƣờng quốc tế, đặt quan hệ ngoại giao với tất cả các nƣớc trên thế giới, khách đến Việt Nam ngày càng đông hơn không chỉ với mục đích tìm kiếm cơ hội kinh doanh mà còn để du lịch. Khách đến ngày càng tăng nên ngành kinh doanh khách sạn nhanh chóng trở thành một nghề hấp dẫn cả doanh nhân trong và ngoài nƣớc. Do vậy chỉ trong một vài năm, lƣợng khách sạn đƣợc xây dựng đã vƣợt quá mức cầu, dẫn đến tình trạng công suất phòng giảm xuống nhanh chóng. Một số khách sạn hoạt động kinh doanh không hiệu quả đã phải chuyển đổi kinh doanh sang lĩnh vực khác hoặc bị phá sản. Mặt khác một số doanh nghiệp mới ra đời đáp ứng các nhu cầu khác của khách hàng làm cho khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trở nên khốc liệt hơn. Với các diễn biến phức tạp của thị trƣờng, vấn đề đặt ra là làm sao để nâng Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 1
2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương cao khả năng cạnh tranh của ngành trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Đây là điều quan tâm của các ngành, các cấp, các cơ quan hữu quan, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn bởi nó là điều kiện tiên quyết để ngành, doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng, hội nhập kinh tế quốc tế. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng, em nhận thấy khách sạn còn số mặt hạn chế: chƣa có một chƣơng trình hành động mang tính khoa học để đem lại kết quả kinh doanh. Các biện pháp thu hút khách chƣa đƣợc nghiên cứu một cách kỹ lƣỡng. Khách sạn chƣa tận dụng hết khả năng của mình để khai thác hiệu quả nguồn khách đặc biệt, nguồn khách trong nƣớc. Trong tiến trình hội nhập vào thị trƣờng khu vực và thế giới, sức cạnh tranh sẽ ngày càng tăng, quá trình hoạt động kinh doanh sẽ còn gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Do vậy khách sạn cần nhanh chóng khắc phục những hạn chế còn tồn tại, nâng cao chất lƣợng, nhấn mạnh vào các thế mạnh của khách sạn. Trên cơ ở đó em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương” làm đề tài tốt nghiệp nhằm đề xuất một số biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trƣờng, để tạo một vị thế vững chắc cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Mục đích nghiên cứu - . - Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng. - phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng. Đối tƣợng nghiên cứu Nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng. Phạm vi nghiên cứu Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 2
3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng . Nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu trong đề tài: Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin, phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, phƣơng pháp so sánh. Kết cấu khoá luận Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm 3 chƣơng: Chương I: Một số vấn đề lí luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Chương II: Thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dương Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dương Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 3
4. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 . HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn 1.1.1.1 Khái niệm khách sạn Khái niệm về khách sạn đƣợc định nghĩa theo nhiều quan điểm khác nhau: Khách sạn là công trình kiến trúc đƣợc xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 phòng trở lên, đảm bảo chất lƣợng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch. ( TCDL, thông tư số 01/202/TT- TCDL ngày 27/4/2001) Khách sạn là nơi cung cấp các dịch vụ ngủ, ăn uống, phƣơng tiện giao thông, thông tin, các chƣơng trình giải trí cho khách đến với điều kiện khách phải trả các khoản tiền trên. Có loại khách sạn không cung cấp dịch vụ: ăn uống cho khách. Trong ngành du lịch, khách sạn đóng vai trò không thể thiếu đƣợc vì nói chung không có khách sạn thì không thể hoạt động du lịch. Khách sạn còn đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “ Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lƣu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lƣu lại qua đêm và thƣờng đƣợc xây tại các điểm du lịch ” [4] Ngoài ra khách sạn còn đƣợc định nghĩa “ Cơ sở lƣu trú du lịch là cơ sở kinh doanh buồng, giƣờng và các dịch vụ khác phục vụ khách du lịch. Cơ sở lƣu trú du lịch bao gồm: khách sạn, làng du lịch, biệt thự, căn hộ, lều trại cho thuê trong đó khách sạn là cơ sở lƣu trú chủ yếu” [4] 1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn Cùng với sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, nhiều ngành kinh doanh đã ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu của con ngƣời, đồng thời mang lại lợi Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 4
5. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương nhuận cho ngƣời kinh doanh. Ngành kinh doanh khách sạn cũng ra đời trong hoàn cảnh nhƣ vậy. Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ bởi vậy mục tiêu hàng đầu của việc kinh doanh là phải thoả mãn tối đa nhu cầu của khách, đảm bảo cho khách các điều kiện vật chất cũng nhƣ sự quan tâm dịch vụ. Tuy nhiên kinh doanh khách sạn cũng không nằm ngoài qui luật của kinh doanh nói chung, nghĩa là nó cũng phải có đầy đủ các tiêu thức để kinh doanh trên thị trƣờng nhƣ chủ thể kinh doanh, có thị trƣờng, có vốn và phải có mục đích sinh lời trong hoạt động kinh doanh đó. Do vậy chúng ta có thể định nghĩa kinh doanh khách sạn nhƣ sau: “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh các dịch vụ phục vụ khách du lịch trong thời gian họ lƣu lại tại các điểm du lịch nhằm đáp ứng các nhu cầu lƣu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung cho khách du lịch với mục đích thu đƣợc lợi nhuận” [4] 1.1.1.3 Các loại hình khách sạn Ngày nay để đáp ứng nhu cầu đa dạng và phong phú của du khách, hệ thống khách sạn đang phát triển mạnh mẽ. Các khách sạn qui mô lớn, hiện đại ngày càng nhiều. Căn cứ vào các tiêu thức khác nhau, ngƣời ta có thể phân chia hệ thống khách sạn thành nhiều thể loại khác nhau nhƣ: [4] - Căn cứ theo qui mô: Khách sạn có quy mô lớn, khách sạn có quy mô vừa và khách sạn có quy mô nhỏ. Đáp ứng nhu cầu về các dịch vụ của khách mà vẫn đảm bảo thu đƣợc lợi nhuận trong quá trình kinh doanh. - Căn cứ vào mức cung cấp dịch vụ: Khách sạn sang trọng, khách sạn dịch vụ dầy đủ, khách sạn dịch vụ hạn chế, khách sạn cấp thấp - Căn cứ vào mứ giá: Khách sạn mức giá cao nhất, khách sạn có mức giá cao, khách sạn có mức giá trung bình. - Căn cứ vào đối tƣợng khách: Khách công vụ, khách du lịch, khách thƣơng gia. Nhằm xác định các loại hình dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ thoả mãn từng đối tƣợng khách. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 5
6. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương - Căn cứ vào vị trí: Khách sạn ở biển, khách sạn ở vùng núi, khách sạn ở thành phố. Đảm bảo trang thiết bị tiện nghi, yêu cầu về mặt kiến trúc, sự đa dạng các loại dịch vụ có trong khách sạn. Tuỳ từng quốc gia khác nhau mà có thể áp dụng cách phân hạng khách sạn khác nhau. Tuy nhiên việc phân hạng khách sạn đều căn cứ vào trang thiết bị tiện nghi phục vụ, chất lƣợng, yêu cầu về mặt kiến trúc, sự đa dạng về các loại dịch vụ có trong khách sạn. 1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Ngành công nghiệp khách sạn là một trong số ít ngành có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời. Nó đã xuất hiện từ rất lâu trên thế giới. Ngành khách sạn đƣợc hình thành gắn với sự ra đời và phát triển của ngành du lịch. Từ thời cổ đại con ngƣời đã có những hoạt động du lịch để khám phá cái mới, đi tìm vùng đất mới, đi buôn bán Những ngƣời này thƣờng xuyên xa nhà do vậy đến đâu họ cũng cần chỗ nghỉ ngơi và ăn uống. Từ nhu cầu này, một số ngƣời đã làm các nhà trọ để đón khách xa nhà. Qua thời gian hàng ngàn năm, đời sống con ngƣời thay đổi, nhu cầu ngày càng đƣợc nâng cao. Vì vậy việc kinh doanh nhà trọ chuyển dần sang kinh doanh khách sạn, loại hình lƣu trú có chất lƣợng cao hơn để phù hợp với xu hƣớng phát triển chung của xã hội. Ngành kinh doanh khách sạn là ngành mang nhiều tính chất đặc thù riêng. Đƣợc biểu hiện ở một số đặc điểm sau: [4] - Về sản phẩm dịch vụ Khác với các sản phẩm hàng hoá thông thƣờng, sản phẩm dịch vụ trong khách sạn rất khó xác định chất lƣợng, không tồn kho, không tách rời, nó mang tính chất vô hình nhiều hơn hữu hình nên không thể thử nó trƣớc khi tiến hành tiêu dùng đƣợc. Hay nói cách khác khách hàng không thể nắm, sờ, ngửi hay nếm chúng đƣợc nên họ có xu hƣớng dựa vào kinh nghiệm của những ngƣời đã sử dụng những dịch vụ đó để thoả mãn sự hoài nghi về sản phẩm mà họ mua để Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 6
7. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương tiêu dùng. Vì sản phẩm khách sạn là vô hình nên khách hàng không thể biết đƣợc nó tốt hay không tốt, họ chỉ có thể dựa vào thông tin truyền miệng. - Tính đồng nhất giữa sản xuất và tiêu dùng Sản phẩm mà ngành kinh doanh sản xuất ra phải đƣợc tiêu dùng ngay tại chỗ, vì nó không thể lƣu kho đƣợc, không thể đem đến nơi khác quảng cáo hay tiêu thụ. Khách hàng muốn tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì phải đến với khách sạn. Nếu quá trình sản xuất và tiêu dùng không đi liền nhau thì sản phẩm đó coi nhƣ hỏng. Nếu nhƣ ngày hôm nay một buồng trong khách sạn không đƣợc thuê thì doanh thu buồng đó sẽ bằng không, vì ngày mai ta không thuê buồng đó hai lần trong cùng một thời điểm.Chính vì lí do đó mà trong kinh doanh khách sạn thì công suất sử dụng buồng phòng là vô cùng quan trọng. - Về tính thời vụ Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ do cung và cầu có tính chất thời vụ. Vào thời điểm chính vụ khách rất đông nhƣng trƣớc và sau vụ thì khách giảm nhanh chóng. Đó cũng chính là nguyên nhân mà các khách sạn cạnh tranh nhau để kéo dài thời vụ kinh doanh. Các khách sạn khai thác thêm những đoạn thị trƣờng mới, triển khai thêm một số hình thức kinh doanh mới. Một số khách sạn khi vào thời kì trái vụ sẵn sàng cho khách thuê phòng dài hạn theo kiểu căn hộ, giảm giá thấp hơn so với chính vụ để khai thác thêm tập khách có thu nhập thấp. Nắm bắt đƣợc đặc điểm này sẽ giúp cho các nhà hoạch định chính sách marketing đƣa ra các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mại nhằm thu hút tập khách hàng vào thời kì trái vụ. - Về quá trình sản xuất kinh doanh Các bộ phận kinh doanh có tính chất độc lập tƣơng đối, chuyên môn hoá nhƣng có mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau trong quá trình phục vụ nhằm cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng kịp thời thoả mãn với sự trông đợi của khách. - Về tính sẵn sàng đón tiếp Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 7
8. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Hoạt động kinh doanh khách sạn diễn ra liên tục 24/24h. Bởi khách hàng tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn vào bất cứ thời gian nào mà họ có thể. Thêm vào đó là tính thời vụ cho nên thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn phụ thuộc phần lớn vào thời gian khách đến khách sạn. Do vậy lao động trong khách sạn thƣờng là lao động bán thời gian và làm theo ca. Mặt khác giữa các bộ phận trong khách sạn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại giúp đỡ nhau trong quá trình phục vụ khách. Đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng, kịp thời thoả mãn sự trông đợi của khách. Mặt khác giúp cho các khách sạn trong việc phân công bố trí lao đông hợp lý. - Hoạt động kinh doanh khách sạn cần có số lượng lao động trực tiếp lớn Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, đây là loại lao động phi vật chất nên sự tham gia của con ngƣời mang tính quyết định. Chỉ có ngƣời lao động mới đáp ứng đƣợc các nhu cầu luôn luôn thay đổi và khác nhau của khách. Hơn nữa, trong khách sạn luôn luôn tập trung rất nhiều ngƣời đƣợc đào tạo với các lĩnh vực chuyên môn khác nhau nhƣ: lễ tân, buồng, bàn Do vậy cần sử dụng nhiều lao động theo hƣớng chuyên môn hoá nhằm cung cấp chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo nhất cho khách. Thời gian tiêu dùng của khách kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Với đặc điểm này công tác quản lý nhân lực là khâu ảnh hƣởng quan trọng trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm, sự hấp dẫn của khách sạn. Do lao động trong ngành khách sạn chủ yếu là lao động sống, máy móc không thể thay thế đƣợc nên khả năng ứng dụng khoa học kĩ thuật là rất hạn chế Bởi vậy nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách có vai trò quan trọng trong hệ thống cung cấp dịch vụ. Trong những trƣờng hợp này thì máy móc có thể hỗ trợ đƣợc một phần chứ không thể thay thế đƣợc. Nên chi phí tiền lƣơng cao, năng suất lao động thấp. Nắm bắt đặc điểm này, các khách sạn sẽ chú trọng hơn vào công tác nâng cao trình độ tay nghề cho ngƣời lao động. - Kinh doanh khách sạn cần một lượng vốn lớn Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 8
9. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Vốn kinh doanh chủ yếu là vốn cố định, chiếm từ 70- 90%. Vốn kinh doanh chủ yếu dƣới dạng hiện vật. Đặc điểm này xuất phát từ tính cao cấp của nhu cầu về du lịch và tính đồng bộ của nhu cầu du lịch. Cùng với những nhu cầu đặc trƣng của du lịch nhƣ nghỉ ngơi, chữa bệnh, hội họp, giải trí đƣợc đáp ứng chủ yếu bởi tài nguyên du lịch, khách du lịch hàng ngày còn cần thoả mãn các nhu cầu bình thƣờng thiết yếu cho cuộc sống của mình. Ngoài ra trong thời gian đi du lịch khách du lịch còn tiêu dùng những dịch vụ bổ sung nhằm làm phong phú cho chuyến đi và gây hứng thú cho họ. Vì vậy để đáp ứng những nhu cầu cần phải xây dựng một hệ thống đồng bộ các công trình, cơ sở phục vụ, các trang thiết bị có chất lƣợng cao. Phải đầu tƣ khách sạn ngay từ đầu để khách sạn không lạc hậu theo thời gian, thoả mãn đƣợc nhu cầu của khách. Làm đƣợc điều đó thì khách sạn phải đầu tƣ một dung lƣợng vốn lớn. Ngoài lƣợng vốn trên, khách sạn còn cần một lƣợng vốn cho chi phí tiền đất, giải phóng mặt bằng, chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng, cấp thoát nƣớc, bƣu chính viễn thông, đƣờng xá, khắc phục tính thời vụ (đối với các khách sạn có tính thời vụ), rồi vốn để duy trì hoạt động ban đầu cho tới khi thu đƣợc lãi Vậy kinh doanh khách sạn đòi hỏi chi phí đầu tƣ cơ bản liên tục do đây là loại chi phí cho chất lƣợng. Ngành kinh doanh khách sạn phải làm cho “cái áo” luôn luôn hợp mốt trong mọi trƣờng hợp. - Tài nguyên du lịch Tài nguyên du lịch là một trong những yếu tố cơ sở để tạo nên vùng du lịch. Vì khách du lịch với mục đích sử dụng “tài nguyên” du lịch mà nơi ở thƣờng xuyên không có. Số lƣợng tài nguyên vốn có, chất lƣợng của chúng và mức độ kết hợp với tài nguyên trên lãnh thổ có ý nghĩa đặc biệt trong việc hình thành và phát triển du lịch của một vùng hay một quốc gia. Vì vậy, kinh doanh khách sạn muốn có khách để mà phục vụ từ đó thu đƣợc lợi nhuận thì bản thân khách sạn phải “gắn liền” với tài nguyên du lịch. Nói cách khác tài nguyên du lịch là điều kiện tiên quyết đầu tiên mà các nhà Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 9
10. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương kinh doanh khách sạn cần chú ý đến. Ví dụ nhƣ quy mô của khách sạn tại một thời điểm phụ thuộc vào sức hấp dẫn của tài nguyên, thứ hạng khách sạn chịu sự tác động của giá trị tài nguyên, loại khách sạn phụ thuộc vào loại tài nguyên. Nhƣng nhƣ vậy “gắn liền” không có ý nghĩa là ở đâu có tài nguyên thì ở đó mọc lên những khách sạn với những kiến trúc hiện đại, mà nó còn phụ thuộc vào đặc điểm của tài nguyên du lịch đó để thiết kế, xây dựng khách sạn cho phù hợp, nó không chỉ phù hợp với tài nguyên du lịch, mà còn phù hợp với nhu cầu của khách khi họ đến điểm du lịch đó. 1.1.3 Nội dung kinh doanh khách sạn Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn bao gồm: [4] - Sản phẩm hàng hóa - Sản phẩm dịch vụ * Sản phẩm hàng hóa: là những sản phẩm hữu hình (có hình dáng cụ thể) mà khách sạn cung cấp nhƣ: thức ăn, đồ uống, hàng lƣu niệm, các hàng hóa khác đƣợc bán trong doanh nghiệp khách sạn Tất cả những hàng hoá là vật chất sau khi thực hiện bán cho khách đều có sự chuyển giao quyền sở hữu. * Sản phẩm dịch vụ: là những sản phẩm có giá trị về mặt vật chất hoặc tinh thần (hay cũng có thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác hài lòng hay không hài lòng) mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung 1.2 CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.2.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 1.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh [6] Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, sự mở rộng của nhiều ngành nghề khác nhau đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các ngành nghề. Mục đích là tìm cho Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 10
11. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương doanh nghiệp một chỗ đứng trên thị trƣờng, nơi mà họ có thể chống trọi lại với các lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất. Khi nghiên cứu về chủ nghĩa tƣ bản, Mác đã có những nhận xét về cạnh tranh nhƣ sau: “ Cạnh tranh chủ nghĩa tƣ bản là sự ganh đua, sự đáu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ bản nhằm giành đƣợc những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hoá để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch”. Khái niệm này chỉ xem xét cạnh tranh ở một phạm vi hẹp, đó là xã hội tƣ bản chủ nghĩa, là chế độ sở hữu tƣ nhân về tƣ liệu sản xuất. Do vậy, cạnh tranh có nguồn gốc từ chế độ tƣ hữu. Khi đó cạnh tranh đƣợc coi là hiện tƣợng tiêu cực trong xã hội dẫn đến khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp phá sản, có nhiều ngƣời thất nghiệp. Khi xã hội phát triển, khái niệm cạnh tranh đã đƣợc cải thiện. Cho đến ngày nay thì hầu hết các nƣớc trên thế giới đều nhìn nhận cạnh tranh không những là môi trƣờng và động lực của sự phát triển mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết dân cƣ. Nhƣ vậy cạnh tranh là việc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất kinh doanh dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tƣ liệu sản xuất nhằm thúc đẩy sản xuất phát triển- theo Michael E.Porter. Còn theo các nhà kinh doanh thì cạnh tranh đƣợc hiểu nhƣ sau: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa những ngƣời sản xuất với nhau, giữa những ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng sản phẩm hàng hoá dịch vụ nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hoá dịch vụ để thu đƣợc nhiều lợi ích cho mình”. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn đƣợc hiểu là sự ganh đua giữa các nhà kinh doanh khách sạn nhằm giành đƣợc tập khách hàng trong cùng một loại sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn còn đƣợc hiểu là sự phấn đấu cải tiến, hoàn thiện về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của khách sạn mình sao cho tốt hơn các khách sạn khác. Nhằm khẳng định chỗ đứng của khách sạn trên thị trƣờng, tạo mối quan hệ hai chiều giữa khách sạn và khách hàng làm cho khách hàng trung thành với khách sạn. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 11
12. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Nhƣ vậy, dù đứng ở góc độ nào thì cạnh tranh luôn là một trong những đặc trƣng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trƣờng. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp để vƣơn tới một vị thế cao nhất. 1.2.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn [6] Cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền kinh tế thị trƣờng đồng thời là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. Chính sự đòi hỏi khắt khe của quy luật cạnh tranh đã làm cho các doanh nghịêp năng động hơn, nhạy bén hơn trong việc nghiên cứu, nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ sau bán, hạ giá bán hàng làm tăng vị thế của mình trên thƣơng trƣờng, tạo uy tín với khách hàng và mang lại lợi nhuận cho doanh nghịêp. Khi kinh tế thị trƣờng ngày càng phát triển thì vai trò cạnh tranh càng phát huy rõ sức mạnh. * Đối với nền kinh tế Cạnh tranh là động lực cho nền kinh tế phát triển, nâng cao năng suất lao động xã hội. Một nền kinh tế mạnh là một nền kinh tế mà trong đó các tế bào của nó là các doanh nghịêp có khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên cạnh tranh ở đây phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau để cùng phát triển đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát triển bền vững. Nếu các nhà kinh doanh chỉ vì mục tiêu lợi nhuận mà áp dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh nhƣ đầu cơ, phá giá, làm hàng giả, hàng kém chất lƣợng thì sẽ gây ra sự xáo trộn trên thị trƣờng, làm giảm uy tín của doanh nghiệp, của quốc gia trên trƣờng quốc tế. Còn cạnh tranh độc quyền sẽ ảnh hƣởng không tốt đến nền kinh tế, tạo ra môi trƣờng cạnh tranh không bình đẳng, dẫn đến mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích trong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổn định. Vì vậy nhà nƣớc cần ban hành luật chống độc quyền trong cạnh tranh, trong kinh doanh để tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, đủ sức mạnh pháp lý Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 12
13. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương giúp doanh nghịêp có niềm tin để kinh doanh, phục vụ lợi ích của bản thân doanh nghịêp cũng nhƣ cho nền kinh tế. Khi đã có môi trƣờng cạnh tranh thuận lợi thì các doanh nghịêp buộc phải lựa chọn cho mình phƣơng án kinh doanh có chi phí thấp nhất để mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Nhƣ vậy cạnh tranh tạo ra sự đổi mới, mang lại sự tăng trƣởng kinh tế. * Đối với người tiêu dùng Trên thị trƣờng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ làm cho ngƣời tiêu dùng đƣợc lợi. Trong cạnh tranh thì ngƣời tiêu dùng là những ngƣời đƣợc hƣởng lợi nhiều nhất do các doanh nghiệp phải cạnh tranh để tạo ấn tƣợng, gây dựng hình ảnh của doanh nghiệp, uy tín cũng nhƣ chỗ đứng trong lòng khách hàng. Ngƣời tiêu dùng sẽ đƣợc sử dụng những sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn, giá bán rẻ hơn và đƣợc phục vụ tốt hơn, chu đáo hơn. Nhiều khi còn nhận đƣợc các sản phẩm khuyến mại, dùng thử không mất tiền. Khi nhu cầu của ngƣời tiêu dùng càng cao thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng mãnh liệt để giành đƣợc thị phần, thu hút khách hàng nhiều hơn. * Đối với doanh nghiệp Cạnh tranh là một tất yếu đối với doanh nghịêp trong nền kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh có thể là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thể né tránh mà phải tìm mội cách đối diện với nó để vƣơn lên chiếm ƣu thế và chiến thắng. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải luôn tìm cách nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã, cải tiến đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm giảm chi phí, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Từ đó tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, chất lƣợng đƣợc nâng cao, mẫu mã đƣợc cải tiến, tạo ra các sản phẩm khác biệt có sức cạnh tranh cao. Cạnh tranh cũng sẽ tạo điều kiện kéo dài chu kì sống của sản phẩm, giảm bớt rủi ro do khách hàng đem lại. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 13
14. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hƣởng của cạnh tranh đối với nền kinh tế nói chung và đối với từng doanh nghiệp nói riêng nên viêc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trƣờng. 1.2.2 Sự tất yếu của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào kinh doanh trên thị trƣờng thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững và phát triển. Để tồn tại đƣợc trong nền kinh tế thị trƣờng, nhất là trong xu thế hội nhập hiện nay thì hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp phải đƣợc khách hàng chấp nhận và doanh nghiệp phải thu đƣợc lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế đầy biến động, tức là doanh nghiệp phải thoả mãn tốt hơn những nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm tốt nhất, dịch vụ hoàn hảo và chi phí hợp lý nhất. Cũng trong thị trƣờng đó, khách hàng tự do lựa chọn nhà cung cấp và cũng là ngƣời quyết định đến sự tồn tại của nhà cung ứng. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và tốt nhất với mức giá phù hợp nhất thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong điều kiện hiện nay. Ngày nay trong nền kinh tế thị trƣờng, có đƣợc khách hàng đã khó nhƣng giữ đƣợc khách hàng lại càng khó hơn. Lúc này cạnh tranh là điều kiện tất yếu đối với các doanh nghiệp để kích thích kinh doanh, trong chừng mực nào đó nó còn đƣợc coi là thƣớc đo sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Và khi mà quy luật cạnh tranh là động lực của sự phát triển thì không một doanh nghiệp nào nằm ngoài vòng quay của nó. Kết quả những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, không có khả năng cạnh tranh hoặc không tích cực nâng cao khả năng cạnh tranh sẽ bị đào thải. Ngƣợc lại một khi khả năng cạnh tranh đƣợc nâng cao, sức cạnh tranh vững vàng thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội và thực sự chiếm lĩnh thị trƣờng. Khi đó doanh nghiêp không những duy trì đƣợc những khách hàng đẫ có Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 14
15. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương mà còn có thể thu hút thêm đƣợc khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Từ đó tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô kinh doanh. Hơn thế nữa, mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ khi kinh doanh đều có mục tiêu nhất định. Tuỳ vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể định hƣớng đƣợc ngƣời lao động, tiết kiệm nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp bền vững. 1.2.3 Các dạng của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Khi phân loại cạnh tranh, chúng ta có thể căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau. Trên cơ sở các tiêu thức khác nhau đó thì có các loại cạnh tranh khác nhau, cụ thể có các loại hình cạnh tranh nhƣ sau: [2] a) Theo khả năng thay thế - Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng nhãn hiệu: Các sản phẩm đƣợc bán ra có tính đồng nhất cao và ít khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã nên chúng rất dễ thay thế nhau trong tiêu dùng. - Cạnh tranh giữa các sản phẩm khác loại: các sản phẩm đƣợc tạo ra khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã, tuy nhiên ở đây có sự cạnh tranh về giá giữa các sản phẩm để phù hợp với từng đối tƣợng khách. - Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại khác nhãn hiệu: là việc cạnh tranh giữa các sản phẩm có cùng chức năng, công dụng tuy nhiên có nhãn hiệu khác nhau và thực chất ở đây chính là sự cạnh tranh về thƣơng hiệu sản phẩm. Theo khả năng thay thế thì cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng nhãn hiệu là khó khăn nhất trong ba loại. Do vậy doanh nghiệp phải có chiến lƣợc xúc tiến, quảng cáo, marketing phù hợp để thu hút khách hàng. b) Theo mức độ cạnh tranh - Độc quyền Cạnh tranh độc quyền là một biến thể và ở mức cao của cạnh tranh không hoàn hảo mà ở đó một hoặc một số chủ thể có ảnh hƣởng lớn, có thể gây sức ép Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 15
16. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương buộc các đối tác khác phải bán hoặc mua hàng hoá dịch vụ với giá rất cao. Những ngƣời này có thể làm thay đổi thị trƣờng, kìm hãm sản xuất và làm tổn hại đến ngƣời tiêu dùng. Những doanh nghiệp này đóng vai trò chính trong ngành và quyết định mức giá đối với cùng loại sản phẩm trên thị trƣờng, thậm chí buộc các doanh nghiệp nhỏ khác phải điều chỉnh theo. - Cạnh tranh không hoàn hảo(độc quyền cạnh tranh) Cạnh tranh không hoàn hảo là loại cạnh tranh trên thị trƣờng mà trong đó chỉ có một hoặc một số hàng cung ứng toàn bộ mức cung của thị trƣờng về một loại hàng hoá và một loại dịch vụ nào đó. Trong thị trƣờng này, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bán các sản phẩm khó có khả năng thay thế. Phần lớn các sản phẩm không đồng nhất với nhau, mỗi loại sản phẩm có một nhãn hiệu khác nhau. Có sự hạn chế gia nhập thị trƣờng của các doanh nghiệp khác. Đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. - Cạnh tranh hoàn hảo Là cạnh tranh ở thị trƣờng mà trong đó có nhiều ngƣời bán, nhiều ngƣời mua và không ai trong số họ đủ lớn để có thể bằng hành động của mình làm ảnh hƣởng đến giá cả hàng hoá dịch vụ. Các sản phẩm đƣợc bán ra có tính đồng nhất cao và ít khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã nên chúng rất dễ thay thế nhau trong tiêu dùng. Giá cả thị trƣờng hình thành theo quy luật cung cầu. Trong thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, ngƣời mua và ngƣời bán đƣợc tự do gia nhập hoặc rút lui mà không bị ràng buộc nhiều. Việc phân loại này sẽ giúp cho các doanh nghiệp đánh giá đƣợc khả năng của mình để lựa chọn hình thức cạnh tranh phù hợp nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao trong kinh doanh. c) Theo phạm vi cạnh tranh - Cạnh tranh trực tiếp: Là cạnh tranh giữa các khách sạn có vị trí gần với nhau và có sự tƣơng đồng về dịch vụ nên khách hàng rất dễ so sánh về giá cả chất lƣợng dịch vụ. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 16
17. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương - Cạnh tranh gián tiếp: là cạnh tranh giữa các khách sạn có vị trí xa nhau. Là những khách sạn có chất lƣợng dịch vụ gần nhƣ tƣơng đƣơng nhau. Có thể cùng chung một tập khách hàng. d) Theo chủ thể cạnh tranh * Cạnh tranh giữa người bán và người mua Ngƣời bán muốn bán với mức giá cao, ngƣời mua muốn mua với giá thấp, giá cả cuối cùng đƣợc chấp nhận là giá xác định bởi sự thoả thuận giữa ngƣời mua và ngƣời bán thông qua quá trình mặc cả. Nói cách khác đó là sự tác động giữa sức cung và sức cầu trên thị trƣờng. * Cạnh tranh giữa người mua với nhau Cạnh tranh giữa ngƣời mua với nhau là sự cạnh tranh dựa trên sự tranh mua khi cung nhỏ hơn cầu và giá cả hàng hoá sẽ tăng lên. Khi hàng hoá khan hiếm, ngƣời mua sẵn sàng chấp nhận giá cao để mua những hàng hoá mà họ cần. Vì số ngƣời mua đông nên ngƣời mua vẫn phải chấp nhận giá cao. * Cạnh tranh giữa những người bán với nhau Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau, thủ tiêu lẫn nhau để giành giật khách hàng và thị trƣờng. Kết quả doanh nghiệp nào chiến thắng sẽ tăng doanh số tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần cùng lợi nhuận cũng nhƣ tăng đầu tƣ mở rộng sản xuất kinh doanh. Trong cuộc cạnh tranh này sẽ loại bỏ những sản phẩm kém chất lƣợng, đồng thời làm cho giá thành sản xuất giảm mà chất lƣợng hàng hoá lại tăng lên và đƣơng nhiên ngƣời tiêu dùng sẽ đƣợc lợi. Cạnh tranh này mang nhiều lợi ích cho xã hội và kích thích sản xuất phát triển. Ngoài các loại hình cạnh trên ta có thể phân loại cạnh tranh theo: - Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: chất lƣợng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng sản phẩm. Khi chất lƣợng hàng hoá càng tốt thì giá càng cao và ngƣời tiêu dùng không có khả năng thanh toán do chi phí nhiều hơn. Khi đó chất lƣợng Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 17
18. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương hàng hoá ở mức tối đa vẫn không tiêu thụ đƣợc. Lúc này các chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ phát huy đƣợc sức mạnh và tính hiệu quả của nó. - Cạnh tranh bằng giá cả: giá cả sản phẩm biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà ngƣời bán hay doanh nghiệp dự tính có thể nhận đƣợc từ ngƣời mua thông qua việc trao đổi sản phẩm đó trên thị trƣờng. Giá cả đƣợc sử dụng là công cụ cạnh tranh thông qua chính sách giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với thị trƣờng và sự kết hợp với một số điều kiện khác. Doanh nghiệp có thể căn cứ vào chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, lƣợng cung cầu trên thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh mà sử dụng các chính sách định giá thấp, định giá cao, định giá ngang, giá linh hoạt hay giá phân biệt trên thị trƣờng. - Cạnh tranh bằng công nghệ: là cuộc chạy đua giữa các doanh nghiệp trong việc áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào trong sản xuất kinh doanh. Khi sử dụng công nghệ cao sẽ làm tăng năng suất lao động, năng cao chất lƣợng sản phẩm nhƣng đòi hỏi doanh nghiệp có vốn đầu tƣ lớn. Đây chính là điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong cạnh tranh quốc tế. - Cạnh tranh bằng chi phí: trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay thì cùng một mức giá bán mà chi phí sản xuất thấp hơn sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn đồng thời với chi phí thấp doanh nghiệp sẽ thuận lợi cho việc hạ giá bán để đánh bại đối thủ cạnh tranh. - Cạnh tranh bằng dịch vụ: cạnh tranh bằng dịch vụ đƣợc hiểu là việc các doanh nghiệp sử dụng các dịch vụ trong và sau khi bán nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, tạo sự hài lòng, gây ấn tƣợng mạnh mẽ đến khách hàng bằng chất lƣợng phục vụ. 1.2.4 Đặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 1.2.4.1 Những khó khăn thách thức trong kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 18
19. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Khoảng cách về cơ sở vật chất kĩ thuật ở khách sạn Việt Nam với các khách sạn trong khu vực và thế giới. Phần lớn các khách sạn Việt Nam chỉ đƣợc trang bị cơ sở vật chất là những cơ sở vật chất cần thiết nhƣ: giƣờng, tủ, tivi, máy điện thoại, nhà tắm, bàn làm việc, điều hoà. Một số khách sạn đã có máy vi tính nhƣng chƣa nối mạng để Internet để phục vụ việc kinh doanh của khách cũng nhƣ chƣa quản lí đặt phòng qua mạng và Email trừ một số khách sạn lớn. Khi nƣớc ta chuyển sang cơ chế thị trƣờng, các nhà nghỉ đƣợc đƣa vào hoạt động sản xuất kinh doanh với cơ sở vật chất cũ nát. Những năm gần đây, việc đầu tƣ sửa chữa cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn đã phát triển tuy nhiên vẫn chƣa bắt kịp với các nƣớc trong khu vực và thế giới. Việc các khách sạn liên doanh đƣợc xây dựng và đƣa vào hoạt động với cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế đã cải thiện phần nào cơ sở vật chất kĩ thuật của ngành khách sạn Việt Nam. Các khách sạn này đã thu hút phần lớn khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Trong thiết bị cơ sở vật chất kĩ thuật hiện tạo ra những sản phẩm chất lƣợng cao, thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Tuy nhiên khoảng cách về cơ sở vật chất kĩ thuật của ngành khách sạn nƣớc ta với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới vẫn tồn tại là một thách thức lớn đối với ngành. Khoảng cách về tổ chức quản lí giữa các nhà quản lí Việt Nam với các nhà quản lí trong khu vực và trên thế giới là quá lớn. Trình độ tổ chức quản lí ở nƣớc ta chƣa cao do sự chuyển đổi cơ chế nên công tác tổ chức quản lí còn nhiều hạn chế. Ngƣời có trình độ học vấn lại không có chuyên môn, còn ngƣời có chuyên môn thì lại không có trình độ học vấn. Với đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức quản lí còn yếu kém về chuyên môn thì khó có thể đƣa các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và có khả năng. Trong cơ chế bao cấp, vai trò của nhà quản lí còn chƣa đƣợc phát huy vì không có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trƣờng, nhà quản lí có vai trò đặc biệt quan trọng vì có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Vì vậy các cán bộ tổ chức quản lí cần phải có trình độ cao, có khả năng tổ chức xây dựng nề nếp văn hoá, lựa chọn êkíp, Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 19
20. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương tận dụng những cơ hội để hoạt động có hiệu quả. Hiện tại các khách sạn tăng cƣờng công tác tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn. Số các nhà quản trị trình độ thấp chủ yếu tồn tại ở các nhà nghỉ, nhà khách chuyển sang kinh doanh, khách sạn tƣ nhân. Riêng các khách sạn liên doanh có trình độ lao động cao hơn cả. Khoảng cách về trình độ phục vụ giữa các khách sạn ở Việt Nam với các khách sạn trong khu vực và trên thế giới. Trải qua những năm tháng trong cơ chế bao cấp và phần lớn các khách sạn là chuyển từ nhà nghỉ sang kinh doanh, do đó đội ngũ nhân viên phục vụ phần lớn là không có nghiệp vụ chuyên môn chỉ có một số ít ngƣời đƣợc đào tạo để phục vụ các chuyên gia ở nƣớc ngoài. Trình độ ngoại ngữ của các nhân viên chƣa cao, thái độ phục vụ chƣa đáp ứng đƣợc mong mỏi của khách. Những ngƣời đƣợc đào tạo bài bản, có ngoại ngữ thì họ lại làm việc cho những khách sạn liên doanh. Các khách sạn liên doanh và quốc tế đòi hỏi nhân viên phục vụ có trình độ chuyên môn cao, trình độ ngoại ngữ tốt và sự phục vụ tận tình đối với khách hàng. Điều này làm cho khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nhà nƣớc và tƣ nhân bị hạn chế so với các doanh nghiệp liên doanh. Đồng thời khó khăn này cũng ảnh hƣởng đến khả năng thu hút khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với ngành kinh doanh khách sạn ở nƣớc ta trong thời kì này. Quan hệ cung cầu trong kinh doanh khách sạn ở Việt Nam là không cân đối. Nền kinh tế chuyển sang kinh doanh thị trƣờng với sự mở cửa đón các doanh nghiệp nƣớc ngoài và khách du lịch đến Việt Nam. Điều này kích thích xây dựng thêm khách sạn nhằm đáp ứng lƣợng cầu lớn. Những năm gần đây, việc xây dựng khách sạn một cách ồ ạt đã khiến cho quan hệ cung cầu về khách sạn thay đổi. Cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực Châu Á đã làm cho nền kinh tế các nƣớc trong khu vực bị suy thoái, lƣợng khách quốc tế đến Việt Nam giảm dần. Một trong những chính sách mà các khách sạn áp dụng là hạ giá thành. Các doanh nghiệp tƣ nhân rất năng động trong vấn đề giảm giá. Do đó họ thu hút đƣợc lƣợng khách đến nghỉ ở khách sạn Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 20
21. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương của họ dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trƣờng. Một số khách sạn không giảm giá để giữ vững uy tín doanh nghiệp dẫn đến công suất phòng giảm. Hiện tại ở Việt Nam, công suất sử dụng buồng phòng đã có xu hƣớng tăng so với những năm trƣớc nhƣng công suất sử dụng trung bình chỉ vào khoảng 50%. Môi trƣờng có ảnh hƣởng rất lớn đến kinh doanh khách sạn. Hiện nay nƣớc ta nói riêng và các nƣớc trên thế giới nói chung đang chịu ảnh hƣởng nghiêm trọng của việc ô nhiễm môi trƣờng. Việt Nam là nƣớc đƣợc thiên nhiên ƣu đãi cho những thắng cảnh nổi tiếng nhƣ: Vịnh Hạ Long, Thánh Địa Mỹ Sơn, Phố cổ Hội An Đó cũng là một lợi thế để cạnh tranh của nƣớc ta so với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới. Nhƣng vấn đề ô nhiễm môi trƣờng đã làm mất đi những giá trị của các tài nguyên thiên nhiên đó. Nhiều tài nguyên bị khai thác sử dụng bừa bãi, không có sự đầu tƣ nâng cấp dẫn đến tài nguyên bị tàn phá và mất đi giá trị du lịch. Thủ tục xuất nhập cảnh là nỗi lo lắng của các doanh nghiệp. Việt Nam cũng đang cố gắng để có thể miễn visa nhập cảnh cho các nƣớc trong khu vực để thu hút khách. Hiện nay Việt Nam mới chỉ miễn visa cho khách du lịch Thái Lan, Philipin Sự tồn tại này ảnh hƣởng đến nhu cầu của khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Điều này sẽ làm cho khách quốc tế ngại đến Việt Nam hơn có nghĩa là làm giảm lợi nhuận cạnh tranh của ngành khách sạn với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới. 1.2.4.2 Đặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay Kinh doanh khách sạn ở nƣớc ta cũng nhƣ trên thế giới đã và đang phát triển mạnh. Trong từng thời kì khác nhau ở mỗi quốc gia mà ngành kinh doanh khách sạn có những đặc điểm về cạnh tranh khác nhau. Trong xu thế hội nhập hiện nay, ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành mang tính cạnh tranh quốc tế cao. Tính cạnh tranh quốc tế thể hiện ở chỗ cùng một sản phẩm nhƣng có nhiều nƣớc cùng thực hiện, thị trƣờng khách sạn rộng lớn không bó hẹp trong một quốc gia khách sạn du lịch đi từ quốc gia này sang quốc gia khác Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 21
22. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương để du lịch. Do vậy nhiều quốc gia có thể sản xuất kinh doanh một loại hình dịch vụ. Các hãng du lịch nƣớc ngoài có văn phòng đại diện, các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ vào xây dựng và kinh doanh khách sạn tại nƣớc ta. Việc kinh doanh cùng loại sản phẩm với các doanh nghiệp trong nƣớc tạo nên sức cạnh tranh quốc tế trong nƣớc. Chính điều đó mà có sự so sánh chất lƣợng sản phẩm giữa các quốc gia với nhau thông qua các doanh nghiệp. Mặt khác, khách du lịch nƣớc ngoài khi đến Việt Nam thƣờng tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của nƣớc họ, lƣu trú trong các khách sạn của họ. Vấn đề này làm cho việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nƣớc càng trở nên gay gắt hơn, có tính chất quốc tế hơn. Đặc điểm cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ở nƣớc ta : - Các doanh nghiệp tham gia kinh doanh chủ yếu qui mô vừa và nhỏ. Vì vậy các doanh nghiệp này không có khả năng xây dựng các chiến lƣợc cạnh tranh có qui mô lớn với nhiều nội dung chính xác cụ thể nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Họ chỉ có khả năng xây dựng và thực hiện một số nội dung nào đó của chiến lƣợc cạnh tranh. - Sản phẩm trong doanh nghiệp khách sạn có tính lặp lại ít độc quyền. Do đó các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng chính sách nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Tuy nhiên, do đặc điểm không hiện hữu của dịch vụ nên xác định chất lƣợng dịch vụ rất khó khăn, chỉ có thể đánh giá chất lƣợng dịch vụ qua cơ sở vật chất kĩ thuật và lao động. - Các khách sạn liên doanh có vốn đầu tƣ lớn thì có khả năng xây dựng những chiến lƣợc cạnh tranh có qui mô lớn, sức cạnh tranh lớn, tính khả thi cao. Bên cạnh khách sạn liên doanh, khách sạn có vị trí thuận lợi cũng mang lại nhiều lợi thế rõ rệt. Đó là những khách sạn có vị trí gần với tài nguyên du lịch. - Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ở nƣớc ta có đặc điểm là cạnh tranh không hoàn hảo. Do việc xây dựng một số khách sạn tƣ nhân và sự liên kết giữa các khách sạn còn lỏng lẻo nên sự giảm giá ở mỗi khách sạn một cách khác nhau làm cho cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn rất khó xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho phù hợp. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 22
23. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương 1.3 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh cạnh tranh [6] Sức cạnh tranh của khách sạn có thể đƣợc hiểu là khả năng của khách sạn trong việc mở rộng và khai thác tiềm năng thị trƣờng trong thu hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm, đa dạng kênh phân phối, mở rộng các mối quan hệ kinh tế, khả năng tạo lập uy tín và vị thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác. Muốn có sức cạnh tranh cao thì các khách sạn phải biến nhƣng yếu tố bên trong doanh nghiệp thành lợi thế trong cạnh tranh. Sức cạnh tranh của khách sạn còn đƣợc hiểu là lợi thế của khách sạn về vị trí địa lý, sản phẩm, lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý, năng lực lãnh đạo, vốn kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh. Muốn có sức cạnh tranh cao thì khách sạn phải biết khai thác và tận dụng có hiệu quả các lợi thế này. 1.3.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp khách sạn sẽ xác định đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng để từ đó có thể sử dụng các chiến lƣợc, các chính sách cạnh tranh thích hợp nhằm duy trì hay cải tiến vị trí hiện tại của mình, tạo đƣợc uy tín, hình ảnh tốt đẹp của mình trên thị trƣờng. Để tiến hành cạnh tranh, các khách sạn sẽ phải đi sâu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh với mình. Do đó các khách sạn sẽ học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm bổ ích từ sự thành công hay thất bại của đối thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy cạnh tranh giúp doanh nghiệp có đƣợc hƣớng đi đúng cho mình. Ngày nay, vấn đề cải tiến, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đầu tƣ cho cơ sở vật chất kĩ thuật, cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho khách sạn tồn tại và phát triển. Điều đó chứng tỏ Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 23
24. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương nhân tố cạnh tranh đã giúp doanh nghiệp phát hiện ra những nhu cầu mới nảy sinh khi khách sạn nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu thị trƣờng. Nâng cao sức cạnh tranh giữa các khách sạn là cần thiết vì qua đó các khách sạn thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình mà có sự chủ động trong sản xuất kinh doanh, phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu và rủi ro có thể xảy ra. Nâng cao sức cạnh tranh sẽ giúp các doanh nghiệp giảm đƣợc tính thời vụ trong sản phẩm của mình. Bởi các nhà kinh doanh sẽ có các giải pháp, phƣơng hƣớng kinh doanh vào các thời vụ khác nhau. Nâng cao sức cạnh tranh trên sản phẩm sẽ là động lực để các khách sạn tạo cho mình nhiều sản phẩm mới, sản phẩm độc đáo và sự đa dạng về chủng loại. Nhƣ vậy sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Đó là điều cần thiết để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay. Nâng cao sức cạnh tranh của một khách sạn còn giúp nó mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của mình, mở rộng quan hệ đối tác trong nƣớc và ngoài nƣớc. Mà trong nền kinh tế hiện nay, để kinh doanh đƣợc thì phải tạo lập cho mình mối quan hệ tốt với bạn hàng, nhà cung ứng. Tóm lại, trong nền kinh tế nƣớc ta hiện nay, các doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng cần chú ý rằng vấn đề nâng cao sức cạnh tranh của một doanh nghiệp là điều kiện không thể thiếu đƣợc trong chiến lƣợc kinh doanh. 1.3.3 Các chỉ tiêu biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn [6] a) Thị phần của doanh nghiệp Thị phần của khách sạn chính là chỉ tiêu kinh tế thể hiện khả năng của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Trên một phân đoạn thị trƣờng nếu doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ doanh nghiệp đã tận dụng tốt khả năng của mình để kinh doanh. Chiếm thị phần lớn doanh nghiệp có khả năng chi thị trƣờng, tấn công đối thủ cạnh tranh. Nếu doanh nghiệp có thị phần nhỏ chứng tỏ tiềm lực của doanh nghiệp không lớn, do vậy sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thấp hơn đối thủ Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 24
25. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương cạnh tranh. Có thể nói rằng doanh nghiệp có sức cạnh tranh lớn sẽ chiếm đƣợc thị phần lớn, doanh nghiệp chiếm thị phần nhỏ thể hiện sức cạnh tranh nhỏ. b) Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, không ngừng mở rộng sản xuất, thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng thì phải thu đƣợc lợi nhuận trong quá trình kinh doanh. Khối lƣợng lợi nhuận mà doanh nghịêp thu đƣợc không những thể hiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mà nó còn thể hịên rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng nhƣ thế nào. Lợi nhuận chính là mục tiêu hàng đầu thƣờng xuyên, tuy nhiên vị trí của nó cũng thay đổi phù hợp với từng trƣờng hợp cụ thể, từng giai đoạn cụ thể. Chất lƣợng và số lƣợng dịch vụ, sự mở rộng hay thu hẹp chủng loại, chi phí kinh doanh và mức giá có thể bán đƣợc của mỗi loại hàng hoá là những yếu tố có mối quan hệ hữu cơ với nhau và sẽ quyết định mức lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể thu đƣợc. Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp thể hiện qua lƣợng khách, doanh thu và lợi nhuận. Đây chính là các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn và các nhà hoạch định chính sách kinh doanh sẽ dựa vào đó để đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh thích ứng giúp khách sạn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trƣờng. c) Khả năng nhanh nhạy trước những biến động của thị trường và trước những động thái của đối thủ cạnh tranh Môi trƣờng kinh doanh bao gồm rất nhiều yếu tố khách quan doanh nghiệp không thể kiểm soát nổi nhƣ: an ninh, chính trị, kinh tế, xã hội Bởi vậy để có thể tồn tại thì các khách sạn cần phải có sự nhanh nhạy của mình để dự báo trƣớc đƣợc tình hình có thể xảy ra trong tƣơng lai nhằm đƣa ra các biện pháp giúp khách sạn có thể tận dụng đƣợc tối đa những thuận lợi để ứng phó kịp thời với sự biến động của thị trƣờng. Mặt khác, nó còn thể hiện khả năng của doanh nghiệp ứng phó kịp thời trƣớc những động thái của đối thủ cạnh tranh. d) Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 25
26. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá tổng thể thông qua cỏc chỉ tiờu sau: Doanh thu : Thể hiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đạt đƣợc. Tỷ suất doanh lợi rũng: Bằng Lợi nhuận rũng chia Doanh thu thuần. Tỷ số này phản ánh số lợi nhuận thu đƣợc từ một đồng doanh thu bán hàng, cho biết năng lực kinh doanh, cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận, tỷ suất này càng cao càng tốt. Sử dụng tỷ số này để so sánh với tỷ suất trung bỡnh của ngành. Tỷ suất về khả năng sinh lời của tài sản (ROA): Bằng Lợi nhuận trƣớc thuế chia Tổng tài sản. Cho biết khả năng sinh lời của tổng tài sản. Tỷ lệ này càng cao càng tốt và ngƣợc lại. Tỷ suất về khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE): Bằng Lợi nhuận sau thuế chia Vốn chủ sở hữu. Cho biết mức lợi nhuận đạt đƣợc trên 1 đồng vốn chủ sở hữu trong kỳ (một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận). Tỷ suất này càng cao càng tốt và ít nhất phải cao hơn lói suất vay trong kỳ (tuy nhiên cần lƣu ý trong trƣờng hợp doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu quá nhỏ thỡ tỷ số này cú thể cao nhƣng lại tiềm ẩn rủi ro lớn). Trỡnh độ công nghệ : tỷ lệ lợi nhuận đầu tƣ cho việc đầu tƣ trang thiết bị trong sự so sánh với ngành kinh doanh để biết đƣợc mức độ đầu tƣ có cao không. Tỷ suất sử dụng tài sản cố định: Doanh thu thuần / Tài sản cố định Tỷ suất này thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Tỷ số này càng cao càng tốt. Khi đánh giá cần phải so sánh với ngành nghề. Nếu thấp hơn so với mức trung bỡnh trong ngành nghề thỡ doanh nghiệp đang sử dụng tài sản cố định không hiệu quả. 1.3.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn [6] Vị trí địa lí: Một khách sạn có lợi thế cạnh tranh hơn nếu ở vị trí trung tâm văn hoá chính trị hay ở gần điểm du lịch. Lợi thế về vị trí địa lí giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả cao so với các khách sạn khác. Vị trí kinh Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 26
27. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương doanh là yếu tố quan trọng đặc biệt đối với kinh doanh khách sạn. Mỗi loại vị trí có một sức hấp dẫn riêng và do đó tạo nên sức cạnh tranh riêng đối với từng doanh nghiệp. Do vậy khi xây dựng khách sạn các nhà quản trị cần xác định là doanh nghiệp thu hút tập khách hàng nào. Về sản phẩm: sản phẩm dịch vụ là vô hình, không có đặc thù, dễ bắt chƣớc nên tính cạnh tranh cao. Vì vậy cần tạo ra sự khác biệt, độc đáo, đa dạng hoá sản phẩm hơn nữa về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ về chủng loại, về giá cả. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới thể hiện ở khả năng sử dụng các yếu tố nhƣ: cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, sự sáng tạo của đội ngũ lao động, sự năng động của đội ngũ quản lí để thiết kế cải tạo nâng cấp đƣa ra những sản phẩm chƣa hề có trên thị trƣờng hoặc đã có nhƣng doanh nghiệp chƣa cung cấp. Lao động: Lao động trong kinh doanh dịch vụ nói chung và lao động trong kinh doanh khách sạn nói riêng quyết định đến chất lƣợng dịch vụ, sẽ tác động đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đây là yếu tố con ngƣời tạo ra chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và qua đó ảnh hƣởng lớn tới quyết định quay trở lại của khách hàng. Đó chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ văn hoá ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, độ tuổi. Nếu doanh nghiệp có một lực lƣợng lao động trẻ, có trí tuệ, nhiệt huyết ắt sẽ chiếm đƣợc vị trí quan trọng trên thị trƣờng, khả năng cạnh tranh rất lớn và ngƣợc lại. Lao động trong doanh nghiệp khách sạn đƣợc thể hiện ở hai mặt: số lƣợng và chất lƣợng. Hai mặt này có mối quan hệ mật thiết với nhau khi nói đến hiệu quả công việc. Việc tuyển dụng và sử dụng đúng số lƣợng lao động giúp cho khách sạn tối đa hoá đƣợc năng suất lao động và giảm thiểu đƣợc chi phí do sử dụng thừa nhân công. Cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ và khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: Một khách sạn có cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại sẽ có lợi thế cạnh tranh cao hơn và ngƣợc lại. Cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại thể hiện ở cơ sở hạ tầng và đặc biệt là phòng nghỉ của khách sạn. Cơ cấu bộ máy quản lí, năng lực lãnh đạo: Mỗi cấu trúc bộ máy quản lí cồng kềnh gồm nhiều cấp quản lí trung gian sẽ làm lãng phí tiền của, chức năng Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 27
28. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương lãnh đạo bị chồng chéo làm giảm hiệu quả của việc ra quyết định. Từ đó dẫn tới giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh làm khả năng cạnh tranh bị giới hạn. Vốn: ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vốn là chỉ tiêu đánh giá quy mô của doanh nghiệp thuộc loại lớn, vừa, nhỏ và là điều kiện để tổ chức có hiệu quả trong kinh doanh khách sạn. Mặt khác vốn còn là chỉ tiêu tạo nên các điều kiện đánh giá, xếp hạng chất lƣợng dịch vụ, là nhân tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trƣờng. Những khách sạn có tiềm lực về vốn thì có khả năng đầu tƣ, duy trì hoạt động kinh doanh qua những thời điểm khó khăn dễ dàng hơn so với những khách sạn bị hạn chế về vốn. Có tiềm lực về vốn sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng phát triển kinh doanh, mở rộng qui mô trang thiết bị công nghệ hiện đại, đổi mới, quảng cáo trong khu vực và toàn cầu. Doanh nghiệp có thể tham gia vào những cuộc cạnh tranh khốc liệt, từ bỏ những lợi ích trƣớc mắt để đạt đƣợc mục tiêu lâu dài. Nhà cung cấp: Đây là một nhân tố ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Khi giữa nhà cung cấp và khách sạn có mối quan hệ trung thành sẽ làm cho chất lƣợng các yếu tố đầu vào đƣợc cung ứng một cách kịp thời, đảm bảo và với giá hợp lý sẽ làm cho sản phẩm mà khách sạn cung cấp phù hợp với mọi đối tƣợng khách. Do đó khả năng cạnh tranh của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh là rất lớn. Khách hàng: cũng nhƣ các doanh nghiệp kinh doanh khác, doanh nghiệp khách sạn hoạt động luôn muốn sản phẩm của mình đƣợc thị trƣờng chấp nhận. Vì vậy khách sạn phải làm thế nào để ngƣời tiêu dùng chấp nhận và tiêu dùng sản phẩm. Khi khách hàng đến với khách sạn càng nhiều điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đã cung cấp các sản phẩm với chất lƣợng đảm bảo, thoả mãn sự trông đợi của khách hàng. Đây là một trong những nhân tố ảnh hƣởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trƣờng. Đối thủ cạnh tranh: Để có thể tồn tại và phát triển trên thị trƣờng, các doanh nghiệp đã nỗ lực không ngừng trong việc đa dạng hoá và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này làm cho cạnh tranh trên thị trƣờng Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 28
29. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương kinh doanh khách sạn ngày càng trở nên gay gắt. Do vậy đối thủ cạnh tranh là một nhân tố vô cùng quan trọng đối với các khách sạn trong quá trình nghiên cứu tạo ra các sản phẩm mới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế: khi các sản phẩm có cùng một chức năng, công dụng nhƣng của hãng sản xuất khác nhau và ở các mức giá khác nhau thì khách hàng sẽ cân nhắc trƣớc khi tiêu dùng. Và họ sẽ lựa chọn sản phẩm của các hãng sản xuất vừa có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu vừa phù hợp với khả năng thantoán. Do đó ảnh hƣởng lớn tới khả năng cạnh tranh của các khách sạn. 1.3.5 Mét sè m« h×nh ®¸nh gi¸ n¨ng lùc c¹nh tranh Mô hình 5 áp lực dựa trên lý thuyết phân tích ngành của M.porter: [2] Mô hình 5 áp lực của M. Porter §èi thñ tiÒm n¨ng §e do¹ tõ ®èi thñ tiÒm n¨ng QuyÒn lùc ®µm ph¸n víi QuyÒn lùc ®µm ph¸n víi ng•êi cung cÊp C¹nh tranh néi bé kh¸ch hµng ngµnh Kh¸ch hµng & Ng•êi cung cÊp (Gi÷a c¸c doanh nghiÖp Nhµ ph©n phèi hiÖn ®ang cã mÆt) Tiªu chuÈn, thuÕ, §e do¹ tõ c¸c s¶n b¶o hé, quan hÖ phÈm thay thÕ ngo¹i giao, vv Nhµ n•íc S¶n phÈm thay thÕ Theo lý thuyết này này thì các nhà chiến lƣợc phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Và M.porter đã xây dựng một mô hình giúp các Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 29
30. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương nhà chiến lƣợc trong sự phân tích và phán đoán này. Mô hình đƣợc thể hiện nhƣ mô hình dƣới. Cũng theo M.porter nếu một trong 5 yếu tố nhà cung cấp, khách hàng,đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế hay các đối thủ hiện tại không tạo nên một đe doạ đủ mạnh với doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó sẽ cơ hội để kinh doanh với lợi nhuận cao. Mô hình SWOT: ( ân_tích_SWOT) Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 30
31. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo định dạng SWOT dƣới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đƣa ra quyết định, có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trƣờng. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lƣợng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lƣợng nhƣ vậy không phải là ƣu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 31
32. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 32
33. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN DU LỊCH ĐẠI DƢƠNG 2.1 VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN DU LỊCH ĐẠI DƢƠNG 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng Trụ sở hoạt động: 20 Lê Đại Hành – Hồng Bàng – Hải Phòng Cơ quan sáng lập: Tổng cục du lịch Việt Nam Nằm gần trung tâm thành phố và khu vực quần tụ của các khách sạn lớn nhƣ khách sạn Hữu Nghị, khách sạn Bạch Đằng thì Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng có địa thế và vị thế hơi nhỏ so với các khách sạn trên. Đƣợc thừa kế mặt bằng của đoàn xe vận tải 12 thuộc cục chuyên gia trƣớc đây. Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơngcó số vốn hơn 8 tỷ đồng (chủ yếu là vốn vay dài hạn ngân hàng) để xây dựng mới hơn 3 tòa nhà 3 tầng với diện tích sử dụng hơn 2.000 m2. Đến tháng 12 năm 1997 công ty hoàn thành bàn giao và đƣợc đƣa vào kinh doanh, ngay từ bƣớc đầu công ty đã gặp rất nhiều khó khăn do mới đƣợc đƣa vào kinh doanh, khách hàng truyền thống rất ít và hầu nhƣ không có, kết hợp với sự biến động của cơ chế thị trƣờng và mức độ cạnh tranh gay gắt của các khách sạn cùng khu vực, chi phí lãi vay đầu tƣ lớn, hơn nữa công tác tổ chức chƣa đƣợc hoàn thiện, trình độ chuyên môn của nhân viên công ty không đều, tính đến ngày 31/9/1999 hiệu quả kinh doanh của công ty lỗ gần 1 tỷ đồng. Với tình hình kinh doanh khó khăn nhƣ vậy, đến ngày 1/10/1999. Tổng cục du lịch Việt Nam quyết định sát nhập công ty khách sạn du lịch Đại Dƣơng vào công ty du lịch Hải Phòng. Sau gần 5 năm hoạt động khách sạn Đại Dƣơng trực thuộc công ty du lịch Hải Phòng đã thực hiện chủ trƣơng Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 33
34. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương của Đảng và Nhà nƣớc là cổ phần hóa khách sạn Đại Dƣơng trở thành Công ty cổ phần khách sạn Đại Dƣơng. Với sự ủng hộ nhiệt tình của tổng cục du lịch, Bộ Tài chính và các ban nghành đã tạo điều kiện để Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơngtiến hành từng bƣớc, trƣớc hết là ổn định công tác tổ chức, tăng cƣờng cán bộ và nâng cao trình độ chuyên môn của toàn thể công nhân viên, đẩy mạnh công tác thị trƣờng, mở thêm một số loại hình kinh doanh mới trong thời kỳ chuyên đổi doanh nghiệp. Đến đầu năm 2005 khác sạn dần dần đi vào ổn định và tự khẳng định đƣợc mình trên thị trƣờng, không những thị trƣờng trong nƣớc mà cả ở thị trƣờng khách du lịch Trung Quốc, Thái Lan, Hồng Kông và bắt đầu kinh doanh có lãi, đảm bảo đƣợc thu nhập của cán bộ công nhân viên công ty. 2.1.2 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Để điều hành một đơn vị mới trƣớc những thách thức khó khăn còn tồn tại, lãnh đạo Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng đã thống nhất đƣa hệ thống tổ chức điều hành của công ty vào hoạt động kinh doanh. Qua sơ đồ bộ máy tổ chức ta thấy: Cơ cấu tổ chức lao động trong Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng đƣợc sắp xếp theo mô hình quản lý trực tuyến. Giám đốc là ngƣời điều hành hoạt động kinh doanh của khách sạn, chỉ đạo gián tiếp các hoạt động kinh doanh thông qua các phó giám đốc. Các phó giám đốc lại chỉ đạo các hoạt động kinh doanh thông qua các phòng ban và tới nhân viên. Các bộ phận chức năng đƣợc phân định rõ chức năng nhiệm vụ do vậy không có sự chồng chéo mệnh lệnh giữa các bộ phận mà đảm bảo tính chuyên môn hoá cao, đồng thời đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ thông qua các cấp lãnh đạo trung gian. Nhìn chung, bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng chặt chẽ và khá tinh gọn. Giữa các phòng ban có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ nhau trong kinh doanh. Đây là mô hình quản lý rất phù hợp với tình hình thực tế của Công ty cổ phần khách sạn Đại Dƣơng. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 34
35. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn Đại Dƣơng HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC 1 PHÓ GIÁM ĐỐC 2 Phßng kÕ to¸n Phßng kinh Phßng nh©n sù doanh tæng hîp Bé phËn Bé phËn Bé phËn Bé phËn thÞ tr•êng thÞ tr•êng §µo t¹o Bé phËn nhµ hµng lÔ t©n l÷ hµnh l÷ hµnh nghÒ marketing néi ®Þa quèc tÕ ( Nguån: B¸o c¸o thèng kª kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng) Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: 2.1.2.1 Ban Giám đốc Chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị. Đại diện cho Công ty liên doanh trƣớc các cơ quan nhà nƣớc, Tòa án và với các bên thứ 3 về toàn bộ hoạt động có liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định chính sách và mục tiêu chất lƣợng của Công ty, quyết định chiến lƣợc kinh doanh, quy mô và phạm vi thị trƣờng cũng nhƣ kế hoạch đầu tƣ, phát triển của Công ty. Sắp xếp cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sƣ, chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của Công ty, hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 35
36. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Phê duyệt nội dung các quy trình của hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 đƣợc áp dụng tại Công ty. Huy động mọi nguồn lực đáp ứng nhu cầu xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng, thực hiện các cam kết về chất lƣợng đối với khách hàng. Chủ trì các cuộc họp, soát xét của lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lƣợng của Công ty. 2.1.2.2 Phòng Nhân sự - Tổng hợp Chịu trách nhiệm trƣớc BGĐ về việc tuyển dụng, duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đáp ứng yêu cầu nâng cao không ngừng về khả năng quản lý của hệ thống chất lƣợng, góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả tổ chức của Công ty. Thiết lập các chính sách về nguồn lực, căn cứ trên cơ sở quyết định sản xuất kinh doanh và định hƣớng của Công ty nhƣ: - Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng, ban. - Các chính sách về quy chế tuyển dụng, về thời gian tập sự và bổ nhiệm - Các chính sách về chế độ tiền lƣơng, phụ cấp, khen thƣởng. - Các chính sách về đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ cho nhân viên. Tổ chức công tác thống kê nhân sự, quản lý lao động. Thiết lập quy chế ký kết hợp đồng lao động, đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động phù hợp với điều kiện của Công ty và tuân thủ chính sách, quy định hiện hành của Nhà nƣớc. Thiết lập hệ thống theo dõi ngày công lao động, ngày nghỉ chế độ và ngày công làm thêm. Đảm bảo chính xác trong việc thanh toán tiền công, các loại bảo hiểm và các chế độ khác theo quy chế của Công ty, phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nƣớc. Lập kế hoạch tiền lƣơng, trực tiếp thanh toán tiền lƣơng cho ngƣời lao động và theo dõi diễn biến thanh toán lƣơng từng kỳ kế hoạch. Tổ chức thu thập số liệu thống kê về tình hình sản xuất, sử dụng lao động để tham mƣu cho BGĐ xem xét các khả năng hợp lý hóa quá trình sản xuất kinh doanh, tối ƣu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, năng lƣợng, máy móc, thiết bị. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 36
37. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Tổ chức đội ngũ nhân viên bảo vệ Công ty, đảm bảo an toàn cho sản xuất, bảo đảm an ninh và phòng chống cháy nổ trong khu vực Công ty; mua các loại bảo hiểm cho phƣơng tiện, tài sản và cho ngƣời lao động. Tiến hành tổ chức công tác huấn luyện an toàn lao động và trang bị bảo hộ lao động; chăm sóc sức khỏe, bảo vệ cảnh quan môi trƣờng trong phạm vi Công ty. Tổ chức hệ thống kiểm soát đảm bảo việc lƣu trữ hồ sơ, tài liệu và các văn bản thực sự khoa học, đúng với quy định của Công ty. Tham gia đánh giá chất lƣợng nội bộ và soát xét hệ thống chất lƣợng khi có yêu cầu, thực hiện các quy trình chất lƣợng của phòng trọng hệ thống quản lý chất lƣợng. 2.1.2.3 Phòng Tài chính – Kế toán Chịu trách nhiệm trƣớc BGĐ Công ty và Nhà nƣớc theo điều lệ kế toán Nhà nƣớc về mọi hoạt động Tài chính – Kế toán của Công ty. Theo dõi và tập hợp các số liệu về kết quả sản xuất, kinh doanh bằng nghiệp vụ kế toán; tham gia phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty theo từng kỳ tài chính từ đó đề ra các giải pháp tài chính phù hợp với chính sách kinh doanh của Công ty. Xác lập tính hiệu quả của hệ thống tài chính Công ty, theo dõi và lập sổ kế toán, phát hiện các khoản chi phí không hợp lý. Theo dõi và đề xuất các biện pháp kế toán trong các nghiệp vụ có liên quan đến giá ¨n uèng, l•u tró của Công ty. Tính toán, trích gộp đúng quy định các khoản phải nộp vào ngân sách Nhà nƣớc nhƣ thuế, các loại bảo hiểm cho ngƣời lao động Theo dõi công nợ và thanh toán đúng quy định các khoản tiền vay, các khoản phải thu, phải chi, phải trả trong nội bộ Công ty cũng nhƣ với các đối tác kinh doanh bên ngoài. Theo dõi, trích lập các quỹ tài chính sử dụng trong Công ty theo đúng quy định tài chính hiện hành và nghị quyết của hội đồng quản trị Công ty hàng năm. Lập và gửi báo cáo đúng hạn các loại văn bản tài chính, thống kê quyết toán theo đúng hạn các loại văn bản tài chính, thống kê quyết toán theo đúng chế độ hiện hành cho cơ quan quản lý Nhà nƣớc và HĐQT Công ty. Tổ chức bảo quản, Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 37
38. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương lƣu trữ các tài liệu, hồ sơ kế toán theo đúng chế độ Kế toán do Nhà nƣớc ban hành. Đảm bảo bí mật tuyệt đối các tài liệu, hồ sơ và số liệu kế toán. Thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ kế toán nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đáp ứng không ngừng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ. 2.1.2.4 Phòng Kinh doanh Chịu trách nhiệm trƣớc ban giám đốc về việc thu thập đầy đủ, chính xác các thông tin về tình hình chủ hàng, tình hình thực hiện các hợp đồng vận tải nội bộ; các thông tin về công tác quản lý duy trì và mở rộng phạm vi kinh doanh của Công ty. Nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh và tổ chức công tác tiếp thị, nhằm duy trì và phát triển các dịch vụ phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Công ty. Tổ chức theo dõi, cập nhật, lƣu trữ tài liệu hồ sơ phản ánh quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty theo nhiệm vụ ban giám đốc giao. Tham gia đánh giá chất lƣợng nội bộ và soát xét hệ thống chất lƣợng khi có yêu cầu, tổ chức thực hiện các quy trình chất lƣợng của phòng trong hệ thống quản lý chất lƣợng. 2.1.3 Cơ sở vật chất và lĩnh vực kinh doanh của Công ty cổ phần khách sạn Đại Dƣơng 2.1.3.1 Các lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng hiện nay vẫn là lƣu trú và ăn uống. Đối với lĩnh vực lƣu trú, khách sạn có một toà nhà ba tầng với số phòng là 38 buồng phòng bao gồm các trang thiết bị tiện nghi mà khách sạn đƣa ra các mức giá khác nhau cho từng loại phòng để thích hợp với mọi đối tƣợng khách. Đối với lĩnh vực ăn uống, khách sạn đã xây dựng khu nhà ăn và khu bếp theo qui trình khép kín trong đó có các phòng ăn lớn, vừa và nhỏ với nhiều món ăn Âu, á phong phú đa dạng nhằm phục vụ cho khách lƣu trú tại khách sạn cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu ăn uống cho các bữa tiệc nhƣ: Hội nghị, hội thảo, đám cƣới với số lƣợng lớn. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 38
39. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Bên cạnh đó khách sạn cũng có một số dịch vụ bổ sung cũng khá đa dạng nhƣ: Dịch vụ massa, sân nhảy, quầy Bar nhằm thoả mãn nhu cầu của khách lƣu trú tại khách sạn. 2.1.3.2 Vốn kinh doanh Tạ Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng phần lớn số vốn đầu tƣ cho xây dựng cơ bản là vốn vay dài hạn, còn số vốn ngân sách cấp đƣợc tập trung để hoàn thiện các công trình xây dựng cơ bản và một số công trình phụ trợ, mua sắm những tài sản, công cụ lao động cần thiết trƣớc mắt theo hƣớng từng bƣớc, từng phần để đáp ứng nhu cầu của kinh doanh phục vụ. So với điều kiện thực tế và yêu cầu phát triển, Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng còn thiếu rất nhiều vốn để hoạt động. 2.1.3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật Trong điều kiện mới đi vào hoạt động còn khó khăn về vốn kinh doanh, khách sạn đã vừa tổ chức kinh doanh vừa tự trang bị và hoàn thiện cơ sở vật chất để đảm bảo chất lƣợng dịch vụ của khách sạn. Đến nay khách sạn đã hoàn thành cơ bản việc đầu tƣ cơ sở vật chất trong khách sạn. Cụ thể là: + Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận buồng: Với 38 phòng (90 giƣờng) trong đó có 15 phòng loại A, 100% phòng ngủ có công trình phu khép kín, trang bị ti vi và điện thoại, tủ, giƣờng và các vật dụng cần thiết khác nhằm đảm bảo phục vụ khách lƣu trú trong và ngoài nƣớc. Đối với các phòng loại A thì nền đƣợc giải thảm và hằng ngày trong phòng có một lọ hoa tƣơi. + Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận bàn- bếp: Đối với bộ phận bếp thì khách sạn đã hoàn chỉnh khu vực bếp; hệ thống bảo quản và dự trữ thực phẩm, có các kho chuyên dụng luôn đƣợc đầu tƣ để cải tiến, đổi mới. Đối với bộ phận bàn thì: Với 5 phòng (gồm có 2 phòng lớn và 3 phòng nhỏ đƣợc bố trí ở ngay tiền sảnh) ăn chính và có khả năng phục vụ 1 lúc 300 khách ăn, có quầy bar phục vụ giải khát, ca nhạc đáp ứng yêu cầu phục vụ các hội nghị tiệc cƣới, khách du lịch. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 39
40. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương 2.1.3.4 Các công trình phụ trợ đảm bảo điều kiện kinh doanh và phục vụ của khách sạn là: + Khu giặt là, sân chơi. + Nhà để xe cho cán bộ công nhân viên và khách. + Trạm biến áp và hệ thống điện chiếu sáng ngoài trời. + Hệ thống vƣờn hoa cây cảnh. + Khu vực công cộng. + Khu vực văn phòng quản lý và điều hành khách sạn. + Một số điều kiện xây dựng cần thiết khác. Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng vẫn luôn chú ý tới việc đầu tƣ để cải tiến, đổi mới và bổ xung điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật trong tất cả các khâu nhằm đảm bảo điều kiện vật chất và thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng và chất lƣợng phục vụ khi có khách ăn, nghỉ, hội nghị có số lƣợng lớn đến với khách sạn. 2.1.3.5 Về nhân lực Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Khách sạn mới tuyển vào làm việc, tuy có hạn chế về kinh nghiệm, năng lực kỹ thuật song họ đều còn trẻ, đƣợc đào tạo qua các trƣờng lớp nghiệp vụ, có tinh thần lao động nhiệt tình nên có nhiều triển vọng phát triển trong các năm tới. 2.1.3.6 Điều kiện kinh doanh bên ngoài của khách sạn Nền kinh tế phát triển tác động trực tiếp và nhiều mặt đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Khi kinh tế phát triển ngƣời dân có cuộc sống ổn định, mức sống đƣợc nâng cao. Sự phát triển của nền kinh tế kéo theo sự phát triển của khoa học kĩ thuật nên nhận thức của con ngƣời ngày một nâng cao, con ngƣời không chỉ có nhu cầu về ăn ở, tiêu dùng các dịch vụ khác mà còn có nhu cầu khám phá thế giới xung quanh mình. Du lịch đã là một nhu cầu thiết yếu của con ngƣời. Việt Nam có nền chính trị ổn định, thuận lợi cho sự phát triển kinh tế nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. Bất cứ một xáo động chính trị, xã hội nào dù lớn hay nhỏ đều có ảnh hƣởng đến kinh doanh khách sạn. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 40
41. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Trong những năm vừa qua, ngành kinh doanh khách sạn đƣợc Nhà nƣớc quan tâm, môi trƣờng đầu tƣ trong nƣớc đƣợc cải thiện nên đã thu hút đƣợc các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Mặt khác Nhà nƣớc đã có chính sách đa phƣơng hóa mối quan hệ đối ngoại, mở rộng đƣờng bay, đƣờng vận chuyển cho nên khách du lịch vào nƣớc ta đã tăng với số lƣợng đáng kể. Số lƣợng các khách sạn đƣợc xây dung ngày càng nhiều để phục vụ nhu cầu của khách du lịch đã dẫn đến tình trạng cung vƣợt quá cầu. Điều này khiến cho sự cạnh tranh trên thị trƣờng kinh doanh khách sạn ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn. Ảnh hƣởng của văn hoá xã hội đối với hoạt động kinh doanh khách sạn là rất lớn. Việt Nam với 64 dân tộc anh em sinh sống, mỗi dân tộc mang một bản sắc riêng nên nền văn hoá rất đa dạng và phong phú. Đây là một trong những yếu tố văn hoá hấp dẫn để đƣa Việt Nam trở thành một điểm đến của khách du lịch. Việc gia nhập ASEAN của Việt Nam là sự kiện đánh dấu một bƣớc phát triển mới của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành du lịch nói riêng. Nó đã mở ra một cánh cửa rộng lớn cho thị trƣờng du lịch Việt Nam. Trên thực tế ngành du lịch Việt Nam đã và đang chuẩn bị tích cực cho chƣơng trình hội nhập của mình vào sự phát triển chung của du lịch các nƣớc ASEAN. Những điều kiện kinh doanh bên ngoài này đã ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và của khách sạn Đại Dƣơng nói riêng. 2.1.4 Kết quả kinh doanh của khách sạn Trong những năm qua mặc dù phải chịu sức ép khá lớn trong việc cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc biệt là cuộc khủng hoảng tiền tệ trong khu vực và do những cuộc khủng bố trên thế giới, các nạn dịch đã làm ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơngnói riêng. Điều đó làm cho tính cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt và quyết liệt hơn. Nhƣng do sự cố gắng và lỗ lực của Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 41
42. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên trong khách sạn, Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng vẫn tồn tại, đứng vững và dần khẳng định vị thế riêng của mình trên thị trƣờng kinh doanh khách sạn ở Việt Nam hiện nay. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng trong ba năm 2008- 2009- 2010. Về doanh thu của khách sạn Tình hình thực hiện doanh thu của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng năm 2010 tốt hơn năm 2009, doanh thu tăng không nhiều so với năm 2009với số tiền và tỷ lệ khá. Tổng doanh thu năm 2010 so với năm 2009 chỉ tăng 1% tƣơng ứng tăng 40,76 triệu đồng. Có thể nói doanh thu của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng chủ yếu là doanh thu từ bộ phận kinh doanh lƣu trú. Chiếm gần 80% trong tổng doanh thu của toàn khách sạn. Doanh thu ăn uống chiếm tỷ trọng khoảng 15% trong tổng doanh thu. Doanh thu dịch vụ bổ sung chiếm tỷ trọng khoảng 5%. Nhìn chung trong vài năm trở lại đây,tình hình tỉ trọng các doanh thu của các bộ phận trên là không thay đổi không đáng kể. Về chi phí Do trong 2 năm 2010 và 2008, Việt Nam chịu ảnh hƣởng của cuộc đua lãi suất nên chi phí tài chính tăng cao, khiến tổng chi phí của 2 năm 2010 và 2008 tăng lên với tỷ lệ cao hơn tỉ lệ tăng doanh thu. Chi phí năm 2009 so với chi phí năm 2008 chỉ bằng 71.52% tƣơng đƣơng với khoản giảm chi phí là 1,563,518 triệu đồng, còn so với năm 2010,chí phí 2010 tăng so với năm 2009 là 5.19% tƣơng đƣơng tăng 216,742 triệu đồng Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 42
43. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương B¶ng 2.1 KÕt qu¶ ho¹t ®éng kinh doanh cña C«ng ty Cæ phÇn Kh¸ch s¹n Du lÞch §¹i D•¬ng trong ba n¨m 2008- 2009- 2010 (®¬n vÞ: triÖu ®ång) N¨m 2008 N¨m 2009 N¨m 2010 So s¸nh C¸c chØ tiªu 09- 08 10- 09 SL Tû lÖ SL Tû lÖ SL Tû lÖ TuyÖt ®èi T•¬ng ®èi TuyÖt ®èi T•¬ng ®èi 1. Tæng doanh thu 5,565,380 4,159,540 4,163,713 -1,405,839 79.9 4,173 100.1 -Doanh thu l•u tró 4,424,477 79.5 3,277,717 78.8 3,318,479 79.9 -1,146,760 74.08 40,762 101.24 -Doanh thu ¨n uèng 873,764 15.7 678,005 16.3 632,884 15.2 -195,759 77.59 -45,121 93.34 4.8 228,774 5.5 212,349 5.1 -37,884 85.79 -16,425 92.82 -Dthu dÞch vô bsung 266,658 2. Tæng chi phÝ 5,490,587 98.65 3,927,069 94.4 4,143,811 94.48 -1,563,518 71.52 216,742 105.19 3. Nép ng©n s¸ch 27,228 50,261 4,975 23,033 184,59 -45,285 9.9 4. Tæng lîi nhuËn 47,565 0.85 182,210 4.38 14.927 14,92 134,645 383,07 -167,282 8.19 ( Nguån: B¸o c¸o tµi chÝnh kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng) Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 43
44. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Về lợi nhuận của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dương Có thể nói trong 3 năm 2008- 2010, lợi nhuận năm 2009 là tốt nhất, trong năm 2009 công ty đã tận dụng khả năng phục hồi kinh tế sau năm 2008 lạm phát để đẩy mạnh việc kinh doanh của công ty, tuy sau thời kỳ lạm phát, doanh thu của công ty thu đƣợc trong năm 2009 là không cao bằng so với năm 2008 nhƣng có thể thấy công ty đã mọi cách để chi phí có thể giảm đáng kể, tạo ra lợi nhuận cao hơn so với cùng kỳ năm trƣớc, có thể thấy khá rõ, tình hình phát triển kinh tế và mức sông ngƣời dân ảnh hƣởng khá nhiều tới ngành du lịch nói chung và kinh doanh lƣu trú nói riêng. Trong 2 năm lạm phát bùng nổ tại Việt Nam là 2008 và 2010, có thể thấy đƣợc lợi nhuận của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dƣơng là không tốt bằng năm 2009. Nếu năm 2009 lợi nhuận của công ty là 3 con số thì 2 năm còn lại, lợi nhuận chỉ dừng lại ở 2 con số. Có thể thấy đƣợc năm 2010 là một năm kinh doanh không thành công của công ty, có thể kể ra những lý do cơ bản nhƣ tổng doanh thu của công ty chỉ tăng hơn 4 triệu so với năm 2009, trong đó doanh thu lƣu trú tăng 40,7 triệu tƣơng đƣơng mức tăng 1,24% còn lại doanh thu ăn uống giảm hơn 45 triệu tƣơng đƣơng mức giảm 6,66% và doanh thu dịch vụ bổ sung giảm 16,4 triệu tƣơng đƣơng mức giảm 7,18%. Có thể thấy trong tình hình kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay, nếu không có một quyết sách, định hƣớng phát triển rõ ràng với các biện pháp cụ thể thì rất khó để công ty có duy trì đƣợc một tình hình tài chính cùng với sự tăng trƣởng ổn định. 2.2 SỨC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN DU LỊCH ĐẠI DƢƠNG 2.2.1 Đặc điểm tình hình kinh doanh Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 44
45. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương B¶ng 2.2 KÕt qu¶ th¨m dß ý kiÕn kh¸ch hµng vÒ kh¸ch s¹n ( ®¬n vÞ: phiÕu) CSVC vµ Gi¸ phßng Tû lÖ % Tû lÖ % Tû lÖ % dÞch vô Th¸i ®é phôc vô RÊt hµi lßng 5 3,3 15 10 30 20 Hµi lßng 50 33,3 65 43,3 80 53,3 B×nh th•êng 90 60 65 43,3 40 26,7 Không hµi lßng 5 3,3 5 3.3 0 0 Tæng sè 150 150 150 (Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra) 1. Khi ®i du lÞch, c«ng t¸c b¹n t×m kiÕm th«ng tin vÒ kh¸ch s¹n qua ph•¬ng tiÖn g×? Ph•¬ng tiÖn B¹n bÌ Internet T¹p chÝ du lÞch C«ng ty du lÞch Kh¸c Tæng Sè l•îng 20 60 25 40 5 150 Tû lÖ % 13 40 17 27 3 (Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra) 2. Điều gì khiến bạn quan tâm nhất khi lựa chọn khách sạn? Lý do Gi¸ c¶ ChÊt l•îng dÞch vô Phong c¸ch phôc vô DÞch vô bæ sung Tæng Sè l•îng 75 45 21 9 150 Tû lÖ % 50 30 14 6 (Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra) Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 45
46. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương 3. B¹n biÕt kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng qua ph•¬ng tiÖn g× Ph•¬ng tiÖn B¹n bÌ Internet T¹p chÝ du lÞch C«ng ty du lÞch Kh«ng t×m hiÓu Tæng Sè l•îng 30 30 0 50 40 150 Tû lÖ % 20 20 0 33 27 (Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra) 4. NÕu b¹n quay trë l¹i H¶i Phßng ®Ó du lÞch, c«ng t¸c b¹n sÏ tiÕp tôc l•u tró t¹i kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng? Lý do Ch¾c ch¾n Kh«ng ch¾c Tham kh¶o KS kh¸c Kh«ng Tæng Sè l•îng 15 50 70 15 150 Tû lÖ % 10 33 47 10 ( Nguån: tæng hîp sè liÖu ®iÒu tra) 2.2.1.1 ThÞ tr•êng kinh doanh cña kh¸ch s¹n * ThÞ tr•êng truyÒn thèng: Đối tƣợng khách quốc tế chủ yếu của khách sạn Đại Dƣơng là khách Châu Á, khách từ các nƣớc Âu Mỹ. Lƣợng khách này đến Việt Nam chủ yếu với mục đích là đi du lịch nên họ không yêu cầu mức độ phục vụ cũng nhƣ chất lƣợng phục vụ là quá cao. Thời gian lƣu trú trung bình khoảng 1 tuần. Khách đi tour và theo mục đích du lịch thuần tuý thƣờng lƣu trú trong khoảng thời gian 1- 2 tuần. Khách du lịch balô đi riêng lẻ ít ngày hơn.Với mức chi phí trung bình nhƣng với số lƣợng đông thì tập khách này cũng góp phần đáng kể trong doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Khách nội địa đến khách sạn chủ yếu là khách công vụ. Đối tƣợng này không yêu cầu chất lƣợng dịch vụ là cao mà họ chỉ yêu cầu về tiện nghi và điều kiện thuận lợi để họ có thể làm việc. Khách công vụ có khả năng chi trả không Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 46
47. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương cao so với khách quốc tế nhƣng họ thƣờng lƣu trú dài ngày hơn khách du lịch có thể hàng tuần hoặc nửa tháng. Ngoài ra còn phải kể đến khách đặt tiệc cƣới, hội nghị, hội thảo tại khách sạn. C¶ kh¸ch quèc tÕ vµ kh¸ch néi ®Þa ®Òu chñ yÕu chi tiªu cho dÞch vô l•u tró vµ dÞch vô ¨n uèng. B¶ng 2.3 C¬ cÊu kh¸ch t¹i C«ng ty Cæ phÇn Kh¸ch s¹n Du lÞch §¹i D•¬ng Tèc ®é N¨m Tû lÖ % Tû lÖ % Tû lÖ % C¬ cÊu kh¸ch 2009 N¨m 2010 t¨ng tr•ëng 1. Theo ph¹m vi - Kh¸ch quèc tÕ 1186 17 1282 18 +96 8 - Kh¸ch néi ®Þa 5792 83 5843 82 +51 0,8 2. Theo môc ®Ých - Kh¸ch th•¬ng m¹i 2931 42 3063 43 +132 4,5 - Kh¸ch du lÞch 3489 50 3537 49,64 +48 1,37 - Kh¸ch kh¸c 558 8 525 7,36 -33 -5.92 3. Tæng céng 6978 7125 ( Nguån: B¸o c¸o thèng kª kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng) B¶ng 2.34 Tû träng doanh thu các dÞch vô theo kh¸ch t¹i kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng (Đơn vị tính: %) ThÞ tr•êng kh¸ch L•u tró ¡n uèng DÞch vô bæ sung Kh¸ch quèc tÕ 85 10 5 Kh¸ch néi ®Þa 80 16 4 ( Nguån: B¸o c¸o thèng kª kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng) Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 47
48. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương * ThÞ tr•êng tiÒm n¨ng: Trong vµi n¨m trë l¹i ®©y, kh¸ch s¹n ®· h•íng chiÕn l•îc khai th¸c vµo thÞ tr•êng Trung Quèc, NhËt. Ngoµi ra mét thÞ tr•êng kh¸ch quan träng nữa cũng đƣợc doanh nghiệp chú trọng đến đó là các cuộc hội nghị, hội thảo. Bên cạnh đó, khách sạn cũng có hƣớng mở rộng thị trƣờng khách nội địa, Đông Nam Á. 2.2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dương Khách sạn Đại Dƣơng chính thức đi vào hoạt động từ tháng 12/1995 với các dịch vụ sau: * Lƣu trú là lĩnh vực kinh doanh quan trọng và hiệu quả nhất của khách sạn Đại Dƣơng. Doanh thu từ hoạt động này chiếm 58,7% tổng doanh thu của khách sạn. Phòng nghỉ đƣợc thiết kế đẹp, trang trí nội thất có tính thẩm mỹ cao. Nếu xét riêng chất lƣợng phòng thì có thể nói rằng mức chất lƣợng này đủ đạt tiêu chuẩn 4 sao. Dịch vụ lƣu trú đƣợc khách hàng đánh giá khá cao, công tác tổ chức phục vụ tại phòng nhƣ ăn uống, giặt là đƣợc thực hiện tốt. Có thể nói sản phẩm lƣu trú là sản phẩm có chất lƣợng cao của khách sạn Đại Dƣơng. * Lĩnh vực kinh doanh ăn uống: Đây không phải là thế mạnh của khách sạn Đại Dƣơng. Tuy nhiên trong những năm gần đây doanh thu từ kinh doanh ăn uống đã chiếm tỷ trọng đáng kể. Nguồn thu chủ yếu của hoạt động này là do kinh doanh tiệc cƣới mang lại. Doanh thu tiệc cƣới chiếm khoảng 80% doanh thu từ bộ phận ăn uống. * Dịch vụ vui chơi giải trí: những dịch vụ này của khách sạn còn chƣa đầy đủ, quy mô còn nhỏ. 2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dương Cạnh tranh là qui luật tất yếu để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nó đƣợc đánh giá qua mức độ hay khả năng cạnh tranh mà doanh nghiệp có đƣợc. Khách sạn Đại Dƣơng cũng nhƣ bất kỳ khách sạn nào kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 48
49. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các khách sạn có sự tƣơng đồng về quy mô, hạng, đối tƣợng khách và có vị trí gần với khách sạn Đại Dƣơng nhƣ: Khách sạn Bạch Đằng, khách sạn Kim Thành, Nhà khách Hải Quân, Khách sạn Duyên Hải, Khách sạn Monaco, Khách sạn Hoa Việt. Các khách sạn này có sự tƣơng đồng về dịch vụ nên khách hàng rất dễ so sánh về giá cả, chất lƣợng dịch vụ. Cạnh tranh về dịch vụ: lƣu trú, ăn uống và các dịch vụ khác. Khách sạn Bạch Đằng: Là khách sạn 3 sao,nằm giữa trung tâm thành phố với 34 phòng đầy đủ tiện nghi. Khách sạn có 2 nhà ăn lớn và 3 nhà ăn nhỏ có sức chứa 400 thực khách, có vị trí gần với khách sạn Đại Dƣơng, khách sạn Bạch Đằng cũng có các dịch vụ nhƣ: dịch vụ lƣu trú, ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí nhƣ: Massage, Karaoke, tắm hơi. Thế mạnh của khách sạn Bạch Đằng là dịch vụ lƣu trú và tổ chức tiệc cƣới, hội nghị. Khách sạn Kim Thành: Là khách sạn 2 sao,nằm giữa trung tâm thành phố với 30 phòng đầy đủ tiện nghi. có vị trí gần với khách sạn Đại Dƣơng, khách sạn Kim Thành cũng có các dịch vụ nhƣ: dịch vụ lƣu trú, ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí nhƣ: Karaoke. Thế mạnh của khách sạn Bạch Đằng là dịch vụ lƣu trú do có địa điểm lí tƣởng. Khách sạn Duyên Hải: Là khách sạn 3 sao,nằm gần cầu Lạc Long với 40 phòng đầy đủ tiện nghi. Khách sạn Duyên Hải có các dịch vụ nhƣ: dịch vụ lƣu trú, ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí nhƣ: Karaoke, massage. Thế mạnh của khách sạn Duyên Hải là dịch vụ lƣu trú và tổ chức tiệc cƣới. Khách sạn Monaco: Là khách sạn 2 sao,nằm giữa trung tâm thành phố với 20 phòng đầy đủ tiện nghi gồm 13 phòng tiêu chuẩn, 4 phòng cao cấp và 4 căn hộ sang trọng, có vị trí gần với khách sạn Đại Dƣơng, khách sạn Monaco cũng có các dịch vụ nhƣ: dịch vụ lƣu trú, ăn uống. Tuy nhiên số lƣợng sản phẩm khá nghèo nàn. Hiện nay, có rất nhiều các cơ sở kinh doanh ăn uống, các trung tâm vui chơi giải trí của các doanh nghiệp tƣ nhân vừa và nhỏ. Do chỉ tập trung kinh doanh một lĩnh vực nên các doanh nghiệp đó đã chú trọng phục vụ tốt nhu cầu của Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 49
50. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương khách hàng và phù hợp với khả năng thanh toán của các đối tƣợng khách. Các nhà hàng ăn uống có vị trí gần với khách sạn Đại Dƣơng nhƣ: lẩu dê Tứ Xuyên, các quán bò nƣớng ở khu vực đƣờng Trần Quang Khải, Hải Phòng club, quán cơm tàu- rƣợu thủy hử các quán ăn, nhà hàng này có các món ăn vô cùng phong phú, chất lƣợng ổn định, giá cả phải chăng nên đã thu hút đƣợc khá đông khách đến tiêu dùng. Điều này đã làm ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Đại Dƣơng. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là những khách sạn nằm ở vị trí xa khách sạn nhƣ khách sạn Hoàng Hải, Khách sạn Hải Phòng, khách sạn Hàng Hải Là những khách sạn có chất lƣợng dịch vụ gần nhƣ tƣơng đƣơng với khách sạn Đại Dƣơng. Đây cũng là khách sạn có quá trình phát triển khá lâu và đã tạo đƣợc uy tín và vị thế trên thị trƣờng, chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá là tốt. Có thể thấy rằng các đối thủ cạnh tranh của khách sạn Đại Dƣơng trực tiếp cũng nhƣ gián tiếp họ đều biểu hiện đƣợc lợi thế của họ về vị trí, quy mô, và sự đa dạng phong phú về chủng loại sản phẩm. Có thể nói khả năng cạnh tranh của các khách sạn này rất cao mà họ lại có cùng một tập khách chủ yếu là khách Trung Quốc, Đài Loan, Âu Mỹ nên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Do vậy để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, khách sạn phải sử dụng các chiến lƣợc Marketing một cách có hiệu quả để thắng đƣợc các đối thủ cạnh tranh. 2.2.2 Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Đại Dương * Về sản phẩm Là một doanh nghiệp kinh doanh về khách sạn du lịch vì vậy sản phẩm của khách sạn là các dịch vụ lƣu trú, ăn uống, các dịch vụ bổ sung và các tour du lịch trọn gói. Hiện nay thị trƣờng khách của khách sạn bao gồm: thị trƣờng khách Trung Quốc, khách của các nƣớc ASEAN, Âu Mỹ và khách nội địa. Với đặc điểm về sản phẩm kinh doanh và thị trƣờng nhƣ vậy để phát triển đƣợc năng cạnh tranh trong chất lƣợng sản phẩm, khách sạn đã áp dụng chính sách sản phẩm đa dạng: Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 50
51. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Khách sạn có các tour du lịch cho khách có thể lựa chọn phù hợp với thời gian cũng nhƣ mức thu nhập của khách. Khách sạn kinh doanh các loại hình sản phẩm dịch vụ nhƣ lƣu trú, ăn uống, dịch vụ vui chới giải trí và các dịch vụ bổ sung khác. Có thể nói các sản phẩm của khách sạn chƣa thật nhiều nhƣng luôn đáp ứng đƣợc nhu cầu kịp thời của khách. - Về sản phẩm lƣu trú: khách sạn có nhiều loại phòng khác nhau: phòng đơn, phòng đôi, các phòng loại tiêu chuẩn, đặc biệt với mức giá cả và chất lƣợng khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách du lịch. B¶ng 2.5 C¬ cÊu phßng cña kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh Kh¸ch s¹n Kh¸ch s¹n Kh¸ch s¹n Kh¸ch s¹n Lo¹i phßng §¹i D•¬ng B¹ch §»ng Kim Thµnh Standard 15 14 14 Deluxe 7 10 13 Superior 12 8 3 Suite 2 2 Tæng 38 34 30 (Nguồn: Tổng hợp số liệu điều tra) Qua bảng 2.5 có thể nhận thấy khách sạn Đại Dƣơng có số lƣợng phòng lớn hơn các đối thủ cạnh tranh trong cùng địa bàn. Kết cấu phòng của khách sạn khá hợp lý có khả năng phục vụ mọi đối tƣợng khách. - Về sản phẩm ăn uống: với những món ăn mới và tác phong phục vụ tại khách sạn luôn làm hài lòng khách. Kinh doanh ăn uống ngoài tiệc ngồi, khách sạn còn tổ chức tiệc đứng, tiệc trà, tiệc rƣợu Các dịch vụ vui chơi giải trí còn hạn chế bao gồm: massage - Các dịch vụ bổ sung khác bao gồm: dịch vụ vận chuyển, dịch vụ giặt là, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ đổi tiền Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 51
52. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương Các sản phẩm của khách sạn đảm bảo về chất lƣợng phục vụ. Mức đảm bảo chất lƣợng phục vụ ở đây của khách sạn đƣợc biểu hiện ở trang thiết bị trong phòng tiện nghi, hiện đại đạt tiêu chuẩn 3 sao. Mức đảm bảo chất lƣợng dịch vụ đƣợc khách sạn đƣa ra là chất lƣợng tốt, giá cả hợp lý. Các khách sạn cạnh tranh cũng có mức đảm bảo về chất lƣợng là họ liên tục đƣa ra quảng cáo về chất lƣợng dịch vụ tốt, giá cả phải chăng để thu hút khách hàng dùng thử. Theo phiếu điều tra ý kiến khách hàng tại quầy lễ tân, khách hàng đã đánh giá rất khách quan về các tiêu thức nhƣ: sự đa dạng hoá các dịch vụ trong khách sạn, theo khách hàng thì dịch vụ trong khách sạn phong phú, đáp ứng tốt nhu cầu của họ mặc dù vẫn còn có những sai sót nhƣng không đáng kể. Về trình độ nhân viên mặc dù chƣa cao nhƣng từng quý khách sạn đều tổ chức các lớp bồi dƣỡng để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Khách sạn Bạch Đằng, khách sạn Kim Thành, Nhà khách Hải Quân, Khách sạn Duyên Hải, Khách sạn Hoa Việt cũng có các dịch vụ nhƣ: Massage, tắm hơi,khách sạn Đại Dƣơng cũng có các dịch vụ đó. Do vậy khách hàng sẽ lựa chọn đến với những doanh nghiệp có chất lƣợng dịch vụ tốt, giá cả hợp lý. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, khách sạn Đại Dƣơng cũng nhƣ các khách sạn khác phải chịu áp lực cạnh tranh khá nặng nề vì tiến bộ khoa học kĩ thuật không ngừng thay đổi. Đây chính là lí do để khách sạn Đại Dƣơng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. * VÒ gi¸ c¶ Trên thực tế, Khách hàng của khách sạn thuộc nhiều đối tƣợng khác nhau, khả năng thanh toán của họ cũng khác nhau. Khi định giá một loại sản phẩm, Khách sạn Đại Dƣơng thƣờng căn cứ vào nhu cầu thị trƣờng, giá của đối thủ cạnh tranh, và hạng dịch vụ mà khách sạn đƣa ra. Kinh doanh trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, khách sạn Đại Dƣơng lại ở gần với các khách sạn nhƣ Khách sạn Bạch Đằng, khách sạn Kim Thành, Nhà khách Hải Quân, Khách sạn Duyên Hải, Khách sạn Monaco, Khách sạn Hoa Việt thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt mà giá là công cụ cạnh tranh Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 52
53. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương hiệu quả nhất. Khách sạn Đại Dƣơng đã xây dựng chính sách giá động đối với từng đối tƣợng khách, giá chiết khấu theo thời vụ và giá trọn gói (qua công ty du lịch) nhƣ sau: - Giá theo đối tƣợng khách: Theo mục đích du lịch : Khách đến khách sạn là khách công vụ hay thƣơng gia thƣờng ở dài ngày thì sẽ đƣợc giảm giá phòng từ 10- 15%. Đặc biệt khách sạn thƣờng cho phép hƣớng dẫn viên hƣởng chế độ phòng miễn phí, số lƣợng phòng miễn phí tuỳ vào từng trƣờng hợp cụ thể. Theo phạm vi du lịch thì khách sạn đã đƣa ra các mức giá đối với khách quốc tế và khách nội địa nhƣ sau: Bảng 2.6 Giá phòng của khách sạn Đại Dƣơng cho khách quốc tế và nội địa (§VT: USD) Lo¹i phßng Sè ViÖt Nam N•íc ngoµi phßng Single Double Single Double Standard 18 16 20 25 30 Deluxe 16 19 23 30 35 Superior 4 23 27 35 40 ( Nguån: B¸o c¸o thèng kª kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng) Khi thuê phòng tại khách sạn, khách hàng sẽ đƣợc miễn phí ăn sáng tự chọn tại nhà hàng của khách sạn - Giá chiết khấu theo thời vụ: đặc trƣng của ngành kinh doanh khách sạn là tính thời vụ cao. Đối với khách sạn Đại Dƣơng thì lƣợng khách đông vào hè nên giá phòng ở những tháng đầu năm sẽ giảm để khuyến khích khách hàng tiêu dùng và hạn chế tối đa phòng trống. - Giá trọn gói ( qua các công ty lữ hành ) Giá này bao gồm: Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 53
54. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du Lịch Đại Dương + Ăn sáng Buffet + 10% VAT, 5% phí phục vụ Đối với đoàn lớn: + Đoàn trên 10 phòng sẽ đƣợng giảm giá 5-10% giá phòng. Bảng 2.7: Giá phòng dành chokhách nội địa của khách sạn Đại Dương và một số đối thủ cạnh tranh (§VT: USD) KS §¹i D•¬ng B¹ch §»ng Kim Thµnh L.Phßng Single Double Single Double Single Double Standard 16 20 16 20 14 17 Deluxe 19 23 19 23 16 19 Superior 23 27 23 27 20 23 Suite 35 40 35 40 ( Nguån: B¸o c¸o thèng kª kh¸ch s¹n §¹i D•¬ng) Bảng 2.7 trên đây là bảng giá phòng tại quầy lễ tân của các khách sạn. Qua tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của khách sạn em thấy các khách sạn dù là đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp thì họ cũng đã đƣa ra các chính sách giá cũng tƣơng đối linh hoạt. Họ cũng thực hiện chính sách giá theo các tiêu thức nhƣ: Theo đối tƣợng khách: khách đến khách sạn là khách công vụ hay thƣơng gia thƣờng ở dài ngày, khách quen thì sẽ đƣợc giảm giá Giá vào thời điểm trái vụ giảm 15%-20%. Nhìn chung, khách sạn Đại Dƣơng đã có những chính sách giá khác nhau dành cho các mùa vụ và khách hàng, nhƣng nhìn chung các chính sách cần đƣợng mềm dẻo và linh hoạt hơn. Nguyễn Minh Tuấn- QT1103N 54