›

Khóa luận Tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh - Nguyễn Đức Dư

doc 92 trang huongle 1610
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh - Nguyễn Đức Dư", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • dockhoa_luan_tai_cau_truc_nguon_nhan_luc_phu_hop_voi_chien_luoc.doc

Nội dung text: Khóa luận Tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh - Nguyễn Đức Dư

  1. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 : 2008 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Sinh viên : Nguyễn Đức Dư Giảng viên hướng dẫn : Ths. Lã Thị Thanh Thuỷ HẢI PHÒNG - 2009 - 1 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  2. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU - CẢNG HẢI PHÒNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Sinh viên : Nguyễn Đức Dư Giảng viên hướng dẫn : Ths. Lã Thị Thanh Thuỷ HẢI PHÒNG - 2009 - 2 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  3. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên : Nguyễn Đức Dư Mã số : 090913 Lớp : QT902N Ngành : Quản Trị Kinh Doanh Tên đề tài: Tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm phù hợp với chiến lược kinh doanh tại Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu – Cảng Hải Phòng - 3 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  4. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp (về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ). 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. - 4 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  5. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Người hướng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hướng dẫn: Người hướng dẫn thứ hai: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hướng dẫn: Đề tài tốt nghiệp được giao ngày tháng năm 2009 Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày tháng năm 2009 Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Hải Phòng, ngày tháng năm 2009 Hiệu trưởng GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị - 5 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  6. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh PHẦN NHẬN XÉT TÓM TẮT CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: 2.Đánh giá chất lượng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu ): 3. Cho điểm của cán bộ hướng dẫn (ghi bằng cả số và chữ): Hải Phòng, ngày tháng năm 200 Cán bộ hướng dẫn (họ tên và chữ ký) - 6 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  7. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3 A- QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4 1.1. Các khái niệm 4 1.1.1. Chiến lược là gì? 4 a) Theo quan điểm truyền thống 4 b) Theo quan điểm hiện đại 5 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược 5 1.2. Những yêu cầu của quản trị chiến lược 5 1.3. Tiến trình quản trị chiến lược 6 1.4. Các cấp chiến lược 7 1.4.1.Chiến lược tổng thể 7 1.4.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp 9 1.4.3. Chiến lược cấp chức năng 10 B- QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 16 1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 16 1.1.1. Khái niệm về nhân lực 16 1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực (QTNL) 17 C- TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC 20 1.1. Tái cấu trúc là gì? 20 1.2. Tại sao phải tái cấu trúc 21 1.3. Khi nào nên tái cấu trúc 24 1.4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD 25 PHẦN II: TỔNG QUAN XNXD HOÀNG DIỆU -CẢNG HẢI PHÒNG 26 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CẢNG HẢI PHÒNG 27 2.1.1 Giới thiệu chung về Cảng Hải Phòng 27 2.1.2. Các xí nghiệp trực thuộc 27 - 7 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  8. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 2.1.3. Thông tin dịch vụ 28 2.1.4. Vị trí địa lý 28 2.1.5. Vị trí kinh tế 28 2.2. TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU 29 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển XNXD Hoàng Diệu 29 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu 30 2.2.3. Ngành nghề kinh doanh 31 2.2.4. Sản phẩm 31 2.2.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật 33 2.2.6. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 34 2.2.7. Kết quả hoạt động SXKD tại XNXD Hoàng Diệu 40 2.2.8. Thuận lợi và khó khăn của XNXD Hoàng Diệu 41 PHẦN III: HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ - SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNXD HOÀNG DIỆU – CẢNG HẢI PHÒNG 44 3.1. CƠ CẤU-CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI XNXD HOÀNG DIỆU 45 3.1.1. Mục đích - ý nghĩa tìm hiểu công tác sử dụng lao động 45 3.1.2. Đặc điểm lực lượng lao động tại xí nghiệp 46 3.1.3. Tình hình chất lượng lao động tại XNXD Hoàng Diệu 46 3.1.3.1. Trình độ học vấn của lao động 46 3.1.3.2. Tình hình độ tuổi người lao động 48 3.1.3.3. Trình độ tay nghề của người lao động 49 3.2. HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU 50 3.2.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực và tuyển dụng 50 3.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51 3.2.3. Công tác bố trí nhân lực tại XNXD Hoàng Diệu 53 3.2.4. Công tác định mức lao động 56 3.2.5. Công tác đánh giá thực hiện công việc 57 - 8 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  9. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 3.2.6. Công tác trả thù lao cho người lao động 58 3.2.6.1. Công tác trả lương cho người lao động 58 3.2.6.2. Các chế độ tiền thưởng 58 3.2.6.3. Các phúc lợi và dịch vụ cho người lao động 59 3.2.6.4. Công tác trả thù lao cho người lao động tại xí nghiệp 60 3.2.7. Công tác an toàn và sức khoẻ của người lao động 60 3.2.8. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 61 PHẦN IV: GIẢI PHÁP TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XNXD HOÀNG DIỆU- CẢNG HẢI PHÒNG 63 4.1. Chiến lược tại Cảng Hải Phòng – XNXD Hoàng Diệu 64 4.1.1. Mục đích thành lập và mục tiêu chiến lược 64 4.1.2. Các chiến lược tại Cảng Hải Phòng – XNXD Hoàng Diệu 64 4.2. Xác định nhu cầu nhân sự trong 2 năm (2009-2010) 69 4.3. Biện pháp tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm phù hợp với CLKD 74 4.3.1. Giải quyết nghỉ hưu và nghỉ chế độ cho công nhân viên 74 4.3.2. Sa thải lao động dư thừa không đáp ứng yêu cầu công việc 77 4.3.3. Chuyển nhân sự sang làm việc tại Cảng Đình Vũ 78 - 9 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  10. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế thị trường đã và đang tạo tiền đề quan trọng cho các thành phần kinh tế phát triển, đồng thời đòi hỏi các nhà quản lý, các doanh nghiệp phải năng động, sáng tạo và nhanh chóng hòa nhập vào cuộc cạnh tranh trên thị trường do sự chi phối mạnh mẽ của các quy luật kinh tế như quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh. Đóng góp một phần rất quan trọng tạo ra sự thành công cũng như khả năng chiến thắng của doanh nghiệp trên thương trường. Đó chính là con người. Giống như lời của Jim Keyser-Giám đốc chịu trách nhiệm về nhân sự của tập đoàn Cooper và Lybran tại Toronto-Canada đã nói: “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do ở phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty, nghĩa là các nhà quản trị nhân sư phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”. Thật vậy, một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên (vật tư) phong phú với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng trở lên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quản lý con người trong một doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản lý hành chính nhân viên. Nhiệm vụ của quản lý con người là tất cả các nhà quản trị gia, không còn đơn thuần chỉ là trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt cho đúng người, cho đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn phát triển nguồn nhân lực - con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Quan điểm chủ đạo của thách thức quản trị nhân lực ngày nay: Con người không còn đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ trạng thái tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư và phát triển nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn, hiệu quả cao hơn. Đó là vấn đề cấp thiết. Hiện nay, ở nước ta – một nước đang phát triển, vấn đề quản trị nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục như - 10 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  11. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh tình trạng quản lý còn lỏng lẻo, chưa tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám ra nước ngoài. Trong bối cảnh đất nước đã gia nhập WTO thì vấn đề quản trị nhân lực càng cần phải quan tâm nhiều hơn nữa sao cho có thể phát huy hết những tiềm năng của con người Việt Nam ta. Xuất phát từ vai trò và thực trạng của công tác quản trị nhân lực ở nước ta hiện nay nói chung và ở mỗi doanh nghiệp nói riêng. Em xin chọn đề tài: “Tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm phù hợp với chiến lược kinh doanh tại Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu – Cảng Hải Phòng” là đề tài khóa luận của mình. Nội dung đề tài được kết cấu như sau: Phần I: Cơ sở lý luận chung Phần II: Tổng quan XNXD Hoàng Diệu – Cảng Hải Phòng Phần III: Hiện trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Hoàng Diệu – Cảng Hải Phòng. Phần IV: Tái cấu trúc nguồn lực nhằm phù hợp với chiến lược kinh doanh tại XNXD Hoàng Diệu – Cảng Hải Phòng. Do trình độ hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế cũng như phạm vi của đề tài còn hạn chế. Vì vậy, khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Ths. Lã Thị Thanh Thủy, tập thể cac thầy cô giáo bộ môn Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Dân lập Hải Phòng cùng các cô chú cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu đã giúp em hoàn thành luận văn này. Hải Phòng, ngày 12 tháng 06 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Đức Dư - 11 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  12. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC - 12 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  13. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh A- QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Chiến lược là gì? a) Theo quan điểm truyền thống. Thuật ngữ “Chiến lược” - Strategy xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa: “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” - Webster’s New World Dictionary. Alfred Chandler (Đại học Harvard) định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Đây là một những định nghĩa truyền thống được dùng phổ biến hiện nay. Ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, đảm bảo về nguồn nhân lực (Tài nguyên) để đạt được mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Do dó chiến lược cần được xác định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Dưới đây là một số định nghĩa khác: - Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xác định các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” . - Theo K. Ohomeal: “Chiến lược kinh doanh là mang rõ điều lợi nhuận cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công và rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh rằng: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược. Mục đích duy nhất của chiến lược là cần đảm bảo dành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”. - Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”. - Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của - 13 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  14. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (Trích: Business Policy and Strategic Management-New York: Mc. Graw. Hill-1980) b) Theo quan điểm hiện đại: Theo quan niệm mới, nội dung khái niệm chiến lược bao gồm “5P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), Cách thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng (Perspective) mà công ty có hoặc mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh. Quan điểm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình thực hiện. Bao gồm một loạt những quyết định và hành động trong một mô thức tương quan năng động. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược. “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” Hay định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh và Mỹ và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận. “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”. Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản phẩm, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin để đạt tới thành công của doanh nghiệp. 1.2. Những yêu cầu của quản trị chiến lược Việc QTCL cần phải chú ý tới 6 yêu cầu sau đây:  Tạo được lợi thế cạnh tranh của công ty: Mục đích tối thượng của việc lập chiến lược là đảm bảo công ty giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh.  Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: - 14 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  15. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Các tác động của môi trường kinh doanh thường mang lại rủi ro đe doạ hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược cũng bao hàm ý nghĩa quản trị các rủi ro để hạn chế những bất lợi ở mức thấp nhất, giúp công ty đảm bảo an toàn tương đối trong kinh doanh.  Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện: Nhiệm vụ chiến lược của công ty nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể thì sẽ không thực hiện được.  Dự đoán mội trường kinh doanh sắp tới: Việc dự đoán môi trường kinh doanh giữ vai trò quan trọng để giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai. Công ty cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp, về đối thủ cạnh tranh, về các sản phẩm thay thế, nhất là về nhu cầu khách hàng để xây dựng các dự báo ngành và dự báo thương mại, dịch vụ của công ty một cách hệ thống.  Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã chọn: Một chiến lược kinh doanh mà công ty đã chọn thường là do chủ định của ban lãnh đạo hoặc ban giám đốc điều hành công ty. Nhưng những biến động trong thực tế kinh doanh khiến cho những giải pháp chiến lược đã được chọn khó phát huy tác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác. Công ty cần thực hiện các biện pháp này khi các giải pháp đã được chọn trước đó không được xúc tiến tốt, do hoàn cảnh thay đổi, do dự báo sai, hoặc do phân tích sai các mục tiêu và khả năng đạt được các mục tiêu đó.  Kết hợp 2 loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình thực hiện: - 15 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  16. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Theo Henry Mintzberg: chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt những quyết định và hành động. 1.3. Tiến trình quản trị chiến lược Đây là mô hình quản trị chiến lược cơ bản bao gồm các thành tố được sắp xếp theo một trình tự hợp lý nhưng không phải cứng ngắc mà cần phải linh động vận dụng theo tình hình thực tế, theo yêu cầu ngành nghề và đặc biệt là theo các biến động đổi thay trong môi trường hoạt động cùa công ty hoặc của các loại hình tổ chức khác. - 16 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  17. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Hình 1.1. Mô hình tiến trình quản trị chiến lược Nhiạm vạ chiạn lưạc và hạ thạng mạc tiêu cạa công ty Phân tích môi trưạng kinh doanh PT nại vi PT ngoại (S/W) vi (O/T) Xây dạng và chạn CL thích nghi Chiấn lưấc tấng thấ Các chiấn lưấc cấp kinh doanh Bấ phấn chấc năng Triạn khai thạc hiạn chiạn lưạc Kiạm tra và đánh giá KQ thạc hiạn Phạn hại 1.4. Các cấp chiến lược 1.4.1.Chiến lược tổng thể (Corporate-levelstrategies) Chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức (Công ty, xí nghiệp, - 17 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  18. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng) hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất. Chiến lược cũng chính là kế hoạch hành động mang tính cơ bản và bao quát, khác với chiến thuật là các hành động chuyên biệt hoặc các phương thức hành động đặc thù và ngắn hạn được triển khai từ chiến lược nói trên Chiến lược phát triển kinh doanh đặc biệt chú trọng tới lợi thế cạnh tranh. Không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường ắt có lẽ không cần có chiến lược. Vì mục đích duy nhất của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tổng thể củan công ty còn được gọi là chiến lược cấp công ty (Corporate - level strategy) bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhắm vào các mục đích.  Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty  Dựa vào kỹ thuật SWOT hoặc TOWS (phân tích thuận/nghịc) để đánh giá các khả năng thực hiện chiến lược này, đồng thời xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty không?  Với công ty đa ngành còn phải chú trọng việc phân tích danh mục vốn đầu tư. Căn cứ vào sự tăng trưởng và phát triển của công ty. Chúng ta có thể phân loại chiến lược tổng thể làm 3 loại tương ứng với 3 giai đoạn a) Giai đoạn 1: Công ty áp dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuôn khổ một thị trường nội địa đơn thuần. b) Giai đoạn 2: Công ty đủ mạnh để áp dụng chiến lược hội nhập theo chiều dọc hoặc bành trướng ra thế giới bên ngoài để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vực kinh doanh. c) Giai đoạn 3: Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh và muốn tìm thêm cơ hội kinh doanh bên ngoài các hoạt động chính bằng cách áp dụng chiến lược đa dạng hóa để đầu tư vốn thặng dư của công ty. - 18 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  19. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của chiến lược tổng thể Giai đoạn 1: Tập trung vào hoạt động kinh doanh duy nhất trong thị trường nội địa Giai đoạn 2: Hội nhập dọc để tạo ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh chính Giai đoạn 3: Đa dạng hoá để đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau 1.4.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp (Business-Level strategies) Thuật ngữ chiến lược cấp doanh nghiệp hay còn được gọi là chiến lược cấp kinh doanh (Business-Level strategies) bao gồm chiến các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị doanh nghiệp (Competitive business-level strategies) và các chiến lược đầu tư hỗ trợ khác (Investment strategies) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm dịch vụ ấy? Và làm cách nào để đưa sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là: “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ” - 19 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  20. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh hữu hiệu phải cho thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc “ tạo dựng và duy trì các mối liên hệ với những con người tốt nhất cho mục đích cực đại hoá giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong (các thành viên trong doanh nghiệp), lẫn bên ngoài (khách hàng)”. Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến cá nhân viên của họ- những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có gì cho khách hàng- và khách hàng- những người sẵn sàng trả giá cho các sản phẩm đó. Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố. Đó là: Thứ nhất : (What- điều gì được thoả mãn) - Nhu cầu khách hàng Thứ hai : (Who- ai được thoả mãn)- Các nhóm nhu cầu khách hàng Thứ ba : (How- cách thức nào mà nhu cầu của khách hàng được thoả mãn)- Các khả năng khác biệt hoá. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. 1.4.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty: Sản xuất, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu và phát triển Những chiến lược này có thể tập trung vào một chức năng xác định. Tuy nhiên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng đổi mới thoả mãn khách hàng ở mức độ cao. Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược tổng thể và chiến lược cấp doanh nghiệp. 1.4.3.1. Chiến lược sản xuất tác nghiệp: Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình cấu trúc sản phẩm hợp lý. - 20 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  21. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Cấu trúc đó sẽ giúp cho công ty giảm thiểu chi phí và sản xuất ở mức thấp nhất tức là công ty sẽ giành được lợi thế cạnh tranh về giá cả. - Chiến lược sản xuất tác nghiệp bao gồm quyết định sản phẩm mới được phát triển là sản phẩm nào? Công cụ phụ trợ sản xuất mới cần thiết là gì? Khi nào cần? Quy trình công nghệ sản xuất được sử dụng là gì? Khi nào cần thiết? Chính sách mà công ty sẽ theo đuổi sản phẩm dịch vụ là gì? - Thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh của sản phẩm sẽ giúp xác định phạm vi của chiến lược sản xuất tác nghiệp Thứ tự ưu tiên cho Khái niệm Một số PP giảm chi phí sản xuất cạnh tranh CP mỗi đơn vị sản phẩm - Thiết kế lại sản phẩm gồm: - Đầu tư công nghệ sản xuất mới 1 CPSX thấp - Chi phí nhân công -Tăng quy mô sản xuất - Chi phí nguyên vật liệu - Giảm phế liệu và giảm tồn kho - Chi phí sản xuất chung Phân phối nhanh - Sản xuất sản phẩm nhanh hơn - Phương pháp vận chuyển nhanh hơn Phân phối đúng hạn - Giao kết được đảm bảo và mang tính 2 Phân phối thực tế - Kiểm soát tốt các đơn vị đặt hàng - Hệ thống thông tin tốt hơn Sản phẩm dịch Sự nhận thức của khách - Cải tiến sản phẩm-dịch vụ qua: Mẫu vụ chất lượng hàng về mức độ tuyểt mã, tỷ lệ lỗi và duy trì lâu dài dịch vụ 3 cao hảo của sản phẩm dịch chăm sóc khách hàng. vụ Khả năng thay đổi sản - Thay đổi loại hình sản xuất đã sử xuất một cách nhanh dụng 4 Tính linh hoạt chóng đáp ứng các sản - Áp dụng CNTT trong việc thiết kế và và dịch vụ phẩm-dịch vụ trong đơn sản xuất. khách hàng đặt hàng nhằm đáp ứng - Sử dụng JIT để giảm lượng công yêu cầu khách hàng. việc. - Tăng khả năng sản xuất. - 21 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  22. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 1.4.3.2. Chiến lược marketing: Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Chiến lược marketing bao gồm: Chiến lược giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối giúp cho công ty chiếm giữ được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh Tính hiệu quả của chiến lược marketing được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa tỉ lệ rời bỏ khách hàng và chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm. Tỉ lệ rời bỏ của khách hàng: được xác định bằng sự trung thành của khách hàng nó bao hàm khả năng thoả mãn khách hàng của công ty. Muốn một khách hàng công ty phải bỏ ra một khoản chi phí cố định cho quảng cáo, xúc tiến bán hàng và những hoạt động tương tự. Do vậy hạ thấp tỉ lệ rời bỏ của khách hàng cho phép công ty tiết kiệm được motọ khoản chi phí lớn - Tỉ lệ rời bỏ cao đồng nghĩa với chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm lớn và ngược lại - Mối quan hệ giữa khoảng thời gian mà một khách hàng ở lại với công ty là lợi nhuận của công ty trên một khách hàng - Vì vậy thời gian khách hàng quan hệ với công ty và lợi nhuận tính cho mỗi khách hàng có quan hệ tỉ lệ thuận. Sự trung thành của khách hàng trong dài hạn còn mang lại lợi ích kinh tế khác như quảng cáo miễn phí mà khách hàng thực hiện cho công ty.  Phương thức công ty giảm tỉ lệ rời bỏ của khách hàng +) Xây dựng sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu +) Nhận ra khách hàng đã rời bỏ +) TÌm ra nguyên nhân vì sao khách hàng rời bỏ Công ty quyết định tập trung sản phẩm vào một khu vực thị trường nào đó thì công ty cần phải phát triển một chiến lược vè sự khác biệt hoá và định vị đối với thị trường mục tiêu. - Khi công ty quyết định vị trí sản phẩm của mình nó phải bắt đầu việc hình thành và phát triển, kiểm tra và giới thiệu sản phẩm mới. - 22 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  23. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh - Sau khi giới thiệu sản phẩm mới, chiến lược sản phẩm mới phải được xác định cụ thể cho từng giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm: Giai đoạn phat triển- Giai đoạn hưng thịnh- Giai đoạn giảm sút. Việc lựa chọn phụ thuộc vào đặc điểm của từng công ty và điều kiện môi trường kinh doanh - Các yếu tố trong chiến lược marketing thông thường dùng cho mọi công ty: Thị trường mục tiêu, xác định vị trí sản phẩm trên thị trường thông qua các thuộc tính đặc biệt của nó, hỗn hợp sản phẩm, giá cả, kênh phân phối lựa chọn bán hàng, dịch vụ, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, nghiên cứu và phát triển. 1.4.3.3. Chiến lược quản lý nguyên vật liệu - Quản lý nguyên vật liệu có hiệu quả đóng vai trò quan trọng rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả của công ty. - Để nâng cao hiệu quả quản lý nguyên vật liệu: đòi hỏi công ty cần áp dụng hệ thống cung ứng tức thời (Just in time). Triết lý cơ bản của việc sử dụng hệ thống JIT là tiết kiệm chi phí giữ hàng tồn kho thông qua việc vận chuyển nguyên vật liệu đến đúng lúc cần dựa vào quá trình sản xuất. Khoản chi phí chính là nhờ tăng số vòng quay hàng tồn kho từ đó giảm chi phí tồn kho. - Tuy vậy JIT cũng có hạn chế: Công ty không tồn kho dự phòng làm cho công ty gặp khó khăn về nguyên vật liệu, nếu xảy ra khan hiếm về vật tư, không đáp ứng một cách tức thời đối với sự tăng lên đột xuất về nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên để hạn chế nhược điểm này công ty có thể liên kết với nhiều nhà cung ứng hơn. 1.4.3.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) - Trong tất cả các chức năng việc Đầu tư và nghiên cứu, phát triển thị trường sản sinh ra những kết quả ngoạn mục nhất. Nghiên cứu và phát triển giúp công ty đạt được kết quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình sáng tạo, đổi mới phương thức sản xuất, đổi mới quy trình sản xuất là nguồn chính của lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược R&D của một công ty có thể tập trung vào ba loại chính. - 23 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  24. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh +) Những chiến lược đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh. +) Những chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng, đặc tính của những sản phẩm hiện hữu. +) Những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện những tiến trình chế tạo sản phẩm hỏng giảm chi phí sản xuất hoặc nghiên cứu chiến lược sản phẩm. 1.4.3.5. Chiến lược tài chính - Vị trí tài chính của công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay yếu. Khả năng tài chính của công ty ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của công ty. Vấn đề cần quan tâm ở đây là dòng tiền, vị thế tín dụng và khả năng linh hoạt. - Dòng tiền: Đề cập đến khả năng thặng dư ngân quỹ của công ty. Thặng dư ngân quỹ cho phép công ty cung cấp tài chính cho các khoản đầu tư mới mà không cần huy động vốn. - Vị thế tín dụng: Mặc dù dòng tiền yếu công ty vẫn có thể tạo lập vị thế tài chính an toàn. Nếu có vị thế tín dụng tốt, để tạo lập vị thế tín dụng tốt công ty phải có mức nợ hiện tại thấp hoặc được ngân hàng và các nhà đầu tư xem có triển vọng kinh doanh tốt. - Sự linh hoạt: Một công ty được xem là linh hoạt khi TSCĐ vượt nợ ngắn hạn. Sự linh hoạt của công ty đo lường khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không mong đợi. VD: Các công ty đầu tư chủ yếu vào TSCĐ có khuynh hướng ít linh hoạt hơn cá công ty đầu tư vào TSCĐ ở mức thấp hơn vì TSCĐ không dễ chuyển đổi thành tiền. 1.4.3.6. Chiến lược nguồn nhân lực: Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với các yêu cầu chiến lược của công ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Kế hoạch này dựa trên các yếu tố sau: +) Dự báo nhu cầu nhân sự của công ty trong tương lai gần và xa - 24 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  25. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh +) Cân đối nhân sự giữa hiện tại và tương lai, giữa lao động phổ thông và chuyên môn, giữa các nguồn đáp ứng giữa bên ngoài cũng như trong công ty. +) Phân tích nhu cầu thị trường lao động. +) Dự trù các biện pháp thay đổi ngăn chặn sự thiếu phối hợp và cân đối giữa các nguồn lực.  Các cách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: +) Đào tạo theo sự hướng dẫn trực tiếp của công việc +) Đào tạo bằng cách luân chuyển công việc +) Đào tạo nghề: Nhân viên mới học những nhân viên đã làm việc lâu năm. Người đào tạo là người giám sát trực tiếp hay người quản lý. +) Đào tạo thông qua bài giảng của giáo viên: Áp dụng cho nhân viên quản lý và nhân viên văn phòng  Một chương trình đào tạo gồm 3 phần chính: +) Chuyển công nhân qua các bộ phận khác nhau giúp họ có kỹ năng tổng hợp. +) Khuyến khích công nhân phát triển kỹ năng thông qua các khoá học phù hợp với công việc và được công ty trả phí đào tạo. +) Tham gia các hoạt động theo nhóm tập trung vào việc nâng cao kết quả hoạt động của công ty: Nhóm tự quản, hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo đánh giá kết quả công việc, trả lương theo kỹ năng trình độ của nhân viên Ngoài ra công ty còn áp dụng các chính sách khác nhằm nâng cao năng suất lao động nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo Tóm lại: Vai trò của bộ phận chức năng trong việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng - 25 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  26. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Chức năng Vai trò chính Sản xuất - Khách hàng hoá bằng việc thực hiện sản xuất linh hoạt - Đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua hệ thống sản xuất linh hoạt Marketing - Hiểu khách hàng - Trao đổi phản hồi của khách hàng với các bộ phận liên quan Quản lý vật tư Tăng khả năng của hệ thống cung ứng giúp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng không dự báo trước Nghiên cứu và Đưa khách hàng vào trong quá trình phát triển của sản phẩm phát triển Quản lý nhân sự Phát triển chương trình đào tạo để giúp nhân viên nghĩ họ là khách hàng. B- QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực được xem là tổng hợp các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng vào trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng được coi là sức lao động của con người -một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của từng con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ suy nghĩ, sự sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở - 26 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  27. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực (QTNL) Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (Còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (hoạch định hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của các tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. - Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm nghiên cứu và phân tích cặn kẽ. Nhiều công ty xem đây là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình quản trị chiến lược. 1.2. Đối tượng của QTNL Là người lao động với tư cách cá nhân là những cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 1.3. Mục tiêu của QTNL Mục tiêu kinh tế: Nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động từ đó mà tăng doanh thu, giảm chi phí trong quản lý. Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục và động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội. Ngược lại thông qua quản lý nguồn - 27 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  28. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh nhân lực là thực hiện trách nhiệm của Nhà nước, của tổ chức với người lao động. Để đạt được mục tiêu này cần có các hoạt động hỗ trợ như: Tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp, xác lập và giải quyết thỏa mãn mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệp. Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QTNL là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, là nhân tố khẳng định về tình hình tổ chức, tình hình mục tiêu kinh doanh. Để đạt được mục tiêu này cần thực hiện các hoạt động bổ trợ như: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí, phát triển nhân lực và thực hiện kiểm tra giám sát. 1.4 Vai trò và chức năng của QTNL 1.4.1. Vai trò của QTNL: QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành lên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các mặt khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực. Vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: - Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cơ cấu lại tổ chức mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ. Trong đó, các yếu tố con người mang tính quyết định, bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đến mọi loại hình tổ chức hiện nay. - 28 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  29. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh - Sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật cùng sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề quan tâm hàng đầu. - Nghiên cứu về QTNS sẽ giúp cho các nhà quản trị học biết cách giao tiếp với những người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe. Biết cách tìm ra ngôn ngữ chung đối với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.4.2. Chức năng của QTNL Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Chúng ta có thể phân các hoạt động chủ yếu của QTNS theo 3 nhóm chức năng sau:  Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân sự: Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biến chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên trong tổ chức, có các kỹ năng trình độ, lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh các hoạt động đào tạo mới còn có các hoạt động đào tọa lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ mới.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng tới việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm này bao gồm 3 hoạt động chính: Đánh giá thực hiện công - 29 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  30. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh việc và thù lao cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao, lao động phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc, tận tình, có trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: +) Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên +) Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động +) Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, BHXH Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể xã hội lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: +) Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước hợp đồng lao động tập thể +) Giả quyết các tranh chấp, bất bình, kỷ luật lao động +) Cải thiện điều kiện làm việc. +) Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. C- TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Tái cấu trúc là gì? “Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc (2)“Restructuring”. Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”. Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo một vài cách dưới đây: - 30 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  31. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc. Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới. Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. - 31 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  32. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 1.3. Tại sao phải tái cấu trúc? Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các DNVN. Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN. Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển? Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau:  Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị trường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi. - 32 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  33. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh  Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!  Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.  Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi.  Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi. Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”. Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan.  Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tương lai của một doanh nghiệp.  Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.  Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.  Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài. - 33 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  34. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh  Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.: cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như: - Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán - Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn 1.4. Khi nào nên tái cấu trúc? Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái 1.4.1. Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động. Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần phải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến lược, tài chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các thành viên trong công ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ chức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết. Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một trong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng nhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. - 34 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  35. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 1.4.2. Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính. Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy mà còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập. Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của một doanh nghiệp đang bị suy giảm. Giảm Tăng Thị phần Giá thành Doanh thu Dự phòng các khoản phải thu Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ Giá bán Công nợ Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế. Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt với những vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp vụ là một trong những giải pháp cấp bách. 1.2. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - 35 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  36. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh PHẦN II TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU- CẢNG HẢI PHÒNG - 36 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  37. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CẢNG HẢI PHÒNG 2.1.1 Giới thiệu chung về Cảng Hải Phòng. Khi thực dân Pháp đô hộ nước ta nhằm vơ vét của cải tài nguyên về chính quốc, cũng như vận chuyển hàng hoá, vũ khí từ chính quốc sang Việt Nam phục vụ cho mục đích cai trị lâu dài. Do đó Cảng Hải Phòng đã được xây dựng. Cảng ra đời vào cuối thế kỷ 19 (năm 1874) đến nay gần 140 năm. Lúc đầu Cảng chỉ có 6 cầu tàu chiều dài 1044 m và có 6 kho, chiều rộng cầu gỗ khoảng 10 m, kết cấu dạng bệ cọc, mặt cầu bằng gỗ, riêng cầu 6 bằng cọc bê tông cốt thép. Việc vận chuyển hàng hoá bằng ôtô, máy kéo và xe ba gác. Từ ngày tiếp quản đến nay Cảng đã tròn 55 tuổi. Từ ngày tiếp quản đến giờ Cảng đã được mở rộng và nâng cấp phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Hiện nay. Tên giao dịch : Cảng Hải Phòng Tên tiếng anh : PORT OF HAI PHONG Giám đốc : NGÔ BẮC HÀ Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần Địa chỉ liên hệ : 8A-Trần Phú-Hải Phòng Nhóm nghành nghề : Du lịch - Dịch vụ Điện thoại : 84.031.3859456/3859824/3859953/3859945 Fax : 84.031.3836943/3859973 Email : haiphongport@hn.vnn.vn : it-haiphongport@hn.vnn.vn Website : www.haiphongport.com.vn 2.1.2. Các xí nghiệp trực thuộc.  Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu  Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ  Bến nổi Bạch Đằng  Vịnh Lan Hạ  Vịnh neo Hạ Long và Trạm hoa tiêu. - 37 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  38. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 2.1.3. Thông tin dịch vụ. Bốc xếp hàng hoá, giao nhận kho vận Lai dắt hỗ trợ, cứu hộ tàu biển Trung chuyển container quốc tế, Logistics Đóng gói, vận chuyển hàng hoá bằng đường biển, đường sông Vận tải đường sắt chuyên tuyến Hải Phòng–Lào Cai–Côn Minh (Trung Quốc) Đóng gói, sửa chữa các loại phương tiện thuỷ, bộ Lắp ráp cần trục quay, xây dựng công trình cảng Đại lý tàu biển và môi giới Hàng Hải 2.1.4. Vị trí địa lý. Cảng Hải Phòng là cảng biển có quy mô lớn nhất miền Bắc Việt Nam, nằm ở tả ngạn sông cửa Cấm, là nhánh của sông Thái Bình, cách cửa Nam Triệu 30km. Cảng Hải Phòng có vị trí địa lý 20 050’ vĩ Bắc và 106 041’ kinh Đông, tiếp xúc với biển Đông qua cửa biển Nam Triệu. 2.1.5. Vị trí kinh tế. Cảng Hải Phòng chiếm một vị trí kinh tế đặc biệt quan trọng, là cầu nối giao thông chiến lược, trung tâm giao lưu vận chuyển hàng hoá lớn nhất nhì cả nước. Cảng Hải Phòng có nhiệm vụ bốc xếp hàng hoá với nhiều chủng loại khác nhau, phục vụ cho nhiều mặt phát triển kinh tế xã hội đặc biệt là các công trình quốc gia. Nơi đây nối liền tất cả những nước có mối quan hệ đường biển với nước ta, chính vì vậy Cảng Hải Phòng có đầy đủ chức năng Kinh tế - Chính trị và Xã hội Một trong những xí nghiệp thành phần của Cảng là xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu, có số lượng thông qua Cảng hàng năm chiếm 40%-50% sản lượng toàn Cảng. Do đó nó có góp phần không nhỏ trong việc phấn đấu thực hiện nhiệm vụ toàn Cảng. - 38 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  39. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 2.2. TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu nằm ở khu vực Cảng chính là một xí nghiệp thành phần thuộc liên hiệp các xí nghiệp Cảng Hải Phòng có cùng quá trình hình thành và phát triển điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý chung với Cảng Hải Phòng. Từ trước những năm 1980 khu vực Cảng Hải Phòng được chia thành 4 khu vực để xếp dỡ hàng :  Khu Cảng chính từ phao số 0 đến phao số 11  Khu vực chuyển tải cửa sông Bạch Đằng và Vịnh Hạ Long  Khu vực Cảng Chùa Vẽ  Khu vực Cảng Vật Cách Do yêu cầu sản xuất, tháng 4 năm 1981 khu vực Cảng chính được chia thành 2 xí nghiệp tương ứng với 2 khu vực xếp dỡ là xí nghiệp xếp dỡ I và xí nghiệp xếp dỡ II. Từ thực tế sản xuất, mỗi xí nghiệp đã hình thành một đội sản xuất chuyên xếp dỡ 1 loại hàng Container do Cảng liên doanh với hãng vận tải GMC (thuộc công ty GERMANTRANS) và hãng HEUNG- A do VIETFRAC làn đại lý. Do phương thức vận tải hàng hóa bằng container trên thế giới ngày càng phát triển mạnh, lượng hàng hoá được vận chuyển bằng container đến cảng Việt Nam ngày càng tăng khiến cho lãnh đạo Cảng Hải Phòng phải tiến hành thay đổi quy mô và cơ cấu tổ chức sản xuất để đáp ứng yêu cầu xếp dỡ, vận chuyển và bảo quản cũng như giao nhận hàng hoá trong container. Do đó XN xếp dỡ container được hình thành từ 2 đội xếp dỡ container của 2 xí nghiệp xếp dỡ I và II. Nhằm nâng cao công tác quản lý, đồng thời cải tiến cơ cấu tổ chức, từng bước hình thành các khu vực chuyên môn hoá xếp dỡ Cảng Hải Phòng đã đề xuất phương án với tổng cục Hàng Hải Việt Nam về việc thành lập xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu trên cơ sở sáp nhập 2 xí nghiệp xếp dỡ I và II. Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu được hình thành từ ngày 20 tháng 11 năm 1993 theo QĐ số 625/TCCB của cục Hàng Hải Việt Nam từ việc sáp nhập hai xí - 39 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  40. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh nghiệp : Xí nghiệp xếp dỡ I và xí nghiệp xếp dỡ II. Trụ sở đặt tại số 4 Lê Thánh Tông - Hải Phòng. Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu bao gồm từ hệ thống cầu tầu số 4 đến cầu tầu số 11 với tổng chiều dài là 1.033.m. Tất cả các bến được xây dựng bằng tường cọc ván thép kết hợp với mũi dầm bê tông cốt thép, đủ điều kiện cho tầu 10.000 DWT neo đậu. Vùng diện tích Cảng bao gồm khu vực rộng lớn với các bãi tuyến tiền phương, hệ thống đường giao thông kéo dài dọc cầu tầu với các thiết bị xếp dỡ vận chuyển hiện đại, phía sau là hệ thống kho bãi bao gồm từ kho số 4 đến kho số 13. Diện tích xếp hàng là: 52.655m2, diện tích kho là: 29.023m2, diện tích kho bán lộ thiên là: 3.222m2. Sản lượng thông qua xí nghiệp chiếm từ 40% - 50% tổng sản lượng của Cảng Hải Phòng. Sản lượng chuyển tải tại khu vực Quảng Ninh từ 400.000 – 600.000 tấn/năm. Đến tháng 7/ 2007 sáp nhập xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu và xí nghiệp xếp dỡ Lê Thánh Tông thành một xí nghiệp là: Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu. 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu a) Chức năng Trong sự nghiệp xây dựng đất nước và phát triển nền kinh tế quốc dân theo cơ chế thị trường hiện nay thì việc xuất - nhập khẩu hàng hoá là việc làm cần thiết và tất yếu. Thông qua nhiều phương thức vận tải khác nhau như: Vận tải đường sắt, đường bộ, đường thuỷ, đường hàng không Trong các hình thức vận tải trên thì đường thuỷ là một trong những hình thức vận tải đặc biệt quan trọng. Bởi vì: Cảng là khu vực thu hút và giải toả hàng hoá Thực hiện việc bốc, xếp, dỡ hàng hoá Là nơi lánh nạn an toàn cho tàu Cảng cung cấp các dịch vụ cho tàu như một mắt xích trong dây truyền Là điểm luân chuyển hàng hoá và hành khách - 40 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  41. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Là nơi tiếp nhận những đầu mối giao thông giữa hệ thống vận tải trong nước và nước ngoài Là cơ sở phát triển thương mại thông qua Cảng b) Nhiệm vụ: Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu có những nhiệm vụ chủ yếu sau: Kí kết hợp đồng xếp dỡ, giao nhận, bảo quản, lưu kho hàng hoá với chủ hàng. Giao hàng xuất khẩu cho phương tiện vận tải và nhận hàng nhập khẩu từ phương tiện vận tải nếu được uỷ thác. Kết toán việc giao nhận hàng hoá và lập các chứng từ cần thiết. Tiến hành xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, lưu kho hàng hoá. Nếu trong quá trình xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, lưu kho mà hàng hoá bị hư hỏng do lỗi của Cảng thì Cảng phải chịu trách nhiệm bồi thường hàng hoá bị hư hỏng. 2.2.3. Ngành nghề kinh doanh. Đặc thù đối với xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu nói riêng và Cảng Hải Phòng nói chung là vận chuyển, xếp dỡ, lưu kho hàng hoá. Hàng hoá thông qua Cảng bao gồm rất nhiều mặt hàng đa dạng và phong phú như: Các thiết bị máy móc, vật liệu xây dựng, than, gỗ, clinke, phân bón, lương thực, hàng tiêu dùng .và hình thức cũng rất đa dạng như :  Hòm, kiện, bó, hàng bao, hàng rời  Hàng cồng kềnh, hàng không phân biệt kích thước  Hàng siêu trường, hàng siêu trọng, hàng độc hại, hàng nguy hiểm  Hàng rau quả tươi sống . 2.2.4. Sản phẩm Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu nằm ở khu vực Cảng chính, là xí nghiệp thành phần trực thuộc Cảng Hải Phòng. Sản phẩm của xí nghiệp là sản phẩm dịch vụ. Nghành nghề sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là xếp dỡ hàng hoá thông qua Cảng, giao nhận, vận tải và bảo quản hàng hoá tại kho bãi của Cảng. Sản lượng của xí nghiệp chiếm gần 50% sản lượng của Cảng. - 41 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  42. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Sản phẩm của xí nghiệp là sản phẩm dịch vụ. Xí nghiệp gồm có 3 sản phẩm chính đó là: Dịch vụ xếp dỡ, dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ chuyển tải hàng hoá. Ngoài ra, xí nghiệp còn có nhiều dịch vụ khác như: Cân hàng, giao nhận, thuê cần cẩu nổi, thuê tàu lai dắt, thuê sà lan, thuê cần trục bộ, thuê cần trục chân đế, thuê xe nâng, thuê ôtô, thuê xe gạt, thuê công cụ bốc xếp, thuê cầu cảng, thuê kho bãi, thuê công nhân, thuê đóng gói (bao bì do chủ hàng cung cấp). a) Dịch vụ xếp dỡ: Là sản phẩm chính của Xí nghiệp, chiếm tỉ trọng rất cao về sản lượng và doanh thu. Gồm các nhóm hàng:  Xếp dỡ hàng ngoài container +) Hàng hoá thông thường(đây là nhóm hàng truyền thống của xí nghiệp) +) Hàng hoá là ôtô, xe chuyên dùng +) Xếp dỡ đóng gói hàng rời  Xếp dỡ hàng container: Gồm container có hàng và không có hàng +) Xếp dỡ, đảo chuyển container trong cùng một hầm +) Xếp dỡ, đảo chuyển container trong cùng một tàu +) Xếp dỡ container từ hầm này sang hầm khác trong cùng một tàu +) Xếp dỡ dịch chuyển container trung chuyển( bốc từ tầu đưa lên bờ và xếp xuống tàu khác) + Dịch vụ đóng, rút hàng hoá trong container + Dịch vụ phục vụ kiểm hàng hoá trong container và kiểm tra PTI + Dịch vụ phục vụ giám định, kiểm dịch hàng trong container + Các dịch vụ khác như: Chằng buộc hoặc tháo chằng container, vệ sinh container, dịch vụ khai thác hàng lẻ (CFS) b) Dịch vụ xếp dỡ bằng cần cẩu nổi  Dịch vụ xếp dỡ bằng cần cẩu P10 gồm hàng ngoài container và hàng container  Dịch vụ xếp dỡ bằng cần cẩu P11 gồm xếp dỡ trong cầu cảng và xếp dỡ ngoài vùng nước  Dịch vụ lai dắt cần cẩu nổi P10 và P11 - 42 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  43. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh c) Dịch vụ lưu kho bãi  Hàng ngoài container +) Lưu tại kho +) Lưu tại bãi  Hàng container +) Container thông thường +) Container lạnh có sử dụng điện +) Ôtô, xe chuyên dùng d) Dịch vụ chuyển tải  Chuyển tải hàng hoá ngoài container +) Xếp dỡ hàng tử tàu xuống sà lan tại vùng nước, bốc hàng từ sà lan lên bãi cảng hoặc lên thẳng phương tiện chủ hàng tại cầu cảng. +) Vận chuyển hàng từ vũng nước chuyên tải về cầu Cảng Hải Phòng và ngược lại sử dụng phương tiện vận chuyển của Cảng theo yêu cầu của khách hàng.  Chuyển tải hàng container +) Chuyển container từ vùng neo Bến Gót về Hoàng Diệu +) Chuyển container từ Hạ Long về Hoàng Diệu +) Các trường hợp truyển tải khác theo thoả thuận của Cảng với khách hàng. 2.2.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật. Cần trục chân đế: - Loại 16 tấn : 5 chiếc - Loại 5 tấn : 6 chiếc Cần trục bánh lốp : 3 chiếc Sokol : 4 chiếc loại 32 tấn Xe nâng hàng : 35 chiếc Xe xúc gạt : 13 chiếc Máy kéo : 3 chiếc - 43 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  44. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Ngoạm : 38 chiếc Máng chứa vật liệu : 19 chiếc Ôtô MA3 : 42 chiếc Ôtô MA3 semi : 2 chiếc Hệ thống kho bãi, hệ thống đường sắt, đường bộ thông suốt với đường sắt quốc gia thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá. 2.2.6. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp - 44 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  45. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp. GIÁM ĐạC PHÓ GĐ NạI CHÍNH PHÓ GIÁM ĐạC KIÊM KHO HÀNG PHÓ GIÁM ĐạC Kạ THUạT KHAI THÁC BAN ĐIạU HÀNH BAN BAN BAN BAN BAN Đại ĐạI ĐạI ĐạI ĐạI BAN BAN ĐạI ĐạI TÁU ĐạI KHO GN- TC TC KD HC HH BạO XạP ĐÓNG HÀNG AT KT Đạ CƠ PHạC VS CÔNG kho TL KT TT YT bãi- Vạ Dạ GÓI RạI LĐ VT GIạI Vạ CN Cạ đại C S/v: NguyÔn- §øc 45 - D­ – QT902N
  46. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 2.2.6.1. Ban lãnh đạo  Giám đốc Là người lãnh đạo cao nhất trong xí nghiệp. Giám đốc xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu chịu trách nhiệm chung và cao nhất trước Đảng uỷ và giám đốc Cảng Hải Phòng về việc nhận chỉ tiêu, kế hoạch của Cảng, đảm bảo đời sống cho cán bộ CNV của xí nghiệp, chịu trách nhiệm trước các chính sách pháp luật của Nhà Nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh.  Các phó giám đốc - Phó giám đốc Nội chính kiêm Kho hàng: Quản lý, chỉ đạo các ban nghiệp vụ như Tổ chức tiền lương, kế toán tài vụ, kinh doanh, hành chính y tế và công tác bảo vệ của xí nghiệp. Tham mưu cho giám đốc xây dựng các định mức lao động tiên tiến và tổ chức lao động kế hoạch. Theo dõi, áp dụng bảng lương, bảng chấm công, xác định lương cơ bản, lương trách nhiệm, phụ cấp ngoài giờ, kiểm tra thực hiện tổng quát lương. Tham gia nghiên cứu hợp đồng, tổ chức các phong trào thi đua, nghiên cứu cải tạo hệ thống tiền lương và áp dụng hình thức khuyến khích vật chất. Phụ trách việc kết toán hàng hoá xuất nhập khẩu đối với chủ hàng, chủ tàu. Quản lý nghiệp vụ của ban hàng hoá về công tác lưu kho, lưu bãi hàng hoá, đảm bảo hệ thống kho bãi an toàn, hàng hoá không bị hư hỏng mất mát - Phó giám đốc khai thác: Chỉ đạo công tác xếp dỡ hàng hoá, quản lý giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu thông qua Cảng. Quan hệ với các đợn vị nghành dọc cấp trên để giải quyết các nghiệp vụ công tác kế hoạch. Triển khai thực hiện các hợp đồng kinh tế đã kí giữa xí nghiệp với chủ hàng, chủ tàu. Giải quyết các vướng mắc trong qúa trình bốc xếp, giao nhận theo quy định của hợp đồng. - 46 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  47. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh - Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về việc tổ chức sử dụng các loại phương tiện, thiết bị xếp dỡ kịp thời cho công tác xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá. Đảm bảo nguyên liệu, máy móc thiết bị để thực hiện công tác xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá. 2.2.6.2. Các ban nghiệp vụ  Ban tổ chức tiền lương Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, lao động, sắp xếp bộ máy quản lý, điều hành sản xuất trực tiếp và đảm bảo chính sách cho CBCNV trong xí nghiệp. Thanh toán tiền lương cho CBCNV theo đơn giá của Cảng và chính sách trả lương của Nhà Nước.  Ban kinh doanh tiếp thị Căn cứ vào kế hoạch của Cảng Hải Phòng đã giao cho xí nghiệp ban khai thác kinh doanh nghiên cứu, phân bổ kế hoạch cho các đơn vị bộ phận trong xí nghiệp thực hiện, làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh.  Ban tài chính kế toán Theo dõi các hoạt động tài chính của xí nghiệp, tập hợp, phản ánh các khoản thu – chi trong xí nghiệp. Kiểm tra chứng từ xuất nhập khẩu, nguyên vật liệu. Báo cáo cho giám đốc kịp thời các trường hợp mất mát tài sản. Quản lý việc tính toán và kiểm tra chi tiêu các quỹ tiền mặt, tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp cho CBCNV bằng tiền mặt đặc biệt là các tài sản thông qua giá trị bằng tiền. Đôn đốc, thu nợ các chủ hang, theo dõi việc sử dụng TSCĐ, TSLĐ, tính khấu hao TSCĐ theo tổng thời gian quy định. Định kỳ tiến hành phân tích hoạt động kinh tế của đơn vị. Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế. Lập báo cáo về tình hình tài chính, tình hình thu – chi. - 47 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  48. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh  Ban y tế Phục vụ công tác chăm lo đời sống sức khoẻ cho CBCNV trong xí nghiệp thông qua việc khám chữa bệnh và kiểm tra sức khoẻ định kỳ, vệ sinh môi trường, phục vụ nước uống, sinh hoạt cho CBCNV.  Ban hàng hoá Quản lý nghiệp vụ về các đội giao nhận cầu tầu, kho bãi, đội dịch vụ nhà cầu. Thiết lập các chứng từ liên quan đến việc giao nhận hàng hoá, thanh toán cước phí, xác nhận sổ lương cho các đơn vị để làm cơ sở tính lương.  Ban kỹ thuật vật tư Quản lý trên sổ sách các loại phương tiện, thiết bị, từ đó lập kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ cho các phương tiện, thiết bị và nghiện cứu cái tiến công cụ xếp dỡ nhằm nâng cao khả năng khai thác của thiết bị. Phải đảm bảo đầy đủ vật tư, nhiên liệu phục vụ cho các loại thiết bị và việc khai thác xếp dỡ hàng hoá. 2.2.6.3. Các đơn vị trực tiếp sản xuất a) Các đội  Đội cơ giới:Có trách nhiệm xếp dỡ hàng hoá trong Cảng theo các phương án xếp dỡ, có chức năng, nhiệm vụ quản lý trực tiếp các phương tiện thiết bị như : Xe hàng, xe nâng, xe cẩu Tổ chức sản xuất, đồng thời có kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị đó.  Đội đế: Quản lý các phương tiện thiết bị như: Cần trục chân đế, cần trục bánh lốp đảm bảo trạng thái kỹ thuật tốt cho các phương tiên. Từ đó tổ chức sản xuất kết hợp với kế hoạch sửa chữa.  Đội xếp dỡ:Chịu trách nhiệm xếp dỡ cho các tàu chở hàng tới Cảng, quản lý các kho, bãi và các thiết bị xếp dỡ phù hợp với công việc cơ giới hoá xếp dỡ hàng rời. Tổ chức thực hiện xếp dỡ hàng hoa ở các tuyến tiền phương, hậu phương, trong kho, ngoài bãi. Đây chính là lực lượng chủ đạo, trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện chỉ tiêu sản lượng của xí nghiệp. - 48 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  49. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh  Đội bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo đảm an ninh trật tự trong nội bộ xí nghiệp kiểm tra, kiểm soát người và phương tiện ra vào Cảng nhằm đảm bảo nội quy, quy định của xí nghiệp.  Đội vệ sinh công nghiệp: Chịu trách nhiệm về việc quét dọn vệ sinh, tu sửa cầu tàu, kho bãi khi bị hư hỏng nhẹ, đảm bảo tốt công tác vệ sinh công nghiệp để phục vụ cho công tác khai thác xếp dỡ hàng hóa.  Đội tàu phục vụ: Chuyên chở công nhân vào khu vực chuyển tải  Đội đóng gói: Chuyên đóng gói hàng rời và sửa chữa nhỏ các công cụ, dụng cụ đóng gói.  Đội hàng rời: Chuyên bốc xếp hàng rời  Đội kho bãi, cân hàng, giao nhận, dịch vụ: Tổ chức khai thác và đảm nhiệm nhiệm vụ giao nhận hàng hóa từ tàu hay phương tiện vận tải bộ của chủ hàng tới, tổ chức giao hàng cho chủ hàng Đảm bảo chính xác các nguyên tắc và thủ tục xếp hàng hoá ở kho bãi đúng quy định giúp thuận tiện cho việc kiểm tra điều hành sản xuất, có trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hoá, lưu kho khi chủ hàng yêu cầu. Thu cước bốc xếp, cước giao nhận và cước bảo quản hàng hoá của các bộ phận liên quan, xác nhận chứng từ chi trả lương cho công nhân xếp dỡ hàng hoá. Đảm bảo công tác phục vụ khai thác, rút hàng nhanh, dễ dàng, thuận tiện . Theo dõi các thủ tục giao nhận hàng hoá, thành lập và cung cấp đầy đủ các chứng từ để theo dõi tính ngày lưu kho. b) Các tổ sản xuất Với nhiệm vụ được các đội phân công, các tổ triển khai cụ thể các bước theo chuyên môn, nghề nghiệp của mình để hoàn thành tốt công tác nhiệm vụ được giao về chất lượng, năng suất, hiệu quả và đảm bảo an toàn lao động. Công nhân trực tiếp tham gia sản xuất được tổ chức làm theo ca và có số lượng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng tổ sản xuất. Một ca làm việc có thời gian là 6 tiếng và được phân bổ như sau : - 49 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  50. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh  Ca sáng : 6h – 12h  Ca chiều : 12h – 18h  Ca tối : 18h – 24h  Ca đêm : 24h – 6h Xí nghiệp áp dụng chế độ đảo ca liên tục không nghỉ chủ nhật. Công nhân thay nhau làm việc và thay nhau nghỉ trong từng ngày. Mỗi công nhân sau khi kết thúc ca làm việc của mình được nghỉ 12h, nếu làm ca đêm được nghỉ 36h sau đó lại tiếp tục làm việc ở ca tiếp theo. 2.2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của xí nghiệp Chênh lệch Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Số tuyệt Số tương đối đối (%) Sản lượng Tấn 6.175.004 6.564.257 389.253 106.3% Doanh thu 1.000 291.897.453 341,950,589 50.053.136 117.2% Chi phí 1.000 237.383.968 265.632.660 28.248.692 111.9% Lãi, Lỗ 1.000 54.513.485 76.317.929 21.804.444 140% (Nguồn Ban kinh doanh tiếp thị) Qua bảng 2.1: “Tổng hợp kết quả kinh doanh” trên ta có thể thấy được những cố gắng nỗ lực của toàn thể CBCNV toàn xí nghiệp trong suốt 1 năm, khi mà nền kinh tế thế giới đang khủng hoảng, Việt Nam và ngành hàng hải cũng bị những ảnh hưởng và tác động. Trong năm qua: Tổng sản lượng bốc xếp đạt 6.564.257 tấn tăng 6,3% so với năm ngoái. Nguyên nhân sản lượng bốc xếp container tăng lên còn bốc xếp hàng rời giảm xuống. Đây là kết quả từ sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, do sự hội nhập toàn cầu nên ngày càng có nhiều khách hàng tìm đến, hơn nữa sự phục vụ chuyên nghiệp và kinh nghiệm của xí nghiệp đã mang đến cho khách hàng sự tin tưởng, an tâm khi sử dụng dịch vụ của xí nghiệp. Tuy - 50 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  51. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh nhiên xí nghiệp cần phải nỗ lực và cố gắng hơn nữa để đạt được sản lượng cao hơn trong tương lai. Sản lượng tăng làm doanh thu đạt 341.950.589.000 đ tăng 17,2%. Nguyên nhân tăng chi tiêu doanh thu năm 2008 là do việc cải cách cơ cấu hành chính xí nghiệp có hiệu quả, tránh được nhiều thủ thục rườm rà gây mất thời gian cho khách hàng. Kết quả là trong năm 2008 lượng hàng hoá thông qua Cảng nhiều hơn, do đó cước xếp dỡ thu được cũng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu của xí nghiệp. Theo kế hoạch năm 2009 sẽ tăng them tốc độ tăng trưởng sản lượng nhằm đưa tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn so với các năm trước. Xét về chi phí giữa các năm có sự tăng lên, chi phí này tăng là do khấu hao tăng lên, chi trả lương cho nhân viên quản lý nhiều hơn, chi phí điện nước và các khoản chi phí khác cũng tăng lên, năm 2008 tăng so với năm 2007 là 11.9%, nguyên nhân tăng là do sản lượng hàng hoá tăng, giá xăng dầu tăng Tuy nhiên tỷ lệ tăng không đáng kể do xí nghiệp đã làm tốt công tác quản lý, trình độ cán bộ công nhân viên được nâng cao và máy móc được trang bị hiện đại hơn. Lợi nhuận của xí nghiệp đạt 76.317.929.000đ tăng 40% lợi nhuận so với năm ngoái. Xí nghiệp cần phấn đấu, tạo đà để tiếp tục tăng trưởng trong những năm tiếp theo. 2.2.7. Những thuân lợi và khó khăn của Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu 2.2.7.1. Thuận lợi  Khách quan Lãnh đạo Cảng thực hiện quan tâm, theo dõi, hiểu và đánh giá đúng thực trạng khó khăn của xí nghiệp để có hướng chỉ đạo kịp thời từ đầu, tổ chức quản lý, đào tạo , bởi sản lượng của xí nghiệp chiếm gần 50% sản lượng toàn Cảng. Công tác tổ chức, đào tạo, sử dụng nhân lực đã cải tiến và thực sự được quan tâm. Chế độ trả lương khoán đã khuyến khích công nhân phát huy tính sáng tạo, năng lực, biết tổ chức phân công lại sản xuất cho phù hợp để có năng xuất và thu nhập cao. - 51 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  52. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Biểu thu cước có cải tiến khuyến khích được chủ hàng, chủ tàu trong hoạt động kinh doanh trong cơ chế cạnh tranh của thị trường. Được sự quan tâm giúp đỡ, phối kết hợp của các phòng ban, đơn vị trong và ngoài cảng đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Việc đầu tư các trang thiết bị máy móc, công cụ mới hiện đại phục vụ sản xuất kinh doanh đang được đặc biệt quan tâm, đưa công nghệ thông tin vào công tác quản lý điều hành. Kho tàng bến bãi được nâng cấp đáp ứng yêu cầu bảo quản chất lượng hàng hoá cho khách hàng. Sự phối kết hợp hài hoà của chủ hàng, chủ tàu, đại lý đã tạo ra nhiều điều kiện cho xí nghiệp với mục tiêu chung là : Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, cùng vươn lên và cùng có lợi. Tiềm lực phát triển kinh tế xã hội của đất nước đang mạnh dần lên bởi cơ chế, chính sách đổi mới của Đảng và Nhà Nước, đồng thời cũng làm cho nguồn hàng thông qua Cảng tăng lên  Chủ quan Xí nghiệp có đội ngũ cán bộ lãnh đạo từ cơ sở trở lên, lực lượng tham mưu có năng lực, kinh nghiệm nghiệp vụ dần dần đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới. Đội ngũ cán bộ này lại có ý thức trách nhiệm cao, chịu khó học hỏi và nhiệt tình công tác, biết tổ chức, quy tụ, khắc phục và phát huy truyền thống của đội ngũ công nhân Cảng “Đoàn kết – Kiên cường – Sáng tạo”. Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu có ban lãnh đạo giỏi về nghiệp vụ, từng trải về kinh nghiệm (đã từng trải qua lĩnh vực quản lý). Đảng – Chính quyền – Công đoàn biết thống nhất, đã được cấp trên đánh giá là: “Có bước đột phá trong khâu điều hành”. Đặc biệt có đội ngũ công nhân viên tay nghề cao, tự giác, nghiêm túc làm việc, luôn tìm tòi sáng kiến cải tiến kỹ thuật, luôn tự học hỏi để vươn lên nâng cao trình độ chuyên môn, không sợ khó, sợ khổ để hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao. - 52 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  53. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 2.2.7.2. Khó khăn Lực lượng lao động nhiều, địa bàn rộng, phức tạp, khó điều hành, chỉ đạo và quản lý. Phương tiện thiết bị hầu hết đã cũ, phần lớn đã sử dụng trên 20 năm, có thiết bị đã sử dụng trên 30 năm. Toàn bộ 16 chiếc đế cầu của Liên Xô cũ đã đến hạn thanh lý, hoạt động thường xuyên bị hư hỏng, vật tư phụ tùng thay thế thiếu đã ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh : Đặc biệt là tốc độ giải phóng tàu làm cho nhiều chủ hàng, chủ tàu, đại lý không hài lòng. Hầu hết các loại thiết bị máy móc đều cũ mà việc đầu tư thêm rất có hạn. Mặt hàng đa dạng, phức tạp, khó làm: nhiều mặt hàng của xí nghiệp có sản lượng cao lại bị hạ giá cước để cạnh tranh, khuyến khích chủ hang như: Hàng rời, xi măng, sắt phôi, clinker nên ảnh hưởng đến doanh thu. Việc làm hàng phức tạp và lượng hàng chuyển tải nhiều nên chi phí tăng, nhất là chi phí cho đóng gói hàng phân bón rời rất lớn. Đặc biệt khó khăn là luồng tàu ra vào Cảng vẫn trong tình trạng sa bồi, khó khăn cho việc đưa tàu ra vào, nhất là tầu có trọng tải lớn (mà số tàu này chủ yếu vào làm hàng tại xí nghiệp ). Việc điều động và giải phóng tàu hầu như phụ thuộc vào thuỷ triều. Đồng thời xí nghiệp còn chịu ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh của các Cảng khác trong nội bộ Cảng như: Cảng Cửa Cấm, Cảng Cá Hộp, Cảng Đoạn Xá, Cảng Đình Vũ và trong khu vực cũng khá mạnh nhất là việc ra đời của Cảng Cái Lân - Quảng Ninh do đó sản lượng chuyển tải bị chia sẻ thị phần. - 53 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  54. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh PHẦN III HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ - SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU CẢNG HẢI PHÒNG - 54 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  55. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 3.1. CƠ CẤU VÀ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU 3.1.1. Mục đích - ý nghĩa tìm hiểu công tác sử dụng lao động  Mục đích Tìm hiểu công tác lao động của xí nghiệp nhằm mục đích: Nghiên cứu kết cấu lao động của xí nghiệp qua các mặt chức năng, nghề nghiệp, trình độ và lứa tuổi. Nghiên cứu tình hình tổ chức lao động, tình hình sử dụng lao động về các mặt thời gian, năng xuất để xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sử dụng sức lao động của xí nghiệp. Kiểm tra tình hình thực hiện các chế độ chính sách của Nhà Nước đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đánh giá việc áp dụng các hình thức tổ chức lao động khoa học và hợp tác lao động của xí nghiệp. Tìm ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng sức lao động nhằm đạt được năng suất cao, chất lượng tốt để nâng cao thu nhập cho người lao động.  Ý nghĩa Qua công tác phân tích nghiên cứu sẽ là tư liệu cung cấp cho người quản lý lao động thấy được những mặt còn yếu cần sửa đổi bổ sung, đồng thời cũng cho thấy những tiềm năng chưa được khai thác hết, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh, đào tạo lại để tạo điều kiện sử dụng sức lao động một cách hợp lý.  Nghiên cứu bảng theo dõi lao động của xí nghiệp Để đánh giá công tác tổ chức lao động của xí nghiệp ta cần khái quát hoá sự biến động về số lượng giữa đầu kỳ với cuối kỳ qua số liệu bảng: “Báo cáo theo dõi lao động của xí nghiệp đầu và cuối năm 2008”. Thông qua bảng theo dõi sự biến động về số lượng ta cần phải xem xét đến định mức lao động tổng hợp. Từ đó xác định được số lao động đã thực hiện được kế hoạch sản lưởng của năm 2008 vừa qua. Thông qua đó đánh giá được việc sử dụng nguồn lao động của xí nghiệp trong năm qua. - 55 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  56. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 3.1.2. Đặc điểm lực lượng lao động tại xí nghiệp Nhìn vào bảng số liệu 3.1 ta thấy : Tổng số lao động tại xí nghiệp năm 2008 giảm so với năm 2007 là 192 lao động tương ứng tỉ lệ giảm 9.08%. Số lượng lao động giảm nằm ở nhóm lao động trực tiếp. Nguyên nhân trong năm quan xí nghiệp đã đầu tư thêm máy móc thiết bị mới, máy móc đã làm thay phần nào công việc của người lao động. Trong khi lao nhóm lao động trực tiếp giảm 192 lao động tương ứng tỉ lệ giảm 9.8% thì nhóm lao động gián tiếp đã tăng lên 4 người tương ứng 3.4%. Nguyên nhân là xí nghiệp đã tuyển dụng những người trẻ bổ sung cho đội ngũ quản lý để phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc tăng lên. Số lao động trực tiếp có số lượng lớn gấp 14.7 lần số lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp chiếm 94.4% tổng số lao động toàn xí nghiệp. Điều này hoàn toàn hợp lý bởi lẽ ngành nghề sản xuất kinh doanh của xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu là xếp dỡ, vận chuyển và lưu kho hàng hoá. Số lao động gián tiếp là CBCNV làm việc trong các phòng ban, giữ vị trí lãnh đạo và quản lý điều hành công việc. Bảng 3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu ĐẦU NĂM CUỐI NĂM CHÊNH 2008 2008 LỆCH STT CHỨC DANH Số Tỉ Số Tỉ Số Số lượng trọng lượng trọng tuyệt tương (%) đối đối (%) 1 CN trực tiếp 1997 94.4 1801 93.7 (-196) 90.2 2 CBCNV gián tiếp 118 5.6 122 6.3 4 103.4 3 Tổng lao động 2115 100.00 1923 100.00 (-192) 90.92 3.1.3. Tình hình chất lượng lao động tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu 3.1.3.1. Trình độ học vấn của lao động Nhìn vào bảng chất lượng lao động 3.2 của Xí nghiệp ta thấy: Trình độ lao động của Xí nghiệp chia làm 4 trình độ: Cao nhất là đại học, rồi đến Cao đẳng, tại chức, trung cấp và cuối cùng là lao động phổ thông. Trong năm 2008: Tỉ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm 14.82%, tăng lên 17 người. Nguyên nhân ban lãnh đạo đã rất quan tâm đến việc tuyển những người - 56 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  57. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh có trình độ cao, trọng nhân tài để làm việc tại xí nghiệp, dần dần chuẩn hóa trình độ cho các cán bộ lãnh đạo tại xí nghiệp. Số lượng lao động có trình độ CĐ và tại chức không thay đổi. Nguyên nhân khi lãnh đạo xí nghiệp tuyển dụng người mới vào các bộ phận gián tiếp đã mạnh dạn đề đạt tiêu chuẩn “Chỉ tuyển trình độ Đại học”. Lao động có trình độ trung cấp chiếm 8.42% tổng số lao động toàn xí nghiệp, tăng 77 lao động. Điều đó cho thấy lao động tuyển vào làm việc tại xí nghiệp dù là những công việc phổ thông nhưng vẫn yêu đạt yêu cầu được đào tạo tại những trường công nhân kỹ thuật. Đây là một hướng đi lâu dài, chiến lược của xí nghiệp để dần nâng cao chất lượng lao động, góp phần tăng năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Số lượng lao động trung cấp tăng lên thì số lượng lao động phổ thông lại giảm đi 283 người. Nguyên nhân do lãnh đạo cho nhân viên đi đào tạo để nâng cấp trình độ tay nghề, tuyển thêm lao động trung cấp và giảm bớt lao động phổ thông trong chiến lược thu hẹp dần của xí nghiệp trong thời gian tới. Tuy vậy, số lượng lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ lệ cao 76.03% trên tổng số lao động toàn xí nghiệp. Trong thời gian tới xí nghiệp nên tiếp tục giảm số lượng lao động phổ thông xuống để nâng cao hơn chất lượng nguồn nhân lực tại xí nghiệp. Trong những năm tới, xí nghiệp cần mở rộng thêm diện tuyển dụng để thu hút thêm nguốn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là những người có trình độ đại học và trên đại học để xứng đáng với một xí nghiệp chính, lớn nhất của Cảng Hải Phòng, hàng năm chiếm hơn 50% tổng sản lượng bốc xếp và doanh thu. Bảng 3.2: Đánh giá chất lượng lao động theo trình độ học vấn Đầu năm Cuối năm Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ lượng trọng lượng trọng lượng trọng (%) (%) (%) 1 Đại học 268 12.68 285 14.82 17 106.34 2 CĐ và TC 14 0.66 14 0.73 0 0 3 Trung cấp 85 4.02 162 8.42 77 190.59 4 LĐ phổ thông 1748 82.64 1462 76.03 (-286) 83.64 5 Tổng số 2115 100.00 1923 100.00 (-192) 90.92 - 57 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  58. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh (Nguồn: Ban tổ chức tiền lương) 3.1.3.2. Tình hình độ tuổi người lao động Bảng 3.3: Đánh giá chất lượng lao động theo độ tuổi Đầu năm 2008 Cuối năm 2008 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ lượng (%) lượng (%) lượng trọng (%) 1 18-30 325 15.37 398 20.70 73 122.46 2 31-40 298 14.09 305 15.86 7 102.35 3 41-50 1120 52.96 871 45.29 (-249) 77.77 4 51-60 372 17.58 349 18.15 (-23) 93.82 5 Tổng 2115 100.00 1923 100.00 (-192) 90.92 6 Tuổi BQ 43 41 2 95.35 (Nguồn: Ban tổ chức tiền lương) Nhìn vào bảng 3.3 “Chất lượng lao động theo đột tuổi ”. Ta thấy Độ tuổi của người lao động trong xí nghiệp từ 18 đến 60 tuổi. Trong năm qua, số lượng lao động trong độ tuổi từ 18-30 chiếm 20,70% tăng 73 người. Số lượng lao động trong độ tuổi 31-40 chiếm 15.86%, tốc độ tăng chậm chỉ có 7 người. Tuy vậy, qua đó cho thấy xí nghiệp đang dần dần “Trẻ hóa đội hình” nhằm tuyển những người trẻ tuổi vào làm việc tại xí nghiệp. Lao động trong độ tuổi 41-60 đã giảm xuống 272 người nguyên nhân. Phần lớn họ về hưu đủ tuổi và chưa đủ tuổi. Tuy vậy, lực lượng lao động trong độ tuổi này vẫn chiếm một tỉ lệ cao 63.44% toàn xí nghiệp. Điều này chưa hợp lý với ngành nghề kinh doanh tại Xí nghiệp. Lao động phù hợp là những người trẻ, có sức khỏe, năng động. Còn độ tuổi này sức làm việc về cơ bắp, trí tuệ giảm xuống nên một phần đã làm giảm năng suất lao động của xí nghiệp. Nguyên nhân là do sự sáp nhập xí nghiệp xếp dỡ Lê Thánh Tông vào làm tăng số lao động trong độ tuổi này. Xí nghiệp cần đầy mạnh công tác trẻ hóa đội hình. Lứa tuổi từ 41-60 chiếm tỉ lệ cao nên kéo theo tuổi bình quân trong toàn xí nghiệp cũng cao. - 58 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  59. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Tuy vậy, trong năm qua tuổi bình quân đã giảm 2 đơn vị từ 43-41. Nguyên nhân do lao động trong độ tuổi từ 18-40 tăng và lao động trong độ tuổi 41-60 giảm đi. 3.1.3.3. Trình độ tay nghề của người lao động Trình độ tay nghề của người lao động cũng là một yếu tố không nhỏ góp phần vào sự thành công của xí nghiệp. Công việc sản xuất có được thuần thục, nhuần nhuyễn hay không là phụ thuộc vào trình độ lành nghề của người lao động. Trình độ lành nghề của người lao động được thể hiện qua bậc thợ của họ. Do đặc thù của Xí nghiệp là xếp dỡ nên lực lượng lao động chính là công nhân trực tiếp sản xuất. Do vậy phạm vi bài này em chỉ đánh giá trình độ lành nghề của công nhân trực tiếp sản xuất. Bảng 3.4: Đánh giá trình độ lành nghề của CNTT sản xuất Đầu năm 2008 Cuối năm 2008 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Tỷ trọng Số Tỷ trọng Số Tỷ lượng (%) lượng (%) lượng trọng (%) 1 Bậc 1 255 15.69 193 11.52 (-62) 75.69 2 Bậc 2 361 22.22 288 17.19 (-73) 79.78 3 Bậc 3 432 26.58 289 17.25 (-143) 66.90 4 Bậc 4 415 25.55 546 32.60 131 131.57 5 Bậc 5 60 3.69 130 7.77 70 216.67 6 Bậc 6 73 4.49 127 7.58 54 173.97 7 Bậc 7 29 1.78 102 6.09 73 351.72 8 Tổng số 1625 100 1675 100 50 103.08 (Nguồn: Ban tổ chức tiền lương) Nhìn vào bảng 3.4 – Bảng: “Trình độ lành nghề của CNTT”. Ta thấy Trong năm qua. Số lao động bậc 1 giảm 62 người. Bậc 2 giảm 73 người. Bậc 3 giảm mạnh nhất 143 người. Nguyên nhân lãnh đạo xí nghiệp đã thường xuyên cho công nhân đi học, thi để nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn. Bậc 4 tăng lên 131 người, cho thấy sự phấn đấu của người công nhân nhằm nâng cao tay nghề, phấn đấu trong lĩnh vực chuyên môn và khả năng nhận thức. - 59 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  60. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Tuy vậy, tổng số lao động ở bậc thợ 1,2,3 và 5 là 1.316 người, chiếm 78,57% toàn bộ công nhân trực tiếp. Tỉ lệ cao cho thấy trình độ tay nghề của người công nhân còn hạn chế. Xí nghiệp nên tiếp tục cho người lao động cho đi đào tạo, tổ chức các cuộc thi tay nghề, đặt ra các chỉ tiêu phấn đấu cụ thể đê người công nhân được khẳng định và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ Bậc thợ 5 tăng 70 người . Bậc thợ 6 tăng 54 người. Bậc 7 tăng 73 người. Năm qua, là một năm khủng hoảng về kinh tế nhưng lãnh đạo Cảng và xí nghiệp vẫn luôn chú trọng, tập trung vào nguồn nhân lực. Con người chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của xí nghiệp. 3.2. HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XẾP DỠ HOÀNG DIỆU 3.2.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực và tuyển dụng Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu là xí nghiệp thành viên của Cảng Hải Phòng, hạch toán phụ thuộc vào Cảng chính. Do đó mọi hoạt động của xí nghiệp đều nằm trong sự chỉ đạo, tham mưu của ban lãnh đạo Cảng Hải Phòng. Vì thế công tác tuyển dụng của xí nghiệp cũng do Cảng quyết định, xí nghiệp không được tổ chức tuyển dụng. Trên cơ sở các nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch mà Cảng đã giao cho các xí nghiệp thành viên của mình. Cảng chính tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực cho toàn Cảng trong thời gian tới. Dựa vào nguồn nhân lực sẵn có, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà xí nghiệp xét thấy ở bộ phận, phòng ban nào thiếu nhân lực hoặc cần tuyển thêm lao động xuất phát từ nhu cầu thực tế đó mà xí nghiệp xin ý kiến lên trên Cảng. Sau đó, Cảng sẽ có quyết định tuyển dụng hoặc điều động nhân lực xuống xí nghiệp. Cảng Hải Phòng tuyển dụng lao động từ hai nguồn. Đó là: tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ bên ngoài.  Tuyển dụng nội bộ: Cũng như các xí nghiệp nhà nước khác, Cảng Hải Phòng luôn ưu tiên đến các đối tượng là con em của cán bộ nhân viên trong ngành. Chọn - 60 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  61. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh trình độ phù hợp với chuyên môn, ngành nghề và cho thi tuyển vào các vị trí công việc. Mặt khác, hàng năm căn cứ vào nhu cầu nhân sự, Cảng thông báo tới toàn thể CBCNV về kế hoạch đào tạo tuyển dụng, động viên CBCNV đăng ký cho con em đi đào tạo tại các trường kỹ thuật của Cảng. Sau khi được đào tạo thì sẽ được tuyển vào làm việc tại Cảng.  Tuyển dụng bên ngoài: Nếu nguồn tuyển dụng nội bộ chưa đáp ứng đủ số lượng thì Cảng mới đăng tuyển dụng trên các phương tiện thông tin như báo, truyền hình Các ứng viên được tuyển vào làm việc tại Cảng phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu được nêu ở bảng phân tích công việc và bản mô tả công việc mà Cảng đưa ra cho mỗi vị trí. Tuy nhiên, hình thức tuyển này ở Cảng rất hiếm, phổ biến vẫn là tuyển nội bộ. Dù là tuyển dụng nguồn nội bộ hay bên ngoài thì những người được tuyển dụng vào đều phải đáp ứng được những yêu cầu về trình độ chuyên môn, bằng cấp như trong bản mô tả công việc và bản phân tích công việc mà Cảng Hải Phòng lập ra. Thực tế công việc hiện nay đòi hỏi rất lớn số lượng nhân viên có trình độ ngoại ngữ, vi tính rất cao. Trong khi nguồn tuyển dụng ở bên ngoài là rất nhiều thì chủ yếu Cảng chỉ tuyển nội bộ. Điều này là bất hợp lý và Cảng mất thêm một khoản chi phí đào tạo nếu các ứng viên trong nguồn tuyển nội bộ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Do không có quyền quyết định trong công tác tuyển dụng nên hầu như công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu chỉ đơn thuần là dựa trên những chỉ tiêu kinh doanh mà Cảng giao, không có việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn. 3.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là công tác đặc biệt quan trọng trong quản trị nhân lực. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt và không ngừng biến động hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp đặc biệt coi trọng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân - 61 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  62. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh lực, không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động để nhanh chóng tiếp thu và ứng dụng những quy trình công nghệ tiên tiến vào quá trình sản xuất kinh doanh. Từ đó, nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận đồng thời tạo ra cho người lao động một lối tư duy mới, phong cách làm việc của những con người hiện đại, tạo điều kiện để cho họ phát huy năng lực sáng tạo một cách tốt nhất. Ý thức được vai trò quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực như trên, xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu đã xây dựng được chính sách đào tạo rất có hiệu quả. Có hai hình thức đào tạo tại xí nghiệp:  Đào tạo tại chỗ: Tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp công nhân làm việc thành thạo hơn. Công nhân được phân làm việc với những công nhân khác có trình độ tay nghề cao hơn và có kinh nghiệm hơn. Đối với những người lao động mới được tuyển vào qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại những kinh nghiệm làm việc. Cách sử dụng máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ các kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc.  Đào tạo ngoài xí nghiệp: Hàng năm xí nghiệp lập danh sách CBCNV trong xí nghiệp (sau khi đã xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn) đưa lên Cảng chính để Cảng xét duyệt cho đào tạo. Chương trình đào tạo cũng như kinh phí đào tạo do Cảng quyết định chi trả. Xí nghiệp cử các cán bộ đi dự các khoá huấn luyện hay hội thảo, các khoá học ngắn ngày trong nội bộ Cảng Hải Phòng để có điều kiện nâng cao trình độ và kinh nghiệm quản lý. Xí nghiệp luôn khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học tập thêm các lớp để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Thông thường đối với công nhân lao động trực tiếp thì cứ 3 năm (Theo quy định của Cảng Hải Phòng) họ lại được cử đi đào tạo tại trường kỹ thuật của Cảng để nâng bậc nghề. CBCNV được cử đi đào tạo cần phải đáp ứng các yêu cầu về số năm công tác cũng như một số yêu cầu khác về trình độ chuyên môn, thành tích công tác, nhu cầu công việc. - 62 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  63. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Kết thúc khoá đào tạo, mỗi người phải trải qua một kỳ thi, nếu đạt yêu cầu sẽ được Cảng cấp chứng nhận và sau khi trở về xí nghiệp sẽ vẫn được bố trí tại vị trí cũ nhưng trình độ giải quyết công việc thì thành thục hơn trước và được nâng bậc lương. Nhìn chung sau khoá đào tạo về người lao động đều đạt được những trình độ nhất định, tiến bộ hơn, tay nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ được nâng cao hơn và đáp ứng yêu cầu công việc. Việc tiến hành đào tạo kết hợp nâng lương đối với người lao động có một ý nghĩa lớn lao, chẳng những nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, kích thích người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động mà còn tăng cường sự gắn bó của người lao động đến xí nghiệp, thể hiện sự quan tâm của cấp lãnh đạo đến đời sống của toàn thể CBCNV trong toàn xí nghiệp cũng như chất lượng nguồn nhân lực. Việc kết thúc khoá đào tạo người lao động phải trải qua bài thi tay nghề, trình độ chuyên môn trước khi cấp chứng chỉ thể hiện sự quan tâm tới chất lượng đào tạo, đào tạo vì chất lượng chứ không phải chạy theo thành tích. Tuy nhiên, chúng ta thấy, bậc thợ của lao động tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu chưa cao, tỉ lệ lao động ở trình độ bậc nghề 5,6 và 7 chưa nhiều. Đa số lao động ở trình độ bậc thợ này đang ở độ tuổi khá cao, chuẩn bị về hưu. Mặt khác, hàng năm xí nghiệp cử số lao động đi học nâng cao bậc nghề tại Cảng Hải Phòng còn chưa nhiều. Xí nghiệp cần có ý kiến lên Cảng Hải Phòng để Cảng xem xét và cử đi đào tạo thêm. 3.2.3. Công tác bố trí nhân lực tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu Là một xí nghiệp thành viên của Cảng Hải Phòng, xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu không tiến hành tuyển dụng nhân viên mà mọi hoạt động tuyển dụng và điều tiết nhân lực đều do Cảng Hải Phòng tiến hành. Sau khi người lao động được Cảng bố trí, điều động về làm việc tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu sẽ được xí nghiệp bố trí thử việc tại bộ phận thích hợp, phù hợp với trình độ chuyên môn. Thời gian thử việc còn tuỳ thuộc vào từng loại công việc. Trong thời gian thử việc, người lao - 63 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  64. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh động được học về an toàn lao động, phổ biến những quy định chung về công việc, các kỹ năng thực hiện công việc. Trải qua thời gian thử việc, nếu xét thấy người lao động có thể đáp ứng được công việc, cán bộ chức năng sẽ tiếp tục cho người lao động thử việc trong vòng 6 tháng nữa. Qua 6 tháng này người lao động sẽ được ký kết hợp đồng không thời hạn với xí nghiệp nếu đạt tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu. Mọi họat động đề bạt, thăng chức, thuyên chuyển người lao động của xí nghiệp đều phải thông qua Cảng Hải Phòng quyết định. Đối với hoạt động đề bạt nhân viên, xí nghiệp có quyền đề bạt nhân viên ở các chức danh như: Đội trưởng, đội phó các đội sản xuất, kỹ thuật. Sau đó phải có văn bản đưa lên Cảng để Cảng phê duyệt. Đối với việc thuyên chuyển công nhân từ bộ phận này sang bộ phận khác với cùng chức danh thì cán bộ chức năng tại xí nghiệp tự điều tiết, nếu là khác chức danh thì phải báo cáo lên Tổng giám đốc Cảng. Việc điều động nhân viên giữa các bộ phận trong nội bộ xí nghiệp được tiến hành dựa trên nhu cầu công việc ở từng bộ phận và dựa vào khả năng công tác của người lao động. Bảng 3.5. Tình hình sắp xếp nhân lực tại Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu Số Trong Trình độ STT Chức danh lượng đó nữ Đại CĐ và Trung LĐPT học TC cấp TỔNG SỐ 1923 552 285 14 162 1462 I CBNCV gián tiếp 122 72 98 8 16 0 1 Ban lãnh đạo 5 1 5 - - - 2 Ban tổ chức tiền lương 20 11 17 2 1 - 3 Ban tài chính kế toán 15 13 15 - - - 4 Ban kinh doanh tiếp thị 15 10 13 2 - - 5 Ban hàng hóa 23 23 17 - 6 - 6 Ban kỹ thuật vật tư 26 7 24 - 2 - 7 Ban an toàn lao động 6 1 2 - 4 - - 64 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  65. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh 8 Ban hành chính y tế 2 2 - 2 - - 9 Cán bộ đoàn thể 3 1 2 - 1 - 10 Ban hành chính 7 3 3 2 2 - II Công nhân trực tiếp 1801 480 187 6 146 1462 2.1 CN trực tiếp sản xuất 949 1 13 1 98 837 11 CN bốc xếp thủ công 579 1 3 - 78 498 12 Đội cơ giới 339 - 7 1 18 313 13 Sỹ quan thuyền viên 31 - 3 - 2 26 2.2 CNV phục vụ 852 479 174 48 5 625 14 Lái xe ôtô 4 - - - 1 3 15 Thợ SCCK công trình 175 39 10 - 1 164 16 CN lao động phổ thông 115 96 1 - 1 113 17 Khối kho hàng 345 315 76 42 - 227 18 Đội trưởng các đội SX 11 - 9 - - 2 19 Đội phó các đội SX 67 1 52 - 2 13 20 Nhân viên khác còn lại 135 28 26 6 - 103 (Nguồn: Ban tổ chức tiền lương) Nhìn bảng 3.5: “Tình hình sắp xếp nhân sự tại Xí nghiệp”. Ta thấy. Tổng số lao động trong toàn xí nghiệp là 1923 người. Lao động gián tiếp là 122 người. Còn lại 1801 người là lao động trực tiếp (CNSX trực tiếp và CN phục vụ). Qua bảng ta sẽ nhìn và có cái nhìn tổng quan và cụ thể hơn về: Số lượng lao động, cách bố trí và trình độ có phù hợp với từng công việc hay không. Đội ngũ làm việc gián tiếp có tổng số 122 người trong đó đều có trình độ từ Trung cấp trở lên. Đại học cao nhất có 98 người chiếm 80.33% trong đội ngũ lãnh đạo. Cao đẳng có 8 người và Trung cấp có 16 người. Cho thấy những người có trình độ cao hầu hết đảm nhiệm ở những vị trí lãnh đạo và điều hành chủ chốt. Công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỉ lệ cao, công nhân bốc xếp chủ yếu là lao động phổ thông điều này phù hợp lý vì ngành nghề đặc thù của cảng là bốc xếp hàng hóa nên cũng chỉ cần người có sức khỏe. - 65 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N
  66. T¸i cÊu tróc nguån nh©n lùc nh»m phï hîp víi chiÕn l­îc kinh doanh Tuy vậy trong số công nhân bốc xếp còn có 3 người có trình độ đại học, xí nghiệp nên đề bạt, thuyên chuyển công tác để họ có cơ hội phát huy khả năng, trình độ, đóng góp nhiều hơn cho xí nghiệp. Cách bố trí nhân viên nữ chưa thực sự hợp lý ở các vị trí như: thợ điện đế, thợ tiện, thợ hàn điện, thợ đấu cáp, thợ cơ đế Vì những công việc này nguy hiểm dù không nặng nhọc nhưng không phù hợp với nữ giới, nam giới sẽ làm tốt hơn Việc bố trí lao động tại ban tổ chức lao động-tiền lương và ban tài chính kế toán là chưa hợp lý. Số lượng nhân viên tại ban tài chính kế toán chưa đáp ứng được so với khối lượng công việc quá lớn. Điều đó dẫn tới CBCVN tại ban này luôn trong tình trạng quá căng thẳng với công việc, thường xuyên phải làm thêm giờ. Trong khi đó lao động ở ban tổ chức lao động tiền lương thì lại nhàn rỗi, số lao động dư thừa so với khối lượng công việc yêu cầu. Vì thế cần phải có sự sắp xếp lại lao động ở 2 phòng ban này cho hợp lý hơn. Tóm lại, nhìn chung lao động tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu được bố trí khá hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn. Lao động tại các ban nghiệp vụ được bố trí vừa vặn, phù hợp với khối lượng công việc nhằm giúp cho hoạt động sản xuất được diễn ra khá nhịp nhàng, thuận tiện, không có hiện tượng chồng chéo công việc, bảo đảm nguyên tắc công bằng trong lao động. Một số điểm nêu trên cần thực hiện ngay để hiệu quả sử dụng lao động toàn xí nghiệp đạt hiệu quả cao nhất. 3.2.4. Công tác định mức lao động Định mức lao động tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu được Cảng Hải Phòng xây dựng, có những quy định cụ thể về đối tượng áp dụng cũng như định mức riêng đối với từng loại công việc. Trong quyển: “Định mức lao động và đơn giá tiền lương” Định mức lao động: Định mức lao động trong bộ định mức đơn giá xếp dỡ, đóng gói hàng rời được xây dựng căn cứ theo quy trình kỹ thuật xếp dỡ cho từng loại hàng hoá theo quy trình tác nghiệp nhằm đảm bảo an toàn lao động và hoàn - 66 - S/v: NguyÔn §øc D­ – QT902N