Khóa luận Thực trạng nhân sự và một số giải pháp cải thiện công tác quản lí nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày ở Hải Phòng–nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng

102 trang huongle 920

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Thực trạng nhân sự và một số giải pháp cải thiện công tác quản lí nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày ở Hải Phòng–nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_thuc_trang_nhan_su_va_mot_so_giai_phap_cai_thien_c.pdf

Nội dung text: Khóa luận Thực trạng nhân sự và một số giải pháp cải thiện công tác quản lí nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày ở Hải Phòng–nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng

LỜI MỞ ĐẦU Lƣơng thị hƣờng 1. Lý do lựa chọn đề tài Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhƣng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Trong đó vốn, khoa học kĩ thuật và con ngƣời là 3 nguồn lực quan trọng nhất, đặc biệt là con ngƣời – nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đƣợc, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay công tác quản trị nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày Hải Phòng vẫn còn nhiều bất cập, tiêu biểu là: công tác hoạch định nhân sự chƣa đƣợc chú trọng, nhân viên làm việc kém hiệu quả, chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự chƣa thật sự hợp lí đã dẫn đến nhiều tình trạng nhƣ: thừa thiếu lao động tại các bộ phận, tỷ lệ ngƣời lao động bỏ việc cao, hàng loạt các vụ đình công, bãi công đòi tăng lƣơng giảm giờ làm yêu cầu doanh nghiệp thực hiện các chính sách nhƣ BHXH cho nhân viên đã diễn ra. Nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng trong 5 năm trở lại đây (2007-2011) đã xảy ra nhiều sự việc liên quan đến vấn đề nhân sự: Hàng nghìn lao động đình công, lao động bị ngộ độc thực phẩm do thức ăn của công ty chế biến đã đặt ra nghi vấn về công tác quản trị của công ty. Vì vậy em đã chọn đề tài: “Thực trạng nhân sự và một số giải pháp cải thiện công tác quản lí nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày ở Hải Phòng – nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng” để làm rõ đƣợc những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý nhân sự củacông ty TNHH Đỉnh Vàng nói riêng và một số doanh nghiệp da giày Hải Phòng nói chung. 2. Mục tiêu của đề tài Vận dụng đƣợc các kiến thức đã học để đánh giá tình hình nhân sự tại một số công ty da giày tại Hải Phòng, nghiên cứu cụ thể tại công ty TNHH Đỉnh Vàng. Đóng góp một số ý kiến cải thiện công tác quản lý nhân sự của công ty TNHH Đỉnh Vàng nói riêng, một số doanh nghiệp dệt may Hải Phòng nói chung. 1
Giúp cho các doanh nghiệp dệt may đánh giá đƣợc vai trò quan trọng của quản trị nhân sự trong công ty và cải thiện công tác quản trị nhân sự cho hiệu quả hơn. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp: phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp. Dữ liệu thứ cấp: thu thập thống kê dữ liệu từ nguồn lƣu trữ của công ty, internet, các bản báo cáo của công ty. Ngoài ra còn sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: phân tích, tổng hợp. 4. Đối tƣợng nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân sự và công tác quản lý nguồn nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày ở Hải Phòng – nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ công tác đào tạo: Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đƣợc sử dụng nhƣ một tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác đào tạo tại nhà trƣờng đặc biệt là cho chuyên ngành quản trị doanh nghiệp. Đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế: Đề ra đƣợc giải pháp, định hƣớng các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể để vừa cải thiện vừa nâng cao đƣợc hiệu quả của công tác quản lý nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Tạo ra sự thay đổi trong cách nhìn nhận và đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may Hải Phòng. 6. Bố cục của đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày Hải Phòng – nghiên cứu điển hình tại công ty TNHH Đỉnh Vàng Chương 3: Giải pháp cải thiện công tác quản trị nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày Hải Phòng 2
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Khái niệm về nhân sự Nguồn nhân sự là một nguồn lực sống, bƣớc vào thế kỷ mới chúng ta đang đứng trƣớc thách thức của thời đại kinh tế tri thức. Vì trong thời đại kinh tế tri thức vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên quan trọng hơn, nguồn lực con ngƣời là nguồn lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lực mang tính chiến lƣợc và quản lý nguồn nhân sự phải đặt lên tầm cao chiến lƣợc của nó. Đứng trƣớc thách thức của thế kỷ mới cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn của nguồn nhân sự đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Sự nghiệp thành hay bại đều do con ngƣời. Bƣớc đầu tiên trong quá trình xây dựng ƣu thế cạnh tranh và tăng cƣờng khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lƣợc của nguồn nhân sự. Một doanh nghiệp có thể tạo đƣợc ƣu thế cạnh tranh nhờ có đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng yêu cầu nhạy bén, trình độ chuyên môn cao Vậy theo Trần Kim Dung (2000) đã định nghĩa: “Nhân sự là bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức xã hội hay doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” 1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân sự Ngày nay ngƣời ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi ngƣời ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v mà ngƣời ta chỉ ngay đến ngƣời đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lƣợc con ngƣời. Một vị giám đốc từng nói: “Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó là về con ngƣời, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm đƣợc việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, 3
phải biết khai thác nguồn nhân sự và phối hợp sự hoạt động của con ngƣời trong hoạt động sản xuất – kinh doanh” (Trần Kim Dung, 2000) Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trƣờng hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lƣợng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tƣởng tƣợng đƣợc về các nguồn nhân sự và vật lực. Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con ngƣời cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con ngƣời và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tƣợng lao động, năng lƣợng, ) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con ngƣời. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Vậy quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự? Theo Nguyễn Thanh Hội (2000):” Quản trị nhân lực (quản trị tài nguyên nhân sự) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức”. Theo Nguyễn Hữu Thân (2004):”Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác nhƣ quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing nhƣng quản trị nhân sự lại có tốc độ phát triển nhanh nhất, đặc biệt là trong vòng 30 năm trở lại đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này là ở chỗ quản trị nhân sự chịu sức ép trực tiếp của những biến đổi thuộc môi trƣờng bên ngoài . 4
Quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân sự là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời. Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân sự. Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động. Quản trị nhân sự là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với ngƣời lao động. Quản trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật tƣ) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tô chức, tạo ra bầu không khí vui tƣơi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của tổ chức đó, hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty (corporate culture). Quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân sự là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời. 5
Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân sự. Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng mà sự cạnh tranh rất quyết liệt “thƣơng trƣờng là chiến trƣờng” thì các tổ chức muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ, tìm đúng ngƣời đúng việc, “chiêu hiền đãi sĩ” với những ngƣời tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm đƣợc việc này thì phải có bộ máy quản trị nguồn nhân sự tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản trị nguồn nhân sự. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân sự Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những ngƣời giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. Nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lƣợng lao động có hiệu quả. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Để cho công ty đƣợc phát triển, có lời, và sống còn, nhà quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản sau: Mục tiêu xã hội: công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội. công ty hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng mình. Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân sự là làm thế nào cho cơ quan tổ chức có hiệu quả. Quản trị tài nguyên nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là phƣơng tiện giúp cơ quan đạt đƣợc mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức. Mức phục vụ này phải phù hợp với cơ quan tổ chức. Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của 6
nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên trong phạm vi tổ chức, mục tiêu này đƣợc đo lƣờng bằng sự thoả mãn đối với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đƣơng sự. Điều này đƣợc thể hiện bở việc đƣơng sự có gắn bó với tổ chức đó. Tích cực với công việc chỉ về việc một ngƣời nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và nỗ lực làm việc vƣợt mức trung bình. 1.2. Chức năng của quản trị nhân sự Các hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng và thay đổi trong các doanh nghiệp khác nhau, tuỳ theo đặc điểm, tính chất và các đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của nguồn nhân sự có thể phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết phải tuyển thêm bao nhiêu ngƣời và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đƣợc các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào 7
tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với các công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kĩ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng trình độ lành nghề và cập nhạp kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng: Chức năng kích thích động viên: liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp: Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với công việc của doanh nghiệp. 8
1.3. Nội dung của quản trị nhân sự 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân sự Theo Nguyễn Hữu Thân(2004), hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lƣợc và kế hoạch hoạt động cho các bộ phận, trong đó có bộ phận nhân sự. Thông thƣờng các chiến lƣợc và kế hoạch hoạt động quản trị nhân sự bao gồm các bƣớc sau: Thứ nhất là phân tích môi trƣờng, tình hình thị trƣờng, xác định rõ mục tiêu và chiến lƣợc phát triển cho doanh nghiệp trong các khoảng thời gian khác nhau (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn). Thứ hai là phải phân tích hiện trạng nguồn nhân sự cũng nhƣ công tác quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp để đƣa ra đƣợc các đánh giá. Sau khi phân tích hiên trạng bƣớc tiếp theo là dự báo khối lƣợng công việc ( đối với các mục tiêu kinh tế, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng là các công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Tiếp theo sẽ tiến hành phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự. Khi đã có các chính sách, kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện các chính sách, kế hoạch chƣơng trình quản trị nguồn nhân sự đó sao cho phù hợp nhất với khả năng của doanh nghiệp. Bƣớc cuối cùng là kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện, để biết đƣợc với các chính sách hay kế hoạch đề ra thì doanh nghiệp đã thực hiện đƣợc đến đâu, kết quả thực hiện nhƣ thế nào và cần phải tiếp tục thực hiện ra sao. 9
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân sự Dự báo/ Dự báo/ Chính Thực hiện Phân tích Xác định sách Phân công việc nhu cầu -Thu hút tích môi nhân sự trƣờng -Đào tạo và xác định Phân tích Phân tích phát triển Kiểm tra mục tiêu hiện cung cầu, -Trả công đánh giá lựa chọn trạng khả năng và kích tình hình chiến quản trị điều Kế thích thực hiện lƣợc nguồn chỉnh hoạch/ -Quan hệ nhân sự Chƣơng lao động trình 1.3.2. Phân tích công việc và định mức lao động 1.3.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự , nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự . Phân tích công việc là một công cụ của quản trị nguồn nhân sự cơ bản nhất vì từ đó nhà quản trị có cơ sở hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, và phát triển, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, thiết lập các chế độ lƣơng bổng và phúc lợi, an toàn lao động, y tế, giao tế nhân sự, nghiên cứu tài nguyên nhân sự; là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng cách xác định và tổ chức thông tin về công việc. Theo Nguyễn Hữu Thân (2004) thì có nhiều phƣơng pháp phân tích công việc. Các phƣơng pháp phổ biến nhất là bản câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổng hợp các phƣơng pháp trên lại. Mục đích cuối cùng của việc phân tích công việc là đƣa ra đƣợc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Đây là 2 tài liệu quan trọng để nhân viên của doanh nghiệp có thể xác định đƣợc: Ngƣời đƣợc bố trí vào vị trí mà đã tuyển dụng phải làm những gì ? Khi nào phải làm? Làm ở đâu? Làm nhƣ thế nào? Các tiêu chuẩn cần thiết để làm công việc đó là gì? 10
Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc tại mỗi doanh nghiệp lại có sự khác nhau. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc thông thƣờng gồm sáu bƣớc sau đây : Bƣớc 1: Xác minh mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau. Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây : phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát. Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Có thể nói trong hoạt động quản lý nguồn nhân sự, những thông tin từ phân tích công việc mang lại có thể giúp doanh nghiệp đƣa ra các quyết định liên quan. Trong quá trình điều hành đối với doanh nghiệp phân tích công việc là việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, phân công bố trí lại nhân sự, thiết kế chƣơng trình đào tạo, đáng giá công việc thực thi nhân sự, đánh giá hoàn toàn dựa vào tiêu chí công việc, cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng thành bảng lƣơng theo công việc, khen thƣởng theo mức độ hoàn thành công việc của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. có thể nói phân tích công việc liên quan mật thiết đối với các hoạt động khác của chính doanh nghiệp. 11
1.3.2.2. Định mức lao động Định mức lao động là quá trình xác định mức lao động, là việc quy định các mức hao phí cần thiết để ngƣời lao động hoàn thành một công việc nhất định. Mức lao động là một đại lƣợng lao động sống quy định cho ngƣời lao động để họ hoàn thành một khối lƣợng công việc nhất định. Một mức lao động đƣợc coi là khoa học, hợp lý là một yếu tố thúc đẩy công tác phân tích công việc đƣợc tiến hành chính xác và tiết kiệm cả về thời gian và các nguồn lực liên quan. Ngoài ra còn phải đảm bảo hợp lý về yêu cầu đảm bảo sức khoẻ cho ngƣời lao động. Mức lao động đƣợc phân chủ yếu làm ba loại sau: Mức thời gian (Mtg): Là số lƣợng thời gian cần thiết quy định cho một nhóm ngƣời lao động có trình độ tay nghề nhất định đạt yêu cầu về phẩm chất, chất lƣợng trong điều kiện tổ chức sản xuất xác định. Mức sản lƣợng (Msl): Là số lƣợng phẩm chất hay khối lƣợng công việc nhất định quy định cho một nhóm ngƣời lao động có trình độ lành nghề nhất định để họ điều khiển tổ chức sản xuất xác định. Mức phục vụ: Là số lƣợng máy móc thiết bị quy định cho một nhóm ngƣời lao động có trình độ lành nghề nhất định phải phục vụ cho công việc nhất định đạt yêu cầu về phẩm chất, chất lƣợng trong điều kiện tổ chức sản xuất xác định. 1.3.3. Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động. 1.3.3.1. Nguồn tuyển dụng Thông thƣờng nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp đƣợc chia ra làm 2 loại là nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp. 12
Bảng 1.1: So sánh 2 nguồn tuyển dụng nhân sự Nguồn tuyển dụng nội bộ Nguồn tuyển dụng bên ngoài Đặc điểm Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển trƣờng lao động bên ngoài doanh đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận nghiệp khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Ƣu điểm Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. đó tuyển chọn vào các chức danh phù Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận hợp. lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm nổ, chứng minh khả năng làm việc của mới. Họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của mình bằng công việc cụ thể cho nên doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với hiệu quả sử dụng lao động rất cao điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhƣợc Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống Đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất điểm trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội một thời gian để làm quen với công việc bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa do các nhân viên đƣợc thăng chức đã quen hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không đến những sai lệch và cản trở nhất định. dấy lên đƣợc không khí thi đua mới. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông nhóm “ứng viên không thành công”, họ là qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại nhƣng không đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý học và một số hình thức khác. không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. 13
Kết luận: Mỗi nguồn tuyển dụng đều có những ƣu nhƣợc điểm nhất định, vì thế doanh nghiệp cần phải dựa trên chiến lƣợc kinh doanh của mình đồng thời xem xét các yêu cầu từ thực tế để quyết định sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp cho phù hợp. 1.3.3.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự Hiện nay công tác tuyển dụng nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự. Tuy nhiên công tác này tại các doanh nghiệp vẫn còn thực hiện rất đơn giản, không mang lại một nguồn nhân sự thật sự có chất lƣợng. Tuyển dụng quan trọng nhất là tuyển đúng ngƣời đúng chỗ, vì thế công tác tuyển dụng cần có một quy trình nhất định và đƣợc thực hiện một cách chặt chẽ. Quy trình đó đƣợc thể hiện ở các bƣớc sau: Bước 1 là chuẩn bị tuyển dụng: Trong bƣớc này bộ phận nhân sự và các bộ phận có liên quan sẽ tiến hành thành lập một hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần tham gia và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. sau đó là nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . Nhƣng cần chú ý phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2 là thông báo tuyển dụng: Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng nhƣ sau: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thông báo trực tiếp tại doanh nghiệp. Một điều cũng cần phải lƣu ý khi thông báo tuyển dụng là các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Đồng thời phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bước 3 là thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Tất cả hồ sơ xin việc phải đƣợc bộ phân nhân sự ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . 14
Bước 4 là tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ bộ phận nhân sự và những ngƣời có liên quan cần phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Sau đó tiến hành kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng Chú ý phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5 là kiểm tra sức khoẻ: Dù ứng viên có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ cách đạo đức tốt, nhƣng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng. Nhận một ngƣời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . Bước 6 là đánh giá ứng cử viên và ra quyết định: Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nhƣ vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngƣời cần phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 15
1.3.4.1. Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực hiện một công việc mới hoặc những ngƣời đang thực hiện một công việc nào đó nhƣng chƣa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dƣỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể làm đƣợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định đƣợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tƣ duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngƣời. Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp. Các phƣơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đƣợc phân công làm việc chung với một ngƣời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhƣng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc. Phƣơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngƣời có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phƣơng pháp này có ƣu thế hơn phƣơng pháp trƣớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngƣời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngƣời. 16
Đào tạo theo phƣơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hƣớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phƣơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Phƣơng pháp luân phiên: thƣờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngƣời đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. Phƣơng pháp kèm cặp: ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngƣời đƣợc đào tạo. Phƣơng pháp đƣợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. Phƣơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng đƣơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dƣới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. Một số phƣơng pháp khác: đó là các phƣơng pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp nhƣ: phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, phƣơng pháp trò chơi quản trị, phƣơng pháp hội thảo, phƣơng pháp nhập vai . 1.3.4.2. Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến.Phát triển nhân sự là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. 17
Công tác phát triển nhân sự gồm các nội dung chính sau: Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị; giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp; tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp. 1.3.5. Sắp xếp và sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội ngũ ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích của việc sắp xếp và sử dụng lao động là: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt. Để đạt đƣợc những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạođƣợc xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp ngƣời lao động cho phù hợp. Mọi công việc đều phải do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận thì mới mang lại hiệu quả cao nhất. Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hoá sẽ giúp ngƣời lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ đƣợc kinh nghiệm. Nhiệm vụ của ngƣời lao động ở từng vị trí phải đƣợc xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt. Đồng thời sắp xếp phải tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm của mình. 18
Phương pháp sắp xếp : Có hai cách sắp xếplà trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngƣời lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tƣơng tự nhƣ thi tuyển công chức. Ngay cả với cƣơng vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phƣơng pháp thi tuyển. Việc sắp xếp ngƣời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngƣời lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. 1.3.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.3.6.1. Đánh giá thành tích công tác Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời, từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó. Việc đánh giá thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngƣời bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những ngƣời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngƣời trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngƣời khác. Ngƣợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngƣời bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tƣ tƣởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. 19
Việc đánh giá thành tích của ngƣời lao động phải trải qua các giai đoạn sau: bộ phận nhân sự và các bộ phận liên quan cần xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. Sau đó phải đƣa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Tiếp theo là tiến hành đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đƣợc với các tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra của doanh nghiệp. Sau đó đƣa ra đƣợc các đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên và đánh giá về mức độ hoàn thiện công việc của nhân viên. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: đƣa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những ngƣời giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phƣơng pháp này đơn giản, nhƣng có vẻ áng chừng, không đƣợc chính xác và mang nặng cảm tính. Phƣơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đƣợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc hoàn thành, về chất lƣợng công việc Phƣơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm. Phƣơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đƣơng sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lƣợng và chất lƣợng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đƣơng sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ đƣợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ đƣợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi ngƣời. 1.3.6.2 Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi ngƣời đếu có cái ƣu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đƣợc xác định, ta cần xác định đƣợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lƣợng, đúng lúc, đem lại 20
kết quả nhƣ mong muốn. Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Thứ nhất là đãi ngộ vật chất : Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao. Tiền lương: Tiền lƣơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con ngƣời tại xí nghiệp cũng nhƣ trong xã hội. Về phía những ngƣời ăn lƣơng thì tiền lƣơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lƣơng chính là giá cả sức lao động đƣợc hình thành qua thoả thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trƣờng. Doanh nghiệp xây dựng một hệ thống tiền lƣơng để trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: Cách tính tiền lƣơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngƣời có thể hiểu và kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình. Cách tính phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nhƣ là mức lƣơng tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ Đồng thời phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trƣờng. Khoản tiền lƣơng mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động phải tƣơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngƣời, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. Trong cơ cấu tiền lƣơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp : Trả lương theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lƣơng này thƣờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là khuyến khích ngƣời lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhƣng hình thức trả lƣơng này còn có nhƣợc điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích đƣợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngƣời lao động, tƣ tƣởng đối phó giảm hiệu quả công việc. 21
Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của ngƣời lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lƣơng theo sản phẩm đƣợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngƣời nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lƣơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể nhƣ: trả lƣơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp, trả lƣơng khoán Ngoài tiền lƣơng ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ: phụ cấp, trợ cấp, tiền thƣởng Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ƣu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhƣng không mang tính chất thƣờng xuyên nhƣ phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lƣơng, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tƣợng trƣng, ăn trƣa miễn phí, bồi dƣỡng thêm Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thƣởng khẳng định tính vƣợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức khen thƣởng chủ yếu: Thƣởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Thƣởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Thƣởng cho những ngƣời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . Thƣởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp . Thứ hai là đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. 22
Các biện pháp khuyến khích tinh thần cho ngƣời lao động của doanh nghiệp: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Cán bộ quản lí luôn tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Đồng thời tạo điều kiện để nhân viên cấp trên và cấp dƣới cùng tham gia sinh hoạt, các hoạt đông vui chơi, giải trí. Các doanh nghiệp cần tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ để tạo ra sự công bằng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp. Định kỳ hàng năm tổ chức hoạt động văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết, tạo điều kiện cho việc kết nối giữa lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên của mình. Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất, tinh thần làm việc của ngƣời lao động có tốt thì công việc mới hoàn thành đúng mục tiêu đề ra. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để tặng cho ngƣời lao động, tạo tinh thần thi đua giữa những ngƣời lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nhƣ: gửi thƣ khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dƣơng Công tác đánh giá nhân viên phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, kịp thời phát hiện ra tiềm năng của ngƣời lao động để tạo điều kiện bồi dƣỡng đồng thời cũng phát hiện ra các sai sót của nhân viên và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động. Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý tạo nên tâm lí thoải mái khi làm việc của ngƣời lao động. Áp dụng chế độ này ngƣời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tƣởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngƣời lao động. 1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự 1.4.1. Môi trường bên ngoài Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các 23
hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân sự. Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân sự mới có kỹ năng cao. Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: có ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). Khách hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân sự, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 24
1.4.2. Môi trường bên trong Mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự Chiến lược phát triển kinh doanh: định hƣớng cho chiến lƣợc phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. Công đoàn: công đoàn cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (nhƣ: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động). 1.4.3. Nhân tố con người Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp đến ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để đƣợc trả 25
công. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan tâm một cách thích đáng. 1.4.4. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ngƣời lao động. 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đƣợc đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng nhƣ các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. 26
1.5.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự 1.5.1.1. Khái niệm chung về hiệu quả Hiệu quả là tiêu chuẩn để dánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội. Hiệu quả là một phạm trù kinh tế có vai trò đặc biệt và có ý nghĩa to lớn trong quản lý kinh tế cũng nhƣ trong khoa học quản lý. Từ xƣa đến nay nhiều nhà kinh tế đã đƣa ra các khái niệm khác nhau về hiệu quả và dƣới đây là một vài quan điểm đại diện: Hiệu quả chỉ là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp dùng để lựa chọn các phƣơng án hoặc các quyết định trong quá trình hoạt động thực tiễn của con ngƣời ở mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ tiêu hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả thực hiện của hoạt động đã đề ra so với chi phí đã bỏ ra để đạt đƣợc kết quả đó. Theo “ Giáo trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh” của PGS. TS Nguyễn Thị Gái thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn nhân tài, vật lực của doanh nghiệp để đạt đƣợc kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng hợp chi phí thấp nhất, nó đƣợc thể hiện bằng công thức: Kết quả đề ra Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Nguồn lực đầu vào Trong đó, kết quả điều tra đƣợc đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lƣợng, tổng doanh thu, lợi nhuận Nguồn lực đầu vào gồm: Lao động, tƣ liệu lao động, vốn 1.5.1.2. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động Quản lý lao động là việc thực hiện tất cả các công việc nhƣ: đào tạo, tuyển dụng, phân công bố trí với trình độ ngƣời lao động Nhắm mục đích làm sao cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả. Các doanh nghiệp rất quan tâm đến vấn đề hiệu quả sử dụng lao động. Nếu sử dụng lao động có hiệu quả là góp phần làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Hiệu quả sử dụng lao động cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ tổ chức, sản xuất, phân công lao động và quản lý của mỗi doanh nghiệp. Hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả sử dụng lao động nói riêng là một phạm trù kinh tế gắn liền với cơ chế thị trƣờng có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh nhƣ: lao động, vốn, máy móc thiết bị doanh nghiệp chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi việc sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh 27
doanh có hiệu quả cao, khi đề cập đến hiệu qủa sử dụng lao động. Hiệu qủa sử dụng lao động là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Căn cứ vào nhân sự bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả tƣơng đối đƣợc xác định: K H = L Kết quả đầu ra đƣợc đo bằng chỉ tiêu: tổng doanh thu, lợi nhuận, giá trị sản lƣợng Nguồn lực đầu vào: tổng lao động, chi phí tiền lƣơng, lao động trực tiếp, lao động khác Tuy nhiên cần hiểu hiệu quả lao động một cách toàn diện trên cả 2 mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ khăng khít nhƣng cũng có mâu thuẫn. Vì vậy, vấn đề ở đây là tạo sự thống nhất giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của toàn xã hội. Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đạt đƣợc trong từng thời kỳ, từng giai đoạn, đều đòi hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là không đƣợc vì lợi ích trƣớc mắt làm tổn hại đến lợi ích lâu dài của toàn doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung của hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Nhƣ vậy có thể nói doanh nghiệp là một tế bào, một bộ phận cấu thành của nền kinh tế. Lợi ích của toàn xã hội, của doanh nghiệp bao giờ cũng phải phù hợp nhau. Sử dụng lao động có hiệu quả góp phần làm cho xã hội bớt đi thói hƣ tật xấu, giảm bớt những tai nạn xã hội 1.5.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân sự Bước 1: Phân tích hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân sự Trong quá trình sản xuất, sức lao động của con ngƣời là yếu tố quan trọng mang tính chất quyết định. Sử dụng tốt sức lao động biểu hiện trình độ quản lý của doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Việc phân tích chỉ tiêu lao động nhằm khai thác mọi khả năng tiềm tàng về lao động, không ngừng nâng cao năng suất lao động. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả lao động của doanh nghiệp gồm có: 28
Hiệu suất sử dụng lao động (Hn) Tổng doanh thu Hn = Tổng lao động Đơn vị tính: Sản phẩm / ngƣời Ý nghĩa chỉ tiêu: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân sự hiệu quả hay không. Năng suất lao động bình quân tính bằng hiện vật Tổng sản lƣợng NSLĐbq = Tổng lao động Đơn vị tính: Sản phẩm / ngƣời Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu này cho các nhà quản trị biết cứ mỗi ngƣời lao động tạo ra đƣợc bao nhiêu sản phẩm. Hiệu quả sử dụng lao động Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng số lao động Đơn vị tính: Đồng / ngƣời Ý nghĩa của chỉ tiêu: Cho các nhà quản trị biết cứ mỗi ngƣời lao động tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận. Hàm lƣợng sử dụng lao động Tổng số lao động Hàm lƣợng sử dụng lao động = Tổng lợi nhuận Đơn vị tính: Ngƣời / đồng Ý nghĩa của chỉ tiêu: Cho các nhà quản trị biết cứ một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động. So sánh số liệu qua các năm: Dựa vào số liệu đã thu thập đƣợc, tính toán các chỉ tiêu trên qua các năm, so sánh sự tăng giảm của các chỉ tiêu đó về số tƣơng đối và số tuyệt đối. Nhận xét tìm nguyên nhân: Dựa vào số đã so sánh ở trên, nhận xét tìm nguyên nhân. 29
Bước 2: Phân tích nguyên nhân ảnh hƣởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự - Công tác định mức - Tổ chức phân công lao động - Điều kiện làm việc - Thời gian nghỉ ngơi - Tuyển dụng - Đào tạo - Đánh giá nhân viên - Các chính sách đãi ngộ: + Tiền lƣơng + Tiền thƣởng và phụ cấp + Phúc lợi khác Bước 3: Nhận xét 1.5.3. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự Lao động là một trong những yếu tố đầu vào cơ bản của một quá trình sản xuất. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đƣợc, không những phải sử dụng tốt những yếu tố đầu vào nhƣ vốn, công nghệ mà còn phải sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất. Bởi vì yếu tố con ngƣời nó là một nguồn lực vô cùng quý giá, nó quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự có vai trò chủ yếu sau: Doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa nguồn nhân sự của mình ở thời điểm hiện tại cũng nhƣ ở tƣơng lai. Giúp doanh nghiệp tổ chức tốt các quá trình lao động bằng cách đẩy mạnh các quá trình hợp tác lao động giữa các bộ phận, các đơn vị trong quá trình sản xuất thông qua đó giảm thời gian lao động hao phí, lãng phí. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tức là giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong mỗi bộ phận, đơn vị từ đó giảm hao phí lao động không cần thiết, đó là cơ sở để nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm tạo điều kiện nâng cao tính cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Tạo cho ngƣời lao động có việc làm ổn định, thu nhập cao hơn và có cơ hội thăng tiến nhiều hơn khi mà doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự. Tức là doanh nghiệp sẽ có nhiều chế độ đãi ngộ thích hợp hơn đối với ngƣời lao động. Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ 30
giữa ngƣời với ngƣời trong lao động, giúp bầu không khí đƣợc thoải mái khi làm việc. Đó cũng là cơ sở để ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động. Tóm lại, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp là một điều kiện không thể thiếu nếu nhƣ doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. 1.5.4. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự của doanh nghiệp Đối với nền kinh tế quốc dân: Hiệu quả sử dụng lao động là một phạm trù kinh tế quan trọng, nó góp phần nào phản ánh đƣợc trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trƣờng. Trình độ phát triển của lực lƣợng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện đồng thời càng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đối với bản thân doanh nghiệp: Hiệu quả sử dụng lao động xét về mặt tuyệt đối đó chình là năng suất lao động, là lợi nhuận thu đƣợc. Nó là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên. Hiệu quả chính là căn cứ quan trọng và chính xác để doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của mình. Nhận thức đúng đắn về hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Đối với ngƣời lao động: Hiệu quả sử dụng lao động là động lực thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động hăng say sản xuất và luôn quan tâm đến kết quả lao động của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Nâng cao đời sống sẽ tạo động lực trong sản xuất, làm tăng nâng suất lao động sẽ góp phấn nâng cao hiệu qủa sử dụng lao động. 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP DA GIÀY HẢI PHÒNG - NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY TNHH ĐỈNH VÀNG 2.1. Khái quát về tình hình nhân sự tại một số doanh nghiệp da giày ở Hải Phòng 2.1.1. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp da giày Hải Phòng Hải Phòng hiện nay có 40 doanh ngiệp da giày, thu hút hơn 5 vạn lao động. Từ khi kinh tế đất nƣớc đƣợc mở cửa ngành giày dép Hải Phòng tiếp tục có bƣớc phát triển mới, thị trƣờng mở rộng tới các nƣớc châu Âu, Mỹ, Nhật Bản , kim ngạch xuất khẩu lên tới vài trăm triệu USD, tạo việc làm cho vài chục nghìn lao động. Các doanh ngiệp giày dép tại Hải Phòng đã có nhiều đột phá, sáng tạo, tự tái cơ cấu khi vừa tiếp tục khai thác các đơn hàng sản xuất giày dép, bóng đá, găng tay xuất khẩu, vừa chuyển sang các hoạt động thƣơng mại, dịch vụ để bổ sung cho sản xuất, duy trì sự ổn định và từng bƣớc tạo dựng hƣớng đi mới cho doanh ngiệp. Tiềm năng của ngành giày dép còn lớn, thị trƣờng còn rộng mở và khả năng tạo việc làm cho ngƣời lao động, góp phần bảo đảm an sinh xã hội vẫn tiếp tục đƣợc duy trì. Mặc dù chiếm tỷ trọng 32,2% tổng kim ngạch xuất khẩu thành phố trong 10 tháng đầu năm 2011 nhƣng 2 ngành sản xuất mũi nhọn của Hải Phòng là dệt may, da giày vẫn gặp phải không ít khó khăn. Giá trị sản xuất của các doanh ngiệp dệt may chỉ tăng 2,2%; da giày giảm đến 7,8% so với cùng kỳ. Trong 10 tháng đầu năm 2010, các doanh ngiệp dệt may sản xuất trên 35 triệu sản phẩm với giá trị khoảng 1.733,3 tỷ đồng, tăng 2,2% so với cùng kỳ năm ngoái (dệt giảm 4,1%, may tăng 16,5%). Cũng trong 10 tháng đầu năm, ngành da giày sản xuất hơn 27,1 triệu đôi giày, dép các loại với giá trị khoảng 2.294,8 tỷ đồng, giảm 7,8% so với cùng kỳ năm ngoái. Tính từ đầu năm đến tháng 10, tổng giá trị xuất khẩu toàn ngành đạt 435,5 triệu USD, chiếm tỷ trọng 32,2% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn thành phố. Từ cuối năm 2008, tình hình sản xuất, kinh doanh của các doanh ngiệp dệt may, da giày gặp nhiều khó khăn. Nền kinh tế toàn cầu khủng hoảng, sự bảo hộ mậu dịch gia tăng. Đặc biệt, ngày 7/10/2009, Ủy ban châu Âu (EC) đã đề xuất kéo dài hạn áp thuế chống bán phá giá với giày dép nhập khẩu từ Việt Nam tối thiểu 15 tháng nữa. 32
Cùng với khó khăn nêu trên, ngành da giày, may mặc còn phải đối mặt với những khó khăn về thủ tục hải quan, tuyển dụng và đào tạo nguồn lao động có trình độ, kỹ thuật, gánh nặng về tăng lƣơng, thủ tục cấp đất Trƣớc khó khăn đó, Hải Phòng khuyến khích các doanh ngiệp giữ thị trƣờng truyền thống, tích cực tìm kiếm thị trƣờng mới và hƣớng vào thị trƣờng trong nƣớc. Các doanh ngiệp cần có bộ phận tƣ vấn riêng về các thủ tục hải quan, đầu tƣ công nghệ và thị trƣờng, minh bạch nội dung các thủ tục hành chính, hƣớng tập trung cao độ để tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí. Đồng thời, UBND thành phố sẽ nhanh chóng xem xét thông qua quyết định thành lập sàn giao dịch việc làm do các doanh ngiệp đề xuất, nhằm kết nối doanh ngiệp với các trƣờng dạy nghề và cơ quan quản lý lao động. 2.1.2. Thực trạng chung về nhân sự tại một số doanh ngiệp da giày ở Hải Phòng 2.1.2.1. Khó khăn của một số doanh nghiệp da giày Hải Phòng hiện nay Từ cuối năm 2008 và nửa đầu quý I năm 2009, do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến hàng loạt doanh ngiệp da giày Hải Phòng nhận đƣợc ít đơn hàng, thiếu việc làm, phải điều chỉnh, cơ cấu lại lao động. Bên cạnh một số doanh ngiệp, do dự báo đƣợc tình hình, đã tìm mọi biện pháp để duy trì đƣợc đội ngũ lao động của mình, trong đó phải kể tới 2 doanh ngiệp có lực lƣợng lao động đông nhất là: công ty TNHH Đỉnh Vàng (hơn 20.000 công nhân) và công ty Da giày Hải Phòng (hơn 10.000 công nhân). Nhƣng cũng không ít Doanh ngiệp, vì quá khó khăn, đã chủ động cắt giảm nhân công để đảm bảo an toàn cho mình, bằng cách cho nghỉ phép, nghỉ luân phiên để chờ việc. Bộ Công thƣơng cho biết, quý 1/2012, sản xuất ngành da giày gặp nhiều khó khăn đặc biệt là do thiếu hụt lực lƣợng lao động. Nguyên nhân chính là do thu nhập của ngƣời lao động thấp, khó cạnh tranh với các ngành nghề khác, hiện nay các doanh nghiệp da giày Việt Nam chủ yếu làm gia công, giá gia công chiếm chỉ khoảng 5% toàn bộ giá trị của sản phẩm, chủ doanh nghiệp còn phải chi rất nhiều khoản nên mức thu nhập của lao động rất khó tăng cao. Ngoài ra, do ngành chạy theo thời gian của hợp đồng nên hay phải làm thêm giờ cho kịp thời hạn hợp đồng, giờ giấc làm việc không ổn định khó thu hút lao động. 33
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp da giày đang rất lo lắng vì mới ký hợp đồng xuất khẩu đến hết quý I, chỉ có một số doanh nghiệp là ký đƣợc hợp đồng đến hết quý II; tuy nhiên đơn hàng lại giảm từ 20% - 30% so với cùng kỳ năm trƣớc. Theo Bộ Công thƣơng, từ đầu năm đến nay, cũng nhƣ các doanh nghiệp dệt may, doanh nghiệp da giầy bị ảnh hƣởng nhiều vì việc áp dụng thuế môi trƣờng đối với sản phẩm túi nilong dùng đóng gói hàng xuất khẩu đã làm tăng chi phí cho doanh nghiệp. Mặt khác, ngành da giày Việt Nam lại đang chịu sự tác động mạnh mẽ của xu thế chuyển dịch, sự thay đổi trong chính sách nhập khẩu của các thị trƣờng lớn nhƣ EU, Mỹ, Nhật thay đổi trong cách thức mua hàng và yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn chất lƣợng, các tiêu chuẩn môi trƣờng, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp của các nhà nhập khẩu, ngƣời tiêu dùng ở các nƣớc nhập khẩu. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần chuyển dịch sản xuất từ gia công sang tự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm một cách có hệ thống; tiếp tục tìm kiếm đơn hàng xuất khẩu từ thị trƣờng Nam Mỹ, nghiên cứu hợp tác đầu tƣ sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu da giầy với các nƣớc có tiềm năng nhƣ Ấn Độ, Brazil đồng thời chú trọng nhiều hơn tới phát triển nguồn nhân sự phục vụ cho mục tiêu, chiến lƣợc phát triển trong những năm tiếp theo. 3 tháng đầu năm 2012, sản lƣợng sản xuất sản phẩm giầy dép, ủng giả da cho ngƣời lớn ƣớc đạt 13,9 triệu đôi, tăng 15,7%; sản phẩm giầy thể thao ƣớc đạt 73 triệu đôi, giảm 4,1% so với cùng kỳ. 2.1.2.2. Thực trạng về nguồn lao động tại một số doanh ngiệp da giày Hải Phòng Về phía ngƣời lao động trong các doanh ngiệp da giày, vì hầu hết xuất thân từ các vùng nông thôn, lại ở các tỉnh xa tới, rất khó khăn về nhà ở và điều kiện sinh hoạt nói chung. Trong khi đó, phải nghỉ chờ việc cũng đồng nghĩa với không có thu nhập, buộc họ phải tìm đƣờng mƣu sinh, bằng cách kiếm việc khác hoặc về quê làm ruộng. Tóm lại, ngoài lao động do Doanh ngiệp chủ động cho nghỉ việc ra, số công nhân tự động bỏ việc vì lý do nêu trên cũng không ít. Theo lãnh đạo công ty TNHH Đỉnh Vàng, trong lúc lao động của công ty biến động nhƣ vậy, thì từ tháng 3/2009 đến nay, đơn hàng về Doanh ngiệp ngày một nhiều lên. Đây là tín hiệu vui cho Doanh ngiệp, song cũng đặt ra cho Doanh ngiệp không ít 34
khó khăn. Bởi cần phải tuyển nhanh, tuyển gấp lao động để bổ sung cho nguồn nhân sự hụt giảm thời gian vừa qua. Tuy nhiên, tuyển lao động lúc này đâu có dễ, nhất lại đối với lao động ngành Da giày, nơi đƣợc coi là lựa chọn cuối cùng của những lao động phổ thông không có trình độ, không có tay nghề. Bởi cƣờng độ lao động của công nhân ở đây thƣờng cao hơn những ngành khác, trong khi ngƣời lao động lại muốn những công việc có thu nhập vừa cao hơn lại vừa có thời gian để nghỉ ngơi hoặc vui chơi, giải trí. Vì lẽ này, mặc dù đã phải chạy đôn, chạy đáo, nhƣng cả tháng 3 vừa qua, công ty Đỉnh Vàng cũng mới tuyển dụng đƣợc 32 ngƣời, tháng 4 tuyển đƣợc 527 lao động và tổng số tuyển mới cho đến nay mới đạt hơn 1.000 lao động. So với yêu cầu thực tế vẫn còn thiếu nhiều. Chƣa kể, Doanh ngiệp lại phải mất thời gian và tiền bạc để đào tạo lại số lao động mới này. Có một thực tế, phần lớn Doanh ngiệp da giày ở Hải Phòng do "hổng" về nhân sự vừa qua, mặc dù tuyển mới nhƣng vẫn thiếu nên việc công nhân phải làm thêm giờ, thêm ca là điều khó tránh. Điều này không đơn giản chỉ làm phát sinh thêm tiền lƣơng, tiền phụ cấp, gây khó khăn thêm cho Doanh ngiệp, mà còn tạo áp lực cho ngƣời lao động. Bởi, có đến 80% công nhân da giày là nữ, chị em không chỉ cần có điều kiện để nghỉ ngơi, mà còn cần có thời gian để thực hiện các thiên chức khác trong gia đình ngoài giờ lao động ở nhà máy, xƣởng thợ. Chƣa nói, hầu hết công nhân ở các Doanh ngiệp da giày hiện vẫn phải tự lo nhà ở (trừ công ty Giày Liên Dinh thuộc công ty TNHH Đỉnh Vàng), trong khi đó, các nữ công nhân đa phần lại ở ngoại tỉnh. Với mức lƣơng bình quân cho lao động mới vào 1 triệu đồng/ngƣời/tháng, thật khó để họ có thể xoay xoả. Và điều này, dù không muốn, cũng sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu suất công việc và nhất là, tới sự ổn định lâu dài của Doanh ngiệp. Để khắc phục và cũng là để tránh lặp lại tình trạng lao động đình công, tự động bỏ việc, gây bất ổn cho Doanh ngiệp da giày nhƣ hồi năm 2008, nên chăng Hải Phòng cần chỉ đạo các ban, ngành, đơn vị liên quan hỗ trợ cho các Doanh ngiệp da giày của địa phƣơng, đặc biệt là hỗ trợ đào tạo nghề và xây dựng nhà ở xã hội cho công nhân. Bởi ngành Da giày là khu vực có số lƣợng lao động đông nhất và kim ngạch xuất khẩu cũng chiếm tỉ trọng lớn nhất so với các ngành sản xuất công nghiệp khác của Hải Phòng. 35
Các doanh ngiệp da giày tại Hải Phòng đang phải chọn giải pháp thuê gia công để giải quyết bài toán thiếu lao động cho các đơn hàng sản xuất.Một trong số các Doanh ngiệp da giày tại Hải Phòng phải chọn giải pháp này để thực hiện các đơn hàng sản xuất là công ty CP Long Sơn có trụ sở tại huyện An Dƣơng, Hải Phòng. Tại phân xƣởng may của công ty này, nhiều bàn máy vẫn che phủ nilong vì sau Tết nguyên đán nhiều lao động vẫn chƣa quay trở lại làm việc. Trƣớc đây, bộ phận này chƣa bao giờ có công nhân nam nhƣng đến nay do nhu cầu công việc nên phân xƣởng may đã có nhiều công nhân nam tham giao lao động. Theo ông Phạm Văn Vinh, giám đốc công ty, gần đây nguồn nhân sự của công ty luôn ở trong tình trạng biến động, có xu hƣớng giảm dần về số lƣợng và chất lƣợng. Thời điểm cao nhất, Doanh ngiệp này có hơn 2.000 lao động, nhƣng đến những tháng cuối năm 2009, số lao động giảm chỉ còn 650 ngƣời. Đặc biệt, từ sau Tết đến nay, ƣớc tính có khoảng 120- 150 lao động chƣa quay trở lại làm việc. Hai dây chuyền sản xuất của công ty thiếu khoảng 300 lao động. “So với những năm trƣớc, chúng tôi đƣợc phép lựa chọn công nhân, nhƣng đến thời điểm này, không kể nam hay nữ, làm đƣợc việc là trúng tuyển”. Ông Vinh trao đổi và cho biết thêm, trƣớc đây Doanh ngiệp tuyển rất kỹ càng cả về tay nghề, sức khỏe và hình thức. Nhƣng hiện tại, do thiếu lao động nên cứ có ngƣời nộp hồ sơ là đƣợc công ty bố trí việc làm ngay. Chính vì lao động luôn biến động nhƣ vậy, nên mặc dù đƣợc thành lập 10 năm nhƣng số lao động có thâm niên trên 3 năm cũng không nhiều. Trao đổi với phóng viên báo Đầu tƣ, Chủ tịch công đoàn công ty TNHH Sao Vàng cho hay, đến thời điểm này công ty thiếu hụt gần 400 công nhân và nếu để đảm bảo cho hoạt động sản xuất thực chất cần 1.600 đến 1.700 công nhân, nhƣng hiện tại mới chỉ có 1.200 công nhân. công ty Da giầy Hải Phòng cũng là một trƣờng hợp tƣơng tự. Ông Bùi Văn Luyện, Phó giám đốc công ty cho biết: “riêng giày vải, sản lƣợng đơn đặt hàng của chúng tôi tăng 45- 50%. Tuy nhiên, tính đến ngày 31/1/2010 công ty có 4.793 lao động, nhƣng sau Tết có 179 lao động không trở lại làm việc”. Ông Luyện cũng khá lo lắng về việc tăng giá thành các sản phẩm đầu vào nhƣ xăng dầu, điện, than Còn đại diện một Doanh ngiệp da giày khác cho hay: “nếu đủ lao động để thực hiện đơn hàng, năm 2009, tăng trƣởng xuất khẩu của công ty còn cao hơn nữa, vì thiếu lao động nên công ty không dám nhận thêm đơn hàng. công ty luôn trong tình trạng thiếu 300- 500 lao động”. 36
Thiếu lao động không chỉ là vấn đề nóng của một số Doanh ngiệp trên, mà còn là tình trạng chung của hầu hết các Doanh ngiệp sản xuất và gia công mặt hàng này tại Hải Phòng. Theo tính toán, các Doanh ngiệp da giày tại Hải Phòng có từ 8- 15% lao động không trở lại làm việc sau Tết. Tuy vậy, để giải quyết vấn đề này trong bối cảnh hiện nay không phải dễ. Để thu hút ngƣời lao động, trên thực tế một số Doanh ngiệp da giày đã tiến hành nhiều đợt tăng lƣơng trong năm 2009, với mức lƣơng trung bình là 1,8 triệu ngƣời/tháng. Tuy nhiên, các Doanh ngiệp vẫn không tuyển đủ số lao động mình cần. Nguyên nhân là mức lƣơng mà các Doanh ngiệp đƣa ra với lao động phổ thông còn thấp so với môi trƣờng và tính chất công việc. Phần lớn lao động trong ngành da giày là lao động từ nông thôn. Trong khi đó, hầu hết các địa phƣơng hiện nay đều chú trọng phát triển và mở rộng các KCN, nên việc thu hút lao động từ nông thôn ra thành phố làm việc tại các KCN sẽ còn khó khăn hơn nữa. Mặt khác, tâm lý lao động nông thôn khi ra thành phố kiếm việc làm là phải đƣợc đảm bảo về thu nhập và phƣơng tiện đi lại từ phía Doanh ngiệp. Song hầu hết các Doanh ngiệp hiện nay ở TP thực tế vẫn chƣa thể đáp ứng đƣợc một cách trọn vẹn nhu cầu này cho ngƣời lao động. Trong bối cảnh trên, nhiều công ty đã cử ngƣời trực tiếp về khu vực ngoại thành Hải Phòng và các tỉnh khác, thậm chí còn qua các trung tâm môi giới để tìm đƣợc lao động. Một số khác, để đối mặt với nỗi lo chậm đơn hàng do không đủ lao động đã chọn giải pháp đem đơn hàng đi thuê gia công tại các Doanh ngiệp vệ tinh. Tuy vậy, “để đem đơn hàng đi gia công Doanh ngiệp lại phải thêm phần chi phí gia công. Thậm chí, để gia công đƣợc, cơ sở đó phải gia công đƣợc đúng với đẳng cấp sản phẩm mà Doanh ngiệp đã ký với đối tác, nếu không sản phẩm làm ra sẽ không đƣợc các nhà nhập khẩu chấp nhận”. Ông Vinh nói và cho biết, đây chỉ là giải pháp trƣớc mắt vì hiện tại việc tuyển dụng lao động phổ thông là rất khó. Do vậy, về lâu dài, muốn thu hút đƣợc lao động vào làm việc, các Doanh ngiệp da giày phải có chiến lƣợc nhân sự phù hợp, cần nâng mức thu nhập và các chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động nhƣ: có chỗ ở ổn định cho công nhân, có xe đƣa đón công nhân 37
2.2. Một số nét khái quát về công ty TNHH Đỉnh Vàng 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.2.1.1. Tên, trụ sở và các chi nhánh đại diện Tên doanh ngiệp : công ty TNHH ĐỈNH VÀNG Tên giao dịch : GOLDEN TOP CO.,LTD GOLDEN TOP COMPANY LIMITED Ngày thành lập : 17/02/1995 Quyết định thành lập số :7466 GP/TLDoanh ngiệp - 02 Trụ sở chính : Số 1166 đƣờng Nguyễn Bỉnh Khiêm, phƣờng Đông Hải, quận Hải An, Hải Phòng. Tỉnh / Thành phố : Hải Phòng Điện thoại : 84 - 31 - 3 769 981/82/83/84/85 Fax 84 - 4 - 3 769 987 Thƣ điện tử : goldentop-hp@hn.vnn.vn Website : Giám đốc : Bà Nguyễn Kim Thuý Vốn điều lệ : 1.201.000.000 đồng Vốn pháp định : 60.100.000.000 đồng 2.2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Golden Top-công ty TNHH Đỉnh Vàng là một trong những công ty lớn ở Việt Nam chuyên sản xuất giày dép da chất lƣợng cao để xuất khấu sang các thị trƣờng lớn nhƣ EU, Hoa Kỳ và Bắc Mỹ. công ty cũng là một trong những nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ xuất khẩu lao động. công ty còn mở rộng phạm vi kinh doanh của mình vào bất động san với các dự án đầu tƣ xây dựng văn phòng, khu công nghiệp, nhà chung cƣ, khách sạn. Năm 1994, bà Nguyễn Kim Thuý đã thành lập xí nghiệp tƣ nhân Đỉnh Vàng, rồi tháng 2/1995 chính thức chuyển mô hình sản xuất sang thành công ty TNHH Đỉnh Vàng với số vốn pháp định là 60,1 tỷ đồng, gồm 3 nhà máy thành viên chuyên sản xuất giày thể thao. Đến bây giờ, đây là một tổ hợp kinh doanh đang càng ngày càng phát triển mạnh mẽ. 38
Công ty đã nhanh chóng mở rộng phạm vi sản xuất của mình ở nhiều tỉnh thành trọng điểm trên cả nƣớc nhƣ : Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Khánh Hoà, Đồng Nai với các chi nhánh hay nhà máy sản xuất. Kể từ khi bất đầu hoạt động, công ty đã xây dựng các nhà máy có quy mô lớn đồng thời trang bị các loại máy móc thiết bị sản xuất hiện đại nhằm mang lại hiệu quả sản xuất cao nhất. Nhà máy giày Liên Dinh là nhà máy sản xuất gia công chính của công ty TNHH Đỉnh Vàng, nhà máy đƣợc thành lập năm 1997 là sự liên kết giữa công ty cổ phần thƣơng mại Liên Dinh tại thành phô Đài Trung (Đài Loan- Trung Quốc) với công ty TNHH Đỉnh Vàng. Hợp đồng đƣợc kí kết giữa hai bên là đƣa kỹ thuật công nghệ tiên tiến nhất vào Việt Nam để sản xuất ra các loại giày dép có chất lƣợng cao, đƣa ra tiêu thụ trên thế giới. Nhà máy đƣợc xây dựng tại km 9 – Đƣờng Phạm Văn Đồng – Quận Dƣơng Kinh – Hải Phòng. công ty bắt đầu đầu tƣ sản xuất năm 1998, đất đai nhà máy có 50.000m2 trong đó diện tích nhà xƣởng là 25.080m2 với 62 dây chuyền sản xuất đều đƣợc lắp đặt hệ thống tự động hoá và bán tự động với thiết bị máy móc hiện đại. Từ khi thành lập đến nay do tính chất về nguồn lao động cũng nhƣ để phát triển nhà máy ngày càng lớn mạnh, công ty đã xây dựng thêm 4 nhà máy vệ tinh : xƣởng Vĩnh Bảo I, xƣởng Vĩnh Bảo II, xƣởng Tiên Lãng và xƣởng Diêm Điền. Tính đến nay nhà máy có 23 đơn vị với đội ngũ công nhân lành nghề đã đƣợc huấn luyện đạt tiêu chuẩn. Cấp quản lý cán bộ ngày cang phong phú với kinh nghiệm hoàn thiện. Với phƣơng châm phát triển bền vững, công ty đã đầu tƣ xây dựng và quản lý 16 nhà máy, nhà máy trên cả nƣớc với những dây chuyền thiết bị tiên tiến, hiện đại. công ty không ngừng nỗ lực nâng cao hiệu quả sản xuất, đổi mới quản lý và kết hợp chặt chẽ với các đối tác để sản xuất ra nhiều sản phẩm uy tín, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hoạt động sản xuất của công ty góp phần đảm bảo an sinh xã hội, tạo việc làm ổn định cho hơn 28.000 lao động với mức thu nhập bình quân trên 2,7 triệu đồng/ngƣời/tháng, trong đó 80% là lực lƣợng lao động ở các vùng nông thôn các tỉnh Quảng Ninh, Hải Dƣơng, Thái Bình, Hƣng Yên, Bắc Giang và một số tỉnh vùng cao Tuyên Quang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, góp phần xóa đói giảm nghèo, đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa kinh tế nông nghiệp nông thôn của đất nƣớc 39
Đặc biệt, công ty đã thành lập Trƣờng dạy nghề Đỉnh Vàng và đƣợc Bộ lao động, thƣơng binh và xã hội cấp phép tham gia vào lĩnh vực xuất khẩu lao động, nhằm xây dựng nguồn nhân sự có kỹ năng và phẩm chất đạo đức, yêu và gắn bó với nghề. Đây là một trong những yếu tố tiền đề cho việc đảm bảo chất lƣợng, mỹ thuật sản phẩm của Đỉnh Vàng. Tháng 4/2004, công ty còn khai trƣơng thêm một nhà máy may mũ giày với dự kiến sản lƣợng hơn 3 triệu đôi/năm, giải quyết việc làm cho hơn 3.000 ngƣời tại thị xã Uông Bí, Quảng Ninh. Bên cạnh lĩnh vƣc chuyên gia công sản xuất giày dép, công ty TNHH Đỉnh Vàng còn đang là một nhà cung cấp nguồn lao động xuất khẩu lớn. Năm 2000, công ty TNHH Đỉnh Vàng là Doanh ngiệp ngoài quốc doanh đầu tiên trong cả nƣớc đƣợc phép đƣa ngƣời lao động và chuyên gia VN đi làm việc có thời hạn ở nƣớc ngoài. Trong gần 3 năm qua, công ty đã đƣa đƣợc nhiều lƣợt lao động sang Đài Loan làm việc với chất lƣợng lao động cao. Lãnh đạo công ty đã cho xây dựng 2 trung tâm đào tạo lao động xuất khẩu tại Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh với tổng trị giá gần 20 tỷ đồng, có chức năng trang bị kiến thức toàn diện cho ngƣời lao động trƣớc khi đi làm việc tại nƣớc ngoài. Trung tâm xuất khẩu lao động Đỉnh Vàng chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh cũng đã thành lập và hoạt động từ 29/6/2001 tại số 40A Hồ Học Lãm - Thị trấn An Lạc - huyện Bình Chánh - TP HCM với sự đầu tƣ lớn, bƣớc đầu đã đào tạo và đƣa đƣợc hơn 300 lao động sang Đài Loan làm việc. công ty đã đầu tƣ cho Trung tâm gần 1 tỷ đồng để làm quỹ cho mỗi ngƣời lao động vay 500 USD (tƣơng đƣơng với 10.400.000 đồng) để làm thủ tục xuất cảnh. Nhƣ vậy, số tiền mà ngƣời lao động phải chuẩn bị để sang đƣợc Đài Loan chỉ còn 3,5 triệu đồng. Số cho vay này, Cty sẽ trừ dần trong vòng 6 tháng đầu tiên của hợp đồng làm việc tại Đài Loan. Ngƣời lao động thu nhập đƣợc sau 2 năm làm việc (sau khi trừ tất cả các khoản) bảo đảm khoảng 100 triệu đồng. Nhằm mục đích giảm chi phí tối đa cho ngƣời lao động, tránh các hiện tƣợng môi giới tiêu cực, ngoài 2 trung tâm tại Hải Phòng và TP HCM, công ty còn đặt nhiều văn phòng đại diện tại Hà Nội, Hải Dƣơng, Thanh Hóa, Ninh Bình, Lâm Đồng và Quảng Nam để tƣ vấn tuyển dụng lao động. Ngƣời lao động đến với các văn phòng của công ty sẽ đƣợc tƣ vấn, giúp đỡ nhiệt tình trong việc tƣ vấn, hoàn tất hồ sơ, hộ chiếu, 40
lý lịch tƣ pháp mà không phải đóng góp bất cứ khoản tiền nào khác. Tháng 6 năm 2005 công ty đã gửi hơn 3.000 lao động sang Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Đài Loan để làm việc theo hợp đồng xuất khẩu trong nhiều lĩnh vực nhƣ : xây dựng, giúp việc, thực phẩm, chế biến Nhằm phát triển theo hƣớng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, trong những năm gần đây công ty quan tâm đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng, du lịch, bất động sản. Một số dự án lớn đang đƣợc đầu tƣ gồm: Khu du lịch sinh thái, nghỉ dƣỡng ở đảo Quan Lạn (Quảng Ninh), Khu giải trí, thể thao liên hợp ở Thủy Nguyên (Hải Phòng), Khu nhà ở Uông Bí (Quảng Ninh), Trƣờng dạy nghề Đỉnh Vàng (Hải Phòng), Trung tâm thƣơng mại (thành phố Hồ Chí Minh), Chung cƣ cao cấp ở Biên Hòa (Đồng Nai) 2.2.1.3. Thành tích và giải thưởng của công ty Với những kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trách nhiệm xã hội đạt đƣợc, công ty đã vinh dự đƣợc trao tặng nhiều phần thƣởng: - Giải thƣởng Sao Đỏ (năm 2000) - Giải thƣởng Sao Vàng Đất Việt (năm 2003) - Giải thƣởng Doanh ngiệp tiêu biểu thành phố Hải Phòng (năm 2004) - Giải thƣởng Thƣơng hiệu Kinh tế đối ngoại uy tín (năm 2009) - Giải thƣởng Doanh ngiệp tiêu biểu ngành Dệt may và Da giày (năm 2009) - Danh hiệu Doanh ngiệp xuất khẩu uy tín (sáu năm liền 2005 - 2010) Lãnh đạo công ty, Tổng giám đốc Nguyễn Kim Thúy đƣợc tặng nhiều giải thƣởng cao quý: - Chủ tịch nƣớc tặng thƣởng Huân chƣơng lao động hạng ba (năm 2003) - Thủ tƣớng chính phủ tặng Bằng khen (năm 2004) - Trung ƣơng Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam và Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam tặng Cúp Bông hồng vàng (năm 2006) - Giải thƣởng Nhà hoạt động kinh tế đối ngoại tiêu biểu (năm 2009) 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Đỉnh Vàng Công ty có chức năng chính là sản xuất gia công giày thể thao, giày nữ, nguyên phụ liệu cho ngành sản xuất da giày. Xuất khẩu các mặt hàng về giầy dép. 41
Cung cấp nguyên phụ liệu ngành da giày cho các doanh ngiệp khác. Hoạt động đƣa ngƣời lao động và chuyên gia Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nƣớc ngoài. Kinh doanh dịch vụ vé máy bay. Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tƣ xây dựng phát triển nhà, văn phòng cho thuê, nhà nghỉ, khách sạn, khu du lịch sinh thái và dịch vụ thƣơng mại. Kinh doanh bất động sản. Bảo toàn và phát triển nguồn vốn đƣợc giao và nộp ngân sách Nhà nƣớc. Thực hiện chế độ thu chi hoá đơn chứng từ theo chế độ hạch toán của Nhà nƣớc. Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp của Nhà nƣớc trong quá trình sản xuất - kinh doanh và đƣờng lối của Đảng, sản xuất - kinh doanh trong ngành nghề cho phép. Nghiêm chỉnh thực hiện chế độ bảo vệ lao động và ô nhiễm môi trƣờng Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí và mục đích thành lập. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nƣớc. Thực hiện phân phối theo lao động và không ngừng chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dƣỡng và nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của công ty. Bảo vệ doanh ngiệp, bảo vệ sản xuất, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự xã hội, an ninh quốc phòng. 2.2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 2.2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Nhà máy giày Liên Dinh là thành viên trực thuộc công ty TNHH đỉnh Vàng nên trong quá trình hoạt động nhà máy đều phải tuân thủ theo nội quy, quy chế của công ty đồng thời chịu sự kiểm soát của công ty thông qua sự kiểm soát của phòng nhân sự trong nhà máy và phó giám đốc công ty đƣợc giao phụ trách tại các nhà máy. Biên chế các bộ phận của nhà máy giày Liên Dinh nhƣ sau: - Giám đốc : 1 ngƣời - Phó giám đốc : 2 ngƣời - Phòng nhân sự : 6 ngƣời - Phòng kế toán : 4 ngƣời 42
- Phòng xuất nhập khẩu : 20 ngƣời - Các xƣởng và tổ sản xuất : 3098 ngƣời Do mặt hàng sản xuất của công ty rất đa dạng và công nghệ sản xuất từng loại có khác nhau, chuyên môn hoá nghiệp vụ của các bộ phận cũng khác nhau nên phài lựa chọn và bố trí nhân viên vào từng vị trí phù hợp với khả năng chuyên môn, năng lực và sở trƣờng của họ. Chức năng chủ yếu của công nhân là trực tiếp tạo ra sản phẩm, chức năng của các phòng ban quản lý là làm công tác tổ chức, chỉ đạo hoạt động sản xuất của công nhân diễn ra hợp lí nhất, hay đây chính là lực lƣợng gián tiếp tạo ra sản phẩm. Trong quá trình điều hành quản lý sản xuất công ty luôn chú trọng giảm lao động gián tiếp và tăng lao động trực tiếp, phát huy hết khả năng của họ để tạo ra nhiều sản phẩm, tăng năng suất lao động. 43
Mô hình cơ cấu tổ chức công ty TNHH Đỉnh Vàng GIÁM ĐỐC Phó giám đốc kế hoạch Phó giám đốc tài chính sản xuất Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng nghiệp quản lý xuất kế toán nhân vụ sản nhập sự xuất khẩu XNK Việt XNK Đài Nam Loan Pha May Thành cắt hình Kho Phòng Pha May Thành vật tƣ mẫu cắt hình 44
2.2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty Tổng giám đốc: Là ngƣời quyết định các chủ trƣơng, chính sách, mục tiêu chiến lƣợc của công ty. Phê duyệt tất cả các quy định áp dụng trong nội bộ công ty. Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tƣ của công ty. Trực tiếp ký các hợp đồng XNK. Quyết định toàn bộ giá cả mua bán hàng hóa vật tƣ thiết bị. Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phòng ban cụ thể trong công ty theo kế hoạch phát triển do hội đồng thành viên phê duyệt. Quyết định các chỉ tiêu về tài chính. Giám sát toàn bộ hệ thống hoạt động trong công ty. Các phó tổng giám đốc: Chịu trách nhiệm trƣớc Tổng Giám đốc về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà máy sản xuất. Nhận chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của công ty, khai thác nguồn hàng ngoài thị trƣờng. Tổ chức điều hành sản xuất, thực hiện hoàn thành kế hoạch của công ty giao đồng thời đảm bảo kế hoạch nguồn hàng bên ngoài để thu về lợi nhuận cao nhất. Quản lý, điều hành, đào tạo đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống quản lý sản xuất và chất lƣợng sản phẩm trong phạm vi toàn nhà máy. Thực hiện các nội quy, quy chế về quản lý lao động, quản lý vật tƣ thiết bị, tài sản của nhà máy. Xây dựng mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh theo quý, năm và đảm bảo lợi nhuận và vốn công ty đầu tƣ. Quyền ký quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động nhân sự tại nhà máy (trừ Giám đốc nhà máy). Báo cáo kết quả tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy cho Tổng Giám đốc công ty. Tự chủ về hoạt động tài chính của nhà máy, ƣu tiên nhận kế hoạch sản xuất từ công ty, tự chủ động nguồn hàng đối với năng lực sản xuất dƣ thừa. Giám đốc nhà máy sản xuất chính của công ty: Ngƣời chịu trách nhiệm với cấp trên về mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh ngiệp. Là ngƣời điều hành cao nhất trong công ty, là ngƣời phụ trách chung và trực tiếp chỉ đạo công tác kế hoạch kế toán vật tƣ, kí kết các hợp đồng lao động kinh tế. Giám đốc cùng với công đoàn trực tiếp chỉ đạo và sắp xếp đội ngũ cán bộ. Phó giám đốc kế hoạch sản xuất: Trực tiếp chỉ đạo phòng kế hoạch kỹ thuật bao khâu dịch vụ với khách hàng, chỉ đạo công tác marketing và trực tiếp ký các lệnh sản xuất. Phó giám đốc về tài chính: Trực tiếp phụ trách và quản lý thiết bị chung của công ty, có trách nhiệm nghiên cứu để tổ chức sản xuất sản phẩm mới, làm công tác 45
thiết kế và chỉ đạo chế tạo những máy móc chuyên dung phục vụ sản xuất để nâng cao năng suất lao động và chất lƣợng sản xuất. ngoài ra còn đƣợc phân công phụ trách xây dựng cơ bản và thƣờng trực hội đồng xét nâng lƣơng, bậc của công ty. Phòng xuất nhập khẩu: Đƣợc ra đời khi nhà máy vừa thành lập, phòng đƣợc chia thành 2 bộ phận là xuất nhập khẩu Đài Loan và xuất nhập khẩu Việt Nam. Phòng chuyên trách làm các nhiệm vụ về chứng từ xuất hàng của nhà máy cho các nƣớc bạn. Phòng xuất nhập khẩu chuyên về các chứng từ Certificate of original và các chứng từ hải quan về hàng hoá nhâp và xuất khẩu. Đáp ứng thủ tục một cách nhanh nhất về xuất nhập hàng hoá. Phòng nhân sự: Làm nhiệm vụ quản lý lao động từ đầu vào đến đầu ra và các chế độ chính sách liên quan đến ngƣời lao động. Xây dựng kế hoạch lao động, tổ chức huấn luyện đào tạo công nhân và chuyên môn nghiệp vụ và tổ chức thi nâng lƣơng bậc hàng năm. Lập và tổ chức thực hiện kế hoạch hành chính sự nghiệp. Phòng kế toán: Mở số sách kế toán ghi chép phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong tháng, tổng hợp thành quyết toán định kỳ. Phó giám đốc đồng tiền chịu trách nhiệm trƣớc chủ tài khoản về các hoạt động liên quan đến tiền tệ trong sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của doanh ngiệp. Đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho mọi kế hoạch sản xuất và kế hoạch khác của doanh ngiệp. Theo dõi quản lý TSCĐ, thực hiện các chế độ báo cáo tài chính kế toán theo quy định của nhà nƣớc. Lập kế hoạch mua vật tƣ, bảo quản và cấp phát nguyên liệu, vật tƣ kỹ thuật theo định mức kỹ thuật và tổ chức giao nhận hàng cho khách. Đơn vị cơ sở sản xuất: Một đơn vị sản xuất lớn nhƣ công ty TNHH Đỉnh Vàng ngoài những lực lƣợng lao động gián tiếp để chỉ đạo các bộ phận sản xuất, công ty cần một lực lƣợng lao động trực tiếp rất lớn để tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Một nhà máy lớn với hơn 3.000 lao động đòi hỏi công ty phải có sự điều hành quản lý rất tốt. Công ty chuyên sản xuất về giày dép xuất khẩu nên lực lƣợng lao động trực tiếp ở công ty đƣợc chia thành 3 đơn vị lớn : Bộ phận pha cắt, bộ phận may, bộ phận thành hình. Đứng đầu là các xƣởng trƣởng chịu trách nhiệm trƣớc mọi vấn dề về quản lý của khu vực hiện trƣờng sản xuất. Sau đó là các chủ nhiệm chịu trách nhiệm chính về các đơn hàng của bộ phận mình thực hiện và các kỹ thuật về hộp đóng gói sản phẩm. Tiếp 46
theo là các quản đốc của các phân xƣởng chịu trách nhiệm về kỹ thuật của các sản phẩm của phân xƣởng mình, luôn theo dõi sát sao về các kỹ thuật của từng dây chuyền sản xuất của các tổ. Sau tổ trƣởng là các ca trƣởng các nhóm, đƣợc nghe chỉ thị từ các tổ trƣởng về kế hoạch sản xuất của cấp trên và đôn đốc công nhân. Cuối cùng là các công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm để phục vụ nhu cầu của khách hàng. 2.2.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đỉnh Vàng Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đỉnh Vàng (năm 2010- 2011) So sánh STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2011 SL % Sản lƣợng sản phẩm 1 Đôi 6.000.000 6.500.000 500.000 8.3% sản xuất 2 Doanh thu bán hàng VNĐ 254,348,366,064 265,266,325,204 10,917,959,140 4% Chi phí cho hoạt 3 VNĐ 300,631,470,691 322,731,869,294 22,100,398,603 77% động SXKD Lợi nhuận thuần từ 4 VNĐ 165,570,722,221 188,463,036,406 22,892,314,185 14% hoạt động SXKD (Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH Đỉnh Vàng) 350,000,000,000 300,000,000,000 250,000,000,000 200,000,000,000 Doanh thu 150,000,000,000 Chi phí Lợi nhuận 100,000,000,000 50,000,000,000 0 Năm 2010 Năm 2011 Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 47
Từ bảng số liệu ta có thể thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã đạt đƣợc nhiều hiệu quả cụ thể nhƣ sau: Về sản lƣợng: Ta có thể thấy sản lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra trong năm 2011 là 6.5 triệu đôi giày dép các loại tăng 500.000 đôi tƣơng đƣơng với 8.3% so với năm 2010. Về doanh thu bán hàng: năm 2010 doanh thu công ty đạt đƣợc là 254,348,366,064 đ, năm 2011 là 265,266,325,204 đ tăng 10,917,959,140 đ tƣơng đƣơng với 4% so với năm 2010. Về chi phí sản xuất: năm 2011 tăng 22,100,398,603 đ tƣơng ứng với 7% so với năm 2010. Về lợi nhuận thuần thu đƣợc: công ty đã thu đƣợc 188,463,036,406 đ trong năm 2011 tăng 22,892,314,185 đ tƣơng đƣơng với 14% so với năm 2010. Qua nhận xét một số chỉ tiêu chính đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đỉnh Vàng ta có thể thấy công ty đang có những bƣớc phát triển hơn về quy mô sản xuất, tăng cƣờng về khoa học kĩ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động, mang lại giá trị kinh tế cao hơn nữa cho công ty. Bên cạnh đó ta cũng có thể thấy đƣợc giá trị về chi phí của công ty tƣơng đối lớn và tăng nhanh hơn so với doanh thu. Nguyên nhân có thể do giá mua nguyên vật liệu tăng, các chi phí cho nhân viên tăng, chi phí cho hoạt động mở rộng quy mô sản xuất hoặc cũng có thể do các chi phí gây lãng phí. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm hiểu rõ nguyên nhân và đề ra các biện pháp để làm giảm đƣợc nguồn chi phí mà vẫn mang lại lợi nhuận cao cho công ty 2.3. Thực trạng về nhân sự tại công ty TNHH Đỉnh Vàng 2.3.1. Đặc điểm về lao động tại công ty Công ty TNHH Đỉnh Vàng chuyên sản xuất giày dép nên lực lƣợng lao động trong công ty, đặc biệt là lực lƣợng lao động trực tiếp rất lớn. Vì thế trình độ của các cấp quản lý và công nhân trong công ty đƣợc phân ra rất rõ ràng. Qua nghiên cứu tại nhà máy sản xuất chính của công ty – nhà máy giày Liên Dinh có thể thấy đƣợc một số đặc điểm chủ yếu của nguồn lao động của công ty. 48
2.3.1.1. Phân loại lao động theo tính chất công việc Bảng 2.2: Phân loại lao động theo tính chất công việc Năm 2010 Năm 2011 So sánh Chỉ tiêu SL % SL % SL % Lao động trực tiếp 2638 94.2% 2999 95.8% 361 13.68% Lao động gián tiếp 162 5.8% 132 4.2% -30 -18.5% ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Đỉnh Vàng) 3500 3000 2500 2000 Lao động trực tiếp 1500 Lao động gián tiếp 1000 500 0 Năm 2010 Năm 2011 Biểu đồ 2.2: Phân loại lao đông theo tính chất công việc Vì đặc thù của công ty là sản xuất gia công giày dép nên số lƣợng lao động của công ty chủ yếu là lao đông trực tiếp. Điều này là hợp lý với công ty và các doanh nghiệp da giày khác. Số lƣợng lao động gián tiếp của công ty tập trung chủ yếu ở các bộ phận chức năng chiếm một tỷ trọng tƣơng đối nhỏ. Cụ thể: Năm 2010 số lƣợng lao động gián tiếp là 162 ngƣời chiếm 5.8% tổng số lao động Năm 2011 số lƣợng lao động gián tiếp là 132 ngƣời chiếm 4.2% tổng số lao động và giảm 30 ngƣời tƣơng đƣơng 18.5% so với năm 2010. Điều này cho thấy công ty đang mở rông quy mô sản xuất mà lực lƣợng lao động gián tiếp lại giảm, có thể các ứng viên tham gia tuyển dụng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc đặt ra. 49
Số lƣợng lao động trực tiếp năm 2011 là 2999 tƣơng đƣơng với 95,8% tăng 361 ngƣời tƣơng ứng với 13.68% so với năm 2010. Điều này cho thấy rõ lao đông trực tiếp của công ty đang tăng khá nhanh phù hợp với mục tiêu mở rộng sản xuất của công ty, cần them nguồn lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. 2.3.1.2. Phân loại theo trình độ Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ So sánh Năm Năm STT Trình độ Tỷ trọng 2010 2011 Số ngƣời (%) Tổng số CBCNV 2800 3131 331 11.82% Nhân viên quản lý 132 102 -30 -22.72% Đại học 20 43 23 115% 1 Cao đẳng 68 26 -42 -61.76% Trung cấp 44 33 -11 -25% 2 Nhân viên phục vụ (không bằng cấp) 30 30 0 0% Công nhân sản xuất 2638 2999 361 13.68% 3 Công nhân lành nghề (bậc 2 trở lên) 1838 2799 961 52.28% Công nhân chƣa lành nghề 800 200 -600 -75% ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Đỉnh Vàng) 3500 3000 2500 Đại học 2000 Cao đẳng 1500 Trung cấp Nhân viên phục vụ 1000 Lao động phổ thông 500 0 Năm 2010 Năm 2011 Biểu đồ 2.3: Phân loại lao động theo trình độ 50