Khóa luận Tiềm năng phát triển mô hình nhượng quyền thương mại (franchise) trong hệ thống kinh doanh đồ ăn nhanh (fastfood) tại Việt Nam: kfc và bài học kinh nghiệm - Nguyễn Thanh Bình

Nội dung text: Khóa luận Tiềm năng phát triển mô hình nhượng quyền thương mại (franchise) trong hệ thống kinh doanh đồ ăn nhanh (fastfood) tại Việt Nam: kfc và bài học kinh nghiệm - Nguyễn Thanh Bình

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ ĐỐI NGOẠI KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI (FRANCHISE) TRONG HỆ THỐNG KINH DOANH ĐỒ ĂN NHANH (FASTFOOD) TẠI VIỆT NAM: KFC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM Sinh viên: DƢƠNG THU MINH Lớp: A7 KHOÁ 41 Giáo viên hƣớng dẫn: TS. NGUYỄN THANH BÌNH Hà Nội - 2006
2. MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chƣơng 1: HỆ THỐNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ FRANCHISE 4 I. Định nghĩa, bản chất, phân loại và tầm quan trọng của franchise 4 1. Các định nghĩa cơ bản về franchise 4 2. Bản chất của franchise 5 3. Phân loại hệ thống franchise 5 4. Tầm quan trọng của franchise 10 II. Nghiệp vụ franchise 15 1. Thiết lập hệ thống franchise 15 2. Đăng kí bảo hộ 20 3. Phát triển hệ thống franchise 21 4. Hợp đồng franchise 27 5. Quản lí hệ thống franchise 28 III. McDonald’s – Điển hình áp dụng kĩ thuật franchising trên toàn thế giới 31 Chƣơng 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG FRANCHISE TẠI VIỆT NAM VÀ MÔ HÌNH FRANCHISE KFC I. Thực trạng hoạt động franchise tại Việt Nam 35 1. Một số văn bản pháp lý liên quan đến franchise 35 2. Tình hình franchise của các doanh nghiệp Việt Nam 41 2.1. Nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam 41
3. 2.2. Về thiết lập hệ thống franchise 47 2.3. Về việc đăng kí bảo hộ 49 2.4. Về phát triển hệ thống franchise 49 2.5. Về hợp đồng franchise 50 2.6. Về quản lí hệ thống franchise 51 II. Mô hình franchise KFC tại Việt Nam 52 1. Vài nét về KFC 52 2. Thực trạng hoạt động KFC tại Việt Nam 52 Chƣơng 3 TRIỂN VỌNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN FRANCHISE TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI I. Triển vọng phát triển việc áp dụng phƣơng thức franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh của doanh nghiệp Việt Nam 58 1. Tiềm năng phát triển kinh doanh đồ ăn nhanh 58 2. Triển vọng phát triển áp dụng franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh của doanh nghiệp VN 60 II. Một số giải pháp phát triển hình thức franchise tại Việt Nam trong thời gian tới 71 1. Giải pháp từ phía Nhà nƣớc 72 2. Giải pháp từ bản thân các doanh nghiệp 74 Kết luận 80 Phụ lục Danh mục tài liệu tham khảo
4. LỜI MỞ ĐẦU 1. Lí do lựa chọn và tính cấp thiết Những doanh nghiêp mới bắt đầu thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu thì chƣa ai biết đến, muốn thành công và đƣợc ngƣời tiêu dùng tín nhiệm phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Doanh nghiệp gặp không ít khó khăn nếu muốn nhanh chóng đáp ứng đƣợc thị trƣờng ngƣời tiêu dùng càng ngày càng khó tính và vƣợt qua đƣợc một loạt đối thủ cạnh tranh đáng gờm. Để trả lời cho câu hỏi làm thế nào để giảm thiểu rủi ro thất bại trong kinh doanh, ngƣời ta đã nghĩ đến việc sử dụng thƣơng hiệu của các doanh nghiệp nổi tiếng thông qua việc trả phí sử dụng quyền thƣơng hiệu đó cho chủ thƣơng hiệu. Đây chính là khái niệm sơ khai của hoạt động chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mạ hiện đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Kết quả thực tiễn tại nhiều nƣớc trên thế giới chứng minh chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại đã và đang đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của cả một nền kinh tế. Đối với Việt Nam, tuy chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mạ mới chỉ xuất hiện trong vài năm trở lại đây và số lƣợng doanh nghiệp áp dụng mô hình này vào kinh doanh không nhiều. Song họ đã nhận thấy ngay đƣợc những lợi ích mà chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại đem lại và trong tƣơng lai gần chắc chắn tốc độ nhân rộng mô hình này là rất nhanh. Thông qua hình thức chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại, bí quyết kinh doanh của những doanh nghiệp thành công sẽ đƣợc chuyển giao và nhân rộng cho nhiều doanh nghiệp khác, nhƣ thế sẽ hạn chế đƣợc nhiều thiệt hại, rủi ro cho nền kinh tế nói chung. Chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại la một cửa ngõ rất thuận tiện và thích hợp để các thuơng hiệu nổi tiếng trên thế giới đi vào Việt Nam. Doanh nghiệp Việt Nam sẽ có cơ hội học hỏi kinh nghiệp 1
5. điều hành từ một hệ thống bài bản và đã đƣợc chứng minh thành công của chủ thƣơng hiệu. Sau khi đƣợc trang bị kiến thức và kinh nghiệp thực tế, ngƣời đƣợc chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại sẽ tự tin hơn nếu muốn bắt đầu xây dựng riêng cho mình một mô hình kinh doanh mới. Xã hội và nền kinh tế nói chung sẽ giảm bớt thiệt hại gây ra bởi những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ do thiếu kinh nghiệm. Vậy làm thế nào để phát triển tối đa những lợi ích mà chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại mang lại cho doanh nghiệp đồng thời quản lí hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình này ? Câu hỏi đặt ra này chính là cơ sở nền tảng để ngƣời viết chọn lựa đề tài nghiên cứu “Tiềm năng phát triển mô hình nhượng quyền thương mại (franchise) trong hệ thống kinh doanh đồ ăn nhanh (fastfood) tại Việt Nam: KFC và bài học kinh nghiệm”. 2. Mục đích nghiên cứu Khi nghiên cứu đề tài này để viết khóa luận, mục đích của ngƣời viết là trình bày cho độc giả những vấn đề sau đây: Nghiên cứu lí luận chung về franchise Thực trạng áp dụng franchise tại Việt Nam Phân tích mô hình KFC, đánh giá ƣu nhƣợc điểm của phƣơng thức franchise mà công ty áp dụng Đánh giá tiềm năng của các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng phƣơng thức franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh Đề xuất một số giải pháp phát triển hình thức franchise tại Việt Nam 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của khóa luận là hoạt động franchise ở tầm doanh nghiệp. 2
6. Phạm vi nghiên cứu Franchise là một đề tài rộng với nhiều hình thức franchise.: franchise sản phẩm, franchise thƣơng hiệu, franchise bí quyết kĩ thuật Tuy nhiên trong giới hạn của một khóa luận, đề tài chỉ nghiên cứu lĩnh vực franchise hệ thống và đánh giá tiềm năng phát triển loại hình này tại Việt Nam trong giai đoạn từ 2000-2010. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Khóa luận sử dụng phƣơng pháp điều tra thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích, đánh giá. 5. Bố cục đề tài Khóa luận gồm ba chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Lí luận chung về franchise Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động franchise tại Việt Nam và mô hình franchise của KFC Chƣơng 3: Triển vọng và giải pháp phát triển franchise tại Việt Nam trong thời gian tới Tôi xin chân thành cám ơn sự hƣớng dẫn tận tình của Cô giáo, Tiến sĩ Nguyễn Thanh Bình, sự giúp đỡ của Câu lạc bộ Sinh viên nghiên cứu Khoa học trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng, Thƣ viện quốc gia và sự động viên, giúp đỡ của gia đình, bạn bè. Do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng nhƣ nguồn tài liệu tham khảo nên chắc chắn luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của quý vị độc giả. 3
7. Chƣơng 1 LÍ LUẬN CHUNG VỀ FRANCHISE IV. Định nghĩa, bản chất, phân loại và tầm quan trọng của franchise 4. Các định nghĩa cơ bản về franchise Từ franchise có nguồn gốc từ tiếng Pháp là ―franc‖ có nghĩa là ―free‖ (tự do). Franchise là một phƣơng thức nhân rộng thƣơng hiệu, nhân rộng mô hình kinh doanh có xuất xứ từ Châu Âu cách đây cả trăm năm nhƣng lại phát triển mạnh nhất ở Mỹ. Theo định nghĩa từ tự điển Anh Việt của Viện Ngôn ngữ học thì franchise có nghĩa là nhƣợng quyền kinh doanh hay cho phép ai đó chính thức đƣợc bán hàng hóa hay dịch vụ của một công ty ở một khu vực cụ thể nào đó. Còn theo định nghĩa của tự điển Webster thì franchise là một đặc quyền đƣợc trao cho một ngƣời hay một nhóm ngƣời để phân phối hay bán sản phẩm của chủ thƣơng hiệu. Nói khác hơn thì franchise là một phƣơng thức tiếp thị và phân phối sản phẩm hay dịch vụ dựa trên mối quan hệ giữa hai đối tác; một bên gọi là franchisor (bên nhƣợng quyền hay chủ thƣơng hiệu) và một bên gọi là franchisee (bên đƣợc nhƣợng quyền hay mua franchise) thông qua hợp đồng franchise. Do đó cũng có định nghĩa cho rằng franchise là một loại hợp đồng, thỏa thuận giữa hai bên có thể bằng văn viết hay văn nói. Ví dụ, Hội đồng Thƣơng mại Liên bang Hoa Kỳ (Federal Trade Commission) định nghĩa franchise nhƣ sau: ―Franchise là một hợp đồng hay một thỏa thuận giữa ít nhất hai ngƣời, trong đó: Ngƣời mua franchise đƣợc cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm, dịch vụ theo cùng một kế hoạch hay hệ thống tiếp thị của ngƣời chủ thƣơng hiệu. Hoạt động kinh doanh của ngƣời mua franchise phải triệt để tuân theo kế hoạch hay hệ thống tiếp thị này gắn liền với nhãn hiệu, thƣơng hiệu, biểu tƣợng, khẩu hiệu, tiêu chí, quảng cáo, và những biểu tƣợng thƣơng mại khác của chủ thƣơng hiệu. Ngƣời mua franchise phải trả một khoản phí, trực tiếp hay gián tiếp, gọi là phí franchise.‖ 4
8. 5. Bản chất của franchise Sự khác nhau của các định nghĩa trên đây là do quan điểm cụ thể của các nhà làm luật ở mỗi quốc gia, song đó chỉ là sự khác biệt mang tính hình thức, chúng ta vẫn thấy đƣợc sự tƣơng đồng trong cách hiểu về hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh trên thế giới. Đó là: (1)Tham gia vào hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh có hai bên: bên nhƣợng quyền và bên nhận quyền. (2)Bên nhƣợng quyền kinh doanh có thể nhƣợng quyền phân phối các sản phẩm hoặc ở cấp cao hơn là nhƣợng quyền mô hình kinh doanh, còn bên nhận quyền (các cửa hàng, nhà phân phối, hoặc nhà sản xuất) đƣợc độc quyền sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, mô hình kinh doanh và phƣơng pháp hoạt động kinh doanh của bên nhƣợng quyền. (3)Bên nhƣợng quyền sẽ cung cấp thƣờng xuyên cơ sở hạ tầng, phƣơng thức kinh doanh, cách thức sản xuất và chế biến sản phẩm, thậm chí là cả các hình thức đào tạo để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đổi lại, bên nhận quyền sẽ đóng góp cho bên nhƣợng quyền các khoản phí định kỳ cùng một tỷ lệ phần trăm nhất định trích từ doanh thu của mình theo thỏa thuận giữa hai bên. 6. Phân loại hệ thống franchise Nhƣợng quyền kinh doanh là mô hình vẫn còn khá mới mẻ ở Việt Nam, do vậy thực tiễn về mô hình này ở nƣớc ta chƣa có nhiều. Song trên thế giới, nhƣợng quyền kinh doanh đã trải qua một thời gian phát triển khá dài với nhiều loại hình đa dạng. Tuỳ thuộc vào căn cứ phân loại mà nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc chia thành các loại hình khác nhau. Nếu dựa trên tiêu chí bản chất hoạt động, nhƣợng quyền kinh doanh có ba loại: nhƣợng quyền kinh doanh sản xuất, nhƣợng quyền kinh doanh phân phối và nhƣợng quyền kinh doanh dịch vụ. Điểm khác biệt của ba loại hình này nằm ở bản chất của hệ thống kinh doanh của bên nhƣợng quyền. 5
9. Trong nhƣợng quyền kinh doanh sản xuất, bên nhận quyền sẽ sản xuất và bán sản phẩm dƣới nhãn hiệu của bên nhƣợng quyền, yếu tố đƣợc chuyển nhƣợng là mô hình kinh doanh. Trong nhƣợng quyền kinh doanh phân phối, bên nhận quyền là một mắt xích trong kênh phân phối sản phẩm dƣới thƣơng hiệu của bên nhƣợng quyền, yếu tố đƣợc chuyển nhƣợng ở đây là bí quyết mua. Yếu tố chuyển nhƣợng đặc trƣng của nhƣợng quyền kinh doanh dịch vụ là bí quyết cung cấp dịch vụ - hay bí quyết kinh doanh hoàn chỉnh cho phép bên nhận quyền có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ đặc thù của hệ thống. Trong bất cứ hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh nào, vấn đề đƣợc các bên quan tâm nhất là nội dung chuyển nhƣợng. Đó là một tiêu chí quan trọng để phân loại nhƣợng quyền kinh doanh, và cũng là căn cứ phân loại đƣợc phân tích cụ thể trong đề tài. Theo nội dung chuyển nhƣợng, nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc chia thành hai loại: nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu/nhƣợng quyền phân phối sản phẩm (Product- distribution franchise) và nhƣợng mô hình kinh doanh (Business-format franchise) 3.1. Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu là một hình thức của nhƣợng quyền kinh doanh mà bên nhƣợng quyền cấp quyền kinh doanh cho bên nhận quyền sản phẩm dƣới thƣơng hiệu đã có sẵn của họ. Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu là một thuật ngữ đƣợc tạm dịch từ thuật ngữ tiếng Anh Product-distribution franchise, đúng nhƣ tên gọi nguyên gốc nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu có thể hiểu là một phƣơng pháp hiệu quả để phân phối sản phẩm tới những thị trƣờng rộng lớn với chi phí thấp. Đối tƣợng đƣợc nhƣợng quyền ở đây chỉ là quyền sử dụng và kinh doanh trên một thƣơng hiệu nổi tiếng. Giá trị của nhƣợng quyền kinh doanh trong một hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu nằm ở giá trị của thƣơng hiệu đƣợc cấp quyền kinh doanh. Những lĩnh vực có thể áp dụng nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng 6
10. hiệu là các nhà sản xuất đồ uống đóng chai, trạm bán xăng, buôn bán ô tô nƣớc giải khát Coca-Cola, ô tô Mercedes hay General Motors là những minh hoạ điển hình của nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu. Các hãng này đều có rất nhiều nhà nhận quyền trên khắp thế giới, những nhà nhận quyền này đƣợc phép sử dụng tên tuổi Coca-Cola, hay Mercedes để bán các sản phẩm ở nƣớc họ còn việc sản xuất ra những sản phẩm đó thông thƣờng vẫn thuộc về chủ đích thực của hãng. Trong nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu, điều mà các bên nhƣợng quyền và nhận quyền quan tâm là sản phẩm của hệ thống đó bởi cả hai bên đều thu lợi từ danh tiếng của sản phẩm đó. Ƣu điểm của loại hình này dễ thực hiện nhƣợng quyền bởi đối tƣợng nhƣợng quyền chỉ là quyền sử dụng thƣơng hiệu. Hợp đồng nhƣợng quyền không có nhiều điều khoản phức tạp về trách nhiệm của các bên tham gia. Tuy vậy, nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu lại dễ vấp phải tình trạng thƣơng hiệu "nhái", lợi dụng danh tiếng của thƣơng hiệu để kinh doanh giả mạo, trong nhiều trƣờng hợp bên nhƣợng quyền đã bị mất uy tín về thƣơng hiệu do hàng giả, chất lƣợng của dịch vụ cung cấp không đảm bảo, hoặc phải đối mặt với những vụ tranh chấp liên quan đến bản quyền, thƣơng hiệu 3.2. Nhƣợng mô hình kinh doanh Nhƣợng mô hình kinh doanh là một hình thức của nhƣợng quyền kinh doanh mà bên nhƣợng quyền sẽ cung cấp một mô hình kinh doanh hoàn chỉnh cho bên nhận quyền trong đó phải đảm bảo đƣợc 6 yếu tố chính sau:  Một thƣơng hiệu đã đƣợc bảo hộ: bên nhận quyền nhận đƣợc quyền sử dụng nhãn hiệu hàng hoá, tên thƣơng mại, logo, và biểu tƣợng thƣơng mại của bên nhƣợng quyền, nhờ đó có đƣợc thuận lợi kinh doanh từ danh tiếng và hình ảnh của chủ hệ thống. 7
11.  Chƣơng trình đào tạo: bên nhận quyền sẽ đƣợc đào tạo trong việc điều hành hoạt động kinh doanh theo các lĩnh vực: . Nền tảng kinh doanh . Vị trí phát triển . Phƣơng pháp kế toán, mua bán và kiểm kê . Sản xuất và bán sản phẩm . Kế hoạch bán hàng và marketing . Quảng cáo và xúc tiến hoạt động kinh doanh . Tuyển dụng và đào tạo nhân viên . Những kỹ thuật đặc biệt phục vụ cho kinh doanh  Tài liệu điều hành: Trong hợp đồng nhƣợng mô hình kinh doanh, bên nhƣợng quyền sẽ trao cho bên nhận quyền bí quyết kinh doanh, bí quyết kỹ thuật và những kinh nghiệm kinh doanh có đƣợc. Một bản tài liệu đƣợc đánh giá là tốt khi nó cung cấp đƣợc chi tiết những chính sách, thủ tục và các kỹ thuật cho việc khởi sự và phát triển của một nhà nhận quyền độc lập.  Đặc điểm kỹ thuật, kế hoạch chi tiết và cách thiết kế: Các bên nhận quyền trong nhƣợng mô hình kinh doanh đƣợc nhận dạng nhờ sự đồng nhất trong cách bài trí, cấu trúc từ những đồ dùng cố định, thiết bị kỹ thuật đến bảng hiệu do bên nhƣợng quyền cung cấp và hƣớng dẫn thực hiện. Bên nhƣợng quyền cũng cung cấp cho các bên nhận quyền danh sách những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất mà đã đƣợc bên nhƣợng quyền kiểm định nhằm đảm bảo tính thống nhất tuyệt đối về chất lƣợng của hệ thống.  Hệ thống quảng cáo: Trong hệ thống kinh doanh có một quỹ dành để chi cho các hoạt động quảng cáo chung. Chủ hệ thống sẽ quản lý quỹ này và sử dụng cho những chiến dịch quảng cáo của tất cả các bên nhận quyền, các bên nhận 8
12. quyền cũng đóng góp vào quỹ thông qua một phần doanh thu họ đạt đƣợc. Bất cứ kế hoạch quảng cáo nào của bên nhận quyền cũng phải đƣợc bên nhƣợng quyền thông qua nhằm tránh sự suy giảm uy tín của hệ thống.  Sự trợ giúp thƣờng xuyên: Để bên nhận quyền kinh doanh đúng hƣớng và hiệu quả, bên nhƣợng quyền luôn phải duy trì sự hỗ trợ về quản lý, kỹ thuật với bên nhận quyền. Trên thế giới, nhƣợng mô hình kinh doanh phát triển ở hơn 75 ngành nghề kinh doanh nhƣ nhà hàng, khách sạn, dịch vụ sửa chữa tự động, dịch vụ môi giới bất động sản, viễn thông, hệ thống cửa hàng bách hoá Những doanh nghiệp nhƣợng mô hình kinh doanh thành công thƣờng có sản phẩm đặc trƣng hoặc có khả năng cạnh tranh. Những tiêu chí nghiêm ngặt của nhƣợng mô hình kinh doanh là nhân tố giúp cho doanh nghiệp nhƣợng quyền hạn chế bớt những trƣờng hợp vi phạm về bản quyền, thƣơng hiệu trong hệ thống kinh doanh nhƣ đã nêu trong nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu. Đối với những hình thức kinh doanh khác hoặc thậm chí ngay với Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu, chủ thƣơng hiệu cũng khó có thể duy trì đƣợc sự kiểm soát của mình với những cửa hàng bán lẻ hay các bên nhận quyền, do đó chất lƣợng của sản phẩm hay dịch vụ đƣợc cung cấp đến ngƣời tiêu dùng không đƣợc đảm bảo. Với những nhà nhƣợng mô hình kinh doanh, khả năng này rất ít khi xảy ra bởi để thực hiện đƣợc nhƣợng mô hình kinh doanh, bên nhƣợng quyền phải xây dựng đƣợc một hệ thống kinh doanh tốt mà trƣớc hết là phải có một nguyên mẫu kinh doanh chuẩn. Nét đặc thù của một hệ thống nhƣợng quyền là tính thống nhất tuyệt đối của tất cả các bộ phận, mọi công việc đƣợc phối hợp với nhau theo một mục tiêu tổng thể. Hệ thống kinh doanh nhƣợng quyền không đơn thuần là nơi tạo và bán sản phẩm của nhà nhƣợng quyền mà thực sự trở thành một cỗ máy hoàn chỉnh, có thể chạy tự động song vẫn luôn đảm bảo yêu cầu khắt khe về chất lƣợng. Công việc của bên nhƣợng không 9
13. hề đơn giản nếu không muốn nói là khó khăn nhƣng đổi lại lợi ích mà họ sẽ đạt đƣợc rất lớn. 7. Tầm quan trọng của franchise 4.1. Lợi ích mà franchise mang lại 4.1.1. Đối với ngƣời bán Nhân rộng mô hình kinh doanh Có lẽ hầu nhƣ doanh nghiệp nào cũng muốn nhân rộng mô hình kinh doanh của mình một khi đã đƣợc chứng minh là thành công. Khó khăn lớn nhất thƣờng liên quan đến ngân sách hay khả năng tài chính vì doanh nghiệp nào dù thành công đến đâu cũng có một giới hạn, đặc biệt là khi doanh nghiệp muốn đƣa thƣơng hiệu mình vƣơn ra khỏi ranh giới một thành phố hay một quốc gia. Ngoài vấn đề ngân sách, các yếu tố khác nhƣ yếu tố địa lý, con ngƣời, kiến thức và văn hoá địa phƣơng cũng là những trở ngại không nhỏ. Phƣơng thức nhƣợng quyền kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chủ thƣơng hiệu chia sẻ những khó khăn về ngân sách, yếu tố địa lý, con ngƣời cho bên mua franchise, bên sẽ chịu toàn bộ phần đầu tƣ của cải vật chất và tự quản trị lấy tài sản của mình. Một khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc nhân rộng nhanh chóng thì giá trị của công ty hay thƣơng hiệu cũng lớn mạnh theo. Tăng doanh thu: Chủ thƣơng hiệu hoàn toàn có thể cải thiện doanh số của mình bằng việc nhƣợng quyền sử dụng thƣơng hiệu và công thức kinh doanh mà ngày nay đã đƣợc xem nhƣ là một thứ tài sản quí giá nhất của một doanh nghiệp. Thông qua hình thức nhƣợng quyền kinh doanh, chủ thƣơng hiệu có thể nhận các khoản tiền sau đây từ việc bán franchise: - Phí nhƣợng quyền ban đầu (initial fee/upfront fee): Phí này chỉ đƣợc tính một lần nhƣ đối với trƣờng hợp McDonald’s là 45.000 USD khi đƣợc nhƣợng quyền kinh doanh 10
14. trong nƣớc Mỹ. Đây là khoản chi phí hành chính, đào tạo, chuyển giao công thức kinh doanh cho bên mua franchise. - Phí hàng tháng (monthly fee): Phí này là phí mà bên mua franchise phải trả cho việc duy trì sử dụng nhãn hiệu, thƣơng hiệu của bên bán franchise và những dịch vụ hỗ trợ mang tính chất tiếp diễn liên tục nhƣ đào tạo huấn luyện nhân viên, tiếp thị, quảng bá, nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới Phí này có thể là một khoản phí cố định theo thoả thuận của hai bên hoặc tính theo phần trăm trên doanh số của bên mua franchise và thƣờng dao động trung bình từ 3 – 6% tùy vào loại sản phẩm, mô hình và lĩnh vực kinh doanh. Ngoài phí hàng tháng ra, nhiều chủ thƣơng hiệu còn có thể tính thêm một khoản phí quảng cáo (advertising fee) tƣơng đƣơng 1-3% doanh số. - Bán các nguyên liệu đặc thù: Nhiều chủ thƣơng hiệu yêu cầu các đối tác mua franchise của mình phải mua một số nguyên liệu đặc thù do mình cung cấp, vừa để đảm bảo tính đồng bộ của sản phẩm, vừa mang lại một nguồn lợi nhuận phát triển song song với tình hình kinh doanh của bên mua franchise. Tiết gỉảm chi phí: Các doanh nghiệp có áp dụng hình thức nhƣợng quyền đều có ƣu thế mua hàng giá rẻ hơn do mua với số lƣợng lớn hơn (để phân phối cho các cửa hàng nhƣợng quyền trong một số trƣờng hợp). Ngoài ra các chi phí về tiếp thị, quảng cáo cũng đƣợc tiết giảm nhờ ƣu thế có thể chia nhỏ ra cho nhiều đơn vị cùng mang một nhãn hiệu chia sẻ với nhau thông qua phí nghĩa vụ hàng tháng của bên mua franchise. Tăng nhanh uy tín thương hiệu Uy tín thƣơng hiệu của doanh nghiệp thƣờng lớn mạnh song song với số lƣợng cửa hàng mở ra, cho dù là thuộc sở hữu 100% của công ty mẹ hay của đối tác mua franchise. Sự lớn mạnh về thƣơng hiệu này đặc biệt gây sự chú ý và quan tâm của các nhà đầu tƣ và ngân hàng – là những ngƣời mà chủ thƣơng hiệu sớm muộn gì cũng cần 11
15. đƣợc cộng tác và hỗ trợ. Đây cũng là một lợi thế lớn khi gây đƣợc sự chú ý và quan tâm của các nhà đầu tƣ và ngân hàng. 4.1.2. Đối với ngƣời mua Đầu tư an toàn và khôn ngoan Xác suất thành công của các doanh nghiệp mua franchise cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp mới bắt đầu thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu chƣa ai biết đến. Nhiều cuộc thử nghiệm mù đã chứng minh rằng ngƣời tiêu dùng bị ảnh hƣởng quá nhiều bởi thƣơng hiệu, thậm chí hơn cả chất lƣợng thực sự của sản phẩm. Đối với ngành khách sạn trên thế giới, mua franchise còn có một điểm lợi đặc biệt là đƣợc gia nhập mạng lƣới đặt phòng (reservation system). Do đó, đối với một khách sạn mới toanh thì việc mua franchise để gia nhập hệ thống đặt phòng trải dài khắp thế giới là điều quá có lợi và cần thiết. Dễ vay tiền ngân hàng Do xác suất thành công cao hơn, các ngân hàng thƣờng tin tƣởng và cho các doanh nghiệp mua franchise vay tiền. Nói đúng ra, hầu nhƣ tất cả các doanh nghiệp kinh doanh nhƣợng quyền lớn trên thế giới đều chủ động đàm phán, thuyết phục ngân hàng ủng hộ các đối tác mua franchise tiềm năng của mình bằng cách cho vay với lãi suất thấp. Nói khác đi, chủ thƣơng hiệu thƣờng đóng vai trò cầu nối giúp ngƣời mua franchise mƣợn tiền ngân hàng hoặc chính mình đứng ra cho vay, nhằm phát triển và nhân rộng mô hình kinh doanh nhanh hơn. Được chủ thương hiệu giúp đỡ Ngƣời mua franchise lúc nào cũng nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía chủ thƣơng hiệu trƣớc và sau khi cửa hàng nhƣợng quyền khai trƣơng. Đây là một lợi thế lớn, đặc biệt đối với những ngƣời mới tự kinh doanh lần đầu. Trong thời gian trƣớc khai trƣơng, đối tác mua franchise thƣờng đƣợc hỗ trợ về đào tạo, thiết kế, chọn địa điểm cửa hàng, 12
16. nguồn hàng, tiếp thị, quảng cáo. Sau khai trƣơng, họ tiếp tục đƣợc hỗ trợ nhiều mặt, trong đó nổi bật nhất là khâu tiếp thị, quảng cáo và tái đào tạo. Chi phí quảng cáo thấp hơn Các cửa hàng riêng lẻ trong hệ thống franchise không phải tốn nhiều chi phí quảng cáo cho thƣơng hiệu nhƣ đối với trƣờng hợp đứng ra kinh doanh độc lập. Nói khác đi, chi phí quảng cáo chung thƣờng đƣợc chủ thƣơng hiệu và tất cả các cửa hàng trong hệ thống franchise cùng nhau chia sẻ nên chi phí chia ra cho từng cửa hàng ít hơn. Ngoài ra, do gộp chung lại với số lƣợng lớn chi phí quảng cáo thƣờng đƣợc giảm. Tƣơng tự đối với các nguồn cung cấp khác. Nhãn hiệu đã được bảo hộ sẵn Đa số các thƣơng hiệu, nhãn hiệu khi bán franchise đã đƣợc đăng kí bảo hộ nhãn hiệu tại nhiều nƣớc. Tuy nhiên, điều này chƣa chắc đúng đối với các thƣơng hiệu nhỏ vì đây là một đầu tƣ không nhỏ về mặt tài chính. Do đó ngƣời mua franchise phải kiểm tra trƣớc khi quyết định mua franchise. Một khi chủ thƣơng hiệu đã đăng kí bảo hộ rồi thì ngƣời mua franchise không phải tốn chi phí này và khi có ai đó vi phạm bản quyền thì sẽ đƣợc chủ thƣơng hiệu hỗ trợ trong việc khiếu kiện. Đây cũng là một lợi thế không nhỏ của ngƣời mua franchise. 4.2. Thách thức mà franchise mang lại 4.2.1. Đối với ngƣời bán Chất lượng qui trình kĩ thuật: Trên thế giới có những hệ thống nhƣợng quyền rất nổi tiếng nhƣng rồi từ từ thất bại vì không quan tâm đến ―bảo trì‖. Bảo trì ở đây là giám sát, quản lý, kiểm tra, kiểm soát sau khi đã nhƣợng quyền để chuỗi cửa tiệm trong hệ thống nhƣợng quyền vận hành một cách đồng nhất về mọi mặt, trong đó chất lƣợng sản phẩm là quan trọng nhất. Khi nhƣợng quyền thƣơng mại, chủ thƣơng hiệu sẽ không tránh khỏi rủi ro qui trình kĩ 13
17. thuật của mình bị làm sai do sự thiếu cẩn thận hoặc cố tình sai phạm của ngƣời mua franchise. Mất quyền kiểm soát thương hiệu Do không chú trọng đến tầm quan trọng của thƣơng hiệu nên nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quên đăng kí bảo hộ quyền sở hữu tài sản trí tuệ đối với các sản phẩm của mình, và chỉ đến khi nhãn hiệu này hay thƣơng hiệu của mình bị chiếm đoạt thì mới nhận ra và tìm cách khiếu kiện. 4.2.2. Đối với ngƣời mua Chi phí thành lập Chi phí thành lập một cửa hàng franchise cao hơn là một cửa hàng độc lập do có nhiều chi phí phát sinh khi mua franchise. Ví dụ, ngƣời mua franchise phải trả cho chủ thƣơng hiệu (hay ngƣời bán franchise) một khoản phí franchise từ vài trăm đến vài ngàn đô la Mỹ. Ngoài phí franchise phải trả một lần ra (initial fee), ngƣời mua franchise còn có thể phải trả thêm một vài khoản phí khác nhƣ phí hàng tháng (royalty fee), phí tiếp thị (marketing fee) Không được tự do quyết định Ngƣời chủ các cửa hàng franchise không hoàn toàn đƣợc tự do quyết định hay thay đổi tất cả những gì nằm trong cửa hàng của mình dù bỏ ra 100% vốn đầu tƣ do sự ràng buộc của hợp đồng franchise hay mô hình franchise nói chung. Ví dụ nhƣ phần trang trí nội thất, thực đơn, đồng phục, giờ hoạt động của cửa hàng phải đồng bộ với các cửa hàng khác trong cùng hệ thống franchise. Tuy nhiên, ngƣời mua franchise trong một số trƣờng hợp cũng có thể đàm phán với chủ thƣơng hiệu để thay đổi các chi tiết nêu trên cho phù hợp với tình hình thực tế của cửa hàng mình. Không tích cực quảng cáo, marketing cho cửa hàng 14
18. Công sức và tiền của mà chủ cửa hàng franchise đã bỏ ra để quảng cáo củng cố thêm cho thƣơng hiệu đều sẽ thuộc về ngƣời chủ thƣơng hiệu. Điều này làm cho một số chủ cửa hàng mua franchise lƣỡng lự, không nhiệt tình đóng phí marketing hay quảng cáo cho hệ thống franchise. V. Nghiệp vụ franchise 1. Thiết lập hệ thống franchise 1.1. Xác định sản phẩm tiềm năng Trên nguyên tắc, bất kì mô hình kinh doanh nào cũng có thể bán franchise. Tuy nhiên mô hình kinh doanh nào nên bán franchise, mô hình nào không nên hay không phù hợp để bán franchise mới là một câu hỏi thật sự, vì không phải sản phẩm và dịch vụ nào cũng thích hợp để có thể nhƣợng quyền. Bởi vậy, trƣớc khi quyết định có nhƣợng quyền hay không, doanh nghiệp cần bảo đảm hầu hết các tiêu chí sau đây - Đang có nhu cầu đối với thị trƣờng hiện nay - Có nét độc đáo so với thị trƣờng - Có đối tƣợng khách hàng rõ ràng - Những phần quan trọng hay bí quyết kinh doanh của sản phẩm hay dịch vụ có thể chuyển giao dễ dàng cho đối tác mua franchise thông qua đào tạo huấn luyện - Mang lại lợi nhuận cho chủ đầu tƣ kinh doanh - Doanh nghiệp sẵn sàng và có khả năng tuyển dụng thêm những cán bộ quản lí giỏi cần thiết để xây dựng và quản trị hệ thống franchise. 1.2. Yêu cầu đối với sản phẩm franchise 1.2.1. Tính đồng bộ của một thƣơng hiệu Hình ảnh đồng bộ của một thƣơng hiệu là một trong những chìa khóa thành công khi xây dựng mô hình kinh doanh nhƣợng quyền. Khách hàng phải thấy chất lƣợng và tiêu 15
19. chuẩn của tất cả các cửa hàng mang cùng một tên hiệu là giống nhau hay ít ra là tƣơng đƣơng nhau. Một hệ thống franchise thành công là một hệ thống không dựa vào một cửa hàng riêng lẻ quá nổi bật mà phải dựa vào khả năng đồng đều của nhiều cá nhân xuất sắc. Thật vậy, chỉ một cửa hàng trong hệ thống franchise có chất lƣợng phục vụ kém sẽ ảnh hƣởng đến hình ảnh và uy tín chung của cả một hệ thống – ―một con sâu làm rầu nồi canh‖. Để xây dựng một hệ thống franchise đồng bộ và ổn định trong tâm trí khách hàng, chủ thƣơng hiệu cần lƣu ý các yếu tố quan trọng đựợc ghi chi tiết trong phụ lục [1]. 1.2.2. Lựa chọn mặt bằng hay vị trí kinh doanh Đối với ngành kinh doanh nhà hàng, khách sạn hay các dịch vụ bán lẻ thì vị trí chính là yếu tố quan trọng nhất. Thật vậy, cho dù mô hình kinh doanh hay thƣơng hiệu có nổi tiếng đến đâu nhƣng nếu chọn sai vị trí, địa thế coi nhƣ nắm chắc phần thất bại. Do đó, chủ thƣơng hiệu cần phải tƣ vấn cho bên mua franchise trong việc lựa chọn mặt bằng để kinh doanh thành công. Và để làm tốt điều này, chủ thƣơng hiệu cần phải thiết lập các tiêu chuẩn thống nhất cho việc lựa chọn mặt bằng kinh doanh cho các cửa hàng nhƣợng quyền tiềm năng. Có khi chủ thƣơng hiệu còn chủ động đi tìm các vị trí kinh doanh đẹp trƣớc rồi sau đó giới thiệu cho bên mua franchise mở cửa hàng. 1.3. Xây dựng đội ngũ nhân sự cho việc kinh doanh nhƣợng quyền Để phát triển mô hình kinh doanh franchise đƣợc trôi chảy, có kiểm soát chặt chẽ ngay từ đầu, chủ thƣơng hiệu phải xây dựng bằng đƣợc một đội ngũ nhân viên quản lí chủ chốt có năng lực và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh nhƣợng quyền, đủ sức cáng đáng cho cả một hệ thống franchise qui mô sau này. Trƣớc hết, doanh nghiệp phải kiểm tra, rà soát lại lực lƣợng hiện có của mình đặc biệt là các bộ phận quản trị, tiếp thị, quản cáom hành chính nhân sự và kinh doanh. Nêú lực lƣợng này thiếu kiến thức về kinh doanh nhƣợng quyền thì phải đƣợc cử đi học những khóa ngắn hạn hay đào tạo tại chỗ. 16
20. Nếu doanh nghiệp có chủ trƣơng và khả năng tài chính để cử nhân viên đi ra nƣớc ngoài học thì nên nghiên cứu kĩ lƣỡng trong việc chọn trƣờng và khóa học nào cho phù hợp nhất. Tuyển dụng một số nhân viên có năng lực đã từng làm việc tại các đơn vị có kinh nghiệm bán franchise có lẽ là cách ít tốn kém và khả thi nhất đối với một doanh nghiệp vửa và nhỏ. Các doanh nghiệp phải dám thuê những chuyên gia giỏi ngay cả trƣớc khi công ty cần đến, thay vì thuê những ngƣời quá trẻ tuổi và thiếu kinh nghiệm. 1.4. Xây dựng cẩm nang hoạt động Cẩm nang hoạt động (operation manuals) là một trong những tài liệu không thể thiếu đƣợc khi bán franchise. Các quốc gia đã có luật về franchise lúc nào cũng xem việc cung cấp các cẩm nang họat động là một thủ tục bắt buộc đối với chủ thƣơng hiệu khi tiến hành bán franchise. Các cẩm nang hoạt động này thƣờng bao gồm những hƣớng dẫn chi tiết về cách thức điều hành, hoạt động hàng ngày của từng bộ phận, từng khâu của công việc kinh doanh. Tài liệu này sẽ giúp ngƣời mua franchise vận hành cửa hàng nhƣợng quyền theo đúng các tiêu chuẩn đồng bộ của chủ thƣơng hiệu, đặc biệt có ích sau thời gian khai trƣơng. Chi tiết về nội dung của cẩm nang hoạt động đã đƣợc trình bày trong phụ lục [2] 1.5. Chuẩn bị chƣơng trình huấn luyện Huấn luyện và đào tạo cũng là điều kiện gần nhƣ là bắt buộc trong hầu hết các hợp đồng nhuợng quyền kinh doanh. Có hai chƣơng trình đào tạo và huấn luyện: chƣơng trình đào tạo lúc xây dựng thành lập cửa hàng ban đầu (pre-opening training) và chƣơng trình đào tạo xảy ra lúc cửa hàng nhƣợng quyền đã đi vào hoạt động ổn định (on-going training). Chƣơng trình đào tạo ban đầu thƣờng đƣợc tổ chức ở cả hai nơi: tại trung tâm đào tạo hay một trong những cửa hàng hiện hữu của chủ thƣơng hiệu và tại chính cửa hàng nhƣợng quyền. Phí đào tạo này có thể đã bao gồm trong phí franchise ban đầu và cũng có thể chƣa tính, tất cả là tùy vào sự thƣơng lƣợng giữa hai 17
21. bên mua và bán franchise. Do đó, các điều khoản về đào tạo huấn luyện phải đƣợc ghi rõ từ đầu trong hợp đồng nhƣợng quyền. Các nội dung sau đây nên đƣợc ghi càng chi tiết càng tốt để tránh tranh cãi sau này: Chi phí đào tạo tốn bao nhiêu? Chi phí này gồm những hạng mục nào và ai thanh toán? Chƣơng trình đào tạo có bắt buộc hay không? Thời gian đào tạo kéo dài bao lâu? Hình thức đào tạo nhƣ thế nào? Địa điểm đào tạo ở đâu? Ai chịu chi phí vận chuyển, chỗ ăn, chỗ ở cho học viên hay giảng viên? 1.6. Xây dựng lực lƣợng hỗ trợ Song song vơí chƣơng trình đào tạo huấn luyện là chƣơng trình hỗ trợ tại chỗ của chủ thƣơng hiệu đối với mỗi cửa hàng franchise. Có hai hình thức hỗ trợ phổ biến: Thứ nhất, chủ thƣơng hiệu cử đại diện có chuyên môn thƣờng xuyên xuống tận cửa hàng để thăm hỏi và giúp đỡ kịp thời. Thứ hai, chủ thƣơng hiệu cử luôn một đại diện thƣờng trú đóng tại khu vực địa phƣơng để thƣờng xuyên giúp đỡ và giám sát chặt chẽ hơn khâu chất lƣợng, tiêu chuẩn đồng bộ của các cửa hàng franchise. Nhiều hợp đồng franchise còn ghi lịch cụ thể sẽ có ít nhất bao nhiêu lần trong năm đại diện chủ thƣơng hiệu sẽ đến thăm cửa hàng franchise. Ngoài việc thăm hỏi, các ―chuyên gia‖ đại diện chủ thƣơng hiệu sẽ kiểm tra và lập báo cáo về chất lƣợng cơ sở hạ tầng, dịch vụ, tiếp thị và các hoạt động điều hành chung của từng cửa hàng, tạo nền tảng cho các chƣơng trình tái đào tạo cho cửa hàng franchise sau đó. Bên cạnh phƣơng pháp kiểm tra bằng cách thành lập đội ngũ các chuyên gia đại diện chủ thƣơng hiệu chính thức, nhiều công ty còn áp dụng thêm hình thức kiểm tra đột xuất và bí mật gọi là ―mystery shopper‖ (tạm dịch là ―khách hàng bí hiểm‖). Ngƣời khách hàng bí hiểm này thƣờng đƣợc công ty thuê giả làm khách hàng để đến thăm các cửa hàng kinh doanh nhƣợng quyền và báo cáo lại những gì xảy ra đối với mình và cửa hàng dƣới cặp mắt của một khách hàng bình thƣờng. Nội dung của các bản báo cáo này sẽ đƣợc bên chủ thƣơng hiệu phản hồi và thảo luận với chủ cửa hàng mua franchise. 18
22. 1.7. Chuẩn bị cung cấp thông tin Đây là phần rất quan trọng trong các bƣớc chuẩn bị để triển khai việc bán franchise. Chủ thƣơng hiệu phải chuẩn bị thật đầy đủ các thông tin để cung cấp cho đối tác mua franchise tiềm năng mà điều nay đã trở thành luật bắt buộc của chính phủ tại hầu hết các quốc gia đã có luật franchise rõ ràng. Luật này nhằm bảo vệ quyền lợi và an toàn cho ngƣời tiêu dùng, ngƣời mua franchise. Nói khác đi, để đƣợc phép bán franchise cho ngƣời khác thì chủ thƣơng hiệu phải thỏa mãn một số thủ tục pháp lí mà trong đó tập thông tin gửi khách hàng mua franchise là một hồ sơ cơ bản mà thuật ngữ về franchise gọi là Uniform Franchise Offering Circular (thông tƣ đề nghị cung cấp nhƣợng quyền đồng bộ - viết tắt là UFOC). Hồ sơ này cung cấp cho ngƣời mua franchise đầy đủ thông tin về chủ thƣơng hiệu và kinh doanh nhƣợng quyền trƣớc khi họ quyết định. Theo luật franchise tại Mỹ và nhiều quốc gia khác thì chủ thƣơng hiệu bắt buộc phải cung cấp hồ sơ UFOC cho đối tác mua franchise trong lần gặp gỡ chính thức đầu tiên (gặp mặt tại hội chợ triển lãm hay tại một buổi tiệc nào đó không đƣợc gọi là gặp gỡ chính thức). Nếu chủ thƣơng hiệu không thực hiện điều này thì có nguy cơ bị đối tác mua franchise khiếu kiện sau này. 1.8. Xây dựng chiến lƣợc marketing cho hệ thống franchise Marketing là một mảng khá nhạy cảm đối với mối quan hệ giữa chủ thƣơng hiệu và ngƣời mua franchise bởi vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến suy nghĩ và cảm nhận của khách hàng đối với thƣơng hiệu – một tài sản vô hình nhƣng quí giá nhất của một hệ thống franchise. Ngƣời mua và ngƣời bán franchise đều muốn thấy thƣơng hiệu của họ ngày càng nổi tiếng và uy tín hơn. Nếu khâu marketing đƣợc thực hiện tốt thì có lợi cho thƣơng hiệu và ngƣợc lại. Khâu marketing này khá nhạy cảm ở chỗ cả ngƣời mua và ngƣời bán franchise trên nguyên tắc đều phải có trách nhiệm tuy nhiên ở mức độ và quyền hạn khác nhau. Nói chung, ngân sách cho các chƣơng trình marketing có 3 cấp độ khác nhau: quốc gia (hay khu vực) và địa phƣơng. 19
23. Đối với cấp độ quốc gia hay khu vực, ngân sách và trách nhiệm marketing là của chủ thƣơng hiệu và tùy theo từng hợp đồng franchise mà mỗi cửa hàng franchise có phải đóng góp một phần hay không, và nếu có đóng thì bao nhiêu phần trăm trên doanh số. Nếu hệ thống franchise có thêm một quĩ về marketing chung do tất cả các cửa hàng franchise đóng góp lại thì sức mạnh về marketing càng đƣợc củng cố. Nhiều chủ thƣơng hiệu – đặc biệt là thƣơng hiệu nhỏ - tuy nhiên không yêu cầu bên mua franchise phải đóng thêm phí marketing này do đã tính vào phí franchise hàng tháng. Đối với cấp độ địa phƣơng, mỗi cửa hàng franchise phải chịu trách nhiệm về chi phí quảng cáo cho cửa hàng của mình nhƣng nội dung quảng cáo phải đƣợc chấp thuận bởi chủ thuơng hiệu. 2. Đăng kí bảo hộ 2.1. Tầm quan trọng của việc đăng kí bảo hộ Đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ trong và ngoài nƣớc là công việc đầu tiên mà bất cứ chủ thƣơng hiệu nào đều cần phải làm trƣớc khi nghĩ đến chuyện bán franchise. Qui định của quốc tế nói chung đều công nhận quyền sở hữu trí tuệ có thể đƣợc bán hay chuyển giao cho ngƣời khác để sử dụng (cấp li-xăng) nhằm đảm bảo đầu tƣ cho những dự án mới, những sáng tạo mới, những ý tƣởng mới có thể đƣợc nhân rộng và mang lại lợi ích tối đa cho tất cả mọi ngƣời. Việc đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ một cách bài bản ngay từ đầu là điều thực sự cần thiết. Nếu ngân sách giới hạn, doanh nghiệp có thể dựa vào chiến lƣợc kinh doanh của mình để đăng kí hoặc xin bảo hộ thƣơng hiệu tại một số nƣớc quan trọng và có tiềm năng xuất khẩu trƣớc. Nếu doanh nghiệp chần chừ không tiến hành đăng kí bảo hộ thì những ngƣời khác (đặc biệt là các đối tác tiềm năng đầy kinh nghiệm) sẽ đƣợc tự do khai thác quyền sở hữu trí tuệ của doanh nghiệp tại nƣớc đó. Tài sản trí tuệ là một thứ tài sản vô hình có giá trị lớn hơn tài sản hữu hình, gồm: tên nhãn hiệu, màu sắc, âm thanh đặc biệt nêú có, biểu tƣợng và khẩu hiệu. Ngoài ra và quan trọng không kém là công nghệ, bí mật kinh doanh, bí quyết kinh doanh, sáng kiến, phát minh mới. 20
24. 2.2. Thủ tục đăng kí bảo hộ Doanh nghiệp có thể đăng kí bảo vệ trực tiếp với Cục Sở hữu Công nghiệp tại nƣớc mình hoặc thông qua các công ty luật để đƣợc hƣớng dẫn đăng kí cho đúng luật pháp cả về hình thức và nội dung. Điều này đặc biệt cần thiết đối với các doanh nghiệp muốn đăng kí xin bảo hộ thƣơng hiệu tại các nƣớc mà qui định pháp luật có sự khác biệt với nƣớc mình, Công ty luật sẽ giúp chủ thƣơng hiệu thực hiện các công việc có ghi trong mục [3] của phụ lục. Thời gian từ lúc đăng kí đến khi có kết quả xét duyệt trung bình mất khoảng một năm. Giấy chứng nhận đăng kí hàng hóa có hiệu lực trong 10 năm và có thể đƣợc gia hạn nhiều lần, mỗi lần 10 năm. Giấy chứng nhận này có thể bị đình chỉ hiệu lực nếu trong thời hạn 5 năm mà chủ sở hữu không sử dụng nhãn hiệu với lí do không chính đáng. Trong thời hạn hiệu lực của văn bản bảo hộ, chủ sở hữu có toàn quyền khai thác nhãn hiệu nhằm mục đích thƣơng mại trong phạm vi các sản phẩm dịch vụ tƣơng ứng với những gì ghi trong giấy chứng nhận. Chủ thƣơng hiệu có thể thƣa kiện bất cứ cá nhân hay đối tƣợng nào vi phạm đến quyền sở hữu công nghiệp đối với nhãn hiệu hàng hoá của mình, và cơ quan chức năng sẽ xử lí bằng thủ tục hành chính, dân sự hoặc ngay cả hình sự. Giấy chứng nhận đăng kí hàng hoá thƣờng bao gồm mẫu nhãn hiệu bằng hình và các chi tiết liệt kê bằng chữ cụ thể nhƣ màu sắc nhãn hiệu, loại nhãn hiệu, nội dung nhãn hiệu, danh mục sản phẩm. Chi phí đăng kí nhãn hiệu hàng hoá cũng thay đổi tùy theo quốc gia, có thể dao động từ 800 USD đến trên 2.000USD cho mỗi quốc gia. 3. Phát triển hệ thống franchise 5.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động franchise 5.1.1. Yếu tố con ngƣời Đây là yếu tố đóng vai trò quyết định. Và tùy mỗi ngành kinh doanh khác nhau mà các cửa hàng franchise có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Nhƣng nhìn chung, đối với 21
25. ngành kinh doanh dịch vụ, các đặc điểm nổi bật sau đây đƣợc cho là quan trọng khi phỏng vấn tuyển dụng nhân viên: - Khả năng đối thoại tốt. Biết lắng nghe và ăn nói mạch lạc. - Có thái độ tốt và có thể làm việc với tập thể. - Tự tin và nhanh nhẹn. Ngƣợc lại, nhân viên với những đặc điểm sau đây thƣờng đƣợc xem là không phù hợp cho ngành kinh doanh dịch vụ: - Cá tính nhút nhát, không thích tiếp xúc với ngƣời lạ - Ăn nói lắp bắp, nóng tính, thiếu kiềm chế - Thiếu linh động và không là tuýp ngƣời có thể làm việc theo nhóm. - Có thái độ không tốt khi nói về các nơi làm việc trƣớc đây - Thiếu trung thực, nhất là đối với những thông tin liên quan đến trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc trƣớc đây. - Ngoại hình không phù hợp (đối với các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) 5.1.2. Yếu tố tài chính Để xây dựng một cửa hàng franchise từ A đến Z cộng thêm vốn hoạt động ít nhất là 3- 6 tháng, yếu tố tài chính đóng vai trò không thể thiếu. Nhiều chủ thƣơng hiệu lớn trên thế giới do có mối quan hệ tốt với ngân hàng nên có thể chủ động giới thiệu và giứp đối tác mua franchise của mình mƣợn tiền ngân hàng với lãi suất ƣu đãi. Đôi khi, chính các công ty bán franchise sẽ đứng ra cho đối tác vay tiền để mở cửa hàng franchise. 5.1.3. Yếu tố địa phƣơng Nhiều chủ thƣơng hiệu bán franchise ra nƣớc ngoài nhƣng hoàn toàn chƣa đặt chân hoặc cử đại diện đến quốc gia đó. Điều này thật tai hại vì khác biệt về văn hoá, phong tục tập quán, luật pháp địa phƣơng có thể gây nhiều trở ngại cho hiệu quả kinh doanh 22
26. của cửa hàng nhƣợng quyền và sự phát triển của cả một hệ thống franchise tại quốc gia đó. Chủ tịch tập đoàn thức ăn nhanh Wendy nổi tiếng của Mỹ (chỉ đứng sau McDonald’s, KFC và Burger King) – Dave Thomas – có tóm tắt rằng trƣớc khi quyết định bành trƣớng mô hình kinh doanh của mình đến một quốc gia nào đó, chủ thƣơng hiệu phải cần nghiên cứu và xem xét nhiều yếu tố địa phƣơng cụ thể nhƣ sau: - Tình hình kinh tế địa phƣơng - Tình hình ổn định chính trị kinh tế địa phƣơng - Các nguồn cung cấp hàng - Đối tác địa phƣơng - Văn hoá địa phƣơng - Vấn đề tham nhũng - Luật pháp địa phƣơng 5.2. Phân tích thị trƣờng Biết ngƣời biết ta, trăm trận trăm thắng! Cũng nhƣ bất kì mô hình kinh doanh nào, chủ doanh nghiệp chắc chắn cần phải biết rõ tình hình thị trƣờng, biết rõ các điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh tọa lạc trong cùng khu vực. Do đó, trong công tác xây dựng cửa hàng, ngoài khâu cải tạo mặt bằng, ngƣời mua franchise còn phải chuẩn bị các kiến thức về thị trƣờng, marketing để kinh doanh hiệu quả hơn. Nói khác đi, chủ cửa hàng franchise phải trả lời đƣợc các câu hỏi sau đây: - Ai sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình? - Chiến lƣợc về giá của họ ra sao? - Doanh số bình quân của họ nhƣ thế nào? - Các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi nào đang đƣợc áp dụng? 23
27. - Qui mô của thị trƣờng mà mình nhắm đến? - Ƣu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh? 5.3. Lựa chọn phƣơng thức franchise 5.3.1. Đại lý franchise độc quyền (Master franchise) Đây là cách phổ biến nhất và nhanh nhất trong việc bành trƣớng thƣơng hiệu ra nƣớc ngoài. Đối với hình thức này, chủ thƣơng hiệu sẽ chọn và chỉ định một đối tác địa phƣơng tại quốc gia mà mình muốn xâm nhập làm đối tác mua franchise độc quyền kinh doanh và phân phối thƣơng hiệu. Đối tác này có thể là một cá nhân hay một công ty, và phạm vi khu vực đƣợc độc quyền kinh doanh có thể là một thành phố hay cả một quốc gia. Để đƣợc độc quyền nhƣ vậy, doanh nghiệp mua master franchise (tạm gọi là đại lý độc quyền) phải trả một khoản phí franchise ban đầu riềng biệt, thƣờng là cao hơn nhiều so với hợp đồng mua franchise riêng lẻ (single unit franchise). Bù lại, họ có quyền chủ động tự mở thêm nhiều cửa hàng hay bán franchise lại cho bất kì ai nằm trong khu vực mà mình kiểm soát. Chi tiết về phƣơng thức này đƣợc ghi trong phụ lục số [4] 5.3.2. Franchise phát triển khu vực (Area development franchise) Ngƣời mua franchise phát triển khu vực cũng sẽ đƣợc độc quyền trong một phạm vi và thời hạn nhất định. Tuy nhiên, khác với master franchise, đối tác mua franchise phát triển khu vực không đƣợc bán lại franchise cho bất cứ ai nhƣng cũng không phải cung cấp các dịch vụ cho ai nhƣ đối với trƣờng hợp master franchise. Để đƣợc độc quyền trong một khu vực nhất định, ngƣời mua franchise phát triển khu vực phải trả một khoản phí franchise ban đầu tƣơng đối cao và phải cam kết phát triển đƣợc bao nhiêu cửa hàng theo một tiến độ thời gian đã đƣợc ghi rõ trong hợp đồng đã đƣợc thống nhất với chủ thƣơng hiệu. Nếu không đáp ứng những thỏa thuận trong hợp đồng, doanh nghiệp này sẽ bị mất ƣu tiên độc quyền tƣơng tự nhƣ đối với trƣờng hợp của master franchise. 24
28. 5.3.3. Bán franchise cho từng cá nhân riêng lẻ (single unit franchise) Đây là hình thức bán franchise lẻ trực tiếp cho từng đối tác tại nƣớc ngoài và hình thức này chỉ thích hợp đối với các quốc gia nằm cùng một khu vực và chủ thƣơng hiệu không có nhu cầu phải bán nhiều franchise. Điểm lợi thế lớn của hình thức bán lẻ này là chủ thƣơng hiệu có thể làm việc và kiểm tra sâu sát với từng doanh nghiệp nhƣợng quyền. Ngoài ra, phí franchise thu đƣợc không phải chia cho một đối tác trung gian nào. Tuy nhiên, hình thức này đòi hỏi một guồng máy điều hành qui mô với các khâu hậu cần, nhân sự, quản trị, rất vững mạnh từ phía chủ thƣơng hiệu. Cũng có nhiều đối tác sau khi đã kinh doanh thành công cửa hàng franchise đầu tiên nhƣng lại không muốn phát triển thành đại lí franchise độc quyền mà họ chỉ muốn mở thêm một hay nhiều của hàng franchise riêng lẻ tƣơng tự. Trong trƣờng hợp này họ sẽ trở thành đối tác sở hữu cùng lúc nhiều cửa hàng franchise mà thuật ngữ chuyên môn gọi là multiple single-unit operators. 5.3.4. Bán franchise thông qua công ty liên doanh (Joint venture) Với hình thức này chủ thƣơng hiệu sẽ liên doanh với một đối tác địa phƣơng ở nƣớc ngoài và liên doanh này sẽ đóng vai trò của một đại lí franchise độc quyền. Việc lựa chọn đúng công ty đối tác để liên doanh là tối quan trọng vì một khi chọn nhầm đối tác cả một thị trƣờng coi nhƣ bế tắc. Trong nhiều trƣờng hợp, chủ thƣơng hiệu góp vốn vào liên doanh bằng chính thƣơng hiệu, bí quyết kinh doanh và đôi khi thêm tiền mặt và đƣợc qui ra tỉ lệ phần trăm vốn góp tùy vào thỏa thuận giữa hai bên. Đối tác nƣớc ngoài thƣờng góp vốn bằng tiền mặt và kiến thức địa phƣơng. 5.4. Lựa chọn đối tác franchise Đối tác mua franchise độc quyền này phải am hiểu thị trƣờng địa phƣơng bao gồm tập quán văn hóa, bất động sản, ngân hàng, luật pháp Tốt nhất là đối tác phải có ít nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực mà mình muốn mua franchise độc quyền. Ngoài ra, khả 25
29. năng tài chính và huy động vốn cũng đóng vai trò quan trọng vì nếu không thì khó mà có thể phát triển tối đa hệ thống franchise. Tuy nhiên, có lẽ thái độ ―tin tƣởng tuyệt đối‖ vào sản phẩm và mô hình kinh doanh của chủ thƣơng hiệu mới chính là đặc điểm quan trọng nhất khi phác họa chân dung một đối tác mua franchise lí tƣởng. Vì chỉ khi tin tƣởng tuyệt đối đối tác ấy mới triệt để tuân theo các tiêu chuẩn đồng bộ, cách điều hành quản lí đặc thù của mô hình kinh doanh. Kiến thức và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực mà đối tác tiềm năng muốn mua franchise là một tiêu chuẩn có nhiều bàn cãi vì có ngƣời cho rằng không có kinh nghiệm thực tế càng dễ dàng hơn cho chủ thƣơng hiệu trong việc huấn luyện đào tạo một cách làm mới mà thƣờng thì có khác biệt, thậm chí mâu thuẫn với thói quen cũ của ngƣời mua franchise. Phƣơng pháp này tuy rất phiền hà cho ngƣời mua franchise nhƣng gần nhƣ loại bỏ hoàn toàn rủi ro chọn nhầm đối tác. 5.5. Xác định hệ thống phí franchise Việc định giá cho sản phẩm của mình nói chung lúc nào cũng khó khăn và cần nhiều sự cân nhắc. Định giá franchise cũng vậy, cần cân nhắc nhiều yếu tố khác nhau mà trong đó việc căn cứ vào mức lợi nhuận của bên mua franchise để suy ra giá tính phí franchise là một cách tính cơ bản. Sau đó chủ thƣơng hiệu nên so sánh lại với bảng giá và các điều kiện đặt ra của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp để tham khảo và tìm ra mức giá franchise thích hợp nhất cho mình. Mức giá franchise này chắc chắn phải đủ cao để có lãi và trang trải mọi chi phí của chủ thƣơng hiệu phục vụ cho đối tác mua franchise (nếu quá cao sẽ ảnh hƣởng đến thu nhập của đối tác mua franchise và tính cạnh tranh của hệ thống franchise). Sau đây là bảng so sánh phí franchise của 3 nhãn hiệu kem và 3 nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng tại thị trƣờng Mỹ: 26
30. Cửa hàng thức ăn nhanh Tastee-freez Subway McDonald’s Số cửa hàng mua franchise 250 17.000 27.000 Số cửa hàng công ty thực 1 9.000 sự sở hữ Năm thành lập 1959 1965 1955 Phí franchise 5.000- 10.000USD 45.000USD 15000USD Vốn đầu tƣ cho một cửa 25.000- 66.000- 175.000USD hàng 100.000USD 188.000USD Nguồn: The franchise handbook 2003 Các mức phí thể hiện trong bảng so sánh ở trên cho thấy không có một công thức nhất định nào để tính phí franchise ban đầu. Tuy nhiên, có một số nguyên tắc chung nhƣ phí franchise ban đầu (initial fee) ít nhiều cũng phải tính. Đối với một thƣơng hiệu mạnh, bảo đảm đem đến ngay một lƣợng khách nhất định cho bên mua franchise thì mức phí franchise ban đầu sẽ bao gồm thêm yếu tố danh tiếng của thƣơng hiệu đó. Ngƣợc lại, đối với một thƣơng hiệu mới chƣa có tiếng tăm gì thì phí franchise ban đầu hầu nhƣ chỉ dùng để trang trải những khoản chi phí tuyển dụng, đào tạo, di chuyển trong thời gian chủ thƣơng hiệu giúp bên mua franchise thành lập cửa hàng nhƣợng quyền. Tƣơng tự nhƣ đối với phí hàng tháng, tùy thuộc vào tiếng tăm của thƣơng hiệu và ngành nghề kinh doanh mà phí này có thể dao động từ 1 đến 8% doanh thu. 6. Hợp đồng franchise Hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh là một văn bản pháp lý qui định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia trong hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh. Hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh bao gồm rất nhiều điều khoản liên quan đến bên nhƣợng quyền và nhận quyền, do vậy đây là một lĩnh vực hết sức nhạy cảm trong kỹ thuật Franchising. 27
31. Hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh do bên nhƣợng quyền soạn thảo và đƣợc thoả thuận giữa các bên. Không có một hợp đồng mẫu nào cho hình thức nhƣợng quyền kinh doanh. Một hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh có thể là tổng hợp của các loại hợp đồng hoặc từng loại hợp đồng riêng lẻ. Các loại hợp đồng nhƣợng quyền và chi tiết rõ hơn về hợp đồng đƣợc trình bày trong phụ lục [5] 7. Quản lí hệ thống franchise 7.1. Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp Nhiều ngƣời mua franchise tự đứng ra trực tiếp điều hành cửa hàng của mình nhƣ một nhà quản lí chuyên nghiệp. Nhƣng khi mở thêm cửa hàng franchise thứ hai (cùng một chủ), chắc chắn họ phải thuê ngƣời quản lí chuyên nghiệp để chịu trách nhiệm toàn bộ việc điều hành kinh doanh tại cửa hàng này vì một ngƣời không thể quản lí hai cửa hàng cùng một lúc. Và khi mở thêm cửa hàng thứ ba, thứ tƣ thì ngoài nhân viên quản lí cho từng cửa hàng riêng lẻ, ngƣời mua franchise phải thuê thêm một cán bộ quản lí hành chính nhân sự để phụ trách việc tuyển dụng, lƣu trữ hồ sơ, giấy phép, bảng lƣơng nhân viên Bộ máy nhân sự làm việc tại văn phòng sẽ lớn dần theo số lƣợng cửa hàng franchise mở ra thêm vì nếu không sẽ dễ dàng rơi vào tình trạng mất kiểm soát. Ví dụ, đối với một ngƣời mua franchise có từ bốn đến sáu cửa hàng thì ngoài các bộ quản lí về hành chính nhân sự còn sẽ cần thêm một vị trí quản lí khu vực (area/district manager) để thay mặt chủ giám sát chặt chẽ tất cả hoạt động của số cửa hàng này. Thông thƣờng, một trong số những quản lí cửa hàng hiện hữu sẽ đƣợc đề bạt lên vị trí quản lí khu vực. Và mỗi cán bộ quản lí khu vực bình quân chỉ có thể giám sát một cách hiệu quả tối đa là sáu cửa hàng. Do đó, khi số lƣợng cửa hàng franchise vƣợt quá con số này thì phải cần đến ít nhất là hai cán bộ quản lí khu vực. Một vị trí quan trọng khác sẽ trở nên cần 28
32. thiết trong giai đoạn này là vị trí marketing và quảng cáo. Tóm lại, guồng máy tổ chức và điều hành có khuynh hƣớng phát triển song song với số lƣợng cửa hàng mở ra. 7.2. Quản trị nguồn nhân lực Chủ cửa hàng franchise không phải là ngƣời xây dựng nên sự thành công của công việc kinh doanh. Họ nên là ngƣời biết xây dựng một tổ chức, đội ngũ con ngƣời để đội ngũ này xây dựng nên sự thành công cho công việc kinh doanh. Do đó, việc thu hút và giữ chân đƣợc nhân tài là công việc tối quan trọng không những đối với các công ty lớn mà còn đối với các cửa hàng franchise dù rất nhỏ. Và để làm đƣợc điều này đòi hỏi ngƣời chủ phải có sự quan tâm đúng mức đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên. Nhân viên phải đƣợc làm việc trong một môi trƣờng thoải mái , vui vẻ, trong kỉ cƣơng của công ty. Điều này tƣởng chừng đơn giản, nhƣng để thực hiện một cách hiệu quả là cả một nghệ thuật của ngƣời chủ hay ngƣời quản lí. 7.3. Quản lí điều hành Để điều hành hiệu quả một doanh nghiệp dịch vụ, ngƣời mua franchise cần phải chuẩn bị cho mình những kĩ năng, kiến thức bài bản về quản trị kinh doanh. Sau đây là một số kĩ năng tối thiểu: - Kĩ năng kinh doanh: Là khả năng ứng dụng những kiến thức tổng quát về thị trƣờng, quảng bá, quảng cáo, quản trị, pháp lí, kết toán, tài chính Ngƣời mua franchise nên đầu tƣ thời gian cho việc thu thập những kiến thức nêu trên càng sớm càng tốt để có thể thấu hiểu đƣợc mô hình kinh doanh franchise, mở một cửa hàng mới và quản lí điều hành nó nhƣ thế nào. - Kĩ năng điều hành Là khả năng điều hành các hoạt động hàng ngày của cửa hàng. Một kĩ sƣ về công trình dân dụng cần biết cách làm đƣờng, xây nhà, xây cầu trong khi một kế toán 29
33. thuế phải hiểu rõ cách tính thuế hay khai thuế. Ngƣời mua franchise chắc chắn sẽ cần biết cách điều hành cùng lúc nhiều công việc xảy ra trong cửa hàng của mình. Và kĩ năng này cần phải đƣợc huấn luyện đào tạo mới có đƣợc - Kĩ năng về con ngƣời Là khả năng có thể làm việc đƣợc với nhân viên, có thể thấy hiểu, động viên và chỉ đạo nhân viên. Mọi hoạt động của cửa hàng sẽ đƣợc thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên nên nguời chủ cửa hàng franchise phải biết cách phân công và huy động sao cho nhân viên cống hiến và làm việc với tinh thần và năng suất lao động tốt nhất. 7.4. Quản lí sản xuất Chủ thƣơng hiệu phải có khả năng kiểm soát chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và các tiêu chuẩn đồng nhất tại toàn thể các cửa hàng mang cùng thuơng hiệu trong hệ thống franchise. Họ có thể cử chuyên gia đi kiểm tra định kì tại các cửa hàng, đặc biệt là các cửa hàng mua nhƣợng quyền để phát hiện kịp thời các khuyết điểm phát sinh và có hƣớng khắc phục tại chỗ hay thông qua chƣơng trình tái đào tạo. Ngoài đội ngũ chuyên gia công khai, chủ thƣơng hiệu cũng có thể sử dụng thêm đội ngũ cộng tác viên bí mật và kiểm tra đột xuất mà thuật ngữ chuyên môn trong ngành nhà hàng, khách sạn hay dịch vụ nói chung gọi là ―mystery shopper‖ (tạm dịch là ―khách hàng bí hiểm‖). Những khách hàng bí hiểm này thuờng đƣợc chủ thƣơng hiệu thuê giả làm khách hàng để đến các cửa hàng đối tác mua franchise sử dụng thử dịch vụ và về báo cáo lại cho chủ thƣơng hiệu. Báo cáo này mang tính trung thực cao hơn vì nhân viên không biết trƣớc để đối phó. Tại các quốc gia có ngành kinh doanh franchise phát triển, nhiều công ty ―thám tử tƣ‖ về franchise ra đời chỉ để chuyên cung cấp các dịch vụ ―mystery shopping cho các khách hàng là chủ hệ thống franchise hay chủ cửa hàng franchise. 30
34. 7.5. Quản lí tài chính Thông thƣờng, một hệ thống franchise ổn định và có thể tin tƣởng có độ rủi ro thấp. Tuy nhiên, những hệ thống franchise chƣa có tiếng tăm lại có thể tạo lợi nhuận nhiều hơn do giá franchise và các nghĩa vụ đóng phí thấp hơn. Mô hình kinh doanh franchise không nên dựa vào một đối tƣợng khách hàng duy nhất để có thể ổn định doanh số về lâu về dài. Bên cạnh đó, việc nhiều hệ thống franchise đã có quá nhiều cửa hàng dẫn đến tình trạng chia khách lẫn nhau, và điều đó đồng nghĩa với doanh thu của cửa hàng mới sẽ thấp hơn doanh thu của các cửa hàng đang kinh doanh hiện tại. Và điều này chắc chắn sẽ làm giảm đi mức độ hấp dẫn của hệ thống franchise đó. III. McDonald’s – Điển hình áp dụng kĩ thuật franchising trên toàn thế giới McDonald’s là một trong những thƣơng hiệu hàng đầu thế giới (đứng thứ 7 trong tốp 10 thƣơng hiệu mạnh nhất toàn cầu), với trị giá 24 tỉ USD. Ngƣời ta biết đến McDonald’s nhƣ một niềm tự hào của ngƣời Mỹ, thƣơng hiệu đã cùng với Coca-cola góp phần tạo nên một nét văn hóa Mỹ. Tuy vậy, ít ngƣời biết rằng chính McDonald’s là doanh nghiệp tiên phong trong việc phát triển khái niệm ―nhƣợng mô hình kinh doanh‖, và Ray Kroc, nhà tỉ phú sáng lập nên McDonald’s, đƣợc coi nhƣ nhà cách mạng trong lĩnh vực nhƣợng quyền kinh doanh với việc đƣa ra khái niệm mới này. Từ một cửa hàng nhỏ ở góc phố khu San Bernardino, McDonald’s đã trở thành một doanh nghiệp với doanh thu hàng năm hàng chục tỉ USD, và không ngừng tăng qua các năm (xem bảng 3) 31
35. Bảng 3: Chỉ số tài chính của McDonald’s (đơn vị: triệu USD) 1999 2000 2001 2002 2003 Tổng doanh thu 13.259 14.243 14.870 15.406 17.140 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 3.320 3.330 2.697 2.113 2.832 Lãi ròng 1.948 1.977 1.637 893 1.971 Nguồn: www.mcdonalds.com Năm 2005, McDonald’s vừa kỷ niệm 50 năm thành lập với tổng số 30.000 cửa hàng tại 119 quốc gia, phục vụ 43 triệu ngƣời mỗi ngày và chiếm 10% doanh thu của toàn bộ các nhà hàng ăn uống trên toàn nƣớc Mỹ[9] Theo đánh giá của tạp chí Euromonitor năm 2004, McDonald’s là hệ thống cửa hàng đồ ăn nhanh có thị phần lớn nhất trên toàn thế giới với 26,1%, vƣợt xa các đối thủ khác (xem Bảng 4) Bảng 4: Thị phần toàn cầu của 5 hệ thống bán đồ ăn nhanh lớn nhất năm 2001-2003 Thứ hạng/Thƣơng hiệu (công ty) 2001 2002 2003 1. McDonald’s (McDonald’s) 26,2 25,5 26,1 2. Burger King (Burger King) - 7,1 6,6 3. KFC (Yum! Brands) - 6,2 6,1 4. Wendy’s (Wendy’s International) 4,4 4,7 4,4 5. Subway (Doctor’s Associates) 3,3 3,6 3,8 Nguồn: Euromonitor 2004 32
36. Trong suốt 50 năm qua, McDonald’s đã có rất nhiều sự thay đổi để phù hợp với tình hình biến động của thị trƣờng, nhƣng có hai yếu tố không hề thay đổi, và đã trở thành động lực chính cho thành công ngày hôm nay, đó là quy trình hoạt động tuyệt hảo, và các chiến lƣợc marketing vƣợt trội. Đến bất kỳ cửa hàng McDonald’s nào, khách hàng cũng nhận đƣợc một chiếc hamburger chỉ trong vòng chƣa đầy 30 giây, luôn luôn nhƣ vậy và chính xác nhƣ chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Triết lý của McDonald’s, cũng chính là triết lý của loại hình nhƣợng mô hình kinh doanh, là mang lại cho khách hàng những cảm giác giống nhau mỗi khi họ thƣởng thức sản phẩm của công ty. Sự giống nhau ấy không chỉ đƣợc cảm nhận từ chất lƣợng của những đồ ăn đƣợc bán tại đây, mà còn từ cả cách bài trí, cách phục vụ, thái độ của nhân viên và không khí trong các cửa hàng McDonald’s nữa. Ngƣời khổng lồ về đồ ăn nhanh này tạo đƣợc sự tin tƣởng nơi khách hàng vì họ luôn tìm cách tạo ra các giá trị tăng thêm cho khách hàng, với ba tiêu chí chính gồm: chất lƣợng, dịch vụ và sự sạch sẽ (Quality – Service – Cleanliness (QSC)). Những kết quả đã nêu ở trên là một minh chứng hùng hồn cho những gì mà McDonald’s tự mô tả về mình: ―Doanh nghiệp nhỏ thành công nhất thế giới‖. Những ngƣời muốn có đƣợc sự đầu tƣ tốt nhất cho tiền nhàn rỗi của mình thƣờng nghĩ đến McDonald’s, bởi cái họ nhận đƣợc không chỉ là thƣơng hiệu mạnh, mà quan trọng hơn là cả một hệ thống giải pháp kinh doanh trọn gói, đã đƣợc kiểm chứng qua nhiều năm, nhiều thị trƣờng, với hàng chục triệu khách hàng, và đó là sự đảm bảo chắc chắn cho thành công. Những chiến lƣợc Marketing đầy sáng tạo cũng là một thế mạnh của McDonald’s. Kể từ lần đầu tiên xuất hiện trên truyền hình vào năm 1963, cho đến nay đã có gần 20 chiến lƣợc marketing toàn cầu đƣợc McDonald’s đƣa ra, trong đó, thành công nhất là chiến lƣợc tiếp thị với slogan ―Bạn xứng đáng đƣợc hƣởng một sự thƣ giãn ngày hôm nay‖ (You deserve a relax today!). Với câu khẩu hiệu này, McDonald’s đã đánh vào tâm lý muốn nghỉ ngơi của khách hàng, và họ tập trung xây dựng hình ảnh của hệ thống McDonald’s nhƣ một nơi đầu tiên mà khách hàng nghĩ đến khi họ cần nghỉ ngơi 33
37. thƣ giãn. Khẩu hiệu hiện nay của McDonald’s là ―I’m lovin it!‖, cùng với biểu tƣợng chữ M cách điệu hình cánh cung vàng (golden arche). Ngoài chiến lƣợc chung toàn cầu, với mỗi vùng, miền hãy quốc gia, McDonald’s đều có sự uyển chuyển rất phù hợp với tình hình. Từ năm 2002 đến nay, tập đoàn này theo đuổi chính sách sử dụng các ngôi sao thể thao và giải trí làm tâm điểm cho chiến dịch quảng cáo của mình, nhƣng mỗi khu vực, họ lại sử dụng những ngôi sao khác nhau. Khu vực Bắc Mỹ, Justin Timberlake, ngôi sao nhạc pop, và 2 chị em nhà Williams, những nữ vận động viên tennis nổi tiếng, làm biểu tƣợng cho McDonald’s. Riêng thị trƣờng Trung Quốc, McDonald’s đã có một bƣớc đi rất khôn ngoan khi lựa chọn vận động viên bóng rổ nổi tiếng Yao Ming, ngƣời đang chơi tại giải nhà nghề Mỹ, làm trung tâm của chiến dịch. Hình ảnh của Yao Ming, vốn đƣợc giới trẻ Trung Quốc xem nhƣ một anh hùng thời đại mới, đã có tác dụng rất tích cực lên thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là trong bối cảnh cả Trung Quốc đang hƣớng tới Thế vận hội Bắc Kinh 2008. Trong tình hình mới, nhất là khi cuộc chiến chống bệnh béo phì ở các nƣớc phát triển đang chĩa mũi nhọn vào ngành công nghiệp đồ ăn nhanh, McDonald’s đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Nhƣng tập đoàn này đã có những bƣớc tiến phù hợp để cải thiện tình hình, phần nào khắc phục đƣợc sự sụt giảm doanh số của năm 2002, khi cuộc chiến mới bắt đầu, và vững bƣớc mở rộng thị trƣờng tới các quốc gia mới, trong đó có Việt Nam. 34
38. Chƣơng 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG FRANCHISE TẠI VIỆT NAM VÀ MÔ HÌNH FRANCHISE KFC III. Thực trạng hoạt động franchise tại Việt Nam 1. Một số văn bản pháp lý liên quan đến franchise 1.1. Tài liệu UFOC Luật về franchise nói chung đƣợc các nƣớc trên thế giới thiết kế chủ yếu nghiêng về phía ngƣời mua franchise, hay nói khác đi là để bảo vệ ngƣời mua franchise không bị thiệt thòi với ngƣòi bán franchise. Trong các luật liên quan đến franchise, luật qui định về tài liệu mà ngƣời bán franchise phải công bố cho ngƣời mua franchise có lẽ là quan trọng nhất. Thuật ngữ chuyên môn về tài liệu công bố này đƣợc gọi là uniform franchise offering circular, viết tắt là UFOC (tạm dịch là thông tƣ đề nghị cung cấp nhƣợng quyền đồng bộ) Tài liệu UFOC thƣờng chỉ ra từng hạng mục chi tiết mà ngƣời bán franchise phải công bố cho các đối tác mua franchise tiềm năng và phải đƣợc trao cho đối tác trƣớc khi kí hợp đồng franchise. Nói khác đi, ngƣời mua franchise phải đƣợc chủ thƣơng hiệu cung cấp đầy đủ thông tin về công ty, sản phẩm, mô hình kinh doanh, tình hình kinh doanh, các qui định trong việc nhƣợng quyền trƣớc khi quyết định có mua franchise hay không. Nhiều quốc gia còn qui định cụ thể thời gian nào bên bán franchise phải trao cho bên mua franchise tài liệu này chứ không phải để tới cận kề ngày kí hợp đồng franchise. Ví dụ nhƣ tại Mỹ, ngƣời bán franchise bắt buộc phải cung cấp tài liệu UFOC cho đối tác tiềm năng mua franchise ngay trong lần gặp gỡ chính thức đầu tiên hoặc trễ nhất là 10 ngày trƣớc khi kí hợp đồng hay trả phí franchise. Nếu việc này không đƣợc thực hiện đúng, chủ thƣơng hiệu hay ngƣời bán franchise có nguy cơ bị thua kiện bởi đối tác mua franchise của mình, nhất là khi kinh doanh thua lỗ. 35
39. Không chỉ đối với Mỹ mà nhiều quốc gia khác trên thế giới cũng đã áp dụng luật franchise liên quan đến việc yêu cầu ngƣời bán franchise phải cung cấp tài liệu công bố UFOC. Cụ thể các nƣớc sau đây: Úc, Brazil, Canada, Trung Quốc, Pháp, Indonesia, Ý, Nhật, Malaysia, Mexico, Nam Phi, Hàn Quốc và Tây Ban Nha. Nói khác đi, khi mua franchise từ các thƣơng hiệu có trụ sở đặt tại các nƣớc nêu trên, ngƣời mua franchise sẽ phải nhận đƣợc các tài liệu công bố UFOC để nghiên cứu trƣớc khi quyết định kí hợp đồng franchise. Tuy nhiên, tại một số quốc gia hay khu vực luật nhƣợng quyền có cho phép ngƣời bán franchise đƣợc yêu cầu ngƣời mua franchise đóng một khoản phí đặt cọc (deposit) trƣớc khi cung cấp tài liệu UFOC. Khoản tiền này sẽ đƣợc trừ vào phí franchise ban đầu nếu hai bên tiến đến việc kí kết hợp đồng còn nếu không thì sẽ đƣợc hoàn trả lại cho ngƣời mua franchise. 1.2. Các văn bản Luật Việt Nam điều chỉnh hoạt động nhƣợng quyền thƣơng mại Nhƣợng quyền kinh doanh đã đƣợc biết đến ở Việt Nam từ khoảng 10 năm trƣớc đây song mới chỉ thực sự đƣợc quan tâm từ một vài năm gần đây khi một số thƣơng hiệu hoạt động trong lĩnh vực này bắt đầu nổi tiếng nhƣ: Cà phê Trung Nguyên, Phở 24 Ngƣời tiêu dùng Việt Nam biết đến hình thức nhƣợng quyền kinh doanh đơn giản chỉ là hệ thống các cửa hàng khá giống nhau hoạt động dƣới cùng một thƣơng hiệu, bởi thực chất điều mà khách hàng quan tâm chỉ là sản phẩm hay dịch vụ mà họ nhận đƣợc. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng mới chỉ nhìn nhận nhƣợng quyền kinh doanh nhƣ một hiện tƣợng, bằng chứng là số các doanh nghiệp áp dụng kỹ thuật franchise ở nƣớc ta chỉ đếm trên đầu ngón tay. Có nhiều lý do khiến nhƣợng quyền kinh doanh chƣa phổ biến ở nƣớc ta, một trong số đó là vấn đề qui định của pháp luật. Các văn bản pháp luật liên quan đến nhƣợng quyền kinh doanh ở nƣớc ta không có nhiều, và điều này vô hình chung đã cản trở đến sự phát triển của mô hình kinh doanh này bởi ngƣời ta sẽ chỉ làm những gì đã biết rõ và đã đƣợc thừa nhận rộng rãi trong các văn bản pháp qui mà thôi. 36
40. Thực tế, nhƣợng quyền kinh doanh đã xuất hiện trong các văn bản pháp luật của nƣớc ta từ những năm 1988 song chƣa có sự thống nhất về cách gọi tên nên vào thời điểm đó nó gần nhƣ chƣa đƣợc mọi ngƣời biết tới. Điều đáng nói là các qui định về Franchise có mặt ở trong hai Bộ của nƣớc ta, đó là Bộ Khoa học - Công nghệ và Môi trƣờng, và Bộ thƣơng mại, điều này có nghĩa là ngƣời áp dụng kỹ thuật Franchise có thể đăng ký hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh ở cả hai Bộ tuỳ nguồn gốc. Hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh có liên quan tới vấn đề sở hữu trí tuệ và chuyển giao công nghệ nên đã đƣợc qui định trong Pháp lệnh về chuyển giao công nghệ năm 1988 và nghị định thi hành nó năm 1991 của Chính phủ. Mô hình nhƣợng quyền kinh doanh cũng đã đƣợc Bộ Khoa học - Công nghệ và Môi trƣờng đƣa ra xem xét dƣới hình thức "hợp đồng cấp phép đặc quyền kinh doanh chuyển giao từ nƣớc ngoài vào Việt Nam" trong Thông tƣ số 1254/1999 ngày 12/7/1999. Nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc công nhận nhƣ một loại hình kinh doanh và buộc phải đăng ký, trong Thông tƣ cũng có một điều khoản qui định về loại hợp đồng này song cũng chƣa có qui định gì về việc trả tiền trong nhƣợng quyền kinh doanh. Gần đây nhất, trong Nghị định mới về chuyển giao công nghệ ngày 2/2/ 2005 có nêu một chút về bên nhận quyền trong hoạt động Franchise: " bên nhận sử dụng tên thƣơng mại, nhãn hiệu hàng hoá, và bí quyết để kinh doanh". Cách tiếp cận này của Luật có phần gần gũi với khái niệm về nhƣợng mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, một lần nữa vấn đề trả tiền trong nhƣợng quyền kinh doanh lại chƣa đƣợc bàn tính đến. Ngày 14/6/2005, Luật Thƣơng Mại mới đƣợc Quốc Hội thông qua. Luật Thƣơng mại mới này định nghĩa franchise là một hợp đồng thƣơng mại trong đó bên bán franchise chuyển giao cho bên mua franchise quyền đƣợc tiến hành kinh doanh bằng cách bán hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp của họ. Việc chuyển giao quyền sở hữu trí tuệ giờ đây đƣợc coi là một phần của hợp đồng thƣơng mại. Các điều kiện sau đây đƣợc áp dụng: 37
41. - Bên mua franchise sẽ hoạt động kinh doanh theo công thức đƣợc định đoạt bởi bên bán franchise và sử dụng nhãn hiệu, thƣơng hiệu, biểu tƣợng, khẩu hiệu thƣơng mại và quảng cáo của bên bán franchise và - Bên bán franchise có quyền kiểm soát và hỗ trợ bên mua franchise tiến hành hoạt động kinh doanh đã đƣợc nhƣợng quyền. Tiếp theo Luật Thƣơng Mại, ngày 31 tháng 3 năm 2006. Chính phủ ban hành Nghị định 35/2006/NĐ-CP. Nghị định này điều chỉnh một cách chi tiết hơn các hoạt động franchise tại Việt Nam. Nghị định số 35 áp dụng cho các hoạt động franchise giữa các bên Việt Nam cũng nhƣ các hoạt động franchise có liên quan đến bên nƣớc ngoài, có thể là bên bán hoặc mua franchise. Nghị định 35 chỉ rõ nó thay thế các văn bản luật điều chỉnh hoạt động franchise trƣớc đây. Theo đó, Nghị định 11/2005/NĐ-VP do Chính phủ ban hành ngày 2/2/2005 cũng không còn đƣợc áp dụng cho các hoạt động franchise nữa. Nghị định 35 đƣa ra định nghĩa khá dễ hiểu về franchise (Khoản 6 Điều 3) ―Quyền thương mại‖ bao gồm một, một số hoặc toàn bộ các quyền sau đây: a) Quyền đƣợc Bên nhƣợng quyền cho phép và yêu cầu Bên nhận quyền tự mình tiến hành công việc kinh doanh cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ theo một hệ thống do Bên nhƣợng quyền quy định và đƣợc gắn với nhãn hiệu hàng hoá, tên thƣơng mại, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tƣợng kinh doanh, quảng cáo của Bên nhƣợng quyền; b) Quyền đƣợc Bên nhƣợng quyền cấp cho Bên nhận quyền sơ cấp quyền thƣơng mại chung; Nhƣ đã nói ở trên, Nghị định 35 có nói đến hợp đồng đại lí franchise độc quyền, trong đó bên mua franchise nhận quyền từ bên bán đầu tiên bao gồm quyền đƣợc họat động kinh doanh nhƣ một bên bán đại lí franchise và quyền đƣợc bán franchise cho một 38
42. ngƣời mua đại lí franchise. Khi nói đến bên bán nƣớc ngoài, ngƣời viết có ý bao gồm công ty nƣớc ngoài đã đƣợc trao độc quyền để bán franchise tại Việt Nam. Một điều kiện cơ bản cho một hợp đồng đại lí franchise đối với hình thức đại lí franchise độc quyền là bên mua franchise trong nƣớc nếu nhận franchise từ nƣớc ngoài không thể bán franchise cho các bên mua khác trừ khi bên mua trong nƣớc ấy đã hoạt động franchise đƣợc ít nhất một năm. Mục đích của việc hạn chế này, theo nhƣ tôi hiểu, là để giúp bảo đảm sự phát triển bền vững của một hệ thống franchise. Nói cách khác, bên mua franchise đầu tiên nên có kinh nghiệm hoạt động franchise trƣớc khi bán franchise cho các đại lí khác. Nghị định 35 giờ đây yêu cầu có tài liệu thông tin đính kèm, tƣơng tự nhƣ UFOC. Tài liệu này phải bao gồm những nội dung bắt buộc nhƣ Bộ Thƣơng Mại yêu cầu theo Thông tƣ 09/2006/TT-BTM ngày 25/5/2006, cũng nhƣ phải đƣợc nộp cho Bộ Thƣơng Mại hoặc Phòng Thƣơng mại địa phƣơng để đăng kí các hoạt động franchise nhƣ sẽ đƣợc trình bày dƣới đây. Nghị định 35 không áp đặt các yêu cầu đăng kí khắt khe đối với hoạt động franchise. Bên bán franchise, hoặc ở nƣớc ngoài, hoặc ở Việt Nam, chỉ cần đăng kí hoạt động franchise một lần trƣớc khi bắt đầu kinh doanh. Việc đăng kí này có thể là với Bộ Thƣơng Mại nếu một trong hai bên mua và bán ở nƣớc ngoài. Còn nếu cả hai bên đều ở Việt Nam thì chỉ cần đăng kí với Phòng Thƣơng mại địa phƣơng (tỉnh/thành phố). Bên bán và bên mua franchise có thể tự do thƣơng thảo các điều khoản và điều kiện của hợp đồng franchise. Nghị định 35 đƣa ra một số gợi ý về các điều khoản này. Các doanh nghiệp có thể đƣa chúng vào hợp đồng franchise của mình nhƣng điều này hoàn toàn không bắt buộc. Giả sử nhƣ doanh nghiệp đã đăng kí kinh doanh theo hình thức franchise nhƣ nói ở trên, bản thân hợp đồng franchise không cần thiết phải đƣợc đăng kí, trừ khi việc đăng kí có liên quan đến cấp quyền sở hữu trí tuệ điều chỉnh bởi luật sở hữu trí tuệ. Luật sở 39
43. hữu trí tuệ tƣơng đối mở. Một hợp đồng để đƣợc phép cấp quyền để sử dụng một quyền sở hữu trí tuệ nào đó, ví dụ nhƣ một nhãn hiệu thƣơng mại, không cần phải đăng kí với bất kì cơ quan hữu quan nào để có hiệu lực. Tuy nhiên, các bên của hợp đồng cấp quyền này đƣợc tự do đăng kí với Cục Sở hữu Công nghiệp Việt Nam để tránh tình trạng bên thứ 3 sử dụng tài sản trí tuệ của mình, và thủ tục đăng kí lại khá đơn giản. Nghị định 35 không nói gì đến yêu cầu đặt ra cho việc đăng kí việc chuyển giao công nghệ có thể đi kèm với hoạt động franchise. Xét trong hoạt động franchise, công nghệ có thể mang nghĩa các bí mật kinh doanh và bí quyết kĩ thuật nếu nó là một phần của hoạt động thƣơng mại đƣợc nhƣợng quyền. Theo các vị quan chức Bộ Thƣơng Mại trƣớc và sau khi ban hành Nghị định 35 này, thì việc ban hành có liên quan tới chuyển giao công nghệ, bí mật kinh doanh, bí quyết kĩ thuật và tƣơng đƣơng, sẽ tuỳ thuộc vào luật chuyển giao công nghệ. Hiện tại việc chuyển giao công nhgệ phải thông qua một số thủ tục đăng kí tại Bộ Khoa học công nghệ và việc đăng kí giới hạn trong khoảng thời gian là 7 hoặc 10 năm. Mặc dầu vậy, luật chuyển giao công nghệ có thể thay đổi. Chính phủ hiện đang soạn thảo Dự luật Chuyển giao công nghệ. Qua các thảo luận gần đây với Bộ khoa học công nghệ về dự luật này, có vẻ nhƣ Bộ khoa học công nghệ chỉ giới hạn quản lí chuyển giao công nghệ khi nó liên quan đến sức khoẻ con ngƣời, môi trƣờng và an ninh quốc gia. Điều đó có nghĩa là công nghệ, bí mật kinh doanh hay bí quyết kĩ thuật chuyển giao thông thƣờng trong hợp đồng franchise không nên đƣợc xét trong phạm vi kiểm soát của luật. Về thời hạn của hợp đồng franchise, cả Luật Thƣơng mại và Nghị định 35 đều không đặt ra một thời hạn tối đa. Tuy thế, vẫn còn tồn tại một số hạn chế liên quan đến việc cấp bằng sang chế có liên quan đến hợp đồng franchise. Ví dụ nhƣ, việc đăng kí nhãn hiệu thƣơng mại có thời 40
44. hạn trong 10 năm. Tuy nhiên cũng hiếm khi có vấn đề gì xảy ra, vì các doanh nghiệp có thể đăng kí tiếp cho 10 năm nữa. Về ngôn ngữ sử dụng: nghị định 35 yêu cầu tất cả hợp đồng franchise phải đƣợc soạn thảo bằng tiếng Việt trừ khi việc kinh doanh thƣơng mại đƣợc nhƣợng từ doanh nghiệp Việt Nam cho doanh nghiệp nƣớc ngoài. Theo giải thích của Bộ thƣơng mại, yêu cầu này đã đƣợc đƣa ra bởi rất nhiều bên mua franchise địa phƣơng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, những đối tƣợng không thông thạo tiếng nƣớc ngoài lắm. Hợp đồng franchise vì thế nếu đƣợc làm bằng tiếng Việt sẽ bảo đảm cho ngƣời mua franchise trong nƣớc có thể hiểu cặn kẽ và thực hiện đúng theo nhƣ hợp đồng, tránh tình trạng xung đột xảy ra do không hiểu hoặc dịch hợp đồng sai. 2. Tình hình franchise của các doanh nghiệp Việt Nam 2.7. Nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam Dù mới chỉ du nhập vào Việt Nam khoảng 15 năm trƣớc đây so với hơn 150 năm phát triển trên thế giới nhƣng nhƣợng quyền kinh doanh ở Việt Nam đã có mặt và đƣợc áp dụng tại 70 hệ thống kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau. Để có thể đánh giá cụ thể hơn về khả năng phát triển của phƣơng thức này và thực tiễn việc áp dụng kỹ thuật Franchising trong hoạt động nhƣợng quyền ở các doanh nghiệp Việt Nam, ngƣời viết đã tiến hành một cuộc điều tra nhỏ. Đối tượng điều tra: các doanh nghiệp kinh doanh trong những lĩnh vực có thể nhƣợng quyền nhƣ nhà hàng, khách sạn, dịch vụ sửa chữa tự động ,đặc biệt chú trọng đến các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Hà Nội. Nội dung điều tra: tìm hiểu sự nhận thức của các doanh nghiệp về nhƣợng quyền kinh doanh trên các khía cạnh lý luận, pháp luật; khả năng áp dụng kỹ thuật Franchising của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng thƣơng hiệu và mô hình kinh doanh mẫu. 41
45. Phương pháp điều tra: gửi phiếu điều tra đến các doanh nghiệp và phỏng vấn trực tiếp theo phiếu những nhà quản lý trong doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc, trƣởng/phó phòng kinh doanh, marketing, quan hệ công chúng - PR ). Mặc dù qui mô của cuộc điều tra không lớn nhƣng những kết quả thu đƣợc từ cuộc điều tra này cũng cho thấy đƣợc nhiều điều về tình hình áp dụng kỹ thuật Franchising của các doanh nghiệp Việt Nam. 70 phiếu điều tra phát ra đã thu về đƣợc 42 phiếu, trong đó có 30 doanh nghiệp trả lời phiếu và 12 doanh nghiệp đƣợc phỏng vấn trực tiếp. Do không có điều kiện để điều tra các doanh nghiệp ở nhiều vùng khác nên các doanh nghiệp đƣợc điều tra chủ yếu là trong thành phố Hà Nội. Các doanh nghiệp điều tra thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau, trong đó có 15 doanh nghiệp Nhà nƣớc (chiếm 35.71%), 4 công ty cổ phần (chiếm 9,52%), 13 công ty trách nhiệm hữu hạn (chiếm 30,95%), 6 công ty tƣ nhân (chiếm 14,29%) và 4 doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (chiếm 9,53%). Ngƣời viết đã điều tra 11 nhà hàng (chiếm 26,19%), 12 đơn vị hoạt động trong lĩnh vực giáo dục (chiếm 28,57%), 14 dịch vụ sửa chữa ô tô/xe máy tự động (chiếm 33,33%) và 5 khách sạn (chiếm 11,9%). Phần lớn các doanh nghiệp điểu tra là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với vốn pháp định từ 3 đến 5 tỉ VNĐ, trong đó các doanh nghiệp loại nhỏ có số lao động từ 10 đến 50 chiếm đa số với 47,62%. Trong số các doanh nghiệp điều tra có khá nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh thành công với tỉ suất lợi nhuận của năm 2004 đạt trên 15% đến 30%, phần lớn là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thức ăn nhanh và đồ uống đóng hộp. Đây là những ngành có thể nhanh chóng thu hồi vốn, đặc biệt có những cửa hàng kinh doanh đồ uống đóng hộp đạt đƣợc mức tỉ suất lợi nhuận vƣợt qua 30% trong năm vừa rồi do nhu cầu tăng mạnh của thị trƣờng đối với những sản phẩm mới, lạ, phù hợp với từng mùa. 42
46. 2.1.1. Hiểu biết của các doanh nghiệp về khái niệm nhượng quyền kinh doanh Bảng 5: Hiểu biết của các doanh nghiệp về khái niệm nhƣợng quyền kinh doanh Stt Nhƣợng quyền kinh doanh Số doanh nghiệp Tỷ lệ (%) đƣợc hiểu là: 1 Hình thức mở rộng kinh 24 57,14 doanh thông qua các đại lý bán lẻ 2 Thuê thƣơng hiệu 16 38,1 3 Mua bán lại toàn bộ mô hình 8 19,05 kinh doanh 4 Cấp quyền kinh doanh sản 15 35,71 phẩm, dịch vụ dƣới một thƣơng hiệu đã có sẵn 5 Nhƣợng quyền sử dụng 10 23,8 thƣơng hiệu hoặc mô hình kinh doanh Nguồn: Kết quả điều tra các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội Kết quả khảo sát cho thấy, có đến 57,14% số doanh nghiệp đồng nhất nhƣợng quyền kinh doanh với hình thức đại lý bán lẻ của công ty. Với những doanh nghiệp này, nhƣợng quyền kinh doanh chẳng qua chỉ là một cách gọi khác đi, thậm chí có phần hoa mỹ hơn cho một kiểu kinh doanh đã có từ lâu là đại lý bán lẻ và các cửa hàng giới thiệu, trƣng bày sản phẩm của công ty. Cách hiểu này ở số đông doanh nghiệp điều tra chứng tỏ nhƣợng quyền kinh doanh thật sự là một khái niệm còn quá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt có 8 trong số 42 doanh nghiệp 43
47. đƣợc hỏi (chiếm 19,05%) nhầm lẫn một cách cơ bản nhƣợng quyền kinh doanh với việc mua bán lại mô hình kinh doanh cho các đối tác. Phần lớn các doanh nghiệp đƣợc điều tra tỏ ra lúng túng khi đƣợc hỏi về nhƣợng quyền kinh doanh, các khái niệm đƣa ra thƣờng dựa trên sự phỏng đoán của doanh nghiệp. Trong đó, có 31,8% cho rằng nhƣợng quyền kinh doanh là hình thức cho thuê thƣơng hiệu. Bên đi thuê thƣơng hiệu đƣợc phép kinh doanh và thu lợi từ thƣơng hiệu của chủ thƣơng hiệu đó và phải trả môt khoản phí định kỳ hay thƣờng xuyên tuỳ theo thoả thuận giữa các bên. Lý do đƣa ra của các doanh nghiệp này dựa trên một số mô hình nhƣợng quyền kinh doanh nổi tiếng trên thế giới và Việt Nam. Tuy nhiên, những gì mà các doanh nghiệp này nhận thấy vẫn còn quá hời hợt. Cũng có một số doanh nghiệp biết đến nhƣợng quyền kinh doanh thông qua các tài liệu hƣớng dẫn kinh doanh của nƣớc ngoài hay một số bài báo hoặc cũng nhờ quan sát các điển hình nhƣợng quyền kinh doanh ở Việt Nam và trên thế giới. Có 35,71% các doanh nghiệp này cho rằng nhƣợng quyền kinh doanh là việc một bên cấp quyền kinh doanh sản phẩm, dịch vụ dƣới một thƣơng hiệu đã có sẵn của mình cho các bên khác. Cách hiểu này đã đi đúng hƣớng song chƣa đầy đủ. Các doanh nghiệp cần hiểu "quyền kinh doanh sản phẩm, dịch vụ dƣới một thƣơng hiệu đã có sẵn" chính là quyền sử dụng thƣơng hiệu của bên nhƣợng và nhƣợng quyền kinh doanh là một hình thức kinh doanh nhƣợng lại quyền sử dụng thƣơng hiệu của hoặc thậm chí là nhƣợng mô hình kinh doanh mẫu của bên nhƣợng quyền cho các bên nhận quyền. Chỉ có 10 trên tổng số 42 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra (chiếm 23,8%) đƣa ra một khái niệm khá đầy đủ về nhƣợng quyền kinh doanh. Đây là các doanh nghiệp đã và đang thực hiện nhƣợng quyền kinh doanh tại Hà Nội, một số doanh nghiệp chƣa thực hiện nhƣợng quyền kinh doanh nhƣng có hiểu biết khá rõ về phƣơng thức kinh doanh này. Các doanh nghiệp này đang kinh doanh trong những lĩnh vực giáo dục đào tạo, thức ăn, đồ uống, và mỹ phẩm. 44
48. Có thể nhận thấy rằng, dù nhƣợng quyền kinh doanh đã phát triển khá rõ nét và có hiệu quả cao ở một vài doanh nghiệp trong nƣớc nhƣ cà phê Trung Nguyên, Phở 24 hay bánh kẹo Kinh Đô, thì vẫn còn một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp Việt Nam xa lạ với khái niệm này. Làm thế nào để mọi doanh nghiệp đều biết đến hiện tượng nhượng quyền kinh doanh là một việc cần làm trƣớc tiên để có thể phát triển lâu dài kỹ thuật này ở Việt Nam. 2.1.2. Hiểu biết của các doanh nghiệp về ích lợi của nhượng quyền kinh doanh Dựa trên phần điều tra về sự hiểu biết khái niệm nhƣợng quyền kinh doanh của các doanh nghiệp, nhóm điều tra tiếp tục tìm hiểu liệu các doanh nghiệp đã biết về nhƣợng quyền kinh doanh có thật sự quan tâm đến phƣơng thức kinh doanh này nhƣ một chiến lƣợc để phát triển hay không. Kết quả cho thấy, tất cả những doanh nghiệp này đều đánh giá đƣợc ích lợi của nhƣợng quyền kinh doanh là rất đáng kể. 88% đồng ý bên nhận quyền có thể thu lợi từ việc kinh doanh những sản phẩm sẵn có danh tiếng trên thị trƣờng. 81,25% trong số những doanh nghiệp này đánh giá cao khả năng hạn chế rủi ro cho các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập. Tất cả đều nhất trí nhƣợng quyền kinh doanh sẽ giúp bên nhƣợng quyền nhân rộng hệ thống kinh doanh của mình một cách hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp đã áp dụng kỹ thuật Franchising còn đề xuất những lợi ích khác mà nhƣợng quyền kinh doanh có thể đem đến nhƣ chi phí mở rộng thị trƣờng thấp, huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội Song có thể thấy, với những doanh nghiệp đang tìm hiểu vẫn còn một chút nghi ngại về tính hiệu quả của nhƣợng quyền kinh doanh, và vẫn có những băn khoăn nhƣ: nếu áp dụng ở Việt Nam thì có thể thu đƣợc những lợi ích thực sự nhƣ vậy không? Hay liệu có những rủi ro nào nếu áp dụng phƣơng thức kinh doanh này tại thị trƣờng Việt Nam không? 45
49. 2.1.3. Hiểu biết của các doanh nghiệp về các nguồn luật điều tiết hoạt động nhượng quyền kinh doanh Nhìn chung, các doanh nghiệp chƣa thật sự biết rõ về các nguồn luật chi phối hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh. 52,5% cho rằng Luật Thƣơng mại là nguồn luật duy nhất chỉnh hoạt động này. Còn lại các doanh nghiệp đều lựa chọn nhiều nguồn luật. Đáng lƣu ý là không có nhiều sự quan tâm của các doanh nghiệp dành cho các qui định về sở hữu trí tuệ. Có lẽ do thói quen kinh doanh của ngƣời Việt Nam - vốn ít để tâm tới Luật, nhất là những vấn đề bản quyền còn lạ lẫm với không ít ngƣời. Mặt khác, cũng vì những qui định của luật Việt Nam về lĩnh vực này chƣa hoàn thiện và do đó, không gây ấn tƣợng lớn với các doanh nghiệp kinh doanh vừa và nhỏ. Điều tra các doanh nghiệp về vấn đề luật pháp nƣớc ta, những doanh nghiệp đang có mô hình nhƣợng quyền kinh doanh, và cả những doanh nghiệp đã có chiến lƣợc cụ thể theo hƣớng nhƣợng quyền đều bày tỏ sự lo ngại và dè dặt. Có doanh nghiệp dự định tiến hành nhƣợng quyền kinh doanh nhƣng lại lo lắng về khả năng tranh chấp, kiện tụng về bản quyền hay thƣơng hiệu, mô hình kinh doanh "nhái" Những doanh nghiệp đã có kinh nghiệm nhƣợng quyền đề xuất rằng luật nƣớc ta nên có qui định và hƣớng dẫn cụ thể về riêng loại hình hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh nhằm tránh những rủi ro vô hiệu hợp đồng, không lấy đƣợc tiền bản quyền, không tính đƣợc phí chuyển nhƣợng, cho các doanh nghiệp tham gia do soạn thảo không đầy đủ và không có một mẫu tiêu chí chung. Tóm lại, nhƣợng quyền kinh doanh vẫn là một hoạt động rất mới mẻ với đa số doanh nghiệp Việt Nam. Sự hiểu biết về khái niệm nhƣợng quyền kinh doanh, các cơ sở pháp lý của các doanh nghiệp còn rất hạn chế. Tuy nhiên, số doanh nghiệp quan tâm tới phƣơng thức kinh doanh này ngày càng tăng lên. Hiện tại, số doanh nghiệp biết và áp dụng kỹ thuật Franchising có thể đếm trên đầu ngón tay nhƣng lại là những doanh nghiệp hoạt động rất thành công. Mặt khác, Việt Nam đƣợc đánh giá là một thị trƣờng để phát triển nhƣợng quyền kinh doanh. Những điều trên chứng tỏ rằng các 46
50. doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội và hoàn toàn có khả năng để thành công với nhƣợng quyền kinh doanh trong tƣơng lai không xa. 2.2. Về thiết lập hệ thống Việt Nam hiện mới có 3 thƣơng hiệu đang kinh doanh khá hiệu quả theo hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại là Trung Nguyên, Kinh Đô, Phở 24. Nhiều chuyên gia kinh tế dự báo hoạt động nhƣợng quyền thƣơng mại sẽ bùng phát khi nhiều nhãn hiệu nổi tiếng của thế giới đang có kế hoạch xâm nhập thị trƣờng có sức mua lớn nhƣ Việt Nam trong khi một số thƣơng hiệu nội địa cũng đang ráo riết thực hiện phƣơng thức kinh doanh mới này. Công ty Tƣ vấn Masso nhận định: Franchising là một trong những phƣơng thức đầu tƣ khôn ngoan và chắc chắn nhất. Theo nghiên cứu của Phòng Thƣơng mại Mỹ, từ năm 1974 đến nay, trung bình chƣa đến 5% doanh nghiệp trong lĩnh vực nhƣợng quyền thất bại so với tỷ lệ 30%-65% trong các lĩnh vực khác. Đối với những doanh nghiệp Việt Nam đang có tham vọng mở rộng ra thị trƣờng thế giới, nhƣng chƣa đủ sức để tấn công trực tiếp các thị trƣờng lớn đầy tiềm năng nhƣ Mỹ, EU hay Nhật Bản thì franchising là một bƣớc đi phù hợp. Nhƣợng quyền thƣơng mại sẽ giúp các doanh nghiệp xâm nhập một cách gián tiếp vào những thị trƣờng này với chi phí thấp nhất, đồng thời đây cũng là cách hữu hiệu để bảo vệ nhãn hiệu của doanh nghiệp tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Còn đại diện Quỹ đầu tƣ VinaCapital lại cho rằng môi trƣờng kinh doanh tại Việt Nam đang cải thiện với tốc độ nhanh đã tạo ra cơ hội hấp dẫn cho hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại, nhất là trong các ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ. Một trong những doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên nhạy bén nắm hình thức franchising là Công ty cà phê Trung Nguyên. Thành lập từ giữa năm 1996, đến nay, thƣơng hiệu Trung Nguyên đã có mặt tại 64 tỉnh, thành với hơn 500 quán cà phê nhƣợng quyền chính thức. Để đƣợc sử dụng bảng hiệu Trung Nguyên, các quán cà phê đều phải ký hợp đồng ràng buộc với công ty. Họ sẽ phải bài trí quán theo một phong cách thống nhất, pha chế cà phê theo một công thức nhất quán của Trung 47
51. Nguyên. Với phƣơng thức kinh doanh này, Trung Nguyên đã không chỉ thành công trong nƣớc mà còn có mặt tại nhiều nƣớc nhƣ: Nhật Bản, Campuchia, Singapore, Thái Lan Thừa thắng xông lên, mô hình G7 mart cũng là hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại mà Công ty cà phê Trung Nguyên đang khéo léo thực hiện để chiếm lĩnh và cạnh tranh với các nhà phân phối nƣớc ngoài trong lĩnh vực bán lẻ. Đi sau là Công ty cổ phần Kinh Đô với mạng lƣới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp trên cả nƣớc với nhiều chủng loại sản phẩm bánh, kẹo cũng là mô hình nhƣợng quyền thƣơng mại thành công. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thực sự có nhu cầu thực hiện franchise, tuy nhiên họ vẫn chƣa mạnh dạn tiến hành vì chƣa nắm hết những kiến thức cũng nhƣ các bƣớc kỹ thuật của loại hình nhƣợng quyền này. Phó Tổng giám đốc Công ty Vifon Nguyễn Văn Bên băn khoăn: Vifon muốn áp dụng loại hình kinh doanh nhƣợng quyền nhƣng không biết ngành sản xuất mì gói có thể franchising hay không?. Còn đại diện Saigon Coop cũng không giấu lo lắng: Sắp tới Saigon Coop sẽ phải chuyển sang kinh doanh theo hình thức franchise nhƣng hiện nay chƣa nắm vững các kỹ thuật chuyển nhƣợng, ví dụ nhƣ phí franchising đƣợc tính nhƣ thế nào, nên áp dụng phí trọn gói hay từng phần. Việc hệ thống cửa hàng mang thƣơng hiệu Bon bánh mì khi phải ngƣng hoạt động sau một thời gian áp dụng mô hình nhƣợng quyền thƣơng mại và gần đây nhất sự èo uột của hệ thống của hàng tiện lợi 24/7 cũng ít nhiều gây lo lắng cho những doanh nghiệp đang có ý định thực hiện franchise. Lý giải về hiện tƣợng bất lợi này, Giám đốc Công ty Phở 24 Lý Quý Trung cho rằng: Muốn kinh doanh nhƣợng quyền thành công, doanh nghiệp phải đáp ứng các tiêu chuẩn là nắm chắc franchising, am hiểu thị trƣờng địa phƣơng, khả năng quản trị điều hành và khả năng tài chính. Hiện trạng này đang làm chậm lại hƣớng kinh doanh này. Chỉ vài doanh nghiệp mạnh nhƣ Công ty Kinh Đô hợp tác kinh doanh với tập đoàn bánh kẹo và nƣớc giải khát hàng đầu thế giới Cadbury, hay hệ thống siêu thị Citimart liên kết hoạt động với tập đoàn bán lẻ Dairy Farm của Hồng Kông còn lại vẫn chờ đợi. 48
52. 2.3. Về việc đăng kí bảo hộ Theo một cuộc nghiên cứu về xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu vào tháng 10/2002 do báo Sài Gòn tiếp thị và Câu lạc bộ Hàng Việt Nam chất lƣợng cao thực hiện, đa số các doanh nghiệp chƣa đánh giá đúng tầm quan trọng của thƣơng hiệu. Trong một cuộc nghiên cứu về xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu (10/2002) do Báo Sài Gòn tiếp thị và Câu lạc bộ hàng Việt Nam chất lƣợng cao thực hiện, chỉ 4,2% doanh nghiệp cho rằng thƣơng hiệu là vũ khí trong cạnh tranh và 5,4% cho rằng thƣơng hiệu là một thứ tài sản của doanh nghiệp. Việc chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của thƣơng hiệu trên thực tế đã dẫn đến nhiều bài học vô cùng đắt giá cho chủ thƣơng hiệu Việt Nam trên thƣơng trƣờng quốc tế. Tính tới thời điểm cuối năm 2005, Cục sở hữu trí tuệ của Việt Nam đã cấp bằng bảo hộ độc quyền cho 120.000 nhãn hiệu hàng hoá, trong đó chỉ có 30.000 nhãn hiệu thuộc sở hữu bởi các doanh nghiệp Việt Nam. 2.4. Về phát triển hệ thống franchise Các franchise tiên phong tại Việt Nam đƣợc tìm thấy tại các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, đặc biệt là những công ty con (công ty 100% vốn nƣớc ngoài) hoặc liên doanh với tỷ lệ vốn góp cao của các tập đoàn kinh tế lớn. Tại các doanh nghiệp này, sau khi hoàn thành thủ tục cấp giấy phép đầu tƣ và thành lập công ty, công ty mẹ tại nƣớc ngoài tiến hành franchise cho công ty con/liên doanh tại Việt Nam dƣới dạng cấp lixăng nhãn hiệu hàng hoá và chuyển giao công nghệ (thực chất là chuyển giao toàn bộ hệ thống kinh doanh). Tham gia các hội nghị, triển lãm hội chợ về franchise quốc tế (Franchise Expo) là một cách vừa học hỏi, vừa tìm hiểu thăm dò thị trƣờng và cùng lúc tìm kiếm cơ hội mua bán franchise. Nhƣ vào tháng 4/2005 Thƣơng vụ Đại Sứ quán Hoa Kỳ tại Hà Nội tổ chức một chƣơng trình tour trọn gói đi Washington DC – Mỹ đểu tham dự cuộc triển lãm quốc tế hàng năm cho doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Có doanh nghiệp bành 49
53. trƣớng đƣợc hệ thống franchise của mình nhờ chiêu mộ các cửa hàng khác đổi tên và công thức kinh doanh. Ví dụ nhƣ cà fê Trung Nguyên tại Việt Nam: đã có khá nhiều quan cà fê kinh doanh không hiệu quả đã xin mua franchise để chuyển đổi thành cà fê Trung Nguyên do tin tƣởng rằng thƣơng hiệu nổi tiếng này sẽ mang đến một kết quả kinh doanh khả quan hơn. khoảng 10.000USD/cửa hàng, khá thấp so với mua franchise từ các nƣớc khác.Mặc dù các công ty đều xây dựng các quy chuẩn thống nhất về bảng biểu, mô hình cửa hàng, cách bán hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng nhƣng vẫn chừa lối ―mở‖. Phí chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại linh động, tuỳ từng vùng miền xa gần khác nhau mà tăng giảm. KFC cũng rất chú trọng bổ sung thêm một số dịch vụ hay sản phẩm phụ để đáp ứng nhu cầu đặc thù của địa phƣơng. Chuỗi cửa hàng Phở 24 của Sài Gòn khi mở rộng chi nhánh tại Hà Nội đã uyển chuyển phục vụ bổ sung thêm tƣơng Bắc và bánh giò quẩy ăn kèm với phở cho hợp khẩu vị và thị hiếu của ngƣời Hà Nội. Các cửa hàng franchise nằm tại các đƣờng phố chính, nhiều ngƣời qua lại (Phở 24 tại Hàng Khay, Bà Triệu, Huỳnh Thúc Kháng ; Trung Nguyên tại hầu hết các tuyến phố) Các cửa hàng nằm cách nhau khoảng 5km. Mỗi thƣơng hiệu lại có những tiêu chí về lựa chọn mặt bằng khác nhau. 2.5. Về hợp đồng franchise Để dễ dàng cho việc đăng ký, việc franchise nhƣ trên thƣờng đƣợc chia thành hai hợp đồng: Hợp đồng Lixăng nhãn hiệu hàng hoá (đăng ký tại Cục Sở hữu Công nghiệp Việt Nam) và Hợp đồng Chuyển giao công nghệ (đăng ký tại Bộ Khoa học và Công nghệ). Sau quá trình này, công ty con/liên doanh tại Việt Nam chính thức trở thành một thành viên của tập đoàn: hoạt động theo những tiêu chí, tiêu chuẩn của tập đoàn từ cơ cấu tổ chức, chiến lƣợc kinh doanh, quy trình sản xuất cho tới quản lý, đào tạo Việc cấp franchise cho chính công ty con/liên doanh nhƣ vừa nêu tỏ ra thích ứng với nền kinh tế Việt Nam hiện nay, do hình thức này giúp bên cấp franchise kiểm soát chặt chẽ hơn bên nhận franchise, đặc biệt là bảo vệ tốt hơn quyền sở hữu công nghiệp 50
54. đang đƣợc bên nhận franchise sử dụng. Ngoài ra, gần đây, tại Việt Nam đã xuất hiện một số franchise nhỏ của một số doanh nghiệp nhƣ Cà phê Trung Nguyên Tuy nhiên, các hoạt động này mới chỉ mang tính tự phát, trong phạm vi quốc gia. Luật lệ trong kinh doanh nhƣợng quyền mới chỉ có Nghị định 35/2006/NĐ - CP, chƣa rõ ràng và chƣa lƣờng hết các mối quan hệ phức tạp trong franchise. Đa số các công ty cung cấp nắm dao đằng cán, còn ngƣời mua nắm đằng chuôi: nhƣ không có đủ các thông tin, không nắm chắc thắng vì thƣơng hiệu chƣa đủ nổi tiếng, chƣa thể hiện quyền thƣơng thảo bằng yêu cầu nhà cung cấp chỉ đƣợc mở cửa hàng trong bán kính nào đó 2.6. Về quản lí hệ thống franchise Các doanh nghiệp Việt Nam chƣa chuẩn bị và tiên liệu kĩ lƣỡng cộng với việc dễ dãi trong việc bán franchise nên rơi vào tình trạng mất kiểm soát chất lƣợng và tính đồng bộ của các đại lí nhƣợng quyền. Chỉ trong vòng 2 năm, thƣơng hiệu Phở 24 của tập đoàn Nam An đã phát triển đƣợc chuỗi 12 tiệm theo hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại (franchise) tại TP HCM, Huế, Đà Nẵng, Hà Nội và Indonesia. Theo đúng nguyên tắc franchise, các tiệm Phở 24 đều phải tuân thủ những quy định kinh doanh chung, từ cách trang trí nội thất, vật dụng đến quy trình nấu phở Thế nhƣng mới đây, Nam An phát hiện một cửa hàng nhƣợng quyền (franchisee) làm trái quy định khi tìm cách tiết giảm chi phí hoạt động bằng việc giảm số lƣợng thịt trong tô phở, tắt máy lạnh , khiến nhiều khách hàng phàn nàn. "Cũng may trƣờng hợp này đƣợc phát hiện sớm trƣớc khi gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến toàn bộ uy tín của chuỗi thƣơng hiệu Phở 24", ông Lý Quí Trung cho biết. Do vậy quản lí hệ thống franchise đặc biệt trong giai đoạn hoạt động kinh doanh franchise còn khá mới ở Việt Nam sẽ đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết cho các chủ doanh nghiệp. 51
55. IV. Mô hình franchise KFC tại Việt Nam 1. Vài nét về KFC KFC (trƣớc đây viết tắt trong tiếng Anh của Kentucky Fried Chicken, có nghĩa là Gà rán Kentucky) là nhãn hiệu của loạt cửa hàng ăn nhanh đƣợc đánh giá nổi tiếng thứ hai trên thế giới sau McDonald's. KFC chủ yếu kinh doanh các món ăn nhanh làm từ gà và món nổi tiếng nhất là Gà rán Kentucky do ông Harland Sanders sáng chế. KFC là hệ thống nhà hàng phục vụ gà rán lớn nhất và nổi tiếng nhất trên thế giới với hơn 10.000 nhà hàng tại 92 quốc gia. KFC và hệ thống nhƣợng quyền đang tạo việc làm cho hơn 200.000 ngƣời trên toàn thế giới, phục vụ hơn 4.5 tỉ miếng gà hằng năm và khoảng 7 triệu thực khách một ngày trên toàn thế giới (Dữ liệu năm 1998) KFC thuộc tập đoàn ―YUM ! Restaurants International‖ - (YRI) với các nhãn hiệu khác phục vụ các sản phẩm riêng biệt Xuất hiện ở Việt Nam từ năm 1997 bằng hình thức liên doanh, KFC hiện đã có 22 cửa hàng (19 tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1 ở Hà Nội, 1 ở Đồng Nai và 1 ở Cần Thơ). 2. Thực trạng hoạt động KFC tại Việt Nam 2.1. Thiết lập hệ thống Ngƣời ta rất dễ nhận biết một cửa hàng KFC do tính chất đồng bộ của tất cả các cửa hiệu, dù ở bất cứ nơi đâu. Vói biểu tƣợng chữ KFC màu đỏ, hình ảnh ông già tóc bạc với nụ cƣời thân thiện nhƣ một ngƣời ông trong gia đình mỗi ngƣời, khiến cho ai nấy đều cảm thấy thân quen, đã bƣớc chân vào một lần là lại muốn quay trở lại lần nữa. Với tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế cùng nhu cầu mới của một bộ phận lớn ngƣòi dân về chế độ dinh dƣỡng, thời gian, khẩu vị và chất lƣợng vệ sinh thực phẩm, KFC tự tin đắt chân vào Việt Nam cùng niềm tin về tiềm năng lớn của họ trong thị trƣờng này. 52
56. Mặc dù gu thƣởng thức của ngƣời Việt khá khó tính, năm năm gần đây vẫn đánh dấu sự phát triển của fastfood tại Việt Nam. Nhiều hãng thức ăn nhanh nƣớc ngoài nhanh chóng tiếp cận thị trƣờng. Theo ƣớc tính của công ty khảo sát thị trƣờng Euromonitor, doanh thu của khu vực fast food nội địa đang ở mức khiêm tốn, từ chỗ 12,5 tỷ đồng năm 1999 tăng lên 19,6 tỷ đồng năm 2002. Điều đó chứng tỏ sản phẩm này đang đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng hiện tại. Trong các năm 2004 và 2005, KFC đã khởi nguồn thành công với một chiến dịch mang tên ―singing soul‖ tiếp bƣớc từ sự thành công của chiến dịch ―Soul Food‖ năm 2003 và 2004. Chiến lƣợc ―Soul Food‖ đã giúp KFC tạo đƣợc một hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh và xây dựng đƣợc một mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Thừa hƣởng sự thắng lợi đó, ―singing soul‖ hiện nay đã đƣa thƣơng hiệu KFC phát triển vƣợt bậc. KFC có những qui định rất chặt chẽ về nguyên liệu, thành phẩm, chế độ dinh dƣỡng và chất lƣợng phục đƣợc áp dụng trên tất cả các cửa hàng của hãng. Tại KFC Việt Nam có những chuyên gia có thể chế biến thịt gà thành những món khác nhau với mùi vị rất đặc trƣng mà không ai có thể làm ―nhái‖ đƣợc và thịt gà chính là món ăn độc đáo nhất của KFC. Chất lƣợng thực phẩm của KFC rất cao: hợp vệ sinh và giàu chất dinh dƣỡng. Thêm vào đó, KFC có chiến lƣợc marketing rất tốt, giá cả hợp lí, thái độ và chất lƣợng phục vụ khiến cho khách hàng cảm thấy thực sự thoải mái, vị trí cửa hàng nằm ở những nơi rất tiện lợi cho ngƣời qua lại. Tất cả điều đó chính là thuận lợi của KFC tại Việt Nam. Triết lý của ―Soul Food‖ đã tạo nên một tác động thực sự trên toàn bộ hệ thống cửa hàng của KFC. Các cửa hàng đƣợc thiết kế theo nguyên lý triết học, ―Soul Food‖ đã thể hiện chính nó trong tất cả mọi khía cạnh truyền thông, từ cửa sổ, áp phích quảng cáo đến bảng thực đơn và đồng phục của nhân viên. Các cửa hàng và thực đơn đã đƣợc 53
57. chuẩn hóa, những màu đỏ tƣơi, xanh và vàng đƣợc thay thế bằng những màu sắc tự nhiên. 2.2. Đăng kí bảo hộ Vì franchise theo hình thức liên doanh nên không gặp trở ngại gì phát sinh từ vấn đề đăng kí bảo hộ. KFC là một thƣơng hiệu mạnh và lâu đời. Mục tiêu của thƣơng hiệu KFC là mang đến với ngƣời tiêu dùng một thƣơng hiệu hàng đầu về thực phẩm, sáng tạo ra sự tƣơi sáng và vui nhộn cho tất cả mọi ngƣời ở mọi lứa tuổi. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, hiện nay KFC đƣợc hiểu nhƣ là một nhãn hiệu vui nhộn và bao hàm nhiều ý nghĩa. Giá trị chính của chiến lƣợc ―Soul Food‖ đã đƣợc khách hàng hiểu và chấp nhận. 2.3. Phát triển hệ thống Đầu năm 2003 việc kinh doanh của KFC rơi vào một hoàn cảnh đầy thử thách. Thị trƣờng thức ăn nhanh sụt giảm, KFC phải vật lộn với sự tăng trƣởng của các đối thủ cạnh tranh từ bánh pizza, siêu thị thức ăn sẵn và số lƣợng lớn cửa hàng bán lẻ bánh sandwich. Hơn nữa các phƣơng tiện truyền thông tập trung vào các mặt không tốt của thức ăn nhanh. Bởi vậy những ngƣời chủ trong lĩnh vực thức ăn nhanh đã trải qua những sự suy sụp đáng kể. Để vƣợt qua thử thách này KFC cần phải kiểm tra lại không chỉ sản phẩm, mà còn hình ảnh của mình. Món gà rán của KFC sau 7 năm thua lỗ đã bắt đầu có lãi trên thị trƣờng Việt Nam. Thực đơn bao gồm các thể loại rán chua cay mặn ngọt đã đƣợc chế biến cho hợp khẩu vị của ngƣời Việt Nam , một yếu tố vô cùng quan trọng đã làm nên thành công của KFC khi tiếp cận thị trƣờng này. Sản phẩm đƣợc tiêu thụ mạnh trong thời gian gần đây do sự kết hợp thông minh tạo nên các combo (suất ăn sẵn) với giá không phải là quá đắt đối với mức sống trung bình của thị trƣờng Việt Nam, đặc biệt với tốc độ phục vụ nhanh nhằm vào bộ phận 54
58. ngƣời dân có thu nhập khá, quĩ thời gian hạn hẹp, KFC ngày càng trở nên phù hợp với nhịp sống ngày càng trở nên hối bả bận rộn. Trong thời gian khó khăn khi bùng phát dịch cúm gà, Tổng giám đốc chuỗi nhà hàng gà rán Kentucky (KFC) Pornchai Thuratum cho biết tình hình kinh doanh của các nhà hàng KFC trong TP.HCM không bị ảnh hƣởng của dịch cúm. Nguồn gà chế biến cho thực đơn của KFC vẫn đƣợc mua ổn định từ Công ty TNHH chăn nuôi CP của Thái Lan (tỉnh Đồng Nai). ―Lƣợng khách tới các cửa hàng vẫn ổn định và giá cả các mặt hàng đang bán ở đây vẫn không có gì thay đổi‖ Công ty KFC tại Việt Nam có chiến lƣợc kinh doanh lâu dài. Bắt đầu kinh doanh với một vài cửa hàng và vài chục nhân viên, cho tới nay công ty đã có hơn 800 nhân viên làm việc cho đại gia đình KFC tại Việt Nam. Các cửa hàng franchise với thƣơng hiệu KFC đã có mặt tại toàn thành phố Hồ Chí Minh cùng với 1 cửa hàng tại Đồng Nai và mới đây KFC vừa mở một cửa hàng ở Hà Nội. Trong tám năm hoạt động, KFC Vietnam chịu lỗ tới bảy năm và chỉ bắt đầu có lãi từ năm ngoái. Thời gian chịu lỗ nhƣ vậy không phải là quá lâu do chiến lƣợc kinh doanh của KFC là lâu dài. Bởi vậy, đạt đƣợc lợi nhuận sau bảy năm là chấp nhận đƣợc. Vào thị trƣờng Việt Nam, KFC phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh quyết liệt trong cùng một thể loại là đồ ăn nhanh: Lotteria, Chicken Town, Jollibee tại TP Hồ Chí Minh và các món ăn vốn đã quen thuộc đối với ngƣời Bắc (tại quán Ngon, 123, ABC ). KFC Việt Nam chủ yếu chọn địa điểm tại những siêu thị và trung tâm thuơng mại. Điểm thuận lợi là tại những nơi này, khách hàng sau khi đi mua sắm có thể ghé qua nhà hàng KFC nghỉ chân, thƣ giãn và thƣởng thức món gà rán. Nhƣng hệ thống siêu thị, trung tâm thƣơng mại Việt Nam không đủ nhanh, nên gần đây KFC Việt Nam phải thuê những căn nhà ở mặt đƣờng để mở nhà hàng riêng. Tiêu chí chọn mặt bằng của KFC là địa điểm phải nằm ở các khu trung tâm đô thị. Sau bảy năm hoạt động, KFC Việt Nam đã đạt đƣợc tốc độ phát triển rất cao và đang ngày càng tăng. Năm 2004, doanh thu của công ty tăng 32% so với năm 2003. 55