Tài liệu Phong cách Nhật bản và Mỹ

Nội dung text: Tài liệu Phong cách Nhật bản và Mỹ

1. PHONG CÁCH NHẬT BẢN VÀ MỸ Sự khác biệt ôi đã có lần than phiền với một người bạn Mỹ là vào thời buổi này khó có thể tìm thấy thứ gì đó thực sự do Mỹ chế tạo. Anh ta đã trả lời: “Tại sao anh không Tchọn một vài luật sư của nước chúng tôi. Đó là sản phẩm chính cống do Mỹ chế tạo đấy”. Cả hai chúng tôi đều phá lên cười vì câu nói đùa đó, nhưng câu chuyện thực sự lại không buồn cười đến vậy. Trong suy nghĩ của tôi, luật sư đã trở thành một biểu tượng, vừa thể hiện cho sự khác nhau trong tác phong quản lý, kinh doanh giữa người Nhật và người Mỹ, vừa nói lên sự yếu kém trong hệ thống tư pháp của Mỹ. Tôi đã có dịp nói hết sức thẳng thắn về vấn đề luật sư tại nhiều buổi gặp gỡ trên đất Mỹ, kể cả ở trường Quản trị John F. Kennedy tại Đại học Harvard. Người Mỹ biết là hầu hết các vấn đề pháp luật đều liên quan đến các quan hệ giữa các công ty tư nhân với nhau, giữa các công ty đó với chính phủ và các cơ quan chức năng của nó như Uỷ ban Chứng khoán và Uỷ ban Thương mại Công bằng. Người Mỹ dường như cho đó là việc bình thường, đơn giản, nhưng tôi thì không thể nghĩ như vậy. Những vấn đề pháp luật có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh và cả cách nhìn của các nhà kinh doanh về vai trò của họ trong xã hội Mỹ. Dường như các nhà kinh doanh Mỹ nghĩ rằng việc cứ phải ngoái cổ lại nhìn xem có ai định kiện cáo gì mình không là chuyện đương nhiên. Họ luôn phòng thủ phía sau thay vì tiến lên phía trước và tính cho tương lai xa hơn. Sự thâm nhập của giới luật sư và tâm lý tham chiếu pháp luật vào nhiều mặt đời sống kinh doanh của Mỹ lại trái ngược với triết lý và tác phong quản lý của Nhật Bản. Tuy nhiên, vì công việc kinh doanh của Nhật đang ngày càng được quốc tế hóa, chúng tôi, những người Nhật cũng phải quan tâm hơn đến vấn đề pháp lý. Tôi hy vọng chúng tôi sẽ không đi theo con đường như của Mỹ. Tôi vẫn thích hệ thống pháp luật của Nhật hơn mặc dù tôi cũng học được nhiều điều từ hệ thống pháp luật của Mỹ. Tôi không cho là tất cả những gì chúng tôi đang áp dụng ở Nhật đều tốt, bởi thực tế không hẳn như vậy. Nhưng tôi tin việc hiểu rõ được sự khác nhau giữa hai hệ thống này có thể giúp làm sáng tỏ một số quan niệm sai lầm. Tôi đã gặp ông Graham Allison - hiệu trưởng Trường Kennedy thuộc Đại học Harvard tại Hội nghị Shimoda, hội nghị thường niên tại Nhật của giới trí thức, kinh doanh và các giới khác của Nhật và Mỹ. Tên hội nghị Shimoda được đặt theo tên thành phố Shimoda của Nhật, nơi Mỹ đặt tòa lãnh sự đầu tiên. Các hội nghị này là
2. cơ hội lớn cho cả hai nước trao đổi, phân tích và bầy tỏ quan điểm nhằm tăng sự hiểu biết hay đơn giản chỉ là cơ hội để làm quen với nhau. Qua các cuộc trao đổi giữa tôi và ông Hiệu trưởng Allison, có thể do tôi đã rất hào hứng nói về chủ đề luật sư nên ông ta đã mời tôi đến thuyết trình tại trường và trong thư mời ông có giao cho tôi một chủ đề khá thách thức: “Vai trò của luật sư trong việc cản trở những nỗ lực kinh doanh ở Mỹ”. Khi bắt đầu nghiên cứu chủ đề mình sắp thuyết trình, tôi phát hiện ra nhiều nhà kinh doanh đã và đang tỏ ra lo ngại về những rắc rối mà giới luật sư gây ra cho công việc kinh doanh nói riêng và cho xã hội Mỹ nói chung. Cách đây vài năm, một người bạn tôi là John Opel làm việc cho hãng IBM có viết một bài báo với tựa đề “Xã hội chuộng kiện cáo của chúng ta”. Vì thế, tôi không phải là người duy nhất cho rằng giới luật sư và việc kiện cáo đã trở thành những vật cản lớn đối với công việc kinh doanh và đôi khi còn tồi tệ hơn. Có lần, một người bạn Mỹ cho tôi biết có những vụ kiện tai nạn giao thông, luật sư can thiệp và lấy 65% số tiền bảo hiểm hay tiền thắng kiện, chỉ để lại cho nạn nhân 35%. Đây quả là tình huống khá kinh ngạc theo quan điểm của người Nhật Bản chúng tôi. Ở Mỹ hiện có hơn 500.000 luật sư và theo tôi biết hàng năm hơn 39.000 người thi lấy bằng luật sư. Do đó, số lượng luật sư tiếp tục gia tăng. Rất nhiều người có bằng luật học ở Mỹ mặc dù họ không định hành nghề luật. Ở Nhật, chúng tôi có khoảng 17.000 luật sư, và con số này chỉ tăng thêm khoảng 300 người một năm. Kỳ thi sát hạch cấp bằng luật học rất khó cho nên chưa đến 3% số người dự thi vượt qua kỳ thi này. Những người thi đỗ sẽ được vào học tại Viện Đào tạo Nghiệp vụ Pháp lý Quốc gia, tại đây, họ có thể lựa chọn 1 trong 3 ngành luật: công tố, thẩm phán hay luật sư. 300 người tốt nghiệp hàng năm ở Viện Đào tạo Nghiệp vụ Pháp lý Quốc gia thường được phân bổ đều cho 3 ngành: công tố, thẩm phán và luật sư. Tất nhiên, vẫn có hàng nghìn thanh niên đã học và lấy bằng luật sư đang làm cho các công ty tư nhân và giúp các công ty này giải quyết những vấn đề luật pháp giống như các luật sư ở Mỹ vậy, chỉ khác một điều họ không làm công việc tranh tụng trước tòa. Còn những người khác được đào tạo chuyên ngành luật đôi khi đảm nhiệm chức năng như một trọng tài phân giải. Tại Nhật, chúng tôi không có những công ty luật lớn như ở Mỹ, nơi hàng loạt bảng tên luật sư được ghi kín trên cửa ra vào, thậm chí trên tường ở mặt tiền của công ty. Hơn nữa, ở Nhật khi có ai đó đâm đơn kiện lên tòa án dân sự, anh ta buộc phải đóng một khoản lệ phí không hoàn lại tuỳ thuộc vào nội dung kiện. Nếu anh ta thua kiện, anh ta lại phải trả án phí. Đây là một lý do mà tại sao trước đây chúng tôi rất do dự khi kiện công ty thương mại Balcom ra tòa án Tokyo về việc vi phạm bằng sáng chế máy ghi âm. Khi đó chúng tôi không thể để bị thua kiện, vì nếu vụ kiện kéo dài án phí sẽ càng nhiều lên. Mặc dù ở Nhật chúng tôi không tích cực đào tạo luật sư nhưng các đơn từ kiện cáo vẫn chất đầy các tòa án. Phải mất nhiều năm mới có thể giải quyết hết khi phần lớn công việc này do một số ít luật sư đảm nhiệm. Tình trạng này cũng khiến người ta không muốn kiện những vụ không quan trọng lắm bởi vì họ biết khi họ kiện ra
3. tòa thì phải mất một thời gian dài mới giải quyết xong. Chính vì thế, hầu hết các tranh chấp thông thường trong dân chúng và thậm chí nhiều trường hợp giữa các công ty đều được giải quyết dưới hình thức trọng tài phân xử. Nhưng cho dù các tòa án Nhật có nhiều đơn từ kiện cáo đến bao nhiêu đi nữa vẫn chẳng thấm vào đâu so với tình hình tòa án ở Mỹ. Theo tính toán của Opel thì vào năm 2010 ở Mỹ sẽ có gần 1 triệu trường hợp chờ kiện. Khi tại Mỹ, người ta bận bịu với việc đào tạo ngày càng nhiều luật sư thì người Nhật chúng tôi còn bận bịu hơn trong việc đào tạo ra các kỹ sư. Chúng tôi có số lượng kỹ sư tốt nghiệp đông gấp hai lần so với Mỹ, điều này cũng có nghĩa là nếu so với quy mô dân số (dân số Mỹ đông gấp hai lần dân số Nhật) thì tỷ lệ kỹ sư của chúng tôi lớn gấp bốn lần. Riêng trong lĩnh vực điện tử, số kỹ sư tốt nghiệp hàng năm tại Nhật vào khoảng 24.000, trong khi ở Mỹ con số này chỉ là 7.000. Với những số liệu như vậy, tôi đáp máy bay tới Boston (nơi tôi có kế hoạch diễn thuyết vào một ngày tháng Sáu năm 1982), sau đó đi xe hơi tới khu hành chính của đại học Havard -nơi ông Allison đang đợi. Khi nhìn xuống những người đến dự buổi thuyết trình đang ngồi ở giảng đường Faneuil, tôi chợt nghĩ trong số này chắc hẳn có rất nhiều luật sư. Hơn nữa đây lại là đất Mỹ, do vậy tốt hơn là tôi nên bắt đầu bài thuyết trình của mình bằng câu phủ nhận trách nhiệm. Tôi nói: “Trước hết, tôi muốn nói rõ với các bạn rằng những gì tôi nói ở đây chỉ là những nhận xét cá nhân chứ không phải là quan điểm có ý nghĩa pháp lý. Tôi hoàn toàn không muốn đề cập đến bất kỳ vấn đề pháp lý nào”. Những người đến dự không hề biểu lộ thái độ thù địch mà chỉ cười khúc khích trước những lời nhận định ban đầu của tôi. Dù vậy, tôi cũng không thể không nói hết những gì mình thực sự đang nghĩ trong đầu. Tôi nói đến những kinh nghiệm về các thủ tục pháp lý của Mỹ mà tôi có được khi chúng tôi thành lập công ty tại Mỹ và những gì tôi đã học được. Là người Nhật Bản, chúng tôi bắt đầu khởi nghiệp với vốn kiến thức khá ít ỏi về luật pháp Mỹ, chủ yếu là những hiểu biết xoay quanh vấn đề bằng sáng chế và những quy định có liên quan trực tiếp đến những sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi không hề biết gì về hợp đồng, thanh toán hợp nhất, hay các vấn đề phức tạp như làm việc với các cơ quan của chính phủ Mỹ, công việc mà bạn phải thông qua luật sư chứ không thể tự mình làm được. Tôi cũng nói rằng ngày nay trong công ty của chúng tôi có rất nhiều luật sư. Chúng tôi có quan hệ với rất nhiều hãng tư vấn luật tại Mỹ và các nơi khác, và họ cho chúng tôi những lời khuyên có ích. “Nhưng nếu chúng tôi quá nghe theo lời của các luật sư”, tôi nói, “thì chúng tôi chẳng thể làm kinh doanh được. Vai trò của luật sư là rất quan trọng đối với các thương nhân, nhưng tôi nghĩ rằng nó vẫn không thể giúp tránh khỏi nguy hiểm. Ngay cả khi các luật sư tiên liệu tất cả các tình huống rủi ro có thể xảy ra thì vẫn còn những điều không thể đoán trước được”. Tôi kể một câu chuyện vui về một anh bạn người Mỹ. Anh ta luôn sợ sẽ ngã đau khi sử dụng bồn tắm, do vậy anh ta bọc hết bồn tắm của mình bằng cao su. Nhưng cuối cùng, vào một đêm anh ta lại bị ngã gẫy chân trong phòng ngủ. Khi vấn đề đã trở nên sôi nổi, tôi bèn đưa ra quan điểm của mình: “Nếu như
4. công ty của bạn có quá nhiều luật sư, họ phải tìm việc, đôi khi phải tạo ra việc để làm. Tôi biết có nhiều luật sư ngồi ở đây, nhưng tôi nghĩ rằng đây là một vấn đề có thực. Đôi khi các luật sư lại làm cho những vụ kiện cáo nhỏ nhặt trở nên nghiêm trọng. Ở đất nước của các bạn, người ta luôn tìm cách kiện cáo lẫn nhau”. Những vụ kiện nhỏ thường rất ít ở Nhật thì lại rất phổ biến ở Mỹ. Tôi biết hiện nay, các vụ kiện đơn giản ở tòa án Mỹ thường liên quan đến lượng tiền bồi thường rất lớn, mà tôi nghĩ, do một luật sư bên ngoài tự ra giá cho một công ty Mỹ nào đó. Theo ý kiến của cá nhân tôi, điều tồi tệ hơn là không một ai tỏ ra tin tưởng người khác trong cái không khí sặc mùi luật pháp ở Mỹ. Tôi thường nói với những trợ lý của mình rằng “Đừng bao giờ tin người khác”, nhưng ý của tôi ở đây là bạn đừng nên tin rằng người khác sẽ làm một việc theo đúng ý bạn, và do vậy, đừng có bắt người khác phải làm cho bạn hoàn toàn hài lòng. Tại Nhật, chúng tôi thường đặt niềm tin vào những người khác, nhờ vậy mà chính phủ và ngành công nghiệp có thể giữ được mối quan hệ khá thuận hòa kể từ sau chiến tranh, dẫu không hoàn toàn tránh khỏi những va chạm, tranh cãi. Tại Mỹ, các nhà kinh doanh thường không tin cậy những đồng nghiệp của mình. Nếu anh tin tưởng một đồng nghiệp của anh hôm nay thì ngày mai anh ta có thể trở thành đối thủ của mình bởi vì người ta thường xuyên chuyển từ công ty này sang công ty khác. Trước tình hình này, sự thiếu tin cậy lẫn nhau ngay trong Ban Giám đốc là điều không thể tránh khỏi. Ban quản lý không tin tưởng nhân viên của mình và nhân viên lại không tin tưởng Ban quản lý. Chính phủ không tin tưởng các tổ chức kinh doanh công nghiệp và ngược lại những tổ chức này cũng không hoàn toàn tin vào chính phủ. Ngay cả trong gia đình, người chồng đôi khi cũng không tin vợ mình và người vợ cũng có thể không tin chồng, mặc dù đó không hẳn là tính cách Mỹ. Dường như người duy nhất bạn có thể tin tưởng ở Mỹ là luật sư của mình. Những cuộc đối thoại và thư từ giữa luật sư và khách hàng đều được bảo mật theo luật. Tất cả những việc khác đều có thể bị phơi bày ở trước tòa, vậy người ta có thể tin được ai khác đây? Bản thân tôi cũng đã gặp rất nhiều khó khăn với hệ thống pháp luật Mỹ, và vì thế tôi cảm thấy mình đủ hiểu biết để nói về vấn đề này. Chúng tôi đã thành lập công ty Sony America ở Mỹ. Trở thành những công dân kinh doanh của Mỹ có nghĩa là chúng tôi phải hiểu về chính phủ Mỹ và các thủ tục pháp lý của nước này. Điều may mắn là tôi đã được một luật sư giỏi là ông Edward Rosiny hướng dẫn tận tình. Đối với tôi để nắm bắt ngay được những điều cần thiết thật không phải là việc dễ dàng, nhưng tôi đã học được cách tuân thủ vô số các thủ tục pháp luật. Tuy nhiên, tôi nghĩ là ở Mỹ có tình trạng các thủ tục pháp luật gây nên rất nhiều phiền nhiễu mà tôi xin dẫn chứng dưới đây. Năm 1968, Hiệp hội các ngành Công nghiệp Điện tử đã khiếu nại với Bộ tài chính rằng các nhà sản xuất ti vi Nhật đang bán sản phẩm của họ với giá thấp hơn ở thị trường Mỹ, tức là muốn bán phá giá hàng và việc này gây thiệt hại cho các nhà sản xuất trong nước. Công ty Sony tại Mỹ đã bị điều tra và sau đó, được chứng minh là không bán phá giá. Nhưng vì tất cả các công ty Nhật đều bị nghi ngờ, nên công ty
5. Sony vẫn tiếp tục bị đặt dưới sự kiểm tra rất phiền nhiễu và phát sinh nhiều chi phí kéo dài suốt nhiều năm sau. Cuối cùng, tới năm 1975, công ty chúng tôi mới thoát ra khỏi cuộc điều tra về vụ này, mà thực ra chúng tôi không hiểu tại sao công ty chúng tôi bị đưa vào diện điều tra cả. Không dừng lại ở đó, vì những lý do kỹ thuật, cuộc điều tra còn kéo dài hơn 8 năm nữa mới thực sự kết thúc. Trong khi cuộc điều tra trên đang được tiến hành thì năm 1970, những nhà sản xuất ti vi của Nhật, trong đó có hãng Sony, lại trở thành bị cáo trong một vụ kiện chống độc quyền mà nguyên cáo là một hãng sản xuất ti vi của Mỹ - Công ty Liên hiệp Điện Quốc gia (NUE), chuyên sản xuất ti vi nhãn hiệu Emerson. Đơn kiện này cũng tố cáo chúng tôi bán phá giá. Những nhân viên phụ trách luật giỏi nhất của chúng tôi phối hợp với những luật sư thuê ngoài phải mất 10 năm trời gian nan mới được tòa án quận ở Philadelphia xử thắng kiện, với lập luận rằng thật không logic khi liệt Sony vào danh sách những công ty bán phá giá ở Mỹ khi Sony luôn nổi tiếng là hãng có giá bán sản phẩm cao nhất tại thị trường này. Tuy thế, cũng phải mất thêm 2 năm rưỡi nữa, bản án mới được tòa phúc thẩm khẳng định. Tôi những tưởng sự việc đến đây là kết thúc, nhưng thật ra tôi đã nhầm. Một liên minh giữa các nhà sản xuất ti vi màu và các liên đoàn của họ đã đệ đơn lên Uỷ ban Thương mại Quốc tế đòi bồi thường thiệt hại do lượng ti vi màu nhập khẩu từ Nhật tăng lên. Tổng thống Mỹ khi đó là Jimmy Carter đã không tăng thuế nhập khẩu ti vi Nhật thêm 20% như được đề nghị mà đã đàm phán một hiệp định với chính phủ Nhật Bản hạn chế nhập khẩu ti vi Nhật trong vòng 3 năm. Công ty chúng tôi cũng nằm trong phạm vi hiệu lực của hiệp định này, cho dù doanh số của chúng tôi tại Mỹ không có dấu hiệu tăng để có thể gây thiệt hại cho các nhà sản xuất trong nước của Mỹ. Khi chúng tôi chưa hết mệt mỏi vì những vụ việc trên thì kèm ngay sau đó là hai bản kiến nghị đòi đánh thuế cao hơn đối với sản phẩm của chúng tôi. Thậm chí, ngay khi Bộ Tài chính ra kết luận về những trường hợp này, nói rõ là các sản phẩm điện tử của Nhật không được chính phủ trợ giá thì hãng Zenith đã kiện lên chính phủ Mỹ đòi xem xét lại quyết định của Bộ Tài chính. Họ kháng lại quyết định và lập luận rằng khoản hoàn thuế của chính phủ Nhật cho hàng xuất khẩu của mình đã là trợ cấp rồi. Ba năm sau, Tòa án Tối cao Mỹ đã bác bỏ đơn kiện của Zenith. Tôi phải nói rằng những việc trên và còn nhiều điều khác tôi không muốn đề cập ở đây đã chứng minh rằng các công ty Mỹ đã sử dụng pháp luật để gây phiền nhiễu và thực tế đã ngăn chặn hàng nhập khẩu từ Nhật Bản. Những công ty này đã tốn hàng triệu đô la trong những trận chiến pháp lý này, nhưng họ lại không chịu cải tiến để có thể cạnh tranh được với các hãng sản xuất của Nhật. Kết quả là cay đắng và thất bại. Những người được lợi chỉ là những luật sư chứ không phải khách hàng, cũng không phải là các công ty Mỹ hay Nhật. Chính vì thế, theo tôi việc sử dụng cụm từ “gây cản trở những nỗ lực kinh doanh” trong bài thuyết trình của mình theo gợi ý của Hiệu trưởng Allison là thích hợp nhất. Một trong những điều mà tôi thấy quan tâm nhất đối với những rắc rối mà các luật sư có thể gây ra chính là trường hợp của Liên hiệp Điện Quốc gia mà tôi đã đề
6. cập ở trên. Khi vụ kiện đang được tiến hành, tôi nghĩ rằng vụ kiện này sẽ tốn rất nhiều tiền của mọi người, và tôi đã nghĩ cách tốt nhất là hai bên nên thống nhất đi đến thỏa thuận chung nào đó để cắt bỏ những khoản chi phí này. Công ty mẹ của NUE là Electrolux. Do vậy, tôi đã đến gặp ông chủ tịch hội đồng quản trị Hans Werthen để điều đình về vụ kiện. Nhưng ông này nói ông ta không có quyền quyết định vụ kiện mà phải hỏi ý kiến luật sư đã. Tôi thấy không có gì là sai khi hỏi ý kiến luật sư cả, nhưng tại sao lại cho họ nhiều quyền đến vậy. Trong trường hợp này, Werthen thậm chí sợ nếu ông ta tự giải quyết ổn thỏa với Sony, ông ta có thể bị chính luật sư của mình kiện ra tòa. Năm 1978, khi cung cấp bằng chứng cho nhóm luật sư của tôi, Werthen có nhắc lại cuộc gặp mặt giữa chúng tôi, cho biết “Tôi đã nói với Morita rằng tôi rất thông cảm với ông ta, nhưng vụ kiện này thực sự nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi. Tôi cũng nói cho ông ấy biết là vụ này chúng tôi đã có thỏa thuận với nhóm luật sư để họ tự tiến hành vụ kiện để lấy được một khoản bồi thường nào đó tuỳ theo kết luận cuối cùng. Điều này đồng nghĩa với việc tôi không thể ra lệnh cho các luật sư của tôi làm việc này hay làm việc khác, mà họ phải tiến hành vụ kiện. Tôi đã nói với Morita là tôi không có quyền quyết định trong vụ này”. Không có căn cứ gì khi nói rằng luật sư của ông ta đã kiểm soát vụ này để cuối cùng kiếm một khoản lớn phí uỷ quyền. Nhưng tôi rất nghi ngờ mọi chuyện đúng là như vậy. Vì chính ông Werthen nói với tôi là luật sư đại diện cho công ty của ông trước tòa trên cơ sở tiền thù lao và số tiền bồi thường nếu thắng kiện có khả năng thu được (theo luật cũ cho phép đòi bồi thường gấp ba lần số tiền bị thiệt hại) sẽ là 360 triệu đô la. Cho dù sự thật có thế nào đi nữa thì sự kết hợp giữa “hệ thống bồi thường gấp 3 lần mức thiệt hại” và các đơn kiện cá nhân theo Luật Lợi tức 1916 trong những trường hợp bị nghi là cạnh tranh không lành mạnh, cộng thêm tiền thù lao dường như đã tạo động lực cho khách hàng và luật sư có những động thái chống độc quyền tư nhân nhằm chia nhau khoản bồi thường thiệt hại. Những ý tưởng này chắc hẳn phải do các luật sư nghĩ ra. Đó chính là lý do tại sao tôi nói chính luật sư là những người gây ra phiền toái. Tôi cho là cũng có vài sự biện hộ cho những trường hợp bất thường. Đôi khi việc này cho phép những người không đủ khả năng thuê luật sư riêng có thể tự đòi quyền lợi chính đáng của mình. Theo tôi biết ở Mỹ, việc này là hợp pháp, nhưng ở Nhật thì không. Tuy nhiên tôi không cho rằng áp dụng những trường hợp bất thường cho các công ty công nghiệp lớn là hợp lý. Rất nhiều người Mỹ tỏ ra tự hào về quan hệ đối lập giữa chính phủ và giới kinh doanh mặc dù chỉ đơn thuần là khác nhau về mục đích. Tại Nhật, chúng tôi không nhìn nhận vấn đề theo cách đó. Nói thẳng ra, dù muốn hay không, chính phủ vẫn là một đối tác trong công việc kinh doanh của chúng tôi tuy không có cổ phần trong công ty Sony cũng như không chịu rủi ro nào. Và nếu nói như vậy, thì chính phủ Mỹ cũng là một đối tác của giới kinh doanh Mỹ. Chính phủ Nhật lấy đi của công ty chúng tôi hơn 50% lợi nhuận, vì thế chính phủ là đối tác quan trọng. Bởi vậy, chính phủ muốn công ty hoạt động hiệu quả hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn. Có làm
7. được như vậy thì công ty mới trả được lương cho nhân viên và điều này cũng cho phép công ty và nhân viên đóng thuế thu nhập thay vì sống dựa vào khoản trợ cấp thất nghiệp. Đây là một chủ trương lâu dài của chính phủ Nhật Bản. Chính vì thế, dù còn nhiều bất đồng với chính phủ và các quan chức quan liêu của chính phủ, cũng như việc chỉ trích các chương trình hay chính sách cụ thể của chính phủ, tôi vẫn thừa nhận mối quan hệ này về cơ bản rất có lợi. Theo quan niệm của tôi, hệ thống quản lý của Mỹ cũng phụ thuộc rất nhiều vào các thế lực bên ngoài để đưa ra các quyết định kinh doanh. Điều này là do những người ra quyết định kinh doanh ở Mỹ không cảm thấy chắc chắn đối với công việc mình làm, không giống như những nhà điều hành các tập đoàn nổi tiếng hàng đầu của Nhật Bản. Theo thủ tục pháp lý, cứ 3 tháng một lần, hoạt động của ban quản lý lại được đưa ra xem xét đánh giá và những đánh giá chính đối với một uỷ viên quản trị thường cũng được đưa ra theo cách rất thiển cận này. Rõ ràng là sau cuộc Đại khủng hoảng năm 1929, tất cả những luật lệ cũng như các báo công cộng đều được công khai và mục tiêu bảo vệ các cổ đông là một tiêu chí quan trọng. Tuy nhiên, việc này khiến cho SEC và FTC có vẻ giống như các cảnh sát viên. Cũng có thể việc làm như thế là chấp nhận được tại Mỹ vì rất nhiều các uỷ viên quản trị đã bị bắt do vi phạm các quy định về kinh tế. Tại Nhật, người nào giữ vai trò là uỷ viên quản trị mà vi phạm các quy định về kinh tế thì bị khinh ghét thực sự. Và cũng vì xã hội của chúng tôi có quan hệ gần gũi, nên một người sẽ không có cơ hội tiếp diễn sai phạm như vậy ở một công ty khác, như nhiều trường hợp ở Mỹ và thậm chí là ở cả châu Âu. Thông thường, nếu có những sai phạm lớn hoặc một sự vi phạm pháp luật xảy ra trong công ty hoặc để mất lòng tin của người tiêu dùng, thì chính Chủ tịch Hội đồng Quản trị phải từ chức để nhận trách nhiệm cho những sai phạm của công ty. Rất hiếm khi chỉ có mình uỷ viên quản trị chịu trách nhiệm cho sai phạm đó. Đơn cử như trường hợp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị của hãng Hàng không Nhật Bản. Ông đã phải từ chức năm 1985 sau khi chiếc máy bay JAL 747 bị rơi làm chết 520 người - tai nạn khủng khiếp nhất trong lịch sử hàng không Nhật Bản. Trước đó vài năm, chính ông này cũng đã đến thăm những người sống sót và gia đình của những nạn nhân tử vong trong một tại nạn đỡ thảm thương hơn lần này. Ông giám đốc công ty bách hóa tổng hợp nổi tiếng Tokyo, một người nổi tiếng độc đoán và khoa trương, đã gây ra một vụ xì-căng-đan khi cho bán một số đổ cổ Ba Tư giả, làm giảm uy tín của công ty. Khi ông này không chịu từ chức để nhận trách nhiệm, hội đồng quản trị công ty đã bỏ phiếu bất tín nhiệm ông theo quy định truyền thống của công ty. Vì hội đồng quản trị của một công ty Nhật thường làm việc lâu dài và mang tính tập thể nên việc ra đi của bất kỳ một uỷ viên quản trị nào cũng khó có thể ảnh hưởng đến những mục tiêu lâu dài của công ty hay ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ đối với nhân viên cũng như các nhà cung cấp. Đối với trường hợp này, vụ xì-căng-đan đã gây nên một sự ô danh quá lớn cho công ty. Do vậy, hội đồng quản trị công ty không những quyết định cách chức ông chủ tịch mà còn thay đổi phong cách quản lý công ty mà ông này đã áp dụng. Thực tế, đây là trường hợp hiếm thấy khi Hội đồng quản trị công ty Nhật buộc phải thải hồi uỷ viên
8. tối cao của công ty. Tuy nhiên, sự khác biệt giữa công ty của Mỹ và Nhật còn đi xa hơn cả sự khác nhau trong văn hóa công ty. Nếu bạn hỏi một uỷ viên quản trị của Nhật “Trách nhiệm lớn nhất của anh là gì?”. Anh ta sẽ có câu trả lời ngay là “đảm bảo công ăn việc làm và cải thiện đời sống cho người lao động là trách nhiệm được đặt lên hàng đầu hoặc sát hàng đầu”. Để làm được như vậy, công ty phải có lợi nhuận, nhưng vấn đề lợi nhuận không bao giờ được đặt lên trước nhất. Tuy nhiên, những uỷ viên quản trị kinh doanh của Mỹ mà tôi biết lại đặt ưu tiên cao nhất vào lợi tức cho các nhà đầu tư hay lợi nhuận trong năm. Họ phải có trách nhiệm đối với các nhà đầu tư vì các nhà đầu tư trao vốn cho họ. Để duy trì được việc làm của mình, họ phải luôn làm hài lòng các nhà đầu tư. Ban Giám đốc là đại diện của các nhà đầu tư, và nếu Tổng giám đốc không trả được lợi tức như mong muốn của các nhà đầu tư, ông ta sẽ bị cách chức. Vì lý do này, ông Tổng giám đốc được giao quyền điều hành nhà máy và các máy móc của công ty, cũng như toàn bộ công nhân giống như những công cụ để hoàn thành mục đích nói trên. Điều này có thể gây ra những ảnh hưởng xấu. Cách đây vài năm, trong một lần đi thăm nhà máy sản xuất ti vi ở Midwest, tôi đã góp ý với ông giám đốc là cần phải trang bị thêm những trang thiết bị hiện đại hơn để nâng cao hiệu suất của nhà máy. Tôi thực sự bị sốc khi ông này trả lời rằng các khoản thu nhập của ông đều phụ thuộc vào tình hình tài chính của công ty. Ông sẽ không đầu tư lâu dài vì như thế có thể làm giảm thu nhập của ông ta nhưng lại làm lợi cho ông giám đốc kế nhiệm mình những năm sau đó. Tôi cũng nhận thấy rằng trong các liên doanh của chúng tôi với người Mỹ, chúng tôi ở Nhật thường muốn khấu hao tài sản nhanh với tỷ lệ phần trăm cố định và thúc đẩy công việc kinh doanh. Trong khi đó, các đối tác Mỹ của chúng tôi dường như chỉ muốn khấu hao chậm trên cơ sở giá trị cố định. Sau chiến tranh, những cải cách về luật lao động và việc triệt tiêu những công ty cổ phần gia đình trị đều là những yếu tố chính góp phần vào công cuộc tái thiết của Nhật Bản. Chúng tôi cũng đã thành lập một hệ thống hiệp hội. Ở đó, gia đình công ty trở thành một đơn vị lao động, khác với kiểu hiệp hội cuả toàn ngành công nghiệp đang phát triển ở Mỹ. Tất nhiên, các hiệp hội công ty Nhật trực thuộc tổ chức liên hiệp các hiệp hội có trách nhiệm đặt ra mục tiêu và nhìn chung là điều hòa những mối quan tâm và yêu cầu của thành viên hiệp hội. Nhưng ở Nhật, chúng tôi có sự hòa hợp với người lao động, chủ yếu là vì ban quản lý không sử dụng lao động như một công cụ mà luôn tìm hiểu những mối quan tâm của họ để giải quyết. Tất nhiên, khi làm công việc này, một số công ty thực hiện tốt hơn các công ty khác. Cách đây không lâu, ở Paris, có người đã nói khá hồn nhiên với tôi rằng “Nhật Bản là một nước tư bản”. Tôi đã trả lời rằng, về hình thức thì có thể như vậy, nhưng thực chất, nói chính xác hơn, Nhật Bản là nước có hệ thống kinh tế tự do, bình đẳng và xã hội chủ nghĩa. Khi luật lệ đã được thay đổi sau chiến tranh, nhiều người Mỹ cũng như người Nhật cho rằng việc ngả sang cánh tả có thể gây ra nguy hiểm. Luật Lao động mới không cho phép người ta đuổi người lao động như trước vì như vậy đã xâm phạm ghê gớm đến quyền tự do quyết định của Ban giám đốc, nhất là đối
9. với những vị giám đốc đã có tuổi. Nhưng họ buộc phải chấp hành những luật này và thực thi chúng theo hướng có lợi cho tất cả mọi người. Những giám đốc người Nhật nghĩ rằng nếu ai cũng có thái độ như trong gia đình (và quả thực sau đó người Nhật tự nhiên đều ý thức được về tính riêng biệt của mình) thì có lẽ việc đưa nước Nhật ra khỏi cái hố mà nó đang bị sa lầy sẽ dễ dàng hơn. Đó là cái mà người Mỹ đã gọi là “Tổ hợp Nhật Bản”. Nói chung, giám đốc ở Mỹ thường có thái độ kẻ cả không chỉ với người lao động mà còn với cả những uỷ viên quản trị cấp dưới. Họ còn phân biệt cấp bậc hơn cả ở Nhật, một nước phương Đông mà trong suy nghĩ của người phương Tây ý thức phân cấp mới là điển hình. Khi tôi thăm một nhà máy lắp ráp ti vi Motorola tại bang Illinois, một trong những điều tôi chú ý nhất là các văn phòng đều có điều hòa, nhưng tại phân xưởng thì rất ngột ngạt, công nhân mồ hôi nhễ nhại, các quạt lớn quay ầm ĩ phả gió nóng khắp nơi. Công nhân rõ ràng là không thoải mái chút nào và tôi nghĩ “làm sao có được những sản phẩm chất lượng cao trong khi những người công nhân phải làm việc trong điều kiện như vậy, và liệu họ có thể trung thành được với những ông chủ lớn ngồi phòng máy lạnh không?”. Ở Nhật người ta thường nói rằng, ở phân xưởng còn thoải mái và tiện nghi hơn ở nhà của công nhân. Tất nhiên, điều đó giờ đã thay đổi vì công nhân Nhật Bản ngày nay đã khấm khá hơn. Nhìn chung họ cũng đã tự trang bị được máy điều hòa tại nhà của mình. Tính đến giữa năm 1984, hơn một nửa số nhà riêng và nhà chung cư của Nhật Bản đã có máy điều hòa. Nhưng vào thời điểm cuối những năm 50, chúng tôi đã ưu tiên trang bị máy điều hòa cho các nhà máy trước các văn phòng. Tại Nhật Bản, ban Lãnh đạo không quan tâm lắm đến vấn đề tiện nghi. Họ không mấy khi đòi hỏi một văn phòng phải có thảm trải nền, bình nước và tranh sơn dầu treo tường. Chỉ mới gần đây thôi, một công ty Mỹ sản xuất các thiết bị đồ họa được máy tính hóa rất tinh vi, đã liên doanh với một công ty Nhật. Khi đó, Nhật Bản đã nói với đối tác Mỹ là: “Chúng tôi muốn nhờ các ông thiết kế phòng trưng bày, nhưng hãy cho phép chúng tôi thiết kế văn phòng làm việc trên gác”. Đó là lời đề nghị khá hợp lý. Phòng trưng bày được trang hoàng rất đẹp với ánh sáng dịu và những chiếc ghế rất thoải mái dành cho khách hàng và người đến tham quan. Các sản phẩm được làm nổi bật lên nhờ vào các kỹ thuật trưng bày hiện đại, và có cả băng video giới thiệu và hướng dẫn sử dụng sản phẩm cùng với các sách giới thiệu công ty và sản phẩm công ty được in rất trang nhã. Còn ở trên gác, toàn bộ nhân viên đều làm việc chung trong một phòng rộng không có vách ngăn, chỉ có các dãy bàn được trang bị điện thoại, vài tủ đựng tài liệu và một số vật dụng cần thiết khác được sắp xếp khá đơn giản. Đối tác Mỹ đã nhướn mày tỏ ý không hài lòng. Anh đồng nghiệp người Nhật đã giải thích: “Nếu khách hàng Nhật đến văn phòng của một công ty mới và còn khó khăn mà lại thấy trải thảm sang trọng, các phòng làm việc xa hoa và quá nhiều tiện nghi, họ sẽ nghi ngờ công ty làm ăn không nghiêm túc và chỉ bận tâm vào việc trang bị tiện nghi cho ban quản lý chứ không chú ý đến sản phẩm hay các khách hàng tiềm năng”. Anh ta cũng nói thêm: “Nếu sau một năm mà chúng ta làm ăn tốt, chúng ta có thể lắp các vách ngăn giữa các bàn và sau 2 hoặc 3 năm chúng ta có thể dành một phòng riêng cho Giám đốc điều
10. hành. Nhưng hiện tại, tất cả chúng ta phải tâm niệm một điều là chúng ta đang nỗ lực để làm cho công ty làm ăn có lãi”. Đây cũng chính là những ý nghĩ của tôi. Chúng tôi muốn mọi người có được những điều kiện và phương tiện tốt nhất để làm việc, nhưng chúng tôi không cho đó phải là những văn phòng riêng đầy ấn tượng và sang trọng. Hay nói cách khác, chúng tôi không ưu tiên cho những thứ đó. Tại công ty Sony, chúng tôi có văn phòng tiện nghi ở khắp nơi cùng với một số tòa nhà mới và nguy nga. Nhưng trụ sở chính của chúng tôi ở Tokyo thì chỉ là một nhà máy được chuyển làm văn phòng. Chúng tôi đã sửa đổi và trang bị sao cho tiện nghi hơn và dễ dàng để làm việc hơn. Nhưng tôi vẫn còn một chút ái ngại là các khách đến thăm và làm việc phải leo hai tầng cầu thang mới tới được bàn lễ tân. Nói chung, trong ngành công nghiệp Nhật Bản, những khoản đầu tư thường tập trung cho những thứ liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Thông thường, những nhà máy sản xuất bề ngoài trông giống như những nhà kho, nhưng bên trong lại rất tiện nghi. Nhiều lần làm việc với các công ty nước ngoài, tôi thấy có những thứ không cần thiết như kiến trúc bên ngoài cũng như trang bị bên trong văn phòng. Nó tốn nhiều thời gian, công sức và tiền của hơn mức cần thiết. Tất nhiên, một số ngành kinh doanh cũng phải chú ý tới hình thức khi đón tiếp khách hàng, nhưng những người làm việc về các ngành sản xuất máy móc ít khi cần đến những thứ đó. Chúng tôi muốn quan tâm đến không khí trong nhà máy để tạo ra môi trường làm việc dễ chịu thoải mái. Và đơn giản vì chúng tôi cho rằng điều này trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Khi chúng tôi bắt đầu xây dựng công ty, quần áo vải vóc còn rất hiếm và đắt đỏ ngoài chợ đen. Công nhân ăn mặc cọc cạch đi làm. Quân nhân xuất ngũ thì mặc những bộ đồng phục cũ kỹ hoặc lỗi mốt mà họ giữ lại từ nhiều năm trước. Người nào khá giả, có được một bộ cánh đẹp thì cũng không mặc đi làm vì nếu không may áo có thể bị thủng do a-xít rơi vào hoặc bị giây bẩn. Một số nhân viên của chúng tôi không có tiền để may áo khoác ngoài đi làm. Chính vì vậy, chúng tôi đã trích tiền của công ty để mua cho mỗi người một cái áo mặc khi đi làm. Không lâu sau, những chiếc áo này đã trở thành biểu tượng cho gia đình công ty của chúng tôi. Khi công ty làm ăn phát đạt hơn, chúng tôi có thể không cần may áo khoác cho nhân viên nữa, bởi vì tất cả nhân viên đều được trả lương cao hơn và đều có thể mua áo cho mình. Nhưng vì mọi người vẫn thích cách ăn mặc như trước nên chúng tôi quyết định vẫn may áo cho họ. Lúc đầu, thẻ tên của người điều hành như chúng tôi có màu khác với những nhân viên khác, nhưng cuối cùng chúng tôi đã dùng thẻ tên có màu giống nhau cho tất cả mọi người. Ngày nay, những cái áo jacket và thẻ tên này được sử dụng ở khắp nơi trong công ty, ngay cả ở nơi mà lúc đầu người ta còn ngại đeo vì phân biệt cấp bậc. Ngay đầu thập kỷ 70, khi các quan hệ ngoại giao với Cộng hòa nhân dân Trung Hoa đã được khôi phục và các cuộc tiếp xúc, trao đổi thông tin giữa hai nước ngày càng tăng, báo chí thường in hình những nhóm đông những người Trung Quốc mặc áo kiểu Mao Trạch Đông trông rất giống nhau. Một số người trong công ty Sony đã nói đùa rằng khi tập trung để họp chúng ta ăn mặc trông chẳng khác gì những người Trung Quốc trong ảnh.
11. Tôi muốn có một sự thay đổi trong cách ăn mặc. Nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập công ty, tôi đã yêu cầu các bộ phận thiết kế của vài cửa hàng bách hóa tổng hợp ở Tokyo vẽ mẫu và may đồng phục áo khoác cho công ty chúng tôi. Họ đã đưa ra rất nhiều kiểu đẹp nhưng khi một vài người thử mặc để làm việc thì họ thấy không thoải mái lắm. Cuối cùng, tôi phải nhờ đến một người bạn, nhà tạo mẫu Issey Miyake. Ông đã đến công ty và quan sát mọi người làm việc. Ông đi vào phân xưởng, phòng thí nghiệm, văn phòng để tận mắt quan sát các cử động của công nhân viên. Khoảng một năm sau, ông ta đưa ra một kiểu áo màu xám được thiết kế đơn giản và tiện lợi với một đường viền nối cánh tay áo màu đỏ có thể tháo rời, biến cái áo jacket thành một kiểu vest có thể mặc quanh năm. Kiểu áo này đã chấm dứt mọi lời than phiền của công nhân viên. Tôi đã tính toán rất đúng là ngay cả khi người ta không thật sự hài lòng với kiểu áo này thì họ cũng không thể kêu ca nhiều, vì họ đang mặc đồ do một trong những nhà tạo mẫu nổi tiếng thế giới thiết kế. Để không ai nghi ngờ, tôi đã cố ý đề nghị Miyake đính nhãn hiệu của ông ta vào từng chiếc áo. Ngày nay, mỗi chiếc áo veston phát cho nhân viên Sony còn như một thẻ tín dụng đối với các cơ sở kinh doanh gần những văn phòng làm việc của chúng tôi. Việc mặc áo giống nhau đã làm cho công nhân viên công ty chúng tôi cảm thấy họ là một phần trong những nỗ lực của cả một tập thể. Cũng nhờ vậy, họ dễ dàng mua chịu hàng hóa của những người bán hàng lân cận chính nhờ vào sức mạnh của chiếc áo khoác và tấm thẻ tên của mình. hái độ của người Nhật đối với công việc có vẻ rất khác với thái độ của người Mỹ. Người Nhật có khuynh hướng linh hoạt hơn trong quan niệm về nghề Tnghiệp, tôn trọng bất cứ công việc gì. Không ai xem thường một người nghỉ hưu vào độ tuổi 55 hay 60 mà sau đó vẫn tiếp tục kiếm tiền với một công việc tầm thường hơn công việc trước. Tôi cũng phải nói rằng những nhà quản trị cấp cao thường không có quy định về tuổi nghỉ hưu, và rất nhiều người làm việc cho tới tận 70, thậm chí là 80 tuổi. Tại công ty Sony, chúng tôi có quy định về tuổi nghỉ hưu cho các Giám đốc là 65 tuổi, nhưng để tận dụng được hết những kiến thức và kinh nghiệm của những vị giám đốc đến tuổi nghỉ hưu này, chúng tôi vẫn giữ họ lại làm cố vấn cho công ty. Chúng tôi cấp cho họ văn phòng và nhân viên tại tòa nhà Ibuka, cách trụ sở công ty khoảng 5 phút đi bộ, để họ có thể làm việc độc lập với công việc thường ngày của công ty. Thỉnh thoảng, chúng tôi cũng tham khảo ý kiến của họ và họ cũng có quyền tham gia vào các cuộc hội thảo cũng như các sự kiện khác với tư cách là đại diện của công ty Sony. Nhiều người trong số họ sau khi nghỉ hưu lại tìm được những công việc điều hành tại những công ty nhỏ hơn hay tại các chi nhánh của Sony. Tại đây, kinh nghiệm quản lý và tài năng của họ trở nên cần thiết và được đánh giá cao. Thông thường, người công nhân luôn sẵn sàng học hỏi những kỹ năng mới. Nước Nhật không bao giờ đặt ra cơ chế giống như ở Mỹ là một người được đào tạo
12. để làm một công việc nhất định và không được làm việc trái với chuyên môn. Thậm chí, chính phủ còn trợ cấp cho người đó trong khi họ chờ tìm một công việc phù hợp với chuyên môn của mình. Do hoàn cảnh đặc biệt của mình nên người Nhật không có cơ chế xa xỉ như thế. Chính vì vậy mà tỷ lệ thất nghiệp của nước Nhật gần đây chưa tới 3 %. Hiện nay, nhiều công ty của Mỹ và một số công ty của Nhật vẫn duy trì tác phong quản lý cũ dựa trên quan niệm một công ty thành công nghĩa là công ty đó có thể sản xuất ra một sản phẩm thông thường một cách hiệu quả nhất với chi phí thấp hơn. Theo cơ chế này, tính hiệu quả được đặt lên hàng đầu. Thực chất, nó đồng nghĩa với việc máy móc là tất cả và một nhà máy lý tưởng là một nhà máy được tự động hóa hoàn toàn. Hay có thể nói đây là mô hình quản lý phi con người. Nhưng công nghệ đã và đang phát triển với tốc độ nhanh hơn nhiều so với vài thập kỷ trước, kéo theo việc phải tiếp thu những kiến thức, thông tin và công nghệ mới. Ngày nay, những người quản lý phải làm sao để tạo ra được những công việc kinh doanh đi trước đối thủ của mình hơn là chỉ theo đuổi mục tiêu hiệu quả cao hơn trong sản xuất những sản phẩm thông thường. Hiện nay ở Mỹ và châu Âu, người ta đang cố duy trì những công việc truyền thống mà không quan tâm đến những công nghệ ứng dụng mới. Một điều quan trọng hơn là ngày nay, nhân viên không còn là nô lệ cho máy móc nữa. Trước đây, họ phải làm những việc phải lặp đi lặp lại các động tác máy móc đơn giản giống như Charlie Chaplin trong phim Thời hiện đại. Họ không còn phải chịu sức ép công việc theo quy tắc “chiếc gậy và củ cà rốt” để bán sức lao động của mình nữa. Sau tất cả những giai đoạn đó, đến nay, máy móc và máy tính có thể thực hiện được những công việc chân tay. Nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi nhiều chất xám vì vậy người lao động cũng phải có trình độ tương xứng. Không máy móc hay động vật nào có thể đảm nhiệm những công việc đòi hỏi khả năng tư duy của con người. Vào cuối thập kỷ 60, khi những vi mạch còn được lắp ráp bằng tay, những công ty Mỹ rất muốn tuyển dụng những phụ nữ châu Á với đôi tay khéo léo vào làm việc. Những thiết bị này được thiết kế ngày càng phức tạp hơn, nhiều máy móc tinh xảo khác cũng lần lượt ra đời như máy xén bằng tia la-ze. Và để làm ra những máy móc tinh xảo này, người ta cần đến trí thông minh và óc sáng tạo chứ không phải là những ngón tay khéo léo. Chính vì vậy mà việc bồi dưỡng trình độ cho công nhân viên là mối quan tâm của tất cả các công ty. Trong kỷ nguyên mới, quan niệm duy trì những công việc truyền thống không còn thích hợp nữa. Điều này có nghĩa là phải đào tạo và đào tạo lại những công nhân viên thế hệ cũ để đương đầu với những thách thức mới. Vẫn chưa hết, tại Sony, đôi khi chúng tôi để cho các nhà khoa học tham gia vào công việc kinh doanh một thời gian vì chúng tôi không muốn họ chỉ sống trong những tòa tháp ngà. Chúng tôi thấy rằng họ cần phải biết là công việc kinh doanh của chúng tôi luôn phải cạnh tranh gay gắt chứ không suôn sẻ gì và họ cũng nên có chút ít kinh nghiệm về những công việc ở tuyến đầu của kinh doanh. Công ty cũng có chương trình đào tạo cho những sinh viên mới tốt nghiệp đại học, được tuyển
13. vào làm ở Sony. Theo đó, những sinh viên không thuộc khối kỹ thuật phải trải qua một tháng đào tạo ở nhà máy còn những sinh viên khối kỹ thuật lại được đào tạo làm người bán hàng tại các cửa hàng của Sony hoặc các cửa hàng bách hóa. Trong thời đại ngày nay, phương pháp đào tạo lao động của Nhật thường bị coi là lỗi thời và một số người cho rằng đạo đức nghề nghiệp cũ đang ngày càng mất đi ở Nhật cũng giống như ở những nơi khác. Nhưng tôi không nghĩ rằng điều này lại không thể ngăn chặn được. Theo cách nhìn của tôi, mong muốn được làm việc và có thể làm tốt ở mỗi người lao động là một điều tự nhiên. Tôi nghĩ rằng, tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng khi hoàn thành công việc đầy thách thức và khi công việc cũng như vai trò của họ được công ty thừa nhận. Những nhà quản lý nước ngoài hình như không quan tâm đến việc này. Ví dụ, người Mỹ luôn ý thức là họ bán sức lao động với một mức giá nào đó. Về mặt nào đó, điều này cũng tốt vì như thế người lao động không thể để mình bị tụt hậu. Họ biết họ phải làm việc để có tiền, nếu không họ sẽ bị sa thải. (Tôi cũng cho rằng việc người Mỹ yêu cầu trẻ con làm việc gì đó rồi thưởng công là một cách làm hay. Không như ở Nhật, chúng tôi thường cho tiền trẻ con mà không yêu cầu chúng gì hết). Ở Nhật, chúng tôi cũng mạo hiểm khi hứa bảo đảm việc làm lâu dài cho người lao động, vì vậy chúng tôi luôn phải thúc giục họ làm việc. Nhưng tôi nghĩ thật là một sai lầm lớn nếu cho rằng tiền là cách duy nhất để trả công người lao động cho những công việc họ làm. Mọi ng ười đều cần có tiền nhưng ngoài ra còn muốn được vui vẻ với công việc và tự hào về công việc của mình. Vì thế, chúng tôi thường giao rất nhiều trọng trách cho các nhân viên trẻ mặc dù họ chưa có một chức danh gì và điều đó làm cho họ tin tưởng vào một tương lai tốt đẹp và cảm thấy sung sướng khi được làm việc hết mình. Ở Mỹ, chức danh và sự khuyến khích bằng tiền được kết hợp chặt chẽ với nhau. Vì vậy, khi một nhân viên trẻ làm một việc quan trọng thì ban quản trị thấy cần phải trả cho anh ta một mức lương cao hơn. Nhưng ở Nhật, chúng tôi thường chỉ tăng lương hàng năm cho nhân viên nếu họ có thêm thâm niên công tác và có nhiều kinh nghiệm hơn những người khác trong công ty. Nếu chúng tôi tăng lương đột xuất cho một người nào đó (tất nhiên chúng tôi không đủ khả năng tăng lương đều đặn hàng năm cho anh ta) thì đến một độ nào đó, lương của anh ta cũng phải chững lại và lúc đó anh ta có thể sẽ cảm thấy chán nản. Chính vì thế, chúng tôi muốn ai cũng được tăng lương và như thế tất cả mọi người đều thường xuyên được khuyến khích. Điều này có thể là một nét riêng trong cách quản lý của người Nhật, nhưng bản thân tôi thì lại không nghĩ vậy. Tôi cho rằng mọi người làm việc để thỏa mãn nhu cầu làm việc của chính họ. Quảng cáo và thương mại ở Mỹ cho thấy rằng thư giãn là sự thỏa mãn lớn nhất của cuộc sống, nhưng ở Nhật thì không như vậy. Tôi thực sự tin tưởng rằng lòng trung thành với công ty và sự thỏa mãn trong công việc cũng quan trọng chẳng kém gì tiền bạc. Tất nhiên, ta vẫn phải trả cho người lao động một mức lương kha khá. Nhưng công ty không thể hoang phí tiền bạc vào những món thưởng cho các vị uỷ viên trong ban Quản trị hay cho những việc phù phiếm khác, mà còn phải chia sẻ với tất cả những người lao động. Trên đường cong kỳ vọng (một dạng đồ thị hàm số trong nghiên cứu kinh tế), công nhân Nhật Bản thấy mình trở nên có ích hơn khi
14. họ được tăng lương hàng năm. Chúng tôi cũng đã thử bằng nhiều cách khác. Khi bắt đầu mở phòng thí nghiệm phục vụ cho công tác nghiên cứu, chúng tôi đã phải bỏ công tìm kiếm nhân viên nghiên cứu. Những người này thường có học vấn cao và do đó cũng thường già hơn so với những công nhân mới vào làm khác. Chính vì vậy, chúng tôi quyết định phải trả cho họ một mức lương cao hơn, tương đương với mức lương của Mỹ. Một kế hoạch được đưa ra khi đó là một hợp đồng ngắn hạn (khoảng 3 năm) và sau đó chúng tôi sẽ quyết định xem có nên tiếp tục hợp đồng với họ hay không. Nhưng trước khi thông qua kế hoạch trả lương mới này, tôi đã hỏi những nhân viên mới về sự lựa chọn của họ giứa hệ thống thông thường với lương khởi điểm thấp hơn nhưng được tăng hàng năm và hệ thống mới là ký hợp đồng 3 năm với mức lương cao hơn nhiều. Không một ai trong số những nhân viên nghiên cứu này yêu cầu được trả lương theo kiểu Mỹ. Mọi người đều tỏ ý muốn có được sự đảm bảo lâu dài. Cũng vì thế, tôi nói với những người Mỹ rằng tôi thấy rằng người ta làm việc không chỉ vì tiền. Nhưng cũng nhiều lúc tôi nói như thế xong thì họ phản ứng lại, “đồng ý là như vậy, nhưng ông sẽ trả lương như thế nào cho những người làm việc thực sự chăm chỉ?”. Đây là một điểm rất quan trọng. Khi một công nhân biết chắc là anh ta sẽ được tăng lương hàng năm, anh ta sẽ cảm thấy mình được đảm bảo công ăn việc làm và không chịu khó làm việc nữa. Công nhân cần phải luôn luôn được khuyến khích để hoàn thành tốt công việc được giao. Chúng tôi là những người Nhật nhưng suy cho cùng cũng là những con người bình thường như mọi người ở các nơi khác. Hệ thống đánh giá của chúng tôi được xây dựng khá phức tạp và công phu với mục đích tìm được những người thực sự có năng lực, trao cho họ những công việc có tính thử thách để họ có cơ hội thể hiện. Vấn đề khác biệt ở đây không phải là việc chúng tôi trả cho họ nhiều tiền mà chính là những thử thách và sự công nhận của những người khác. Hideo, con trai cả của tôi, có thể chưa phải là ví dụ tốt nhất cho một công nhân Nhật Bản điển hình, nhưng cháu có một cách nhìn khá lý thú và rất đặc trưng về việc làm ở Nhật. Cháu đã từng học ở Anh, Mỹ và muốn làm việc suốt đời cho công ty Sony. Cháu làm việc với vai trò là họa sỹ và người điều phối các tiết mục tại công ty ghi băng đĩa CBS của Sony, dưới sự quản lý của Norio Ohga. Cả tôi và cháu đều nghĩ rằng sẽ là không hay nếu để cháu đến làm ngay tại trụ sở chính của công ty, bởi những mối quan hệ gia đình và chủ nghĩa gia đình trị. Chính vì thế, cháu muốn đến làm ở CBS -Sony trước. Cháu đã làm việc với các họa sỹ trong nước và nước ngoài, đã trở nên nổi tiếng và rất thành công trong ngành in đĩa hát và ghi âm ở Nhật Bản. Cháu làm việc rất chăm chỉ từ trưa cho tới 3-4 giờ sáng hôm sau, hoàn tất các công việc văn phòng thường nhật vào giờ hành chính và sau đó tiếp tục làm việc với các nhạc công sau khi họ kết thúc công việc. Hideo không quen uống rượu. Cháu rất khổ sở khi phải ngồi tiếp chuyện với những ngôi sao nhạc rock ở các quán bar hay sàn nhảy ở Tokyo và uống Coca Cola trong khi những nghệ sỹ này uống wiskey lai rai đến gần sáng. Nhưng cháu nó thấy cần phải làm như vậy. Mặc dù cháu có thể tiếp tục thành công trong công việc đang làm, nhưng vào dịp sinh nhật lần thứ 30 của mình, cháu suy nghĩ lại và quyết định thay đổi công việc. Cháu đã nói như sau: Trong ngành ghi âm, có rất nhiều người khi ở độ tuổi cuối
15. 30, đầu 40 vẫn đi giầy thể thao, bít tất trắng và mặc quần jean, áo sơ mi cộc tay đi làm. Nhìn những người này, con thực sự không muốn giống như họ khi vào độ tuổi ấy. Ngành kinh doanh này rất phát đạt và con cũng khá thành công trong lĩnh vực này, và không có lý do gì mà lại từ bỏ công việc này. Nếu con tiếp tục đi theo con đường này, con có thể trở thành nhân viên cao cấp của CBS-Sony, nhưng con không muốn khi con 50 tuổi vẫn đi làm vào lúc 1 giờ chiều, đi giầy thể thao với tất trắng mà lại chào mọi người với lời chúc “một buổi sáng tốt lành”. Sau 7 năm làm trong lĩnh vực ghi âm, con cảm thấy đã đến lúc con phải chứng minh cho mọi người thấy con có thể làm việc từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều như bao người bình thường khác. Sau đó, cháu đã được phân công vào bộ phận kế toán của công ty Sony. Đây thực sự là một sự thay đổi lớn với cháu. Có thể nhiều người băn khoăn không biết cháu nó có làm được không khi chuyển từ lĩnh vực nghệ thuật ghi âm sang một lĩnh vực hoàn toàn mới. Nhưng tôi thì rất tin tưởng vào cháu. Dù cháu lớn lên ở nước ngoài nhưng quan niệm lại rất Nhật Bản. “Về cơ bản, mọi công việc đều giống nhau. Anh phải tự thích nghi với công việc đó dù cho anh có là một người ghi âm A&R, người bán hàng rong trên phố hay là một kế toán viên. Anh là người làm công ăn lương, thì anh phải hết lòng với công việc. Khi là người ghi băng đĩa, con đã rất hứng thú và vui với công việc và một điều dễ hiểu là khi một người cảm thấy hài lòng với công việc của mình và đầu tư công sức cho nó, anh ta sẽ thấy rất vui. Và con cũng thấy rất hào hứng với công việc kế toán. Với công việc này, ngày nào con cũng khám phá ra những điều mới lạ, vật lộn với hàng đống chứng từ, hóa đơn, bảng cân đối, báo cáo lỗ lãi và làm việc với những con số. Con bắt đầu có được cái nhìn bao quát hơn về công ty, tình hình tài chính và những việc diễn ra hàng ngày ở công ty cũng như đường hướng phát triển của công ty. Con nhận thấy là công việc kế toán và ghi âm cũng giống nhau vì chúng đều tạo ra hứng thú làm việc cho con”. Vào cuối những năm 60, một tài liệu lưu hành nội bộ của Uỷ ban châu Âu về Nhật bị lộ ra ngoài và đã gây xôn xao dư luận vì tài liệu đó có ví người Nhật là những kẻ nghiện làm việc nhưng lại sống trong những những khu nhà ổ chuột. Không có gì nghi ngờ là tình trạng thiếu nhà ở đang là vấn đề chính tại Nhật Bản và cũng không ai có thể phủ nhận người Nhật Bản có thể nói là những người làm việc cần cù nhất trên thế giới. Tại Nhật Bản, chúng tôi có rất nhiều ngày nghỉ nhưng số ngày nghỉ cũng chỉ tương đương với ở Mỹ. Chúng tôi không có những kỳ nghỉ hè dài ngày, ngay cả cho học sinh. Sony là một trong những công ty đầu tiên của Nhật Bản đã cho đóng cửa nhà máy một tuần vào mùa hè để tất cả công nhân viên có thể đi nghỉ cùng lúc. Và từ lâu công ty chúng tôi đã áp dụng quy định làm việc 5 ngày - 40 giờ một tuần. Luật tiêu chuẩn lao động của Nhật Bản vẫn quy định giờ làm việc một tuần tối đa là 48 tiếng, mặc dù sau đó ít lâu được điều chỉnh xuống 43 tiếng/tuần đối với ngành sản xuất, chế tạo. Nhưng ngay khi được phép nghỉ tới 20 ngày/năm vẫn hưởng lương,
16. người công nhân Nhật Bản thường nghỉ ít hơn số ngày nghỉ quy định để giành thời gian cho công việc nhiều hơn là công nhân ở Mỹ và châu Âu. Chỉ đến năm 1983, các ngân hàng và cơ quan tài chính mới bắt đầu thử nghiệm chế độ làm việc 5 ngày một tuần với việc đóng cửa 1 ngày thứ 7 trong một tháng và cuối cùng cả nước Nhật cũng dần chuyển sang chế độ làm 5 ngày một tuần. Theo số liệu của tổ chức lao động quốc tế, công nhân Nhật có tuần làm việc dài hơn và ít có tranh chấp lao động hơn công nhân ở các nước Mỹ, Anh, Pháp hay Tây Đức. Theo tôi nghĩ, điều này cho thấy người công nhân Nhật Bản tỏ ra hài lòng với với một chế độ thưởng công người lao động không chỉ bằng lương cao và những kỳ nghỉ dài. Tại công ty Sony, chúng tôi nhận thấy rằng những nhân viên làm việc chỉ vì tiền thưởng sẽ quên mất mình phải làm việc vì lợi ích của tập thể. Nếu một người công nhân chỉ biết làm việc vì lợi ích của chính anh ta và gia đình anh ta, mà bất chấp mục tiêu của những đồng nghiệp và công ty thì thật sự là không lành mạnh. Trách nhiệm của người quản lý là phải luôn thử thách nhân viên của mình bằng những công việc mà họ không thích và khiến họ thật sự mong muốn làm việc với công ty. Để làm được điều này, chúng tôi thường tái sắp xếp công việc ở Sony cho phù hợp với khả năng và năng khiếu của mỗi người. Đôi khi tôi cũng so sánh cấu trúc của các công ty Mỹ giống như những bức tường gạch trong khi những công ty Nhật lại giống như những bức tường đá. Với sự so sánh này, tôi muốn nói là ở những công ty Mỹ, người ta thường lập những kế hoạch trước và đưa ra phạm vi công việc cụ thể. Cũng như khi nhìn vào các ô chia các mục cố định trên một tờ báo của Mỹ, người ta thấy rằng công ty này phải tìm người phù hợp với mỗi công việc. Một người khi thi tuyển vào công ty nếu vượt quá hoặc chưa đáp ứng đủ yêu cầu công việc anh ta sẽ bị đánh trượt. Chính vì vậy cơ cấu này giống như một bức tường gạch vậy: mỗi nhân viên phải có kích cỡ đúng yêu cầu nếu không sẽ không được chấp nhận. Tại Nhật, khi tuyển người vào làm việc, chúng tôi phải tìm cách sử dụng họ vào những công việc gì. Họ là những người có học vấn cao nhưng là những con người khác nhau. Ông Giám đốc công ty phải xem xét kỹ những viên đá thô này để kết hợp họ lại theo cách tốt nhất giống như một người thợ nề giỏi xây một bức tường đá vậy. Những viên đá khác nhau về hình dạng và kích cỡ, có viên hình tròn, có viên hình vuông, viên dài, viên to hay nhỏ, nhưng ông Giám đốc phải tìm cách nào đấy để liên kết được những viên đá lại với nhau. Con người luôn phát triển và trưởng thành, những giám đốc Nhật Bản cũng phải luôn ý thức được là hình dạng của những viên đá kia cũng thay đổi theo thời gian. Khi công việc kinh doanh thay đổi, người Giám đốc cần phải thay đổi trật tự của các viên đá kia để cho phù hợp với điều kiện kinh doanh mới. Tôi không muốn phân tích quá sâu vào điểm này nhưng thực tế cho thấy khả năng sử dụng nhân viên và nghệ thuật quản lý đã trở thành cơ sở xác nhận tiêu chuẩn cho các doanh nghiệp Nhật Bản. Khi các công ty Nhật hoạt động trong các ngành công nghiệp đang bị suy thoái hoặc đã vào lúc xế chiều cần phải thay đổi ngành kinh doanh hoặc đường hướng kinh doanh của mình, họ thường yêu cầu công nhân tham gia các lớp đào tạo lại
17. chuyên môn, nghiệp vụ và phần lớn họ đều vui vẻ đồng ý. Đôi khi việc này buộc cả một gia đình phải thay đổi công việc theo và thường thì những gia đình người Nhật cũng sẵn sàng làm như vậy. ậy ai là người chủ sở hữu công ty? Có phải là các giám đốc, những cổ đông hay công nhân không? Câu trả lời tưởng đơn giản hóa ra lại không đơn giản Vchút nào. Ở Nhật, chúng tôi có liên quan chặt chẽ với cả công nhân lẫn cổ đông. Chúng tôi luôn ý thức được tầm quan trọng của các cổ đông. Công ty chúng tôi có rất nhiều các cổ đông, hơn 40 phần trăm trong số họ không phải là người Nhật. Nhiệm vụ của Ban Giám đốc là phải sử dụng phần góp vốn của các cổ đông thật hiệu quả và trả cho cổ đông một khoản cổ tức cao hơn mức mà cổ đông nghĩ họ có thể thu được từ các phương thức cho vay vốn khác. Nhưng đây không chỉ là cổ tức không thôi. Mà còn có nghĩa là sự tăng giá trị cổ phiếu của họ, ở Nhật điều này còn quan trọng hơn là cổ tức bởi vì thuế trên giá trị tăng thêm của cổ phiếu thấp hơn là thuế trên cổ tức. Về lâu dài, một công ty nếu dùng lợi nhuận để tái đầu tư vào chính mình thay vì trả cổ tức cho cổ đông sẽ mang lại tiền lãi nhiều hơn cho cổ đông, và chắc chắn là nhiều hơn rất nhiều công ty ở Mỹ và châu Âu nơi tiền lãi cổ phần được trả cho cổ đông từ những khoản lợi nhuận thường là không có thực. Đôi khi những cuộc tranh chấp diễn ra giữa các công ty đặc biệt với những ý đồ thôn tính lẫn nhau đã dẫn tới những cuộc chiến lạ lùng có khả năng làm suy yếu các công ty đó. Những kiểu thôn tính lẫn nhau này chưa từng xảy ra ở Nhật Bản mặc dù có một trường hợp nghiêm trọng xảy ra và chưa được giải quyết từ đầu năm 1986 nhưng đã thất bại vào giữa năm đó. Nhiều nhà kinh doanh cho rằng chiến thuật này thường rất quen thuộc ở Mỹ, có thể một ngày nào đó sẽ xâm nhập vào Nhật. Lập luận của tôi về hệ thống Mỹ trên khía cạnh này có thể được minh họa bởi một trường hợp một liên doanh được thành lập ở Nhật chỉ với 4 triệu đô la cách đây 15 năm. Công ty này làm ăn phát đạt rất nhanh, trả cổ tức rất cao mà vẫn giữ lại được nhiều tiền lãi. Trên thực tế, vào năm 1985 công ty đã xây dựng 2 nhà máy mới chỉ với khoản tiền lãi công ty đã giữ lại trước đây mà không cần phải đi vay. Không những thế công ty này vẫn còn hơn 100 triệu đô la tiền dự trữ trong ngân hàng. Sau đó, công ty mẹ của đối tác liên doanh Mỹ bị một công ty khác tấn công và để chống lại công ty đối thủ, công ty này đã buộc phải mua lại số vốn cổ phần của mình với giá rất cao. Để làm được việc này, họ cần có tiền mặt, và họ buộc phải trông cậy vào công ty liên doanh ở Nhật và số tiền lãi của nó. Họ đã đề nghị với bên liên doanh Nhật Bản là họ muốn mua cổ tức ngay lập tức và cần 3/ 4 số tiền lãi còn giữ lại của công ty liên doanh này, có như vậy họ mới tránh không bị thôn tính. Bên liên doanh Nhật không muốn phải hy sinh một khoản lãi lớn như vậy nhưng vì áp lực quá mạnh đã không thể từ chối. Tại Nhật, chúng tôi tin là một trong những điều quan trọng nhất ở công ty là đạo đức của công nhân. Nếu công nhân mất đi sự nhiệt tình đối với công ty, công ty đó
18. khó mà tồn tại được. Những nhân viên nhìn nhận việc thất thoát các khoản tiền lãi như một mối đe dọa đối với sự an toàn nghề nghiệp của họ. Chúng tôi cảm thấy một công ty đã phải bán tài sản của mình thì chắc không có tương lai. Một số người phương Tây thường khó hiểu được quan niệm của chúng tôi ở Nhật là công ty không chỉ thuộc về các Giám đốc và các cổ đông. Các cổ đông có thể rút vốn cổ phần của họ ra khỏi công ty bất cứ lúc nào. Ở Mỹ các Giám đốc có thể rời bỏ công ty khi hết hợp đồng và công nhân thì có thể xin vào làm hoặc xin thôi việc. Nhưng tôi tin rằng đa phần công nhân muốn có công việc ổn định lâu dài dù ở Mỹ hay châu Âu cũng vậy. Công nhân là những người ít có khả năng bảo vệ mình nhất, thế nhưng họ lại rất cần thiết cho cả ban Giám đốc và các cổ đông. Vào những năm 60 và 70 khi Nhật Bản có quan điểm tự do và quốc tế rõ ràng hơn, ở trong nước đã hình thành một tinh thần bảo hộ. Một số nhà kinh doanh thuộc các ngành hàng truyền thống đã phản ứng việc cho phép các công ty nước ngoài thâm nhập vào Nhật Bản và chủ trương tạo ra nhiều rào cản hơn để ngăn chặn sự thâm nhập này. Tôi lại nghĩ theo hướng khác. Tôi ủng hộ tự do hóa và khuyến khích có thêm nhiều hàng hóa từ nước ngoài nhập vào trong nước. Tôi đã thành lập công ty thương mại Sony và bắt đầu nhập khẩu hàng hóa nước ngoài vào, đủ các chủng loại từ tủ lạnh cho tới máy bay phản lực Falcon và nhiều thứ lặt vặt khác và tôi mong được thấy nhiều công ty ngoại quốc được thành lập trên đất Nhật. Trước tiên tôi xây dựng một bộ phận gọi là Bộ phận đặc trách việc “Mỹ bán hàng cho Nhật” và chúng tôi đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo mời chào các công ty Mỹ muốn bán hàng sang Nhật Bản. Lúc đầu, tôi nghĩ rằng các công ty Mỹ cũng chẳng hào hứng lắm với việc xuất hàng sang bán ở Nhật nhưng ngay sau đó, chúng tôi đã nhận được rất nhiều thư thăm dò và tìm hiểu với con số lên tới 11.000 trong đó có thư của những công ty hàng đầu của Mỹ như tập đoàn Whirlpool và công ty máy hút bụi Hoover. Chúng tôi bắt đầu đưa nhiều loại sản phẩm từ Mỹ vào Nhật. Tuy nhiên chúng tôi cũng gặp một số khó khăn với những nhà cung cấp. Ví dụ tập đoàn Whirlpool chuyên sản xuất những tủ lạnh lớn rất tốt nhưng động cơ lại chạy theo hệ thống điện áp tiêu chuẩn của Mỹ là 110 von, trong khí đó ở Nhật, điện áp chuẩn lại là 100 von. Chúng tôi đã đề nghị tập đoàn Whirlpool thay đổi điện áp của động cơ các tủ lạnh xuất sang Nhật. Trong khi chờ họ thực hiện việc này, chúng tôi đã phải tự chế và lắp thêm một bộ biến áp cho mỗi sản phẩm của công ty này xuất sang Nhật. Mãi năm năm sau công ty này mới chuyển được điện áp động cơ phù hợp phù hợp với việc sử dụng ở Nhật. Thoạt đầu, các tủ lạnh của công ty Whirlpool lớn hơn các loại tủ lạnh khác đang lưu hành tại Nhật Bản và mặc dù khi chạy gây ra tiếng ồn và bị rung, sản phẩm này vẫn được bán rất chạy ở Nhật. Nhưng các nhà sản xuất Nhật Bản cũng bắt đầu chế tạo những tủ lạnh lớn hơn và các nhà thiết kế của họ lại rất nhạy cảm với nhu cầu mua những máy chạy êm cho những ngôi nhà Nhật nhỏ, ở đó bếp thường không cách xa buồng ngủ là mấy. Chẳng bao lâu sau những tủ lạnh của Mỹ không còn đủ sức cạnh tranh trên thị trường Nhật Bản. Hiện nay, chúng tôi bỏ khá nhiều công sức vào việc nhập khẩu các máy bay lên thẳng của hãng L’Aerospatiale của Pháp. Nhân dịp hội nghị thượng đỉnh các nước công nghiệp hóa tại Tokyo năm 1986, chúng tôi đã bán cho chính phủ 3 chiếc máy
19. bay lên thẳng hiệu Aerospatiale Super Puma để chuyên chở những nhân vật quan trọng tới dự hội nghị. Trên thực tế, ở Nhật tính đến tháng Mười năm 1985, trong tổng số 439 máy bay lên thẳng thì có tới 136 chiếc máy bay hiệu Aerospatiale. Chúng tôi cũng trở thành đại lý cho hãng máy bay phản lực Falcon nhưng không may là ở Nhật còn quá ít sân bay và các quy định của chính phủ Nhật về việc sử dụng máy bay lại rất nghiêm ngặt, chính vì vậy chúng tôi cũng bán được ít máy bay loại này. Theo tôi, lý do chính là vì khoảng cách các vùng ở Nhật không xa nhau mấy, hơn nữa hệ thống vận tải thương mại của chúng tôi lại rất hiệu quả. Sony là công ty duy nhất ở Nhật có máy bay chuyên cơ, không kể các công ty báo chí. Những hoạt động cho công ty Sony của tôi ở nước ngoài và tư cách là một thành viên của Hội đồng Quốc tế của Công ty Bảo lãnh ủy thác Morgan (Morgan Guaranty Trust International Council), của Ban quản trị Pam American và Ban thương mại thế giới của hãng IBM đã giúp tôi có được mối quan hệ rộng rãi với các doanh nhân giỏi trên khắp thế giới, nhiều người trong số họ đã trở thành bạn tốt của tôi. Tôi thấy đó cũng là một lẽ tự nhiên khi tôi được mời giúp công ty Texas Instruments thâm nhập vào thị trường Nhật Bản. Tôi cũng biết ông Pat Hagerty của hãng Texas Instruments từ năm 1955 khi chúng tôi bàn việc thành lập công ty liên doanh. Mặc dù việc này không thành nhưng chúng tôi đã trở thành đôi bạn thân. Khi công ty Texas Instruments phát triển sản phẩm vi mạch, mọi người trong ngành điện tử Nhật đã rất chú trọng đến công nghệ này. Vào năm 1986, chủ tịch hội đồng quản trị hãng Texas Instruments (TI) ông Mark Sheppard đã cương quyết tìm cách đưa hãng Texas Instruments thâm nhập thị trường Nhật Bản. Ông này kiên quyết không bán giấy phép chế tạo vi mạch điện tử cho bất kỳ công ty Nhật nào nếu TI không lập được công ty toàn quyền sở hữu của mình ở Nhật. Hãng Texas Instruments cũng muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản để sản xuất và bán sản phẩm vi mạch ngay tại Nhật. Nhưng theo những quy định hiện hành tại Nhật lúc ấy, cách duy nhất để Texas Instruments có thể thâm nhập vào Nhật là liên doanh với một công ty của Nhật. Công nghệ của Texas Instruments đã được đánh giá rất cao nên nhiều người nhận thấy nếu công ty này có mặt tại Nhật Bản chắc sẽ rất có lợi cho nền công nghiệp Nhật Bản nói riêng và nước Nhật nói chung. Ngoài ra rất nhiều công ty còn muốn có công nghệ vi mạch của TI. Cho nên tôi đã được trao trách nhiệm tìm cách đạt được một sự thỏa thuận về vấn đề này. Tôi đề nghị Texas Instruments liên doanh với Sony vì chúng tôi cũng sản xuất chất bán dẫn. Bộ công thương quốc tế cũng tỏ vẻ tán đồng với cách dàn xếp của chúng tôi là sẽ bán 50% cổ phần sau 3 năm hoạt động. Chúng tôi lại gặp khó khăn khi bên Texas Instruments đòi phải có ngay văn bản xác nhận của chính phủ phê chuẩn việc bán 50 phần trăm cổ phần công ty sau 3 năm. Để xin trước được giấy phê chuẩn của chính phủ đối với một vấn đề gì dù ở nước nào đi chăng nữa là một việc rất khó. Tôi đã nói với một trong những người đàm phán của Texas Instruments là “Hãy tin chúng tôi”, nhưng anh ta một mực đòi phải có giấy đảm bảo. Cuối cùng chúng tôi đã lập một văn bản thỏa thuận thỏa mãn được các yêu của luật sư Mỹ ở công ty TI. Hãng Texas Instruments đã điều hành công ty rất tốt như thể là công ty hoàn toàn thuộc quyền sở hữu của chính họ
20. vậy. Đó cũng chính là điều mà chúng tôi mong đợi và như đã cam kết với các luật sư của Texas Instruments chúng tôi đã bán lại 50% cổ phần của mình ba năm sau đó. Vài năm sau khi liên doanh Texas Instruments đã hoàn tất, tôi lại giúp chủ tịch hội đồng quản trị hãng General Motors ông James Roche đàm phán mua 35% cổ phần của hãng Isuzu Motors. Đây là vụ mua bán cổ phần lớn đầu tiên trong ngành ô tô và cần phải được tiến hành hết sức kín đáo. Vào tháng Tư năm 1971, khi ông James Roche đến Nhật Bản, tâm lý chung của người Nhật lúc đó là rất dè dặt và có ý đề phòng. Báo chí đều đăng các bài viết nói về những động cơ của tập đoàn này bằng những giọng điệu rất quân phiệt chẳng hạn như “xâm chiếm” hay “mở đường”. Báo chí cũng phỏng đoán là Roche đang đến để thôn tính Hãng Isuzu Motors. Dư luận này bị khuấy lên chính là từ cuộc viếng thăm của Henry Ford II ngay trước khi Roche đến Nhật Bản. Tại cuộc họp báo Tokyo, Ford đã lớn tiếng chỉ trích Nhật Bản chậm tự do hóa thương mại. Quả thực, những lời lẽ của Ford quá thô lỗ và vì vậy đã làm nhiều người tức giận. Tôi đã quen biết James Roche khi chúng tôi cùng là uỷ viên Hội đồng Quốc tế của Công ty Bảo lãnh ủy thác Morgan và khi Roche còn đang chuẩn bị sang Nhật, đại diện của Morgan đã đề nghị tôi cố vấn, chỉ dẫn và thu xếp các cuộc gặp cho Roche. Tôi nghĩ đây là một ý kiến hay bởi vì chuyến viếng thăm của Ford đã gây nhiều khó khăn cho chúng tôi trong nỗ lực thúc đẩy tự do hóa và hạn chế chủ nghĩa địa phương trong nước. Nếu lại để xảy ra một việc làm bất lợi như thế thì sự nghiệp tự do hóa và quốc tế hóa còn bị đẩy lùi thêm nhiều năm nữa. Tôi muốn ông Roche có ấn tượng tốt về người Nhật ngay từ phút đầu đến Nhật. Ngày đầu tiên khi Roche đặt chân lên đất Nhật, tôi đã thuê một phòng cho ông ta ngay tại khách sạn Tokyu ở sân bay Haneda. Các phóng viên đang chờ sẵn ở sân bay được thông báo là ông Roche rất mệt và muốn được tắm táp và nghỉ ngơi khoảng nửa giờ trước khi gặp gỡ họ. Tôi đến phòng thuê cho Roche từ sớm để không bị giới báo chí phát hiện và đợi ông ở trong phòng. Tôi đã tận dụng nửa giờ nghỉ ngơi của Roche để chỉ dẫn cho ông những gì cần thiết. Tôi cũng đã thu xếp cho ông gặp ông Kiichi Miyazawa, Bộ trưởng Bộ công thương quốc tế và gặp chủ tịch Phòng Công nghiệp và Thương mại. Những cuộc gặp gỡ này đã trở thành tin tức nổi bật của báo chí. Tôi cũng đã chuẩn bị nội dung cho bản thông cáo báo chí đầu tiên và những lời tuyên bố của ông trước giới báo chí, đồng thời cũng chuẩn bị cho ông một loạt những câu hỏi ông có thể phải trả lời tại cuộc họp báo. Các trợ lý của ông ta hỏi rất nhiều nên chúng tôi đã cùng bàn bạc mọi thứ rất chi tiết. Tôi gợi ý là ông nên giải thích mối quan tâm của General Motors tại Nhật và nói về chuyến công tác này với giọng mềm mỏng bởi vào lúc đó Nhật Bản đang ở trong một tâm trạng khá căng thẳng như cảm giác bị dị ứng vậy. Giới báo chí xem câu chuyện về mối quan tâm của General Motors tại Nhật như một trong những sự kiện quan trọng nhất kể từ thời kỳ hậu chiến tranh. Các báo tranh giành nhau đăng tải những bức ảnh và tin tức độc quyền về kế hoạch của General Motors tại Nhật. Tôi đã khuyên Roche nên nói thẳng ra là General Motors
21. không quan tâm đến việc tiếp quản Isuzu Motors và thực tế đúng là như vậy. Roche đã làm đúng như tôi chỉ dẫn. Mọi việc diễn ra đúng như tôi dự kiến, tất cả những câu hỏi tôi đặt ra trước cho Roche đều được nêu ra và Roche đã trả lời theo đúng cách tôi gợi ý. Vào thời điểm đó, một công ty nước ngoài cần phải có sự phê chuẩn của chính phủ khi muốn mua 1/3 cổ phần của một công ty Nhật. Tôi đã giúp giải quyết êm thấm với ngành công nghiệp và các nhân vật trong chính phủ có liên can vào kế hoạch mua bán cổ phần giữa công ty General Motors và Isuzu Motors. Mọi việc diễn ra khá trôi chảy và có rất ít sự chống đối trong giới báo chí. Nhiều năm sau đó, tôi rất sung sướng vì thấy công ty GM vẫn rất biết ơn tôi về những lời khuyên của tôi trước đây. Cách đây vài năm trưởng đại diện của GM ở Nhật đã mời tôi ăn trưa và nói với tôi rằng “Tôi đã đọc tài liệu về công ty trước khi sang Nhật Bản và tôi biết công ty GM chịu ơn ông rất nhiều”. Điều này làm tôi rất mừng và phấn chấn vì thấy những công ty khổng lồ như General Motors cũng biểu thị những tình cảm mà tôi nghĩ chỉ công ty Nhật mới có. Sau khi Roger Smith trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị hãng General Motors, ông sang thăm Nhật và đã đến gặp tôi. Ông lại cám ơn tôi vì những gì tôi đã làm cho công ty ông hơn mười năm về trước. hức năng chủ yếu của ban giám đốc là ra các quyết định và điều này có nghĩa là ban giám đốc phải có những hiểu biết sâu về công nghệ và có khả năng Cđoán định trước xu hướng phát triển của công nghệ. Tôi tin rằng một giám đốc cần phải có hiểu biết rộng về lĩnh vực kinh doanh của mình. Những kiến thức và kinh nghiệm cũng giúp cho một người có được giác quan đặc biệt hay một sự nhạy cảm đối với công việc kinh doanh của mình vượt xa mọi sự việc và số liệu thực tế, một khả năng trực giác mà chỉ con người mới có được. Có một hôm, tôi ăn trưa tại New York cùng với giáo sư Peter Drucker, một chuyên gia về quản lý và ông Bill Bernbach, một nhà quảng cáo mà công ty của ông đã giúp chúng tôi thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo thành công kể cả chương trình “Tummy TV” rất phổ biến. Khi bàn đến vấn đề Ban giám đốc ở Nhật, ông Drucker nói: “Khi tôi nói chuyện với các giám đốc người Nhật, tôi cảm giác là họ có vẻ không logic lắm trong suy nghĩ của mình, nhưng điều lạ là họ luôn đưa ra được những kết luận đúng đắn. Sao lại có thể như vậy được nhỉ?”. Ông Bernbach trầm tư một lúc rồi ông thú nhận: “Nghề của tôi là làm quảng cáo, tôi không biết nhiều về vấn đề quản lý kinh doanh, nhưng tôi nghĩ để ra được những quyết định hợp lý, người ta cần phải biết tất cả mọi sự việc và môi trường xung quanh những việc đó, nhưng con người rất khó có thể biết được mọi thứ. Các giám đốc người Mỹ có thể nghĩ là họ hợp lý, nhưng họ chỉ hợp lý dựa trên những sự việc mà họ đã nắm bắt được. Nhưng còn rất nhiều sự việc và những vấn đề liên quan mà họ không biết. Nếu nhiều sự kiện bị bỏ sót thì đương nhiên những kết luận họ đưa ra dù có vẻ hợp lý đến đâu cũng chỉ là những kết luận không có cơ sở vững
22. chắc”. Ông ta nói tiếp: “Nếu mang so sánh, các vị giám đốc Nhật hình như có một loại giác quan thứ sáu của người phương Đông. Lẽ ra thay vì liên kết các sự việc với nhau, họ lại cố nắm bắt được khái niệm chung và sau đó sử dụng những thông tin này cùng với giác quan thứ sáu của mình để đưa ra các quyết định. Bằng cách này, họ nắm được những khái niệm chung tốt hơn những người khác chỉ có được qua những lập luận chắc chắn. Tôi sử dụng lời nhận xét của ông Bill Bernbach để làm sáng tỏ điểm mấu chốt là các nhà kinh doanh phải hiểu biết việc kinh doanh, môi trường kinh doanh và luôn sẵn sàng chịu mọi rủi ro trên cơ sở những kiến thức và kể cả cái gọi là giác quan thứ sáu của họ. Tôi mong rằng các độc giả không cho tôi là khoe khoang nếu tôi muốn dẫn chứng đến linh cảm của tôi cho rằng máy stereo xách tay hiệu Walkman sẽ bán rất chạy và trở nên thông dụng trong khi có rất nhiều người trong công ty tôi lại tỏ ra nghi ngờ. Tôi cảm thấy rất chắc chắn và đã mạnh dạn tuyên bố: “Nếu đến cuối năm nay mà không bán được 100.000 chiếc máy ghi âm thì tôi sẽ từ chức chủ tịch hội đồng quản trị”. Tất nhiên tôi không có ý định đó; tôi nói như vậy chỉ vì tôi dám chắc là sản phẩm này sẽ bán rất chạy. Ngày nay ở Mỹ, người ta cho biết là các giám đốc thường rất hay thay đổi công việc, tính trung bình một người quản lý làm việc tại 3 công ty khác nhau trong cả cuộc đời anh ta. Một điều phổ biến là một giám đốc điều hành công ty lại biết rất ít, thậm chí không biết gì về yếu tố kỹ thuật của sản phẩm công ty làm ra. Trong trường hợp đó, đương nhiên anh ta sẽ thiếu khả năng trực giác về sản phẩm cũng như tác động của chúng trên thị trường, đặc biệt khi người đó lại là một kế toán điều hành công ty sản xuất hàng tiêu dùng. Tất nhiên cũng có trường hợp ngoại lệ, nhưng theo tôi chỉ là số ít. Theo quan sát của tôi một người điều hành nếu thiếu kiến thức và không tự tin sẽ không dám mạo hiểm, anh ta sẽ cần có chứng cứ đầy đủ cho mọi động thái của mình và thường sẽ phải trông cậy vào những công ty tư vấn. Tôi nghĩ rằng, tiếp sau các luật sư, những cố vấn này là những nhà kinh doanh bị lạm dụng hiện nay ở Mỹ cũng như ở Nhật. Tôi sử dụng những cố vấn một cách có chọn lọc và thấy rằng những cố vấn giỏi nhất có thể làm công việc tập hợp những thông tin có giá trị và phân tích thị trường. Nhưng việc sử dụng những thông tin này có thể dẫn đến những tình huống rất buồn cười và trên thực tế cũng đã có những tình huống như vậy. Nhiều khi người ta thấy bản nghiên cứu thị trường là sai, lý do họ nhận được thường là vì tình hình thị trường đã thay đổi ngay sau khi bản báo cáo này hoàn thành. Vậy có thể sử dụng những thông tin từ các nhà tư vấn vào việc gì? Tôi e rằng lý do chủ yếu là để tránh được trách nhiệm đối với những việc khá nhiều rủi ro mà thôi. Tôi biết một trường hợp là trụ sở chính tại Mỹ của đối tác Mỹ trong một công ty liên doanh với Nhật không đồng ý với kế hoạch kinh doanh của đối tác Nhật, nên họ đã yêu cầu đại diện của mình trong liên doanh thuê một công ty tư vấn quản lý có uy tín ở Tokyo giúp đỡ. Nhưng người đại diện cho đối tác Mỹ, đồng thời là phó tổng giám đốc công ty liên doanh, lại đồng ý với kế hoạch của đối tác Nhật Bản và đã báo cáo cho trụ sở
23. chính của mình bên Mỹ để triển khai theo kế hoạch của đối tác Nhật Bản. Tuy nhiên cấp trên của ông này tại Mỹ lại không tin tưởng vào người đại diện Mỹ cũng như đối tác Nhật Bản. Khi người đại diện Mỹ này đến hỏi ý kiến công ty tư vấn về dự án, ông ta đã phải trình bày với họ mọi vấn đề và hy vọng họ sẽ đưa ra được giải pháp. Thật là trùng hợp khi công ty tư vấn đã tìm ra được giải pháp cũng đúng như dự án kinh doanh mà phía liên doanh Nhật đã đề ra. Dự án sau đó đã được thực hiện thành công, tuy nhiên công ty này đã phải tốn một khoản tiền lớn trả phí tư vấn chưa kể còn tốn rất nhiều thời gian khi tham khảo ý kiến của các nhà quản lý. Việc này cũng làm giảm lòng tin giữa các đối tác trong liên doanh, làm cho người đại diện thấy mình thật ngớ ngẩn và vô tích sự và cũng chẳng có bài học nào mới mẻ. Nhưng ông giám đốc ở Mỹ chuyên trách các hoạt động quốc tế của công ty đã tự bảo vệ được mình nếu dự án đó thất bại. Có lẽ tôi đã viết khá nhiều về ban quản lý cấp cao và công nhân. Nhưng tôi không có ý loại trừ ban quản lý cấp trung vì ban quản lý này rất quan trọng và mô hình của nó cũng khác nhau ở Nhật và Mỹ. Rất nhiều công ty Nhật hoạt động dựa trên hệ thống “đề xuất” cho phép ban quản lý cấp trung đưa ra những ý kiến và quan điểm để trình lên ban quản lý cấp cao xem xét. Tất nhiên điều này khác hẳn với quan niệm ban quản lý chỉ có một người hay một nhóm nhỏ thường rất phổ biến ở phương Tây đặc biệt là ở Mỹ - đất nước có sự kế thừa tinh thần người tiên phong. (Ở Nhật, ngay từ trước chiến tranh chúng tôi cũng được xem nhiều phim Mỹ và đã đưa ra nhận xét về tinh thần Mỹ theo những khía cạnh trên dù có thể chưa được tốt và chính xác. Nhưng chúng tôi thích quan niệm “tinh thần chiến đấu” và đôi khi trong thể thao, thậm chí là trong kinh doanh, chúng tôi rất ngưỡng mộ những cầu thủ giữ được tinh thần tốt ngay cả khi anh ta thua). Tưởng như mâu thuẫn khi cho rằng các công ty Nhật là sự tương phản với các công ty phương Tây bởi các công ty Nhật hoạt động trên cơ sở đồng thuận, tính cả những gì tôi đã viết về cá tính mà chúng tôi rất coi trọng ở công ty Sony và tại nhiều công ty như Honda, Matsushita, tại đây một nhân vật chủ chốt thường tự mình đưa ra những quyết định quan trọng. Nhưng đây không phải là một sự mâu thuẫn Ở Nhật, quan niệm về sự đồng thuận là điều tự nhiên nhưng không có nghĩa là mọi quyết định đều được đưa ra trên cơ sở sự đồng tâm, nhất trí của cả nhóm. Để có được sự đồng tâm nhất trí trong một công ty Nhật đồng nghĩa với việc phải dành thời gian chuẩn bị nền móng cho việc đó, và thường thì sự đồng thuận được tính theo chiều từ trên xuống chứ không phải từ dưới lên như một số nhà nghiên cứu Nhật Bản đã viết trước đây. Ví dụ khi ban quản trị cấp trung đề xuất một ý kiến thì ban quản trị cấp cao có thể chấp nhận hoàn toàn hoặc chỉ sửa đổi một phần và sau đó kêu gọi sự tán thành cũng như hợp tác của những người quản lý cấp dưới. Khi tôi hùng hồn đề xuất dự án Walkman, dọa từ chức, thì những đồng nghiệp của tôi đều hiểu là tôi đã đi trước họ một bước, rằng tôi đã sử dụng những kinh nghiệm và hiểu biết của mình về marketing và tâm lý khách hàng khi đưa ra quyết định như vậy. Và cũng chính vì thế họ đã toàn tâm toàn ý giúp cho dự án thành công. Nếu tôi có thất bại với dự án này, tôi sẽ không bao giờ đổ lỗi cho bất cứ bản nghiên cứu thị trường nào.
24. Một khi quyết định đưa ra, dù quyết định đó từ cấp dưới đưa lên hay cấp trên đưa xuống, theo cách của người Nhật thì tất cả mọi người đều phải hết mình thực hiện quyết định đó mà không phá ngang, chê bai hay gây cản trở như tình trạng thỉnh thoảng vẫn xảy ra ở các công ty phương Tây. Cùng chung sức như vậy thì thật tốt vì mọi người đều góp phần vào công việc chung nhưng để có được tinh thần này cũng không dễ dàng gì. Con trai thứ 2 của tôi Masao, đã làm việc cho Công ty Bảo hiểm Morgan ở New York và London hai năm rưỡi kể từ khi cháu tốt nghiệp đại học Georgetown. Cháu cho rằng cách thức để đạt được sự đồng thuận và lập kế hoạch kiểu Nhật thật mất thời gian. Quan điểm của cháu rất thú vị đối với tôi và phong cách rất phương Tây. Cháu kêu là “ở các công ty Nhật, người ta rất thích họp hành và họp rất lâu. Con luôn thấy thất vọng bởi vì con chỉ muốn biết chính xác lý do của cuộc họp và kết quả cuộc họp thôi. Mỗi lần họp, chỉ sau năm phút đầu là con đã thấy buồn ngủ lắm rồi. Tại công ty Morgan, con làm ở bộ phận mua bán ngoại hối. Thời gian đối với chúng con cực kỳ quý giá nên chúng con không bao giờ lãng phí thời gian vào chuyện họp hành cả. Nếu chúng con có trình bày vấn đề gì thì bao giờ cũng đưa ra kết luận trước và nếu ai quan tâm họ sẽ tự đặt câu hỏi. Nhưng ở Nhật, mọi người lại thích giải thích trước và sẽ không cho biết kết luận cho tới tận cuối buổi họp. Nhưng đôi khi rất là khó có thể hiểu được những phần lý giải mà không biết trước mục tiêu hướng tới là gì”. Đây là vấn đề làm nhiều người nước ngoài cảm thấy ngao ngán khi họ tham gia vào cơ chế làm việc này. Một nhà báo nước ngoài đến Nhật để phỏng vấn các doanh nhân Nhật Bản đã đến gặp tôi khi sắp hết đợt công tác. Tôi có hỏi xem ấn tượng của anh ta thế nào và anh ta đã nói rất thành thực rằng sau vài tuần, cuối cùng anh ta cũng tìm ra được cách để hiểu người Nhật Bản: “Tôi không cần nghe đoạn đầu người ta nói gì, tôi chỉ cần tập trung khi họ bắt đầu nói “Tuy nhiên”, bởi vì trước đoạn đó, họ đang diễn tả ý kiến của người khác. Chỉ sau chữ “tuy nhiên”, họ mới bắt đầu nói đến ý kiến của riêng họ. Cần phải hết sức kiên nhẫn khi làm việc với người Nhật vì họ chỉ nói những gì thực sự trong đầu mình sau khi một lúc nói về những chuyện dông dài khác. Chế độ quản lý theo nhóm của Nhật trong đó nhiều quyết định được đưa ra dựa trên những đề xuất của những người quản lý trẻ tuổi có thể rất có lợi cho một công ty. Vì người ta kỳ vọng những người quản lý trẻ sẽ làm việc cho công ty ít nhất 20 đến 30 năm nữa và chỉ trong vòng 10 năm nữa họ sẽ được đề bạt lên làm quản lý cấp cao. Chính vì vậy, những người quản lý trẻ thường có tầm nhìn xa hơn về hướng đi lên của công ty mà sau này họ sẽ đảm nhận quyền lãnh đạo. Nếu ban quản lý cấp cao xem thường ban quản lý cấp trung và cấp thấp hơn, luôn ra sức ép về chỉ tiêu lợi nhuận với họ năm này, năm kia như tình trạng phổ biến ở các nước phương Tây, hay sa thải những người quản lý này vì không tạo ra lợi nhuận, thì chính là họ đang huỷ hoại công ty. Nếu một quản lý cấp trung nói rằng kế hoạch của anh ta đến lúc này chưa hòa vốn được, nhưng sẽ tạo ra lợi nhuận lớn trong vòng mười năm kể từ bây giờ thì sẽ không một ai tin anh ta cả và có thể anh ta sẽ bị sa thải.
25. Việc chúng tôi khuyến khích nhân viên có triển vọng đưa ra những kế hoạch dài hạn là một lợi thế lớn cho cơ chế làm việc của chúng tôi cho dù có tốn thời gian họp, thảo luận và lập kế hoạch. Điều này cũng cho phép chúng tôi tạo ra và duy trì được điều mà hiếm thấy trong lĩnh vực kinh doanh ở phương Tây: đó là triết lý kinh doanh công ty. Khi những nhân viên đã làm ở công ty chúng tôi một thời gian họ có thể giữ được quan điểm khá kiên định. Những lý tưởng của công ty không thay đổi. Khi tôi nghỉ hưu thì triết lý của công ty Sony sẽ vẫn tồn tại. Ở Mỹ, hiếm công ty nào có được triết lý riêng của mình bởi vì cứ mỗi đời quản lý cấp cao mới lên, anh ta lại đưa ra những quan điểm mạnh mẽ của riêng mình. Trên thực tế, thường xảy ra việc là ban giám đốc tìm một người lãnh đạo cấp cao không liên quan mấy đến lĩnh vực kinh doanh của công ty với mục đích để “dọn nhà” và thay đổi mọi thứ trong công ty. Mới đây một trong số những quản lý ngoại đạo này khi vào làm ở một công ty Mỹ đã cho đóng cửa nhiều nhà máy và sa thải hàng nghìn nhân viên nhưng vẫn được các uỷ viên ban quản trị ca ngợi qua những bài báo đăng trên tờ tạp chí phố Wall là một vị quản lý tài ba. Ở Nhật chúng tôi coi việc làm đó là một điều ô nhục. Đóng cửa nhà máy, sa thải công nhân viên và thay đổi tôn chỉ hoạt động trong thời kỳ kinh doanh đình đốn có thể là một việc làm cần thiết và có lợi và còn có thể làm cho bảng cân đối kế toán quý sau trông khả quan hơn, nhưng những việc này lại làm huỷ hoại tinh thần của công ty. Và khi công việc kinh doanh phục hồi thì công ty biết tìm đâu ra công nhân viên có kinh nghiệm để sản xuất ra những hàng hóa có chất lượng, tìm đâu ra những người lao động cần cù và trung thành với công ty? Nhìn chung, tôi nghĩ rằng một trong những lợi thế chính của hệ thống quản lý ở Nhật so với ở Mỹ hay ở phương Tây chính là ở khía cạnh triết lý công ty. Ngay cả khi một uỷ viên quản trị mới có tiếp quản công ty, anh ta cũng không thể thay đổi được triết lý của công ty. Ở Nhật, cơ chế lập kế hoạch dài hạn và cơ chế đề xuất của những nhà quản lý trẻ đã đảm bảo cho mối quan hệ giữa các nhà quản lý cấp cao và những nhà quản lý trẻ ngày càng khăng khít hơn và qua những năm tháng làm việc cùng nhau, họ có thể vạch ra được một chương trình hành động giữ vững triết lý của công ty. Nó cũng có thể giải thích tại sao trong những giai đoạn đầu, công ty Nhật thường phát triển rất chậm. Nhưng một khi triết lý công ty đã thâm nhập vào tất cả công nhân viên, thì công ty sẽ có một sức mạnh rất lớn cũng như tính linh hoạt rất cao. Khi các cuộc khủng hoảng gây khó khăn cho rất nhiều ngành công nghiệp như trường hợp các cơn sốt dầu lửa năm 1973 và 1979, các công ty Nhật tỏ ra biết cách đối phó một cách hết sức linh hoạt. Các công ty đóng tàu bắt đầu sản xuất các thiết bị chống ô nhiễm, phần mềm máy tính và thậm chí là máy rửa chén bát. Các công ty than bắt đầu chế tạo máy bowling. Công ty dệt Kanebo thì chuyển sang sản xuất mỹ phẩm và hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường nội địa về ngành hàng này. Khi số người đi xem phim giảm sút một xưởng phim Nhật đã bắt đầu quay sang ngành giải trí trên cơ sở những tài sản cũ của rạp chiếu phim. Gần đây hơn, do nhu cầu về thép trên thế giới bị giảm sút, các nhà máy luyện
26. thép Nhật Bản mà một thời hoạt động rất hiệu quả trên khắp thế giới, đã bán các loại khí sản phẩm phụ như cacbon oxit và hidro cho các công ty hóa chất làm nguyên liệu, cho nên cũng giúp cho các công ty đỡ phải phụ thuộc vào dầu lửa. Hiện nay đang có sự cạnh tranh sôi động giữa các nhà sản xuất thép trong việc bán các loại khí này ra thị trường. Một ví dụ khác, cũng rất gần đây, một công ty thép Nhật đã phối hợp với một công ty sản xuất chất bán dẫn Mỹ trong việc chế tạo các viên silic dùng để làm các phiến chính cho các mảng mạch bán dẫn và các tổ hợp mạch lớn dùng cho ngành viễn thông. Đây là trường hợp đầu tiên, một nhà sản xuất thép bước vào thị trường sản xuất chip tin học bán dẫn. Kinh nghiệm của công ty luyện thép Nhật, một nhà sản xuất hiệu quả các sản phẩm thép miếng nhỏ, sử dụng hệ thống kiểm tra và đảm bảo chất lượng sản phẩm bằng máy tính, xem ra có vẻ phù hợp với nhà sản xuất Mỹ. Cả hai công ty đều học tập được từ bài học kinh nghiệm này đặc biệt là các nhân viên công ty Nhật học hỏi được kinh nghiệm làm việc trong ngành kinh doanh đang bị thu hẹp dần. Với tư cách là một giám đốc người Nhật, tôi thấy những việc làm của các công ty nói trên có ý nghĩa hơn những việc tôi đã từng chứng kiến ở các công ty Mỹ. Người Mỹ tự hào vì họ rất hợp lý trong những đánh giá kinh doanh của mình: logic tổng thể của các trường đào tạo kinh doanh ở Mỹ có vẻ rất khô cứng, không nhấn mạnh vào yếu tố con người. Nhưng ở Nhật Bản, quan điểm của chúng tôi về cơ sở của thành công trong kinh doanh và ngành công nghiệp lại khác. Chúng tôi cho rằng nếu anh muốn có hiệu quả và năng suất cao, thì cần thiết phải có mối quan hệ mật thiết với công nhân viên của anh vì điều này sẽ dẫn đến ý thức đạo đức cao. Đôi khi việc tạo ra mối quan hệ khăng khít còn quan trọng hơn bất kể thứ gì khác và đôi khi anh cũng cần phải đưa ra những quyết định không hợp lý về mặt chuyên môn. Anh hoàn toàn có thể chính xác và hợp lý với một cái máy nhưng khi làm việc với con người, đôi khi lập luận logic cũng phải chào thua.
27. CẠNH TRANH 1. ột người bạn Mỹ đặt câu hỏi: Nếu như việc quản trị kinh doanh ở Nhật tốt như vậy thì tại sao hàng năm có tới 18.000 cơ sở kinh doanh của Nhật phải Mđóng cửa?”. Câu trả lời là: tất yếu ở đâu cũng phải có những người thất bại. Như tôi đã nêu trong một chương ở phần trên, không có ma thuật hoặc bí quyết gì để mang lại thắng lợi cho một công ty Nhật ngoài việc phải đáp ứng được một số điều kiện cần thiết và những điều đó phải do chính những người quản lý kinh doanh thực hiện chứ không phải là do các chủ ngân hàng hoặc các quan chức chính phủ quyết định. Vinh quang và thất bại của nền kinh doanh Nhật Bản, nguồn sinh lực của bộ máy công nghiệp chính là truyền thống cạnh tranh lành mạnh. Đó là một kiểu cạnh tranh nghiêm túc và đôi khi nghiêm túc đến mức có thể gây ra lo ngại khi Nhật Bản xuất khẩu hàng hóa sang các nước khác. Người Nhật không chỉ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mà trong cả cuộc sống. Trong thời kỳ chiến tranh, giới quân nhân thường đưa ra những mệnh lệnh nhân danh Nhật Hoàng chứ không phải nhân danh chính bản thân họ để có thể dễ dàng giành được sự phục tùng của binh sĩ. Người Nhật cũng cạnh tranh với nhau để chứng tỏ lòng tận tuỵ và trung thành với Nhật Hoàng của mình. Nhưng vào thời đó cũng như hiện nay luôn luôn tồn tại một ranh giới rõ ràng giữa cạnh tranh và phá hoại. Ở Trung Quốc, ng ười ta có câu không nên đập vỡ nồi cơm của người khác. Ở Nhật Bản, mọi người đều hiểu là không nên hủy diệt một đối thủ cạnh tranh xứng đáng mà cần phải để cho đối thủ đó giữ được thể diện và danh dự. Tuy nhiên, các đối thủ Nhật Bản cạnh tranh với nhau rất gay gắt. Nhờ vậy mà các công ty Nhật có thể cạnh tranh rất hiệu quả ở nước ngoài. Trong thương trường cạnh tranh khốc liệt, có một thỏa thuận bất thành văn là không một công ty nào có thể tham lam giành toàn bộ thị phần về mình. Tuy nhiên, nếu một công ty không có khả năng cạnh tranh thì các đối thủ sẽ không để cho công ty đó hoạt động ổn định. Giữa các doanh nghiệp bán lẻ, từ các cửa hàng tổng hợp đến hàng trăm cửa hàng “Mom and Pop” rải rác suốt từ Hokkaido đến thành phố Okinawa ở phía nam, cạnh tranh được coi là phương pháp kinh doanh thông thường. Nếu không
28. thể cạnh tranh về mặt giá cả thì chúng ta sẽ tạo thế mạnh về dịch vụ. Người Nhật thường có xu hướng thời trang nhất thời và hay chạy theo cái mới. Vì vậy, có thể hôm nay, người Nhật thích kem của hãng Baskin-Robbins, nhưng một năm sau lại là Haagen-Dazs, thậm chí ngày mai lại có thể là kem của hãng Famous Amos. Cuộc cạnh tranh trong thị trường nội địa giúp khách hàng trở thành thượng đế. Ngày nay ở Nhật Bản, số lượng nhà sản xuất hàng công nghiệp tiêu dùng nhiều hơn ở bất cứ đất nước nào trên thế giới, kể cả ở nước Mỹ. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đã sàng lọc ra được những đối thủ mạnh nhất, chẳng hạn như 9 nhà sản xuất ô tô, 2 nhà sản xuất xe ô tô vận tải hạng nặng, hơn 100 nhà máy sản xuất phụ tùng, hơn 600 công ty điện tử là những kẻ thắng cuộc trong cuộc cạnh tranh gay gắt. Đã có lúc ở Nhật Bản có tới hơn 40 nhà sản xuất tivi, nhưng ngày nay chỉ còn 6 nhà sản xuất lớn mà thôi. Tôi thấy cần phải nhấn mạnh rằng, những gì tôi đang trình bày ở trên thực sự là những ngành công nghiệp có thế mạnh của Nhật Bản. Tất cả các ngành này đều có sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài cũng như để cung cấp cho thị trường nội địa. Chính cuộc cạnh tranh tranh giành thị phần nội địa đã tạo điều kiện cho các công ty tăng sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đó là những công ty hoạt động trong các ngành công nghiệp điện tử, ô tô, máy ảnh, thiết bị dân dụng, một số thiết bị bán dẫn, các máy công cụ chính xác và nhiều mặt hàng tương tự khác nữa. Ngành công nghiệp này có tác động trực tiếp tới nhiều nước trên thế giới, và theo tôi, tới phần lớn độc giả của cuốn sách này. Nhưng Nhật Bản cũng có những ngành công nghiệp không đứng vững trong cuộc cạnh tranh khốc liệt và ngày càng suy yếu, đơn cử như công nghiệp hóa chất, nhôm, quặng và giấy. Có tới hơn 7.000 doanh nghiệp dệt may tranh giành thị phần trong một thị trường nhỏ bé. Họ nhận ra rằng họ không thể cạnh tranh với hàng dệt may có giá cả rất “mềm” của Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, các nước Đông Nam Á và nhiều nước khác”. Vì vậy, họ đã nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng rốt cuộc thì cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực hàng dệt may cao cấp vẫn rất gay gắt. Đối với một số công ty, khi quy mô sản xuất ngày càng thu nhỏ, họ buộc phải tháo dỡ và phá hỏng máy móc đề phòng trường hợp những người mới vào nghề mua lại máy móc đó để mở doanh nghiệp riêng. Như đã nói ở trên, trong tình trạng nền công nghiệp đang suy giảm, một số công ty nhạy bén, có tình hình tài chính lành mạnh và được quản lý tốt đã và đang nỗ lực tham gia vào nhiều lĩnh vực hoạt động đa dạng. Chính phủ đã hỗ trợ cho một số ngành công nghiệp đã “xế chiều”, tạo điều kiện cho các công ty này được vay vốn ngân hàng với lãi suất thấp để có thể dần dần từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh và tái đào tạo nhân lực cho một lĩnh vực khác. Tại Nhật Bản, có 5 hãng sản xuất thép lớn. Tất cả các hãng này đều đang điều chỉnh cho phù hợp với thời kỳ mới khi mà các đơn đặt hàng thép ngày càng ít đi vì phải cạnh tranh với thép nhập khẩu. Các công ty này đang nỗ lực hạn chế sự phụ thuộc vào các đơn đặt hàng thép và cạnh tranh với nhau trong lĩnh vực mới: kinh doanh các loại khí ga phụ phẩm, sản xuất đồ gốm Trong ngành công nghiệp sản xuất đồng cũng vậy. Các loại sợi cáp quang đang
29. dần thay thế dây đồng trong việc truyền tải thông tin trong lĩnh vực viễn thông và thậm chí trong các hệ thống điện của ô tô. Các công ty trong ngành này cũng đang gấp rút chuyển sang sản xuất sợi quang. Trên thực tế, các công ty này đã chuyển mình khá nhanh, đến mức tới đầu những năm 80, họ đã nắm được tới 70% thị phần trên thế giới. Một số nhà chế tạo máy khâu Nhật bị xuống dốc trong thời kỳ khó khăn do nhu cầu về máy khâu trên thế giới giảm sút nên đã tìm cách cải tiến công nghệ điện cơ kết hợp sử dụng các loại máy vi xử lý. Các nhà máy này sau đó đã giành được nhiều thành công trong việc sản xuất các loại máy chữ, máy in, máy xử lý văn bản và các thiết bị văn phòng tự động. Nước Nhật có một nền kinh tế tự do, trong đó mọi người đều có thể tiến hành một hoạt động kinh doanh trong bất cứ ngành nghề nào miễn là hợp pháp. Vì thế, khi thấy một sản phẩm nào mới xuất hiện được người tiêu dùng ưa chuộng là người ta lao vào sản xuất mặt hàng đó, cạnh tranh gay gắt để tranh giành thị phần. Một vài năm trước đây, hãng Yamaha quyết định là đã đến thời cơ để cạnh tranh quyết liệt với hãng Honda để giành giật thị trường tiêu thụ xe môtô và xe scutơ. Khi đó, hãng Honda đang dẫn đầu trong lĩnh vực này, nhưng lại đang đầu tư khá nhiều vốn vào một dây chuyền sản xuất ô tô tại nước Mỹ. Vì vậy, Yamaha đã đưa ra thị trường một loạt mẫu xe máy mới và tổ chức chiến dịch quảng cáo rất sôi động cho các sản phẩm mới này. Mặc dù đang phải chịu gánh nặng tài chính lớn, nhưng Ban lãnh đạo của hãng Honda đã quyết định phản ứng lại ngay lập tức. Họ đã phản công lại bằng cách tung ra mỗi tuần một kiểu xe mới trong suốt thời gian hơn một năm. Yamaha đã không cạnh tranh nổi và cuối cùng đã có một loạt lãnh đạo cấp cao nhất phải từ chức. Đối với các công ty Nhật Bản, thị phần có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với lợi nhuận trước mắt. Nếu việc mua một máy móc mới đắt tiền có thể làm giảm mức lợi nhuận thu được trước mắt nhưng lại làm cho công ty có khả năng tăng được thị phần thì người ta thường sẵn sàng đầu tư để công việc kinh doanh có nhiều hứa hẹn trong tương lai. Mối quan tâm về việc xây dựng cho tương lai đã trở thành nguyên nhân của cuộc tranh chấp thương mại năm 1985. Các nhà sản xuất chất bán dẫn của Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư vào những nhà máy mới, mua thiết bị mới trong khi nhu cầu của thị trường thế giới đang suy giảm và các công ty của Mỹ đang tạm giãn thợ và cắt giảm sản lượng. Người Nhật không coi trọng việc dùng mưu mẹo để đánh bại đối thủ của mình. Ông Miyamoto Musashi, một chuyên gia chuyên nghiên cứu các truyền thuyết về Samurai đã viết một cuốn sách về binh pháp. Một vài năm trước đây, khi được tái bản bằng bản dịch tiếng Anh với nhan đề “Cuốn sách về năm vòng đua” (A book of Five Rings), nó đã trở thành một cuốn sách được rất nhiều doanh nhân nước ngoài ưa chuộng. Bởi vì, họ nghe nói rằng cuốn sách mỏng này có thể giúp cho họ nắm được những bí quyết để giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh trên thương trường với các công ty Nhật Bản. Trong bảng liệt kê sách của cửa hàng, một hiệu sách ở
30. New Jersey còn ghi chú về cuốn sách này là “câu trả lời của Nhật Bản cho tấm bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh của trường đại học Harvard”. Tuy nhiên, cuốn sách này lại không phải là tác phẩm của một võ sĩ thời xưa. Nó nằm ngay trong các giá sách và trên sàn nhà của các hiệu sách trên khắp thế giới. Các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và thỏa mãn thị hiếu của người tiêu dùng chính là bí quyết để hàng hóa của Nhật Bản có thể chiếm lĩnh thị phần lớn tại Mỹ. Tôi muốn nói rằng cách tốt nhất có thể cạnh tranh được với hàng hóa Nhật Bản là nghiên cứu các sản phẩm được ưa chuộng tại Nhật để tìm hiểu mẫu mã, thiết kế, chế tạo của sản phẩm và thị hiếu người tiêu dùng. Chúng tôi không có ý định “xâm chiếm thị trường Mỹ” như đôi khi người ta đã thành kiến, chúng tôi chỉ xuất sang Mỹ những sản phẩm tốt nhất, những sản phẩm đã đứng vững trong cuộc cạnh tranh tại thị trường Nhật Bản. Kể từ khi bắt đầu sản xuất những tai nghe to bản đầu tiên trên thế giới cho đến những tai nghe máy cát xét nhỏ nhẹ, xinh xắn, chúng tôi đã chế tạo hơn 50 triệu bộ với mẫu mã đa dạng. Ngày nay, tại một cửa hàng ở Tokyo, bạn có thể lựa chọn giữa hơn hai trăm loại tai nghe của khoảng 12 hãng sản xuất. Có thể nói ở Nhật, mẫu mã, chủng loại các mặt hàng như Tivi, video cátxét, máy thu phát đĩa, máy quay phim, và kể cả máy ảnh, ôtô, xe tải, xe chở hàng, máy tính, máy in, các hàng hóa phục vụ mục đích vui chơi giải trí, dụng cụ gia đình, quần áo, thiết bị thông tin là phong phú, đa dạng nhất thế giới. Người Nhật là những khách hàng rất khó tính. Chúng ta khó có thể bán cho họ mặt hàng nào chất lượng không tốt. Dịch vụ hậu mãi cũng không kém phần quan trọng. Bất cứ công ty nào lơ là dù chỉ một khâu trong quá trình sản xuất, phân phối và dịch vụ cũng có thể bị mất khách. Một nhà kinh doanh mỹ phẩm người Mỹ đã tỏ ra hết sức ngạc nhiên khi được nghe câu chuyện về một nhà kinh doanh bán buôn ở Nhật. Ông này đã cử một nhân viên giao hàng đi từ đầu đến cuối thành phố chỉ để mang một thỏi son tới cửa hàng bán lẻ, nơi có một vị khách đang chờ lấy hàng. Việc này không phải là hiếm. Và như tôi đã nói ở trên, nếu nhà kinh doanh bán buôn không làm như vậy thì ông ta có thể mất khách ở những cửa hàng bán lẻ. Gần 70% số người tiêu dùng Nhật sinh sống trong khu vực hành lang đô thị từ Tokyo trên hòn đảo chính Honshu cho tới Fukuoka trên hòn đảo phía nam Kyushu. Bạn có thể dễ dàng tiếp cận những người tiêu dùng này, vì họ đều xem chung các chương trình ti vi của một đài phát sóng và đọc những tờ báo giống nhau lưu hành khắp cả nước. Nhưng đáp ứng các nhu cầu của họ mới là điều khó. Nơi nào mà giữa các công ty Nhật có sự cạnh tranh gay gắt nhất để thu được lợi nhuận cao nhất thì, khả năng cạnh tranh trên thương trường quốc tế của các công ty này được nâng cao nhất. 121 triệu người dân Nhật Bản đang ngày càng được đô thị hóa. Chỉ còn 12% dân số làm việc trong ngành nông nghiệp. Nhưng khoảng 80% trong số những nông dân này vẫn đang kiếm thêm thu nhập từ các công việc phi nông nghiệp. Khi chúng tôi mới thành lập công ty Sony, có tới khoảng một nửa dân số Nhật lúc đó còn làm việc ở các ngành nông, lâm, hải sản. Chúng tôi được chứng kiến những thay đổi về sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng muốn hướng tới những sản phẩm ngày càng tinh vi, hiện đại hơn. Thật là dễ dàng bán những sản
31. phẩm công nghệ cao cấp do ngày càng có nhiều người dân ở nông thôn di cư ra thành thị. Ngay từ đầu, Ibuka và tôi đã nhận ra rằng, chất lượng là điều quan trọng hàng đầu. Khi xâm nhập thị trường Mỹ, các công ty Nhật Bản đã đào tạo một đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng để có thể ứng phó với các vấn đề có thể xảy ra. Bù vào đó, họ nâng giá thành sản phẩm lên để bù đắp cho phần chi phí đào tạo đó. Ngày nay, các công ty Nhật Bản đã giành được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường Mỹ và châu Âu. Nhưng chúng ta không nên tự mãn với những gì chúng ta đã đạt được, vì mọi thứ thay đổi rất nhanh, không chỉ trong lĩnh vực công nghệ mà cả trong quan điểm, nhận thức, thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng. Nếu một công ty không nắm bắt được những thay đổi đó sẽ khó có thể tồn tại trên thương trường quốc tế, nhất là trong lĩnh vực điện tử công nghệ cao. Quả vậy, việc dự đoán những thay đổi đó là khá phức tạp và từ trước đến nay, việc đó thực sự là điều không mấy dễ dàng. Năm 1975, khi Ibuka và tôi bắt đầu cung cấp loại máy Betamax ra thị trường, chúng tôi hoạch định một chính sách marketting nhằm đưa ra một khái niệm mới về sự chuyển dời thời gian. Ý kiến của tôi lúc đó là phải tạo nên một thị trường tiêu thụ mặt hàng máy video catxét này thông qua việc thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Qua các cuộc nói chuyện, bài phát biểu, tôi nói rằng Betamax thực sự là một điều mới lạ. “Có nó trong tay, các bạn có thể lưu lại được một chương trình vô tuyến truyền hình. Với máy video catxét, chiếc ti vi sẽ giống như một cuốn tạp chí, bạn có thể xem bất cứ chương trình nào bạn muốn tại mọi thời điểm”. Đó chính là những ý kiến mà tôi muốn truyền đạt tới người tiêu dùng. Tôi hiểu rằng, chẳng bao lâu nữa sẽ có các công ty khác cạnh tranh với chúng tôi trong lĩnh vực này, cho nên cần phải nhanh chóng hướng người tiêu dùng đến với sản phẩm của chúng tôi cành nhanh càng tốt. Chúng tôi phải giành cho được thắng lợi đầu tiên này. Tôi cảm thấy rất hăng say với ý tưởng của mình, và thực sự suốt 25 năm nay chúng tôi đã luôn hoạt động theo phương châm đó. Ngay từ những ngày đầu, vô tuyến truyền hình đã gây một ấn tượng sâu sắc đối với dân chúng và có nhiều tác động đến khán giả đến mức hầu như không một ai để ý đến mặt hạn chế chủ yếu của nó, đó là: cho dù chương trình truyền hình có hấp dẫn, thú vị đến mức nào thì lượng thông tin mà vô tuyến truyền tải đến người xem cũng nhanh chóng trôi đi như khi họ nhận được chúng. Nếu trong ngày hôm nay tôi không kịp đọc tờ Thời báo New York hay tờ Asahi Shimbun thì tôi vẫn có thể xem lại vào buổi tối với cùng một nội dung và cùng một tác động. Nhưng cho dù TV có ảnh hưởng mạnh mẽ đến đâu, bạn cũng không thể nắm bắt được điều gì nếu như bạn bỏ lỡ không xem được các buổi phát hình. Trong trường hợp này, TV đã không thực hiện tốt được nhiệm vụ thông tin giải trí cho quần chúng. Trong những thập kỷ 50 và 60, nhiều chương trình truyền hình đầy hấp dẫn đối với dân chúng phát ở Mỹ và ở Nhật đã làm cho mọi người phải thay đổi thời gian biểu của mình. Khán giả không muốn bỏ lỡ những chương trình mà họ yêu thích. Tôi nhận thấy các các mạng lưới vô tuyến truyền hình đã thâm nhập vào đời sống
32. của người dân. Tôi cảm thấy mọi người đều muốn được xem chương trình mà họ đã lựa chọn. Nhưng người làm truyền hình cũng không nên lo ngại về việc người xem chỉ chú trọng đến các chương trình họ yêu thích mà bỏ qua những chương trình quảng cáo. Tất nhiên, khi xem lại những chương trình thời sự hoặc giải trí mà họ đã bỏ lỡ trước đó, họ sẽ không chú ý đến những chương trình quảng cáo, trưng bày giới thiệu sản phẩm. Tôi cho rằng sẽ không đúng nếu nói vô tuyến truyền hình thâm nhập vào đời sống của người dân chỉ vì quảng cáo hàng ngày. Dù sao khi chúng tôi giới thiệu khái niệm chuyển dời thời gian khi sử dụng máy Betamax của chúng tôi, ngay lập tức công ty Universal City Studios, Inc. và hãng phim hoạt hình Walt Disney đã phát đơn kiện với lý do chúng tôi sẽ dùng băng ghi lại các buổi phát sóng truyền hình từ không trung, như vậy là vi phạm bản quyền của họ. Tất nhiên, chúng tôi cũng phải tự bảo vệ mình trước vụ kiện cáo này. Một vài hãng sản xuất phim truyện - cũng với quan điểm thiển cận như vậy - đã kiện chúng tôi, vì họ cho rằng khán giả có thể xây dựng một bộ sưu tập phim riêng của họ và điều này làm phương hại đến lợi ích của họ. Chúng tôi đã thắng sau tám năm theo đuổi vụ kiện, thậm chí còn phải đưa lên đến Tòa án tối cao Hoa kỳ để xét xử. Tôi rất sung sướng khi nghe vị thẩm phán Tòa án Tối cao sử dụng từ “chuyển dời thời gian”, và tuyên rằng việc ghi băng các chương trình vô tuyến truyền hình là không vi phạm các luật hiện hành về bản quyền. Khái niệm về chuyển dời thời gian dần trở thành một khái niệm thông thường, phổ biến, và mặc dù nó có vẻ mới lạ. Chính việc ghi lại một bài diễn văn, một chương trình ca nhạc, một sự kiện thời sự, hay một bộ phim, thậm chí những thước phim về chính gia đình bạn đều là những minh chứng cho cái gọi là “chuyển dời thời gian”. Bản thân tôi cũng đã làm quen với việc chuyển dời thời gian trong suốt cuộc đời mình, kể từ khi tôi cùng mẹ tôi lắng nghe những bản nhạc cổ điển từ những đĩa hát, cho đến khi Morio Ohga nói rằng anh ta muốn có những chiếc gương có thể phản chiếu được âm thanh. Dĩ nhiên để áp dụng được sự chuyển dời thời gian này vào video cần phải có những thiết bị chuyên dụng. Đầu máy video catxét của chúng tôi là những phương tiện đầu tiên giúp cho mọi người tiếp cận với khái niệm chuyển dời thời gian đối với vô tuyến truyền hình. Nhưng các đối thủ cạnh tranh của công ty chúng tôi ở Nhật đã lao ngay vào sản xuất mặt hàng mới này ngay sau khi chúng tôi đưa ra thị trường. May thay ở nước Mỹ không có nhà sản xuất nào cạnh tranh với chúng tôi. 2. uộc cạnh tranh mạnh mẽ và liên tục ở Nhật Bản đã buộc chúng tôi phải nhìn nhận lại cách thức làm việc ở công ty. Trước đây, điều quan trọng đối với Cchúng tôi là phải sản xuất ra một số lượng sản phẩm với giá thành thấp nhất để dự trữ trong kho. Nhưng bây giờ thì khác. Chu kỳ sản xuất sản phẩm của chúng tôi đã được rút ngắn lại còn chi phí sản xuất thì tăng lên. Nếu chúng tôi dự trữ một khối lượng lớn hàng hóa trong kho thì có thể chúng tôi sẽ lâm vào tình trạng ế ẩm vì sản phẩm dự trữ không còn phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Giờ đây, ưu