›
›

Khóa luận Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam - Nguyễn Mạnh Huy

pdf 73 trang huongle 1880
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam - Nguyễn Mạnh Huy", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_bien_phap_nang_cao_hieu_qua_su_dung_nguon_n.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam - Nguyễn Mạnh Huy

  1. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 : 2008 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên :Nguyễn Mạnh Huy Giảng viên hƣớng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Tình HẢI PHÒNG - 2012 SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 1
  2. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG LQC VIỆT NAM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Nguyễn Mạnh Huy Giảng viên hƣớng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Tình HẢI PHÒNG - 2012 SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 2
  3. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên: Nguyễn Mạnh Huy Mã SV:120433 Lớp:QT1201N Ngành:Quản trị doanh nghiệp Tên đề tài: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 3
  4. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp ( về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ). 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 4
  5. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình CÁN BỘ HƢỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Ngƣời hƣớng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hƣớng dẫn: Ngƣời hƣớng dẫn thứ hai: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hƣớng dẫn: Đề tài tốt nghiệp đƣợc giao ngày 02 tháng 04 năm 2012 Yêu cầu phải hoàn thành xong trƣớc ngày 07 tháng 07 năm 2012 Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Hải Phòng, ngày tháng năm 2012 Hiệu trƣởng GS.TS.NGƢT Trần Hữu Nghị SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 5
  6. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: 2. Đánh giá chất lƣợng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu ): 3. Cho điểm của cán bộ hƣớng dẫn (ghi bằng cả số và chữ): Hải Phòng, ngày tháng năm 2012 Cán bộ hƣớng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 6
  7. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Lời mở đầu Tr.1 Phần 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1. Khái niệm 3 1.1.1.1. Nguồn nhân lực 3 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 1.1.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.2. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8 1.2. Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh 8 nghiệp 1.2.1. Công tác tuyển dụng lao động 8 1.2.1.1. Khái niệm 8 1.2.1.2. Qui trình tuyển dụng 9 1.2.1.3. Nguồn tuyển dụng 10 1.2.1.4. Nội dung tuyển dụng 11 1.2.2. Phân tích công việc 13 1.2.2.1. Khái niệm và mục đích phân tích công việc 13 1.2.2.2. Nội dung và trình tự của phân tích công việc 13 1.2.3. Xây dựng và hoàn thiện định mức lao động 14 1.2.3.1. Khái niệm và yêu cầu xây dựng và hoàn thiện định mức lao 14 động 1.2.3.2. Các phƣơng pháp xây dựng định mức 16 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 16 1.2.4.1. Đào tạo nhân sự 17 1.2.4.2. Phát triển nhân sự 17 1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 18 1.2.5.1. Đánh giá năng lực nhân viên 18 1.2.5.2. Đãi ngộ nhân sự 20 1.3. Nội dung về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 24 1.3.1. Các chỉ tiêu phân tích hiệu quả sử dụng lao động 24 1.3.2. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 24 Phần 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ 25 phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt 26 Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 26 2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC 26 Việt Nam 2.1.3. Sản phẩm, hàng hóa của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng 30 LQC Việt Nam 2.1.4. Tổ chức tiêu thụ của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC 31 Việt Nam SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 7
  8. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 2.1.5. Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC 33 Việt Nam 2.1.6. Đặc điểm chung nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tƣ và 35 xây dựng LQC Việt Nam 2.2. Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 36 2.2.1. Công tác định mức 36 2.2.2. Phân công lao động 36 2.2.3. Tuyển dụng lao động 37 2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 39 2.2.4.1. Đào tạo nguồn nhân sự 39 2.2.4.2. Phát triển nhân sự 40 2.2.5. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi 41 2.2.6. Công tác trả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi 42 2.2.6.1. Công tác trả lƣơng 42 2.2.6.2. Thƣởng 43 2.2.6.3. Phụ cấp 43 2.2.6.4. Phúc lợi cho ngƣời lao động 44 2.2.6. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 2 năm 2010 và 45 2011 2.2.7. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong công ty 46 2.3. Tổng hợp đánh giá công tác quản trị nhân sự của công ty 47 Phần 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn 50 nhân lực tại công ty 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới 50 3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu của công ty trong thời gian tới 50 3.1.2. Định hƣớng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian 51 tới 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 52 tại công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam 3.2.1. Biện pháp 1: Nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng lao động 52 3.2.2. Biện pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển 55 nguồn nhân lực 3.2.3. Biện pháp 3: Cải tiến công tác đánh giá kết quả làm việc để công 57 tác này trở lên khách quan, chính xác hơn 3.2.4. Biện pháp 4: Hạn chế số ngày nghỉ không lý do của nhân viên 59 3.2.5. Biện pháp 5: Khuyến khích động viên tinh thần ngƣời lao động 61 Kết luận 64 SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 8
  9. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Lời mở đầu Quản lý suy cho cùng là quản lý con ngƣời. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngƣời đang đƣợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cũng nhƣ các tài sản khác, tài sản con ngƣời cần đƣợc mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý và sử dụng nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp – nơi mà hiệu quả quản lý đang đƣợc đặt ra hết sức bức xúc. Để tiếp tục đứng vững trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp tiến bộ và trình độ khoa học kĩ thuật của thế giới. Là một doanh nghiệp mới thành lập chƣa lâu, nhằm tạo cho mình một chỗ đứng trong hiện tại và tƣơng lai, Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam cũng ko nằm ngoài qui luật này. Phải quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhƣ thế nào cho hiệu quả để khẳng định vị thế của mình trên thị trƣờng là một câu hỏi lớn đặt ra với lãnh đạo công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty, em quyết định chọn đề tài: “ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam “ làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 phần sau: Phần 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực. Phần 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 9
  10. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Phần 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty. Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chƣa nhiều nên bài viết còn nhiều khiếm khuyết, em rất mong thầy cô giáo giúp đỡ, góp ý để bài luận văn thêm phong phú, hoàn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn! SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 10
  11. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Phần 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực con ngƣời, một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của xã hội. Nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố nhƣ thiên nhiên, tâm lý xã hội và kinh tế. Hiểu một cách chi tiết hơn, nhân lực là yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội và là tổng thể những con ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động đƣợc huy động vào quá trình lao động. Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia cũng nhƣ mỗi doanh nghiệp. Đứng trên các giác độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đƣa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm số ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (trừ những ngƣời tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những ngƣời ngoài độ tuổi lao động nhƣng thực tế đang làm việc. Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm có thể lực và trí lực. Nguồn lực trong doanh nghiệp đƣợc hiểu là toàn bộ số lao động mà doanh nghiệp có và có thể huy động toàn bộ thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân với vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của doanh nghiệp ở bản chất con ngƣời . Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia, một vùng lãnh thổ có trong một thời kì nhất định (có thể tính cho 1 SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 11
  12. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình năm, 5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lƣợc và kế hoạch phát triển). Tiềm năng đó bao hàm tổng hợp năng lực và thể lực, trí lực nhân cách của con ngƣời đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế xã hội đòi hỏi (tức là cơ sở về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con ngƣời (năng lực xã hội nguồn nhân lực). Nguồn nhân lực xã hội của nguồn nhân lực có đƣợc thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ và nó không ngừng đƣợc tăng cƣờng, nâng cao trong quá trình sống và làm việc. Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con ngƣời bao gồm 2 thành tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phƣơng, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp. Theo nghĩa hẹp trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực chính là số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động đang làm việc trong tổ chức đó. Mặc dù, nguồn nhân lực đƣợc nhìn từ các góc độ khác nhau với những cách hiểu khác nhau, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Đó là nguồn nhân lực quan trọng nhất, phong phú nhất và nhiều nhất so với các loại tài nguyên khác. 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn lực con ngƣời, đây là nguồn lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Vì vậy vấn đề quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực quản trị đƣợc các nhà quản trị trong tổ chức đặc biệt coi trọng. Xuất phát từ việc có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực con ngƣời trong tổ chức nhƣ thuật ngữ nguồn nhân lực. Do vậy cũng có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm quản trị nguồn nhân lực. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 12
  13. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Theo Nguyễn Hữu Thân, quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, phát triển và điều khiển của một mạng lƣới các mối quan hệ ảnh hƣởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành phần của tổ chức. Nói cách khác nếu xem xét theo quan điểm hệ thống thì quản trị nguồn nhân lực là việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v cần đƣợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tƣơng quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, đƣợc động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 13
  14. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 1.1.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu kinh tế: Nhằm mục tiêu sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động từ đó mà tăng doanh thu giảm chi phí trong quản lý. Thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái tạo sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế. Mục tiêu xã hội: Nhằm tạo công ăn việc làm, giáo dục và động viên ngƣời lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội. Ngƣợc lại thông qua quản lý nguồn nhân lực thực hiện trách nhiệm của Nhà Nƣớc, của tổ chức với ngƣời lao động. Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phƣơng tiện để khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, là nhân tố để khẳng định về tình hình của tổ chức, tình hình mục tiêu kinh doanh. Mục tiêu thực hiện các chƣc năng, nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị mà trong đó cần có sự thống nhất về lao động tổ chức. Và hiệu lực của bộ máy tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung bình và cả cấp cơ sở. Chỉ qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực mới đáp ứng đƣợc nhu cầu quản lý này. Mục tiêu phục vụ nhân viên: Nhà quản trị giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của các nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 14
  15. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 1.1.2.2. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực +) Chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của danh nghiệp. Nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động : dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trác nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. +) Chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ : hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. +) Chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ : ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 15
  16. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 1.1.2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản - lao động trong các doanh nghiệp. 1.2. Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực gồm 3 nhóm chức năng chính: Tuyển dụng lao động; duy trì và sử dụng nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.1. Công tác tuyển dụng lao động 1.2.1.1. Khái niệm Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân viên là trong số những ngƣời tham gia dự tuyển doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển. Trong tuyển dụng chia làm 2 bƣớc: tuyển mộ và tuyển chọn. - Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút số lƣợng và chất lƣợng lao động nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình. Qúa trình tuyển mộ sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 16
  17. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình - Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các tiêu chuẩn đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở để tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đƣợc đề ra trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 1.2.1.2. Qui trình tuyển dụng Hiện nay, một trong số các quy trình tuyển dụng nhân viên đang đƣợc sử dụng nhiều trên thế giới cũng nhƣ trong hệ thống các doanh nghiệp ngoài Việt Nam đó là quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu Âu Mỹ. Đây là một quá trình đƣợc đánh giá là lôgic và khoa học, nó đƣợc mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng nhân viên kiểu Âu Mỹ Xây Xác Phân dựng Thăm Thông định tích vị dò báo tiêu nhu cầu trí cần chuẩn nguồn quảng cần tuyển tuyển cáo và yêu tuyển cầu Tính Hoà Quyết Phỏng Thu hồ chi phí nhập định vấn trắc sơ tuyển ngƣời tuyển nghiệm tuy ển dụng mới vào dụng vị trí Nhìn chung một quy trình tuyển dụng càng khắt khe, tỷ mỉ thì công việc tuyển chọn nhân viên càng có hiệu quả cao, chất lƣợng nhân viên đƣợc tuyển dụng càng cao. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 17
  18. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 1.2.1.3. Nguồn tuyển dụng *) Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp. Đối với những ngƣời đang làm việc trong doanh nghiệp, khi chúng ta tuyển lựa những ngƣời này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là chúng ta đã tạo ra đƣợc động cơ tốt cho tất cả những ngƣời làm việc trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau : - Sử dụng bản thông báo tuyển mộ - thông báo về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này sẽ đƣợc gửi đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. - Căn cứ vào thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng ” mà các doanh nghiệp lƣu trữ trong thông tin quản lý nhân sự. *)Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là những ngƣời mới đến xin việc, những ngƣời này bao gồm : bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ ( cựu nhân viên của công ty ), ứng viên tự nộp đơn xin việc; nhân viên của các hãng khác, sinh viên từ các trƣờng đại học và cao đẳng, ngƣời thất nghiệp, ngƣời làm nghề tự do. Chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau : - Thông qua quảng cáo : quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm đƣợc thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên nhƣng công ty lại mất thêm phí tuyển dụng. - Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 18
  19. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình - Các hình thức khác : theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp; do ứng viên tự đến xin việc làm; qua hệ thống Internet. 1.2.1.4. Nội dung tuyển dụng Nội dung của tuyển dụng nhân sự bao gồm các bƣớc sau: Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng. + Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. + Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. + Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: + Quảng cáo trên báo, đài, tivi. + Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. + Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. + Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. + Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 19
  20. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình đề ra để không phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định một số vấn đề. + Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. + Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay + Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng + Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất Bƣớc 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ cách đạo đức tốt, nhƣng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một ngƣời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 20
  21. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 1.2.2. Phân tích công việc 1.2.2.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. Mục đích: + Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. + Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. + Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. 1.2.2.2. Nội dung và trình tự của phân tích công việc Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thƣờng không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bƣớc sau đây : Bước 1: Xác minh mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau. Bước 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 21
  22. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây : phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 1.2.3. Xây dựng và hoàn thiện định mức lao động 1.2.3.1. Khái niệm và yêu cầu xây dựng và hoàn thiện định mức lao động  Định mức lao động: Là quá trình xác định mức lao động, là việc quy định các mức hao phí cần thiết để ngƣời lao động hoàn thành một công việc nhất định.  Mức lao động: Hiểu theo một nghĩa chung nhất là một đại lƣợng sống quy định cho ngƣời lao động để họ hoàn thành một khối lƣợng công việc nhất định. Hiểu một cách đầy đủ, mức lao động có 3 loại sau: *Mức thời gian (Mtg): Là số lƣợng thời gian cần thiết quy định cho một hoặc một nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định để họ hoàn thành một khối lƣợng công việc hay tạo ra một đơn vị sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lƣợng nhất định trong điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định. *Mức sản lƣợng (Msl): Là số lƣợng sản phẩm hay khối lƣợng nhất định quy định cho một một nhóm công nhân hoàn thành trong một đơn vị thời gian nhất định, trong điiêù kiện của tổ chức kỹ thuật nhất định. Giữa Mtg và Msl có mối quan hệ hữu cơ, mối quan hệ đó đƣợc thể hiện thông qua công thức: SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 22
  23. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Tca Msl = Mtg Tca: Độ dài thời gian ca làm việc ( theo quy định của nhà nƣớc là 8giờ). Qua công thức trên ta thấy Mtg và Msl là 2 đại lƣợng nghịch đảo lẫn nhau, nghĩa là khi Mtg giảm thì Msl tăng lên và ngƣợc lại. * Mức phục vụ (Mpv): Là số lƣợng máy móc thiết bị quy định cho 01 ngƣời hoặc 01 nhóm công nhân phải phục vụ. Hiện nay nói cách khác đi là số lƣợng công nhân cần thiết phải phục vụ 1 đơn vị máy móc thiết bị. Mỗi loại mức lao động có phạm vi áp dụng nhất định. Chẳng hạn đối với Mtg áp dụng cho những công việc mà đòi hỏi tốn hao thời gian tƣơng đối dài hoặc áp dụng làm căn cứ để xây dựng các kế hoạch. Đối với Msl áp dụng cho những công việc mà kết quả lao động thể hiện đƣợc bằng số đo tự nhiên và phải thống kê đƣợc kết quả đó. Còn đối với Mpv áp dụng cho những công việc phụ và phục vụ mà kết quả lao động khó có thể đo một cách trực tiếp. Sự cần thiết của việc xây dựng định mức lao động thể hiện ở ý nghĩa của nó nhƣ: - Mức lao động là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp treo nguyên tắc phân phối theo lao động. - Mức lao động là căn cứ để xác định số lƣợng lao động trong doanh nghiệp. - Mức lao động là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp (gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động tiền lƣơng, kế hoạch giá thành sản phẩm ) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 23
  24. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình - Mức lao động là cơ sở để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và cũng là cơ sở để theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp. 1.2.3.2. Các phƣơng pháp xây dựng định mức +) Phƣơng pháp thống kê kinh nghiệm: Phƣơng pháp thống kê kinh nghiệm là phƣơng pháp xây dựng định mức lao động trên cơ sở phân tích chuỗi số liệu thống kê kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ xây dựng định mức. Phƣơng pháp này tuy đơn giản, đỡ tốn kém nhƣng có hạn chế là thiếu chính xác, dễ mang tính chủ quan và có thể chứa đựng nhân tố lạc hậu trong định mức. +) Phƣơng pháp phân tích: Phƣơng pháp phân tích xây dựng định mức lao động trên cơ sở phân tích một cách khoa học các điều kiện sản xuất, kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và xã hội có tính đến kinh nghiệm và phƣơng pháp điều tra phân tích hoặc tính toán phân tích. +) Phƣơng pháp xây dựng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn: Theo phƣơng pháp này các doanh nghiệp nhanh chóng xây dựng định mức các loại dựa vào các tiêu chuẩn mức tƣơng ứng đã có. Phƣơng pháp này đơn giản, đảm bảo định mức tiên tiến và thực hiện nhƣng phải có điều kiện là đã có sẵn các bộ định mức chuẩn phù hợp với từng ngành nghề. 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc xem nhƣ là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Giờ đây, chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đâu tƣ vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tƣ đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó trong các doanh SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 24
  25. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình nghiệp, công tác đào tạo, phát triển nhân lực cần đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch hơn, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.4.1. Đào tạo nhân sự Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hoặc thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc. Có hai phƣơng pháp đào tạo và phát triển: +) Đào tạo trong công việc: là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn. +) Đào tạo ngoài công việc: là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. 1.2.4.2. Phát triển nhân sự Phát triển nhân sự là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo mà còn có sự nghiệp và kinh nghiệm khác . Nội dung của công tác phát triển nhân sự : + Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. + Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. + Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 25
  26. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai. Tuy nhiên, giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn có sự khác nhau thể hiện thông qua bảng sau. Bảng 1 : Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển Chỉ tiêu Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tƣơng lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Khắc phục sự thiếu hụt về 4.Mục đích Chuẩn bị cho tƣơng lai kiến thức và kỹ năng hiện tại 1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.2.5.1. Đánh giá năng lực nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của Doanh nghiệp. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 26
  27. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu đƣợc mục tiêu, phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đồng thời nhà quản trị phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên. *)Nội dung và trình tự thực hiện Bước 1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị hoặc với các đối tƣợng nhân viên khác nhau. Bước 3. Huấn luyện nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việc sử dụng các phƣơng pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không chính xác. Bước 4.Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thƣờng, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vị sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trƣớc khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 27
  28. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Bước 5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh để xảy ra tình trạng tình cảm, ấn tƣợng của lãnh đạo để ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá. Bước 6.Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thoả luận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc vủa nhân viên. Bước 7.Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có những chƣơng trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. *)Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc - Phƣơng pháp mức thang điểm - Phƣơng pháp so sánh - Phƣơng pháp hành vi 1.2.5.2. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi ngƣời đếu có cái ƣu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đƣợc xác định, ta cần xác định đƣợc mục tiêu thúc đẩy của từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lƣợng, đúng lúc, đem lại kết quả nhƣ mong muốn. Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 28
  29. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình - Đãi ngộ vật chất : Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao. Hình thức thể hiện chủ yếu của đãi ngộ vật chất là dƣới dạng tiền lƣơng. Tiền lƣơng: Theo nghị định 25, 26 CP ban hành ngày 23/5/1993 thì: “ Tiền lƣơng là giá cả sức lao động đƣợc hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung và cầu về lao động trong nền kinh tế thị trƣờng”. Vai trò của tiền lƣơng: - Đối với doanh nghiệp: Tiền lƣơng là một trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm. Thông qua chính sách tiền lƣơng có thể đánh giá đƣợc hiệu quả kinh tế của việc sử dụng lao động. - Đối với ngƣời lao động: Tiền lƣơng là nguồn thu nhập chủ yếu, là phƣơng tiện duy trì sự tồn tại và phát triển của họ và gia đình ở mức độ nào đó, nó là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của ngƣời lao động. Khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: + Cách tính tiền lƣơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngƣời có thể hiểu và kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình. + Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nhƣ là mức lƣơng tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ + Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trƣờng. + Tƣơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngƣời, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. + Trong cơ cấu tiền lƣơng phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp : + Trả lương theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lƣơng này thƣờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 29
  30. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Công thức: Ltg = Ttt x L Trong đó: Ttt: số ngày công, giờ công thực tế đã làm trong kỳ L : mức lƣơng ngày (lƣơng giờ) với :L ngày = L tháng/22, và L giờ = L ngày/8 Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là khuyến khích ngƣời lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhƣng hình thức trả lƣơng này còn có nhƣợc điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích đƣợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngƣời lao động, tƣ tƣởng đi làm đối phó dẫn tới giảm hiệu quả công việc. + Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của ngƣời lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lƣơng theo sản phẩm đƣợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngƣời nâng cao năng suất lao động của mình. Công thức tổng quát: Lsp = Ntt x Đg Trong đó: Ntt: số sản phẩm thực tế đạt chất lƣợng đã hoàn thành Đg: Đơn giá lƣơng sản phẩm. Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là nâng cao tinh thần, ý thức của ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động có trách nhiệm hơn đối với công việc của mình. Tuy nhiên, chính điều này cũng là lý do mang lại áp lực cho ngƣời lao động nếu doanh nghiệp không có những chính sách hợp lý. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lƣơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể nhƣ: trả lƣơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp, trả lƣơng khoán Tiền thƣởng: Tiền thƣởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng. Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất của ngƣời lao động và ở một chừng mực nào đó, tiền thƣởng là một trong các biện pháp SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 30
  31. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình khuyến khích có hiệu quả nhất đối với ngƣời lao động cả về mặt vật chất cũng nhƣ tinh thần. Các nhà quản lý nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của ngƣời lao động có thể hoàn thiện bằng việc đƣa ra các phần thƣởng phù hợp: - Ngƣời lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ đƣợc thƣởng tƣơng xứng - Phần thƣởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động. Không phải tất cả mọi ngƣời đều giống nhau và một ngƣời có thể cần những thứ khác nhau vào thời điểm khác nhau. - Phần thƣởng phải công bằng: Ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử bình đẳng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần thƣởng của mình với những ngƣời khác, vì thế phần thƣởng giữa những ngƣời lao động khác nhau trong doanh nghiệp phải đảm bảo đƣợc yếu tố khách quan, công bằng. - Phần thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. Một cách lý tƣởng thì phần thƣởng phải gắn liền với kết quả thực hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động. Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng còn có các khoản phụ cấp vẫn là một yếu tố góp phần kích thích ngƣời lao động thực hiện tốt công việc. Nó bổ sung cho lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thƣờng. Phần lớn tiền phụ cấp thƣờng đƣợc tính trên cơ sở đánh giá ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của ngƣời lao động nơi làm việc. Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên ngƣời lao động làm việc và thu hút ngƣời tài giỏi về làm việc ở doanh nghiệp. Phúc lợi là một phần thu nhập ngƣời lao động đƣợc hƣởng ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, hỗ trợ tiền mua nhà ở, phƣơng tiện đi lại, hoạt động thể thao giúp ngƣời lao động cải thiện đời sống, gắn bó với doanh SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 31
  32. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình nghiệp và sẵn sàng cống hiến sức lao động, sáng tạo năng suất cao cho doanh nghiệp. 1.3 . Nội dung về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Các chỉ tiêu phân tích hiệu quả sử dụng lao động - Hiệu suất lao động= Tổng doanh thu / Tổng lao động Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kì nhất định. Chỉ tiêu này cao cho thấy hiệu quả sử dụng lao động là tốt. - Tỷ suất sinh lời của một lao động= Tổng lợi nhuận / Tổng lao động Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kì nhất định. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao và ngƣợc lại. - Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương= Tổng doanh thu / Tổng quỹ lương Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lƣơng lao động trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. - Năng suất lao động bình quân= Tổng sản lượng / Tổng lao động Ý nghĩa: Chỉ tiêu này là một chỉ tiêu tổng hợp, cho phép đánh giá một cách chung nhất hiệu quả sử dụng lao động của toàn doanh nghiệp. Chỉ tiêu này cho thấy một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong thời kì nhất định. 1.3.2. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực - Đối với nền kinh tế quốc dân: Hiệu quả sử dụng lao động là một phạm trù kinh tế quan trọng, nó góp phần nào phản ánh đƣợc trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trƣờng. Trình độ phát triển của lực lƣợng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện. - Đối với bản thân doanh nghiệp: Hiệu quả sử dụng lao động xét về mặt tuyệt đối chính là năng suất lao động, là lợi nhuận thu đƣợc. Nó là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên. Hiệu quả chính là căn cứ quan trọng và chính xác để doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của mình. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 32
  33. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Nhận thức đúng đắn về hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. - Đối với ngƣời lao động: Hiệu quả sử dụng lao động là động lực thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động hăng say sản xuất và luôn quan tâm đến kết quả lao động của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Nâng cao đời sống sẽ tạo động lực trong sản xuất. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 33
  34. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Phần 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dƣng LQC Việt Nam có trụ sở tại phòng 418, Nơ 7A, bán đảo Linh Đàm, quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội. Công ty đƣợc thành lập từ năm 2009 và đăng ký hoạt động theo hình thức công ty cổ phần. Mã số thuế là 0103305807. Giám đốc công ty là ông Đào Văn Lộc. Công ty Cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam đƣợc tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp của Quốc hội nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam đƣợc ban hành mới nhất số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005. Các hoạt động của công ty tuân thủ Luật doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Ðiều lệ công ty. Công ty Cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam là đơn vị hạch toán độc lập, hoạt động sản xuất kinh doanh theo Luật doanh nghiệp, Điều lệ công ty và các văn bản pháp luật hiện hành có liên quan. Là một công ty mới thành lập, chƣa có uy tín trên thị trƣờng nên công ty gặp không ít khó khăn, trở ngại. Tuy nhiên, Giám đốc công ty và đội ngũ công nhân viên luôn cố gắng hết sức mình và đang từng bƣớc đƣa công ty phát triển, dần dần khẳng định vị trí của mình trên thị trƣờng. 2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Doanh nghiệp bao gồm 30 nhân viên lao động trong đó có 10 nhân viên ở mức quản lý, lãnh đạo có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, 20 nhân viên thực hiện nhiệm vụ lao động trực tiếp có trình độ tối thiểu là tốt nghiệp bậc phổ thông trung học. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 34
  35. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Hội đồng quản trị Giám đốc Phòng kế Phòng nhân Phòng kinh Phòng sản toán sự doanh xuất ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Mô hình công ty tuân thủ theo nguyên tắc một thủ trƣởng, Giám đốc công ty là ngƣời có toàn quyền quyết định. Tuy nhiên, trƣớc khi ra quyết định giám đốc sẽ có đƣợc sự tham mƣu, đóng góp ý kiến từ các bộ phận. Chế độ trách nhiệm của các bộ phận đều hết sức rõ ràng, có sự phối hợp một cách dễ dàng giữa các phòng ban. Tuy nhiên, để mô hình thật sự hiệu quả thì đòi hỏi Giám đốc công ty phải có kiến thức một cách toàn diện để điều hành công việc hợp lý, đạt hiệu quả cao nhất. Đây thực sự là một khó khăn đối với nhà quản trị. - Hội đồng quản trị: + Chức năng: có thẩm quyền cao nhất trong toàn bộ công ty + Nhiệm vụ: quyết định các phƣơng án, nhiệm vụ kinh doanh; bổ sung, sửa đổi Điều lệ công ty, thông qua các chiến lƣợc phát triển của SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 35
  36. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình công ty; quyết định bộ máy tổ chức của công ty và các nhiệm vụ khác theo qui định của Điều lệ công ty. -Giám đốc: + Chức năng: chịu trách nhiệm toàn diện trên các mặt hoạt động và quản lý của công ty + Nhiệm vụ: * Có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề của công ty trƣớc pháp luật. * Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ tài chính theo đúng pháp luật,chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty. - Phòng kế toán: + Chức năng: Tham mƣu cho giám đốc về tình hình hoạt động tài chính của công ty, theo dõi, kiểm tra và giám sát toàn bộ tình hình hoạt động tài chính của công ty + Nhiệm vụ: * Tổ chức bộ máy kế toán thống kê hợp lý, đúng nguyên tắc,quản lý hoạt động thu chi và các hoạt động liên quan đến tài chính nhằm đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. * Phối hợp với các bộ phận khác để giảm thiểu chi phí sản xuất kinh doanh và chi phí quản lý. - Phòng nhân sự: + Chức năng: Giải quyết các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, đào tạo, giáo dục và phát triển trình độ chuyên môn đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 36
  37. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình + Nhiệm vụ; * Quản lý việc thực hiện từng khâu trong việc thực hiện quá trình quản lý nhân sự, theo dõi việc thực hiện chính sách và chế độ của công ty, đôn đốc và phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận để tạo nên một hệ thống nhịp nhàng trong công ty * Tổ chức, thực hiện tốt công tác hành chính, xây dựng các nội quy, quy chế quản lý hành chính, mua sắm vật dụng, đồ dùng và trang thiết bị cho các phòng ban. * Thực hiện các chế độ tiền lƣơng, BHYT, BHXH - Phòng kinh doanh: + Chức năng:Tham mƣu cho giám đốc về các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn nhƣ kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch mở rộng thị trƣờng, xúc tiến bán hàng + Nhiệm vụ: * Nghiên cứu thị trƣờng, đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh, marketing, tham mƣu cho giám đốc điều hành hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật và công ty. * Theo dõi, quản lý nguồn vốn của công ty trƣớc khi ứng vốn cho khách hàng cung ứng. * Thực hiện các thủ tục để đảm bảo tính hợp pháp và theo đúng yêu cầu của khách hàng. - Phòng sản xuất: + Chức năng: thực hiện sản xuất. cụ thể là pha chế sơn theo các dạng, các màu theo đơn hàng của khách SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 37
  38. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình + Nhiệm vụ: cung cấp đúng số lƣợng sản phẩm theo đúng qui cách chất lƣợng mà khách hàng đã yêu cầu dựa vào kế hoạch mà bên phòng kinh doanh đã đƣa xuống. 2.1.3. Sản phẩm, hàng hóa của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Công ty chủ yếu kinh doanh trong lĩnh vực sơn, bao gồm sơn dân dụng và sơn công nghiệp. Cụ thể là mua bán sơn nƣớc, bột bả tƣờng, chất chống thấm, chống gỉ, vật tƣ ngành sơn, vật liệu xây dựng; Đại lí mua, đại lí bán, đại lí ký gửi hàng hóa. Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch phát triển sang lĩnh vực xây dựng, cụ thể là nhận thi công các công trình xây dựng. Thời gian đầu, công ty có thể nhận thi công cho các đơn vị lớn, có uy tín trong lĩnh vực xây dựng và thi công xây dựng công trình cho các hộ gia đình nhỏ lẻ. Sau một thời gian phát triển, công ty sẽ dần dần tạo lập đƣợc uy tín và tăng cƣờng về nguồn vốn thì sẽ đứng lên nhận đấu thầu những công trình với qui mô tăng dần. Sản phẩm của công ty có đầy đủ các chủng loại để áp dụng nhƣ sơn trang trí, sơn chống gỉ và chống thấm cho các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, giao thông, cầu đƣờng, tàu biển ,và có thể áp dụng cho tất cả các kiến trúc, kết cấu xây dựng nhƣ sàn, mái tƣờng, nhà vệ sinh, cửa hoa kim loại, cổng, sân thể thao, bồn chứa nƣớc, các công trình ngầm, đƣờng giao thông ,với phƣơng pháp thi công thuận tiện, đơn giản. Các sản phẩm sơn của công ty có độ bền lâu dài, không độc hại, không chứa chì, thuỷ ngân và các chất độc hại khác. Đa số các sản phẩm sơn của công ty sử dụng dung môi là nƣớc, nên không gây cháy nổ, dễ thi công và vệ sinh dụng cụ. Công ty tập trung cung ứng các loại sản phẩm chính sau : - Sơn các loại : Là dòng sản phẩm sơn nƣớc cao cấp có công thức 100% nhựa acylic tạo lớp bảo vệ hoàn hảo cho tƣờng chống lại các tác động của thời tiết khắc nghiệt, chống thấm, chống rêu mốc, bong tróc, chống bám bụi. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 38
  39. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Đặc biệt sản phẩm rất bền mầu nhờ công nghệ Colourlock tiên tiến, sử dụng các phân tử mầu có liên kết hóa học siêu bền, không bị phân hủy bởi tia UV, giữ cho ngôi nhà bạn đẹp mãi nhƣ mới sơn trong nhiều năm. - Bột trét cao cấp : Là sản phẩm đƣợc chế tạo từ polyme Styren và các Tamol điển hình có khả năng biến tính xi măng làm tăng khả năng bám dính, chống rạn nứt xi măng, đặc biệt làm phẳng bề mặt trƣớc khi sơn các loại sơn bóng và không bóng. - Keo chống thấm các loại : Có tác dụng ngăn sự thấm nƣớc từ bên ngoài vào, làm cho bề mặt có tác dụng chống thấm nƣớc nhƣng bề mặt vẫn bốc hơi nƣớc dễ dàng. - Sơn công nghiệp phục vụ các công trình công nghiệp, đƣờng ray, toa tàu hỏa, tàu thủy, container 2.1.4. Tổ chức tiêu thụ của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Công ty đã thiết lập đƣợc hệ thống kênh phân phối trên thành phố Hà Nội và đã phát triển sang một số tỉnh thành lân cận nhƣ Bắc Giang, Bắc Ninh, Hải Phòng Thời gian tới, trong tƣơng lai gần công ty có kế hoạch mở rộng hơn nữa thị trƣờng ra toàn miền Bắc và tƣơng lai xa sẽ là miền Trung và miền Nam. Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau: SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 39
  40. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Sơ đồ 3: Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Viêt Nam Đại lý cấp I Đại lý cấp I Đại Các lý cửa cấp II hàng Ngƣời tiêu dùng ( Nguồn: Phòng kinh doanh công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Công ty có nhiều dịch vụ nhằm mang đến cho khách hàng sự hài lòng tối đa mỗi khi sử dụng sản phẩm của công ty nhƣ: + Vận chuyển phục vụ khách hàng nhanh và kịp thời chu đáo. + Hỗ trợ tƣ vấn giúp khách hàng bán hàng. + Các chƣơng trình khuyến mại thƣờng xuyên. + Các chƣơng trình hậu mãi tặng quà cho khách hàng nhân dịp lễ, tết .v v + Dịch vụ hỗ trợ phối màu tại Công ty. + Tƣ vấn trực tiếp đến tận ngƣời tiêu dùng của khách hàng. + Quan hệ công chúng, tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 40
  41. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 2.1.5. Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Bảng 2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Đồng Việt Nam Chênh lệch 2011/2010 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Tuyệt đối Tƣơng (∆) đối (%) 1. Doanh thu BH &CCDV 237.390.742 1.223.916.035 986.525.293 415,57% 2. Các khoản giảm trừ doanh - - - - thu 3. Doanh thu thuần về BH &CCDV 237.390.742 1.223.916.035 986.525.293 415,57% 4. Giá vốn hàng bán 194.721.482 1.025.385.921 830.664.439 426,6% 5. Lợi nhuận gộp về BH &CCDV 42.669.260 198.530.114 155.860.854 365,28% 6. Doanh thu hoạt động tài chính 148.001 886.049 738.048 498,68% 8. Chi phí quản lý kinh doanh 130.812.298 250.267.032 119.454.734 91,32% 9. Lợi nhuận thuần từ HĐKD (87.995.037) (50.850.869) 37.144.168 42,21% 10. Thu nhập khác - 12.921.018 12.921.018 - 11. Lợi nhuận khác - 12.921.018 12.921.018 - 10. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế (87.995.037) (37.929.851) 50.065.186 56,89% 11. Lợi nhuận sau thuế TNDN (87.995.037) (37.929.851) 50.065.186 56,89% ( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 41
  42. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Qua báo cáo kết quả kinh doanh, ta thấy lợi nhuận của công ty trong năm 2010 và 2011 đều không đƣợc thuận lợi, đều bị thua lỗ. Tuy nhiên, năm 2011 công ty thua lỗ thấp hơn so với năm 2010, đây có thể đƣợc xem là tiến bộ của doanh nghiệp trong việc quản lý kinh doanh. Sau đây, ta sẽ đi vào phân tích ảnh hƣởng của một số nhân tố chính: + Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: doanh thu của công ty năm 2011 tăng mạnh so với năm 2010, cụ thể là tăng 415,57% lần, từ 237.390.742đ lên 1.223.916.035đ. Điều này cho thấy công ty đã thành công trong việc mở rộng việc kinh doanh, tìm thêm những đối tác mới. Đây đƣợc xem là điểm mạnh của công ty, cần cố gắng phát huy hơn nữa để đƣa công ty phát triển hơn. + Giá vốn hàng bán của công ty năm 2011 là 1.025.385.921đ, tăng 426,6% lần so với năm 2010 là 194.721.482đ. Việc giá vốn hàng bán của công ty tăng là hoàn toàn hợp lý khi doanh thu bán hàng tăng. Tuy nhiên, tỉ lệ tăng của giá vốn cao hơn so với tỉ lệ tăng của doanh thu, điều này có thể đƣợc giải thích là do giá nhập sản phẩm tăng, sự biến động về tỷ giá ngoại tệ và chiến lƣợc tích trữ hàng của công ty chƣa thực sự hiệu quả. + Chi phí quản lý kinh doanh của công ty tăng từ 130.812.298đ vào năm 2010 lên 250.267.032đ vào năm 2011. Đây có thể nói là nguyên nhân chính dẫn tới việc thua lỗ của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tìm cách khắc phục nhanh chóng. Nguyên nhân của việc chi phí quản lý kinh doanh quá lớn này có thể là do bộ máy quản lý kinh doanh của doanh nghiệp còn cồng kềnh, chƣa thực sự hiệu quả, các bộ phận chƣa làm việc hết năng suất thực có Trong thời gian tới, doanh nghiệp cần chú ý cải cách lại hệ thống quản lý, điều chỉnh số lƣợng sao cho đạt đƣợc hiệu quả cao nhất với mức chi phí thấp nhất. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 42
  43. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 2.1.6. Đặc điểm chung nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Tính tới thời điểm hiện này, Công ty có 30 lao động làm việc thƣờng xuyên. Cụ thể cơ cấu đƣợc thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Bảng cơ cấu nhân viên công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Chỉ tiêu phân loại Số lƣợng (ngƣời) - Theo giới tính: +) Nam 20 +)Nữ 10 - Theo độ tuổi: +) Trên 40 tuổi 2 +) Từ 30-40 tuổi 5 +) Từ 18-30 tuổi 23 - Theo trình độ học vấn : +) Cao đẳng, đại học và trên đại học 10 +) Phổ thông trung học 20 ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Nhận xét: Qua bảng trên, ta dễ dàng nhận thấy doanh nghiệp có cơ cấu lao động là những ngƣời trẻ tuổi chiếm đa số, đây có thể đƣợc xem là một điểm mạnh của doanh nghiệp vì với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo sẽ hứa hẹn mang đến cho doanh nghiệp những đổi mới, những phƣơng án kinh doanh mang tính đột phá, sáng tạo giúp doanh nghiệp có những bƣớc phát triển bất ngờ. Đồng thời, số lƣợng lao động nam chiếm ƣu thế hơn có thể đƣợc giải thích là vì doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực sơn là chủ yếu, nên lƣợng nhân công phục vụ hầu hết là nam giới, đáp ứng đƣợc các yêu cầu về sức khỏe của công việc. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 43
  44. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 2.2. Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 2.2.1. Công tác định mức Với việc trả lƣơng khoán theo sản phẩm nên tùy vào khối lƣợng sản phẩm mà có quy định cụ thể, khối lƣợng công việc nhiều cần tăng cƣờng thì theo đó thời gian làm việc cũng nhƣ khối lƣợng công việc của mỗi công nhân sẽ nhiều hơn và lƣơng của công nhân cũng tăng lên. Với việc định mức khối lƣợng công việc sẽ giúp cho việc tuyển dụng và tính lƣơng cho công nhân viên đƣợc thực hiện dễ dàng hơn. 2.2.2. Phân công lao động Công tác phân công lao động đƣợc thực hiện dựa vào trình độ, tay nghề của lao động. Việc phân công lao động và quản lý đƣợc thực hiện bởi các cán bộ chuyên môn kỹ thuật. Các bộ phận còn lại phân công lao động dựa vào trình độ văn hóa và kinh nghiệm làm việc. Tùy thuộc vào tính chất của từng công việc mà có sự kết hợp kiêm nhiệm trong công việc đƣợc phân công. Sự phân công này đƣợc thực hiện bởi các trƣởng bộ phận, các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Trong quá trình làm việc mà ngƣời lao động không đem lại hiệu quả công việc theo yêu cầu thì doanh nghiệp phải xác định rõ nguyên nhân vì sao đƣa ra biện pháp khắc phục kịp thời. Có thể áp dụng biện pháp đào tạo tại chỗ ngƣời lao động hoặc thuyên chuyển họ đến vị trí khác phù hợp hơn. Nếu vẫn không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc thì lao động bị sa thải. Để công tác đạt hiệu quả cao thì ngƣời làm công tác phân công lao động, quản lý trực tiếp lao động phải hiểu rõ tính chất của từng công việc cũng nhƣ tìm hiểu rõ từng cá nhân để phân công đúng ngƣời đúng việc. Về phân tích công việc: Công ty chƣa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không đƣợc tiến hành một cách khoa học. Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên nếu công tác này chƣa đƣợc thực hiện tốt thì sẽ ảnh hƣởng tới một số công tác khác. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 44
  45. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngƣời phân tích vì vậy nó ảnh hƣởng tới việc đánh giá chất lƣợng công việc. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng của công việc. Công tác phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hƣởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo, bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 2.2.3. Tuyển dụng lao động Thông thƣờng, có hai hình thức tuyển dụng lao động: + Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp + Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động làm việc trực tiếp tại các cơ sở, đại lý phân phối. Trong năm 2011, công ty cũng có tuyển thêm một số lao động. Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở công ty và một số cơ sở giới thiệu việc làm nhỏ nên nguồn ứng tuyển chƣa thực sự dồi dào, ngƣời ứng tuyển còn ít dẫn tới công ty ít có cơ hội lựa chọn những lao động có trình độ cao, tay nghề tốt. Tuy nhiên,nhờ có sự quan tâm chỉ đạo kĩ càng từ phía Ban giám đốc nên các bƣớc tuyển dụng đƣợc tiến hành tƣơng đối tốt, số ngƣời đƣợc tuyển dụng vào công ty hầu hết đều có trình độ nhất định, sức khỏe tốt, nhân thân tốt. Quá trình tuyển dụng đƣợc các cán bộ công nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao nên kết quả nhận đƣợc là tƣơng đối tốt với chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình hình thực tế của công ty chỉ là công ty mới thành lập, chƣa có nguồn tài chính lớn mạnh. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 45
  46. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Số nhân viên mới đƣợc tuyển dụng sẽ phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là ngƣời có khả năng hoàn thành tốt công việc đƣợc giao thì sẽ đƣợc ký hợp đồng với công ty, ngƣợc lại ai vi phạm kỷ luật, lƣời biếng hay trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị loại. Do vậy những nhân viên đƣợc tuyển thƣờng là những ngƣời phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc. Bảng 4: Tình hình tuyển dụng của công ty Các chỉ tiêu 2010 2011 Tổng số lao động 25 30 Tổng số lao động tuyển dụng 0 7 Trong đó: _ Đại học 0 2 _ Trung cấp 0 1 _ Lao động phổ thông 0 4 Tổng số lao động nghỉ việc 2 0 ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Nhận xét: Trong 2 năm qua, tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 25 ngƣời năm 2010 lên 30 ngƣời trong năm 2011. Năm 2010, số lao động cần tuyển dụng thêm là 0 ngƣời. Nguyên nhân là do công ty mới đƣợc thành lập vào năm 2009, đang dần đi vào ổn định hoạt động kinh doanh và phân phối sản phẩm nên chƣa có kế hoạch mở rộng thị trƣờng, dẫn tới chƣa có nhu cầu tuyển thêm nhân sự ở cấp quản lý cũng nhƣ lao động trực tiếp. Tới năm 2011, công ty có kế hoạch phát triển thêm thị trƣờng nên đã tiến hành tuyển dụng thêm nhân sự ở một số vị trí. Điều này là hoàn toàn hợp lý với chính sách phát triển của công ty. Các trƣờng hợp tăng về lao động đều đƣợc cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo công ty trƣớc khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phƣơng án báo cáo và thống nhất với công ty. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 46
  47. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Công tác tuyển dụng đƣợc công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của công ty đặt ra là tăng chất lƣợng tuyển dụng và hiệu quả lao động chứ không đơn thuần là tăng số lƣợng lao động. Tăng chất lƣợng lao động đồng nghĩa với việc tuyển dụng nhân viên có trình độ, tuyển dụng nhân viên đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên đó có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc đƣợc giao, giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Điều này đƣợc thể hiện qua bảng 4 bên trên, ta thấy rằng số lƣợng nhân sự đƣợc tuyển qua các năm tăng về chất lƣợng, cụ thể là số lƣợng lao động có trình độ năm sau tăng cao hơn năm trƣớc. 2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 2.2.4.1. Đào tạo nguồn nhân sự Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung là đào tạo nâng cao tay trình độ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Do khả năng tài chính của công ty còn yếu nên trong 2 năm qua, các cán bộ công nhân viên đều đƣợc cử đi đào tạo trong nƣớc chứ chƣa có điều kiện để đƣa cán bộ công nhân viên ra nƣớc ngoài học hỏi. Tình hình cụ thể đƣợc thể hiện qua bảng sau Bảng 5: Số lao động cử đi đào tạo năm 2010 và 2011 Chênh lệch Vị trí đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Tƣơng Tuyệt đối(∆) đối(%) Công nhân 3 5 2 66,67% Nhân viên kinh doanh 2 3 1 50% Quản lý 1 2 1 100% Tổng 6 10 4 66,67% ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 47
  48. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Nhận xét: Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên cả về lý thuyết lẫn thực hành. Qua bảng số liệu trên ta thấy trong năm 2011 công ty đã cử đi đào tạo 10 ngƣời, nhiều hơn năm 2010 là 4 ngƣời tƣơng ứng với tỉ lệ 66,67%. Tuy công tác này vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhƣng không thể phủ nhận đƣợc rằng trong năm gần đây trình độ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là chất lƣợng lao động ngày càng tăng, năng suất lao động tăng và độ thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của công ty ngày càng cao. Tuy nhiên, việc đào tạo của công ty vẫn còn có những hạn chế nhất định nhƣ: Chi phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp còn hạn chế nên số lƣợng đào tạo ít. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động học tập của cán bộ công nhân viên còn lỏng lẻo nên chất lƣợng đào tạo chƣa đáp ứng nhu cầu công việc và chƣa thật sự tƣơng xứng với chi phí bỏ ra, đội ngũ lao động có trình độ còn chiếm tỉ lệ chƣa cao làm cho năng suất lao động cũng chƣa cao. Trong thời gian tới, nếu công tác này tiếp tục đƣợc cải thiện thì chắc chắn chất lƣợng đào tạo sẽ đƣợc nâng cao. Điều đó là rất cần thiết khi doanh nghiệp đang có chiến lƣợc mở rộng quy mô vào những năm tới. 2.2.4.2. Phát triển nhân sự Trong 2 năm qua, nói chung nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Năm 2011 công ty có hai sự đề bạt cất nhắc: + Phó phòng kế toán đƣợc đƣa lên vị trí trƣởng phòng, lý do là trƣởng phòng cũ đã đến tuổi về hƣu. Ngoài ra, lãnh đạo doanh nghiệp cũng nhận thấy phó phòng kế toán khi đó cũng đã có kinh nghiệm làm việc, là một ngƣời có chuyên môn vững chắc, yêu nghề, đủ khả năng đảm nhận trách nhiệm ở vị trí mới. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 48
  49. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình + Phó phòng kinh doanh đƣợc đƣa lên vị trí trƣởng phòng kinh doanh, lý do là trƣởng phòng cũ xin thôi việc, chuyển nơi công tác khác. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều đƣợc thăm dò ý kiến các phòng ban và đƣợc các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. + Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xƣởng sản xuất của công ty. + Trong 2 năm qua công ty cũng đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. 2.2.5. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi Để đảm bảo sức khỏe, ngƣời lao động cần đƣợc nghỉ ngơi để tái tạo sức lao động. Công ty đã có những quy định riêng về chế độ làm việc nghỉ ngơi đối với cán bộ công nhân viên. Ngƣời lao động phải làm việc 8 tiếng/ngày, một tuần làm 5,5 ngày, nghỉ chiều thứ 7 và chủ nhật. Không làm thêm giờ trong ngày mà có thể làm thêm ngày chủ nhật. Một tháng đƣợc nghỉ 4 ngày đối với tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty. Nếu đi làm vào chủ nhật thì ngƣời lao động sẽ đƣợc hƣởng mức lƣơng làm thêm ngày bằng 200% so với tiền lƣơng giờ của ngày làm việc bình thƣờng. Đối với nhân viên khối phòng ban, thì chỉ làm việc trong giờ hành chính và có thể làm thêm vào ngày chủ nhật. Đối với công nhân lao động trực tiếp thì do tích chất công việc phải hoạt động 24/24 giờ và làm khoán theo sản lƣợng nên một ngày đƣợc chia làm 3 ca làm việc. Công nhân sẽ thay đổi ca luân phiên sau mỗi tuần. Giữa các ca có giờ nghỉ là 30 phút tính vào giờ làm việc và giao ban giữa các ca là 10 phút. Đối với ca đêm thì thời gian nghỉ ca là 60 phút bao gồm cả thời gian ăn ca tính vào giờ làm việc. Mức phụ cấp làm ca đêm là 30% mức lƣơng ngày. Nhƣng bên cạnh đó còn rất nhiều lao động nghỉ việc không lý do điều đó đã làm ảnh hƣởng rất lớn đến năng suất lao động của toàn doanh nghiệp, công ty cần phải khắc phục tình trạng này. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 49
  50. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 2.2.6. Công tác trả lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi 2.2.6.1. Công tác trả lƣơng Công ty áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian. Tiền lƣơng tính theo thời gian là tiền lƣơng tính trả cho ngƣời lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lƣơng cho ngƣời lao động. Tiền lƣơng tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của ngƣời lao động tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp. Trong mỗi thang lƣơng, tuỳ theo trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ thuận chuyên môn và chia làm nhiều bậc lƣơng, mỗi bậc lƣơng có một mức tiền lƣơng nhất định. -Công nhân gián tiếp,trực tiếp đƣợc tính theo lƣơng thời gian: LƢƠNG THÁNG=[(Mức lƣơng tối thiểu theo ngạch bậc*Hệ số lƣơng)/số ngày làm việc trong tháng theo quy định]*Số ngày làm việc thực tế trong tháng+Phụ cấp. VD: - Chức vụ giám đốc, có bậc lƣơng là 5,15. Lƣơng cơ bản là 830.000 đồng, trong tháng 10 năm 2011 giám đốc đi làm việc đủ 26 ngày. Nhƣ vậy lƣơng hƣởng theo thời gian của giám đốc là: Lƣơng hƣởng theo thời gian=[(5,15*830.000)/26]*26+3000.000=7.274.500đ SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 50
  51. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Bảng 6: Bảng lƣơng của một số cán bộ trong công ty HỆ SỐ SỐ NGÀY LƢƠNG HỌ TÊN CHỨC VỤ PHỤ CẤP LƢƠNG CÔNG TT THÁNG Đào Văn Lộc Giám Đốc 5,15 26 3.000.000 7.274.500 Đỗ Thế Trọng Trƣởng phòng 3,96 26 2.000.000 5.286.800 Vũ Văn Thành Trƣởng phòng 3,96 26 2.000.000 5.286.800 Phạm Tiến Long Nhân viên 2,67 26 300.000 2.516.100 ( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) 2.2.6.2. Thƣởng Công ty áp dụng hình thức thƣởng cho ngƣời lao động vào tháng thứ 13 tức là sau 1 năm làm việc mà mỗi tháng ngƣời lao động có mặt đủ 22 ngày công trở lên, hoặc từ 264 ngày công theo chế độ trong năm. Mức thƣởng đƣợc dựa vào bảng chấm công để đánh giá và phân loại theo tiêu chuẩn. Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam có các mức thƣởng đƣợc thể hiện trong bảng sau: Bảng7: Bảng đánh giá và xếp loại cho CBCNV Số ngày công thực STT Xếp loại Mức thƣởng tế/tháng 1 >=22 A 500.000 2 20-22 B 300.000 3 18-20 C 100.000 4 <18 D 0 ( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) 2.2.6.3. Phụ cấp Để nâng cao hiệu quả trong công việc, doanh nghiệp đã có những chính sách trợ cấp cụ thể nhƣ: Phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ăn ca, phụ cấp thâm niên Trong đó: +) Phụ cấp độc hại: 100.000đ/ ngƣời/ tháng. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 51
  52. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình +) Phụ cấp ăn ca: 15.000đ/ ngƣời/ ca 2.2.6.4. Phúc lợi cho ngƣời lao động Tính đến tháng 12 năm 2011 toàn công ty có 95% ngƣời lao động đƣợc tham gia đóng bảo hiểm. Đối với cán bộ công nhân viên có thời gian công tác trên 1 năm thì công ty đóng bảo hiểm. Theo nghị định 36/CP ngƣời lao động có thể tham gia 3 loại bảo hiểm: BHYT, BHXH và BH tai nạn. + BHXH : đƣợc tính dựa vào hệ số lƣơng và lƣơng tối thiểu theo quy định của Nhà nƣớc. BHXH = Hcb x Ltt X 22% Trong đó : Hcb : hệ số lƣơng cơ bản Ltt : lƣơng tối thiểu do NN quy định 22% : Số phần trăm BHXH phải đóng, 6% do công nhân đóng, 16% do công ty đóng. BHYT : Phải đóng 4,5% mức lƣơng cơ bản, công nhân đóng 1,5% còn công ty đóng 3%. Ví dụ: Hệ số cơ bản của nhân viên Đỗ Thế Trọng là 3,96, lƣơng tối thiểu là 830.000đ. Tính BHXH và BHYT của nhân viên Đỗ Thế Trọng. BHXH của anh Trọng là : 3,96* 830.000 *22% = 723.096đ Trong đó anh Trọng sẽ phải đóng số tiền là: 723.096 * 6% = 43.386đ SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 52
  53. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Cách tính cũng đƣợc thực hiện tƣơng tự với bảo hiểm y tế. Bảo hiểm tai nạn : bình quân mỗi ngƣời là 25.000 đồng/năm. Trong đó 50% do công ty đóng, ngƣời lao động đóng 50%. Bảo hiểm tai nạn này không bắt buộc đối với cán bộ công nhân viên làm trong văn phòng. Công ty sẽ trích trong quỹ phúc lợi khi: + CBCNV bị chết do tai nạn lao động, gia đình của họ sẽ đƣợc trợ cấp. + CBCNV bị chết do ốm đau, chết do tai nạn rủi ro ngoài công ty, gia đình họ sẽ đƣợc hƣởng trợ cấp 1.000.000 đồng . + Thân nhân gia đình của CBCNV bị chết công ty sẽ tổ chức thăm viếng với mức 200.000 đồng . + Khi CBCNV lập gia đình, tổ chức cƣới hỏi, sẽ đƣợc công ty mừng 300.000 đồng. 2.2.6. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 2 năm 2010 và 2011 Bảng 8: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty Giá trị Chênh lệch Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 Tuyệt đối Tƣơng đối Doanh thu thuần (1) VND 237.390.742 1.223.916.035 986.525.293 415,57% Lợi nhuận (2) VND (87.995.037) (50.850.869) 37.144.168 42,21% Tổng lƣơng (3) VND 73.202.300 85.782.800 12.580.500 17,18% Tổng sản lƣợng (4) Tấn 1.500 1.670 170 11,33% Tổng lao động (5) Ngƣời 25 30 5 20% Hiệu suất lao động Đồng/ 9.495.629 40.797.201 31.301.572 329,64% (1/5) Ngƣời Tỷ suất sinh lời của 1 Đồng/ (3.519.801) (1.695.028) 1.896.773 53,88% lao động (2/5) Ngƣời Hiệu quả sử dụng chi Đồng/ 3,24 14,27 11,03 3,4% phí tiền lƣơng (1/3) Ngƣời Năng suất lao động Tấn/ 60 55,67 (4,33) (7,2%) bình quân (4/5) Ngƣời ( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 53
  54. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Nhận xét: Thông qua bảng trên ta thấy, hiệu suất lao động của năm 2011 đã có mức tăng rất lớn so với năm 2010, cụ thể là tăng 31.301.572 đồng / ngƣời tƣơng ứng với tỉ lệ 329,64%. Hiệu suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Hiệu suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và đƣợc đo lƣờng bằng số lƣợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian .Qua đó cho thấy doanh nghiệp đã đạt đƣợc thành tích trong việc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, giảm đƣợc hao phí lao động và giá thành sản xuất Tỷ suất sinh lời của một nhân viên năm 2011 tăng so với năm 2010 là 1.896.773 đồng/ ngƣời tƣơng ứng với tỉ lệ 53,88%. Tỷ suất sinh lời của một nhân viên càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Qua đó ta thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty năm 2011 là cao. Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng phản ánh mức doanh thu đạt đƣợc trên một đồng chi phí tiền lƣơng. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Năm 2011 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng tăng 11,03 đồng/ngƣời so với năm 2010 tƣơng ứng với tỉ lệ 3,4%. Điều này cho thấy doanh nghiệp đã sử dụng tiền lƣơng một cách hiệu quả, đúng mục đích. Năng suất lao động bình quân giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp tuyển dụng thêm một số lao động phục vụ cho công tác quản lý, điều hành. Điều này là không tốt và trong thời gian tới doanh nghiệp cần chú ý sử dụng lao động có hiệu quả hơn. 2.2.7. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong công ty Ban lãnh đạo công ty nhân thức rất rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc chung đƣợc giao cho từng đơn vị. Bởi khi làm tốt công tác này thì sẽ giúp cho công ty thuận tiện hơn trong công tác lập và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với điều kiện sản xuất chung, đồng thời, công ty sẽ nhận ra đƣợc bộ phận nào hoàn thành tốt công việc đƣợc giao để có kế hoạch SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 54
  55. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình khen thƣởng và bộ phận nào chƣa hoàn thành công việc để tìm ra nguyên nhân và khắc phục trong thời gian sớm nhất. Đánh giá xem ngƣời lao động có hoàn thành tốt công việc hay không dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi, không vi phạm an toàn lao động, thái độ, tác phong làm việc của ngƣời lao động, chất lƣợng thực hiện công việc, khả năng, trình độ cũng nhƣ mức độ thành thục trong công việc của ngƣời lao động. Nhìn chung công tác đánh giá mức hoàn thành công việc ở công ty là tốt bởi công tác này đã giúp cho các phân xƣởng, tổ đội phối hợp nhịp nhàng với nhau trong sản xuất kinh doanh, đạt mức sản lƣợng đề ra. Nhƣng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại bởi công tác đánh giá đƣợc thực hiện bởi các đơn vị nội bộ lẫn nhau cho nên không tránh khỏi sự sai lệch về thông tin cũng nhƣ sự nâng cao thành tích và che dấu khuyết điểm. - Đối với lực lƣợng lao động trực tiếp thì ngƣời đánh giá họ là các tổ trƣởng. - Đối với lực lƣợng quản lý do thủ trƣởng đơn vị đánh giá. 2.3. Tổng hợp đánh giá công tác quản trị nhân sự của công ty Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của công ty trong 2 năm qua, ta thấy những ƣu nhƣợc điểm sau: Ƣu điểm: Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực khá cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy đƣợc hết khó khăn mà công ty phải vƣợt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong và ngoài nƣớc nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. Giám đốc công ty luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vƣớng mắc trong sản xuất kinh doanh. Có chủ trƣơng định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 55
  56. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình tâm đến việc đầu tƣ đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty: Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xƣởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lƣợng sản phẩm. Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xƣởng. Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. Các nhân viên trong công ty đoàn kết tƣơng thân tƣơng ái luôn có ý thức giúp đỡ nhau trong công việc. Công tác tổ chức lao động: Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thƣờng xuyên cho ngƣời lao động. Chấm dứt tình trạng ngƣời lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng nhƣ kế hoạch chung của toàn công ty. Bộ phận lao động gián tiếp đã đƣợc bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dƣ thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lƣợng lao động tăng lên rõ rệt. Công tác đời sống:Ngƣời lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho ngƣời lao động đƣợc cải thiện. Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định,có đầy đủ các chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hƣu cũng nhƣ các chế độ khác của ngƣời lao động. Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong công ty nhƣ: “ Ngƣời tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thƣởng SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 56
  57. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình đối với cán bộ đạt danh hiệu, thành tích cao. Hàng năm cong ty có tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của công ty và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao. Nhƣợc điểm Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng nhƣ giữa các phòng ban chức năng còn chƣa thật sự chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hƣởng tới tiến độ sản xuất. Ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân lao động chƣa cao. Quản lý chất lƣợng lao động còn chƣa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tƣ tƣởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chƣa cao. Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chƣa đƣợc phát huy tối đa nên chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trƣờng hiện nay. Chƣa cân đối đƣợc lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động. Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém. Bên cạnh đó chất lƣợng làm việc chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chƣa cao. Công tác đánh giá kết quả nhân viên dựa nhiều vào yếu tố chủ quan nên chƣa thực sự là động lực cho nhân viên hăng say làm việc. Công tác khuyến khích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng chƣa phát huy đƣợc vai trò của mình vì tiền thƣởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 57
  58. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Phần 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào việc xây dựng phƣơng hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh là vô cùng quan trọng. Bởi vì, để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong tƣơng lai một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất thì trƣớc hết phải tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc, phƣơng hƣớng cho hoạt động đó trong tƣơng lai. Hiệu quả của hoạt động kinh doanh cao hay thấp tùy thuộc vào hƣớng đi của doanh nghiệp đúng hay sai. Là một doanh nghiệp mới thành lập, chƣa có nhiều uy tín trên thị trƣờng, qui mô còn nhỏ nên trong thời gian tới, mục tiêu của doanh nghiệp là củng cố vị trí của mình trên thị trƣờng, mở rộng thị trƣờng ra khu vực toàn miền Bắc và sau đó là trên toàn quốc, phát triển qui mô công ty lớn hơn với các phòng ban chuyên trách, cung cấp thêm một số dịch vụ trong lĩnh vực xây dựng nhƣ thi công xây dựng, nhận thầu các công trình vừa và nhỏ Cụ thể, công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh công tác đầu tƣ về máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh và phân phối sơn, đảm bảo tới mức tối đa về chất lƣợng cũng nhƣ giá thành của sản phẩm để ngƣời tiêu dùng luôn là ngƣời đƣợc hƣởng lợi nhiều nhất. Phát triển hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, xúc tiến các phƣơng thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng nhằm thỏa mãn khách hàng với mức cao nhất. Trong thời gian qua, doanh nghiệp đã đƣa ra một số biện pháp để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, trong đó có các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nhƣ: SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 58
  59. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình - Động viên cán bộ công nhân viên học tập thêm chuyên môn, nghiệp vụ để không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thu hút khách hàng về công ty. - Thu hút và tuyển chọn nhân viên đáp ứng nhu cầu cả về chất lƣợng và số lƣợng, tạo ra một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn đáp ứng tốt công việc đƣợc giao. - Bố trí và sử dụng lao động hợp lý, không ngừng chấn chỉnh phong cách và thái độ phục vụ để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao trong điều kiện cạnh tranh. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ, không ngừng cải tiến tay nghề cho cán bộ công nhân viên. - Ngƣời lao động đƣợc kích thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và yên tâm, trung thành, nhiệt tình và tâm huyết với công ty. Tạo điều kiện và môi trƣờng thuận lợi cho tất cả ngƣời lao động phát huy hết khả năng và phát triển tối đa năng lực cá nhân của họ. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động và gắn với quyền lợi của ngƣời lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của Công ty. 3.1.2. Định hƣớng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới Trong thời gian tới, mục tiêu của công ty là đƣa tổng thu nhập bình quân của ngƣời lao động lên khoảng 4.500.000 đ/ tháng. Nỗ lực tăng mức thu nhập cho ngƣời lao động để họ có thể ổn định cuộc sống và cố gắng hết mình cho công việc. Nâng cao trình độ, tay nghề của từng cán bộ công nhân viên trong công ty, đặc biệt là đội ngũ lao động có tay nghề, xóa bỏ tƣ tƣởng làm chiếu lệ, làm cho hết giờ, nêu cao tinh thần tự giác, có trách nhiệm với công việc đƣợc giao. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 59
  60. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Mở rộng qui mô công ty, thành lập thêm một số phòng ban chuyên trách hỗ trợ cho việc quản lý công ty và kinh doanh. Có sự liên kết giữa cơ sở sản xuất với các phòng ban, đảm bảo tạo nên một sự thống nhất tạo điều kiện tốt nhất cho việc kinh doanh của công ty. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên, tránh tình trạng ngồi không, đến công ty cho đủ giờ làm việc. Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho ngƣời lao động. Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho ngƣời lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ, tết. Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ công nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các dịp lễ tết. 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam Căn cứ vào lý luận của công tác quản trị nguồn nhân lực, thực trạng và định hƣớng của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam trong thời gian tới, em xin đƣa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty nhƣ sau: 3.2.1. Biện pháp 1: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động * Lý do đƣa ra biện pháp : Tuyển dụng là một bƣớc quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty. Qua phân tích ở trên ta thấy công tác tuyển dụng của công ty chƣa đƣợc tốt trong quá trình tuyển mộ. Thực tế trong quá trình tuyển dụng, công ty không thông báo rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ truyền hình, đài phát thanh, báo ra hàng ngày hay SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 60
  61. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình qua internet Do vậy việc tuyển dụng chƣa đƣợc khách quan, nguồn tham gia tuyển dụng còn hạn chế, chƣa thu hút đƣợc nhiều nhân tài tham gia tuyển dụng. Do có sự hạn chế ngay từ khâu tuyển dụng nên công ty không có nhiều cơ hội lựa chọn những lao động có trình độ, chuyên môn cao hơn trong khi những cá nhân có trình độ, chuyên môn lại không biết để tham gia dự tuyển. Điều này khiến cho công tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn và không mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn. * Biện pháp khắc phục: Để có công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả, khi có nhu cầu nhân lực, Công ty cần phải xem xét đó là thiếu nhân lực dài hạn hay ngắn hạn để có kế hoạch bổ sung hợp lý, tránh dƣ thừa gây lãng phí. Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ để có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn đƣợc những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu của Công ty. Một trong những vấn đề quan trọng nữa trong việc tuyển dụng đó là nguồn tuyển. Nguồn tuyển từ đâu, đó có phải là nơi đào tạo đƣợc những cán bộ công nhân viên thật sự có khả năng đáp ứng đƣợc công việc hay không? Với nguồn tuyển bên trong: Công ty nên quan tâm đến ngƣời lao động do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu. Trƣớc hết, công ty sẽ tiếp nhận toàn bộ hồ sơ xin việc của con em, ngƣời thân, quen của các cán bộ, công nhân lao động trong công ty mà các hồ sơ đó đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cơ bản đã đề ra. Một mặt là để động viên, khuyến khích những ngƣời đang làm việc cho công ty có tinh thần trách nhiệm, có tự tin, hăng say với công việc hơn vì ít nhất thì mong muốn của họ là xin cho ngƣời thân một công việc đã đƣợc công ty tiếp nhận để xem xét. Mặt khác, nếu nhƣ trong những bộ hồ sơ đó, có hồ sơ trúng tuyển sau quá trình tuyển dụng bản thân ngƣời đó sẽ có nhiều thuận lợi vì những ngƣời giới thiệu sẽ giúp đỡ, chỉ đạo tận tình cho ngƣời thân hay bạn bè của mình SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 61
  62. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình trong việc hòa nhập với môi trƣờng làm việc. Hơn nữa bản thân công ty cũng có nhiều lợi thế do không phải tốn kém cho quá trình hội nhập, đào tạo của ngƣời lao động mới mà họ vẫn có thể nhanh chóng bắt tay vào làm công việc chính của mình. Tuy nhiên, cũng cần chú ý là dù ngƣời ứng tuyển có quan hệ nhƣ thế nào với cán bộ trong công ty thì quá trình tuyển dụng cũng phải diễn ra công bằng, chính xác, phản ánh đúng thực lực của ngƣời ứng tuyển vì đó sẽ là nguồn lực của công ty về sau này. Với nguồn tuyển bên ngoài: Nguồn tuyển dụng bên ngoài mà Công ty cần quan tâm đó là đội ngũ sinh viên tại các trƣờng Đại học. Để có đƣợc những lao động từ nguồn này một cách đúng đắn và chính xác, Công ty nên phối hợp với các Đại học, Cao đẳng để chọn những sinh viên xuất sắc tham gia tuyển dụng. Các sinh viên này có thể đang còn ngồi trên ghế nhà trƣờng hay chuẩn bị ra trƣờng. Công ty nên tạo điều kiện cho các sinh viên này có cơ hội kết hợp thực hành, thực tiễn với các bài giảng trên lớp. Thực tế hiện nay là rất nhiều sinh viên mới ra trƣờng sẽ gặp khó khăn trong việc xin việc do chƣa có kinh nghiệm thực tiễn. Với nhu cầu đó, công ty có thể liên hệ với các trƣờng Đại học, Cao đẳng để đƣợc giới thiệu những sinh viên có thành tích học tập cao, ý thức kỉ luật và đạo đức tốt để khuyến khích họ ứng tuyển vào công ty khi ra trƣờng. Với cách tìm kiếm lao động này, công ty sẽ có khả năng thu hút đƣợc những lao động trẻ, có khả năng, hứa hẹn tạo nên những thay đổi lớn trông công ty. Ngoài ra công ty có thể thông qua các Công ty cung cấp nguồn nhân lực có uy tín để có thể tuyển đƣợc những kỹ sƣ, cử nhân giỏi cho Công ty. Đồng thời phải đƣa ra những mức lƣơng hấp dẫn để lôi kéo họ. Tuy nhiện khi sử dụng phƣơng pháp này Công ty nên tính toán ký các khoản chi phí và thực hiện công tác kiểm tra về trình độ hay chú trọng hơn trong công tác xét tuyển. Để thực hiện công tác xét tuyển có hiệu quả Công ty nên tổ chức thi tay nghề cho các ứng viên với sự tham gia của các cấp trên hoặc những thợ bậc cao có SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 62
  63. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình kinh nghiệm để họ trực tiếp làm giám khảo. Có nhƣ vậy việc thi tay nghề mới thật sự có hiệu quả. Một vấn đề nữa mà các Doanh nghiệp khác cũng nhƣ Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng LQC Việt Nam thƣờng mắc phải sau khi đã tuyển dụng nhân viên. Đó là công tác hoà nhập ngƣời mới. Nhân viên mới vào hoàn toàn xa lạ với môi trƣờng mới, nếu cứ để cho họ tự hoà nhập sẽ rất khó khăn trong công việc và mất một thời gian dài. Trƣởng bộ phận nên bố trí một nhân viên có kinh nghiệm hoặc trong tổ đội cử một công nhân có bậc thợ cao hƣớng dẫn, chỉ bảo nhân viên mới không chỉ trong công việc mà cả trong các mối quan hệ đồng nghiệp để cho bầu không khí Công ty đƣợc ôn hoà. Nhân viên mới sẽ đủ tự tin hơn và thích nghi dần với công việc. * Hiệu quả dự kiến: Công ty sẽ thu hút đƣợc ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau tới ứng tuyển, từ đó công ty sẽ có nhiều lựa chọn hơn cho các vị trí cần tuyển, dẫn tới dễ dàng chọn đƣợc ngƣời phù hợp với công việc, đáp ứng đƣợc các nhu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo do thông qua tuyển dụng rộng rãi, công ty có thể lựa chọn những lao động lành nghề, có kinh nghiệm đối với công việc cần tuyển. Bảng 8: Bảng dự kiến tuyển dụng năm 2012 Chỉ tiêu Năm 2012 Tổng số lao động 50 Tổng số lao động cẩn tuyển dụng 20 - Cán bộ quản lý 5 - Nhân viên kĩ thuật 15 ( Nguồn :Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 63
  64. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình 3.2.2. Biện pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Lý do của biện pháp: Công việc kinh doanh của công ty đang từng bƣớc mở rộng đòi hỏi ngày càng nhiều hơn những lao động có tay nghề, yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ ngày càng đƣợc nâng cao. Hơn nữa, kĩ thuật luôn phát triển không ngừng, nên việc đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên là một nhu cầu tất yếu để giúp ngƣời lao động không bị tụt hậu, có nhƣ thế công ty mới phát triển tốt nhất. * Biện pháp khắc phục: Đa dạng hóa các loại hình đào tạo nhƣ : Tăng cƣờng mở rộng, giao lƣu, hợp tác về đào tạo và phát triển nhân lực. Phối hợp với các trƣờng đại học, cao đẳng, các trƣờng trung cấp dạy nghề để đào tạo cán bộ có trình độ cao, có khả năng tiếp thu khoa học - kỹ thuật tiên tiến. Mở rộng nội dung đào tạo về các mặt nhƣ : tăng cƣờng đào tạo nâng cao tay nghề cho các công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, cải tiến kĩ thuật; đào tạo kĩ năng ngoại ngữ, tin học cho các cán bộ phòng ban chuyên môn; đào tạo nghiệp vụ cho các cán bộ phòng kinh doanh, phòng kế toán Bảng 9: Bảng dự kiến số lao động đào tạo năm 2012 Vị trí đào tạo Số lƣợng Chuyên môn đào tạo Công nhân 5 Kĩ thuật pha chế sơn Nhân viên kinh doanh 5 Kĩ năng giao tiếp, quan hệ khách hàng Nhân viên văn phòng 2 Kĩ năng văn phòng, khả năng sử dụng một số phần mềm cơ bản Tổng 12 ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 64
  65. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình * Hiệu quả dự kiến: Trình độ của công nhân đƣợc nâng cao, từ đó giảm tỉ lệ sản phẩm sai hỏng, chất lƣợng sản phẩm tạo ra tốt hơn, đáp ứng cao hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Các cán bộ phòng ban hoàn thành tốt và hiệu quả hơn các công việc đƣợc giao, tận dụng tối đa thời gian làm việc Cán bộ phòng kinh doanh có những kĩ năng làm việc tốt hơn, tiếp cận đƣợc nhiều hơn nữa những khách hàng tiềm năng, đem về cho công ty những hợp đồng có giá trị. 3.2.3. Biện pháp 3: Cải tiến công tác đánh giá kết quả làm việc để công tác này trở lên khách quan, chính xác hơn * Lý do đƣa ra biện pháp: Công tác đánh giá hiệu quả làm việc của công ty đã nêu đƣợc một số tiêu chí đánh giá nhân viên, nhƣng cách đánh giá đó vẫn mang yếu tố chủ quan dựa trên ý kiến từ một phía nên hiệu quả làm việc của ngƣời lao động nhiều lúc chƣa đƣợc phản ánh chính xác, chƣa thực sự mang ý nghĩa khuyến khích giúp ngƣời lao động làm việc nhiệt tình hơn. * Biện pháp khắc phục: Đƣa ra bảng các tiêu chí đánh giá, sau đó phát cho mỗi nhân viên để họ tự đánh giá lẫn nhau vì họ là ngƣời trực tiếp làm việc với nhau, hiểu rõ nhau nhất. Tuy nhiên, để mang tính khách quan, mỗi bảng đánh giá của nhân viên sẽ đƣợc giữ kín và chỉ công bố kết quả cuối cùng. Có thể thành lập bảng các tiêu chí nhƣ sau: SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 65
  66. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Bảng 10: Bảng tiêu chí đánh giá xếp loại công nhân viên STT Tiêu chí đánh giá Điểm số Số giờ làm việc trong ngày (đi làm đúng giờ, thái độ trong giờ 1 20 làm việc) 2 Tính sáng tạo trong công việc 20 3 Tính đồng đội trong công việc 25 4 Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 25 5 Tính kỉ luật 10 Tổng điểm tối đa 100 (Nguồn : Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Với các mức điểm khác nhau, mà công ty sẽ lần lƣợt xếp loại các cá nhân ở các mức Trung bình, Khá và Xuất sắc, riêng đối với những cá nhân không đạt sẽ bị thôi hợp đồng. Tƣơng ứng với các mức đánh giá xếp loại đó mà công ty có các đãi ngộ nhƣ thƣởng, xét lên lƣơng sớm hơn thời hạn, tuyên dƣơng Bảng 11: Bảng đánh giá theo thang điểm của nhân viên Xếp loại Điểm số Trung bình 50-70 Khá 70-90 Xuất sắc 90-100 (Nguồn : Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Ví dụ: với các tiêu chí nhƣ trên, công ty làm một cuộc điều tra ở phòng kinh doanh, và đây là kết quả tổng hợp đƣợc từ mọi ngƣời đối với nhân viên Phạm Văn Dũng SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 66
  67. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Bảng 12: Bảng điểm đánh giá xếp loại nhân viên Phạm Văn Dũng STT Tiêu chí đánh giá Điểm số Số giờ làm việc trong ngày (đi làm đúng giờ, thái độ trong 20 1 giờ làm việc) 2 Tính sáng tạo trong công việc 15 3 Tính đồng đội trong công việc 10 4 Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 25 5 Tính kỉ luật 5 Tổng điểm tối đa 75 ( Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và xây dựng LQC Việt Nam ) Nhƣ vậy, anh Dũng đạt mức điểm 75, đƣợc xếp loại khá. Công ty có thể có các hình thức khen thƣởng đơn giản đối với anh nhƣ tuyên dƣơng, tặng quà và cần có một số biện pháp hợp lý để cải thiện tính kỉ luật cũng nhƣ khả năng làm việc nhóm của nhân viên. * Hiệu quả dự kiến : Các nhân viên đƣợc tự đánh giá kết quả làm việc của nhau, tạo đƣợc tính khách quan trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Qua đó khuyến khích các nhân viên luôn luôn có ý thức tự giác đối với công việc đƣợc giao, góp phần làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 3.2.4. Biện pháp 4: Hạn chế số ngày nghỉ không lý do của nhân viên * Lý do đƣa ra biện pháp: Đa số các ngày nghỉ không có lý do của nhân viên nằm ở khối nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất ở phân xƣởng, do đó làm giảm năng suất lao động, dẫn tới doanh nghiệp không thực hiện đƣợc đúng theo kế hoạch đề ra, nhiều khi chậm trễ đối với đơn hàng của khách, giảm uy tín của công ty. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 67
  68. GVHD: ThS.Nguyễn Thị Tình Nguyên nhân của hiện tƣợng này là do nội qui, điều lệ của công ty còn chƣa chặt chẽ, chƣa có các qui định cụ thể đối với việc nghỉ không có lý do mà không báo cáo xin phép. Ngoài ra, nguyên nhân còn nằm ở một số lao động là ngƣời nông thôn, vào mùa vụ thƣờng nghỉ về để giúp đỡ gia đình do bản thân ngƣời lao động và gia đình họ vẫn là những ngƣời làm ruộng. * Biện pháp khắc phục: Có chính sách kỉ luật rõ ràng đối với ngƣời lao động, không phân biệt là ngƣời làm công việc văn phòng hay lao động trực tiếp. Cụ thể nhƣ : + Đối với ngƣời lao động nghỉ 1 buổi / tháng không có lý do : yêu cầu giải trình lý do, viết bản kiểm điểm, cảnh cáo nhẹ trƣớc công ty. + Đối với ngƣời lao động nghỉ 2-3 buổi / tháng không có lý do: phạt thêm 1 ngày lƣơng, yêu cầu viết kiểm điểm và phê bình khiển trách. + Đối với ngƣời lao động nghỉ >3 buổi / tháng không có lý do: có thể có nhiều mức phạt tùy theo tính chất và mức độ sai phạm của ngƣời lao động. Hình thức kỉ luật từ phạt 10% số lƣơng tháng kèm văn bản cảnh cáo đến buộc thôi việc. Xây dựng chính sách khen thƣởng hợp lý đối với ngƣời lao động đi làm đủ, chuyên cần nhƣ : đối với ngƣời lao động đi làm đủ số ngày qui định, tinh thần ý thức làm việc tốt sẽ đƣợc tuyên dƣơng trƣớc toàn công ty, nếu giữ vững thành tích đó trong 3 tháng liên tiếp sẽ đƣợc thƣởng thêm 1 ngày công. Vào những giai đoạn công ty cần làm thêm giờ, ngoài tiền lƣơng làm thêm giờ công ty sẽ có một khoản thƣởng nhằm khuyến khích ngƣời lao động. Chính sách khen thƣởng cũng nhƣ kỉ luật phải đƣợc thực hiên công bằng với mọi nhân viên trong công ty. Cần phải làm công tác tƣ tƣởng cho nhân viên để họ hiểu rằng mọi chính sách đề ra không phải để áp đặt mà là giúp họ làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn để tránh tâm lý ức chế dẫn tới làm việc không hiệu quả. SV:Nguyễn Mạnh Huy – QT1201N 68