Khóa luận Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng - Phạm Thu Thủy

Nội dung text: Khóa luận Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng - Phạm Thu Thủy

1. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng * Lời mở đầu: 1.Sự cần thiết nghiên cứu đề tài: Cạnh tranh là một xu thế tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường, là nhân tố thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, cạnh tranh không chỉ giới hạn trong phạm vi quốc gia mà còn vươn ra ngoài thành cạnh tranh quốc tế, gay gắt và dữ dội hơn nhiều. Vì vậy cạnh tranh trở thành mối quan tâm hàng đầu, là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Kinh tế càng hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ càng phải đối mặt nhiều hơn với các đối thủ mới có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao, phải cạnh tranh quyết liệt trên thị trường toàn cầu với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế. Chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức thật sự to lớn. Cạnh tranh được thừa nhận là yếu tố đảm bảo duy trì tính năng động và hiệu quả của nền kinh tế. Trong bối cảnh hiện tại của nền kinh tế Việt Nam, cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng đóng vai trò trụ cột, đảm bảo sự vận hành hiệu quả của cơ chế thị trường. Vượt qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế,tình hình sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh. Tuy nhiên, không phải là khó khăn đã hết. Để tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, bản thân doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng là một doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm quạt điện dân dụng cũng không nằm ngoài xu hướng biến động trên. Bước vào xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, công ty cũng đã có kế hoạch và sự chuẩn bị để thích ứng với sự biến đổi của SV : Phạm Thu Thuỷ 1 Lớp: QT1002N
2. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng môi trường kinh doanh sau khi gia nhập WTO. Thực tế đã chứng minh sau khi cổ phần hoá, hoạt động kinh doanh của công ty đã đạt được những kết quả vượt bậc, doanh thu và lợi nhuận tăng vọt, thị phần được mở rộng, đời sống công nhân viên được cải thiện Tuy nhiên, công ty cũng gặp không ít khó khăn và thách thức, cũng bộc lộ nhiều hạn chế trong quản lý kinh doanh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh chưa được cải thiện nhiều. Vì vậy việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh, các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là một vấn đề cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng, được tiếp xúc, tìm hiểu và nghiên cứu về mô hình tổ chức, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh, tình hình kinh doanh của công ty, em đã nắm bắt được một phần thực trạng hoạt động, cơ hội và thách thức mà công ty đang phải đối mặt. Trên cơ sở những kiến thức đã học trên lớp, được sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.S Cao Thị Hồng Hạnh, được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ trong công ty, em đã quyết định chọn đề tài: “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống những vấn đề lý luận về thị trường và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng, đánh giá những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh của công ty. - Đưa ra các phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng: Nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: SV : Phạm Thu Thuỷ 2 Lớp: QT1002N
3. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng + Các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Thời gian từ năm 2007 đến 2009 4. Phương pháp nghiên cứu - Kết hợp giữa logic, lịch sử, phân tích và tổng hợp. - SWOT: phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. - Kế thừa những nghiên cứu đã có cũng như khảo sát thực nghiệm thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu làm sáng tỏ chủ đề. 5. Kết cấu luận văn: Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng. Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng. SV : Phạm Thu Thuỷ 3 Lớp: QT1002N
4. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1 Khái quát chung về cạnh tranh. 1.1.1. Khái quát về thị trường. 1.1.1.1.Khái niệm về thị trường. Thị trường xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hoá và được hình thành trong lĩnh vực lưu thông. Theo nghĩa đen, thị trường là nơi mua bán hàng hoá, là nơi gặp gỡ để tiến hành hoạt động mua bán giữa người mua và người bán.Có nhiều quan điểm về thị trường như sau: - Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi. - Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất định nào đó. Với nghĩa này, có thị trường gạo thị trường cà phê, thị trường chứng khoán, thị trường vốn, v.v Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất định nào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ. Với nghĩa này, có thị trường Hà Nội, thị trường miền Trung. - Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào. Thị trường trong kinh tế học được chia thành ba loại: Thị trường hàng hoá, dịch vụ, thị trường lao động, thị trường tiền tệ. Philip Kotler cho rằng: : Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hoặc mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu hoặc mong muốn đó”. Như vậy có rất nhiều cách hiểu về thị trường nhưng dù ở góc độ nào thì thị trường luôn bao gồm các yếu tố; tổng cung, tổng cầu, cơ cấu tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hoá, một nhóm hàng hoá nào đó. Thị trường bao gồm cả yếu tố không gian và thời gian. Trên thị trường luôn diễn ra các hoạt động mua bán, ở đó các chủ SV : Phạm Thu Thuỷ 4 Lớp: QT1002N
5. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng thể kinh tế cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá, dịch vụ và sản lượng. Thị trường là yếu tố khách quan đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những biện pháp tiếp cận và thích ứng với nó để tồn tại và phát triển. Từ khái niệm trên ta thấy, sự hình thành nên thị trường đòi hỏi có 3 yếu tố: + Đối tượng trao đổi: Là sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ + Đối tượng tham gia trao đổi: Bên bán và bên mua + Điều kiện thực hiện trao đổi: Là khả năng thanh toán 1.1.1.2.Vai trò, chức năng của thị trường. a) Vai trò: Thị trường có vai trò quan trọng đối với sản xuất hàng hoá, kinh doanh và quản lý kinh tế. Thị trường đảm bảo cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng mở rộng và đảm bảo hàng hoá luôn phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, nó thúc đẩy nhu cầu, gợi mở nhu cầu đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mới có chất lượng cao, văn minh, hiện đại. Thị trường là nơi thường xuyên diễn ra các hoạt động mua bán hàng hoá và các quan hệ tiền tệ, do đó thị trường là môi trường của kinh doanh, thị trường là khách quan, từng doanh nghiệp ít có khả năng làm thay đổi thị trường ( Trừ trường hợp doanh nghiệp là độc quyền). Doanh nghiệp phải thường xuyên tiếp cận để thoả mãn những nhu cầu hay sự thay đổi của thị trường. Thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất, để sản xuất và tiêu thụ hàng hoá doanh nghiệp phải có chi phí cho sản xuất và lưu thông. Thị trường là nơi kiểm nghiệm các chi phí đó thông qua giá cả mà người tiêu dùng chấp nhận. Thị trường là nơi bắt các doanh nghiệp phải tự giác tiết kiệm các chi phí. Thị trường là “tấm gương” phản ánh lượng nhu cầu của xã hội, doanh nghiệp nhìn vào đó để xác định nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất tương ứng. Thị trường là khâu quyết định, khâu sống còn của một quá trình kinh doanh. “ Thị trường là cái nôi SV : Phạm Thu Thuỷ 5 Lớp: QT1002N
6. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng nuôi dưỡng các nhà kinh doanh nếu ai biết nuôi dưỡng và cũng là địa ngục cho những ai không có khả năng” b) Chức năng: * Chức năng thừa nhận: Thị trường là nơi gặp gỡ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trong quá trình trao đổi hàng hoá, mặc cả giữa đôi bên sẽ xảy ra hai khả năng thừa nhận hoặc không thừa nhận. Có thể hàng hoá đó không phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng, không hợp công dụng và thị hiếu người tiêu dùng, do đó hàng hoá này không được thừa nhận. Trong hợp này quá trình tái sản xuất sẽ bị ách tắc không thực hiện được. Ngược lại nếu thị trường thừa nhận, tức là đôi bên đã thuận mua vừa bán thì quá trình tái sản xuất được giải quyết. * Chức năng thực hiện: Thị trường là nơi diễn ra các hành vi mua bán, người ta cho rằng thực hiện về giá trị là quan trọng nhất, nhưng sự thực hiện về giá trị xảy ra khi giá trị sử dụng được thực hiện. Thị trường thực hiện hành vi trao đổi hàng hoá, thực hiện sự cân bằng cung cầu từng loại hàng hoá, thực hiện việc trao đổi giá trị. Thông qua chức năng thực hiện của thị trường, các hàng hoá hình thành nên giá trị trao đổi của mình. Giá trị trao đổi là cơ sở vô cùng quan trọng để hình thành nên cơ cấu sản phẩm trên thị trường. * Chức năng điều tiết, kích thích: Thị trường thực hiện chức năng điều tiết thông qua sự hình thành giá cả dưới tác động của quy luật giá trị và quy luật cạnh tranh. Trong quan hệ cung cầu hàng hoá mà chức năng điều tiết của thị trường được thực hiện một cách đầy đủ. Qua hành vi trao đổi hàng hoá trên thị trường, thị trường điều tiết và kích thích sản xuất kinh doanh phát triển hoặc ngược lại. Chức năng này điều tiết doanh nghiệp nên gia nhập hoặc rút khỏi ngành mình đang sản xuất kinh doanh. Chức năng này có tác dụng khuyến khích các nhà đầu tư vầócc lĩnh vực kinh doanh có lợi, các mặt hàng có khả năng bán được với số lượng lớn. SV : Phạm Thu Thuỷ 6 Lớp: QT1002N
7. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng d) Chức năng thông tin: Thông tin thị trường là những thông tin về nguồn cung ứng hàng hoá, dịch vụ và nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đó. Đó là những thông tin quan trọng và thực sự cần thiết đối với các nhà sản xuất kinh doanh, đối với khách hàng, đối với nhà cung ứng, người tiêu dùng, người quản lý và những người nghiên cứu sáng tạo. Hay có thể nói đó là những thông tin được sự quan tâm của toàn xã hội. Những thông tin đó giúp các doanh nghiệp có thể đề ra chính sách, chiến lược phù hợp nhằm mở rộng thị trường. Bốn chức năng trên có quan hệ mật thiết với nhau. Mỗi hoạt động kinh tế diễn ra trên thị trường đều thể hiện bốn chức năng này. 1.1.2. Nguồn gốc của cạnh tranh. Khi nền kinh tế nước ta chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa, thì các chủ thể kinh tế có tính độc lập, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, giá cả do thị trường quyết định. Nề kinh tế vận động theo những quy luật vốn có của kinh tế thị trường và có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước. Nói cụ thể hơn thì người sản xuất sẽ được tự do sản xuất kinh doanh những mặt hàng mà Nhà nước không cấm, còn người tiêu dùng thì tự do mua những hàng hoá đó nếu họ có nhu cầu và đủ khả năng thanh toán. Người bán muốn bán được nhiều hàng, người mua muốn mua được hàng tốt, giá cả phải chăng, và cạnh tranh đã xuất hiện để giải quyết vấn đề này. Như vậy nền kinh tế nước ta là một nền kinh tế thị trường trong đó quy luật cạnh tranh là một tất yếu, đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp phải nhận thức được đúng đắn về vấn đề cạnh tranh của mình. 1.1.3. Khái niệm cạnh tranh. Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên SV : Phạm Thu Thuỷ 7 Lớp: QT1002N
8. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”: - Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. - Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá, ) hoặc cạnh tranh phi giá cả (quảng cáo, ) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế. Theo Michael E. Porter, cạnh tranh không phải là cung cấp cái tốt nhất mà là tạo ra sự khác biệt. Vì cái tốt nhất không phải người tiêu dùng nào cũng có thể mua được, do tốt nhất thường là nhiều tiền nhất. Theo M.E Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi . Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các SV : Phạm Thu Thuỷ 8 Lớp: QT1002N
9. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng đối thủ trong cùng một ngành. Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. 1.1.4. Các quan điểm về cạnh tranh a) Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người thắng và kẻ thua trong kinh doanh. Cách nhìn về một kết cục thắng – thua được Gore Vidal viết như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ. Phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”. Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Và cũng gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu của những địch thủ tranh đấu trong một bể lợi nhuận đang cạn dần. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. b) Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh Thương trường ở đây là một thương trường toàn cầu hóa trong một thế giới đang đi trên một tiến trình không thể đảo ngược của hội nhập. Thế giới hội nhập là một thế giới cạnh tranh. Các bức tường bị hạ xuống, các loại rào chắn bị dở bỏ. Trên một sân chơi “đang được làm phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas Friedman, các nguồn lực của thế giới đang tranh nhau để được sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt hơn. Đó chính là ý nghĩa tích cực của một môi trường cạnh tranh tự do trên một sân chơi ngang bằng. Doanh nghiệp cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác chiến lược (thậm chí là với đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc chiến. Bernard Baruch – một nhà tài phiệt ngân hàng hàng đầu của thế kỷ XX đã phản SV : Phạm Thu Thuỷ 9 Lớp: QT1002N
10. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng đối Gore Vidal bằng những lời như sau: “Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”. Kinh doanh như một cuộc chơi nhưng không giống như chơi thể thao, chơi bài hay chơi cờ, khi mà phải luôn có kẻ thua – người thắng. Trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc. Cạnh tranh không phải là “chiến tranh” và cũng không phải là “hòa bình”. Cạnh tranh không còn là những động thái của tình huống , không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà là cả tiến trình tiếp diễn không ngừng, khi đó các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên và tồn tại vĩnh viễn mà có sự biến đổi mới lạ. * Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, một bên là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình. 1.1.5. Vai trò của cạnh tranh. 1.1.5.1. Đối với nền kinh tế quốc dân. Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội. Cạnh tranh là môi trường, động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh còn đào tạo cho xã hội các nhà làm kinh tế tinh thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, phát huy hết khả năng, năng lực chuyên môn, tạo ra một đội ngũ cán bộ, lực lượng lao động tốt cho xã hội. SV : Phạm Thu Thuỷ 10 Lớp: QT1002N
11. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 1.1.5.2. Đối với doanh nghiệp. Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Cạnh tranh thực chất là một cuộc chạy đua không có đích của các doanh nghiệp, là quá trình doanh nghiệp đưa ra các biện pháp kinh tế tích cực và sáng tạo nhằm đứng vững trên thương trường và tăng lợi nhuận trên cơ sở tạo ra ưu thế về sản phẩm, giá bán và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. 1.1.5.3. Đối với người tiêu dùng. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có quyền lực tối cao trong hành vi tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Thị trường càng cạnh tranh, người tiêu dùng càng được quan tâm và được đáp ứng nhu cầu tốt hơn. * Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước. SV : Phạm Thu Thuỷ 11 Lớp: QT1002N
12. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 1.2. Sự cần thiết trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, hai hệ thống lý thuyết với hai phương pháp đánh giá được các quốc gia và các thiết chế kinh tế quốc tế sử dụng nhiều nhất: Phương pháp thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) thiết lập trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu; Phương pháp thứ hai do Viện Quốc tế về quản lý và phát triển (IMD) đề xuất trong cuốn niên giám cạnh tranh thế giới. Cả hai phương pháp này đều do một số Giáo sư đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng. Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, cũng có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ. SV : Phạm Thu Thuỷ 12 Lớp: QT1002N
13. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Như vậy, “ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường” Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các công ty so sánh (các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận công ty, cũng như bằng những công cụ marketing khác. Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh. 1.2.2. Tính tất yếu phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Hội nhập quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trên thương trường. Một thực trạng phổ biến hiện nay là: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiêp Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường rất thấp (đặc biệt là thị trường quốc tế). Vì vậy, xây dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp Việt không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”. Nâng cao năng lực cạnh tranh để không bị thua trên sân nhà là điều kiện cần cho doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên, các doanh nghiệp SV : Phạm Thu Thuỷ 13 Lớp: QT1002N
14. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng cũng cần biết và sử dụng các công cụ pháp lý, trong đó có pháp luật cạnh tranh để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình trước đối thủ cạnh tranh. Đây cũng được coi là điều kiện đủ để đảm bảo sự phát triển vững chắc của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo ra sự đổi mới, cạnh tranh để đạt tới tương lai trước tiên, cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Do đó cùng với cạnh tranh, tăng năng lực cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Tính tất yếu khách quan của việc tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được khẳng định rõ hơn thông qua mô hình phản ánh quy luật phát triển logic của thị trường: Thị trường phát triển Nhu cầu Cường độ TT càng cạnh tranh đòi hỏi sự TT càng đa dạng và cao chất lượng DN phải TT được tăng năng phục vụ lực cạnh tốt hơn tranh 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là những nhân tố tác động đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường và sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của tất cả các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân và môi trường ngành của doanh nghiệp. Chúng đều chứa SV : Phạm Thu Thuỷ 14 Lớp: QT1002N
15. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng đựng cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ các nhân tố, tận dụng tối đa các cơ hội để có chiến lược kinh doanh hiệu quả. 1.3.1. Môi trường kinh tế quốc tế. * Mối quan hệ giữa các chính phủ: Khi mối quan hệ này trở nên thù địch, thì sự mâu thuẫn giữa các chính phủ có thể hoàn toàn phá huỷ các mối quan hệ kinh doanh giữa hai nước. Còn nếu quan hệ chính trị được cải thiện sẽ thúc đẩy thương mại phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong kinh doanh. Các tổ chức quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp như: quỹ tiền tệ thế giới, ngân hàng thế giới, Hệ thống luật pháp và thông lệ quốc tế, những hiệp định và thoả thuận được các quốc gia tuân thủ có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh quốc tế. Mặc dù, có thể không ảnh hưởng trực tiếp đến từng doanh nghiệp riêng lẻ, nhưng chúng ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc tạo ra môi trường kinh doanh quốc tế ổn định và thuận lợi. * Xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá: Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang là một xu hướng tất yếu mà mọi khu vực, mọi ngành, mọi chính phủ phải hướng tới. Xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá đem lại nhiều cơ hội và nguy cơ cho các doanh nghiệp trong nước. Ngày nay các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước mà còn phải cạnh tranh với nhiều đối thủ nước ngoài, mà các doanh nghiệp nước ngoài thường có tiềm lực tài chính rất mạnh, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải nỗ lực rất nhiều để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hoá, chính trị, kinh tế, cấu trúc thể chế. SV : Phạm Thu Thuỷ 15 Lớp: QT1002N
16. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 1.3.2. Môi trường kinh tế quốc dân. Kinh tế Văn hoá Doanh Công nghiệp Pháp nghệ luật Tự nhiên a) Kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bảnchất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là;tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát. Tăng trưởng kinh tế dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho các công ty bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại suy giảm kinh tế dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty, ảnh hưởng tới vấn đề đầu tư của doanh nghiệp. Lãi suất cao làm tăng chi phí tài chính dẫn đến giá thành sản phẩm tăng, doanh nghiệp khó bán được hàng. ngược lại, lãi suất thấp góp phần làm giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ dễ tiêu thụ. Tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Khi giá trị nội tệ thấp so với giá trị các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng SV : Phạm Thu Thuỷ 16 Lớp: QT1002N
17. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ giảm mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài. Lạm phát có đặc tính then chốt là gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Sự không chắc chắn như vậy làm cho các công ty không dám đầu tư. Lạm phát làm cho tỷ lệ tăng trưởng kinh tế giảm, lãi suất tín dụng tăng lên tiến hành việc đầu tư dài hạn rất hay gặp rủi ro và bất trắc. Mức lạm phát cao thường là nguy cơ cho các doanh nghiệp. b) Văn hoá: Môi trường văn hoá bao gồm quan điểm sống, mức sống, phong cách sống, niềm tin, thói quen chi tiêu, tỷ lệ tăng dân số, trình độ văn hoá, phong tục tập quán. Những biến đổi về các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp tuy rằng sự biến động này rất chậm và khó nhận biết. c) Pháp luật: Pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý Nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia. d) Tự nhiên: Các yếu tố môi trường như ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt về năng lượng, sự lãng phí mất đi của các nguồn nguyên liệu tự nhiên. Các nguồn nguyên liệu và khoáng sản trong thiên nhiên là có giới hạn. Việc khai thác thiên nhiên luôn ảnh hưởng trực tiếp tới môi trường. Các nhà quản lý phải SV : Phạm Thu Thuỷ 17 Lớp: QT1002N
18. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng sử dụng một số biện pháp tái tạo nguồn tài nguyên, tìm ra các nguồn lực để thay thế cho các nguồn lực dần cạn kiệt và không thể tái tạo được. e) Công nghệ: Với một không gian lan toả và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Công nghệ internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia. Chắc chắn trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe doạ của công nghệ trong môi trường vĩ mô tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay sự sáng tạo ra công nghệ mới 1.3.3. Môi trường ngành: Micheal E.Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành, gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh: SV : Phạm Thu Thuỷ 18 Lớp: QT1002N
19. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Hình 1.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh Các đối thủ tiềm năng Nguy cơ từ những người mới nhập cuộc ĐTCT trong ngành Áp lực của Áp lực của Nhà cung Khách hàng cấp Cạnh tranh giữa các người bán đối thủ người mua Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau. Các nhà quản trị không thể hình thành một chiến lược dài hạn, hay một quyết định chiến lược, nếu họ không có hiểu bết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. 1.3.3.1. Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ. Càng có nhiều đối thủ cạnh tranh càng thúc đẩy doanh nghiệp phải nỗ lực có những giải pháp để nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của mình. Nếu doanh nghiệp là độc quyền trên thị trường, không có SV : Phạm Thu Thuỷ 19 Lớp: QT1002N
20. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng đối thủ cạnh tranh thì sẽ không bao giờ doanh nghiệp phải nghĩ đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể nói chính đối thủ cạnh tranh là nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ. Doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao. 1.3.3.2. Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các SV : Phạm Thu Thuỷ 20 Lớp: QT1002N
21. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe doạ đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn. Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của quy mô. Ngoài các yếu tố của Bain chúng ta có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa. 1.3.3.3. Sức ép từ người cung ứng. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu, lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ với công ty. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: - Sản phẩm nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. - Công ty không phải là khách hàng quan trọng đối với các nhà cung cấp. SV : Phạm Thu Thuỷ 21 Lớp: QT1002N
22. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng - Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. - Nhà cung cấp có thể sử dụng đe doạ hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. - Các công ty không thể sử dụng đe doạ hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình 1.3.3.4. Sức ép từ phía khách hàng. Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh. Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty. Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: - Khi nhà cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. - Người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn. - Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp. - Đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. SV : Phạm Thu Thuỷ 22 Lớp: QT1002N
23. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng - Người mua có khả năng hội nhập dọc 1.3.3.5. Sức ép từ sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phảm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó. Tuy nhiên nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác là bình thường, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. 1.4. Các vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau – ngày càng khốc liệt. Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá là yếu vì chưa chuẩn bị cho mình một hành trang đầy đủ, chưa có được vũ khí cạnh tranh đem lại cho các công ty sức mạnh để đương đầu với các đối thủ, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với khách hàng, vũ khí cạnh tranh của công ty chính là phương tiện giúp làm thoả mãn khách hàng và thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến mua sản phẩm/dịch vụ của mình. Mỗi một loại vũ khí đều có những đặc điểm riêng, có những vượt trội riêng, vì vậy mỗi loại vũ khí mang đến cho công ty những lợi thế riêng. Tuy nhiên, sức mạnh của mỗi loại vũ khí trong các ngành khác nhau cũng khác nhau. Do vậy, các công ty trước hết cần phải hiểu rõ đặc điểm riêng của mình để lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp. Việc lựa chọn và phát triển vũ khí cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài. Các yếu tố bên trong như điểm yếu, điểm mạnh, năng lực của công ty và đặc điểm ngành nghề mà công ty đang hoạt động là cơ sở để cho công ty lựa chọn loại vũ khí. Tương tự, các yếu tố bên ngoài như chủ trương, chính sách, và sự hỗ trợ của nhà nước cũng là căn cứ để lựa chọn vũ khí cạnh tranh. SV : Phạm Thu Thuỷ 23 Lớp: QT1002N
24. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, do có sự hạn chế về vốn, công nghệ và quản lý nên các doanh nghiệp chỉ nên chọn ra những vũ khí có thể duy trì và phát triển thành lợi thế cạnh tranh. 1.4.1. Vũ khí cạnh tranh bằng sản phẩm: Sản phẩm là vũ khí cạnh tranh đầy lợi hại trên thị trường. Sử dụng vũ khí cạnh tranh bằng sản phẩm là doanh nghiệp dùng thế mạnh về chất lượng sản phẩm của mình như : độ bền cơ học, độ an toàn khi sử dụng sản phẩm, tính năng của sản phẩm, bao bì, mẫu mã, Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày càng cao thì chất lượng của các sản phẩm/dịch vụ càng được chú trọng. Việc tạo lập được một danh tiếng về chất lượng là một điều hoàn toàn không dễ, tuy nhiên các doanh nghiệp vẫn có thể làm được điều này. 1.4.2. Vũ khí cạnh tranh bằng giá. Giá là một vũ khí cạnh tranh đầy mãnh lực. Doanh nghiệp Việt Nam, với lợi thế có nguồn lao động dồi dào, đơn giá rẻ, có thể sản xuất ra các sản phẩm/dịch vụ để tiêu thụ với giá cả mang tính cạnh tranh cao. Hơn thế nữa, các doanh nghiệp còn có thể áp dụng các phương pháp quản lý vật tư tiên tiến (ví dụ JIT) hoặc thiết lập đồng minh chiến lược trong cung cấp nguyên vật liệu nhằm giảm thiểu chi phí đầu vào, giảm giá thành sản phẩm. Hầu hết các doanh nghiệp chủ yếu phải nhập khẩu nguyên vật liệu cho sản xuất. Nhiều nhóm sản phẩm có tỷ trọng chi phí cho nguyên vật liệu chiếm trên 60% giá thành sản phẩm . Việc nhập khẩu với số lượng lớn nguyên vật liệu cũng sẽ gây tác động trực tiếp tới tính chủ động của các doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch kinh doanh và tới giá thành do phụ thuộc vào biến động giá cả nguyên liệu nhập khẩu, biến động tỷ giá hối đoái Ngoài ra, việc phải nhập khẩu cũng sẽ làm phát sinh thêm nhiều khoản chi phí khác như, chi phí vận chuyển, chi phí các thủ tục hải quan, chi phí cảng, chi phí bảo hiểm ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm và sức cạnh tranh của sản phẩm cũng như doanh nghiệp. Vì vậy nếu doanh nghiệp chủ động SV : Phạm Thu Thuỷ 24 Lớp: QT1002N
25. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng được trong sản xuất như tự tạo ra nguyên vật liệu, sử dụng nguyên vật liệu trong nước không phải nhập bán thành phẩm thì sẽ giảm được giá thành, tăng sức cạnh tranh. Cạnh tranh bằng vũ khí giá quen thuộc nhưng thường đem lại hiệu quả cao bởi giá cả luôn là yếu tố quan trọng chi phối quyết định mua hàng hóa và dịch vụ của khách hàng. Chính sách cạnh tranh bằng giảm giá được doanh nghiệp sử dụng với nhiều mục tiêu như: xâm nhập thị trường mới, thúc đẩy bán hàng, tăng cường nhận diện thương hiệu, đối phó với các đối thủ mới xuất hiện Nhưng dù với mục tiêu gì thì chỉ cần một doanh nghiệp châm ngòi, lập tức sẽ có nhiều doanh nghiệp khác lao vào cuộc chiến giá cả. 1.4.3. Vũ khí cạnh tranh bằng dịch vụ hỗ trợ Hỗ trợ về sản phẩm/dịch vụ là một vũ khí cạnh tranh được nhiều công ty sử dụng, đó là các dịch vụ đi kèm trước, trong và sau bán, đây là những dịch vụ dễ thực hiện và ít tốn kém. Thực tế chứng minh rằng, các sản phẩm/dịch vụ phụ trợ đi kèm đã giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ tốt với khách hàng và tạo cho khách hàng một niềm tin tuyệt đối vào sản phẩm/dịch vụ của công ty. Công ty nào có càng nhiều dịch vụ hỗ trợ khách hàng ví dụ như vận chuyển đến tận nơi, lắp đặt, chạy thử miễn phí, chắc chắn sẽ được khách hàng yêu thích và muốn sử dụng sản phẩm. Như vậy nếu có ưu thế về các dịch vụ phụ trợ hơn các đối thủ thì các công ty nên sử dụng vũ khí này để cạnh tranh. Tuy nhiên, thời gian qua, các công ty Việt Nam ít chú ý đến hoạt động hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ, vì vậy họ đã mất một phần lớn thị phần vào tay các doanh nghiệp do nước ngoài đầu tư.Khách hàng ngày càng quan tâm đến dịch vụ hậu mãi khi mua một sản phẩm/ dịch vụ nào đó. Vì vậy,cần bố trí các cơ sở chăm sóc khách hàng ở những thuận tiện với đầy đủ trang thiết bị, đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, tận tình phục vụ là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc bán hàng. Hiện tại, rất ít công ty quan tâm đến việc thiết lập mạng lưới chăm sóc khách hàng. Chính vì vậy mà khả năng cạnh tranh của các công ty trong nước đã yếu lại càng yếu. SV : Phạm Thu Thuỷ 25 Lớp: QT1002N
26. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 1.4.4. Vũ khí cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối. Doanh nghiệp muốn sử dụng vũ khí cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp và vững chắc, càng có nhiều hình thức phân phối càng tận dụng được tối đa cơ hội bán hàng. Nhiều sản phẩm trong nước mặc dù có thương hiệu, uy tín lâu năm với khách hàng nhưng lại khó đến được tay người tiêu dùng trong nước chỉ vì hệ thống phân phối chưa phủ rộng, phủ mạnh thị trường. Ðây chính là một trong những điểm yếu của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa. Các doanh nghiệp cần chú ý tới xu hướng thay đổi của hệ thống phân phối để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Căn cứ vào mặt hàng, ngành hàng kinh doanh, doanh nghiệp cần lựa chọn hệ thống thương mại nào phù hợp để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối. Thông qua phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối đa khách hàng. Cạnh tranh bằng hệ thông phân phối là xu thế của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo được lợi thế cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. 1.4.5. Vũ khí cạnh tranh bằng hoạt động xúc tiến bán hàng. Ngày nay nhiều doanh nghiệp lựa chọn vũ khí cạnh tranh bằng truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Tuy nhiên, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của các doanh nghiệp còn ở trình độ thấp, giản đơn và không mang lại hiệu quả thiết thực. Nhiều doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở mức in ấn và phát hành các tờ rơi giới thiệu về doanh nghiệp. Có SV : Phạm Thu Thuỷ 26 Lớp: QT1002N
27. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng rất ít doanh nghiệp xây dựng được chương trình xúc tiến hỗn hợp để giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Chi phí dành cho quảng cáo còn quá thấp, chỉ dưới 1% doanh thu là quá nhỏ so với doanh nghiệp nước ngoài, chất lượng quảng cáo còn rất yếu do thiếu chuyên gia trong lĩnh vực này. Hình thức quảng cáo của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu là xuất bản các tập catalogue, brochure với nội dung đơn điệu, không mang dấu ấn của quảng cáo cho thị trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ lệ doanh nghiệp nối mạng Internet còn rất hạn chế (22,4% trong tổng số các doanh nghiệp Việt Nam). Bên cạnh đó số doanh nghiệp áp dụng thương mại điện tử còn quá ít, hiện chỉ có 2% doanh nghiệp có website, 8% tham gia có tính chất Phong trào, còn lại 90% doanh nghiệp chưa tham gia, chưa biết sử dụng (trong khi công nghệ thông tin và thương mại điện tử là công cụ giúp cho chi phí gia nhập thị trường quốc tế ngày càng giảm). Doanh nghiệp cần nhận thức rằng quảng cáo là một vũ khí quan trọng trong cạnh tranh vì quảng cáo làm cho khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần phải sử dụng vũ khí này một cách có hiệu quả để tạo dựng được thương hiệu của mình. 1.4.6. Vũ khí cạnh tranh bằng không gian và thời gian. Khái niệm về không gian thị trường là sự thay đổi vị trí sản phẩm trong một không gian mới, một thị trường mới, và sự thay đổi này nhằm chiếm lĩnh thêm thị trường. Sử dụng vũ khí cạnh tranh bằng không gian và thời gian là doanh nghiệp tận dụng những không gian sản xuất mới, không cần phải sản xuất tại nhà xưởng vì nếu để xây dựng một hệ thống nhà xưởng tập trung hoàn chỉnh cho toàn bộ chu trình sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải chịu một chi phí đầu tư quá lớn, khiến mặt hàng không còn tính cạnh tranh. Bên cạnh đó doanh nghiệp ghi nhận nhu cầu khách hàng để tối ưu thời gian phục vụ và không gian lưu trữ, có thể xây dựng một hệ thống thông tin mạng nội bộ, từ khâu tính tiền khách hàng từng siêu thị báo về trung tâm từng giờ khách hàng mua mặt hàng gì, số lượng nhiều ít, hàng còn thiếu ra sao, Tại trung tâm, xử SV : Phạm Thu Thuỷ 27 Lớp: QT1002N
28. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng lý kết quả và gọi cung cấp hàng thường xuyên, nắm bắt tương đối đầy đủ về nhu cầu khách hàng và dự báo chính xác cao từ phân tích thông tin của phiếu mua của khách hàng trung thành. Từ đây điều phối chở hàng từ nhà cung cấp đến tận nơi có yêu cầu nên dù nhu cầu cung hàng rất lớn nhưng thông tin được xử lý hàng giờ và đã đáp ứng kịp thời. Như vậy, không cần có hệ thống kho lưu hàng, doanh nghiệp sử dụng nguyên tắc lưu hàng chéo, điều này trở thành một lợi thế lớn để cạnh tranh. Có thể nói, đối với các công ty ngày nay thì không có gì quan trọng bằng thời gian. Một quyết định kinh doanh chậm trễ, một hệ thống quản lý rườm rà sẽ làm triệt tiêu những cơ hội kinh doanh. Những đòi hỏi cấp bách mới trong hoạt động kinh doanh đã quá rõ ràng. Việc sản xuất kinh doanh của các công ty muốn phát triển thì tất phải thúc đẩy, nâng cao tốc độ vận hành của chính công ty để chớp lấy những cơ may trên thương trường. Đó là một sự lựa chọn không thể chối bỏ nếu doanh nghiệp muốn giành phần thắng trong cuộc chiến cạnh tranh trên thương trường. 1.4.7. Vũ khí cạnh tranh bằng thời cơ thị trường. Thời lực được tạo ra bởi việc nắm bắt cơ hội phù hợp với thời điểm. Xu hướng khủng hoảng, các vấn đề về biến đổi khí hậu, giá lương thực, dầu và khí đốt đang báo hiệu rằng có sự suy thoái lớn hoặc là hệ thống kinh tế chính trị thế giới đang có vấn đề. Nguyên lý hoạt động khác sẽ ra đời và sẽ mở ra những loại cơ hội và nguy cơ mà chúng ta chưa hình dung ra được. Trong tương lai, nếu các doanh nghiệp hay tổ chức kinh doanh được đo lường thành công không phải bằng con số tài chính, doanh thu, lợi nhuận, các thang đo này sẽ chỉ ra thứ yếu, thay vào đó là tiêu chí về chỉ số sáng tạo, chỉ số đổi mới, chỉ số đóng góp cho môi trường, cộng đồng. Như vậy, tư duy chiến lược cần nhận thức các dạng khác nhau về cơ hội. Cơ hội có thể giống cũ, cơ hội có thể khác một phần, cơ hội được sáng tạo ra và cơ hội đến mà không báo trước. Từ đó, việc phát huy khả năng cạnh tranh theo chiều thời lực của doanh nghiệp cần luôn được cải thiện thông qua khả năng cởi mở, học hỏi, phát hiện, sáng tạo, đổi mới SV : Phạm Thu Thuỷ 28 Lớp: QT1002N
29. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng tài” đã gõ cửa không ít người trong chúng ta. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết nắm bắt chúng, đúng lúc, đúng thời điểm. Tuy nhiên, để làm được điều đó, doanh nghiệp phải thực sự nhạy bén với các cơ hội kinh doanh, biết chớp thời cơ cho dù rất nhỏ để tạo ra những thành công lớn lao. hay còn gọi ngắn gọn là năng lực đổi mới để bất cứ trong môi trường bất định nào, bạn vẫn là người tiên đoán cơ hội tốt và di chuyển hợp lý để nắm bắt được thời cơ thị trường. Như tất cả những việc làm đúng trong marketing, xác định cơ hội thị trường là công việc khó khăn. Nó yêu cầu nhiều nguồn tài liệu để kiểm chứng, cân nhắc nguồn lực và cả môi trường giả lập thử nghiệm. Và nó phải được đánh giá lại thường xuyên. Một nền tảng hiểu biết vững chắc những cơ hội sẽ dẫn bạn tới những thị trường phù hợp nhất và cảnh báo bạn những nơi khó khăn. Đôi khi trong kinh doanh cơ hội đến với chúng ta thật bất ngờ, thậm chí nó khiến cho ta ngờ vực cả vận may của mình. Trên thực tế, “thần 1.4.8. Vũ khí mới của cạnh tranh: Trách nhiệm xã hội. Không chỉ bằng giá, bằng chất lượng sản phẩm, giờ đây các doanh nghiệp còn có thể cạnh tranh bằng những cam kết chăm lo đời sống, môi trường làm việc cho công nhân. Khái niệm trách nhiệm xã hội với nhiều doanh nghiệp tuy còn khá mới mẻ nhưng đã thật sự là một đòi hỏi của hội nhập, là vũ khí mới của cạnh tranh. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - corporate social responsibility) là một trong những ''luật chơi'' mới mà doanh nghiệp Việt Nam bắt buộc phải đối đầu trong xu thế hội nhập. Cần xác định CSR là chi phí mang tính đầu tư của doanh nghiệp trước và trong khi làm ra sản phẩm, chứ không phải chi phí lấy từ lợi nhuận của doanh nghiệp sau khi bán sản phẩm. Việc thực hiện CSR chính là một việc làm mà các bên đều có lợi: uy tín và tính cạnh tranh của doanh nghiệp được tăng lên; quyền lợi và nhân phẩm của người lao động được đảm bảo tốt hơn và việc thực hiện SV : Phạm Thu Thuỷ 29 Lớp: QT1002N
30. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng luật pháp của quốc gia đó cũng được tốt hơn. Điều này kéo theo tính cạnh tranh của cả nền kinh tế cũng cao hơn, tạo ra môi trường đầu tư tốt hơn. Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội (SA8000) tạo môi trường thuận lợi cho người lao động. Khách hàng sẽ không chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp vi phạm Bộ luật lao động, sử dụng lao động trẻ em, để công nhân lao động trong môi trường thiếu an toàn, có biện pháp kỷ luật khắt khe với công nhân lao động hay trả lương không công bằng Doanh nghiệp thực hiện SA8000 để được năng suất lao động cao và môi trường làm việc thuận lợi cho mọi người lao động. Sự rủi ro, khả năng cạnh tranh kém, danh tiếng bị ảnh hưởng và rất khó khôi phục một khi doanh nghiệp nào đó không áp dụng các tiêu chuẩn liên quan đến CSR. 1.5. Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thoả mãn đầy đủ tất cả các yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh của mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: 1.5.1.Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần Thị phần được hiểu là phẩn thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng của thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định: SV : Phạm Thu Thuỷ 30 Lớp: QT1002N
31. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Doanh thu của DN Thị phần của DN = Tổng doanh thu toàn ngành Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn nhất thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số tren ở mức thấp, doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay điểm yếu còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và xác thực của đối thủ. 1.5.2. Thương hiệu và danh tiếng của doanh nghiệp Thương hiệu và danh tiếng của doanh nghiệp là một tài sản vô giá. Nếu mất uy tín thì doanh nghiệp sớm muộn sẽ bị loại thải khỏi cuộc cạnh tranh trên thị trường. Uy tín của doanh nghiệp không chỉ là thương hiệu mà còn là khả năng thanh toán, khả năng cung cấp hàng đúng, đủ, đảm bảo chất lượng, trả lương hợp lý đúng hạn cho người lao động, nộp thuế đầy đủ cho ngân sách nhà nước. Thương hiệu của doanh nghiệp còn thể hiện ở việc doanh nghiệp được khách hàng biết đến lo go của sản phẩm, biết đến tên sản phẩm, tên doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng có thương hiệu thì khả năng khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp càng nhiều. 1.5.3. Vị thế tài chính. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn SV : Phạm Thu Thuỷ 31 Lớp: QT1002N
32. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng đối thủ. Để đánh giá vị thế tài chính của một doanh nghiệp cần đánh giá tổng hợp các tham số sau: nguồn vốn, tài sản, hệ số thanh toán , hệ số hoạt động, tỷ suất sinh lợi. 1.5.4. Vị trí cạnh tranh. Vị trí của doanh nghiệp trong ngành là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xác định được hiện nay mình đang đứng ở vị trí thứ mấy trong ngành để biết được khả năng cạnh tranh của mình và tìm được những chiến lược kinh doanh thích hợp. 1.5.5. Công tác quản trị. Nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp, họ là những người có quyền lực cao nhất vaf trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp. Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi là người giỏi về trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc một cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình, biết quan tâm động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp. 1.5.6. Nhân sự. Nhân sự là một bộ phận không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp. Khi đánh giá năng lực cạnh tranh ở yếu tố nhân sự, doanh nghiệp cần phải phân tích về số lượng lao động, trình độ văn hoá, trình độ tay nghề, tuổi tác, giới tính, tỷ lệ luân chuyển công tác của nhân viên trong công ty mình và đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt cần đánh giá được mức độ đáp ứng công việc của nhân viên, sự sáng tạo trong công việc của nhân viên. Việc phân tích đó sẽ cho biết doanh nghiệp nào sử dụng đội ngũ lao động hiệu quả hơn, có chất lượng hơn và sẽ cho biết doanh nghiệp có khả năng thu hút nhân viên giỏi hay không. SV : Phạm Thu Thuỷ 32 Lớp: QT1002N
33. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 1.5.7.Trình độ khoa học công nghệ. Ngày nay khoa học công nghệ có vai trò vô cùng to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không thường xuyên đổi mới công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật sản xuất tiên tiến thì sẽ bị tụt hậu so với doanh nghiệp khác, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ lỗi thời, không được khách hàng chấp nhận. Vì vậy khi đánh giá năng lực cạnh tranh công ty cần đánh giá, so sánh về máy móc thiết bị của doanh nghiệp mình và đối thủ để biết được trình độ khoa học công nghệ của mình như thế nào, khả năng cải tiến công nghệ của mình có đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng hay không. 1.5.8. Kết quả kinh doanh. Nếu một công ty có kết quả kinh doanh tốt sẽ thể hiện sức cạnh tranh cao và ngược lại, nếu kết quả kinh doanh không tốt, công ty không những kém khả năng cạnh tranh mà còn có nguy cơ không còn chỗ đứng trên thị trường. SV : Phạm Thu Thuỷ 33 Lớp: QT1002N
34. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng. 2.1. Khái quát chung về công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. 2.1.1.1. Giới thiệu chung về công ty: Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Điện Cơ Hải Phòng. Tên giao dịch tiếng Anh: Hai Phong Electrical Mechanical Joint Stock Company. Tên viết tắt: HAPEMCO Vốn điều lệ đăng ký kinh doanh: 8,450 tỷ đồng. Trong đó: Vốn Nhà nước :1,3 tỷ đồng - chiếm 15% Vốn cổ đông trong công ty :6,266 tỷ đồng - chiếm 74,2% Vốn cổ đông ngoài công ty :884 triệu đồng - chiếm 10,8% Trụ sở chính: Số 734 đường Nguyễn Văn Linh - Lê Chân - Hải Phòng Cơ sở 2: Số 20 Đinh Tiên Hoàng – Hồng Bàng – Hải Phòng Điện thoại: 0313.835927 hoặc 0313.783328 Fax: 0313.857393. Email : saleshapemco@gmail.vnn.vn 2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Khoảng chục năm nay, trên thị trường quạt điện Việt Nam đã xuất hiện vô số các loại quạt có nguồn gốc xuất xứ khác nhau. Đã xa rồi cái thời mà người người, nhà nhà chung thành duy nhất với những chiếc quạt con cóc, quạt trần hay kiểu quạt bàn vừa nhỏ vừa thô của Liên Xô (cũ). Nhu cầu và thói quen tiêu dùng của người dân nay đã khác, gia đình nào cũng có ít nhất 2 đến 3 chiếc quạt, có thể là quạt Việt Nam, Trung Quốc, hay quạt Nhật, Thái Lan, Hàn Quốc với nhiều kiểu dáng, mẫu mã đẹp mắt và tiện dụng. “Quạt Phong Lan” Là một trong những thương hiệu Việt Nam khá nổi, SV : Phạm Thu Thuỷ 34 Lớp: QT1002N
35. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng, tin dùng. Và nơi sinh ra sản phẩm này không ai khác chính là Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng. Những năm đầu của thập niên 60 của thế kỷ XX, khi miền Bắc bước vào giai đoạn cải tạo tư bản tư doanh, chủ trương của Đảng ta lúc này là thành lập một loạt các nhà máy để sản xuất ra tư liệu sản xuất phục vụ cho công cuộc xây dựng CNXH ở miền Bắc. Trong tình hình đó Xí nghiệp Hải Phòng Điện Khí được phép thành lập theo Quyết định số 169/QĐ-TCCQ ngày 16/3/1961 cua UBND thành phố Hải Phòng . Xí nghiệp được thành lập trên cơ sở sáp nhập 3 cơ sở tư doanh nhỏ trong nội thành Hải Phòng là: Xưởng Công Tư hợp doanh Khuy Trai, Xưởng loa truyền thanh và Xí nghiệp 19-8. Theo quyết định thành lập và giấy phép kinh doanh thì Xí nghiệp là đơn vị duy nhất nằm trong vùng Duyên Hải sản xuất các loại quạt điện dân dụng. Từ khi thành lập cho đến nay Xí nghiệp đã trải qua nhiều nấc thăng trầm . Đây là thời kỳ Xí nghiệp hoạt động mang tính kế hoạch hóa tập trung, thực hiện nhiệm vụ theo các chỉ tiêu của Thành phố giao. Từ những năm 1961-1980 Xí nghiệp sản xuất các loại động cơ, máy hàn phục vụ cho công cuộc xây dựng và bảo vệ chủ nghĩa xã hội. Sản phẩm của nhà mày sản xuất ra được cung cấp cho ngành điện, ngành công nghiệp, nông nghiệp, giao thông. Ở thời kỳ này do điều kiện chiến tranh có những giai đoạn xí nghiệp phải sơ tán, song với tinh thần cố gắng tất cả vì mục tiêu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, xí nghiệp luôn hoàn thành tốt các chỉ tiêu của cấp trên giao. Về kết cấu sản phẩm chủ yếu của Xí nghiệp thời kỳ này gồm 3 sản phẩm chính, sản xuất, phân phối và tiêu thụ theo kế hoạch của Nhà Nước là: + Động cơ điện 3 pha từ 0,6 KW đến 10 KW + Máy hàn điện 3 pha từ 380V – 21KV + Quạt điện dân dụng và công nghiệp. SV : Phạm Thu Thuỷ 35 Lớp: QT1002N
36. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Về tổ chức bộ máy quản lý mang đầy đủ đặc điểm của thời kỳ bao cấp; Đảng lãnh đạo toàn diện. Vai trò của ban Giám đốc và điều hành không mang tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Về lao động: Số lao động trung bình 219 người (lao động gián tiếp 21%, lao động trực tiếp 79 %), trình độ lao động thấp, chủ yếu là lao động phổ thông. Từ năm 1984 Xí nghiệp đổi tên thành Xí nghiệp Điện Cơ Hải Phòng . Có thể nói đây là thời kỳ vàng son của doanh nghiệp, sản phẩm sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó . Chính vì vậy mà doanh nghiệp có điều kiện đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô, mở rộng sản xuất, cơ cấu sản phẩm cũng đa dạng . Uy tín của sản phẩm đã chiếm lĩnh được lòng tin của khách hàng . Xí nghiệp đã hoàn thành nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh, đạt vượt mức doanh thu so với giai đoạn trước. Từ năm 1984-1987 doanh nghiệp đã nhiều lần giữ lá cờ đầu về sản xuất - kinh doanh của Sở Công Nghiệp Hải Phòng và được thưởng nhiều huân chương và bằng khen của cấp trên . Sản phẩm sản xuất là các loại quạt điện, động cơ điện, máy hàn . Trong đó sản phẩm chủ yếu là quạt điện mang nhãn hiệu “Phong Lan” . Từ những năm cuối của thập niên 80, khi đất nước chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường, Xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn nhất là trong khâu tiêu thụ. Nguyên nhân chủ yếu là do hàng hóa từ nước ngoài tràn vào lấn át thị trường nội địa, hàng hóa từ các Tỉnh phía Nam tràn ra bán tràn lan với giá rẻ lấn át thị trường quạt điện của Xí nghiệp. Trong khi đó sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất bằng công nghệ đã lạc hậu, chất lượng thấp, giá thành cao, mẫu mã không được đổi mới kịp thời để đáp ứng nhu cầu của thị trường . Đồng thời đội ngũ Marketing của doanh nghiệp chưa đủ mạnh để thích ứng với đòi hỏi của nền kinh tế mới. Chính vì vậy, doanh nghiệp đang đứng trước nguy cơ phải đóng cửa, công nhân phải nghỉ việc nhiều tháng . Trước tình hình đó, Đảng Ủy và Ban Giám Đốc đã ra quyết định phải nhanh chóng thay đổi công nghệ sản xuất ,đổi mới mẫu mã, kiểu dáng để kịp thời đưa ra thị SV : Phạm Thu Thuỷ 36 Lớp: QT1002N
37. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng trường sản phẩm đẹp về kiểu dáng , tiện dụng, chất lượng đảm bảo, giá thành hợp lý. Do đó doanh nghiệp dần dần ổn định, vượt qua được những khó khăn ban đầu, khôi phục sản xuất kinh doanh. Tháng 10/1992 UBND Thành phố ra quyết định số 1208/QĐ – UB ngày 11/10/1992 đối với việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước đối với Xí nghiệp Điện Cơ Hải Phòng . Từ đây doanh nghiệp được hoạt động một cách tự chủ, hạch toán có lãi . Sản phẩm sản xuất ra do thị trường quyết định chứ không mang tính kế hoạch hóa như trước đây nữa . Do đó doanh nghiệp chỉ sản xuất những sản phẩm thị trường cần và là thế mạnh của doanh nghiệp. Sản phẩm sản xuất là các loại quạt, lồng quạt, cánh quạt các cỡ để phục vụ cho công nghệ sản xuất liên hoàn của doanh nghiệp và cung cấp linh kiện quạt cho các bạn hàng cùng sản xuất quạt điện . Tháng 4/1998 Công ty đã ký kết với tập đoàn Mitsustar của Nhật để sản xuất các linh kiện quạt, công nghệ sản xuất được đầu tư hiện đại như : dây chuyền hàn lồng tự động, dây chuyền phun sơn tĩnh điện. Từ năm 1999 - 2003 sản phẩm quạt điện Phong Lan của doanh nghiệp dã được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thị trường của sản phẩm đã được mở rộng ra thị trường ngoài thành phố cũng như được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài . Đây là giai đoạn công ty hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần . Trong hoàn cảnh kinh tế thị trường phát triển , hội nhập với các nước lân cận, các khu vực kinh tế. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tiến hành cổ phần hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế mới, nhất là nhu cầu về vốn . Ngày 26/12/2003 Công ty Điện Cơ Hải Phòng đổi tên thành Công ty Cổ Phần Điện Cơ Hải Phòng theo Quyết định số 3430/QĐ-UB ngày 26/12/2003 của UBND thành phố Hải Phòng. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Công ty Cổ Phần Điện Cơ Hải Phòng số 0203000691 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hải Phòng cấp ngày 13/01/2004. SV : Phạm Thu Thuỷ 37 Lớp: QT1002N
38. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng * Vốn Điều Lệ trên Giấy đăng ký kinh doanh là 8,450 tỷ đồng . Trong đó: Vốn Nhà nước : 1,3 tỷ đồng, chiếm 15% Vốn Nhà nước: 1,3 tỷ , chiếm 15% Vốn Cổ Đông trong Công ty : 6,266 tỷ , chiếm 74,20% Vốn Cổ Đông ngoài Công ty: 884 triệu , chiếm 10,80% Đến nay, Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng hoạt động đã được 6 năm dưới hình thức cổ phần hoá. Hoạt động đã lâu năm trong nghề và có bề dày lịch sử nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã được mở rộng, sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc biệt mục tiêu hoạt động vì lợi nhuận và nâng cao thị phần đã được công ty thực hiện tốt trong 6 năm trở lại đây. Kể từ ngày được cổ phần hoá, Công ty đã tự chủ trong hoạt động lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, do đó từng năm qua, công ty đã thu được lợi nhuận vừa để chia cho các cổ đông, phần được giữ lại để mở rộng sản xuất kinh doanh. Đặc biệt thị phần công ty trong vài năm trở lại đây đã tăng mạnh, mở rộng thị trường sản xuất ra các tỉnh miền Bắc và miền Trung. Đó là những thắng lợi của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nỗ lực hết mình vì sự phát triển của toàn doanh nghiệp. 2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp (ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp) - Sản xuất các loại quạt điện, linh kiện quạt, các đồ điện gia dụng khác. - Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, vật tư. - Kho bãi và lưu giữ hàng hóa. - Bán buôn, bán lẻ các loại sắt thép, đồ điện gia dụng và đồ điện công nghiệp. SV : Phạm Thu Thuỷ 38 Lớp: QT1002N
39. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 2.1.3. Cơ cấu tổ chức (Sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ) Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty . HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Kê tiêu thụ Tài Tổ chức Kỹ hoạch, sản chính Hành thuật Vật tư phẩm Kế toán chính KCS Phân xưởng Cơ khí Phân xưởng Nhựa Phân xưởng lắp ráp - Về cơ cấu bộ máy quản lý, Công ty duy trì bộ máy quản lý theo kiểu Trực tuyến – chức năng . SV : Phạm Thu Thuỷ 39 Lớp: QT1002N
40. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng - Hội đồng quản trị: Đây là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty. Nhưng đồng thời Hội đồng quản trị khi thực hiện công việc phải luôn tuân thủ theo đúng những quy định của pháp luật, điều lệ của công ty và các quyết định của đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quan trọng như: Quyết định các chiến lược, kế hoạch phát triển của công ty hàng năm; có những kiến nghị, các quyết định liênnquan tới việc phát hành, mua, bán, chuyển nhượng các cổ phần, huy động vốn; ngoài ra, Hội đồng quản trị là cơ quan có quyền giải quyết những vấn đề quan trọng bậc nhất trong công ty như: phương án xử lý lãi, lỗ, chia cổ tức - Giám đốc Công ty (đồng thời là chủ tịch Hội đồng quản trị): Là thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, là người trực tiếp điều hành các bộ phận phòng ban , đồng thời cũng được sự giúp sức của phó giám đốc công ty, các phòng ban chức năng và các chuyên gia trong việc nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên quyền quyết địng những vấn đề ấy vẫn thuộc về giám đốc. Giám đốc công ty là người đại diện cho Nhà nước, đại diện cho công nhân viên chức quản lý doanh nghiệp, có quyền quyết định việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp theo đúng kế hoạch, chính sách pháp luật của Nhà nước và Nghị quyết của đại hội công nhân viên chức. - Phó giám đốc công ty (đồng thời là phó chủ tịch Hội đồng quản trị): Chịu trách nhiệm về các lĩnh vực marketing, tìm kiếm khách hàng, tiêu thụ sản phẩm và các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ,dây chuền sản xuất, xây dựng cơ bản Ngoài ra phó giám đốc còn có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc lập kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. - Phòng Tổ chức – Hành chính : Có nhiệm vụ tổng hợp chương trình kế hoạch công tác của công ty ; thu thập, xử lý và quản lý các thông tin trong công ty; truyền đạt các quyết định quản lý của SV : Phạm Thu Thuỷ 40 Lớp: QT1002N
41. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng lãnh đạo, theo dõi việc triên khai thực hiện các quyết định, tổng hợp tình hình hoạt động của các đơn vị để báo cáo lãnh đạo; tham mưu, đề xuất các biện pháp phục vụ sự chỉ đạo điều hành của lãnh đạo. Đồng thời phòng Tổ chức – Hành chính còn có nhiệm vụ tổ chức nhân sự, công tác hành chính và đời sống cán bộ công nhân viên, bảo vệ hàng hoá, máy móc và nhà cửa, thiết bị của công ty. - Phòng Tài chính - Kế toán: Có nhiệm vụ thực hiện công tác kế hoạch tài chính,tổ chức hạch toán kế toán hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật. Đông thời có nhiệm vụ cung cấp thông tin giúp cho giám đốc thực hiện chức năng quản trị và quản lý công ty. - Phòng Kỹ thuật – KCS: Có nhiệm vụ quản lý kỹ thuật trong quá trình sản xuất, xây dựng kế hoạch áp dụng công nghệ cũng như tìm tòi, sáng chế về mặt kỹ thuật công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời phòng Kỹ thuật – KCS còn có chức năng giám sát kỹ thuật trong quá trình sản xuất cũng như kiểm tra chất lợng sản phẩm. Bên cạnh đó phòng còn chịu trách nhiệm quản lý công nghệ, máy móc định kỳ. - Phòng Kế hoạch - Vật tư: Có nhiệm vụ hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Đồng thời Phòng cũng có nhiệm vụ Hoạch định công tác nhập khẩu, mua máy móc thiết bị và nguyên vật liệu phục vụ quả trình sản xuất. Bên cạnh đó còn giám sát việc thực hiện kế hoạch, đề xuất những giải pháp hữu hiệu nhằm đạt được kết quả cao nhất so với kế hoạch đề ra. - Phòng tiêu thụ sản phẩm: Tư vấn cho Phó giám đốc ký kêt các hợp đồng xuất nhập khẩu máy móc vật tư, các hợp đồng mua bán, giao dịch với khách hàng và đối tác cũng như thực hiện các hợp đồng mua bán xuất nhập khẩu. SV : Phạm Thu Thuỷ 41 Lớp: QT1002N
42. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng - Các Trưởng phòng , quản đốc phân xưởng: Được giao toàn quyền quản lý, bố trí lao động điều hành các công việc cụ thể trong phạm vi quản lý cua mình để thực hiện nhiệm vụ được giao. Trưởng các bộ phận có thể giao nhiệm vụ hoặc ủy quyền cho cấp phó một số công việc hoặc quyền hạn nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc phân công và ủy quyền trên . Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng là một công ty Nhà nước đã cổ phần hoá, hoạt động đã lâu năm trong nghề, có bề dày lịch sử, hoạt động sản xuất kinh doanh đã được mở rộng, sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng là hoàn toàn hợp lý trong thời đại kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Nhà nước ta hiện nay. Đây cũng là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được nhiều doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng. Nó vừa đảm bảo phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Các phòng ban được bố trí tương đối gọn nhẹ, không chồng chéo và có quan hệ mật thiết với nhau về mạt nghiệp vụ. Điều này giup cho công ty có thể dễ dàng kiểm tra việc thực hiện mệnh lệnh của Giám đốc và giúp cho Giám đốc có những chỉ đạo nhanh chóng kịp thời trong các hoạt động của công ty. 2.2 Một số kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán năm 2009 Đv tính: đồng Chênh lệch Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm ± % Tài sản A. Tài sản ngắn hạn 28.876.600.000 34.215.500.000 5.338.900.000 18.49 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 768.700.000 1.355.600.000 586.900.000 76.35 II. Các khoản phải thu ngắn hạn 2.059.000.000 3.970.000.000 1.911.000.000 92.81 SV : Phạm Thu Thuỷ 42 Lớp: QT1002N
43. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 1. Phải thu khách hàng 1.757.050.000 3.534.000.000 1.776.950.000 101.13 2. Trả trước cho người bán 68.600.000 85.500.000 16.900.000 24.64 3. Các khoản phải thu khác 233.350.000 350.500.000 117.150.000 50.20 III. Hàng tồn kho 25.950.000.000 28.729.400.000 2.779.400.000 10.71 IV. Tài sản ngắn hạn khác 98.900.000 160.500.000 61.600.000 62.29 B - TÀI SẢN DÀI HẠN 6.519.000.000 8.260.000.000 1.741.000.000 26.71 I. Tài sản cố định 6.519.000.000 8.260.000.000 1.741.000.000 26.71 1. Tài sản cố định hữu hình 6.166.500.000 7.675.000.000 1.508.500.000 24.46 - Nguyên giá 16.160.000.000 18.810.500.000 2.650.500.000 16.40 - Giá trị hao mòn luỹ kế (9.993.500.000) (11.135.500.000) (1.142.000.000) 11.43 2. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 3.525.00.000 585.000.000 232.500.000 65.96 Tổng cộng tài sản 35.395.600.000 42.475.500.000 7.079.900.000 20.00 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 24.095.000.000 26.925.000.000 2.830.000.000 11.75 I. Nợ ngắn hạn 24.095.000.000 26.925.000.000 2.830.000.000 11.75 1. Vay và nợ ngắn hạn 14.323.000.000 16.500.000.000 2.177.000.000 15.20 2. Phải trả người bán 4.866.000.000 5.440.000.000 574.000.000 11.80 3. Người mua trả tiền trước 1.804.000.000 2.265.000.000 461.000.000 .25.55 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 1.378.500.000 1.650.500.000 272.000.000 19.73 5. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 1.723.500.000 1.069.500.000 (654.000.000) (37.95) SV : Phạm Thu Thuỷ 43 Lớp: QT1002N
44. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng II. Nợ dài hạn - - - - B - VỐN CHỦ SỞ HỮU 11.300.600.000 15.550.500.000 4.249.900.000 37.61 I. Vốn chủ sở hữu 11.147.600.000 15.360.300.000 4.212.700.000 37.79 II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 153.000.000 190.200.000 37.200.000 24.31 Tổng cộng nguồn vốn 35.395.600.000 42.475.500.000 7.079.900.000 20.00 (nguồn: số liệu phòng tài chính - kế toán) Nhìn vào bảng trên ta thấy: Vốn sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008 chỉ tăng so với năm 2007 là 15,41%. Nhưng đến năm 2009 vốn của công ty đã tăng thêm 7.079.900.000 tương ứng với 20%. Nguồn vốn chủ yếu đầu tư vào tài sản ngắn hạn: Bảng 2.3. Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của doanh nghiệp Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch TSNH/Tổng TS 81.60% 80.55% -1.05% TSDH/Tổng TS 18.40% 19.45% 1.05% Vốn vay/Tổng vốn 68.10% 63.40% -4.70% Vốn CSH/ Tổng vốn 31.90% 36.60% 4.70% Tài sản của công ty chủ yếu là tài sản ngắn hạn ( chiếm hơn 80% tổng tài sản).Vốn của công bị ứ đọng và bị chiếm dụng nhiều. Thể hiện ở: Trong tài sản ngắn hạn chủ yếu là hàng tồn kho và các khoản phải thu ngắn hạn. Điều này sẽ có ảnh hưởng rất lớn tới tốc độ luân chuyển vòng quay của vốn, làm giảm hiệu quả của vốn trong sản xuất kinh doanh. Năm 2009 tài sản ngắn hạn của công ty giảm 1.05 % từ 81.6% xuống còn 80.55%, như vậy chứng tỏ công ty giảm bớt được tình hình ứ đọng và chiếm dụng vốn trong kinh doanh. Tuy nhiên tỷ lệ giảm này không đáng kể, tài sản ngắn hạn vẫn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng tài sản, công ty cần có các biện pháp khắc phục để cải thiện tình hình, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh. SV : Phạm Thu Thuỷ 44 Lớp: QT1002N
45. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Vốn của công ty chủ yếu được huy động từ nguồn vốn vay( chỉ vay ngắn hạn, không vay dài hạn): Vốn vay chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn vốn như vậy công ty ít có khả năng tự chủ về vốn trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên sang năm 2009 vốn chủ sở hữu đã tăng tỷ trọng lên làm cho khả năng tự chủ về vốn phần nào được cải thiện Bảng 2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Đv tính: đồng Chênh lệch Chỉ tiêu 2008 2009 ± % 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 75.340.000.000 89.523.000.000 14.183.000.000 18.83 2.Các khoản giảm trừ 2.034.000.000 2.615.000.000 581.000.000 28.56 3. Doanh thu thuần 73.306.000.000 86.908.000.000 13.602.000.000 18.56 4. Giá vốn hàng bán 63.776.000.000 75.975.000.000 12.199.000.000 19.13 5. Lợi tức gộp 9.530.000.000 10.933.000.000 1.403.000.000 14.72 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 60.500.000 62.500.000 2.000.000 3.31 7. Chi phí tài chính 2.860.000.000 685.000.000 -2.175.000.000 -76.05 8. Chi phí bán hàng 795.000.000 1.550.000.000 755.000.000 94.97 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.775.500.000 3.390.000.000 614.500.000 22.14 10.Lợi nhuận thuần 3.160.000.000 5.370.500.000 2.210.500.000 69.95 11.Thu nhập khác 520.000.000 850.500.000 330.500.000 63.56 12.Chi phí khác 610.000.000 825.000.000 215.000.000 35.25 13. Lợi nhuận khác -9.000.000 25.500.000 34.500.000 -383.33 14.Tổng Lợi nhuận trước thuế 3.151.000.000 5.396.000.000 2.245.000.000 71.25 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 882.280.000 1.349.000.000 466.720.000 5.29 16. Lợi nhuận sau thuế 2.268.720.000 4.047.000.000 1.778.280.000 78.38 (nguồn: số liệu phòng tài chính - kế toán) SV : Phạm Thu Thuỷ 45 Lớp: QT1002N
46. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Nhận xét: Năm 2009 doanh thu đã tăng so với năm 2008 là 14.183.000.000 tương ứng với tỷ lệ tăng là 18.83%, lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên 1.778.280.000 tương ứng với 78.38%. Như vậy tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ năm 2009 doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn năm 2008. Nguyên nhân: Năm 2008 do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế nên tình hình kinh doanh của công ty không thuận lợi, lãi suất vay tăng cao mà nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn vay nên chi phí tài chính lớn, lợi nhuận giảm đi so với năm 2007. Nhưng đến năm 2009, nhà nước kích cầu tiêu dùng nên lãi vay giảm, chi phí tài chính ít hơn. Bên cạnh đó thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp cũng giảm từ 28% xuống 25% nên lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng cao. 2.3. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. 2.3.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc tế. Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh. Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý. Công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng cũng nằm trong bối cảnh chung đó, tham gia vào thị trường toàn cầu, công ty có cơ hội để tiếp cận thành quả khoa học, công nghệ, những nguồn vốn, những kỹ năng quản trị kinh doanh của các nước tiên tiến. Hiện nay công ty đã có quan hệ với hãng quạt Misubishi của Thái Lan, công ty đang nhập khẩu hai mặt hàng quạt của Misubishi. Công ty đang có kế hoạch nghiên cứu mở rộng thị trường xuất khẩu sang một số nước lân cận như Lào, Campuchia, Thái Lan. Tuy nhiên bên cạnh đó toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Đối thủ của công ty không còn bó hẹp trong nước nữa mà còn có nhiều đối thủ nước SV : Phạm Thu Thuỷ 46 Lớp: QT1002N
47. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng ngoài như quạt Lion của Hàn Quốc, quạt Sentro của Nhật, và rất nhiều các loại quạt của Trung Quốc, Quá trình hội nhập khiến doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh để vượt qua các đối thủ của mình. 2.3.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân. a) Kinh tế: Sang năm 2009 nền kinh tế nước ta đã có dấu hiệu phục hồi rõ nét sau suy thoái năm 2008. Kinh tế phục hồi và tăng trưởng làm tăng sức mua của khách hàng đối với tất cả các sản phẩm hàng hoá dịch vụ nói chung và mặt hàng quạt điện nói riêng. Người tiêu dùng có điều kiện mua sắm hơn và khả năng chi trả cũng cao hơn. b) Văn hoá: Môi trường văn hoá bao gồm quan điểm sống, mức sống, phong cách sống, niềm tin, thói quen chi tiêu, tỷ lệ tăng dân số, trình độ văn hoá, phong tục tập quán. Những biến đổi về các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Dân số ngày càng gia tăng khiến nhu cầu tiêu dùng quạt điện cũng tăng lên là cơ hội cho doanh nghiệp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, vì tính trung bình mỗi người dân đều có ít nhất một chiếc quạt. Tuy nhiên, mức sống của người dân được nâng lên khiến người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu được đáp ứng tốt hơn về chất lượng sản phẩm, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến chất lượng, mẫu mã để phù hợp với nhu cầu của thị trường. c) Pháp luật: Pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Ví dụ như luật thuế năm 2009 quy định mức thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 28% xuống còn 25% làm cho chi phí thuế TNDN giảm đi và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên. Ngoài ra luật cạnh tranh là công cụ bảo vệ doanh nghiệp trước những hành động xấu của đối thủ cạnh SV : Phạm Thu Thuỷ 47 Lớp: QT1002N
48. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng tranh. Tuy nhiên cạnh tranh trong ngành quạt điện từ trước đến nay đều rất lành mạnh, công ty chưa bao giờ phải sử dụng đến pháp luật cạnh tranh để giải quyết tranh chấp với đối thủ của mình. d) Tự nhiên: Tự nhiên ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những mặt hàng theo mùa vụ như công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng. Theo dự báo của các nhà khoa học thì trái đất đang nóng dần lên và sự biến động của việc thay đổi khí hậu làm cho nhu cầu sử dụng quạt ngày một tăng lên. Cụ thể theo dự báo của trung tâm khí tượng thuỷ văn thì mùa hè trong những năm tới có rất nhiều đợt nắng nóng kéo dài, lượng quạt cần cung cấp cho thị trường sẽ tăng cao, doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể để sản xuất hàng hoá kịp thời đáp ứng cho thị trường. e) Công nghệ: Khoa học công nghệ đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia. Nếu như trước đây quạt điện có kiểu dáng rất thô và cục mịch, tiêu hao nhiều điện năng thì ngày nay nhờ có máy móc hiện đại, khoa học kỹ thuật tiên tiến, nên các loại quạt bán ra trên thị trường có kiểu dáng rất phong phú, có nhiều tính năng, có độ an toàn cao, tiết kiệm điệm. Vì vậy để có được lợi thế cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải cải tiến sản phẩm, phải áp dụng khoa học công nghệ vào quá trình sản xuất để cải tiến chất lượng, giảm giá thành. 2.3.3. Ảnh hưởng của môi trường ngành: 2.3.3.1. Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Khó có ngành nào mà hàng nội lại chiếm ưu thế như ngành điện cơ. Theo nhận định của các chuyên gia thì có đến 95% các loại quạt điện được tiêu thụ trên thị trường là hàng Việt Nam như quạt Phong Lan, Hoa Phượng, ASIA, Hoa Lan, Thống Nhất, Điện cơ 91, còn quạt ngoại chiếm thị phần nhỏ nhưng cũng nhiều chủng loại như KDK (Nhật), Mitsubishi, Panasonic (Thái Lan), Tatung (Đài Loan), Midea (Trung Quốc) Hiện nay công ty đang đứng trong một cuộc cạnh tranh khốc liệt để SV : Phạm Thu Thuỷ 48 Lớp: QT1002N
49. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng giành lấy thị phần. Bên cạnh việc phải cải tiến chất lượng để cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn, sản phẩm có chất lượng cao thì công ty còn phải tìm những biện pháp giảm giá thành để có thể cạnh tranh được với “hàng chợ” không rõ nguồn gốc xuất xứ có giá rất rẻ đang gia tăng với tốc độ chóng mặt. Đây quả là một bài toán khó mà doanh nghiệp cần phải tính toán thật kỹ lưỡng để tìm ra đáp án. 2.3.3.2. Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Như đã phân tích ở trên, nhiệt độ ngày một tăng lên khiến nhu cầu sử dụng quạt càng gia tăng. Nhận thấy thị trường quạt điện là một mảnh đất màu mỡ nên đã có rất nhiều doanh nghiệp chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng này. Hiện nay đã có một số doanh nghiệp kinh doanh thiết bị gia đình cũng kinh doanh thêm mặt hàng quạt điện như hàng tiêu dùng LION ( trước đây kinh doanh các mặt hàng nồi cơm điện, máy xay sinh tố, nay có thêm mặt hàng quạt điện). Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Chính vì vậy công ty cần phải hoạt động hiệu quả hơn để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. 2.3.3.3. Sức ép từ người cung ứng. Khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ với công ty. Do nguyên liệu đang ngày càng khan hiếm nên giá của nguyên liệu đầu vào tăng cao khiến cho giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng lên, việc cạnh tranh gặp nhiều khó khăn hơn. Đối với ngành quạt điện thì nguyên liệu chính sử dụng là nhựa, chiếm gần 80% tổng chi phí nguyên vật liệu. Tuy nhiên công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng không phải chịu sức ép lớn từ phía nhà cung ứng vì đây là một nguồn nguyên liệu sản xuất trong nước và ổn định, mặt khác công ty có ba nhà cung cấp nguyên liệu nhựa APS và PP là công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong, công ty Nhựa An Phú và công ty Nhựa Thành Đạt. SV : Phạm Thu Thuỷ 49 Lớp: QT1002N
50. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng 2.3.3.4. Sức ép từ phía khách hàng. Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh giành lấy niềm tin và tình cảm của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày một phong phú và đa dạng, họ yêu cầu cao hơn về sản phẩm. Khách hàng thường mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp mà giá cả lại phải chăng. Chính khách hàng là động lực để các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2.3.3.5. Sức ép từ sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phảm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó. Do xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của người dân tăng cao, họ có nhu cầu được sử dụng những sản phẩm cao cấp hơn như điều hoà nhiệt độ, quạt nóng đảo chiều, Ngày nay máy điều hoà nhiệt độ đang được nhiều người tiêu dùng lựa chọn để thay thế quạt điện. Đó là một đe doạ lớn không chỉ với riêng công ty mà với tất cả các ngành sản xuất và kinh doanh quạt điện. 2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Công ty xác định hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là “Quạt Hoa Phượng” của công ty TNHH Điện cơ Hoa Phượng và “Quạt ASIA” của công ty cổ SV : Phạm Thu Thuỷ 50 Lớp: QT1002N
51. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng phần Quạt Việt Nam. Chúng ta sẽ cùng phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc so sánh với các đối thủ. 2.4.1. Thị phần doanh nghiệp. Bảng 2.5. Thị phần quạt điện năm 2009 Thị Phần Tên nhãn hiệu Cả nước Hải Phòng Phong Lan 13.77% 60% Hoa Phượng 4.23% 20% ASIA 30.77% 6% Hãng khác 51.23% 14% Biểu 2.6. Thị phần quạt tại Việt Nam 2009 Thị phần Phong Lan Hoa Phượng ASIA Hãng khác Bảng 2.7 : Tốc độ tăng trưởng thị phần tại Hải Phòng: Năm Chênh Tên nhãn hiệu 2008 2009 lệch Phong Lan 64% 60% -4% Hoa Phượng 19% 20% 1% ASIA 5.75% 6% 0% Các hãng khác 11.25% 14% 3% SV : Phạm Thu Thuỷ 51 Lớp: QT1002N
52. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Bảng 2.8. Tốc độ tăng trưởng thị phần tại Hải phòng 70% 60% 50% 40% 30% 2008 20% 2009 10% 0% Phong Lan Hoa ASIA Nhãn hiệu Phượng khác Thị phần của doanh nghiệp được xác định bằng công thức: Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp = x 100% Tổng doanh thu toàn ngành Sản phẩm Quạt Phong Lan chiếm một tỷ trọng lớn nhất tại khu vực Hải Phòng (60%), chiếm vị trí ưu thế trên thị trường Hải Phòng. Nhưng xét tổng thể thị trường quạt Việt Nam thì Quạt Phong Lan có thị phần nhỏ (13.77%). Như vậy quạt Phong Lan chưa mở rộng được nhiều sang các thị trường ngoại tỉnh như ASIA. Cụ thể hiện nay quạt ASIA đã có một mạng lưới phân phối rộng khắp ở tất các tỉnh thành trên cả nước, thậm chí còn xuất khẩu sang một số nước ở khu vực Đông Nam Á, hiện nay ASIA đang làm thủ tục để xuất khẩu hàng sang thị trường Mỹ còn quạt Phong Lan thì mới chỉ bó hẹp ở thị trường Hải Phòng và một số tỉnh ở miền Bắc và miền Trung. Qua bảng tốc độ tăng trưởng thị phần ta có thể thấy thị phần quạt Phong Lan đang bị thu hẹp dần tại thị trường Hải Phòng, nhường chỗ cho sự gia tăng của quạt Hoa Phượng và các hãng quạt khác. SV : Phạm Thu Thuỷ 52 Lớp: QT1002N
53. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Trên đây là số liệu mà công ty Cổ phần Điện cơ Hải Phòng cử nhân viên đi điều tra thị trường năm 2009. Tuy nhiên số liệu trên chỉ là con số ước tính của công ty chứ chưa có con số điều tra cụ thể, chính xác vì rất khó có thể biết được các con số chính xác về tình hình kinh doanh của các công ty. 2.4.2. Vị thế tài chính. Bảng 2.9. Bảng cân đối kế toán của 3 công ty năm 2009 Đvt: triệu đồng Chỉ tiêu Phong lan Hoa Phượng Asia Tài sản Đầu năm Cuối năm Đầu năm Cuối năm Đầu năm Cuối năm A. Tài sản ngắn hạn 28876.6 34215.5 12850 14760 60750 70030 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 768.7 1355.6 1320 1475 50475 59855 II. Các khoản phải thu NH 2059 3970 3534.5 2600 5700 6215 III. Hàng tồn kho 25950 28729.4 7850 10500 4250 3500 IV. Tài sản ngắn hạn khác 98.9 160.5 145.5 185 325 460 B - TÀI SẢN DÀI HẠN 6519 8260 7500 7740 12250 15470 I. Tài sản cố định 6519 8260 7500 7740 12250 15470 1. TSCĐHH 6166.5 7675 7500 7740 12250 15470 2. Chi phí XDCBD 352.5 585 Tổng cộng tài sản 35395.6 42475.5 20350 22500 73000 85500 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 24095 26925 10880 12112.5 41300 47278 I. Nợ ngắn hạn 24095 26925 10880 12112.5 35450 38500 II. Nợ dài hạn 5850 8778 B - VỐN CHỦ SỞ HỮU 11300.6 15550.5 9470 10387.5 31700 38222 I. Vốn chủ sở hữu 11147.6 15360.3 9400 10300 30700 35850 II. Nguồn KP và quỹ khác 153 192.2 70 87.5 1000 2372 Tổng cộng nguồn vốn 35395.6 42475.5 20350 22500 73000 85500 (nguồn: Số liệu phòng tài chính - kế toán ba công ty) SV : Phạm Thu Thuỷ 53 Lớp: QT1002N
54. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng Bảng 2.10. Báo cáo kết quả kinh doanh của ba công ty Năm 2009 CT TNHH CTCP Điện cơ ĐC Hoa CTCP Chỉ tiêu Hải Phòng Phượng Quạt Việt Nam 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 89.523.000.000 27.500.000.000 200.000.000.000 2.Các khoản giảm trừ 2.615.000.000 785.000.000 3.985.000.000 3. Doanh thu thuần 86.908.000.000 26.715.000.000 196.015.000.000 4. Giá vốn hàng bán 75.975.000.000 23.857.500.000 150.736.500.000 5. Lợi tức gộp 10.933.000.000 2.857.500.000 45.278.500.000 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 62.500.000 15.000.000 885.300.000 7. Chi phí tài chính 685.000.000 290.000.000 1.170.000.000 8. Chi phí bán hàng 1.550.000.000 715.500.000 5.785.000.000 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.390.000.000 526.200.000 19.123.800.000 10.Lợi nhuận thuần 5.370.500.000 1.340.800.000 20.085.000.000 11.Thu nhập khác 850.500.000 135.000.000 1.050.000.000 12.Chi phí khác 825.000.000 142.500.000 1.135.000.000 13. Lợi nhuận khác 25.500.000 -7.500.000 -85.000.000 14.Tổng Lợi nhuận trước thuế 5.396.000.000 1.333.300.000 20.000.000.000 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.349.000.000 333.300.000 5.000.000.000 16. Lợi nhuận sau thuế 4.047.000.000 1.000.000.000 15.000.000.000 a) Tỷ số thanh khoản: Bảng 2.11.Tỷ số thanh khoản: Chỉ tiêu Phong Lan Hoa Phượng Asia TS TT hiện hành 1.27 1.22 1.82 TS TT nhanh 0.20 0.35 1.73 Tỷ số thanh toán hiện hành cho biết mỗi đồng nợ ngắn hạn phải trả của doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản lưu động có thể sử dụng để thanh toán. Tỷ số thanh SV : Phạm Thu Thuỷ 54 Lớp: QT1002N
55. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ phần điện cơ Hải Phòng toán hiện hành của Điện cơ Hải Phòng là 1.27 > 1 nên tài sản lưu động của doanh nghiệp đủ đảm bảo cho việc thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Nói chung tình hình thanh khoản của doanh nghiệp không bằng Quạt Việt Nam nhưng tốt hơn Hoa Phượng. Tỷ số thanh toán nhanh cho biết mỗi đồng nợ ngắn hạn phải trả của doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản lưu động có thể huy động ngay để thanh toán. T ỷ số này của Điện cơ Hải Phòng là 0.2 1 chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng nhiều vốn vay hơn là sử dụng vốn chủ sở hữu để tài trợ cho tài sản. Điều này khiến cho doanhnghiệp phụ thuộc nhiều vào nợ vay và khả năng tự chủ về tài chính cũng như khả năng còn được vay nợ của doanh nghiệp thấp thấp hơn hai đối thủ. Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay đo lường khả năng sử dụng lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh để trả lãi vay của doanh nghiệp. Nó cho biết mối quan hệ SV : Phạm Thu Thuỷ 55 Lớp: QT1002N