›
›

Tài liệu 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo

pdf 70 trang huongle 3470
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Tài liệu 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdftai_lieu_21_nguyen_tac_vang_cua_nghe_thuat_lanh_dao.pdf

Nội dung text: Tài liệu 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo

  1. Mục lục 21 NGUYÊN TẮC VÀNG CỦA NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 4 Lời mở đầu 5 1. NGUYÊN TẮC GIỚI HẠN 6 2. NGUYÊN TẮC ẢNH HƯỞNG 13 3. NGUYÊN TẮC TIẾN TRÌNH 19 4. NGUYÊN TẮC HÀNG HẢI 26 5. NGUYÊN TẮC E. F. HUTTON 32 6. NGUYÊN TẮC NỀN TẢNG 39 7. NGUYÊN TẮC TÔN TRỌNG 46 8. NGUYÊN TẮC TRỰC GIÁC 52 9. NGUYÊN TẮC HẤP DẪN 58 10. NGUYÊN TẮC KẾT NỐI 64 11. NGUYÊN TẮC THÂN TÍN 71 12. NGUYÊN TẮC CHIA SẺ QUYỀN LỰC 78 13. NGUYÊN TẮC TÁI TẠO 85 14. NGUYÊN TẮC TIN CẬY 91 15. NGUYÊN TẮC CHIẾN THẮNG 97 16. NGUYÊN TẮC ĐỘNG LỰC 105 17. NGUYÊN TẮC ƯU TIÊN 112 18. NGUYÊN TẮC HI SINH 118 19. NGUYÊN TẮC THỜI CƠ 124 20. NGUYÊN TẮC PHÁT TRIỂN BÙNG NỔ 131
  2. 21. NGUYÊN TẮC DI SẢN 136 KẾT LUẬN 143 LỜI DỊCH GIẢ 144
  3. John C.Maxwell 21 NGUYÊN TẮC VÀNG CỦA NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Bản quyền Tiếng Việt @ Công ty Sách Alpha NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG XÃ HỘI Dự án 1.000.000 ebook miễn phí cho di động Tạo ebook: Tô Hải Triều Phát hành:
  4. Lời mở đầu Tôi có may mắn được giảng dạy về lãnh đạo trên khắp nước Mỹ và thế giới, và thường có cơ hội nói chuyện với những người tham gia các cuộc hội thảo của tôi. Trong giờ nghỉ của một buổi hội thảo gần đây ở Mỹ, một người đàn ông gần sáu mươi tuổi mà tôi đã từng gặp vài năm trước đã đến nói chuyện với tôi. Ông xiết chặt tay tôi và hùng hồn nói: “Các nguyên tắc lãnh đạo này đã khiến cuộc sống của tôi thay đổi. Nhưng thật sự tôi đã ước được nghe ông nói từ hai mươi năm trước.” “Không, không đâu.” Tôi cố nén cười. “Ý ông là gì ạ? Tôi đã đạt được nhiều thứ hơn! Nếu hai mươi năm trước, tôi biết những nguyên tắc lãnh đạo này, có khi tôi đã có được vị thế khác trong cuộc sống. Những nguyên tắc lãnh đạo của ông cho tôi tầm nhìn xa, cho tôi khát khao học nhiều hơn về lãnh đạo và đạt được mục tiêu. Nếu tôi được học điều này từ hai mươi năm trước, tôi đã làm được một điều mà tôi chưa từng mơ bao giờ.” Ông bộc bạch. “Có thể ông sẽ thành công” Tôi trả lời. “Nhưng hai mươi năm trước, tôi không thể dạy ông những nguyên tắc đó. Tôi đã dành cả cuộc đời mình để học tập, áp dụng những nguyên tắc lãnh đạo cho riêng mình.” Khi tôi viết cuốn sách này, tôi đã 51 tuổi. Tôi có 30 năm trải qua những vị trí lãnh đạo chuyên nghiệp. Tôi đã thành lập bốn công ty, và dành thời gian, nghị lực làm việc, tạo ra những ảnh hưởng tích cực đến cuộc sống của mọi người. Nhưng tôi cũng đã từng có rất nhiều sai lầm trong đời - nhiều hơn tất cả những người mà tôi biết. Mọi thành công và thất bại đều là bài học vô giá trong những gì mà tôi muốn hướng đến Cuốn sách là câu trả lời của tôi với những câu hỏi thường gặp. Tôi đã mất cả đời mình để học 21 Nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. Mong muốn của tôi là truyền đạt những nguyên tắc đó thật đơn giản, rõ ràng. Một trong những điều quan trọng mà tôi từng học được trong những năm tháng làm lãnh đạo đó là: Lãnh đạo là lãnh đạo. Cho dù bạn ở đâu, làm gì, dù thời gian thay đổi, dù công nghệ phát triển, dù sự khác biệt về văn hóa, những nguyên tắc lãnh đạo thật sự vẫn giữ nguyên giá trị. Khi bạn đọc nội dung của cuốn sách, tôi rất mong bạn có thể ghi nhớ những điều này:
  5. 1. NGUYÊN TẮC GIỚI HẠN Khả năng lãnh đạo quyết định cấp độ hiệu quả Tôi thường xuyên mở màn các cuộc diễn thuyết về nghệ thuật lãnh đạo bằng việc giải thích Nguyên tắc Giới hạn, vì nguyên tắc này giúp mọi người hiểu được giá trị của việc lãnh đạo. Nếu như bạn nắm được nguyên tắc này, bạn sẽ nhận thấy ảnh hưởng lớn lao của việc lãnh đạo trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Chính vì vậy, năng lực lãnh đạo được ví như giới hạn xác định mức độ hiệu quả của một người. Khả năng lãnh đạo của một người càng thấp, thì giới hạn đó càng không cao. Khả năng lãnh đạo càng cao thì sự ảnh hưởng của người đó càng lớn. Ví dụ, nếu khả năng lãnh đạo của bạn đạt điểm 8, tầm ảnh hưởng của bạn không bao giờ vượt điểm 7. Nếu khả năng lãnh đạo của bạn chỉ đạt điểm 4 thì tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không bao giờ cao hơn điểm 3. Khả năng lãnh đạo của bạn cao hay thấp sẽ xác định khả năng tác động và sức ảnh hưởng của tổ chức bạn lãnh đạo. Tôi xin minh họa cho Nguyên tắc Giới hạn bằng một câu chuyện như sau: Năm 1930, hai anh em trẻ tuổi Dick và Maurice từ New Hampshire đến California để tìm kiếm Giấc mơ người Mỹ. Họ vừa tốt nghiệp trung học và nhận thấy một số cơ hội kinh doanh điện ảnh ở Hollywood. Chỉ sau một thời gian ngắn, với tinh thần hăng say công việc kinh doanh và hào hứng trong ngành công nghiệp giải trí, họ đã nhanh chóng mở một nhà hát tại Glendale, một thị trấn cách Hollywood năm dặm về phía đông bắc. Nhưng bất chấp mọi nỗ lực, hai anh em vẫn không thể tạo ra lợi nhuận. Trong suốt bốn năm kinh doanh nhà hát, họ không kiếm nổi một trăm đô-la để trả tiền thuê nhà. MỘT CƠ HỘI MỚI Khát vọng thành công của hai anh em vẫn rất mạnh mẽ và họ kiên nhẫn tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới tốt hơn. Cuối cùng, năm 1937, công việc kinh doanh của họ cũng đi vào guồng hoạt động. Họ mở một nhà hàng nhỏ cho khách lữ hành ở Pasadena nằm ngay phía đông Glendale. Thời kỳ này, dân miền nam California trở nên gắn bó chặt chẽ với chiếc xe của mình, khiến cho văn hóa cũng thay đổi theo, bao gồm cả công việc kinh doanh. Nhà hàng cho khách lữ hành là một hình thức kinh doanh xuất hiện từ đầu những năm 1930 và dần trở nên phổ biến. Thay vì phải vào tận nhà hàng để ăn, khách lữ hành có thể lái xe đến những bãi xe rộng bao quanh một nhà hàng nhỏ, ngồi trong xe và gọi người phục vụ mang đồ ăn ra tận xe. Đồ ăn được phục vụ trên đĩa sứ Trung Hoa cùng với các đồ dùng bằng thủy tinh và kim loại. Đây là một ý tưởng hợp thời trong xã hội của tốc độ và di chuyển. Nhà hàng nhỏ xíu của Dick và Maurice đã thành công rực rỡ. Năm 1940, họ quyết định chuyển công việc kinh doanh tới San Bernardino, một đô thị mới phát triển của người lao động cách Los Angeles năm mươi dặm về phía đông. Họ xây dựng nhà hàng lớn hơn và mở rộng thực đơn, có từ hot dogs (món bánh kẹp xúc xích nóng), các món rán, đến những món như thịt bò nướng, sandwich thịt heo, hamburger và các món khác. Công việc kinh doanh của họ thành
  6. công rực rỡ. Doanh thu hàng năm của họ đã đạt mức 200 nghìn đô-la và đạt được lợi nhuận tới 50 nghìn đô-la mỗi năm - một con số ấn tượng đã xếp họ vào hàng những doanh nhân thành công nhất trong khu vực thời kỳ đó. Năm 1948, nhờ trực giác, họ thấy thời cuộc đang đổi thay và họ cũng cần phải đổi mới công việc kinh doanh nhà hàng. Họ chuyển từ phục vụ khách lữ hành sang khách bộ hành. Mọi việc cũng được sắp xếp suôn sẻ. Họ rút ngắn thực đơn, đồng thời tập trung nhiều hơn vào món hamburger. Đĩa sứ, đồ dùng bằng thủy tinh, kim loại được thay thế bằng các sản phẩm bằng giấy. Chi phí kinh doanh và giá bán hàng giảm xuống. Họ đã sáng tạo ra loại hình kinh doanh mới có tên Hệ thống Phục vụ nhanh. Nhà bếp giống như một dây chuyền lắp ráp, trong đó mỗi người tập trung vào một công việc duy nhất với tốc độ cao. Mục tiêu của họ là đáp ứng yêu cầu của khách hàng chỉ trong chưa đầy 30 giây. Và họ đã thành công. Trong những năm giữa thập niên 1950, doanh thu đã đạt tới đỉnh điểm là 350 nghìn đô-la. Từ đó, Dick và Maurice đã thu được lợi nhuận ròng một trăm nghìn đô-la mỗi năm. Anh em họ là ai vậy? Nếu ở vào thời kỳ đó, bạn có thể tìm ra nhà hàng của họ khi lái xe tới góc Đường 14 cắt Đường E ở San Bernardino. Ở phía trước ngôi nhà nhỏ hình bát giác treo một tấm bảng neon có dòng chữ MCDONALD’S HAMBURGER. Dick và Maurice McDonald đã trúng số kiểu Mỹ, và như họ đã từng nói, phải chăng họ sẽ tiếp tục như thế? Không phải. McDonald đã không bao giờ vượt xa hơn, bởi vì khả năng lãnh đạo yếu kém của họ đã tạo ra giới hạn cho khả năng thành công của họ. CÂU CHUYỆN ĐẰNG SAU CÂU CHUYỆN Có thể nói anh em nhà McDonald có tài chính vững mạnh. Nhà hàng của họ là một trong những nhà hàng có lợi nhuận lớn nhất nước Mỹ, thậm chí đã có lúc họ cảm thấy chẳng biết khi nào mới tiêu hết số tiền mình kiếm được. Thế mạnh của họ chính là dịch vụ chăm sóc khách hàng và tổ chức nhà bếp. Từ đó, một hệ thống phục vụ ăn uống kiểu mới ra đời. Trên thực tế, sự sáng tạo của họ được biết đến rộng rãi, bắt đầu có nhiều bài báo viết về họ và rất nhiều người đến từ khắp nơi để học hỏi phương pháp của họ. Đơn cử hàng ngày họ nhận được rất nhiều thư từ và ít nhất ba trăm cuộc điện thoại. Điều đó đã đưa họ tới ý tưởng kinh doanh thương hiệu McDonald. Thực ra, ý tưởng kinh doanh nhượng quyền không mới. Nó đã xuất hiện trong vài thập niên trước đó. Với anh em McDonald, nó giống như việc kiếm tiền mà không cần mở thêm nhà hàng. Năm 1952, họ bắt đầu thực hiện ý tưởng, nhưng sự khởi đầu đã thất bại thê thảm. Lý do rất đơn giản. Họ thiếu nghệ thuật lãnh đạo cơ bản để mang lại hiệu quả cho ý tưởng này. Dick và Maurice là những ông chủ nhà hàng giỏi. Họ biết cách điều hành công việc kinh doanh, làm cho hệ thống hoạt động hiệu quả, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Họ là những nhà quản lý tốt, nhưng họ chưa phải là nhà lãnh đạo. Khuôn mẫu tư duy của họ đã giới hạn khả năng của họ. Trên đỉnh cao của thành công, Dick và Maurice đã nhận ra bản thân họ gặp những vấn đề trong Nguyên tắc Giới hạn.
  7. HỢP TÁC VỚI MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Năm 1954, hai anh em McDonald đã “câu” được một người có tên là Ray Kroc. Kroc đang điều hành một công ty nhỏ chuyên cung cấp máy đánh kem. Ông có biết về anh em nhà McDonald. Họ là một trong số khách hàng thân thiết nhất của ông. Ngay khi đến thăm cửa hàng, ông đã nhìn thấy khả năng phát triển của nó. Ông nghĩ tới việc nó sẽ mở rộng quy mô trên phạm vi cả nước với hàng trăm cửa hàng. Ông sớm bày tỏ quyết định làm việc với Dick và Maurice và năm 1955, ông thành lập Công ty Hệ thống McDonald’s (và sau này là Tập đoàn McDonald’s.) Ngay lập tức, Kroc đã mua một quyền chuyển nhượng thương hiệu để sử dụng nó làm nguyên mẫu cho những lần chuyển nhượng thương hiệu tiếp theo. Sau đó, Kroc bắt đầu xây dựng một nhóm có nhiệm vụ đưa McDonald’s xuất hiện trên toàn thị trường nước Mỹ. Ông tìm kiếm và tuyển dụng những người có năng lực nhất. Nhóm của ông nhanh chóng phát triển cả về số lượng và chất lượng, từ đó, các thành viên trong nhóm tiếp tục tuyển dụng thêm bằng kỹ năng lãnh đạo của chính mình. Trong những năm đầu, Kroc phải hy sinh rất nhiều. Mặc dù đã ngoài 50 tuổi, nhưng ông vẫn làm việc nhiều giờ trong ngày, cũng giống như hồi ông bắt đầu công việc kinh doanh ba mươi năm trước. Ông đã từ bỏ nhiều thứ, thậm chí cả thú vui sinh hoạt ở câu lạc bộ golf. Trong suốt tám năm đầu ở McDonald’s, ông đã không lấy một đồng lương nào. Không chỉ có vậy, bản thân ông phải đi vay tiền ngân hàng và công ty bảo hiểm nhân thọ của mình nhằm trang trải tiền lương cho một số vị trí chủ chốt trong nhóm làm việc. Sự hy sinh và khả năng lãnh đạo của ông đã được đền bù. Năm 1961, với 2,7 triệu đô-la, Kroc mua đứt McDonald’s từ tay hai anh em McDonald và bắt tay vào thực hiện chiến lược đưa McDonald’s có mặt trên toàn cầu. Mốc giới hạn trong cuộc sống và nghệ thuật lãnh đạo của Ray Kroc rõ ràng cao hơn hẳn những người tiền nhiệm của ông. Trong những năm Dick và Maurice tiến hành chuyển nhượng thương hiệu McDonald’s, họ chỉ bán được cho 15 người, thực tế chỉ có 10 trong số đó mở nhà hàng. Dù quy mô nhỏ nhưng tầm nhìn và năng lực lãnh đạo hạn chế vẫn là trở ngại. Thậm chí khi người ký hợp đồng chuyển nhượng thương hiệu đầu tiên là Neil Fox thuộc tập đoàn Phoenix bày tỏ ý muốn gọi cả nhà hàng của mình là McDonald’s, Dick đã phản ứng: “Để làm gì? McDonald’s chẳng có gì liên quan tới Phoenix cả.” Nói cách khác, giới hạn lãnh đạo trong cuộc đời Ray Kroc cao vời vợi. Từ năm 1955 đến 1959, Kroc đã khai trương thành công 100 nhà hàng. Trong bốn năm tiếp theo, có thêm 500 nhà hàng McDonald’s. Ngày nay, công ty đã mở trên 21.000 nhà hàng ở không dưới 100 quốc gia. Khả năng lãnh đạo hay chính xác hơn là sự thiếu hụt khả năng lãnh đạo, đã giới hạn hiệu quả làm việc của anh em nhà McDonald. KHI THÀNH CÔNG KHÔNG CÓ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
  8. Tôi tin thành công có thể nằm trong tầm với của tất cả mọi người. Nhưng tôi cũng tin rằng những thành công cá nhân mà không có khả năng lãnh đạo sẽ hạn chế hiệu quả công việc. Tác động chỉ là một phần của những gì thu được từ khả năng lãnh đạo. Bạn càng muốn leo cao, nghệ thuật lãnh đạo càng trở nên cần thiết. Bạn càng muốn có tác động sâu sắc, thì tầm ảnh hưởng của bạn càng phải lớn lao. Bất kể thứ gì bạn muốn thực hiện đều phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo người khác của bạn. Đây là hình minh họa điều tôi muốn nói. Giả dụ khi thành công, bạn được điểm 8 (trong thang điểm từ 1-10). Rất tốt. Cứ cho rằng thành công của anh em nhà McDonald nằm trong khoảng này. Nhưng nếu đi kèm đó, khả năng lãnh đạo chỉ đạt điểm 1. Cấp độ hiệu quả của công việc sẽ chỉ như biểu đồ trên. Để gia tăng cấp độ hiệu quả của bạn, bạn sẽ có hai lựa chọn. Bạn có thể làm việc chăm chỉ để gia tăng thành công và nỗ lực hoàn thành xuất sắc công việc sẽ đưa bạn đạt tới con số 10. Điều đó có thể xảy ra, cho dù Nguyên tắc Thu nhỏ đã chỉ ra rằng, để đạt được hai điểm số còn lại bạn còn phải gian nan hơn khi cố gắng đạt 8 điểm trước đó. Nếu như bạn “tự giết mình” bằng cách đó, bạn có thể gia tăng sự thành công bằng 25% ấy.
  9. Nhưng bạn có một lựa chọn khác. Giả dụ, thay vì làm việc chăm chỉ, bạn phấn đấu nâng cao năng lực lãnh đạo của mình. Trong giai đoạn đó, bạn tự trau dồi bản thân như một nhà lãnh đạo và cuối cùng, năng lực lãnh đạo của bạn được nâng lên mức điểm 6, đại loại thế. Hiệu quả công việc khi đó sẽ được biểu diễn trong hình minh họa dưới đây: Bằng việc tăng cường năng lực lãnh đạo – với mức độ thành công không đổi - bạn có thể gia tăng hiệu quả ban đầu lên 500%! Nếu năng lực lãnh đạo của bạn nâng lên tới điểm 8, cùng mức với thành công, hiệu quả ban đầu đã được gia tăng tới 700%! Năng lực lãnh đạo có hiệu ứng theo cấp số nhân. Tôi đã nhiều lần chứng kiến ảnh hưởng của nó trong tất cả các loại hình kinh doanh và những tổ chức phi lợi nhuận. Và chính vì lý do đó mà tôi đã giảng dạy nghệ thuật lãnh đạo hơn 20 năm qua. THAY ĐỔI PHƯƠNG HƯỚNG TỔ CHỨC, THAY ĐỔI LÃNH ĐẠO Khả năng lãnh đạo luôn tạo ra giới hạn cho hiệu quả công việc của cá nhân và tập thể. Nếu khả năng lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả công việc sẽ cao. Nếu không, tổ chức đó sẽ gặp nhiều khó khăn. Chính vì thế, khi vấn đề rắc rối xảy ra, xu hướng tất yếu là tìm kiếm sự lãnh đạo mới. Khi một quốc gia phải trải qua thời kỳ gian khó, họ sẽ bầu tổng thống mới. Khi một công ty bị thua lỗ, họ sẽ đi tìm kiếm CEO mới. Khi một giáo đoàn mất phương hướng, họ sẽ tìm kiếm linh mục mới. Khi một đội bóng thua liên tiếp, họ sẽ tìm kiếm huấn luyện viên trưởng mới. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả được thể hiện rất rõ trong thể thao. Nếu bạn nhìn vào những tổ chức thể thao chuyên nghiệp, tài năng hiếm khi là vấn đề. Hầu hết các đội bóng đều có cầu thủ tài năng. Vai trò lãnh đạo ở đây do huấn luyện viên và một số cầu thủ chủ chốt đảm
  10. nhiệm – sẽ tạo nên sự khác biệt. Để thay đổi hiệu quả chơi bóng, cần nâng cao năng lực của huấn luyện viên. Đó là theo Nguyên tắc Giới hạn. Notre Dame là một đội bóng mạnh và có bề dày về lãnh đạo. Đội bóng này đã gặt hái được rất nhiều thành công, hơn bất kể một đội bóng nào trong các giải vô địch quốc gia. Trong nhiều năm liên tiếp, Fighting Irish giành thắng lợi hơn ba phần tư tất cả các trận họ tham gia (với tỷ lệ chiến thắng đáng kinh ngạc là 75,9%). Hai trong số các huấn luyện viên trưởng của họ là Knute Rockne và Frank Leady có tỷ lệ chiến thắng cao nhất trong lịch sử NCAA. Trở lại những năm đầu thập niên 1980, Notre Dame đã thuê Gerry Faust làm huấn luyện viên trưởng đội bóng. Ông là người kế nhiệm hai huấn luyện viên tầm cỡ là Ara Parseghian và Dan Devine, cả hai đã nhiều lần đưa đội bóng giành chức vô địch trong thời gian huấn luyện và cùng được giới thiệu trong Phòng Truyền thống Danh dự Bóng đá Quốc gia. Trước khi đến với Notre Dame, Faust đã có thâm niên 18 năm làm huấn luyện viên trưởng cho đội bóng trường trung học Moeller và cũng đã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc 174-14-2. Đội bóng của ông đã có bảy mùa giải toàn thắng và sáu lần vô địch bang Ohio. Bốn đội ông từng dẫn dắt đều được xếp hạng những đội bóng trường đại học mạnh nhất nước Mỹ. Nhưng khi ông tới Notre Dame, mọi người nhanh chóng nhận ra những điều không phù hợp. Ông có thể làm một huấn luyện viên chiến lược tốt, nhưng không đủ khả năng lãnh đạo cần thiết để tạo nên một đội bóng tầm cỡ của trường đại học. Trong suốt năm mùa bóng tại trường đại học, ông chỉ đạt được kết quả 30-26-1 và tỷ lệ chiến thắng chỉ đạt 53,5%, thấp thứ ba trong lịch sử bóng đá 100 năm của trường. Sau đó, Faust đã huấn luyện thêm cho đội bóng thuộc một trường đại học khác, trường Đại học Akron, nơi ông kết thúc sự nghiệp với kết quả đáng buồn 43-53-3. Ông đã trở thành một minh chứng nữa cho Nguyên tắc Giới hạn. Có rất nhiều người thông minh, tài năng và thành công, nhưng cũng chỉ dừng ở mức đó vì năng lực lãnh đạo của họ còn hạn chế. Apple khởi nghiệp vào cuối những năm 1970 cùng với Steve Wozniak, một trí tuệ tuyệt vời về máy vi tính. Giới hạn lãnh đạo của Apple hơi thấp, nhưng đồng sự của ông, Steve Jobs thì khác. Ông này có giới hạn cao đến nỗi, ông đã xây dựng được một tổ chức tầm cỡ thế giới với giá trị lên tới 9 con số. Đó là tác động của Nguyên tắc Giới hạn. Tôi từng gặp Don Stephenson, Chủ tịch của Global Hospitality Resource Inc. ở San Diego, tiểu bang California, một công ty tư vấn quốc tế trong lĩnh vực du lịch khách sạn. Trong bữa trưa tôi hỏi thăm ông về công ty. Ban đầu, ông làm công việc tư vấn, nhưng sau đó, công ty ông tiến tới thâu tóm việc quản lý các khách sạn và khu nghỉ dưỡng kinh doanh kém hiệu quả đó. Họ nhận thấy nhiều nơi có cơ sở hạ tầng rất tốt, như La Costa ở Nam California. Don nói rằng, mỗi khi tư vấn, họ luôn tiến hành hai việc trước tiên: Thứ nhất, đào tạo lại toàn bộ nhân viên, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; thứ hai, sa thải lãnh đạo. Khi ông nói với tôi như vậy, tôi vô cùng ngạc nhiên.
  11. “Ông luôn sa thải họ?” Tôi hỏi. “Lần nào cũng thế?” “Đúng, lần nào cũng thế.” Ông nói. “Vậy sao ông không nói chuyện với anh ta trước, biết đâu anh ta là một lãnh đạo giỏi?” tôi nói. “Không,” ông trả lời. “Nếu anh ta là một lãnh đạo giỏi thì hoạt động kinh doanh đã không tồi tệ như vậy.” Đúng thế. Đó chính là Nguyên tắc Giới hạn. Để đạt được hiệu quả cao nhất, bạn phải đẩy giới hạn lên bằng cách này hay cách khác. Nhưng sa thải lãnh đạo không phải là giải pháp duy nhất. Trong các bài diễn thuyết của mình, tôi nói rằng có một giới hạn, và tôi cũng nói rằng, bạn có thể nâng giới hạn đó lên – nhưng đó lại là chủ đề của một nguyên tắc khác trong nghệ thuật lãnh đạo.
  12. 2. NGUYÊN TẮC ẢNH HƯỞNG Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng Nếu bạn không tạo được ảnh hưởng, bạn sẽ không bao giờ dẫn dắt được mọi người. Vậy bạn đo tầm ảnh hưởng bằng cách nào? Câu chuyện sau sẽ trả lời câu hỏi đó cho bạn. Cuối mùa hè năm 1997, chúng ta đau xót chứng kiến cái chết của Công nương Diana và Mẹ Teresa. Bề ngoài, hai người hoàn toàn khác biệt. Một người là công nương của vương quốc Anh, cao ráo, trẻ trung, quyến rũ, sống trong tầng lớp thượng lưu của xã hội. Người kia là một nữ tu Công giáo nhỏ bé, cao tuổi, từng đoạt giải Nobel Hòa bình, sinh ra ở Albania, hoạt động vì những người nghèo nhất trong những người nghèo ở thành phố Calcutta, Ấn Độ. Vậy điều kỳ lạ nào khiến họ có tầm ảnh hưởng giống nhau đến vậy. Năm 1996, một cuộc trưng cầu về nhân vật đáng mến nhất thế giới do LonDon Daily mail tổ chức, đã công bố Công nương Diana được bầu chọn ở vị trí thứ nhất và Mẹ Teresa ở vị trí thứ hai. Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra nếu như họ không có sức ảnh hưởng lớn. Làm thế nào để một người như Công nương Diana lại được kính trọng như cách mọi người kính trọng Mẹ Teresa? Câu trả lời là Công nương đã thể hiện được sức mạnh của Nguyên tắc Ảnh hưởng. DIANA ĐÃ NẮM BẮT ƯỚC MƠ CỦA NHÂN LOẠI Năm 1981, Diana trở thành nhân vật được nói đến nhiều nhất toàn cầu khi lên xe hoa cùng Thái tử Vương quốc Anh Charles. Gần một tỷ người đã chứng kiến lễ cưới của Diana được truyền hình trực tiếp từ nhà thờ Thánh Paul’s. Và từ đó, mọi người không ngừng khai thác, đưa tin về bà. Mọi người đã bị lôi cuốn theo Diana, từ một người bình thường, từng làm cô giáo dạy trẻ nay trở thành Công nương của Vương quốc Anh. Ngay thời gian đầu, bà vô cùng ngại ngùng trước sự chú ý của mọi người dành cho vợ chồng bà. Một số bài báo đã cho rằng Diana không thoải mái khi phải thực hiện những nghĩa vụ của một công nương trong hoàng gia. Tuy nhiên, qua thời gian, bà đã thích nghi với vai trò mới. Khi bắt đầu các cuộc viếng thăm và đại diện cho hoàng gia đến mọi nơi trên thế giới, bà nhanh chóng xác định mục tiêu cho mình là phục vụ mọi người và gây quỹ cho hàng loạt tổ chức từ thiện. Trong các hoạt động đó, bà xây dựng được nhiều mối quan hệ quan trọng với các chính trị gia, những người sáng lập các tổ chức nhân đạo, các nghệ sĩ, các nguyên thủ. Lúc đầu, bà đơn giản chỉ là một phát ngôn viên và một người xúc tác cho việc gây quỹ, nhưng thời gian trôi qua, ảnh hưởng của bà trở nên sâu rộng hơn – khả năng của bà đã phát huy tác dụng. Diana bắt đầu tập hợp mọi người thực hiện các công việc cụ thể như nghiên cứu bệnh AIDS, chăm sóc những người bị phong cùi và đấu tranh chống việc rải bom mìn. Về vấn đề bom mìn, bà có ảnh hưởng khá tốt đến các nhà lãnh đạo trên thế giới. Trong chuyến viếng thăm Mỹ, chỉ vài tháng trước khi bà qua đời, bà đã gặp các thành viên trong chính quyền Clinton để thuyết phục họ ủng hộ Hội nghị Oslo về cấm sử dụng bom mìn. Và chỉ vài tuần sau đó, họ đã thay đổi quan điểm. Patrick Fuller thuộc Hội chữ thập đỏ Anh đã nói: “Vấn đề bà ấy tập trung thu hút sự
  13. chú ý đã tác động đến Clinton. Không còn nghi ngờ gì nữa, bà đã đặt vấn đề này lên bàn nghị sự của thế giới.” SỰ NỔI BẬT CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Đầu tiên, cái tên Công nương Diana chỉ đem đến cho bà một vị trí để nói chuyện, diễn thuyết, nhưng không lâu sau, bà đã tạo được tầm ảnh hưởng của riêng mình. Năm 1996, khi bà ly dị Thái tử Charles, bà đã mất danh hiệu Công nương, nhưng sự mất mát ấy không hề giảm bớt tầm ảnh hưởng của bà với mọi người. Thay vào đó, ảnh hưởng của bà tiếp tục lan tỏa trong khi đó ảnh hưởng của thái tử và hoàng gia lại giảm đi đáng kể - mặc dù tước hiệu hoàng gia của họ vẫn còn nguyên. Tại sao vậy? Diana đã hiểu sâu sắc về Nguyên tắc Ảnh hưởng. Thậm chí cái chết của Diana cũng tạo ảnh hưởng sâu rộng. Khi lễ tang của bà được truyền hình trực tiếp và đài BBC truyền thanh, người ta đã dịch chương trình ra 44 thứ tiếng. NBC ước đoán tổng số khán thính giả theo dõi chương trình này lên tới 2,5 tỷ người - gấp hai lần số người theo dõi đám cưới của bà. VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO Công nương Diana đã được miêu tả bằng nhiều hình ảnh khác nhau. Nhưng chưa bao giờ tôi nghe thấy người ta sử dụng từ lãnh đạo để nói về Diana. Thực ra đó mới là từ chuẩn nhất. Rút cục, bà đã làm cho nhiều việc xảy ra, bởi vì bà là một người có ảnh hưởng và nghệ thuật lãnh đạo chính là ảnh hưởng – không hơn, không kém. LÃNH ĐẠO KHÔNG PHẢI LÀ Có rất nhiều khái niệm nhầm lẫn về công việc lãnh đạo. Khi họ nghe thấy ai đó có một chức danh ấn tượng hay một vị trí lãnh đạo nào đó, họ cho rằng ông ấy là một nhà lãnh đạo. Điều đó không hoàn toàn đúng. Chức danh không có nhiều giá trị khi đi vào công việc cụ thể. Sự lãnh đạo thực chất không phải do ban thưởng, chỉ định hay phân công. Nó do sức ảnh hưởng tạo nên, và không thể ủy nhiệm mà phải tìm kiếm, gây dựng. Chỉ có một thứ duy nhất mà chức danh hiệu mang lại – nó có thể giúp gia tăng mức độ ảnh hưởng của bạn đối với mọi người, song nó cũng có thể chôn vùi danh vọng của bạn trong chớp nhoáng. NĂM NGỘ NHẬN VỀ LÃNH ĐẠO Có hàng loạt khái niệm ngộ nhận mà người ta gán cho nhà lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo. Dưới đây là năm trường hợp thường gặp: 1. Ngộ nhận về quản lý Hầu hết mọi người thường nhầm lãnh đạo và quản lý là một. Có một số sách về vấn đề lãnh đạo nhưng lại có nội dung về quản lý. Điểm khác biệt lớn nhất giữa hai vị trí là lãnh đạo thì tạo ảnh hưởng để mọi người tuân theo, trong khi quản lý thì tập trung duy trì, giữ vững hệ thống và tiến trình sản xuất. Như Lee Iacocca, nguyên Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành tập đoàn
  14. Chrysler đã ví von: “Những nhà quản lý giỏi đôi khi giống như một chú bé với một con chó to, cậu ấy chờ xem con chó muốn đi đâu rồi cậu dắt nó tới chỗ đó.” Cách tốt nhất để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực. Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chức nhưng họ không thể thay đổi. Để đưa mọi người tới một định hướng mới, bạn cần có sức ảnh hưởng. 2. Ngộ nhận về doanh nhân Mọi người thường cho rằng tất cả những nhân viên bán hàng và doanh nhân đều là lãnh đạo. Điều đó không hoàn toàn đúng. Ví dụ về những chương trình quảng cáo chào hàng của Công ty Thương mại Roncon trên truyền hình vài năm trước đây. Họ chào bán những mặt hàng như Veg-O-Matic, cần câu bỏ túi và máy đánh trứng. Đó là sản phẩm trí tuệ của m ột doanh nhân có tên là Ron Popeil. Ông được tôn vinh là Nhân viên bán hàng của thế kỷ, và tên của ông cũng nhiều lần xuất hiện trên các thông tin về sản phẩm thuốc xịt chống rụng tóc, thiết bị sấy thực phẩm. Popeil thật sự là một người có sáng kiến, dám hành động và thành công, đặc biệt nếu bạn đánh giá ông qua số tiền 300 triệu đô-la mà ông đã kiếm được từ việc bán các sản phẩm của mình. Nhưng điều đó chưa đủ để ông trở thành một nhà lãnh đạo. Mọi người có thể mua những mặt hàng ông bán nhưng họ không tuân theo ông. Điều khá khẩm nhất ông có thể làm là thuyết phục được mọi người (mua hàng của mình), nhưng kéo dài ảnh hưởng đối với họ thì không. 3. Ngộ nhận về trí tuệ Fracis Bacon đã nói: “Tri thức là sức mạnh.” Hầu hết mọi người tin sức mạnh là bản chất của sự lãnh đạo, và nghiễm nhiên cho rằng những người hiểu biết và thông minh là những nhà lãnh đạo. Không thể hiểu máy móc như vậy. Bạn có thể dễ dàng tìm kiếm những nhà khoa học tài giỏi và những triết gia uyên thâm mà chuyên môn của họ được đánh giá rất cao, thậm chí vuợt ra khỏi khung xếp hạng, nhưng khả năng lãnh đạo của họ lại thấp đến nỗi không thể xếp hạng được. IQ không thể đánh đồng với năng lực lãnh đạo. 4. Ngộ nhận về người dẫn đầu Một khái niệm nhầm lẫn nữa là cứ ai dẫn đầu một đám đông, người đó là lãnh đạo. Nhưng đứng ở vị trí đầu không phải bao giờ cũng là lãnh đạo. Như câu chuyện về Edmund Hillary, người đầu tiên chinh phục đỉnh Everest. Từ sự kiện lịch sử năm 1953, đã có rất nhiều người “tiếp bước” ông để đạt được kỳ tích đó. Nhưng tất cả những điều đó không làm cho Hillary trở thành một nhà lãnh đạo. Thậm chí ông không phải là lãnh đạo của chuyến thám hiểm lịch sử đó, mà là John Hunt. Năm 1958, Hillary thực hiện hành trình thám hiểm Nam cực trong chương trình Thám hiểm xuyên Nam Cực của Khối Thịnh Vượng chung, lãnh đạo chuyến thám hiểm đó là Vivian Fuchs. Để trở thành một nhà lãnh đạo, anh không chỉ cần vượt lên phía trước mà phải làm cho mọi người theo anh, tuân thủ sự dẫn dắt của anh và hành động trong tầm mắt của anh.
  15. 5. Ngộ nhận về chức vụ Như đã đề cập ở trên, quan niệm chức vụ quy định việc lãnh đạo là hiểu lầm nghiêm trọng nhất. Stanley Huffty đã khẳng định: “Chức vụ không tạo nên lãnh đạo mà chính lãnh đạo tạo ra chức vụ.” Hãy nhìn vào những gì đã xảy ra vài năm trước ở công ty quảng cáo Saatchi & Saatchi. Năm 1994, những nhà đầu tư của Saatchi & Saatchi đã gây sức ép buộc hội đồng quản trị phế truất Maurice Saatchi, giám đốc điều hành của công ty. Kết quả ra sao? Một số thành viên trong hội đồng quản trị cũng đã từ bỏ công ty để đi theo ông. Điều đó xảy ra cả với những công ty con quan trọng nhất như British Airway hay hãng bánh kẹo Mars. Sức ảnh hưởng của Saatchi thật to lớn, sự ra đi của ông làm cho cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán sụt giá từ 85/8 đô-la xuống còn 4 đô-la một cổ phiếu. Đó chính là kết quả của Nguyên tắc Ảnh hưởng. Saatchi đã mất chức danh, nhưng ông vẫn tiếp tục là một nhà lãnh đạo. NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC THỤ? Cá nhân tôi học được Nguyên tắc Ảnh hưởng khi nhận công việc đầu tiên tại một nhà thờ nhỏ vùng ngoại ô Indiana, ngay sau khi tốt nghiệp đại học. Đây là công việc hoàn toàn phù hợp với khả năng của tôi. Tôi đã làm việc ở đây với tư cách là mục sư chính, điều đó nghĩa là tôi nắm giữ vị trí và chức danh của một nhà lãnh đạo một tổ chức tôn giáo. Tôi đã có bằng đại học chính quy. Tôi cũng đã được phong chức. Và thêm vào đó, tôi đã được học từ cha của tôi, một mục sư xuất sắc và một nhà lãnh đạo khả kính trong Giáo hội. Có vẻ như tôi có một lý lịch tuyệt vời – nhưng những điều đó chưa thể làm cho tôi trở thành nhà lãnh đạo. Trong cuộc họp toàn ban lãnh đạo đầu tiên của tôi, tôi đã nhanh chóng tìm ra ai là lãnh đạo thật sự ở đây (tôi sẽ kể cho bạn toàn bộ câu chuyện trong Nguyên tắc E. F. Hutton.) Tôi tiếp tục giữ vị trí đó trong ba năm tiếp theo. Tôi đã học được Nguyên tắc Ảnh hưởng và nhận thức được rằng cần làm việc chăm chỉ để tạo ảnh hưởng ở bất kỳ tổ chức nào và để kiếm tìm quyền trở thành lãnh đạo. LÃNH ĐẠO LÀ Lãnh đạo là ảnh hưởng – không hơn, không kém. Khi bạn trở thành học trò của những nhà lãnh đạo, cũng như tôi, bạn cũng nhận ra được cấp độ ảnh hưởng của mọi người trong mọi tình huống thường ngày quanh bạn. Sau đây là một ví dụ. Năm 1997, tôi đến Atlanta, Georgia. Cũng cùng năm đó, Dan Reeves trở thành huấn luyện viên của đội NFL’s Atlanta Falcons. Tôi thật sự rất vui khi biết tin đó. Reeves là một huấn luyện viên và là nhà lãnh đạo xuất sắc. Mặc dù ông dành hầu hết thời gian làm huấn luyện viên cho New York Giants nhưng Reeves lại tạo dựng uy tín với vai trò huấn luyện viên trưởng của Denver Broncos. Từ năm 1981 đến năm 1992, ông đã đạt được một kết quả xuất sắc 117-79-1, đạt được ba giải Super Bowl và nhận được danh hiệu Huấn luyện viên của năm của NFL.
  16. Cho dù Reeves thành công ở Denver, nhưng không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Người ta biết rằng ông có bất đồng với tiền vệ John Elway và huấn luyện viên phó Mike Shanahan. Nguyên nhân nào dẫn đến sự bất đồng này? Có tin đồn rằng trong suốt mùa giải 1989, Shanahan và Elway thỉnh thoảng đã tự làm theo ý mình mà không theo sơ đồ tấn công của Reeves. Tôi không biết thông tin đó chính xác tới mức nào, nhưng nếu đó là sự thật thì Shanahan chứ không phải Reeves, đã có ảnh hưởng lớn đối với tiền vệ Denver. Mặc cho Reeves mang chức vụ và quyền hành của một huấn luyện viên trưởng. Mặc cho trước đó Reeves là một huấn luyện viên giỏi. Shanahan đã trở thành lãnh đạo có ảnh hưởng hơn đối với cuộc sống của tiền vệ Elway. Và lãnh đạo là ảnh hưởng. Shanahan rời Broncos cuối mùa giải đó, nhưng ông đã trở lại năm 1995 với cương vị huấn luyện viên trưởng của đội. Ông đã đạt được chức danh mà bản thân ông đã thật sự có trong sự ảnh hưởng tới một số cầu thủ: vị lãnh đạo của họ. Và bây giờ sự lãnh đạo đó đã được đền bù thỏa đáng. Tháng 1 năm 1998, ông dẫn dắt đội bóng Denver Broncos và tiền vệ John Elway giành chức vô địch Super Bowl đầu tiên. LÃNH ĐẠO KHÔNG CÓ ĐỘNG CƠ Tôi thật sự kính nể và khâm phục khả năng lãnh đạo của anh bạn tốt của tôi, Bill Hybels. Anh cũng là mục sư chính giáo đoàn Willow Creek ở Nam Barrington, Illinois, một giáo đoàn lớn nhất ở phía bắc nước Mỹ. Bill nói, anh tin rằng lãnh đạo giáo hội là công việc lãnh đạo chịu nhiều thử thách nhất trong xã hội. Rất nhiều doanh nhân đã ngạc nhiên khi nghe phát biểu này, nhưng tôi nghĩ anh đã đúng. Anh tin như vậy dựa trên cơ sở nào? Chức vị sẽ không có hiệu lực gì trong những tổ chức tình nguyện. Bởi vì nếu một lãnh đạo không có động cơ – không có ảnh hưởng – người đó vô tích sự. Trong những tổ chức khá, người có chức danh sẽ có ngay động cơ. Trong quân đội, lãnh đạo có thể dùng quyền hành, cấp bậc và nếu như có gì sai sót, họ có thể tống cổ người ta vào phòng giam. Trong kinh doanh, những ông chủ làm việc với động cơ to lớn dưới dạng tiền lương, lợi nhuận, thù lao. Những người được lãnh đạ o hầu như rất hợp tác vì miếng cơm manh áo. Nhưng với những tổ chức tình nguyện như giáo hội, cũng như nhà thờ, thì chỉ có một thứ hiệu quả là lãnh đạo trong sự tinh túy của nó. Những nhà lãnh đạo có một thứ duy nhất là ảnh hưởng nuôi dưỡng họ. Và cũng như Harry A. Overstreet đã nhận thấy: “Bản chất của sức mạnh ảnh hưởng nằm trong hành động đưa mọi người cùng tham gia.” Trong những tổ chức tình nguyện, chúng ta không thể ra lệnh hay yêu cầu mọi người làm việc theo ý muốn của mình. Nếu người lãnh đạo không có sức ảnh hưởng với họ, họ sẽ không theo nữa. Gần đây, khi tôi chia sẻ nhận xét ấy với một nhóm khoảng 150 giám đốc điều hành của ngành sản xuất xe hơi, tôi đã nhận thấy những “bóng đèn” bật sáng toàn bộ căn phòng. Và khi tôi đưa ra một lời khuyên nho nhỏ, họ đã thật sự cảm thấy phấn chấn. Và hiện tại, tôi cũng đang chia sẻ cùng một góp ý với bạn. Nếu bạn là một nhà doanh nghiệp và bạn thật sự muốn tìm kiếm ai đó có khả năng lãnh đạo, hãy để họ làm những công việc tình nguyện trong cộng đồng. Nếu họ có thể làm cho mọi người theo mình trong khi họ đang thực hiện công việc phục vụ tại hội chữ thập đỏ, một nút
  17. giao thông, hay một nhà thờ địa phương, bạn sẽ biết họ thật sự có ảnh hưởng – và có khả năng lãnh đạo. TỪ SĨ QUAN CHỈ HUY XUỐNG BINH NHÌ LÊN TỔNG TƯ LỆNH Một trong những câu chuyện thú vị minh họa cho Nguyên tắc Ảnh hưởng là câu chuyện về Tổng thống Abraham Lincoln. Năm 1832, vài năm trước khi ông trở thành tổng thống, chàng thanh niên trẻ Lincoln đã tập hợp một nhóm quân lính tham gia Chiến tranh Diều hâu Đen. Ngày ấy, những người đứng ra tập hợp một nhóm tham gia quân đội nghiễm nhiên là lãnh đạo và trở thành chỉ huy. Ở đây, Lincoln được phong quân hàm Đại úy. Nhưng Lincoln đã gặp khó khăn. Ông chẳng biết gì về quân đội cả. Ông cũng chẳng có chút kinh nghiệm nào về chỉ huy hay chiến thuật. Ngay cả việc nhớ những thủ tục đơn giản nhất trong quân đội ông cũng gặp vấn đề. Ví dụ như một lần, Lincoln dẫn hai nhóm hành quân dọc theo một cánh đồng và cần ra lệnh cho họ đi qua một chiếc cổng để sang cánh đồng khác. Thế nhưng ông cũng không làm được. Sau này, khi nhớ lại, ông đã thừa nhận: “Tôi không thể nào nhớ nổi một mệnh lệnh để cho quân của tôi dừng lại. Cuối cùng, khi chúng tôi đã đến gần cánh cổng, tôi hô to: ’Đội quân này được ‘giải tán’ trong hai phút, và tập hợp lại ở bên kia cánh cổng.’” Thời gian trôi qua, tầm ảnh hưởng của Lincoln với mọi người trong quân ngũ đã bị suy giảm. Trong khi những sĩ quan khác được thăng tiến và lên cấp, Lincoln lại tìm cho riêng mình một hướng đi khác. Ông bắt đầu với những chức vị của một người chỉ huy nhưng nó chỉ mang lại cho ông chút ích lợi nhỏ nhoi. Ông đã không nằm ngoài Nguyên tắc Ảnh hưởng. Cuối thời kỳ phục vụ quân ngũ, Lincoln đã tìm thấy vị trí phù hợp nhất, đó là cấp bậc binh nhì. Thật may mắn cho Lincoln và cho vận mệnh quốc gia . Ông đã vượt qua cái sở đoản gây ảnh hưởng lên người khác. Tiếp theo thời gian phục vụ quân đội, ông đã làm những công việc không mấy nổi bật tại Cơ quan Lập pháp bang Illinois và Hạ viện Mỹ. Nhưng thời gian trôi đi với nỗ lực lớn và kinh nghiệm bản thân, ông đã trở thành một người có tác động sâu sắc và ảnh hưởng lớn lao với mọi người. Đây là châm ngôn về lãnh đạo mà tôi ưa thích: “Anh ta nghĩ mình đang lãnh đạo nhưng chẳng có ai theo thì chỉ là đang đi dạo bộ.” Nếu bạn không thể tác động lên mọi người, họ sẽ không theo bạn. Và nếu họ không theo bạn thì bạn không phải là một nhà lãnh đạo. Đó là Nguyên tắc Ảnh hưởng. Bất kể ai đó nói với bạn điều gì, hãy nhớ lãnh đạo là sự ảnh hưởng – không hơn, không kém.
  18. 3. NGUYÊN TẮC TIẾN TRÌNH Năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày, không phải ngày một ngày hai Anne Scheiber qua đời tháng 1 năm 1995, hưởng thọ 101 tuổi. Bấy lâu cụ sống trong một căn phòng thuê xuống cấp chật chội, trong một khu chung cư ở Manhattan với giá 400 đô-la một tháng. Scheiber đã sống bằng trợ cấp xã hội và một khoản lương hưu ít ỏi, lĩnh từ năm 1943, sau thời gian làm kiểm toán lại Sở Thuế. Công việc ở đây không tốt lắm. Chính xác hơn, họ chẳng tạo điều kiện gì cho bà. Mặc dù có bằng Luật và khả năng làm việc xuất sắc nhưng bà không hề được đề bạt. Khi về hưu ở tuổi 51, bà cũng chỉ kiếm được 3.150 đô-la mỗi năm. “Bà ấy không được đãi ngộ xứng đáng” như lời của Benjamin Clark, một người cũng biết đến cụ như bao người khác. “Phải xoay xở đủ cách.” Scheiber thật sự là một mẫu gương cần kiệm. Bà không hề chi phí cho bản thân. Đồ đạc trong nhà sắp hỏng vì quá cũ, bà ấy cũng không thay mới. Nhật báo là thứ quá xa xỉ đối với bà. Tuần một lần, bà đến thư viện công cộng để đọc Wall Street Journal. VẬN MAY TỪ TRÊN TRỜI RƠI XUỐNG Thử tưởng tượng Norman Lamm, Hiệu trưởng trường Đại học Yeshiva ở thành phố New York ngạc nhiên như thế nào khi ông nhận được tờ di chúc từ Scheiber, một cụ bà nhỏ nhắn ông chưa hề biết tên, chưa từng học ở Yeshiva đã để lại toàn bộ tài sản cho trường. “Khi nhận được tờ di chúc, tôi như đang bay bổng, cứ như của trời cho vậy,” Lamn nói, “người phụ nữ này đã trở thành chuyện cổ tích trong đêm.” Tài sản của Scheiber để lại cho trường Đại học Yeshiva không dưới 22 triệu đô-la. Làm thế nào một người phụ nữ độc thân về hưu 50 năm dành dụm được số tiền khổng lồ ấy trên thế giới này? Đây là câu trả lời. Năm 1943, Anne Scheiber nghỉ hưu. Bà đã xoay sở và tiết kiệm được một khoản tiền 5.000 đô-la. Bà đầu tư món tiền này vào chứng khoán. Năm 1950, lợi nhuận đủ để mua 1.000 cổ phiếu của tập đoàn Schering-Plough, sau đấy lên giá tới 10.000 đô-la. Bà nắm giữ chúng và để cho giá trị tự phát triển. Theo thời gian, những cổ phiếu ấy đã sinh ra 128.000 cổ phiếu với trị giá 7,5 triệu đô-la. Bí quyết thành công của Scheiber là bà đã dành phần lớn cuộc đời để tạo dựng giá trị của mình. Bất kể giá cổ phiếu lên hay xuống bà cũng không bán nó với tư tưởng: “Ta có đủ vốn rồi, giờ là lúc vung tiền thôi.” Bà đã kéo một mẻ lưới cực dài hơi. Cổ tức liên tục được sử dụng cho tái đầu tư. Bà đã đầu tư thời gian của cuộc đời bà cho công việc đó. Trong khi những người già
  19. khác thì lo lắng rằng họ sẽ hết tiền trước khi qua đời thì bà càng sống lâu, và càng giàu có. Để phát triển tài chính, Scheiber đã hiểu và áp dụng Nguyên tắc Tiến trình. LÃNH ĐẠO GIỐNG NHƯ ĐẦU TƯ Trở thành lãnh đạo và đầu tư chứng khoán thành công có sự tương đồng lớn. Nếu bạn hy vọng gặp vận may trong một ngày thì bạn sẽ chẳng bao giờ thành công. Điều quan trọng nhất là ngày ngày bạn làm gì với một mẻ lưới lớn. Tag Short, bạn tôi ấp ủ: “Bí quyết thành công của chúng ta nằm trong lịch làm việc hàng ngày.” Nếu bạn liên tục trau dồi năng lực lãnh đạo của mình, để cho những “vốn quý nhất” của bạn hòa trộn lại thì những kết quả sẽ được tăng lên theo thời gian. Khi tôi thuyết trình về nghệ thuật lãnh đạo trong các hội thảo, mọi người thường hỏi tôi: Có phải các nhà lãnh đạo đang được sinh ra? Tôi nói: “Đúng, tất nhiên Tôi chưa gặp vị nào bước vào thế giới này bằng cách khác”. Chúng tôi cùng cười, sau đó, tôi đưa ra câu trả lời nghiêm túc - một người có khả năng lãnh đạo hay không. Mặc dù phải thừa nhận rằng có một số người sinh ra đã được “trời phú” hơn người khác, khả năng lãnh đạo thật sự hội tụ những kỹ năng, gần như tất cả những kỹ năng ấy đều có thể lĩnh hội và trau dồi được. Nhưng đây không phải là tiến trình một đêm. Lãnh đạo là công việc phức tạp. Nó có rất nhiều mặt: sự tôn trọng, kinh nghiệm, sức mạnh tinh thần, kỹ năng con người, kỷ luật, tầm nhìn, động lực, thời gian và rất nhiều yếu tố khác nữa. Có thể thấy, rất nhiều yếu tố có vai trò trong vấn đề lãnh đạo là những yếu tố không cụ thể. Do vậy mà chỉ đến giờ, khi đã 51 tuổi, tôi mới thật sự bắt đầu hiểu rõ ràng về nhiều mặt của nghệ thuật lãnh đạo. LÃNH ĐẠO HỌC HỎI Khi nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo hàng đầu trong mọi lĩnh vực, hai chuyên gia về thuật lãnh đạo là Warren Bennis và Burt Nanus đã khám phá ra mối liên quan giữa tăng trưởng và năng lực lãnh đạo: “Chính khả năng phát triển và nâng cao kỹ năng của mình là sự khác biệt giữa người lãnh đạo và những người tuân theo họ.” Người lãnh đạo thành công luôn học hỏi. Quá trình học hỏi diễn ra là kết quả của quá trình tu dưỡng bản thân và lao động bền bỉ. Mỗi ngày phải tiến thêm một chút, tiếp nối những gì ngày hôm qua đã đạt được. BỐN GIAI ĐOẠN TRƯỞNG THÀNH CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Cho dù bạn có được năng lực lãnh đạo trời phú hay không, bạn sẽ phấn đấu trưởng thành về năng lực lãnh đạo theo những gì xảy ra trong bốn giai đoạn dưới đây: Giai đoạn 1: Tôi không biết mình không biết điều gì
  20. Hầu hết mọi người nhầm lẫn trước khi nhận ra đâu là giá trị của sự lãnh đạo. Họ tin rằng lãnh đạo chỉ dành cho một số người – những người ở tầm cao nhất của công ty. Họ chẳng biết gì về cơ hội họ đang vươn tới nhưng lại không chịu học hỏi cách lãnh đạo. Hiệu trưởng của một trường Đại học than thở với tôi rằng chỉ có một nhóm nhỏ sinh viên đăng ký học khóa lãnh đạo do nhà trường tổ chức. Tại sao vậy? Chỉ có vài người nghĩ bản thân họ là lãnh đạo. Nếu họ biết rằng lãnh đạo là ảnh hưởng, rằng mỗi ngày mỗi chúng ta đều cố gắng gây ảnh hưởng với ít nhất bốn người khác, thì họ chắc đã bùng lên khao khát được học thêm môn này. Nhưng đáng tiếc, một người chưa biết mình không biết điều gì sẽ không thể phát triển. Giai đoạn 2: Tôi biết mình không biết điều gì Đôi khi vào dịp nào đó, chúng ta được đặt trong vị trí lãnh đạo chỉ để quan sát xung quanh và tìm xem kẻ nào không tuân thủ chúng ta. Đó là khi chúng ta nhận ra cần phải học cách lãnh đạo. Tất nhiên, đó là cơ hội bắt đầu tiến trình. Thủ tướng Anh Benjamin Disraeli đã khôn khéo bình luận: “Tỉnh táo nhận ra sự dốt nát của mình là bước đi lớn nhất của trí tuệ.” Đó là những gì xảy ra với tôi khi nhận vị trí lãnh đạo đầu tiên năm 1969. Tôi giữ vị trí đội trưởng các đội thể thao suốt cuộc đời và từng là chủ tịch hội sinh viên. Tôi đã tưởng mình là lãnh đạo. Nhưng khi tôi cố gắng lãnh đạo mọi người trong cuộc sống, tôi mới thấy thực tế phũ phàng. Nó thúc giục tôi tập trung nguồn lực và học tập từ thực tế đó. Hơn nữa, tôi cũng có thêm một ý tưởng khác. Tôi đã viết thư cho 10 nhà lãnh đạo tài năng nhất trong lĩnh vực của mình, đề nghị họ dành cho tôi nửa giờ trao đổi với thù lao 100 đô-la. (Đó là những gì tôi đã làm trong năm 1969). Vài năm tiếp theo, tôi cùng vợ, Margaret dành kỳ nghỉ ở những nơi các nhân vật đó sống. Nếu một nhà lãnh đạo ở Cleveland đồng ý với đề nghị của tôi, thì kỳ nghỉ năm đó chúng tôi sẽ đến Cleveland, tôi sẽ gặp được ông ta. Ý tưởng đó của tôi thật sự hiệu quả. Họ đã chia sẻ với tôi những điều quý giá mà không cách nào khác mang lại được. Giai đoạn 3: Tôi trưởng thành, nhận biết, và bắt đầu thể hiện Khi bạn nhận ra sự yếu kém về kỹ năng lãnh đạo và bắt đầu rèn luyện bản thân để phát triển năng lực lãnh đạo, đam mê sẽ bắt đầu phát triển. Khi tôi giảng cho một nhóm ở Denver, tôi đã nhận ra một cậu học trò 19 tuổi tên là Brian rất khá. Trong hai ngày, tôi quan sát thấy cậu ấy ghi chép rất miệt mài. Tôi đã dành vài phút trong giờ giải lao nói chuyện với cậu. Và trong khi tôi giảng về Nguyên tắc Tiến trình, tôi đã gọi Brian
  21. đứng dậy để mọi người đều nghe được. Tôi nói: “Brian, thầy nhận thấy em rất chăm chỉ học tập, và rất ấn tượng với cách em khao khát học hỏi, lượm lặt và phát triển. Thầy muốn nói với em một bí quyết có thể thay đổi cuộc đời em.” Tất cả mọi người trong hội trường đều chăm chú lắng nghe. “Thầy tin rằng khoảng 20 năm nữa, em có thể là một nhà lãnh đạo lớn. Thầy muốn khích lệ em học hỏi về nghệ thuật lãnh đạo bền bỉ và lâu dài. Đọc sách, nghe băng thường xuyên, và nên dự nhiều hội thảo. Và bất kể khi nào em bắt gặp những lời hay, ý đẹp có ý nghĩa cho tương lai của em, hãy lưu giữ lại.” “Nó không phải là một công việc dễ dàng,” tôi nói. “Nhưng trong năm năm nữa, em sẽ nhận thấy sự ảnh hưởng của em sẽ mạnh mẽ hơn. Mười năm nữa, em sẽ phát triển khả năng lãnh đạo thật sự hiệu quả. Và 20 năm nữa, khi em 39 tuổi, nếu em vẫn tiếp tục học hỏi và phát triển kỹ năng lãnh đạo, mọi người sẽ bắt đầu mời em dạy họ về lãnh đạo. Và mọi người trong số họ sẽ ngạc nhiên. Lúc đó, họ nhìn nhau và hỏi nhau: Làm thế nào anh ấy tự nhiên giỏi như vậy nhỉ?’” “Brian, em có thể là một nhà lãnh đạo giỏi, nhưng điều đó sẽ không xảy ra trong ngày một ngày hai. Hãy bắt đầu phấn đấu từ hôm nay.” Điều gì đúng với Brian cũng sẽ đúng với bạn. Hãy bắt đầu phát triển khả năng lãnh đạo của bạn ngay hôm nay và một ngày nào đó bạn sẽ nhận thấy công dụng của Nguyên tắc Tiến trình. Giai đoạn 4: Tôi đi dễ dàng nhờ những gì mình biết Khi bạn ở giai đoạn 3, bạn đã có được ảnh hưởng thật sự của một nhà lãnh đạo, nhưng bạn sẽ phải để ý tất cả mọi việc bạn làm. Tuy nhiên, khi bạn đạt đến giai đoạn 4, khả năng lãnh đạo của bạn đã gần như tự động. Đó là kết quả của quá trình dày công luyện tập. Nhưng chỉ có một con đường để đạt được nó, đó là áp dụng Nguyên tắc Tiến trình và nỗ lực phấn đấu. LÃNH ĐẠO NGÀY MAI, HỌC HỎI HÔM NAY Năng lực lãnh đạo được phát triển qua cả quá trình chứ không chỉ ngày một ngày hai. Nó là đòi hỏi của Nguyên tắc Tiến trình. Benjamin Disraeli khẳng định: “Bí quyết thành công dành cho người sẵn sàng đón nhận khi nó tới.” Mục tiêu sẽ không còn là vấn đề khó khăn với những người kiên định rèn luyện bản thân và sẵn sàng đón nhận nó. Để trở thành một huyền thoại, cầu thủ bóng rổ Larry Bird đã phải luyện tập ném bóng 500 lần mỗi sáng trước khi tới trường. Để trở thành nhà hùng biện vĩ đại nhất lịch sử nhân loại, bất chấp tật nói ngọng bẩm sinh, nhà hùng biện cổ Hy Lạp, Demosthenes đã luyện tâp bằng cách đọc thuộc lòng những đoạn thơ với miệng ngậm đầy đá và diễn thuyết trước sóng biển. Tận tụy là điều kiện để bạn trở thành một nhà lãnh đạo lớn. Điều đáng mừng là khả năng lãnh đạo của chúng ta không mang tính chất tĩnh. Bất kể bạn bắt đầu từ đâu, bạn đều có thể lĩnh hội và phát triển những kỹ năng lãnh đạo của mình. Điều đó
  22. hoàn toàn chính xác, thậm chí đúng với cả những người đã và đang giữ những vị trí lãnh đạo quốc tế. Hầu hết những tổng thống Mỹ đều đạt được ảnh hưởng cao nhất khi đang tại vị, một số khác tiếp tục nâng tầm ảnh hưởng sau đó như cựu Tổng thống Jimmy Carter. Khi Carter còn đứng đầu Nhà Trắng, vẫn có một số người băn khoăn về khả năng lãnh đạo của ông. Nhưng ảnh hưởng của ông ngày càng trở nên sâu rộng và mạnh mẽ. Những cống hiến hết mình cho tổ chức Nhà ở Nhân đạo và các tổ chức khác đã mang lại cho ông tầm ảnh hướng to lớn. Hiện nay ở Mali, công lao của ông đã được ghi nhận trong việc xóa sạch căn bệnh nhiễm giun Guinea. Mọi người đều rất cảm phục con người và tinh thần cống hiến của ông. ĐẤU TRANH CHO CON ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚC Người xưa có câu: “Vô địch không bao giờ đến từ những vòng nguyệt quế, đó chỉ là sự ghi nhận.” Chính xác. Nếu bạn muốn biết con đường đạt được chức vô địch của một người, hãy nhìn hành trình hàng ngày của anh ta. Cựu vô địch quyền anh hạng nặng, Joe Frafier đã khẳng định: “Bạn có thể vạch kế hoạch cho tương lai, hay kế hoạch cho một trận đấu. Song khi trận đấu diễn ra, bạn sẽ thấy rất rõ. Đó là con đường phấn đấu của bạn. Nếu bạn lừa dối trong sự nhộm nhoạm của buổi bình minh thì bạn sẽ bị phơi trần dưới những bóng đèn phalê trong giây phút hiện tại.” Tập luyện quyền anh tương tự với sự phát triển kỹ năng lãnh đạo bởi vì nó cũng cần sự chuẩn bị hàng ngày. Thậm chí những người đã có năng khiếu bẩm sinh cũng cần phải chuẩn bị và luyện tập hàng ngày để thành công. Một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất của Mỹ là một cổ động viên cuồng nhiệt của môn đấm bốc, Tổng thống Theodore Roosevelt. Ông có một câu nói nổi tiếng vận dụng sự tương đồng với đấm bốc. Nó không dành cho những người bình luận đúng, sai; nó không dành cho những người có khả năng chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu; nó cũng không phải là nơi ghi dấu những chiến công. Phần thưởng chỉ dành cho những người bước ra từ đấu trường, khuôn mặt của họ bị trầy trụa bởi cát bụi, mồ hôi và máu, người can trường vượt lên; người mắc những sai lầm ngày càng ít, người biết đỉnh cao nhất của nhiệt huyết là sự cống hiến và dành cả cuộc đời cho nhiệm vụ vinh quang; người trong niềm vinh quang nhất, đã được thử thách qua những giây phút thăng hoa chiến thắng của những thành quả lớn. Trong giây phút tồi tệ nhất, nếu anh chiến bại, ít nhất anh cũng thất bại khi anh có tinh thần kiên cường cao độ. Chính vì vậy, vị trí của anh sẽ không bao giờ dành cho những kẻ yếu đuối và những linh hồn hèn nhát, những người không bao giờ biết đến hương vị của chiến thắng và thất bại. Bản thân Roosevelt vốn là một vận động viên đấm bốc, là con người của hành động. Không chỉ là một nhà lãnh đạo hiệu quả, ông còn là cây đại thụ trong số các tổng thống Mỹ. Sử gia người Anh, Buga Brogan đã miêu tả ông như là “người đứng đầu Nhà Trắng tài ba nhất sau Lincoln; giàu sức sống nhất sau Jackson và ham đọc sách nhất sau John Quincy Adams.” CON NGƯỜI CỦA HÀNH ĐỘNG
  23. TR (biệt danh của Roosevelt) là một người hành động bộc trực và tràn đầy sức sống. Khi còn ở Nhà Trắng, ông nổi tiếng vì thường xuyên tham gia đấm bốc, judo, đua ngựa và hành quân đường dài. Một đại sứ người Pháp thường kể lại kỷ niệm tháp tùng tổng thống đi bộ xuyên rừng. Khi cả hai gặp phải một con suối quá sâu, Roosevelt đã cởi quần áo và gợi ý ông bạn cùng bơi sang bờ bên kia. Không gì có thể cản trở được Roosevelt. Trong đời mình, Roosevelt từng là một cao bồi vùng Viễn Tây, một thợ săn và là một cựu sĩ quan kỵ binh trong cuộc chiến Tây Ban Nha - Mỹ. Sức chịu đựng và lòng hăng hái của ông dường như không có giới hạn. Vốn là ứng cử viên phó tổng thống năm 1900, ông đã thực hiện 673 cuộc diễn thuyết và vượt qua 20.000 dặm để vận động tranh cử cho Tổng thống McKinley. Khi đã là tổng thống, trong thời gian chuẩn bị cho một cuộc diễn thuyết ở Milwaukee, Roosevelt đã bị một kẻ chủ mưu ám sát bắn vào ngực. Với một xương sườn gẫy và một viên đạn trong ngực, ông đã cố gắng thực hiện bài diễn thuyết kéo dài hơn một giờ, và sau đó được đưa đi cấp cứu. ROOSEVELT ĐÃ BẮT ĐẦU SỰ NGHIỆP MỘT CÁCH CHẬM RÃI Trong tất cả những nhà lãnh đạo của Mỹ từ trước tới nay, Roosevelt là một trong những tổng thống mạnh mẽ nhất − cả thể chất lẫn tinh thần. Nhưng khi bắt đầu sự nghiệp, ông chưa phải là người như vậy. Vị tổng thống “cao bồi” Mỹ ra đời tại Manhattan trong một gia đình khá giàu có. Khi còn nhỏ, cậu khá nhỏ bé và ốm yếu. Cậu bị bệnh hen suyễn, thị lực kém, rất gầy còm. Ba mẹ cậu cũng không chắc chắn cậu có thể sống nổi. Khi cậu 12 tuổi, cha của Roosevelt đã nói với cậu: “Con có cái đầu nhưng con không có cái thân, nếu không có sự hỗ trợ của cái thân, thì cái đầu cũng không thể làm gì được. Con phải tập luyện để có một cơ thể cường tráng.” Và điều đó đã tác động đến cậu và cậu đã hành động. Cậu thực hiện Nguyên tắc Tiến trình. TR bắt đầu dành thời gian hàng ngày để đi tập thể hình, cũng như trau dồi trí tuệ, và ông đã làm điều đó trong suốt cuộc đời mình. Ông đã tập đẩy tạ, đi bộ đường dài, trượt tuyết, săn bắn, đua thuyền, đua ngựa và đấm bốc. Những năm sau đó, Roosevelt đã cảm nhận được kết quả luyện tập của mình và thừa nhận, khi còn nhỏ ông vốn “nhát gan và rụt rè, nhưng tôi đọc những câu chuyện về những người tôi ngưỡng mộ và học ở cha mình, tôi rất yêu thích những nhân vật can đảm, có khả năng thực hiện được ước mơ của mình, mong muốn trở thành người như họ.” Khi Roosevelt tốt nghiệp trường Đại học Harvard, ông đã trở thành một người “như họ” và đủ sức giải quyết những vấn đề chính trị tầm cỡ thế giới. KHÔNG CÓ THÀNH CÔNG TRONG MỘT ĐÊM Roosevelt không trở thành nhà lãnh đạo lớn sau một đêm. Con đường đi tới cương vị tổng thống của ông là một con đường gian nan, chậm rãi. Vì làm việc ở nhiều vị trí khác nhau, từ vị trí uỷ viên hội đồng cảnh sát thành phố New York cho đến vị trí ông chủ Nhà Trắng, ông vẫn
  24. tiếp tục học tập nâng cao. Khi tự trau dồi bản thân, năng lực lãnh đạo của ông cũng được tăng cường mạnh mẽ. Đó là minh chứng rõ ràng hơn về việc áp dụng Nguyên tắc Tiến trình trong cuộc sống của ông. Những thành quả của Roosevelt thật lớn lao. Dưới sự lãnh đạo của ông, Mỹ nổi lên là một cường quốc. Ông đã phát triển lực lượng hải quân lên hàng cao nhất, nhận thấy tiềm năng xây dựng kênh đào Panama, là người dàn xếp hoà bình giữa Nga và Nhật, nhờ đó đã được giải Nobel Hòa Bình. Khi mọi người còn băn khoăn về khả năng lãnh đạo của TR – vì ông lên nắm quyền sau khi Tổng thống McKinley bị ám sát – ông đã mở chiến dịch và đã được bầu lại bằng số phiếu cao nhất trong lịch sử các đời tổng thống Mỹ. Ông hoạt động không ngừng, ngay khi mãn nhiệm tổng thống năm 1909, ông dẫn đầu đoàn các nhà khoa học đến châu Phi để nghiên cứu, dưới sự tài trợ của Viện Smithsonian. Năm 1913, ông đã đồng lãnh đạo một nhóm khảo sát tới một vùng Sông Doubt chưa có trên bản đồ ở Brazil. Nó là một cuộc phiêu lưu kỳ thú mà ông không thể bỏ qua. “Đó là cơ hội cuối cùng để tôi được phiêu lưu như một cậu bé,” sau này ông đã thừa nhận như vậy. Lúc đó, ông 55 tuổi. Ngày 6 tháng 1 năm 1919, tại nhà riêng ở New York, Roosevelt đã qua đời trong khi đang ngủ. Phó Tổng thống Marshall sau đó đã nói: “Cái chết chỉ có thể đưa ông ấy đi khi ông đang ngủ. Vì nếu Roosevelt còn thức, chắc chắn nơi đó sẽ nổ ra một cuộc chiến.” Khi mọi người đưa ông ra khỏi giường, người ta còn tìm thấy một cuốn sách dưới gối của ông. Trong những giây phút cuối cùng của cuộc đời, TR vẫn cố gắng học tập và trau dồi bản thân. Ông vẫn tiếp tục thực hành Nguyên tắc Tiến trình. Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo, bạn hoàn toàn có thể làm được. Ai cũng có tiềm năng đó, nhưng không phải trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi sự phấn đấu bền bỉ. Và bạn tuyệt đối không được bỏ qua Nguyên tắc Tiến trình. Năng lực lãnh đạo không bao giờ phát triển trong một ngày mà là quá trình phát triển của cả cuộc đời. Tải thêm ebook:
  25. 4. NGUYÊN TẮC HÀNG HẢI Ai cũng có thể lái tàu, nếu có người chỉ huy lập hải trình Năm 1911, hai đoàn khảo sát cùng khởi hành một chuyến thám hiểm phi thường. Mặc dù sử dụng những chiến lược và những con đường khác nhau để thực hiện ý tưởng, nhưng lãnh đạo của hai đội đều có chung mục đích: trở thành người đầu tiên đặt chân đến Nam Cực trong lịch sử nhân loại. Câu chuyện về họ là những minh họa sống còn cho Nguyên tắc Hàng hải. Một nhóm do nhà thám hiểm Nauy Roald Amundsen dẫn đầu. Thực chất, ban đầu Amundsen không định đi Nam Cực, ông khao khát trở thành người đầu tiên đặt chân tới Bắc Cực. Nhưng khi ông khám phá ra rằng Robert Peary đã làm được điều đó, Amundsen lập tức thay đổi mục tiêu. Dù cực Bắc hay cực Nam, ông biết kế hoạch của mình sẽ thành công. AMUNDSEN THẬN TRỌNG VẠCH PHƯƠNG HƯỚNG Trước khi khởi hành, Amundsen đã tỉ mỉ lên kế hoạch cho cả chuyến đi. Ông học phương pháp của người Eskimos, kinh nghiệm từ khách du lịch Bắc Cực và nhận ra phương án tốt nhất là sử dụng chó chuyên chở hành lý, trang thiết bị. Khi lựa chọn thành viên đội thám hiểm, ông tập trung vào những người có khả năng trượt tuyết và điều khiển chó. Chiến lược của ông rất đơn giản. Chó sẽ làm hầu hết công việc để đưa đoàn vượt từ 15 đến 20 dặm trong vòng sáu tiếng đồng hồ mỗi ngày, điều đó cho phép cả người và chó có thời gian nghỉ ngơi, dưỡng sức, chuẩn bị cho ngày di chuyển tiếp theo. Có thể nói sự chuẩn bị của Amundsen cực kỳ phi thường. Ông đã xác định địa điểm và xây dựng các trạm dự trữ trên tất cả các chặng đường mà đoàn của ông sẽ vượt qua. Bằng cách đó, họ không phải mang theo tất cả mọi thứ trong suốt cuộc hành trình. Ông cũng trang bị cho thành viên trong đoàn hệ thống xe cộ tốt nhất. Amundsen xem xét cẩn thận mọi chi tiết trong hành trình của họ, suy xét kỹ càng và lên kế hoạch. Họ đã thành công. Vấn đề tồi tệ nhất họ gặp phải trong cuộc hành trình là một thành viên phải nhổ đi một cái răng sâu. SCOTT VI PHẠM NGUYÊN TẮC HÀNG HẢI Nhóm thám hiểm còn lại do Robert Falcol Scott, một sĩ quan hải quân Anh, người đã thực hiện một số chuyến khảo sát khu vực Nam Cực dẫn đầu. Cuộc thám hiểm của Scott hoàn toàn đối lập với chuyến đi của Amundsen. Thay vì sử dụng xe do chó kéo, Scott quyết định dùng xe trượt tuyết có động cơ và những chiếc xe ngựa nhỏ. Khó khăn xảy đến chỉ sau năm ngày khởi hành, xe trượt ngừng hoạt động. Lũ ngựa cũng ốm yếu với nhiệt độ đóng băng. Khi họ đến chân dãy Transantartic, họ phải giết toàn bộ đám súc vật đáng thương đó. Cuối cùng, chuyến thám hiểm kết thúc với việc các thành viên trong đoàn phải tự kéo những chiếc xe nặng tới hai trăm pound. Đó là công việc vô cùng gian khổ.
  26. Scott cũng không chú ý tới các trang thiết bị khác. Quần áo của đoàn thám hiểm nghèo nàn đến nỗi toàn bộ thành viên đều bị cước vì băng giá. Một thành viên mất cả tiếng đồng hồ mỗi sáng chỉ để đeo ủng vào đôi chân sưng phồng, đã hoại thư. Tất cả mọi người đều gặp chứng lóa tuyết vì Scott cung cấp kính đeo kém chất lượng. Khó khăn nhất là tình trạng thiếu thức ăn và nước uống. Đó cũng là hậu quả của quá trình chuẩn bị sơ sài của Scott. Những trạm cung ứng mà Scott thiết lập không đầy đủ và quá xa nhau, đánh dấu không rõ ràng nên mọi người rất khó tìm ra. Vì không có đủ nhiên liệu làm tan tuyết, người nào cũng bị mất nước. Hành động làm mọi thứ trở nên tồi tệ nhất là vào phút cuối, Scott quyết định cho người thứ năm tham gia đoàn thám hiểm, trong khi mọi thứ chỉ chuẩn bị cho bốn người. Sau khi vượt qua 800 dặm trong vòng mười tuần, cả đoàn đã hoàn toàn kiệt sức. Cuối cùng, họ cũng đến được Nam Cực vào ngày 17 tháng 1 năm 1912. Nơi đó, lá cờ của những người Nauy phần phật bay trong gió, với một lá thư Amundsen gửi sẵn. Đoàn thám hiểm có người lãnh đạo giỏi đã cán đích trước họ một tháng. NẾU BẠN KHÔNG TUÂN THEO NGUYÊN TẮC HÀNG HẢI Hành trình gian nan tới Nam Cực nhưng chưa phải phần tồi tệ nhất của câu chuyện. Con đường trở về của họ mới thật sự kinh hoàng. Scott và mọi người rơi vào cảnh đói khát và đau đớn do bệnh sco-but. Nhưng Scott, dù không thể cầm lái cho tới phút cuối, vẫn chưa cảm nhận được tình huống tuyệt vọng. Thời gian sắp hết, thức ăn cạn kiệt, nhưng Scott vẫn nài nỉ các thành viên thu gom về 30 pound mẫu vật địa chất − thực tế nặng hơn nhiều khi đeo lên lưng những người gần chết. Hành trình hồi hương ngày càng chậm chạp. Một thành viên trong nhóm đã rơi vào tình trạng hôn mê và chết. Một người khác, Lawrence Oates đã không còn ra hình người. Còn vị cựu sĩ quan quân đội, vốn có nhiệm vụ nuôi dưỡng lũ ngựa, nay bị cước chân nghiêm trọng, không thể lê bước. Vì nghĩ rằng mình đang là gánh nặng cho cả đoàn, ông đã cố tình đi thẳng vào trận bão tuyết để giải phóng cả đoàn khỏi gánh nặng. Trước khi ra đi, ông đã nói với các bạn của mình: “Tôi chỉ đi ra ngoài một chút, tôi sẽ trở lại ngay.” Scott và hai thành viên cuối cùng cũng chỉ đi thêm được một đoạn ngắn về phía bắc trước khi bỏ cuộc. Hành trình trở lại đã ngốn của họ hơn hai tháng mà đoạn đường phía trước vẫn còn hơn 150 dặm. Họ gục ngã tại đó. Chúng ta biết được câu chuyện của họ vì họ đã dành những giờ cuối cùng để viết nhật ký, những lời cuối cùng của Scott, ông đã viết: “Chúng tôi sẽ chết trong danh dự. Tôi nghĩ điều đó sẽ thể hiện rằng linh hồn của lòng can đảm và sức mạnh để tồn tại không bao giờ tách rời cuộc đua của chúng tôi.” Scott có dũng khí nhưng thiếu khả năng lãnh đạo. Vì không tuân thủ Nguyên tắc Hàng hải, ông và những người đồng hành đã chết. Người đi theo cần được lãnh đạo bởi người có khả năng chèo lái tốt con thuyền cho họ. Khi họ phải đối mặt với tình huống sống còn, sự cần thiết đó là hiển nhiên. Song, thậm chí khi hậu quả không đến nỗi nghiêm trọng, sự cần thiết đó vẫn giữ nguyên giá trị. Thực tế cho thấy, hầu
  27. hết mọi người đều lái được tàu, chỉ cần một người chỉ huy vẽ ra hải trình. Đó là Nguyên tắc Hàng hải. NHÀ HÀNG HẢI THẤY TRƯỚC CON ĐƯỜNG Chủ tịch General Electric, Jack Welch đã khẳng định: “Một nhà lãnh đạo giỏi phải kiên định mục tiêu, kiểm soát phương hướng của bạn, đừng để nó kiểm soát bạn.” Welch đã nói đúng, nhưng làm lãnh đạo chèo lái con tàu không chỉ kiểm soát phương hướng mà anh ta và mọi người đang đi. Họ mường tượng toàn bộ hành trình trong đầu, trước khi rời cảng. Họ có tầm nhìn bao quát điểm đến, họ hiểu điều gì sẽ đưa họ đến đó, họ biết những ai cần có trong đoàn để thành công và họ nhận ra chướng ngại vật trên đường đi trước khi nó xuất hiện. Leroy Eims, tác giả cuốn Trở thành nhà lãnh đạo mơ ước đã viết: “Lãnh đạo là người nhìn thấy rõ hơn mọi người, xa hơn mọi người và nhìn thấy trước tất cả mọi người.” Tổ chức càng lớn thì nhà lãnh đạo càng phải có khả năng định hướng rõ ràng hơn con đường phía trước. Nếu có sai lầm, sẽ có rất nhiều người bị ảnh hưởng so với khi chỉ có một số ít người đi theo bạn. Thảm họa trong bộ phim Titanic là một minh chứng rõ nét cho vấn đề này. Thủy thủ đoàn không có đủ tầm nhìn để tránh tảng băng trôi, đồng thời không đủ kỹ năng lái tàu theo hướng khác khi đã nhìn thấy tảng băng, bởi kích cỡ con tàu quá lớn, lớn nhất thế giới thời điểm đó. Hậu quả là hơn một nghìn người đã bỏ mạng trên biển. NƠI LÃNH ĐẠO ĐẾN Những nhà hàng hải kiệt xuất nhất luôn tâm niệm tính mạng của mọi người đang phụ thuộc vào họ và khả năng xác định hải trình của họ. Tôi xin lấy một nhận xét của James A. Autry trong cuốn Cu ộc sống và lao động: Tìm kiếm ý nghĩa của một nhà quản lý, để minh họa cho quan điểm này. Ông nói, đôi khi bạn nghe về một tai nạn của bốn phi cơ quân sự đang cùng thực hiện chuyến bay tập thể. Khi bốn chiếc phi cơ chiến đấu bay cùng nhau, một phi công là nhóm trưởng sẽ xác định mục tiêu cho cả đội. Ba chiếc còn lại sẽ bay bên cạnh anh ta, theo dõi và bay theo anh ta bất kể nơi nào anh tới. Nhất cử nhất động của anh ta đều được đồng đội tuân theo, bất kể bay liệng trong đám mây hay đâm thẳng vào một vách núi. Và khi nhóm trưởng mắc sai lầm, tai nạn sẽ xảy ra. Trước khi các nhà lãnh đạo đưa mọi người vào một chuyến đi, họ thực hiện một quy trình, trong đó tạo cho chuyến đi cơ hội thành công triển vọng nhất: Xây dựng hải trình từ kinh nghiệm Tất cả mọi thành công và thất bại trong quá khứ, nếu bạn để ý, đều có thể là nguồn thông tin, kiến thức hữu ích. Thành công sẽ dạy bạn về bản thân và khả năng tận dụng những năng lực sẵn có. Thất bại sẽ chỉ ra những giả định nào của bạn thiếu chuẩn xác, biện pháp xử lý nào chưa phù hợp. Nếu không học từ những sai lầm, bạn sẽ tiếp tục phạm những sai lầm khác. Chính vì
  28. vậy, những nhà hàng hải giỏi luôn bắt đầu từ kinh nghiệm. Nhưng chắc chắn, họ chẳng bao giờ dừng lại ở đó. Nhà hàng hải biết lắng nghe Bất kể bạn hiểu biết đến đâu vẫn chưa đủ đáp ứng cho những gì bạn đang cần. Vì vậy, những nhà hàng hải vĩ đại đã thu thập thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau. Họ ghi nhận những ý kiến từ những thành viên đoàn. Họ trao đổi cùng mọi người trong tổ chức của họ để tìm ra cái gì đang xảy ra từ những người ở cấp cơ sở. Và họ dành thời gian với các lãnh đạo của các tổ chức khác để được cố vấn. Nhà hàng hải xem xét trước khi cam kết Tôi thích hành động và bản thân tôi luôn hướng tới sự thoải mái. Hơn hết, tôi có trực giác đáng tin cậy về vấn đề lãnh đạo. Nhưng tôi cũng ý thức được trách nhiệm của một nhà lãnh đạo. Vì vậy, trước khi tôi nhận một cam kết lãnh đạo có ảnh hưởng đến mọi người, tôi thường xem xét nội lực và suy tính kỹ càng. Những nhà hàng hải giỏi thường tính toán chi phí trước khi cam kết với bản thân và mọi người. Nhà hàng hải bảo đảm kết luận của mình đến từ niềm tin và sự thật Để có thể là một thuyền trưởng, bạn cần có thái độ tích cực. Bạn cần có niềm tin rằng bạn có thể đưa những người trên thuyền vượt qua mọi chặng đường. Nếu bạn không đủ tự tin thực hiện hành trình trong suy nghĩ thì chắc chắn bạn sẽ không thực hiện được nó trong cuộc sống hiện tại. Nói cách khác, bạn phải có khả năng nhìn vào thực tế. Bạn không thể coi thường hay chủ quan khi đánh giá những trở ngại, thách thức. Nếu bạn không đi bằng đôi mắt mở to thì bạn không thể nhìn thấy những gì diễn ra ở hai bên đường. Như Bill Easum nhận thấy: “Những nhà lãnh đạo có đầu óc thực tế luôn chủ động giảm thiểu ảo giác. Họ hiểu sâu sắc rằng, tự dối mình có thể sẽ lấy mất tầm nhìn của họ.” Đôi khi, thật khó để có thể cân bằng giữa thực tế và tinh thần lạc quan, trực giác và kế hoạch, niềm tin và sự thật. Nhưng đó là những gì đem đến hiệu quả công việc với vai trò một thuyền trưởng. MỘT BÀI HỌC TRONG HÀNG HẢI Tôi nhớ như in lần đầu tiên thật sự hiểu tầm quan trọng của Nguyên tắc Hàng hải. Lúc đó, tôi vừa tròn 28 tuổi và đang coi sóc giáo đoàn Faith Memorial ở Lancaster, Ohio, giáo đoàn thứ hai của tôi. Trước khi tôi đến phục vụ tại giáo đoàn năm 1972, thì giáo đoàn này đã có cả thập kỷ bình lặng. Nhưng đến năm 1975, tổng số giáo dân của giáo đoàn tăng từ 400 lên hơn một nghìn. Tôi nhận thấy rằng, chúng tôi có thể duy trì sự phát triển và có thêm nhiều thành viên, nhưng điều đó chỉ có thể xảy ra nếu xây dựng một giáo đường mới. Thật thuận lợi vì tôi đã có những kinh nghiệm tương tự trong di chuyển và xây dựng lại giáo đường ở nhà thờ đầu tiên nơi tôi làm việc. Có một khó khăn là nhà thờ đó quá nhỏ so với giáo
  29. đường này. Chỉ riêng phòng thay lễ phục ở giáo đường sắp xây tại Lancaster đã lớn hơn toàn bộ gian thánh đường ở nhà thờ đó. Dự án này tốn nhiều triệu đô-la, gấp hơn 20 lần chi phí cho ngôi giáo đường trước. Nhưng đó vẫn chưa phải khó khăn lớn nhất của chúng tôi. Ngay trước khi tôi tới coi sóc Faith Memorial, ở đây đã nổ ra một trận chiến lớn xung quanh việc đấu thầu xây dựng. Những cuộc tranh luận gay gắt, chia rẽ, bất hòa xảy ra. Vì sự cố này, tôi hiểu rằng mình sẽ phải trải qua khó khăn rất lớn trong công tác lãnh đạo. Trước mặt tôi là những xoáy nước, với vai trò lãnh đạo, tôi có thể làm đắm tàu nếu không chèo lái tốt. LẬP HẢI TRÌNH VỚI MỘT CHIẾN LƯỢC HÀNG HẢI Thời gian đó, tôi đã thực hiện một chiến lược mà tôi sử dụng nhiều lần trong nghệ thuật lãnh đạo của mình. Tôi đã viết nó thành một bài văn vần cho dễ nhớ. Xác định trước phương hướng hành động Vạch ra những mục tiêu Điều chỉnh những ưu tiên Chia sẻ với nhân vật chủ chốt. Cho phép kéo dài thời gian để có được sự chấp thuận Đi thẳng tới hành động Chờ khó khăn xảy đến Luôn luôn chú ý vào thành công Nhìn lại kế hoạch mỗi ngày Đó là bản kế hoạch mà tôi đã chuẩn bị cho công việc cầm lái con tàu mà tôi lãnh đạo. Trở lại vấn đề, tôi biết rất chính xác biểu đồ hành động của chúng tôi. Nếu chúng tôi muốn tiếp tục phát triển, cần phải xây dựng giáo đường mới. Tôi đã tìm kiếm tất cả những phương án khả thi, và tôi biết đó là giải pháp tiềm năng duy nhất. Mục tiêu của tôi là thiết kế và xây dựng cơ sở vật chất, thanh toán trong vòng mười năm, đoàn kết mọi người lại trong quá trình xây dựng. Hơn nữa, tôi cũng nhận ra tài chính là vấn đề quan trọng nhất, có thể vì nó mà công lao của chúng tôi bị đảo lộn tất cả. Tôi bắt đầu chuẩn bị cho cuộc họp giáo đoàn. Tôi dự kiến cuộc họp sẽ diễn ra hai tháng sau, để tôi có đủ thời gian chuẩn bị mọi thứ. Đầu tiên, tôi chỉ thị các thành viên trong ban, cùng một nhóm những người lãnh đạo chủ chốt về tài chính để kiểm soát việc phân tích sự phát triển của chúng tôi trong 20 năm và các vấn đề tài chính. Giai đoạn 20 năm ấy đã đi qua nửa chặng đường
  30. và chúng tôi còn mười năm phía trước. Trên cơ sở đó, chúng tôi xác định các yêu cầu của công trình. Sau đó, chúng tôi tính toán một ngân sách mười năm để giải thích chi tiết phương án xử lý vấn đề tài chính một cách cẩn trọng. Tôi hỏi ý kiến mọi người về việc đưa toàn bộ thông tin chúng tôi đang thảo luận vào bản báo cáo 20 trang phát cho từng thành viên trong giáo đoàn. Tôi biết rằng những trở ngại lớn nhất cho kế hoạch thành công là sợ thay đổi, thiếu hiểu biết, không sẵn sàng cho tương lai và thiếu óc tưởng tượng. Tôi muốn làm mọi thứ có thể để ngăn chặn tất cả những trở ngại trên đang ẩn chứa trong mỗi chúng ta. Bước tiếp theo là thông báo cho những lãnh đạo nòng cốt. Tôi đã bắt đầu với những người có ảnh hưởng lớn nhất, gặp gỡ từng cá nhân hoặc theo từng nhóm nhỏ. Trải qua vài tuần, tôi đã gặp khoảng 100 nhà lãnh đạo. Tôi bàn kế hoạch với họ và hỏi ý kiến của họ. Khi tôi cảm nhận thấy một người nào đó vẫn còn do dự với bản kế hoạch, tôi lại gặp anh ta lần nữa. Và tôi đã kiên nhẫn dành thời gian cho những người còn lại, có ảnh hưởng từ chính những nhà lãnh đạo này, để có sự đồng tình trong cuộc họp giáo đoàn. Khi thời gian họp toàn giáo đoàn đến gần, chúng tôi đã sẵn sàng vào cuộc. Tôi trình bày trong hai giờ đồng hồ về dự án xây dựng trước cuộc họp. Tôi phân tích hai mươi trang trang báo cáo với kế hoạch, những phân tích tài chính và những sự chi tiêu. Tôi đã cố gắng trả lời tất cả những thắc mắc của mọi người trước khi họ hỏi. Tôi cũng mời một số người có tầm ảnh hưởng nhất trong giáo đoàn đứng lên phát biểu. Dù vậy, tôi vẫn tin rằng vẫn còn những mâu thuẫn, chống đối nào đó, song khi tôi mở một cuộc chất vấn thì thật sự tôi đã bị sốc. Chỉ có hai câu hỏi thắc mắc được đặt ra: Một người muốn biết vòi nước sẽ được bố trí ở đâu, người khác muốn biết số lượng phòng nghỉ. Tôi đã thở phào khi nhận ra mình đã vượt qua dòng nước xoáy. Bây giờ là lúc yêu cầu mọi người cùng bỏ phiếu, những người có tầm ảnh hưởng lớn của giáo đoàn sẽ thực hiện công việc đó. Tôi có nhiệm vụ sắp xếp, chuẩn bị cho bước thứ hai là tiến hành xây dựng. Cuộc bỏ phiếu kết thúc. Kết quả 98% tổng số người đã bỏ phiếu ủng hộ. Khi chúng ta đã chèo lái qua tình cảnh ấy, phần còn lại của công việc không còn khó khăn nữa. Tôi vẫn tiếp tục kiên định mục tiêu trước mọi người bằng việc trao cho họ những báo cáo về thành công của chúng tôi. Tôi có báo cáo thường kỳ về kế hoạch của chúng tôi và kết quả công việc, để đảm bảo rằng chúng tôi vẫn đang đi đúng hướng. Hải trình đã được vẽ. Tất cả những gì chúng tôi phải làm là cầm lái con tàu. Đó là một bài học kinh nghiệm quý báu của tôi. Hơn tất cả, tôi đã nhận ra bí quyết của Nguyên tắc Hàng hải là sự chuẩn bị. Khi bạn chuẩn bị tốt, bạn sẽ truyền niềm tin và sự tín nhiệm cho mọi người. Thiếu chuẩn bị sẽ mang lại ảnh hưởng trái ngược. Quy mô của dự án không quyết định sự ủng hộ và thành công, mà được xác định qua khả năng của nhà lãnh đạo. Chính vì vậy, tôi đã nói rằng ai cũng có thể lái tàu nhưng cần có một nhà lãnh đạo lập ra hải trình. Lãnh đạo là nhà hàng hải giỏi, có thể đưa mọi người theo họ tới bất kể nơi nào.
  31. 5. NGUYÊN TẮC E. F. HUTTON Khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng, mọi người đều lắng nghe Những nhà lãnh đạo trẻ tuổi, ít kinh nghiệm thường tự tin bước vào căn phòng đầy ắp người, chỉ để khám phá ra rằng họ đã đánh giá hoàn toàn sai lầm về động lực lãnh đạo trong tình huống này. Điều đó cũng xảy ra với tôi! Nhưng ở hoàn cảnh đó, tôi không mất nhiều thời gian để nhận ra sự ngớ ngẩn ấy. Đó là khi tôi lần đầu tiên chủ trì cuộc họp ủy ban thường trực với tư cách là một nhà lãnh đạo tại nhà thờ đầu tiên tôi coi sóc ở vùng nông thôn Indiana năm 22 tuổi. Tôi ở đó chưa đầy một tháng, những người dưới sự dẫn dắt của tôi đều có độ tuổi trung bình là 50. Hầu hết những người trong cuộc họp đều là những người đã gắn bó trong giáo đoàn này trong thời gian còn dài hơn tuổi đời của tôi. Tôi đến với cuộc họp mà không có một ý tưởng, lịch làm việc và đề tài nào. Tôi lầm tưởng rằng mình đã được cất nhắc thành một nhà lãnh đạo và mọi người sẽ nhất nhất đi theo mình. Với tất cả sự khôn ngoan và kiến thức có được qua hai thập kỷ có mặt trên cuộc đời, tôi đã khai mạc cuộc họp và hỏi xem có ai có vấn đề gì đưa ra thảo luận không. Một khoảnh khắc ngắn im lặng, tôi liếc nhìn mọi người xung quanh chiếc bàn, một người tên là Claude hắng giọng, cất tiếng: “Tôi có vài vấn đề.” “Ông cứ nói,” tôi nói. “Vâng” ông nói. “Tôi thấy chiếc piano của nhà thờ có vẻ như bị lạc âm.” “Mục sư biết đấy, tôi cũng đã nhận ra điều đó,” một người trong cuộc họp nói theo. “Tôi đề nghị chi tiền để thuê thợ chỉnh âm từ Louisville đến đây lo việc bảo trì cây đàn.” Claude nói tiếp. “Đúng, đó là ý kiến hay,” tất cả mọi người trong cuộc họp đều tán thưởng. “Tôi tán thành đề nghị đó,” Benny, người ngồi cạnh ông Claude nói. “Tốt,” tôi nói. “Còn ai có ý kiến gì nữa không?” “Vâng,” ông Claude nói, “tôi có một ý kiến nữa là có một ô cửa kính ở một phòng học của lớp học giáo lý Chủ nhật đã bị vỡ. Tôi vừa lấy được một miếng kính từ trang trại, chắc sẽ vừa ô cửa ấy. Benny, anh rất khéo tay trong việc lắp kính, anh có thể làm việc đó chứ?” “Tất nhiên rồi thưa ông,” Benny trả lời, “tôi rất sẵn lòng”.
  32. “Tốt lắm. Còn một việc nữa.” Ông nói. “Về cuộc dã ngoại, tôi nghĩ rằng năm nay chúng ta nên đưa mọi người đến nghỉ ở hồ. Tôi nghĩ ở đó rất phù hợp với bọn trẻ.” “Ồ, thật tuyệt vời. Đó thật sự là một ý kiến rất hay!” Tất cả mọi người đều đồng tình ủng hộ. “Thống nhất kế hoạch như vậy đi”, Benny nói thêm. Mọi người cùng gật đầu đồng ý, và chờ xem Claude còn ý kiến nào không. “Đó là tất cả những gì tôi muốn nói” ông nói. “Thưa mục sư, ngài có thể kết thúc cuộc họp của chúng ta bằng lời cầu nguyện.” Đó là toàn nội dung cuộc họp đầu tiên của tôi với ban thường trực. Và đó cũng là ngày tôi nhận ra ai là nhà lãnh đạo thật sự ở giáo đoàn. Tôi nắm giữ vị trí nhưng Claude có quyền lực. Đó cũng là nơi tôi nhận ra Nguyên tắc E. F. Hutton. Bạn cũng có thể đã nghe về công ty dịch vụ tài chính E. F. Hutton. Những năm trước đây, phương châm của họ là: “Khi E. F. Hutton nói, tất cả mọi người đều lắng nghe.” Trong chương trình quảng cáo của họ trước đây, dàn cảnh gồm một khách sạn tấp nập, hoặc một khu vực công cộng. Hai người có thể đang bàn luận về một vấn đề tài chính, người thứ nhất sẽ nhắc lại vài quan điểm về một vụ đầu tư nào đó mà nhà môi giới của anh ta đưa ra. Người kia tiếp: “À, người môi giới của tôi là E. F. Hutton, ông ấy đã nói ” Và ngay lập tức tất cả nhân viên làm việc trong cái khách sạn nhộn nhịp ấy dừng lại, chờ đợi nghe những gì người đàn ông kia sắp nói. Chính vì vậy, tôi gọi lãnh đạo thật sự là Nguyên tắc E. F. Hutton. Bởi vì khi một nhà lãnh đạo thật thụ lên tiếng, mọi người đều lắng nghe. TÔI LÀM ĐƯỢC GÌ? Sau cuộc họp đầu tiên với ban thường trực, tôi phải quyết tâm xử lý tình trạng hiện nay tại giáo đoàn. Tôi đã có vài lựa chọn. Ví dụ, tôi cứ sử dụng chức danh để áp đặt. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người mang chức danh lãnh đạo làm như vậy. Họ nói với những người dưới quyền những điều đại loại như: “Này, đi chậm thôi. Tôi là lãnh đạo! Anh phải đi theo tôi chứ.” Chẳng có hiệu quả gì hết. Mọi người có thể lịch sự với bạn, nhưng họ sẽ không thật sự đi theo bạn. Điều này tương tự như câu nói của cựu Thủ tướng Anh, Margaret Thatcher: ”Quyền lực giống như người phụ nữ. Nếu bạn phải nhắc mọi người nhớ rằng bạn xinh đẹp, thì chắc chắn bạn không hề xinh đẹp.” Một ý nghĩ khác vương vấn trong đầu tôi là cố gắng đẩy Claude ra khỏi vị thế lãnh đạo. Nhưng theo bạn, làm thế nào để có thể thực hiện được điều đó? Khi ông ấy có tuổi đời gấp đôi tuổi tôi, ông đã gắn bó với mảnh đất này với cuộc đời, được mọi người trong giáo đoàn kính trọng. Ông là thành viên của giáo đoàn trước khi tôi tới, tất cả mọi người đều biết rằng ông sẽ còn ở lại đó trong khi tôi có thể chuyển đi nơi khác. Tôi quyết định theo đuổi lựa chọn thứ ba. Thời gian cho cuộc họp ban thường trực tiếp theo đã đến gần, tôi có một loạt vấn đề cần hoàn thành khoảng một tuần truớc khi chọn ngày cho
  33. cuộc họp, tôi đã gọi Claude đến, hỏi xem tôi có thể ra cánh đồng cùng ông hay không. Ông đã đồng ý, chúng tôi đã cùng làm và nói chuyện với nhau suốt cả ngày. “Ông Claude này!” tôi nói, ” Ông biết không, tôi thấy cửa chính của nhà thờ bị nứt, đang tróc ra rồi. Nó sẽ gây ấn tượng không hay cho những vị khách lần đầu tiên đến nhà thờ. Ông nghĩ chúng ta có thể làm được gì không?” “Chắc chắn,” ông nói, “điều đó không thành vấn đề.” Tôi lại tiếp tục: “Một lần tôi đi xuống tầng trệt, và ông biết không, nước đã tràn đầy ở đó. Cóc, nhái bơi lúc nhúc, rết bò ngổn ngang. Ông nghĩ chúng ta phải làm gì với nó?” “À,” ông nói, “tôi nghĩ chúng ta phải dành một ngày làm việc để vệ sinh sạch sẽ cái tầng ấy.” “Được thế thì tốt quá,” tôi nói, “Ông đưa ý kiến này ra trước cuộc họp ban thường trực nhé?” “Chắc chắn rồi.” “Còn một điều khác nữa làm tôi lo lắng,” tôi tiếp tục, “Hiện tại, chúng ta chỉ có ba phòng ở toà nhà bên cạnh giáo đường. Một phòng đang được sử dụng làm nhà kho, chứa đồ linh tinh; hai phòng còn lại dành cho lớp học giáo lý Chủ nhật, nhưng một trong hai lớp đã quá đông học sinh, rất chật chội.” “Không cần phải lo lắng đâu, thưa mục sư,” ông nói, “Chúng ta sẽ vệ sinh và sửa sang cái phòng còn lại.” “Thế thì thật tuyệt. Thành thật cám ơn ông, Claude.” Và trong cuộc họp ban thường trực, khi tôi khai mạc và đề cập đến những vấn đề cần làm, Claude nói: “Các vị biết đấy, thời gian này chúng ta nên có một ngày lao động công ích.” “Ý kiến tuyệt vời!” tất cả mọi người ngồi quanh bàn đều cổ vũ. “Chúng ta sẽ làm việc đó trong tuần bắt đầu từ thứ Bảy,” ông nói. “Tôi sẽ đưa xe tải của tôi đến và Benny, anh cũng mang xe đến nhé. Chúng ta sẽ sơn, vệ sinh tầng hầm, dọn dẹp đồ linh tinh ra khỏi nhà kho để làm thêm một lớp học nữa.” Rồi ông hướng tới một thành viên và nói: “Chị Maxime, chị đảm nhiệm lớp học đó được chứ?” “Tôi đồng ý,” chị Maxime nói. Mọi sự đã diễn ra như vậy. Từ đó trở đi, nếu tôi muốn hoàn thành bất kể công việc gì ở nhà thờ, tôi chỉ cần đi ra ngoài đồng và cùng làm việc lặt vặt với Claude. Tôi luôn đưa vấn đề ra trước mọi người thông qua Claude, vì bất cứ khi nào ông nói, mọi người đều lắng nghe ông.
  34. NHẬN RA Khi bạn đã học Nguyên tắc E. F. Hutton, trong bất kể tình huống nào bạn sẽ dễ dàng nhận ra ai là nhà lãnh đạo thực thụ. Khi câu hỏi được đưa ra, người mà mọi người mong đợi có câu trả lời, mọi người tập trung nhìn anh ta, người đó thật sự là nhà lãnh đạo. Trong cuộc họp lần sau mà bạn tham dự, hãy để ý xung quanh bạn. Hãy quan sát và bạn sẽ nhận thấy hai loại lãnh đạo khác nhau: Nếu bạn phát hiện thấy có khác biệt giữa người đang điều hành cuộc họp và người đang dẫn dắt mọi người, điều đó có nghĩa là người đang điều hành cuộc họp không thật sự là một nhà lãnh đạo. Tôi chưa bao giờ trở thành một một nhà lãnh đạo thực thụ trong tất cả mọi công việc mà tôi đã làm, ngoại trừ công ty tôi sáng lập. Khi tôi nhận công việc đầu tiên ở Hillham, Indiana, Claude là người là người đứng đầu. Giáo đoàn thứ hai của tôi ở Ohio, người đứng đầu là một người đàn ông tên Jim. Và khi tôi ở Skyline, San Diego, người đầu tiên mà nhân viên đi theo là Steve, chứ không phải tôi. Vì vậy, nếu bạn bắt đầu ở một vị trí mới, không phải người đứng đầu, bạn cũng đừng bận tâm. Thí nghiệm thật sự về lãnh đạo không phải là nơi bắt đầu, mà là nơi ta kết thúc nó. NGƯỜI LÃNH ĐẠO THỰC THỤ SẼ ĐỨNG DẬY? Nhiều năm trước đây, có một trò chơi truyền hình tên là: “Nói thật”. Cách chơi trò chơi ấy như sau: Lúc đầu, cả ba người chơi đều khẳng định mình là một. Song chỉ một người trong nhóm đó được đưa đúng thông tin, còn hai người khác thì phải đóng kịch. Ban giám khảo sẽ đặt câu hỏi và yêu cầu họ trả lời. Qua những câu hỏi và trả lời, ban giám khảo sẽ tìm ra ai là người nói thật. Qua khả năng diễn tả, hai người chơi phải đóng kịch sao cho cả ban giám khảo và khán giả tin rằng họ đã nói thật. Khi đã có mục tiêu cụ thể, việc xác định lãnh đạo thật sự nhiệm vụ đơn giản hơn. Đừng tin những người tự xưng là lãnh đạo. Thay vào đó, hãy xem phản ứng của mọi người xung quanh người đó. Những người đi theo là bằng chứng cho sự lãnh đạo của ông ta. Hãy suy nghĩ về phản ứng của mọi người khi nghe họ nói. Khi Alan Greenspan phát biểu trước Quốc hội Mỹ, tất cả mọi người đều lắng nghe. Khi ông chuẩn bị thông báo về tỷ giá cho
  35. vay, toàn bộ cộng đồng tài chính ngừng mọi hoạt động để theo dõi. Điều này hoàn toàn giống với quảng cáo của E. F. Hutton trước đây. Khi Martin Luther King Jr. còn sống, ông rất được kính trọng. Bất kể nơi nào hay khi nào ông nói, mọi người da trắng cũng như da đen đều lắng nghe. Ngày nay, Billy Graham cũng đã nhận được sự kính trọng như vậy bởi cuộc đời liêm chính và nhiệt huyết cống hiến của ông. Trong gần 50 năm, những nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới đã học nhiều từ những lời khuyên của ông. Tất cả các tổng thống Mỹ kể từ Harry Truman đều tìm đến sự tư vấn khôn ngoan và các nguyên tắc lãnh đạo quý giá của ông. Nguyên tắc E. F. Hutton thể hiện ý nghĩa của nó trong bất kỳ tình huống nào. Câu chuyện về cựu cầu thủ NBA, Larry Bird minh chứng rất rõ cho luận điểm này. Trong suốt vòng bán kết một giải đấu quan trọng, huấn luyện viên đội Boston Celtics, K. C. Jones đã gọi cầu thủ ra hội ý. Ông tập hợp tất cả các cầu thủ lại bên ngoài sân bóng, chỉ để cho Bird nói: “Bảo họ chuyền bóng cho tôi và đừng chắn đường dẫn bóng của tôi.” John đáp: “Tôi là huấn luyện viên, tôi sẽ tạo điều kiện tốt nhất.” Rồi ông quay sang các cầu thủ còn lại: “Hãy chuyền bóng cho Larry và đừng chắn đường cậu ấy.” Đó là khi một nhà lãnh đạo thật sự lên tiếng, mọi người đã lắng nghe. TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC THỤ, NHỜ CÓ Khi nào một người lãnh đạo trở thành lãnh đạo thật sự trong tập thể? Như tôi đã giải thích trong Nguyên tắc Tiến trình, năng lực lãnh đạo không phát triển trong ngày một ngày hai. Không một ai được công nhận là lãnh đạo ngay lập tức. Trải qua một thời gian nhất định, bảy yếu tố sau đây sẽ đưa họ từng bước trở thành lãnh đạo: 1. Tính cách – Họ là ai? Năng lực lãnh đạo thật sự luôn bắt đầu từ nội tâm của một con người. Chính vì vậy, một người như Billy Graham luôn có khả năng lôi cuốn rất nhiều người theo. Mọi người cảm nhận được chiều sâu tính cách của ông. 2. Mối quan hệ – Họ quen biết những ai? Bạn chỉ có thể trở thành nhà lãnh đạo khi có người tự nguyện theo bạn trong công việc. Và đó là lý do bạn luôn cần phát triển các mối quan hệ. Các mối quan hệ càng sâu sắc, khả năng lãnh đạo càng mạnh mẽ. Mỗi lần tôi bước lên một vị trí lãnh đạo mới, ngay lập tức tôi xây dựng các mối quan hệ. Thiết lập đầy đủ các mối quan hệ đúng đắn với những người đúng đắn, bạn có thể trở thành lãnh đạo thật sự trong một tổ chức. 3. Kiến thức – Họ biết những gì? Thông tin là sự sống đối với một nhà lãnh đạo. Bạn cần biết sự thật, hiểu những yếu tố liên quan, có tầm nhìn cho tương lai. Hiểu biết không tạo nên một nhà lãnh đạo, nhưng nếu thiếu
  36. hiểu biết thì không thể trở thành lãnh đạo. Tôi luôn dành thời gian học tập, nghiên cứu trước khi tiến hành lãnh đạo một tổ chức. 4. Trực giác – Họ cảm thấy điều gì? Lãnh đạo không chỉ là quản lý dữ liệu. Nó đòi hỏi một khả năng xử lý vô số vấn đề vô hình (trực giác). 5. Kinh nghiệm – Họ trải qua những gì? Thử thách trong quá khứ càng khó khăn, bạn càng có nhiều cơ hội. Kinh nghiệm không đảm bảo cho mức độ tín nhiệm, nhưng khích lệ mọi người mang lại cho bạn cơ hội chứng minh khả năng của mình. 6. Thành công – Họ đã làm được những gì? Thành quả bạn đã đạt được là minh chứng rõ rệt nhất về năng lực của bạn trước mọi người. Ở nhà thờ đầu tiên, tôi chẳng có được thành quả gì. Nhưng với nhà thờ thứ hai, tôi đã gặt hái được một chút thành quả. Mỗi lần phấn đấu, nhận một công việc gian nan, rồi thành công, mọi người lại có thêm lý do để tin vào khả năng lãnh đạo của tôi – và lắng nghe những điều tôi nói. 7. Khả năng – Họ biết làm những gì? Khả năng của nhà lãnh đạo là điều kiện tối thiểu để mọi người quyết định. Đó là lý do tuyệt đối để mọi người lắng nghe và công nhận bạn là lãnh đao. Khi họ không còn tin vào khả năng của bạn, ngay lập tức họ sẽ ngừng lắng nghe bạn. KHI MẸ LÊN TIẾNG Khi thấm nhuần Nguyên tắc E. F. Hutton, bạn sẽ hiểu mọi người lắng nghe không phải vì muốn có thông tin, mà vì tôn trọng người đang nói. Gần đây, tôi nhớ lại nguyên tắc này khi đọc một bài viết về Mẹ Teresa. Hầu hết khi mọi người nghĩ về Mẹ, họ thường mường tượng ra một người phụ nữ gầy còm, nhỏ bé, cống hiến bản thân cho việc phục vụ những người nghèo nhất trong những người nghèo. Mẹ là như vậy. Nhưng Mẹ cũng là một nhà lãnh đạo thực thụ. Lucinda Vardey, tác giả cuốn sách Con đường nhỏ viết về Mẹ Teresa, đã miêu tả nữ tu này như một doanh nhân thuần khiết, mạnh mẽ, nhận thức được những vấn đề cần thiết và làm được nhiều việc; đấu tranh mãnh liệt để thiết lập được một tổ chức, xây dựng nên các cơ quan nội tại cho tổ chức đó, đồng thời nhân rộng tổ chức ra mọi nơi trên thế giới. Tổ chức mà Mẹ Teresa thành lập và lãnh đạo được gọi là Hội Truyền giáo Bác ái. Trong khi hoạt động của các dòng hướng nghiệp Thiên Chúa giáo đang trong thời kỳ khó khăn, tổ chức của Mẹ lại phát triển mạnh mẽ, đạt trên bốn nghìn thành viên khi Mẹ còn đương chức (chưa kể
  37. số lượng lớn tình nguyện viên). Dưới sự lãnh đạo của Mẹ, các nữ tu đã đi phục vụ ở 25 quốc gia, rải rác khắp năm châu. Riêng ở thành phố Calcutta (Ấn Độ), mẹ đã xây dựng một trung tâm từ thiện cho trẻ em, một trung tâm cho những người phong cùi, một cho những người sắp qua đời và những người cùng cực và một cho những người đang trải qua sự đau đớn của căn bệnh lao và những người tâm thần. Tổ chức như vậy chỉ có thể ảnh hưởng và phát triển khi có một người lãnh đạo thực thụ. Peggy Nooman, nguyên là tác giả và là người chuyên soạn diễn văn cho tổng thống đã viết về một bài diễn văn của Mẹ Teresa tại Nhà Nguyện Bữa sáng Quốc gia năm 1994 như sau: Ngày hôm đó có mặt quan chức của Washington, thêm vài nghìn tín đồ Cơ đốc, tín đồ Thiên chúa giáo chính thống, và tín đồ Do Thái giáo. Mẹ Teresa nói về Chúa, tình yêu, gia đình. Mẹ nói chúng ta phải yêu thương và quan tâm đến nhau. Đó là lời răn quan trọng nhất. Càng lúc, bài diễn văn càng đi vào trường hợp cụ thể. Mẹ nói về những người cha, người mẹ bất hạnh trong những ngôi nhà xiêu vẹo, đau khổ vì bị lãng quên. Mẹ hỏi: “Phải chăng quý vị chỉ ra tay cứu trợ khi có lời kêu gọi từ gia đình mình, chỉ hành động khi có lợi cho bản thân?” Ghế trong hội trường bắt đầu nóng lên, mẹ tiếp tục: “Tôi cảm thấy sự tàn phá hòa bình nghiêm trọng nhất ngày nay là tệ nạn phá thai.” Mẹ đã nói thật kiên quyết và chỉ ra nguyên nhân. Vài giây yên lặng trôi qua, hội trường bùng lên tiếng hoan hô vang dội. Nhưng không phải ai cũng vỗ tay, tổng thống và phu nhân, vợ chồng phó tổng thống Gore ngồi lặng yên như tượng ở Madame Tussaud. Mẹ Teresa vẫn không dừng ở đó. Khi Mẹ kết thúc bài phát biểu, hầu như không có một ai mà Mẹ không động chạm tới. Thử hỏi, nếu những lời phát biểu đó do bất kỳ người nào trên thế giới này đưa ra, phản ứng của mọi người sẽ trở nên thù địch. Họ có thể la ó, giễu cợt, chửi bới, phản đối. Nhưng người phát ngôn lại là Mẹ Teresa. Rất có thể, vào thời điểm đó, Mẹ là người được kính trọng nhất trên hành tinh này. Vì vậy, tất cả tất cả đều lắng nghe những gì Mẹ nói, thậm chí dù có nhiều người trong số họ không đồng tình với lời phát biểu của Mẹ. Thật sự tất cả mọi lần Mẹ Teresa phát biểu, mọi người đều lắng nghe. Tại sao vậy? Mẹ là một nhà lãnh đạo thật sự, khi một nhà lãnh đạo thực thụ phát biểu, mọi người sẽ lắng nghe. Chính vì vậy, tôi muốn hỏi: Mọi người phản ứng thế nào khi trao đổi cùng bạn? Khi bạn phát biểu, mọi người có lắng nghe bạn không? Ý tôi là họ có thật sự lắng nghe không? Hay họ chỉ đợi có người lên tiếng mào đầu cho họ? Bạn sẽ hiểu rõ hơn năng lực lãnh đạo của chính mình, nếu dũng cảm tự hỏi và trả lời những câu hỏi trên. Đó là sức mạnh của Nguyên tắc E. F. Hutton.
  38. 6. NGUYÊN TẮC NỀN TẢNG Niềm tin là nền tảng của sự lãnh đạo Bản thân tôi đã học hỏi được sức mạnh của Nguyên tắc Nền tảng vào mùa thu năm 1989. Dịp đó thật bận rộn, tôi là mục sư chính tại nhà thờ Skyline ở San Diego. Hàng năm, chúng tôi thiết kế và dàn dựng một chương trình lễ Giáng sinh. Nó thật sự là một công việc lớn. Cần tới hơn 300 người để dàn dựng chương trình. Thiết kế sân khấu là một công việc vô cùng khó khăn, phức tạp và đòi hỏi nhiều chuyên môn. Mỗi năm có tới trên 25 nghìn người đến xem biểu diễn và nó đã trở thành một lễ hội truyền thống ở San Diego, diễn ra hàng năm suốt hơn hai thập niên qua. Mùa thu năm đó thật là sôi động với tôi. Chúng tôi có vài chương trình mới lần đầu tiên có mặt. Đây đó đầy ắp hoạt động chuẩn bị cho chương trình biểu diễn Giáng sinh. Thêm vào đó, tôi có quá nhiều kế hoạch diễn thuyết và những chuyến di chuyển đường dài. Và bởi vì quá bận rộn nên tôi đã nóng tính không thể kiểm soát, gây ra một số sai lầm lớn. Tôi vội vã thực hiện ba quyết định quan trọng và thi hành ngay, không hề quan tâm tới những vấn đề về lãnh đạo. Chỉ trong một tuần, tôi đã thay đổi vài phần của chương trình biểu diễn Giáng sinh; tôi cho dừng vĩnh viễn chương trình phục vụ tối Chủ nhật của nhà thờ; và cuối cùng, tôi đã sa thải một nhân viên. QUYẾT ĐỊNH KHÔNG ĐƠN THUẦN LÀ VẤN ĐỀ QUYẾT ĐỊNH, MÀ LÀ VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO Điều thú vị là cả ba quyết định của tôi đều không sai. Việc thay đổi trong chương trình Giáng sinh là có giá trị lớn. Việc bỏ phục vụ các tối Chủ nhật, vốn là một hình thức sinh hoạt giải trí của những thành viên lớn tuổi trong giáo đoàn, nhưng không mang tính xây dựng giáo đoàn, hay là hình thức quá mới mẻ chưa từng thấy ở đâu. Còn nhân viên tôi sa thải cũng đúng người, đúng tội, đến nỗi tôi không được phép chậm trễ ra quyết định cho anh ta thôi việc Sai lầm của tôi là cách thực hiện ba quyết định ấy. Bởi vì tất cả mọi việc ở giáo đoàn đều đang diễn ra tốt đẹp, tôi nghĩ tôi có thể thực hiện các quyết định mà không cần tham khảo bất kỳ một ý kiến nào. Thông thường, tôi tập hợp những người trong ban hành giáo, trình bày quan điểm, trả lời chất vấn và dẫn dắt giải quyết vấn đề. Sau đó, tôi cho họ thời gian để họ sử dụng ảnh hưởng của mình tác động đến những người mình trực tiếp phụ trách. Cuối cùng, khi cơ hội đến, tôi có thể thông báo quyết định cuối cùng cho tất cả mọi người để họ biết về quyết định đó, đứng ra cam kết, khuyến khích và chỉ cho họ thấy họ là một phần của quan điểm mới. Nhưng lần này, tôi đã không làm bất kỳ bước nào trong những bước đó. Giá mà tôi suy nghĩ thấu đáo hơn. HẬU QUẢ LÀ MẤT NIỀM TIN
  39. Không lâu sau đó, tôi bắt đầu cảm thấy không khí bất ổn len lỏi xung quanh. Có những lời bàn ra tán vào trong cộng đồng. Lúc đầu, tôi tỏ thái độ muốn mọi người hãy quên chuyện đó đi và tiếp tục công việc. Nhưng rồi tôi nhận ra rằng vấn đề không ở phía họ. Vấn đề nằm ở chính bản thân tôi. Tôi đã xử lý công việc quá tồi. Trên hết, thái độ của tôi không thật sự tích cực – Thật quá đáng khi bạn viết nên cuốn sách có cái tên là Thái độ đắc thắng! (The winning Attitude!). Đó là khi tôi nhận ra mình đã vi phạm Nguyên tắc Nền tảng. Lần đầu tiên trong đời, những người do tôi lãnh đạo không hoàn toàn tin tưởng vào tôi. Ngay khi nhận ra sai lầm của mình, tôi đã công khai xin lỗi mọi người, xin được tha thứ. Mọi người đều biết biết khi bạn có sai sót. Câu hỏi thật sự là bạn có chủ động nhận lỗi hay không. Nếu có, bạn có thể nhanh chóng lấy lại niềm tin ở họ. Điều đó xảy ra với tôi, khi tôi xin lỗi giáo đoàn. Kể từ đó, tôi luôn đảm bảo thực hiện hợp lý. Tôi học được một bài học thực tế, rằng khi đã đặt trong phạm trù lãnh đạo, bạn không thể thực hiện công việc bằng đường tắt, bất kể bạn lãnh đạo mọi người được bao lâu. Tôi không gặp khó khăn trong việc tìm lại mối quan hệ bền vững với mọi người. Như tôi đã giải thích trong cuốn Phát triển kỹ năng lãnh đạo, lịch sử thành công và thất bại của một nhà lãnh đạo tạo nên sự khác biệt lớn về mức độ được tín nhiệm của vị lãnh đạo ấy. Điều này gần giống sự thay đổi của túi tiền, lúc bỏ vào, lúc lấy ra. Mỗi lần bạn thực hiện một quyết định lãnh đạo tốt, giống như bạn bỏ tiền vào túi mình. Và ngược lại, khi bạn sai lầm trong cách xử lý, bạn phải lấy tiền ra để trả cho mọi người. Nhà lãnh đạo nào cũng có một khoản vốn sẵn sàng trong cái túi của mình, khi bắt đầu một vị trí lãnh đạo mới. Từ đó trở đi, vị trí ấy vừa có thể làm căng phồng cái túi ấy vừa có thể làm xẹp nó đi. Nếu một lãnh đạo thực hiện những quyết định không đúng đắn lần này qua lần khác, thì ông ấy luôn phải chi trả. Và một ngày nào đó sau khi thực hiện quyết định sai lầm cuối cùng, ông ấy sẽ sờ đến túi của mình và nhận ra rằng nó đã trống rỗng. Bất kể điều sai lầm đó nghiêm trọng cỡ nào, khi bạn không còn đồng vốn nào trong túi, nghĩa là bạn không còn là lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo ra những quyết định tốt và giữ được phong độ đó cho tổ chức tức là cái túi của ông ta cũng đang được bồi đắp. Cho dù có sơ suất mắc sai lầm, trong túi ông ta vẫn còn vốn liếng để sử dụng. Đó là kinh nghiệm mà tôi đã có ở Skyline, đó là lý do khiến tôi có thể xây dựng lại niềm tin với mọi người thật nhanh chóng. NIỀM TIN LÀ NỀN TẢNG CHO SỰ LÃNH ĐẠO Niềm tin là nền tảng cho lãnh đạo. Để xây dựng niềm tin, một lãnh đạo phải thể hiện được những phẩm chất sau: khả năng, quan hệ và tính cách. Mọi người sẽ bỏ qua những sai phạm nếu bạn có khả năng, đặc biệt khi họ nhận ra rằng khả năng lãnh đạo của bạn vẫn đang tiếp tục phát triển. Nhưng họ sẽ không đặt niềm tin vào người có khiếm khuyết trong tính cách. Trong lĩnh vực này, ngay cả những khiếm khuyết không thường xuyên cũng có thể dẫn tới biến cố
  40. chết người. Tất cả những nhà lãnh đạo hiệu quả đều biết sự thật này. Chủ tịch, Giám đốc Điều hành tập đoàn PepsiCo, Craig Weatherup công nhận: “Mọi người sẽ bỏ qua những sai lầm nếu bạn trung thực nhận lỗi, nhưng nếu bạn làm tổn thương niềm tin của họ, thì rất khó làm cho họ tin bạn như xưa. Đó là lý do khiến bạn cần phải giữ gìn niềm tin như một thứ vốn quý giá nhất. Bạn có thể lừa gạt được sếp của bạn nhưng bạn sẽ không bao giờ lừa được đồng nghiệp và nhân viên của mình.” Tướng H. Norman Schwarzkopf đánh giá tầm quan trọng của tính cách: “Lãnh đạo là sự kết hợp hiệu quả giữa tính cách và chiến lược. Nếu phải thiếu một trong hai điều kiện đó, nên chọn thiếu chiến lược.” Đạo đức và năng lực lãnh đạo luôn sát cánh bên nhau. Anthony Harrigan, Chủ tịch Hội đồng Công nghiệp và Doanh nghiệp Mỹ đã nói, Nghị lực luôn là chìa khóa thúc đẩy sự thành bại của quốc gia. Nước Mỹ chắc chắn không nằm ngoài quy luật này của lịch sử. Chúng ta sẽ không tồn tại với tư cách một quốc gia vì chúng ta thông minh hơn hay chúng ta tinh vi hơn, mà bởi vì chúng ta hi vọng và mạnh mẽ hơn trong tâm hồn. Vì vậy, tính cách là bước tường thành hữu hiệu duy nhất ngăn chặn những lực lượng bên ngoài và bên trong đưa một đất nước chia cắt hay sụp đổ. Tính cách tạo nên niềm tin. Và niềm tin tạo nên lãnh đạo. Đó là Nguyên tắc Nền tảng. Tính cách là nền tảng của sự kết nối Lãnh đạo mọi người giống như họ đồng ý đi cùng hành trình với bạn. Con đường của hành trình ấy do tính cách của bạn dự báo. Với tính cách phù hợp, thì hành trình đi càng xa, hiệu quả càng lớn. Nhưng nếu tính cách của bạn có khiếm khuyết, hành trình càng dài, càng tồi tệ. Tại sao vậy? Bởi không có một ai muốn dành thời gian đi theo người mình không tin tưởng. Tính cách kết nối rất nhiều điều với những người được lãnh đạo. Tính cách tạo nên tính kiên định Không thể hy vọng ở những nhà lãnh đạo thiếu sức mạnh bên trong, bởi khả năng thể hiện của họ luôn luôn thay đổi. Cầu thủ nhà nghề giải NBA, Jerry West đã bình luận: “Bạn sẽ không thể thành công trong cuộc đời nếu bạn chỉ làm việc khi cảm thấy thoải mái.” Nếu những người được bạn lãnh đạo không biết nên trông mong điều gì ở vai trò lãnh đạo của bạn, thì ở một khía cạnh nào đó, họ sẽ không coi bạn là lãnh đạo. Cuối thập kỷ 80, nhiều sự kiện đã xảy ra. Một số lãnh tụ Cơ đốc giáo đã sai lầm và vấp ngã vì những vấn đề đạo đức. Sự thiếu kiên định đó đã làm tổn hại đến khả năng lãnh đạo người khác của họ. Thực tế, nó đem lại cách nhìn thiếu thiện chí về tất cả những chức sắc tôn giáo này trên toàn quốc gia bởi vì nó gây cho mọi người có thái độ ngờ vực cho tất cả những nhà lãnh đạo giáo hội, không phân biệt cá nhân họ đã làm được những gì. Tính cách hoen ố của những lãnh đạo sa ngã đó đã phá hủy nền tảng lãnh đạo của họ.
  41. Khi tôi suy nghĩ về những nhà lãnh đạo là hình ảnh tiêu biểu cho đức tính kiên định, người đầu tiên xuất hiện trong suy nghĩ của tôi là Billy Graham. Bỏ qua những niềm tin tôn giáo cá nhân, thì tất cả mọi người đều tin ở ông. Tại sao vậy? Bởi vì ông là tấm gương sáng về đạo đức trong suốt hơn một nửa thế kỷ. Không điều gì ông hứa mà lại không thực hiện được. Ông đã đi trọn con đường của mình bằng sự liêm chính tuyệt đối. Tính cách tạo ra tiềm năng John Morley nhận thấy: “Không một ai có thể vượt ra khỏi hàng rào tính cách của chính bản thân mình.” Điều đó đặc biệt đúng trong lĩnh vực lãnh đạo. Một ví dụ điển hình về huấn luyện viên của NHL, Mike Keenan. Tính đến giữa năm 1997, ông đã đạt được một kết quả đáng tự hào về những chiến thắng của môn khúc côn cầu chuyên nghiệp: đứng thứ năm trong mùa giải, đứng thứ ba trong vòng loại trực tiếp, đạt được sáu danh hiệu độc lập, bốn lần vào đến chung kết NHL và đoạt cúp Stanley. Mặc dù với những kết quả như vậy, song Keenan vẫn không tìm được một đội để dừng chân trong bất cứ khoảng thời gian nào. Trong gần 12 mùa giải, ông đã huấn luyện cho bốn câu lạc bộ. Sau khi dở dang công việc tại câu lạc bộ thứ tư – St. Louis Blues, ông chịu thất nghiệp một thời gian dài. Tại sao vậy? Phóng viên thể thao E. M. Swift đã nói về Keenan: “Có lý do cho việc người ta ít muốn thuê Keenan. Làm ở đâu, ông ta cũng gây chia rẽ đoàn kết giữa cầu thủ và ban quản lý." Thực tế rõ ràng cho thấy, cầu thủ của ông không tin tưởng ông. Thậm chí, cả những ông chủ câu lạc bộ cũng mất đi sự tin tưởng đối với ông, cho dù họ đã chứng kiến chiến thắng của những câu lạc bộ ông dẫn dắt. Dường như ông bỏ qua những nguyên lý của Nguyên tắc Nền tảng. Craig Weatherup giải thích: “Chỉ bằng lời nói, bạn không thể xây đắp được niềm tin. Bạn phải xây đắp nên niềm tin bằng việc phấn đấu đạt mục tiêu, luôn trung thực và với tác phong tôn trọng người làm việc với mình.” Khi một lãnh đạo có tính cách mạnh mẽ, được mọi người tin tưởng, rằng khả năng của ông ta sẽ chắp cánh cho tiềm lực của họ. Điều đó không chỉ mang lại cho mọi ngựời niềm hy vọng vào tương lai, mà còn thúc đẩy một niềm tin mạnh mẽ vào bản thân và chính tổ chức của họ. Tính cách tạo dựng lòng tôn trọng Khi không có sức mạnh, bạn không thể có được sự tôn trọng. Sự tôn trọng rất cần thiết để duy trì vai trò lãnh đạo. Bằng cách nào, một nhà lãnh đạo tìm kiếm được sự tôn trọng từ mọi người? Bằng khả năng đưa ra những quyết định táo bạo, thừa nhận những sai lầm của mình, và dành tất cả những điều tốt đẹp nhất không phải cho bản thân mà cho tổ chức của họ và những người trong tổ chức đó. Vài năm trước đây, một bộ phim về Trung đoàn bộ binh 54 Massachusetts và vị chỉ huy, Đại tá Robert Gould Shaw đã trình chiếu. Bộ phim có nhan đề Vinh quang, và mặc dù vài tình tiết
  42. của bộ phim đã tiểu thuyết hoá, thì câu chuyện trong cuộc Nội chiến về cuộc hành quân của trung đoàn, sự tuân thủ, tôn trọng của những người lính dành cho ông là sự thật. Bộ phim đã cung cấp thông tin về đơn vị đầu tiên trong Liên quân đã tập hợp được những người lính Mỹ-Phi. Shaw, một sĩ quan da trắng đã nhận nhiệm vụ chỉ huy trung đoàn với toàn quyền tuyển dụng, lựa chọn những sĩ quan (da trắng) cấp dưới, tập hợp quân ngũ, trang bị, đào tạo họ trở thành những chiến binh. Ông đã cho họ luyện tập rất chăm chỉ, ý thức rằng những gì họ thể hiện trong chiến đấu sẽ hoặc chứng tỏ, hoặc đánh giá thấp giá trị của người da đen trong mắt dân da trắng phương Bắc. Trong quá trình đó, cả Shaw và những người lính đều có được sự tôn trọng của nhau. Vài tháng sau khi hoàn thành chương trình huấn luyện, những người lính của Trung đoàn 54 đã có cơ hội chứng tỏ khả năng của họ bằng cuộc chiến trong Liên quân Pháo đài Wagner ở phía nam Carolina. Nhà tiểu sử học Russell Duncan viết về cuộc chiến của Shaw: “Để chứng tỏ khả năng những người lính của mình, Shaw đã xông lên phía trước và ra lệnh ‘tiến lên.’ Nhiều năm sau, một người lính đã nhớ lại, trung đoàn đã chiến đấu vì Shaw, cả đoàn quân xông lên phía trước, chứ không phải tụt lại phía sau.” Gần một nửa trong tổng số 600 quân sĩ của Trung đoàn 54 đã bị thương, bị bắt và hy sinh. Mặc dù rất dũng cảm, họ đã không thể đánh chiếm nổi Pháo đài Wagner. Và Shaw đã dũng cảm xông lên đầu, lãnh đạo đội quân, cũng hy sinh cùng với những người đồng đội. Hành động trong ngày cuối cùng của cuộc đời đã củng cố thêm lòng tôn trọng của những người lính dành cho Shaw. Hai tuần sau cuộc chiến, Albanus Fisher, một trung sĩ của Trung đoàn 54, đã nói: “Tôi vẫn còn cảm thấy rõ tinh thần và hào khí của cuộc chiến hơn bao giờ hết, và tôi ước rằng tôi có thể trả thù được cho những đồng đội của tôi.” J. R. Miller cũng đã từng nhận xét: “Chỉ có một thứ trở lại từ nấm mồ, không chấp nhận bị chôn vùi, đó chính là nhân cách một con người. Đúng thế. Đó là những gì còn lại mãi mãi của một con người. Không bao giờ chôn vùi nổi điều ấy.” Nhân cách của Shaw, thứ nhân cách mạnh mẽ cho tới giây phút cuối cùng, đã tạo dựng cho ông sự kính trọng của mọi người ở một cấp bậc cao hơn. Những tính cách tốt của một nhà lãnh đạo tạo dựng lòng tin ở cấp dưới. Nhưng khi nhà lãnh đạo làm tổn thương đến lòng tin, ông sẽ phải đền bù bằng năng lực lãnh đạo của mình. Đó là tinh thần của Nguyên tắc Nền tảng. Tôi nhớ lại nguyên tắc này trong khi tôi đang lắng nghe một bài giảng của một người bạn, Bill Hybels. Một năm bốn lần, anh ấy và tôi thường cùng thuyết trình trong một hội thảo mà chúng tôi gọi là Lãnh đạo và Kết nối để thay đổi cuộc sống. Bill đã trình bày một đề tài có tựa đề “Những bài học từ cơn ác mộng lãnh đạo”, anh ấy đã chia sẻ những phát hiện và suy nghĩ của mình về những sai lầm trong lãnh đạo của Robert McNamara và chính quyền Tổng thống Johnson trong cuộc chiến tranh Việt Nam rằng, chính quyền Johnson thiếu khả năng lựa chọn những thử thách, dự đoán thiếu chính xác về tương lai, thất bại của Johnson trong việc giải quyết những mâu thuẫn nội bộ. Nhưng theo quan điểm của tôi, suy nghĩ lớn nhất mà Bill chia sẻ cho hội thảo là vấn đề thất bại của các nhà lãnh đạo Mỹ, bao