Bài giảng Các lý thuyết quản trị hiện đại

Nội dung text: Bài giảng Các lý thuyết quản trị hiện đại

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NÔI ĐẠI HỌC KINH TẾ CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 23-May-21 Page 1
2. Quản trị nhân sự (QTNS) trong doanh nghiệp thế kỷ 21 Lý thuyết quản trị Frederich Winslow Taylor (1856 - 1915) Lý thuyết quản trị Henry Fayol (1841 - 1925) Lý thuyết quản trị theo quá trình Lý thuyết quản trị theo mục tiêu Lý thuyết quản trị tuyệt hảo Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 23-May-21 Page 2
3. Lý thuyết quản trị F.W. Taylor Nhà quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động một cách khoa học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hủ. Người quản trị phải lựa chọn người công nhân một cách khoa học, bồi dưỡng nghề nghiệp để họ phát triển đầy đủ nhất khả năng của mình 23-May-21 Page 3
4. Lý thuyết quản trị F.W. Taylor Người quản trị phải cộng tác với người thợ đến mức có thể tin chắc rằng công việc được làm đúng với các nguyên tắc có căn cứ khoa học đã định. Công việc và trách nhiệm đối với công việc được phân chia rõ ràng giữa người quản trị và người công nhân. 23-May-21 Page 4
5. Tư tưởng cốt lõi của F.W. Taylor Đối với mỗi loại công việc dù là nhỏ nhặt nhất đều có một "khoa học" để thực hiện nó. Ông cũng đã ủng hộ học thuyết con người kinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với người lao động là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc 23-May-21 Page 5
6. Lý thuyết quản trị Henry Fayol Có kế hoạch chu đáo và thực hiện kế hoạch một cách nghiêm chỉnh. Việc tổ chức (nhân tài, vật lực) phải phù hợp với mục tiêu, lợi ích, yêu cầu của doanh nghiệp. Cơ quan quản trị điều hành phải là người duy nhất, có năng lực và tích cực hoạt động. 23-May-21 Page 6
7. Lý thuyết quản trị Henry Fayol Kết hợp hài hoà các hoạt động trong xí nghiệp Các quyết định đưa ra phải rõ ràng dứt khoát và chuẩn xác. Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải do một người có khả năng đứng đầu, mỗi nhân viên phải được bố trí phù hợp với khả năng của họ. 23-May-21 Page 7
8. Lý thuyết quản trị Henry Fayol Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng. Khuyến khích tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của mọi người Bù đắp lâu dài và thoả đáng cho những công việc đã được hoàn thành. Phải duy trì kỷ luật xí nghiệp, các lỗi lầm và khuyết điểm phải trừng phạt 23-May-21 Page 8
9. Lý thuyết quản trị Henry Fayol Các mệnh lệnh đưa ra phải thống nhất. Phải tăng cường việc giám sát trong doanh nghiệp (cả đối với lao động và vật lực). 23-May-21 Page 9
10. Hạn chế trong lý thuyết quản trị Henry Fayol Chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, Hệ thống của ông vẫn bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của nhà nước. 23-May-21 Page 10
11. Quản trị theo quá trình Phương pháp quản lý theo quá trình (management by process) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình. 23-May-21 Page 11
12. Ý nghĩa của áp dụng MBP Xây dựng các tài liệu phục vụ cho DN một cách hệ thống, thống nhất. Kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình, xác định các điểm kiểm soát Quản lý tốt các công việc khó xác định mục tiêu. Xác định chi tiết nhu cầu của khách hàng, phân tích quy trình hành vi. Xây dựng, chuẩn hoá dòng lưu thông sản phẩm hay thông tin trong DN. 23-May-21 Page 12
13. Ý nghĩa của áp dụng MBP Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của MBP là làm sáng tỏ những “giao lộ” thông tin giữa các bộ phận hay nhân viên với nhau. Áp dụng MBP là một trong những nguyên tắc quản lý theo mô hình ISO 9001:2000 ◼ Hướng vào khách hàng – Customer Focus, ◼ Sự lãnh đạo – Leadership ◼ Có sự tham gia của mọi người – Involvement of people ◼ Cách tiếp cận theo quá trình – Process approach ◼ Cách tiếp cận theo hệ thống - System approach to management. ◼ Cải tiến liên tục – Continual improvement 23-May-21 Page 13
14. Ý nghĩa của áp dụng MBP ◼ Quyết định dựa trên sự kiện – Fatual approach to decision making. ◼ Quan hệ hợp tác có lợi với nhà cung ứng – Mutually beneficial supplier relationship. 23-May-21 Page 14
15. Quản trị theo mục tiêu(MBO) Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. 23-May-21 Page 15
16. Vai trò của mục tiêu Là phương tiện để đạt được mục đích. Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực. Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động. Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên ). Quyết định hiệu quả hoạt động của DN. 23-May-21 Page 16
17. Lợi ích của MBO Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu. Kiểm soát dễ hơn. Tổ chức được phân định rõ ràng. Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ. 23-May-21 Page 17
18. Hạn chế của MBO Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng. Tốn kém thời gian. Cần môi trường nội bộ lý tưởng. Một số mục tiêu có tính ngắn hạn. Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu. 23-May-21 Page 18
19. Điều kiện của mục tiêu Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART Specific - cụ thể, dễ hiểu Measurable – đo lường được Achievable – vừa sức. Realistic – thực tế. Timebound – có thời hạn. Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liên kết và Ralevant là thích đáng. 23-May-21 Page 19
20. Các phương pháp triển khai PP1: Triển khai từ cấp công ty → cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty. PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ. 23-May-21 Page 20
21. CÁC LOẠI MỤC TIÊU Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Đào tạo phát triển 23-May-21 Page 21
22. Mục tiêu tài chính Total assets Total assets per employee Profit as % total assets Return on assets (net & total). Gross margin Net income Profits as of sales Profit per employee Revenue ROA, ROE, IRR, NPV, ROI 23-May-21 Page 22
23. Khách hàng Customer satisfaction Customer loyalty Market share, Customer complaints Complaints resolved in first contact Return rates Response time per customer request Direct price, Price relative to competition Customer lost % revenue from new customer 23-May-21 Page 23
24. Quy trình nội bộ Average cost per transaction On-time delivery Inventory turnover Environmental emissions Research & development expense Community involvement Labor utilization rates Customer database availability Response time to customer requests Ratio of new products to total offerings 23-May-21 Page 24
25. Đào tạo phát triển Employee participation in trade union Training investment per customer % of employees with advanced degrees Number of cross-trained employees &Diversity rate Absenteeism &Turnover rate Employee suggestions & Employee satisfaction Lost time accidents Value added per employee Motivation index & Empowerment index (number of managers) Outstanding number of applications for employment 23-May-21 Page 25
26. Phân biệt MBP và MBO Hiện nay các nhà quản lý đang tiếp cận quản lý theo hai hướng chính là: + Quản lý theo mục tiêu (MBO). + Quản lý theo quá trình (MBP). Vẫn chưa có quan điểm thống nhất về sử dụng phương pháp quản lý nào hiệu quả hơn, nhưng chúng ta có thể tiếp cận hai phương pháp này qua bảng so sánh sau đây. 23-May-21 Page 26
27. Bảng so sánh MBO – MBP 23-May-21 Page 27
28. Lý thuyết quản trị tuyệt hảo Thomas Peters và Robert Waterman đã mô tả 8 tập quán về quản trị mà hai đồng tác giả này đã tìm thấy ở những công ty được xem là có công tác quản lý tốt nhất nước Mỹ 23-May-21 Page 28
29. 8 tập quán về quản trị Hành động Gần gũi khách hàng Khuyến khích tinh thần độc lập, tự quản và óc kinh doanh Coi trọng con người Củng cố những giá trị cốt lõi Không lao vào những lĩnh vực không am hiểu, không sở trường Cơ cấu tổ chức đơn giản, biên chế gọn nhẹ Quyền được thử nghiệm, được thất bại 23-May-21 Page 29
30. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp CSR là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng: ◼ đời sống của người lao động và các thành viên gia đình họ, ◼ cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội. 23-May-21 Page 30
31. Tình huống minh họa CSR Ecudor Colombia Valentine’s Day, hàng triệu bông hoa được tiêu thụ toàn TG Ngành CN sx hoa Ecudor, Colombia tập trung chủ yếu phụ nữ; Trước 2000s, điều kiện làm việc & quy trình sx không an toàn; Từ 2000, các thị trường Mỹ, Canada, châu ÂU, Nhật Bản yêu cầu khắt khe hơn; Colombia bảo vệ ngành công nghiệp tỉ đô này bằng tiêu chuẩn Floverde CSR(165 chỉ tiêu); không làm việc quá 12h OT/tuần; CSR as a business strategy 23-May-21 Page 31