Bài giảng Quản trị doanh nghiệp (Chuẩn kiến thức)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị doanh nghiệp (Chuẩn kiến thức)

1. Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ - Hiểu tổng quan về quản trị chiến lược bao gồm: khái niệm, vai trò, các mô hình quản trị chiến lược, các loại chiến lược. - Phân tích được môi trường ngoại vi Công ty - nhận diện những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. - Phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu. - Phân tích được tình hình tài chính của doanh nghiệp, đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp. 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Khái niệm Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Vai trò của quản trị chiến lược - Giúp doanh nghiệp xác định được sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu. - Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp. - Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển. - Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược a. Các cấp quản trị chiến lược Doanh nghiệp SBU 1 SBU 2 SBU 3 Phòng Phòng Phòng sản xuất nhân sự Marketing Hình 1-1. Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 3
2. * Chiến lược cấp doanh nghiệp Phạm vi bao chùm mọi hoạt động của doanh nghiệp, xác định rõ mục đích, các mục tiêu của doanh nghiệp, các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doang nghiệp. Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thì chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm xác định những hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tập chung cạnh tranh và phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU-Strategy Business Unit) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh còn xác định đơn vị SBU sẽ cạnh tranh như thế nào với vị thế hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề ra cho mỗi SBU để các SBU này đạt được mục tiêu đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp doanh nghiệp. * Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các phòng ban trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính Cấp doanh nghiệp - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược Thông tin - Thực hiện - Kiểm soát Cấp đơn vị kinh doanh - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện Thông tin - Kiểm soát Cấp chức năng - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Hình 1-2. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược b. Quá trình quản trị chiến lược Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David giới thiệu dưới đây được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lược. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược. Các thành phần và mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình sẽ được nghiên cứu ở các chương tiếp theo. 4
3. Thông tin phân phối Thực hiện việc Thiết Thiết lập nghiên cứu môi lập những mục trường để xác mục tiêu ngắn hạn định các cơ hội và tiêu đe dọa chủ yếu dài hạn Xem xét sứ Xác Phân Đo lường mệnh mục định sứ phối các và đánh tiêu và chiến mệnh nguồn giá kết quả lược hiện tại lực Phân tích Xây dựng và Đề ra nội bộ để lựa chọn các các nhận diện chiến lược chính những điểm để thực hiện sách mạnh, yếu Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi chiến Đánh giá chiến lược lược chiến lược Hình 1-3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David c. Các giai đoạn quản trị chiến lược * Giai đoạn hình thành chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện những công việc - Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mệnh (Mission) - Nghiên cứu nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài - Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp - Đề ra các mục tiêu dài hạn - Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó: + Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để dưa ra các phương án chiến lược khả thi thông qua việc sử dụng các công cụ: Ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE. + Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với tài nguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma trận QSPM. 5
4. * Giai đoạn thực hiện chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc. - Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn. - Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên: Nhằm phát triển các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hóa phục vụ cho chiến lược đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện mục tiêu hàng năm và dài hạn. * Đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc chủ yếu là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - Đo lường các thành tích - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 1.1.3. Các loại chiến lược a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao chùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp - Các chiến lược bộ phận: Đây là những chiến lược giải quyết từng vấn đề trong sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát gồm có: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tài chính b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Loại 1: Chiến lược tập chung vào những nhân tố then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập chung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu, ngành chế tạo máy bay là thiết kế. Loại 2: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, căn cứ vào sự phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế có thể biểu hiện ở nhiều mặt như chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ Loại 3: Chiến lược sáng tạo khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề. Loại 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quanh để tìm yếu tố then chốt. c. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược kinh doanh có 04 loại: Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế bao gồm: các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đòng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hỗn hợp. Các chiến lược khác: liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp. 6
5. 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI CÔNG TY 1.2.1 Khái niệm môi trường ngoại vi Môi trường ngoại vi gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy ra ở bên ngoài, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường ngoại vi được chia thành 02 loại là: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. MT. VI Kinh tế MÔ đối thủ cạnh tranh Chính Khách trị  Nhà chính cung DOANH hàng Xã phủ cấp NGHIỆP hội Sp thay MT. VĨ thế Dân Đối thủ tiềm ẩn Tự MÔ số nhiên Công nghệ Hình 1-4. Các yếu tố thuộc môi trường ngoại vi 1.2.2.Môi trường vĩ mô a.Tác động của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp - Các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. - Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh doanh, nhưng mức độ và tính chất khác nhau. - Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được. b. Các yếu tố môi trường vĩ mô cần phân tích Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp cần thu thập thông tin về các yếu tố trong bảng 1, phân tích xem các yếu tố này thay đổi như thế nào, những thay đổi này có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ nào cho doanh nghiệp 7
6. Bảng 1-1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cần phân tích Các yếu tố kinh tế Chính trị và chính phủ - Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu người. - Các quy định cho khách hàng tiêu dùng - Nguồn cung cấp tiền. - Các quy định về chống độc quyền. - Tỷ lệ lạm phát. - Những luật lệ về thuế khóa. - Lãi suất. - Những chính sách khuyến khích. - Tỷ giá hối đoái. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại. - Mức độ thất nghiệp. - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị. - Chính sách thuế. - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp, tính - Cán cân thanh toán. chặt chẽ của luật pháp. - Những đạo luật về môi trường. Xã hội Yếu tố tự nhiên - Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo - Các loại tài nguyên và trữ lượng. đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp. - Ô nhiễm môi trường. - Trình độ học thức, học vấn chung của xã hội. - Thiếu năng lượng. - Lao đông nữ trong lực lượng lao động. - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên - Khuynh hướng tiêu dùng. - Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng - Phong tục, tập quán, truyền thống. đến môi trường. Dân số Kĩ thuật công nghệ - Tổng số dân của xã hội. - Sự ra đời của công nghệ mới. - Tỷ lệ tăng của dân số. - Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới. - Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, - Khuyến khích và tài trợ của của chính phủ giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập) cho RD. - Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên. - Luật về bảo vệ bằng sáng chế. - Di chuyển dân số giữa các vùng - Áp lực và chi phí cho việc phát triển công nghệ mới. Mục tiêu phân tích môi trường vĩ mô là phải nhận diện được những cơ hội và nguy cơ mà các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể tạo ra cho doanh nghiệp 1.2.3. Môi trường vi mô (Micro enviroment) a. Tác động của môi trường vi mô đối với doanh nghiệp - Các yếu tố của môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp - Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh đó. b. Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích Môi trường vi mô bao gồm 05 yếu tố: Người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố và sự tác động của nó lên các công ty trong ngành được minh họa như sau 8
7. Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới Khả năng mặc cả của Khả năng mặc cả của người cung cấp người mua Các đối thủ cạnh tranh trong Người cung cấp ngành Người mua Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành Sản phẩm thay thế Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế Hình 1-5. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và nguy cơ mà 5 yếu tố trên có thể tạo ra cho doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố của môi trường vi mô, doanh nghiệp cần tiến hành như sau: - Khách hàng: Khi nghiên cứu về khách hàng, doanh nghiệp cần tập chung phân tích ở 2 mặt sau: + Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập để phân khúc thị trường ra thành các nhóm khách hàng. Tiền hành thu thập thông tin theo các nhóm khách hàng này về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không. + Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng cao làm doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí để duy chì mối quan hệ với khách hàng như: Giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi. Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau đây: > Lượng mua của khách hàng trên tổng doanh số của doanh nghiệp cao. > Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp > Số lượng người mua hàng thấp > Khả năng hội nhập ngược chiều với các nhà cung cấp khác cao > Mức độ ảnh hưởng của các doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm người mua thấp. - Đối thủ cạnh tranh Là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với Công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với Công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược kinh doanh của Công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với các nội dung: 9
8. Phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục tiêu tương lai Chiến lược hiện tại Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều giác độ khác nhau Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điểm gì kích động tới đối thủ cạnh tranh nhất và có hiệu quả nhất? Nhận định Các tiềm năng Nhận định ảnh hưởng đến đối thủ Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối cạnh tranh và ngành công nghiệp. thủ cạnh tranh Hình 1-5. Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai: Phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp Công ty dự đoán: (1) đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại không, (2) khả năng hiến lượ đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, (3) khả năng phản ứng của đối thủ trước những thay đổi bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến mà các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra để biết về mục tiêu tương lai của đối thủ là: - Các mục tiêu về tài chính - Các hệ thống và thông lệ kế toán - Thái độ với các rủi ro - Các nhân viên quản trị, tổng giám đốc điều hành - Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức - Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi tương lai - Cơ cấu tổ chức - Thành phần hội đồng quản trị - Các hệ thống kiểm soát và khuyến khích Nhận định: Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và những Công ty khác trong ngành chính xác hay không thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu của đối thủ. Để biết nhận định của đối thủ cạnh tranh có thể trả lời câu hỏi: - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về ưu nhược điểm và vị thế về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ Các nhận định này có chính xác không? - Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhận thức của họ đối với các sự kiện? - Xét theo khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh gắn liền với các sản phẩm, chính sách cụ thể. - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của các doanh nghiệp khác trong ngành, các nhận định này có chính xác không? 10
9. - Các giá trị chuẩn mực được thể chế hóa, các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh như chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra, đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không? - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với sản phẩm của họ hoặc xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai? - Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin tuởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác? - Chiến lược hiện tại: Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào? Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và các bộ phận chức năng liên kết với nhau như thế nào? - Tiềm năng: Công ty cần đánh giá các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu trong các hoạt động chủ yếu như: + Các loại sản phẩm + Tiềm lực tài chính + Hệ thống phân phối/đại lý + Tổ chức + Marketing và bán hàng + Năng lực quản lý chung + Sản xuất và các tác nghiệp + Danh mục đầu tư của đối thủ + Nghiên cứu và thiết kế công nghệ + Nguồn nhân lực + Giá thành + Quan hệ xã hội Để phân tích những hoạt động chủ yếu trên của đối thủ cạnh tranh, Công ty phải thu thập các thông tin sau: Bảng 1-2. Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm Tiềm năng Marketing Tài chính Quản trị thiết kế vật chất - Tiềm năng - Công suất - Lực lượng bán - Dài hạn - Hệ thống kỹ thuật - Quy mô hàng + Tỷ lệ giữa nợ mục tiêu + Quan điểm + Quy mô + Trình độ chuyên và vốn + Mục tiêu và môn thứ tự ưu tiên + Giấy phép và + Vị trí + Chi phí vay nợ bản quyền + Kinh nghiệm. + Đánh giá + Tuổi - Ngắn hạn + Mức độ tinh + Quy mô + Hướng tín dụng + Hệ thống vi công nghệ - Thiết bị đo lường + Hình thức tổ chức + Loại + Liên kết + Tự động hóa - Đề ra quyết + Doanh số bình + Chi phí vay nợ kỹ thuật +vận hành quân/một nhân viên định - Nhân lực +Tính linh hoạt bán hàng. - Khả năng thanh + Quyết định toán + Nhân lực chủ - Quy trình - Mạng lưới phân phối + Loại hình chốt và trình - Kỳ thu tiền bình + Tính đặc thù - Nghiên cứu thị quân + Tốc độ độ tay nghề. trường + Tính linh hoạt - Tỷ lệ lãi - Kế hoạch hóa + Sử dụng các + Trình độ chuyên môn nhóm kỹ thuật - Mức độ liên kết - Vòng quay kho - Tổ chức bên ngoài + Hình thức tổ chức - Nhân lực - Các hệ thống - Bầu không - Nguồn kinh phí - Chính sách dịch khí nội bộ + Cơ cấu nhân sự vụ và bán hàng + Ngân sách + Tổng cộng - Chiến lược +Trình độ - Quảng cáo + Dự báo Công ty + Tỷ lệ hàng chuyên môn - Sản phẩm + Kiểm soát 11
10. bán ra + Lực lượng - Uy tín nhãn hiệu. - Chi phí + Vốn tự có. lao động - Thị phần + Giá thành + Vốn do - Giá cả + Chi phí trên chính phủ cấp - Sức cạnh tranh doanh thu Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là nhằm tìm trả lời những câu hỏi: - Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì? - Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì? - Tại sao các đối thủ cạnh tranh chủ yếu lại phản ứng hiệu quả với các xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ và công nghệ để có thể có vị thế cạnh tranh hiện nay. - Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây những tổn hại như thế nào cho chiến lược của doanh nghiệp. - Các sản phẩm dịch vụ của Công ty có vị trí như thế nào khi so sánh với đối thủ cạnh tranh - Xếp hạng doanh số và lợi nhuận giữa các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những yếu tố nào quyết định đến vị thế cạnh tranh của các Công ty trong ngành Phân tích tính chất cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: (Competitive structure): là đánh giá số lượng và tầm cỡ các Công ty trong ngành, cơ cấu cạnh tranh có các dạng: * Cơ cấu phân tán manh mún: Dễ phát sinh cạnh tranh về giá giảm lợi nhuận, mức lời phụ thuộc chủ yếu vào giảm chi phí đầu vào nên tạo ra nhiều nguy cơ hơn cơ hội cho Công ty * Cơ cấu hợp nhất: Bất cứ hoạt động mang tính chất cạnh tranh của một Công ty đều ảnh hưởng đến lợi nhuận của các Công ty khác. Ngoài cạnh tranh về giá, đặc trưng nổi bật khác là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu. - Nhà cung cấp + Nhà cung cấp là những cá nhân hay Công ty cung ứng những yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty như: Nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà cung cấp tài chính, nhà cung cấp máy móc thiết bị, nhà cung cấp lao động + Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội cho Công ty khi giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ đi kèm, đồng thời có thể gây ra những nguy cơ cho Công ty khi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm không đảm bảo số lượng và thời gian cung cấp. + Các nhà cung cấp tạo ra áp lực đối với Công ty, tạo áp lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào các điều kiện như: > Số lượng các nhà cung cấp. > Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của Công ty > Mức độ quan trọng của Công ty đối với nhà cung cấp > Khả năng hội nhập dọc thuận chiều của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với Công ty > Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của Công ty để tự sản xuất các yếu tố đầu vào + Các tác lực tạo bởi nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty. Vì vậy, khi thiết lập chiến lược kinh doanh phải phân tích các nhà cung cấp để nhận diện những cơ hội và đe dọa từ nhà cung cấp. 12
11. - Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiền ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác các năng lực sản xuất mới giành lấy thị phần gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của Công ty. Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới có thể thông qua xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp, mua lại các Công ty khác trong ngành. Các đối thủ tiềm ẩn tham gia thị trường phụ thuộc vào những rào cản như sau: + Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm. + Yêu cầu về nguồn tài chính khi nhập ngành. + Chi phí chuyển đổi mặt hàng. + Sự vững chắc và ổn định các kênh tiêu thụ của các Công ty trong ngành. + Ưu thế về giá thành sản xuất. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho Công ty. - Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những lợi ích tương đương như sản phẩm của Công ty. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. Các Công ty muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hay tập chung vào chiến lược nghiên cứu và phát triển . Vì vậy, Công ty phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ các sản phẩm thay thế tạo ra cho Công ty. c. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty. Qua đó, giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi cho Công ty. Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cần thực hiện 05 bước sau: Bước 1: Lập 1 danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của Công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm thấp nhất là 1 điểm. 13
12. + Nếu tổng số điểm là 4, Công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ + Nếu tổng số điểm là 2,5 Công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. + Nếu tổng điểm là 1, Công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ Ví dụ 1-1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Klinn-Dixie (1) Tầm quan Trọng Tính Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng số điểm Cải cách thuế 0.10 3 0.30 Tăng chi phí bảo hiểm 0.09 2 0.18 Thay đổi công nghệ 0.04 2 0.08 Tăng lãi suất 0.10 2 0.20 Sự di chuyển của dân số dưới Miền Nam. 0.14 4 0.56 Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu 0 Những phụ nữ có việc làm 0.09 3 0.27 Những người mua hàng là nam giới 0.07 3 0.21 Sự thay đổi thành phần nhân khẩu Thị trường lão hóa 0.10 4 0.40 Các nhóm dân tộc 0.12 3 0.36 Cạnh tranh khốc liệt hơn 0.15 1 0.15 Tổng số điểm 2.71 Tổng số điểm quan trọng là 2.71, cho thấy chiến lược của Công ty phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trên trung bình. d. Ma trận hình ảnh cạnh tran Ma trận hình ảnh cạnh tránh so sánh Công ty với các đối thủ cạnh trranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Qua đó, giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho Công ty và các điểm yếu Công ty cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 05 bước: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố, có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của Công ty đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty. 14
13. Ví dụ 1-2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố chủ yếu ảnh Công ty A Công ty B Công ty C hưởng đến khả năng Tầm quan Trọng Điểm Trọng Điểm Trọng cạnh tranh Điểm số trọng số số số số số Thị phần 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Khả năng cạnhh tranh 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Tài chính 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lòng trung thành của 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 khách hàng Tổng số điểm 2.3 2.2 2.8 Kết luận: Công ty C có khả năng cạnh tranh mạnh nhất, đáp ứng tôt các yếu tố bên ngoài. 1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP NHẬN DIỆN NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Mục tiêu của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm nhận diện cho được những điểm mạnh (strenghts) và những điểm yếu (Weakness) cơ bản của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp cần phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp và phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố trong dây chuyền giá trị và tình hình tài chính của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp so sánh qua các thời kỳ, so sánh với mức trung bình ngành và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. 1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. a. Khái niệm Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể dược chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Quản trị tổng quát Phần lời Quản trị nhân sự ạt Phát triển công nghệ Thu mua ộng hỗ trợ Phần Các Các ho đ Các hoạt Vận Các hoạt động Marketing Dịch vụ lời động dầu hành đầu ra và bán hàng vào Các hoạt động chủ yếu Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. 15
14. b. Các hoạt động chủ yếu Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư. - Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường - Các hoạt động đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm. - Marketing và bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng. - Dịch vụ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, đó là hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì. c. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doang nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động cơ bản bao gồm quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua. Các hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát: Bao gồm các hoạt động các chi phí và tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế toán và tài chính, việc thực hiện các quy định và điều luật của Chính Phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. - Quản trị nhân sự: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động. - Phát triển công nghệ: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến thiết kế quy trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính. - Thu mua: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. d. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là tiến hành phân tích và đánh giá các yếu tố của hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ * Phân tích các hoạt động chủ yếu: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động chủ yếu, theo các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. 16
15. Các yếu tố của hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào + Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu + Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu - Vận hành + Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Tính phù hợp sự tự động hóa của quy trình sản xuất. + Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để năng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. + Hiệu suất của công việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các công đoạn thực hiện công việc. - Các hoạt động đầu ra + Tính đúng lúc và các hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. + Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thành phẩm. - Marketing và bán hàng + Hiệu quả nghiên cứu thị trường để xác định các phân khúc thị trường và các nhu cầu. + Sáng kiến trong các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo. + Sự đánh giá của doanh nghiệp về các phương án kênh phân phối. + Sự động viên và năng lực của lực lượng bán hàng. + Sự phát triển của hình ảnh chất lượng và danh tiếng. + Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp. + Mức độ thống trị thị trường của doanh nghiệp trong 1 phân khúc thị trường hay toàn bộ thị trường. - Dịch vụ + Các phương tiện thu hút sự đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm. + Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý đến những khiếu nại của khách hàng. + Sự thích hợp của chính sách bảo hành và đảm bảo. + Chất lượng của các chương trình huấn luyện và đào tạo khách hàng. + Năng lực cung cấp các phụ tùng thay thế và các dịch vụ sửa chữa. Phân tích các hoạt động hỗ trợ: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. Các yếu tố của hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát + Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và các đe dọa tiềm năng của môi trường. + Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của doanh nghệp. + Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của doanh nghiệp. 17
16. + Khả năng tiếp cận được nguồn vốn chi phí thấp để tài trợ vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. + Năng lực của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định chiến lược và hằng ngày. + Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng quát và cạnh tranh. + Mối quan hệ với những người Ban hành chính sách công và các nhóm lợi ích. + Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh nghiệp. - Quản trị nguồn nhân lực + Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và thăng tiến của tất cả các cấp nhân sự. + Sự thích hợp của hệ thống khen thưởng động viên nhân viên và thử thách nhân viên. + Môi trường làm việc nhằm giảm sự vắng mặt và giữ số lượng thuyên chuyển ở mức độ mong đợi. + Quan hệ với các hiệp hội thương mại. + Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên viên kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn. + Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động. - Phát triển công nghệ + Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất . + Chất lượng các mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác. + Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng thời hạn cho phép. + Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các phương tiện khác. + Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên. + Khả năng của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới - Thu mua + Việc phát triển các phương án cung ứng nguyên vật liệu đầu vào nhằm giảm sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp. + Khả năng thu mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp và chất lượng có thể chấp nhận. + Thủ tục của việc thu mua nhà xưởng, máy móc và xây dựng. + Việc phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra quyết định thuê hoặc mua tài sản. + Mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy. 1.3.2. phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp gồm 2 công việc là phân tích các chỉ số tài chính và đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp a. Phân tích các chỉ số tài chính Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất sử dụng các nguồn lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các tỷ số tài chính dùng để phân tích tình hình tài chính gồm: - Các tỷ số về khả năng thanh toán (Liquidity Ratios): Các tỷ số về khả năng thanh toán bao gồm tỷ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh. 18
17. + Khả năng thanh toán hiện thời (Current liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng tài sản lưu động. Tài sản lưu động Khả năng thanh toán hiện thời (K) = Nợ ngắn hạn + Khả năng thanh toán nhanh (Quick liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp nhanh bằng các tài sản lưu động có thể chuyển hóa nhanh thành tiền Tài sản lưu động – Hàng tồn Khả năng thanh toán nhanh = kho Nợ ngắn hạn - Các tỷ số nợ ( Debt ratio): Các tỷ số nợ (tỷ số đòn bẩy tài chính) đo lường mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho hoạt động của công ty. Các tỷ số nợ có 2 tỷ số thường được sử dụng là tỷ số nợ so với tổng tài sản và tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu. + Tỷ số nợ so với tổng tài sản ( Debt to total assets rato): Phản ánh mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp hay cho biết các khoản nợ của doanh nghiệp được đảm bảo bằng tài sản của doanh nghiệp ở mức độ nào. Tổng số nợ Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%) = x 100% Tổng tài sản + Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu (Debt to equity ratio): Phản ánh mức độ sử dụng các tài khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp so với khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp. Tổng số nợ Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu + Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (Interest coverage ratio): Đo lường khả năng sử dụng lợi nhuận để thanh toán chi phí lãi vay của doanh nghiệp. Lợi nhuận trước lãi vay và thuế (EBIT) Khả năng thanh toán lãi vay = Chi phí lãi vay - Các tỷ số về hiệu quả hoạt động (Activity ratios): Các tỷ số về hoạt động bao gồm các tỷ số vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, vòng quay toàn bộ vốn, vòng quay tài sản cố định và vòng quay tài sản lưu động + Số vòng quay hàng tồn kho ( Inventory turnover): Phản ánh hàng tồn kho của doanh nghiệp được quay bao nhiêu lần trong vòng 1 năm, tỷ số ngày càng cao chứng tỏ khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp càng tốt. Giá vốn hàng bán Vòng quay hàng tồn kho = Hàng tồn kho + Kỳ thu tiền bình quân (Average collection period): Đo lường hiệu quả thu hồi nợ của doanh nghiệp thông qua tỷ số giữa các khoản phải thu và doanh thu tiêu thụ bình quân một ngày Doanh thu thuần Vòng quay các khoản phải thu = Các khoản phải thu 19
18. + Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định (Fixed asset turnover): Phản ánh một đồng tài sản cố định của doanh nghiệp được đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định = Tài sản cố định + Hiệu quả hoạt động của tài sản lưu động (Current asset turnover): Hiệu quả hoạt động tài sản lưu động phản ánh một đồng tài sản lưu động của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Vòng quay tài sản lưu động = Tài sản lưu động + Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản (Total asset turnover): Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản phản ánh một đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Số vòng quay tổng tài sản Tổng tài sản = + Các tỷ số về khả năng sinh lợi (Profitability ratios): Phản ánh khả năng sinh lợi nhuận của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu khả năng sinh lợi của doanh thu, khả năng sinh lợi của tài sản và khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu. + Khả năng sinh lợi của doanh thu: Chỉ tiêu này phản ánh một trăm đồng doanh thu của doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Để phản ánh khả năng sinh lợi của doanh thu, có thể dùng tỷ suất lãi gộp ( Goss profit margin) hoặc tỷ suất lãi ròng ( Net profit margin). Doanh thu thuần – giá vốn hàng bán Tỷ suất doanh lợi gộp = Doanh thu thuần Lợi nhuận ròng Tỷ suất doanh lợi ròng = Doanh thu thuần + Khả năng sinh lợi của tài sản ( Return on Assets -ROA): Chỉ tiêu này phản ánh 100 đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Lợi nhuận ròng Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) = x 100% Tổng tài sản + Khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu (Return on equity-ROE): Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu, cho biết một đồng vốn chủ sở hữu thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Lợi nhuận ròng Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu = Vốn chủ hữu bình quần + Các tỷ số về tăng trưởng: Phản ánh vị trí kinh doanh của doanh nghiệp trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành, bao gồm tỷ số tăng trưởng doanh thu hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận cổ phần hàng năm, tỷ số tăng trưởng tiền lãi cổ phần và tỷ số giá trên lợi nhuận cổ phần. 20
19. b. Đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp Khi phân tích xong tình hình tài chính và các tỷ số tài chính của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần đánh giá tợp tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp theo thang mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. Các yếu tố dùng để đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp + Chi phí của các nguồn vốn so với mức trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Khả năng tham gia thêm vốn cho hoạt động kinh doanh hiện tại, cho sự tăng trưởng và mua đối thủ cạnh tranh. + Các tỷ số về khả năng thanh toán của doanh nghiệp so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về đòn cân nợ so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về hiệu quả hoạt động so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về khả năng sinh lợi so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về mức tăng trưởng so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Mối quan hệ với những người cho vay và các cổ đông. + Chính sách chia lãi cổ phần + Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn. c. Ma trận các yếu tố nội bộ: (IEF Matrix=Internal Factor Evaluation Matrix) Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tó nội bộ (IFE). Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận (IFE), doanh nghiệp cần thực hiện 05 bước sau: - Bước 1: lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. - Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu, 1 là điểm rất yếu. -Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định số điểm của các yếu tố. - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. + Nếu tổng số điểm dưới 2,5 Công ty yếu về nội bộ + Nếu tổng số điểm là trên 2,5 Công ty mạnh về nội bộ 21
20. Ví dụ 1-3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Chrysler(1) Tầm Trọng Tính Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan số điểm trọng Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm 0.15 3 0.45 Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm 12% 0.10 3 0.30 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm/công nhân/năm. 0.10 3 0.30 Cơ cấu tổ chức được tái tổ chức, giúp cho việc đưa ra các quyết 0.15 3 0.45 định nhanh và thuận lợi. Công ty được đánh giá có dịch vụ hậu mãi tốt hơn các đối thủ cạnh 0.10 4 0.40 tranh trong ngành Đầu tư 50 tỷ đồng cho RD trong 5 năm qua, góp phần cải thiện 0.15 3 0.45 kiểu dáng và tính năng sản phẩm Vay dài hạn để xây nhà máy sản xuấtnguyên liệu làm tăng tỷ số 0.10 1 0.10 nợ/vốn chủ sở hữu lên 45% Việc xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu giúp Công ty giảm 0.05 3 0.15 20% chi phí đầu vào. Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 người 0.05 3 0.15 xuống còn 2500 người. Giảm giá thành đơn vị xuống còn 95.000 đồng/sản phẩm. 0.05 3 0.15 Tổng số điểm 2.90 - Tổng số điểm quan trọng là 2.90>2.5 cho thấy nội bộ doanh nghiệp mạnh, các điểm mạnh nổi bật hơn so với điểm yếu. CÂU HỎI Câu 1. Quản trị chiến lược là gì? Trình bày khái quát các mô hình quản trị chiến lược? Câu 2. Môi trường ngoại vi là gì? Phân tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp? Câu 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008. 2. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 3. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009. 22
21. Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT Mục tiêu: sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ - Hiểu khái niệm dự báo nhu cầu sản xuất, các loại dự báo. - Tính toán thành thạo các phương pháp dự báo bình quân di động, phương pháp san bằng số mũ, phương pháp bình quân bé nhất, phương pháp hệ số thời vụ. - Hiểu khái niệm về hoạch định các nguồn lực, các chiến lược thuần túy. - Hiểu các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên một phương tiện. - Đánh giá được mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất, nguyên tắc Johnson. - Phân công được công việc trên các máy cho từng nhân viên. 2.1. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đưa ra những dự báo trong tương lai không phải là dành cho mục đích khám phá và né tránh những rủi ro mà là một sự chuẩn bị thông minh cho những tương lai. Các nhà quản trị luôn quan tâm đến thời gian, không gian, những yếu tố của tương lai mà ảnh hưởng đến việc dự báo của họ, theo họ - dự báo chính là cửa sổ bước vào tương lai. Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán trước các hiện tượng trong tương lai. Tính khoa học của dự báo chính là việc sử dụng dãy số liệu của các thời kỳ quá khứ, Những kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả dự báo nhờ việc sử dụng những số liệu và kết quả này mà nhà quản trị có được nhũng dãy số dự báo cụ thể của tương lai. Tuy nhiên chỉ áp đặt vào các con số dự báo thì kết quả dự báo thường có kết quả sai lệch vì sự ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế bất thường trong từng giai đoạn dự báo – chính vì vậy dự báo còn phải có thêm tính nghệ huật khi nhà quản trị phải biết sử dụng các kinh nghiệm thực tế và tài nghệ phán đoán của các chuyên gia thì dự báo mới có độ tin cậy cao. 2.1.1. Các loại dự báo Căn cứ vào thời đoạn dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo: - Dự báo ngắn hạn (có thời đoạn không quá 3 tháng) dùng cho việc đặt kế hoạch mua hàng, điều độ công việc, cân bằng nhân lực, phân chia công việc và cân bằng sản xuất. - Dự báo trung hạn (có thời đoạn từ 3 tháng đến 3 năm) dùng cho việc đặt kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt Dự báo dài hạn (có thời đoạn từ 3 năm trở lên) dùng cho việc đặt kế hoạch cho sản phẩm mới, các tiêu dùng chủ yếu, xác định vị trí hoặc mở rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát triển. Các dự báo ngắn hạn thường dùng các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san bằng số mũ và có khuynh hướng chính xác hơn và dự báo dài hạn. Căn cứ vào lĩnh vực dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo - Dự báo dài hạn (có thời đoạn từ 3 năm trở lên) dùng cho việc đặt kế hoạch cho sản phẩm mới, các tiêu dùng chủ yếu, xác định vị trí hoặc mở rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát triển. Các dự báo ngắn hạn thường dùng các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san bằng số mũ và có khuynh hướng chính xác hơn và dự báo dài hạn. Căn cứ vào lĩnh vực dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo: - Dự báo kinh tế là những dự báo về sự thay đổi các yếu tố kinh tế căn bản của một quốc gia, lãnh thổ thường do các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực kinh tế, các tổ chức nghiên cứu, các đơn vị tư vấn kinh tế nhà nước thực hiên. 23
22. - Dự báo công nghệ là những dự báo có liên quan đến sự thay đổi và sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai, thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực đặc biệt thực hiện. - Dự báo nhu cầu là dự kiến về doanh số bán ra sản phẩm trong một giai đoạn tương lai cần dự báo, thường do các nhà quản trị thực hiện. - Dự báo nhu cầu và dự báo công nghệ phải dùng các kỹ thuật đặc biệt để dự báo (nghiên cứu thị trường, nghiên cứu công nghệ sinh học, hóa học ) - Dự báo nhu cầu được dùng như là chìa khóa để mở các dự báo khác dùng trong việc đặt kế hoạch, sắp xếp nhân sự, cung cấp nguyên vật liệu và hoạch định marketin 2.1.2. Trình tự tiến hành dự báo Để tiến hành dự báo, Nhà quản trị thực hiện 8 bước sau: Bước 1. Dựa vào nhu cầu dự báo trong từng thời đoạn tương lai mà đưa ra mục tiêu dự báo, mỗi mục tiêu khác nhau sẽ có những phương pháp dự báo khác nhau. Bước 2. Dựa trên mục tiêu mà xác định mặt hàng dự báo. Bước 3. Lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), xác định các thời đoạn cần dự báo Bước 4. Xây dựng hệ thống đối tượng để thu thập thông tin và xây dựng mô hình dự báo phù hợp Bước 5. Thu thập thông tin bằng nhiều hình thức khác nhau như: Phỏng vấn, dùng bảng câu hỏi, dựa vào đội ngũ cộng tác viên Marketing Bước 6. Dựa vào các mô hình dự báo có sẵn, phê chuẩn mô hình dự báo thích hợp nhất Bước 7. Tiến hành tổ chức dự báo theo mô hình đã chọn. Bước 8. Phân tích và tính toán để đưa ra quyết định và kết quả dự báo. 2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO 2.2.1.Các phương pháp định tính Khi chưa có đủ số liệu để thống kê (giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm), để tiến hành công tác dự báo người ta thường chọn phương pháp định tính. Ngoài ra, các phương pháp định tính còn hỗ trợ các phương pháp định lượng trong việc đưa ra kết quả dự báo cuối cùng có độ tin cậy cao hơn. a. Lấy ý kiến của hội đồng điều hành 90 Phương pháp này có ưu điểm là nhanh và rẻ tiền, kết quả sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nhược điểm lớn nhất là không khách quan (do quan điểm cá nhân của nhà quản trị cấp cao ảnh hưởng đến bộ phận dự báo) b. Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng ở các khu vực (Dùng để dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ) Mỗi một người bán hàng sẽ ước đoán số lượng hàng bán ra trong tương lai ở khu vực mình, những dự báo này sẽ được thẩm định lại để đoán chắc nó thành hiện thực, sau đó đem phối hợp ước đoán của khu vực khác ở tầm cỡ quốc gia để đi đến một dự báo tổng quát. Ưu điểm của phương pháp này là rẻ tiền và sát với nhu cầu khách hàng. 24
23. Nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá của người bán hàng, thường họ sẽ có hai xu hướng là lạc quan quá hay bi quan quá về việc dự báo tương lai. c. Lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tương lai Bộ phận bán hàng và nghiên cứu thị trường thực hiện việc lấy ý kiến khách hàng bằng cách như sau: Phỏng vấn trực tiếp, gửi các câu hỏi in sẵn đến khách hàng, dùng đội ngũ cộng tác viên về Marketing để thực hiện phỏng vấn Ưu điểm là kết quả rất khách quan vì tổng hợp từ ý kiến khách hàng. Nhược điểm quan trọng nhất là khó thu thập thông tin chính xác. d.Phương pháp Delphi: (phương pháp lấy ý kiến chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp) Nhà quản trị tiến hành tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp. Việc lấy ý kiến được thực hiện như sau: Soạn và in sẵn các câu hỏi về lĩnh vực dự báo Đưa các câu hỏi đến các chuyên gia Tập hợp và tổng hợp ý kiến trả lời của các chuyên gia Nếu xuất hiện vấn đề mới hoặc mâu thuẫn quá trình trên được lặp lại lần 2,3,4 cho đến khi thống nhất. Phương pháp này có ưu điểm là khách quan và chính xác, tuy nhiên nhược điểm lớn nhất và quan trọng nhất là chi phí thực hiện cao. 2.2.2. Các phương pháp định lượng Khi có đủ số liệu thống kê của các thời kỳ trước, nhà quản trị dựa trên cơ sở toán học thống kê để tiến hành dự báo. a. Phương pháp tiếp cận dơn giản Dự báo thời kỳ thứ n = số thực tế của thời kỳ thứ (n-1) Phương pháp này sử dụng số liệu của thời kỳ quá khứ sát với thời kỳ dự báo, cách này rất đơn giản và rẻ tiền nhưng mang tính chất áp đặt nên kết quả dự báo có độ sai lệch khá lớn. b. Phương pháp bình quân di động Lấy con số bình quân trong từng thời gian ngắn, có khoảng cách đều nhau làm kết quả dự báo cho thời kỳ sau y y y y y y y 1 2 3 A y 2 3 4 A' 4 3 5 3 Phương pháp này thực hiện khi sự biến động của các dãy số không lớn lắm, tuy nhiên còn dựa vào số liệu quá khứ chưa có yếu tố tương lai và chưa phân biệt tầm quan trọng của các số liệu ở các thời kỳ khác nhau. c. Phương pháp bình quân di động có trọng số (có hệ số) Có sự phân biệt tầm quan trọng ở các số liệu ở các thời kỳ khác nhau bằng việc sử dụng các trọng số trong từng thời kỳ, việc chọn trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo. Tuy nhiên cần nhiều số liệu của quá khứ để dự báo. Dự báo cho thời ∑(số thực tế của thời kỳ thứ n x trọng số) kỳ thứ (n+1) = Tổng các trọng số 25
24. Ví dụ 2.1. Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm X trong 4 tháng đầu năm, hãy dự báo cho tháng 5 theo phương pháp bình quân di động có trọng số theo nhóm 3 tháng với một trọng số 4.3.2 (tháng kế trước là 4, cách 2 tháng là 3, cách 3 tháng là 2) Tháng Số thực tế Kết quả dự báo 1 12 2 14 3 15 4 14 (15x4+14x3+12x2) : 9 =14 5 X (14x4+15x3+14x2) : 9 =14,33 d. Phương pháp san bằng số mũ: (rất tiện dụng khi dùng máy tính) Không đòi hỏi phải có nhiều số liệu quá khứ, có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai. Nhưng phải tính từng thời kỳ một và dễ bị sai liên đới. Công thức dự báo như sau: Ft = Ft-1 + α (At-1 – FT-1) Trong đó Ft : Nhu cầu dự báo thời kỳ t F t-1 : Nhu cầu dự báo thời kỳ t-1 A : Hệ số san bằng số mũ (0 ≤ α ≤1) A t-1 : Số liệu nhu cầu thực tế của thời kỳ t-1 Ví dụ 2.2. Cửa hàng điện máy dự báo tháng 1 bán được 11 tủ lạnh, nhưng thực tế bán được 12 tủ lạnh. Hãy dự báo lượng tủ lạnh bán trong tháng 3 với hệ số san bằng mũ là = 0,2. Tháng Số thực tế Kết quả dự báo 1 12 F1 = 11 2 17 F2 = 11 +0,2 (12 – 11) = 11,2 3 X F3 = 11,2 + 0,2 (17 -11,2) = 12,36 e. Phương pháp san bằng số mũ có định hướng Sự biến động trong quá trình dự báo sẽ làm cho kết quả không có độ tin cậy cao, do đó cần phải có sự điều chỉnh xu hướng khi dự báo. Công thức dự báo như sau: Bước 1 : Ft = Ft-1 + α (At-1 – Ft-1) Bước 2 : Tt = Tt-1 + β (Ft – Ft-1) Bước 3 : Ft (đh) = Ft + Tt Trong đó Ft: Số dự báo của thời kỳ t Tt: Đại lượng định hướng Ft-1: Số dự báo thời kỳ t-1 của thời kỳ t α: Hệ số san bằng số mũ bậc 1 Tt-1: Đại lượng định hướng β : Hệ số san bằng số mũ bậc 2 của thời kỳ t-1 Ft(đh): Số dự báo có định hướng của thời kỳ t 26
25. Ví dụ 2.3. Cửa hàng điện máy dự báo tháng 1 bán được 11 tủ lạnh nhưng thực tế bán được 12 tủ lạnh. Hãy dự báo lượng tủ lạnh bán trong tháng 3 với hệ số san bằng số mũ là α = 0,2 và β = 0,4 Số thực Tháng F T F tế (At) t t t(đh) 1 12 F1 = 11 T1 = 0 11 2 17 F2 = 11 + 0,2 (12-11) = 11,2 T2 = 0 +0,4 (11,2 -11) = 0,08 11,28 3 x F3 = 11,2 +0,2 (17-11,2) = 12,36 T3 = 0,08 + 0,4 (12,36 -11,2) = 0,54 11,29 f. Phương pháp bình quân bé nhất y = ax + b xy n(x)(y) Với a, b được tính như sau: a  b = (ӯ) – a(x )  x2 n(x )2 x y (x )  (y ) n n Trong đó x – Thứ tự các thời kỳ y – Số thực tế (thời kỳ quá khứ) Số dự báo (thời kỳ tương lai) n – Số lượng các số liệu có trong quá khứ Ví dụ 2.4. Cửa hàng A thống kê được lượng hàng bán ra trong 7 tháng (từ tháng 8 năm trước đến tháng 2 năm nay) như sau: Dùng phương pháp bình quân bé nhất để dự báo cho 3 tháng tiếp theo. Tháng x Số TT Y XY X2 8 1 25 25 1 9 2 34 68 4 10 3 28 84 9 11 4 30 120 16 12 5 36 180 25 1 6 40 240 36 2 7 46 322 49  28 239 1039 140 28 239 (x) 4 (y) 34,14 7 7 1039 (7x4x34,11) 83,08 a 2,967 140 (7x42 ) 28 27
26. b =34.14 – (2.967 x 4)=22.27 y 2,967x 22,27 Dự báo tháng 3 : y8 = 2,967 x 8 +22,27 =46 Dự báo tháng 4 : y4 = 2,967 x 9 + 22,27 = 49 Dự báo tháng 5 : y5 = 2,967 x 10 +22,27 = 51,94 = 52 2.3. HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.3.1. Khái niệm về hoạch định các nguồn lực Hoạch định các nguồn lực là kết hợp việc sử dụng các yếu tố sản xuất một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất ổn định chi phí sản xuất thấp nhất và sản lượng hàng tồn kho tối thiểu trong một tương lai từ 3 tháng đến 18 tháng. Khi hoạch định nhà quản trị sẽ quyết định mức sản xuất trong giờ, mức sản xuất ngoài giờ, mức tồn kho, mức thuê ngoài để đạt tổng chi phí là thấp nhất và hàng tồn kho tối thiểu. Sau khi dự báo nhu cầu sản phẩm, nhà quản trị lập ra kế hoạch về việc sử dụng và kết hợp các nguồn lực hiện có nhằm đạt hiệu quả nhất. Việc hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp có ảnh hưởng liên quan đến các hoạt động khác. Căn cứ vào dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp mà nhà quản trị đề ra kế hoạch về sử dụng nguồn nhân lực hiện có, điều chỉnh mức tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp. 2.3.2 Các chiến lược thuần túy Khi lập kế hoạch việc hoạch định các nguồn lực, nhà quản trị phải biết chọn lựa những phương án khả thi nhất nhằm đạt hiệu quả và chi phí thấp nhất. Có 2 nhóm chiến lược được sử dụng khi hoạch định, mỗi nhóm có những thế mạnh của mình, việc kết hợp thuần nhuyễn các chiến lược của 2 nhóm là một sự thành công của nhà quản trị. a. Các chiến lược thụ động (passive Stratery) (thụ động theo cầu) * Chiến lược tồn kho: Dự trữ một lượng thành phẩm lúc nhu cầu thấp để khi nhu cầu tăng có thể đáp ứng ngay. Chiến lược này dùng cho sản xuất hàng hóa. Ưu điểm: Luôn ổn định nguồn nhân lực kéo theo sự ổn định tâm lý người lao động, làm cho chất lượng sản phẩm luôn ổn định ở mức cao. Không tốn thêm chi phí đào tạo và sa thải khi nhu cầu tăng giảm và không có sự thay đổi đột ngột trong sản xuất. Nhược điểm lớn nhất là chi phí tồn kho tăng cao, trong một số sản phẩm đặc biệt (thực phẩm đông lạnh ) sẽ tốn nhiều chi phí tồn kho và bị hao mòn vô hình. * Chiến lược tăng giảm lao động theo nhu cầu: Khi dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sắp tới tăng cao. Doanh nghiệp có thể đào tạo huấn luyện thêm lao động và sẽ sa thải lao động khi nhu cầu giảm. Chiến lược này được dùng nhiều trong khu vực có nhiều lao động nhàn rỗi. Ưu điểm: Cân bằng khả năng sản xuất và nhu cầu sản phẩm, chi phí tồn kho thấp, số lượng sản phẩm bảo đảm, giữ uy tín cho doanh nghiệp Nhược điểm: cần nhiều chi phí cho đào tạo và sa thải, bên cạnh đó luôn tạo tâm lý không ổn định cho người lao động và chất lượng sản phẩm trong giai đoạn đầu đào tạo không cao. * Chiến lược sản xuất ngoài giờ quy định: Khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng, tổ chức làm thêm giờ (ngoài giờ quy định), nhưng tăng với một giới hạn cho phép, nhu cầu giảm điều hòa công việc. 28
27. Ưu điểm: Luôn ổn định nguồn nhân lực nên tạo tâm lý tốt cho người lao động, không tốn thêm chi phí đào tạo và sa thải. Nhược điểm: Do tư tưởng sẽ làm thêm ngoài giờ nhằm tăng thu nhập nên người lao động sẽ cố gắng làm giảm năng suất làm việc trong giờ và doanh nghiệp phải trả thêm tiền lương ngoài giờ luôn cao hơn tiền lương trong giờ. * Chiến lược thuê lao động bán phần (theo thời vụ): Trong những ngành sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi hỏi kỹ thuật cao người ta có thể dùng lao động tạm thời. Điển hình là các cửa hàng bán lẻ, siêu thị dạng lễ tết, các trang trại, các vùng biển Ưu điểm: Không cần phải tuyển thêm lao động chính thức khi nhu cầu tăng nên không tốn thêm chi phí đào tạo và sa thải. Nhược điểm: Do chỉ làm việc theo thời vụ nên rất hạn chế tinh thần trách nhiệm. * Chiến lược sản xuất bằng hợp đồng phụ: Trong một số trường hợp không thể thực hiện chiến lược làm thêm ngoài giờ quy định, khi nhu cầu vượt cao (hợp đồng lớn), doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng bên ngoài. Áp dụng trong sản xuất hoặc dịch vụ mang tính chất công nghiệp. Ưu điểm: Tạo sự linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó với nhu cầu cao. Nhược điểm: Nếu quy trình sản xuất đòi hỏi phải có kỹ thuật và công nghệ cao thì việc thực hiện chiến lược này rất dễ mất khách hàng do tiết lộ quy trình sản xuất. Ngoài ra còn khó kiểm tra chất lượng và tiến độ sản xuất. b. Các chiến lược thủ công (Active Stratery) * Chiến lược tăng giảm giá theo sự tăng giảm nhu cầu: Khi nhu cầu thấp, doanh nghiệp tăng cường quảng cáo, khuyến mại mời chào khách mua hàng. Khi nhu cầu cao thì tăng giá để tăng lợi nhuận, đồng thời hạn chế nhu cầu mua nhằm đảm bảo uy tín của doanh nghiệp. Ưu điểm: Luôn cân bằng nhu cầu và khả năng sản xuất và không thêm chi phí sản xuất. Nhược điểm: Chiến lược này sẽ thu hẹp lợi nhuận vì tốn nhiều chi phí cho khuyến mại và quảng cáo khi cầu giảm, thu hẹp doanh số bán khi nhu cầu tăng. Và chiến lược này không chắc chắn khi đưa ra chiến lược. * Chiến lược hợp đồng chịu: Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp không thể đáp ứng đúng thời hạn của hợp đồng, doanh nghiệp cố gắng kéo dài thời gian giao hàng. Ưu điểm: Cân bằng khả năng và nhu cầu và không tốn thêm chi phí đào tạo. Nhược điểm: Trong trường hợp giữa doanh nghiệp và đối tác có mối quan hệ khác thì thực hiện chiến lược này khả thi, nhưng nếu giữa hai bên là mối quan hệ độc lập thì rất dễ mất khách hàng và doanh thu và lợi nhuận giảm. * Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng: Tổ chức sản xuất những sản phẩm theo mùa (mặt hàng ngược nhau về thời vụ như quần áo mùa hè và quần áo mùa đông, sản xuất lò sưởi và máy lạnh ) Ưu điểm: Luôn giữ vững doanh thu, đảm bảo việc làm cho người lao động và khai thác hết năng lực sản xuất. Nhược điểm : Do sản xuất sản phẩm khác nhau nên phải đầu tư thêm thiết bị, thuê thêm chuyên gia. Dễ gặp rủi do nếu sản phẩm đối trọng không được ưa chuộng. 2.3.3. Các phương pháp Hoạch Định tổng hợp a. Phương pháp trực quan: (còn gọi là phương pháp trắc nghiệm) Theo phương pháp trực quan, quản trị gia căn cứ vào kinh nghiệm đã xử lý trong các thời kỳ quá khứ, đối chiếu với nhu cầu hiện tại ước tính điều chỉnh và ra quyết định. Ưu điểm: Ra quyết định nhanh và chi phí thấp Nhược điểm: Khi thay đổi nhà quản trị thì phương pháp và mô hình phải thay đổi theo. 29
28. b. Phương pháp biểu đồ (đồ thị) Phương pháp biểu đồ là biểu diễn các mức nhu cầu cảu các thời kỳ lên đồ thị, thông qua đồ thị sẽ phát hiện được các chiến lược phối hợp các nguồn lực. Ưu điểm : Đơn giản dễ hiểu và có thể lập được rất nhiều phương án. Nhược điểm : không có phương pháp kiểm tra để biết phương án đã tối ưu chưa Ví dụ2.5. Tình hình sản xuất của 1 XN được cho theo bảng sau: Tháng Nhu cầu (sp) Số ngày sx Nhu cầu b/q ngày 1 900 22 41 2 700 18 39 3 800 21 38 4 1200 21 57 5 1500 22 68 6 1100 20 55  6.200 124 Các chi phí của các nguồn lực - Chi phí tồn kho 5USD/đv/tháng -Chi phí hợp đồng phụ 10 USD/ 1 đvi - Chi phí tiền lương trong giờ 5 USD/ giờ - Chi phí tiền lương ngoài giờ 7 USD/ giờ - Số giờ để sản xuất 1 sản phẩm 1,6 giờ/ sp - Chi phí đào tạo / bq 10 USD/ sp - Chi phí sa thải / bq 15 USD / sp Tổng nhu cầu mong đợi 6.200 Nhu cầu trong 6 tháng = = = 50 sp/ ngày trung bình Số ngày sản xuất trong 6 124 tháng Chiến lược 1: Tổ chức sản xuất trong giờ bằng mức nhu cầu trung bình 50 sp/ngày, hàng thừa áp dụng chiến lược tồn kho Mức sản xuất trong giờ = Nhu cầu trung bình x Số ngày sản xuất của tháng Mức sx Tồn kho Tồn kho Th Nhu cầu trong giờ mỗi tháng cuối tháng 1 1100 900 +200 200 2 900 700 +200 400 3 1050 800 +250 650 4 1050 1200 -150 500 5 1100 1500 -400 100 6 1000 1100 -100 0 30
29. 6200 1850 80 60 Line 1 40 20 Line 2 0 2 4 6 8 10 12 Tổng chi phí chiến lược 1: Chi phí sản xuất trong giờ : 50 x 124 x 1,6 x 5 USD = 49.600 USD (1) Chi phí tồn kho: 1.850 x 5 USD = 9.250 USD (2) TC1 = (1) + (2) = 58.850 USD Chiến lược 2: Tổ chức sản xuất trong giờ bằng mức nhu cầu tối thiểu 38 SP/ ngày. Tháng nào thiếu thuê hợp đồng phụ. Tổng chi phí chiến lược 2: Chi phí sản xuất trong giờ : 38 x 124 x 1,6 x 5 USD = 37.696 USD (1) Chi phí hợp đồng phụ : (6.200 – 38 x 124) x 10 USD = 14.880 USD (2) Chiến lược 3: Tổ chức sx trong giờ bằng mức nhu cầu hàng tháng. Tháng nào nhu cầu tăng thì tăng lao động, nhu cầu giảm thì giảm lao động Mức sx Th Nhu cầu Đào tạo Sa thải Tổng chi phí chiến lược 3 : trong giờ Chi phí sx trong giờ : 1 900 900 6200 x 5 x 1,6 = 49600 USD 2 700 700 200 (1) 3 800 800 100 Chi phí đào tạo: 4 1200 1200 400 800 x10 =8000 USD (2) 5 1500 1500 300 Chi phí sa thải: 6 1100 1100 400 6200 800 600 600 x 15 = 9000 USD (3) TC3 = (1) + (2) + (3) = 66.000 USD 2.4. HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, nhà quản trị cần phải thực hiện nhiều công việc khác nhau. Do đó để giảm chi phí và thời gian, các công việc này phải được sắp xếp theo một trình tự chặt chẽ và khoa học nhất. 2.4.1. Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phương tiện (1 máy) Có 4 nguyên tắc, để so sánh các nguyên tắc này thường dựa vào 3 chỉ tiêu : Thời gian hoàn tất trung bình Tổng dòng thời gian = 1 công việc (Ttb) Số công việc 31
30. Số công việc trung bình nằm Tổng dòng thời gian = trong hệ thống (Ntb) Tổng thời gian sản xuất Số ngày trễ hẹn trung bình Tổng số ngày trễ hẹn = (TRtb) Số công việc Ví dụ 2.6. Có 5 công việc theo thứ tự đặt hàng A,B,C,D,E; thời gian sản xuất và thời hạn hoàn thành của từng công việc được cho như sau : Công việc A B C D E Thời gian sx (ngày) 6 2 8 3 9 Thời điểm phải hoàn thành yêu 8 6 18 15 23 cầu (ngày thứ ) Theo nguyên tắc 1 – FCFS (Công việc nào đặt hàng trước bố trí làm trước) Thời điểm phải Thời gian chậm Công Thời gian Thời gian hoàn thành kể hoàn thành yêu trễ so với yêu việc sx (ngày) cả ngày chờ đợi (ngày) cầu (ngày thứ ) cầu (ngày ) A 6 6 8 0 B 2 8 6 2 C 8 16 18 0 D 3 19 15 4 E 9 28 23 5 (+) 28 77 11 Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 77 / 5 = 15,4 ngày Ntb = 77 / 28 = 2,74 c. việc Trtb = 11 / 5 = 2,2 ngày Theo nguyên tắc 2 – EDD (công việc nào có thời điểm giao hàng sớm bố trí làm trước. Thời gian hoàn thành Thời gian phải Thời gian Công việc Thời gian sx kể cả chờ đợi hoàn thành chậm trễ B 2 2 6 0 A 6 8 8 0 D 3 11 15 0 C 8 19 18 1 E 9 28 23 5 (+) 28 68 6 Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 68 / 5 = 13,6 ngày Ntb = 68 / 28 = 2, 42 C.việc Trtb =6 / 5= 1,2 ngày Theo nguyên tắc 3 – SPT (công việc nào có thời gian ngắn bố trí làm trước 32
31. Công Thời gian Thời gian hoàn thành Thời gian phải Thời gian chậm việc sx kể cả chờ đợi hoàn thành trễ B 2 2 6 0 D 3 5 15 0 A 6 11 8 3 C 8 19 18 1 E 9 28 23 5 (+) 28 65 9 Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 65 / 5 = 13 ngày Ntb = 65 / 28 = 2, 3 C.việc Công Thời gian Thời gian hoàn thành Thời gian phải Thời gian chậm việc SX kể cả chờ đợi hoàn thành trễ E 9 9 23 0 C 8 17 18 0 A 6 23 8 15 D 3 26 15 11 B 2 28 6 22 (+) 28 103 48 Trtb = 9/5 = 1,8 ngày Theo nguyên tắc 4 – LPT (công việc nào có thời gian dài bố trí làm trước) Tính các chỉ tiêu hiệu quả Ttb = 103 / 5 = 20,6 ngày Ntb = 103 / 28 = 3,68 C.việc Trtb = 48/5 = 9 ,6 ngày 2.4.2. Đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất Để kiểm tra các công việc có hợp lý hay không ta tính chỉ tiêu “mức độ hợp lý” như sau: Mức độ hợp lý Thời gian còn lại = (MĐHL) Số công việc còn lại tình theo thời gian Ví dụ 2.7. Tại 1 Công ty có 3 công việc được đặt hàng như bảng sau. Giả sử thời điểm chúng ta đang xét là 25/12 Công việc Thời điểm giao hàng Công việc còn lại tính theo ngày A 30/12 4 B 28/12 5 C 27/12 2 Theo công thức trên tính được MĐHL như sau: 33
32. Công việc Mức độ hợp lý (MĐHL) Thứ tự ưu tiên A (30 – 25) /4 = 1.25 3 B (28 – 25 ) /5 = 0.6 1 C (27 – 25) /2 = 1.0 2 Nhận thấy: - Công việc A: MĐHL > 1 chứng tỏ sẽ hoàn thành sớm hơn kỳ hạn, không cần ưu tiên – xếp ưu tiên 3. - Công việc B: MĐHL <1 chứng tỏ sẽ bị chậm – cần sắp xếp ưu tiên 1 để tập trung chỉ đạo. - Công việc C: MĐHL = 1 Chứng tỏ sẽ hoàn thành đúng kỳ hạn. Xếp ưu tiên 2 Công dụng của chỉ tiêu MĐHL khi lập lịch trình - Quyết định vị trí các công việc đặc biệt - Lập quan hệ ưu tiên của các công việc - Lập quan hệ giữa của các công việc được lưu lại và các công việc phải thực hiện. - Điều chỉnh thứ tự ưu tiên để thay đổi theo yêu cầu trên cơ sở sự tiến triển của các công việc - Theo dõi chặt chẽ sự tiến triển và vị trí của các công việc. 2.4.3. Nguyên tắc Johnson a. Lập trình N công việc trên 2 máy Mục tiêu bố trí của công việc: Tổng thời gian thực hiện các công việc là thấp nhất. Ví dụ 2.8. Có 5 công việc phải thực hiện lần lượt trên máy khoan và máy tiện, có thời gian cho theo bảng sau: Thời gian thực hiện các công việc (h) Công việc 1 – Máy khoan 2 – Máy tiện A 5 2 B 3 6 C 8 4 D 10 7 E 7 12 Hãy sắp xếp thứ tự các công việc để có tổng thời gian thực hiện chúng là thấp nhất? Bước 1: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần ( Ví dụ này thứ tự các công việc đã tuân theo nguyên tắc thời gian min tăng dần, nên không cần xếp lại) Bước 2: Bố trí công việc theo nguyên tắc Johnson Theo thứ tự đã sắp xếp ở bước 1 lần lượt bố trí như sau: - Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 1 bố trí bên trái (ở đầu) - Công việc nào có thời gian min nằm ở cột 2 bố trí bên phải (ở cuối) 34
33. Kết quả các công việc được bố trí như sau: B E D C A Máy 1 3 7 10 8 5 Máy 2 6 12 7 4 2 Bước 3: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện các công việc: 35 giờ là min 0 3 10 20 28 33 B = 3 E = 7 D = 10 C = 8 A = 5 B = 6 E = 12 D = 7 A = 2 0 3 9 10 22 29 33 35 b. Lập trình N công việc trên 3 máy Ví dụ 2.9. Hãy sắp xếp thứ tự thực hiện các công việc để có tổng thời gian min? Thời gian (h) Công việc Máy 1 (t1) Máy 2 (t2) Máy 3 (t3) A 13 5 9 B 5 3 7 C 6 4 5 D 7 2 6 Bước 1: Xét bài toán có thỏa mãn nguyên tắc Johnson không? 1, t1 min ≥ t2 max (Thỏa mãn 1 trong 2 điều kiện) 2, t3 min ≥ t2 max t min = 5 1 t1 min = t2 max t2 max = 5 t3 min = t2 max t3 max = 5 Bước 2: Lập ma trận mới bằng cách lấy t1 + t2 và t2 + t3 ( phương pháp gần đúng) Công việc t1 + t2 t2 + t3 A 18 14 B 8 10 C 10 9 D 9 8 Bước 3: Sắp xếp các công việc theo thứ tự thời gian min tăng dần Công việc t1 + t2 t2 + t3 D 9 8 B 8 10 C 10 9 A 18 14 Bước 4: Sắp xếp thứ tự thực hiện công việc theo nguyên tắc Johnson 35
34. B A C D Bước 5: Vẽ biểu đồ và tính tổng thời gian thực hiện công việc : 43 giờ 0 5 18 24 31 33 Máy 1 B= 5 A = 13 C = 16 D =7 Máy 2 15 A23 = - 32 37- D 43 = B = 3 C = 4 5 - - 2 Máy 3 B = 7 A = 9 C = 5 D = 6 2.4.4. Phng pháp phân công công vic trên các máy và cho tng nhân viên a. Bài toán 1 mục tiêu Ví dụ 2.10. Có 3 công việc R – 34, S – 66, T – 50 và các máy A, B, C. chi phí cho công việc thực hiện trên các máy cho những bảng sau. Tìm phương án bố trí các công việc trên các máy sao cho tổng chi phí là nhỏ nhât. Đơn vị tính USD Máy A B C Công việc R – 34 11 14 6 S – 66 8 10 11 T - 50 9 12 7 Giải: Bước 1: Chọn trong mỗi tháng một số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min đó Máy A B C Công việc R – 34 5 8 0 S – 66 0 2 3 T - 50 2 5 0 Bước 2: Chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong cột trừ đi số min đó Máy A B C Công việc R – 34 5 6 0 S – 66 0 0 3 T - 50 2 3 0 Bước 3: - Chọn hàng nào có số 0 khoanh tròn số 0 đó, kẻ đường thẳng xuyên suốt cột - Chọn cột nào có 1 số 0 khoanh tròn số 0 đó, kẻ đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu số số 0 khoanh tròn = đáp án cần tìm thì bài toán đã giải xong Nếu số số 0 khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm thì ta phải thực hiện tiếp bước 4 36
35. Máy C A B C. Việc R – 34 5 S – 66 0 3 T - 50 2 3 0 Trong ví dụ này sau khi thực hiện bước 3 ta mới có 2 số 0 khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm do đó ta phải làm bước 4. Bước 4: Ta tạo thêm số 0 bằng cách : Chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng 1 số min lấy các số không nằm trên các đường thẳng trừ đi số min đó. Lấy số min đó cộng vào các số nằm trên giao điểm của các đường thẳng. Sau đó ta lại bố trí công việc như đã trình bày ở bước 3 cứ tiếp tục như vậy cho đến khi nào số số 0 khoanh tròn bằng đáp án cần tìm thì bài toán mới giải xong. Các công việc sẽ được bố trí vào các ô có số 0 khoanh tròn. Như vậy, chúng ta sẽ có tổng thời gian thực hiện hoặc tổng chi phí thực hiện các công việc là tối thiểu Máy A B C Công việc R – 34 3 4 S – 66 0 3+2 = 5 T – 50 3 0 Sau khi thực hiện bước 4 ta bố trí lại các công việc như bước 3 và sẽ có kết quả như sau : Công việc R – 34 bố trí vào máy C : 6USD Công việc s – 66 bố trí vào máy B : 10 USD Công việc T – 50 bố trí vào máy A : 9 USD Tổng chi phí thực hiện các công việc : 25 USD là chi phí tối thiểu b. Bài toán 2 mục tiêu Ví dụ 2.11. Có 4 công việc cho 4 máy I, II, III, IV. Hãy bố trí các công việc vào các máy sao cho 1. Tổng thời gian thực hiện chúng là min 2. Thời gian thực hiện mỗi công việc < 110 giờ (Đơn vị tính giờ) Máy I II III IV Công việc A 70 100 110 130 B 40 110 140 80 C 30 50 90 45 D 60 30 50 70 Giải: Bước 1: loại bỏ các số hạng ≥ 110 giờ, thay vào vị trí đó 1 dấu chéo Máy I II III IV Công việc A 70 100 x x 37
36. B 40 x x 80 C 30 50 90 45 D 60 30 50 70 Bước 2: Chọn trong mỗi hàng 1 số min lấy các số trong hàng trừ đi số min đó Máy I II III IV Công việc A 0 30 X X B 0 X X 40 C 0 20 60 15 D 30 0 20 40 Bước 3: chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong cột trừ số min đó Máy I II III IV Công việc A 0 30 X X B 0 X X 25 C 0 20 40 0 D 30 0 0 25 Bước 4: Bố trí công việc vào các ô số 0 duy nhất của hàng và số 0 duy nhất của cột Máy I II III IV Công việc A 30 X X B 0 X X 25 C 0 20 40 D 30 0 25 Bước 5: Số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm do đó ta chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng 1 số min lấy các số không nằm trên đường thẳng trừ đi số min đó, lấy số min cộng vào các số nằm trên giao điểm của các đường thẳng. Máy I II III IV Công việc A 10 X X B 0 X X 25 C 0 0 20 D 30+20 0 25+20 Bước 6: Số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm nên ta phải tạo thêm số 0 đã làm ở bước 5, rồi tiếp tục như bước 6 ta có số số 0 khoanh tròn đã bằng số số đáp án cần tìm và bài toán đã giải xong. Máy II I III IV Công việc 38
37. A 0 X X B X X 15 C 0 0 20 D 50+10 0 45 Công việc A bố trí vào máy II : 100h < 110 h Công việc B bố trí vào máy I : 40h <110h Công việc C bố trí vào máy IV : 45h <110h Công việc D bố trí vào máy III : 50h < 110h Tổng thời gian thực hiện các công việc : 235 giờ là min CÂU HỎI Câu 1. Trình bày khái niệm dự báo nhu cầu sản xuất? các loại dự báo? Trình tự dự báo? Câu 2. Trình bày nội dung và ưu nhược điểm của các phương pháp dự báo? Cho ví dụ minh họa? Câu3. Trình bày khái niệm, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực? Câu 4. Hãy phân tích nội dung các chiến lược thuần túy? Cho ví dụ? Câu 5. Trình bày nội dung các phương pháp hoạch định tổng hợp? cho ví dụ từng phương pháp? Câu 6. Trình bày nội dung nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phương tiện? Câu 7. Trình bày các bước đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất? Câu 8. Trình bày các bước thực hiện nguyên tắc Johnson? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Hương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008 2. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2009. 3. James R. Evans: Quản trị sản xuất /tác nghiệp. Xuất bản lần thứ 5. NXB Vest Publising Company 1997. 39