Bài giảng quản trị doanh nghiệp - Chương 3: Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp

54 trang huongle 7870

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng quản trị doanh nghiệp - Chương 3: Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_doanh_nghiep_chuong_3_quan_tri_nguyen_vat.pdf

Nội dung text: Bài giảng quản trị doanh nghiệp - Chương 3: Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp

Chương 3 QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ: - Hiểu được những khái niệm liên quan đến quản trị hàng tồn kho: chức năng, chi phí, các dạng tồn kho. - Phân tích các biện pháp giảm sản lượng hàng tồn kho. - Phân tích được các mô hình kinh tế cơ bản (EOQ), mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất (POQ), mô hình sản lượng giữ lại nơi cung ứng, mô hình khấu trừ theo sản lượng. - Đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị tồn kho. - Lập được kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu trong doanh nghiệp. - Phân tích được các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp 3.1. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ NGUYÊN VẬT LIỆU (QUẢN TRỊ TỒN KHO) Quản trị dự trữ nguyên vật liệu tại doanh nghiệp còn gọi là quản trị tồn kho. Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn kho chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp. Do đó việc điều khiển, kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị tài chính tác nghiệp. 3.1.1. những khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho a. Chức năng của quản trị tồn kho - Chức năng liên kết: liên kết giữa 3 giai đoạn cung ứng – SX – Tiêu thụ - Chức năng đề phòng tăng giá, đề phòng lạm phát. - Chức năng khấu trừ theo sản lượng. b. Kỹ thuật phân tích ABC (kỹ thuật Pareto) Theo kỹ thuật phân tích ABC người ta phân tích nguyên vật liệu theo 3 nhóm ABC căn cứ vào giá trị nguyên vật liệu. Thông thường ở các doanh nghiệp sau khi phân loại xong giá trị và lượng vật tư nguyên liệu có cơ cấu như sau: Giá trị hàng Nhóm A: - giá trị 7 – 80% tồn kho - số lượng 15% 80 Nhóm B: - giá trị 15 – 35% 60 Nhóm A - số lượng 35% 40 Nhóm C: - giá trị 5 – 10% - số lượng 55% 20 Nhóm B Nhóm C % tổng số hàng tồn kho 40
Hình 3-1. Cơ cấu các nhóm hàngA, B, C tính theo số lượng và giá trị hàng Tác dụng của kỹ thuật phân tích A, B, C: - Đầu tư có trọng tâm khi mua hàng (ưu tiên nhóm A+ B) - Xác định chu kỳ kiểm soát khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau: + Nhóm A kiểm toán hàng tháng + Nhóm B kiểm toán hàng quý + Nhóm C kiểm toán hàng 6 tháng - Nâng cao trình độ của nhân viên giữ kho. - Các báo cáo tồn kho chính xác, mức độ chính xác tùy thuộc vào giá trị hàng. - Áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. (nhóm A + B dự báo chính xác nhóm C có thể dự báo khái quát hơn) c. Các chi phí trong quản lý tồn kho * Chi phí mua hàng (Cpm) = khối lượng hàng x dơn giá * Chi phí đặt hàng (Cđh) - Chi phí hoa hồng cho người giới thiệu - chi phí hành chính để thực hiện 1 đơn hàng S : chi phí cho 1 lần đặt - Chi phí chuẩn bị một phương tiện để thực hiện 1 đơn hàng hàng - Chi phí khác D Cđh = .S Q Trong đó Cđh – chi phí đặt hàng trong năm D – nhu cầu vật tư trong năm Q – số lượng hàng của 1 đơn hàng * Chi phí tồn trữ (Ctt) - Chi phí thuê kho (khấu hao kho) H : chi phí tồn trữ - Chi phí sử dụng máy móc thiết bị trang bị trong kho 1 đơn vị hàng - Chi phí lao động trong 1 đơn vị thời gian - Thuê – bảo hiểm - Chi phí mất mát, hư hỏng, hao hụt Q Cđh = .H 2 Trong đó Ctt : Chi phí tồn trữ trong năm H: Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng Q 41
Q 0 0 0 TC = Cđh + Ctt + Cmh Tổng chi phí của hàng tồn kho TC = Cđh + Ctt Tổng chi phí về hàng tồn kho d. Các dạng tồn kho – các biện pháp giảm sản lượng hàng tồn kho * Các dạng tồn kho Các dạng tồn kho trong doanh nghiệp có thể biểu thị bằng sơ đồ dưới đây Cung ứng Sản xuất Tiêu thụ Dự Nguyên vật liệu trữ Sản Thành Thành Thành Trên đường vận phẩm phẩm phẩm phẩm Người chuyển dở trong trong trong cung dang kho kho kho ứng thành người người Bánthành phẩm phẩm bán bán lẻ Trên đường vận buôn chuyển Phụ tùng thay Thế trên đường vận chuyển Hình 3-2. Các dạng tồn kho * Các biện pháp giảm sản lượng hàng tồn kho Để giảm số lượng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp sau đây: 1. Áp dụng các mô hình tồn kho Giảm tối đa lượng vật tư 2. Áp dụng kế hoạch sửa chữa dự phòng Xác định lượng phụ tùng dự trữ hợp lý 3. Áp dụng hình thức sản xuất dây Giảm tối đa lượng sản phẩm dở dang chuyền 4. Áp dụng chế độ hợp đồng chặt chẽ Xác định đúng số lượng thành điểm với khách hàng và thời điểm giao hàng 42
3.1.2. Các mô hình tồn kho a. Mô hình sản lượng kinh tế cơ bản (EOQ) (The Basic Economic Order Quantity Model) Harris đề xuất năm 1915. Mô hình EOQ được áp dụng với các điều kiện giả định như sau: - Nhu cầu vật tư biết trước ổn định - Thời gian vận chuyển không thay đổi - Số lượng của 1 đơn hàng được vận chuyển 1 chuyến - Không có việc khấu trừ theo sản lượng - Không có việc thiếu hàng trong kho Q Q Q 0 0 Mô hình cần giải quyết 2 vấn đề cơ bản: - Lượng hàng cần mua tối ưu Q* - Thời điểm đặt hàng lại (ROP) Lượng hàng Q* là tối ưu là lượng hàng có: TC = Cđh + Ctt min min D Q hoặc TC = S H Q 2 Ctt TC min Cđh Q* Nhận xét: C = C Q* có C = OA đh tt đh Ctt = OA Vậy muốn có Q* để Q* cho TC = Cđh + Ctt => min phải có điều kiện : 43
Cđh = Ctt D Q hoặc S H Q 2 Từ đó suy ra: D = 1.000 đơn vị 2SD H = 5.000 đơn vị/năm Q* = H S = 100.000 đồng Thời điểm đặt hàng lại (ROP) là thời điểm mà sản lượng hàng trong kho = L x d Trong đó L: Thời gian vận chuyển d: Lượng vật tư cần dùng trong 1 ngày đêm Nếu L = 3 ngày d = 10 đơn vị/ngày ROP = 3 x 10 = 30 đơn vị Q b. Mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất (POQ) (Production Order Quantity Model) Mô hìnhROP POQ là mô hình được áp dụng khi lượng hàng của 1 đơn vị hàng được vận chuyển nhiều chuyến. Có mô hình EOQ lượng hàng của 1 đơn hàng được vận chuyển 1 chuyến. Q L L Qmax Qmax t t T T Trong đó t: Thời gian cung ứng T: Chu kỳ cung ứng p: Lượng hàng cung ứng mỗi ngày (mức độ sản xuất hàng ngày) d: Lượng hàng sử dụng hàng ngày (lượng hàng tiêu thụ hàng ngày) Tổng lượng hàng cung Tổng lượng hàng sử Q = - max ứng trong thời gian t dụng trong thời gian t Qmax = p.t – d.t Q Q = p.t => t = p Q Q Qmax = p. p p 44
d Qmax = Q.(1 ) p Muốn có Q* để Q* cho TC = Cđh + Ctt => min phải có điều kiện: Cđh = Ctt d Q.(1 ) D p Hoặc .S .H Q 2 2SD Từ đó suy ra Q* = d H (1 ) p Nếu D = 1.000 đv S = 100.000đ H = 5.000đ/đv/năm P = 8 đv/ngày d = 6 đv/ngày 2x100.000x1.000 Q* 400 (đơn vị) 6 5.000(1 ) 8 Thời điểm đặt hàng lại giống nhau ở mọi mô hình do đó không trình bày lại (xem mô hìn EOQ) . c. Mô hình sản lượng giữ lại nơi cung ứng Mô hình sản lượng giữ lại nơi cung ứng được áp dụng trong trường hợp nhu cầu nguyên liệu không chắc chắn, nên doanh nghiệp mua nguyên liệu và gửi lại tại nhà cung ứng một số ít, nếu thiếu mới lấy số nguyên liệu đó. Q b* Q* b* Q* Q* Q* -b Q*- b* Q* - b* Q* - b* Q*: Lượng hàng cung ứng tối ưu ? b*: Lượng hàng mang về tối ưu ? Q* - b* : Lượng hàng giữ lại tối ưu ? B: Chi phí cho 1 đơn vị hàng gửi lại nơi cung ứng D b TC = .S + .H (Q b)B min Q 2 45
2SD B H Q*= x H B 2SD B b*= x H B H B Q*-b*=Q*(1- ) B H Ví dụ 3.1. Nếu: D = 20.000 đơn vị S = 150.000đ H = 20.000đ/đv/năm B = 100.000đ/đv/năm 2x150.000x20.000 100.000 20.000 Q*= x 600 đơn vị 20.000 100.000 2x150.000x20.000 100.000 b*= x 500 đơn vị 20.000 100.000 20.000 100.000 Q* - b* = Q*(1- )=100 đơn vị 100.000 20.000 d. Mô hình khấu trừ theo sản lượng Mô hình này được áp đặt khi xí nghiệp cung ứng bán giảm giá nếu mua số lượng lớn. Do đó, vấn đề đặt ra phải mua bao nhiêu để tổng chi phí của hàng tồn kho thấp nhất. Ví dụ 3.2. Giả sử nhà cung ứng có chính sách giá khuyến mại như sau: Sản lượng Đơn giá 1 - 999 5 USD 1000 – 199 4,8 USD ≥ 2000 4,75 USD Nếu D = 5000 đơn vị/năm S = 49 USD H = I.P I = 20% (tỷ lệ chi phí tồn kho tính theo giá mua) Q* =? Để xác định lượng hàng cần mua tối ưu chúng ta có thể tiến hành tính toán như sau: Bước 1: Xác định các mức sản lượng tối ưu theo các mức giá khác nhau: 2x49x5000 Q1* = = 700 đơn vị 0,2x5 2x49x5000 Q2* = = 714 đơn vị 0,2x4,8 2x49x5000 Q3*= = 718 đơn vị 0,2x4,75 46
Bước 2: Điều chỉnh các mức sản lượng lên mức sản lượng được hưởng giá khấu trừ. Q1* = 700 đơn vị (phù hợp với giá 5 USD) Q2* = 714 đơn vị điều chỉnh lên 1000 đơn vị (phù hợp với giá 4,8USD) Q3* = 718 đơn vị điều chỉnh lên 2000 đơn vị (phù hợp với giá 4,75 USD) Như vậy điều chỉnh ta có: Q1* = 700 đơn vị; Q2* = 1000 đơn vị; Q3* = 2000 đơn vị. Bước 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản lượng đã điều chỉnh, theo công thức : D Q TC = .S .I.P D.P Q 2 5.000 700 TC1 49 x0,2x5 5.000x5 25.700USD 700 2 5.000 1.000 TC2 x0,2x0,58 5.000x4,8 = 24,725 USD 1.000 2 5.000 2.000 TC3 49 x0,2x4,75 5.000x4,75 24.822,5USD 1.000 2 TC2 min Ví dụ 3.3. Để xác định mức độ dự trữ an toàn tối ưu cần căn cứ vào các thông tin như sau: 1. Xác xuất tính cho các mức nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng. Số đơn vị hàng Xác suất xảy ra 30 0,2 40 0,2 ROP 50 0,3 60 0,2 70 0,2 2. Thời điểm đặt hàng lại (ROP) = 50 đơn vị 3. Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng : 5 USD/1đv/năm 4. Chi phí thiệt hại do thiếu hàng: 40 USD/1đv 5. Số lần đặt hàng tối ưu trong năm: 6 lần Các thông tin này ở các doanh nghiệp đều có sẵn nên việc tính mức dự trữ an toàn tối ưu có thể tiến hành dễ dàng và tính theo bảng sau: Mức dự trữ Chi phí tồn kho Phí tồn kho do thiếu hụt gây ra Tổng chi phí an toàn tăng thêm 20 20 x 5 = 100 0 100 47
10 10 x 5 = 50 10 x 0,1 x 40 x 6 = 240 290 10 x 0,2 x 40 x 6 + 20 x 0,1 x 40 x 0 0 960 6 = 960 Vậy mức dự trữ an toàn tối ưu là: 20 đơn vị Vì TC20 = 100 USD là min 3.1.3. Áp dụng kỹ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho. Trước đây ở các doanh nghiệp căn cứ vào: Nguyên tắc: chỉ tăng thêm hàng khi MP ≥ ML (MP – lợi nhuận biên tế: Marginal Profit) (ML – thiệt hại biên tế: Marginal Loss) Nhưng nếu chỉ căn cứ vào ML và MP thì chưa chính xác, do đó cần bố sung như sau: Nếu ta gọi P là xác xuất tính cho các trường hợp nhu cầu ≥ khả năng. Và (1 – P) là xác xuất tính cho các trường hợp nhu cầu 0,6. Muốn đánh giá khả năng bán hết theo từng mức nhập hàng, chúng ta xem xét số liệu thống kê bán ra trong thời gian qua như sau: Nhu P – tổng xác xuất tính cho các trường hợp Mức bánh nhập Xác xuất cầu nhu cầu ≥ khả năng Nếu nhập 100 cái 160 0,06 P =1 > 0,6 Nếu nhập 161 cái 161 0,14 P = 0,94 > 0,6 Có thể tăng Nếu nhập 162 cái 162 0,16 P = 0,8 > 0,6 Thêm hàng Nếu nhập 163 cái 163 0,20 P = 0,64 > 0,6 Nếu nhập 164 cái 164 0,24 P = 0,44 < 0,6 Không nên Nếu nhập 165 cái 165 0,16 P = 0,20 < 0,6 Tăng thêm Nếu nhập 166 cái 166 0,04 P = 0,04 < 0,6 hàng 48
3.1.4. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị tồn kho a. Mức độ đáp ứng nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng Tỷ lệ % các đơn Số đơn hàngkhông thực hiện được = 100 - x 100 hàng khả thi Tổng số đơn hàng trong năm Tỷ lệ % các đơn vị Số đơn vị hàngkhông thực hiện được hàng khả thi = 100 - x 100 Tổng số đơn hàng trong năm b. Mức độ đầu tư cho quản trị tồn kho Giá trị hàng tồn kho Q = x100 phục vụ sản xuất 2 Giá trị hàng tồn kho phục vụ Giá trị hàng Giá trị hàng tồn kho phục = - cho dự trữ an toàn tồn kho vụ sản xuất điều hành Tỷ lệ % giá trị tài sản Giá trị tài sản hàng bị cho kho = x100 hàng bị cho kho Tổng giá trị tài sản của xí nghiệp c. Trình độ quản trị tồn kho D - Chi phí đặt hàng = x S Q - Chi phí tồn trữ =  chi phí Số vòng quay của Giá trị tài sản hàng bị cho kho (giá vốn) = giá trị hàng tồn kho Giá trị hàng tồn kho Tỷ lệ giữa doanh thu Doanh thu = so với hàng tồn kho Giá trị hàng tồn kho Tỷ lệ % các báo cáo Số báo cáo không chính xác = 100 - x100 tồn kho chính xác Tổng số báo cáo 3.2. LẬP KẾ HOẠCH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP Phần trên đã trình bày phương pháp xác định lượng tồn kho (lượng dự trữ) nguyên vật liệu tối ưu. Các mô hình nêu trên dùng tính toán cho các loại vật tư độc lập, tức là nhu cầu của chúng không hoàn toàn gắn liền với số lượng sản phẩm hàng hóa cần sản xuất, nhưng để điều hành sản xuất doanh nghiệp cần nắm vững nhu cầu vật tư cho từng loại sản phẩm và trong từng thời điểm trong quá trình sản xuất. Do đó, cần lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ kế hoạch sản xuất hàng ngày. Nhu cầu nguyên vật liệu tính theo kế hoạch sản xuất được gọi là nhu cầu phụ thuộc. 3.2.1. Những thông tin cần có khi tiến hành lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu a. Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cần phải lập sau kế hoạch sản xuất hàng ngày (kế hoạch tác nghiệp) của doanh nghiệp Vì nhu cầu nguyên vật liệu cần căn cứ vào dữ liệu của kế hoạch sản xuất hàng ngày là: số lượng sản phẩm và thời điểm giao hàng. b. cần nắm vững cấu tạo của sản phẩm mới có thể tính toán nhu cầu nguyên liệu được Kế hoạch nhu cầu nguyên liệu là kế hoạch phụ thuộc vào cơ cấu sản phẩm và số lượng sản phẩm cần sản xuất. A 49
B C D(2) E E(1 ) F(2) D(2) D ơ Hình 3 - 3. Cơ cấu sản phẩm A Giả sử ta có sản phẩm A có cấu tạo theo hình trên cần nắm vững các khái niệm như sau : Hàng gốc: Là những hàng được tạo bởi hai hay nhiều loại nguyên liệu tạo nên chúng. Ví dụ: A, B, C, F là hàng gốc. Hàng phát sinh: Là những hàng tạo nên hàng gốc. Ví dụ: B, C, E, D, F, G là hàng phát sinh Lưu ý : Khi hoạch định nhu cầu nguyên liệu người ta phải hoạch định hàng gốc trước rồi mới đến hàng phát sinh. Cấp của nguyên liệu: Khi tính toán nhu cầu nguyên liệu cần lắm vững nguyên liệu đó thuộc cấp nào trong sản phẩm. Ví dụ: A – cấp 0 B, C – cấp 1 D, E, E, F – cấp 2 D, G – cấp 3 Lưu ý: Khi ký hiệu nguyên vật liệu người ta sẽ ký hiệu theo cấp thấp nhất mà loại nguyên liệu đó tồn tại trong sản phẩm. Danh sách nguyên liệu trong sản phẩm được trình bày dưới dạng như sau: A 1 B 2 D 3 E 3 C 3 E 1 F 2 D 2 G 0 1 2 3 0 1 2 3 Cách trình bày danh sách nguyên liệu như thế này giúp cho chúng ta nắm vững cơ cấu của sản phẩm. c. Cần nắm vững lượng tồn kho của từng loại nguyên liệu Vì khi tính nhu cầu nguyên liệu chúng ta cần tính nhu cầu ròng. 50
Nhu cầu ròng = nhu cầu – Tồn kho d. Cần nắm vững những đơn hàng cung cấp theo tiến độ (những đơn hàng chưa thực hiện) Có những đơn hàng đã ký rồi nhưng do vận chuyển đường xa và phương tiện vận chuyển chậm nên nguyên liệu không đến cùng thời điểm ký hợp đồng mà sẽ đến sau đó. Do đó trước khi tính toán nhu cầu vật tư cần mua cần kiểm tra lại thời điểm cung cấp của từng đơn hàng đã ký để tránh mua trùng. e. Cần nắm vững thời gian sản xuất của từng loại nguyên liệu cấu tạo nên sản phẩm Khi lập kế hoạch cung cấp nguyên liệu chúng ta lập theo nguyên tắc lịch trình lùi có nghĩa tính từ thời điểm giao hàng tính ngược chiều quy trình công nghệ. Muốn giao hàng đúng hạn thì tất cả các loại nguyên liệu cần được cung cấp đúng lúc. Nếu cung cấp sớm sẽ bị tồn kho, nếu giao trễ 1 loại nguyên liệu nào đó của sản phẩm sẽ bị trễ thời điểm giao hàng, ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất. 3.2.2. Trình tự lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu Trình tự lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu cần tiến hành theo 3 bước: Bước 1: Tính nhu cầu tất cả các loại nguyên liệu cho 1 loại sản phẩm. giả sử chúng ta cần tính nguyên liệu cho sản phẩm B. * Cơ cấu sản phẩm A được thể hiện ở hình trên Số lượng sản phẩm A cần sản xuất: 50 Thời điểm giao hàng tuần thứ 8 * Thời gian sản xuất các loại nguyên liệu cấu tạo nên sản phẩm A được tính cho bảng sau: Loại nguyên liệu A B C D R F G Thời gian (tuần) 1 2 1 1 2 3 2 Bảng 3-1. Tính tổng nhu cầu nguyên vật liệu cho 50 sản phẩm A giao hàng tuần thứ 8 Tuần lễ Nhóm Thời gian 1 2 3 4 5 6 7 8 A. Định kỳ yêu cầu 50 1 tuần Định kỳ đưa đến 50 B. Định kỳ yêu cầu 100 2 tuần Định kỳ đưa đến 100 C. Định kỳ yêu cầu 150 1 tuần Định kỳ đưa đến 150 D. Định kỳ yêu cầu 200 1 tuần Định kỳ đưa đến 200 E. Định kỳ yêu cầu 300 150 2 tuần Định kỳ đưa đến 300 150 F. Định kỳ yêu cầu 300 3 tuần Định kỳ đưa đến 300 51
G. Định kỳ yêu cầu 600 1 tuần Định kỳ đưa đến 600 H. Định kỳ yêu cầu 300 2 tuần Định kỳ đưa đến 300 Bước 2: Tính nhu cầu ròng (nhu cầu ròng = nhu cầu – Tồn kho) Giả sử chúng ta có lượng tồn kho của các loại nguyên liệu được cho theo bảng sau: Bảng 3-2. Bảng lượng tồn kho của các loại nguyên liệu Lượng tồn kho sẵn có 10 15 20 10 10 5 0 Loại hàng A B C D E F G Trước khi tính toán ta thống nhất các ký hiệu trong kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu như sau: (1) KT – Kích thước lô hàng (2) TG – Thời gian phân phối (hay thời gian sử dụng cho mỗi lô hàng (Leand time). (3) Dat – Lượng dự trữ an toàn (Safety – Stock) (4) TK – Lượng tồn kho sẵn có (On hand inventory) (5) Ddb – Lượng dự trữ đặc biệt trong tương lai (Alllocate items) (6) C – Cấp (hoặc nhánh hoặc mức độ) trong cấu trúc của sản phẩm (Level code) (7) LH – Loại hàng (Item identification) (8) NC – Tổng lượng nhu cầu (Gross requirement) (9) Ntd – Lượng hàng nhận được theo tiến độ (Schedules receipts) (10) TKđt – Lượng tồn kho sẵn có đã định trước (Projected on hand) (11) NR – Nhu cầu ròng về vật liệu (Net requirement) (12) Ntn – Lượng hàng tiếp nhận theo kế hoạch đơn hàng (Planned order receipts) (13) Nvc – Lượng hàng cần vận chuyển đến theo kế hoạch của đơn hàng (Panned order receipts) Bảng 3-3. Tính nhu cầu ròng các loại nguyên liệu cho sản phẩm A Chỉ TUẦN KT TG TK D D C LH at db tiêu 1 2 3 4 5 6 7 8 NC 10 10 10 10 10 10 10 50 Ntd TK 10 1 10 - - 0 A NR 40 ận theo lô Ntn 40 N 40 Nh vc NC 15 15 15 15 15 15 80A Ntd 2 15 - - 1 B TK 15 NR 65 ận theo lô Ntn 65 N 65 Nh vc NC 20 20 20 20 20 20 120A Ntd ận theo 1 20 - - 1 C TK 20 NR 100 Nh lô 52
Ntn 100 Nvc 100 NC 0 0 0 0 130B Ntd 1 0 - - 3 D TK 130 NR 130 ận theo lô Ntn 130 N 130 Nh vc Bước 3: Lập kế hoạch nhu cầu từng loại nguyên liệu cho các loại sản phẩm sản xuất trong xí nghiệp Ví dụ3.5. Lập kế hoạch 1 loại nguyên liệu B của xí nghiệp được tổng hợp từ 3 nhu cầu như sau: - Nhu cầu B cho sản phẩm A - Nhu cầu B cho sản phẩm S - Nhu cầu B để bán ra ngoài A (thời gian sản xuất A 4 tuần) S (thời gian sản xuất S 6 tuần) Nhu cầu nguyên liệu B để bán ra ngoài A S B C B C 3.2.3. Các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp a. Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu (Lot for lot) Mô hình cung ứng theo lô là cung cấp từng lô hàng nhỏ đúng với nhu cầu từng thời kỳ. Ví dụ 3.5. Một Công ty muốn xác định chi phí đặt hàng, và chi phí tồn trữ của đơn hàng theo tiêu chuẩn đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu. Chi phí thiết lập (chi phí đặt hàng) đơn hàng là 100 USD, chi phí tồn trữ là 1 USD/ 1 đơn vị sản phẩm/1 thời kỳ. Lịch nhu cầu sản xuất cũng phản ánh nhu cầu ròng được thể hiện qua bảng sau: Thời kỳ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng nhu cầu (NC) 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35 Lượng sẵn có (TKc) 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Lượng đưa đến (Nvc) 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0 Cđh = 1 x 100 USD = 700 USD Ctt = 0 USD TC = 700 + 0 = 700 USD b. Kỹ thuật xác định kích thước lô hàng theo mô hình sản lượng kinh tế cơ bản (EOQ) Với kỹ thuật EOQ người ta có thể định ra kích thước lô hàng. 53
Kích thước lô hàng trong hệ thống hoạch định nhu cầu vật liệu bằng kỹ thuật EOQ Thời kỳ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 35 Lượng tồn kho sẵn có 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57 Lượng đưa đến 73 73 73 73 - Chi phí tồn trữ : 1 USD/1 đơn vị/ 1 tuần - Chi phí thiết lập đơn hàng : 100 USD - Nhu cầu trung bình mỗi tuần là : 27 - Thời gian sử dụng cho sản xuất: 1 tuần các định Q* theo mô hình EOQ Tổng nhu cầu vật liệu trong 10 tuần lễ là : 270 đơn vị Mức sử dụng bình quân 1 tuần là 27 đơn vị Mỗi năm có 52 tuần do đó mức sử dụng rong năm là: 52 x 27 = 1404 2DS 2x1404x100 Q* = 73,48 H 1x52 Chi phí đặt và thiết lập đơn hàng sẽ là: 4 x 100 = 400 USD Chi phí tồn trữ sẽ là: (43 + 3 + 3 + 66 + 26 + 69 + 39 + 57 ) x 1USD/tuần = 375 USD Do đó tổng chi phí sẽ là : 400 + 375 = 775 USD > 700 USD c. Xác định kích thước lô hàng theo kỹ thuật cân đối các thời kỳ bộ phận (part period balancing technique) Kỹ thuật cân đối các thời kỳ bộ phận là một kỹ thuật tiếp cận rất năng động và hữu hiệu trong việc tìm ra kích thước lô hàng kinh tế nhất làm giảm được tổng chi phí (gồm chi phí thiết lập đơn hàng và chi phí tồn trữ). Cách tiếp cận này nhằm mục đích xác định cho được số sản phẩm của đơn hàng mà ở đó chi phí thiết lập đơn hàng bằng với chi phí tồn trữ. Rõ ràng, trong thực tế khó tìm được một sản lượng mà tại đó chi phí thiết lập bằng chí phí tồn trữ cho nên theo phương pháp này, chúng ta sẽ chấp nhận một sản lượng đơn hàng mà tại đó chi phí thiết lập và đặt hàng xấp xỉ bằng chi phí tồn trữ. Kỹ thuật tính toán theo cân đối các thời kỳ bộ phận Các thời Lũy kế nhu Lũy kế nhu cầu tồn trữ theo phân kỳ Chi phí Chi phí kỳ kết hợp cầu ròng Cđh Ctt 2 30 1USD x 0 x 1t = 0 USD 100 0 2,3 70 1USD x 40 x 1t = 40 USD 100 40 2,3,4 70 1USD x 40 x 1t = 40 USD 100 40 2,3,4,5 80 1USD x 40 x 1t +1USD x 10 x 3t = 70 USD 100 70 2,3,4,5,6 120 1USD x 40 x 1t +1USD x 10 x 3t +1USD 100 230 54
x 40 x 4t = 230 USD 6 40 1USD x 0 x1t = 0 USD 100 0 6,7 70 1 USD x 30 x 1t = 30 USD 100 30 6,7,8 70 1 USD x 30 x 1t = 30 USD 100 30 6,7,8,9 100 1USD x 40 x 1t + 1USD x 30x 3t = 120 USD 100 120 10 55 1 USD x 0 x 1t = USD 100 0 Qua phương pháp phân tích trên ta thấy trong 1 định kỳ 10 tuần chúng ta sẽ tiến hành thực nghiệm 3 đơn hàng : - Đơn hàng 1: 80 đơn vị cung cấp cho 4 tuần (2,3,4,5) - Đơn hàng 2: 100 đơn vị cung cấp cho 4 tuần (6,7,8,9) - Đơn hàng 3: 55 đơn vị cung cấp cho 1 tuần (10) Ta có thể biểu diễn theo biểu sau: Định kích thước lô hàng kỹ thuật cân đối thời kỳ bộ phận Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Lượng tồn kho sẵn có 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 0 Lượng đưa đến 80 100 55 Tổng chi phí trong định kỳ này sẽ là: TC = (100 + 100 + 100) + (70 + 120 + 0) = 490 USD Mô hình này cho chúng ta một tổng chi phí nhỏ nhất CÂU HỎI Câu 1. Trình bày khái niệm liên quan đến quản trị hàng tồn kho? Câu 2. Cho ví dụ, phân tích các mô hình quản trị hàng tồn kho? Câu 3. Trình bày các công thức đánh giá hiệu quả của công tác quản trị hàng tồn kho? Câu 4. Khi tiến hành lập kế hoạch nguyên vật liệu cần những thông tin gì? Hãy phân tích? Câu 5. Trình bày trình tự lập kế hoạch nguyên vật liệu? Câu 6. Cho ví dụ phân tích các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008. 2. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 3. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009. 55
Chương 4 QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ - Hiểu được thế nào là máy móc thiết bị, tác dụng của máy móc thiết bị - Xác định được số lượng máy móc thiết bị cần thiết - Lựa chọn được thiết bị phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Biết lập kế hoạch tăng năng lực máy móc thiết bị 4.1. MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ TÁC DỤNG CỦA MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT 4.1.1. Khái niệm về máy móc thiết bị Máy móc thiết bị trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những máy móc công cụ, dụng cụ thiết bị phụ trợ và những trang bị khác sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất, xử lý kiểm tra và đóng gói sản phẩm. Quản trị máy móc thiết bị trong doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung, tuy nhiên trong chương này tập trung chủ yếu vào các vấn đề trọng tâm như sau: Xác định số lượng máy móc thiết bị cần thiết. Lựa chọn phương án mua, thuê hoặc nâng cấp thiết bị. Quản lý công tác bảo trì máy móc thiết bị. 4.1.2. Tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất Tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất có thể khái quát như sau: a. Hệ thống máy móc thiết bị là bộ phận cấu thành quan trọng của tài sản cố định Nó quyết định đến việc tăng năng suất lao động của doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết tài sản cố định bao gồm nhà xưởng, hệ thống truyền dẫn năng lượng, nhiên liệu, các công trình kiến trúc, máy động lực, thiết bị truyền lực, máy công cụ, dụng cụ làm việc, những phương tiện vận chuyển, dụng cụ quản lý vào các tài sản cố định khác. Trong các loại tài sản cố định có 4 loại tác động trực tiếp đến năng suất lao động là: Máy động lực, hệ thống truyền dẫn lực, máy công cụ dụng cụ làm việc, người ta gọi chung là phương tiện kỹ thuật. Phương tiện kỹ thuật là nhân tố quyết định đối với năng suất lao động của công nhân sản suất. b. Hệ thống máy móc thiết bị biểu thị trình độ tiến bộ kỹ thuật của doanh nghiệp và là nhân tố quyết định đến chất lượng sản phẩm 56
Hệ thống máy móc thiết bị có quan hệ chặt chẽ với trình độ công nghệ, công nghệ mới bao giờ cũng đi liền với máy móc thiết bị mới. Trong điều kiện hiện nay, trình độ cơ khí hóa ngày càng cao thì định mức sản lượng cho công nhân sản xuất lệ thuộc vào công suất và thời gian hoạt động của máy móc thiết bị. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào trình độ tiên tiến của máy móc thiết bị. Trong quá trình sử dụng máy móc thiết bị không tạo nên thực thể của sản phẩm, nhưng giá trị của máy móc thiết bị chuyển dần vào giá trị sản phẩm 4.2. XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG MÁY MÓC THIẾT BỊ CẦN THIẾT Để xác định số lượng máy móc thiết bị cần thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Dự báo nhu cầu từng loại sản phẩm doanh nghiệp cần sản xuất và tổng hợp nhu cầu của toàn doanh nghiệp theo sản phẩm quy đổi. Bước 2: Tính toán số thiết bị để đáp ứng nhu cầu sản phẩm đã dự báo. Bước 3: Lập dự án đầu thư máy móc thiết bị theo kế hoạch dự kiến. Thông thường doanh nghiệp phải tính thêm 1 mức đệm về năng lực máy móc thiết bị (Capacity cushion). Năng lực đệm thêm là số lượng cao hơn nhu cầu. Ví dụ: Nhu cầu hàng năm cần sản xuất với giá trị là 10 triệu USD sản phẩm thì năng lực thiết bị phải thiết kế để sản xuất ra giá trị 12 triệu USD, có nghĩa là 20% đệm năng lực và nếu có năng lực đệm. Như vậy, doanh nghiệp chỉ khai thác năng lực thiết bị được 83% (100%/120%). Ngược lại, khi nhu cầu hàng năm cần sản xuất 12 triệu USD sản phẩm mỗi năm, nhưng thiết bị của doanh nghiệp chỉ sản xuất được 10 triệu USD mỗi năm, có nghĩa doanh nghiệp có mức đệm tiêu cực là 20%. Ví dụ 4.1. Tại 1 doanh nghiệp A sản xuất 2 loại nước sốt sà lách loại I và loại II. Mỗi loại đều đóng sẵn trong chai và túi nhựa để dùng 1 lần. Nhà quản trị doanh nghiệp A muốn tính toán yêu cầu thiết bị trong 5 năm kế tiếp cần như thế nào. Bước 1: Dự báo số lượng chai và túi nhựa nước sốt có thể bán ra hàng năm. Bảng 4-1. Dự báo nhu cầu Nhu cầu chai và túi nhựa Năm cần dùng 1 2 3 4 5 1. Nước sốt loại I Chai (1000) 60 100 150 200 250 Túi nhựa (1000) 100 200 300 400 500 2. Nước sốt loại II Chai (1000) 75 85 95 97 98 Túi nhựa (1000) 200 400 600 650 680 3. Tổng dự báo nhu cầu Chai (1000) 135 185 245 297 348 Túi nhựa (1000) 300 600 900 1050 1180 Bước 2: Tính toán số thiết bị để sản xuất đáp ứng nhu cầu sản phẩm đã dự báo Hiện tại doanh nghiệp A có 3 máy đóng chai với công suất 150.000 chai/máy/năm (máy đóng chai có thể đóng chai cho cả 2 loại nước sốt). 57
Như vậy, tổng năng lực sẵn có của máy đóng chai 3 máy x 150.000 = 450.000 chai/năm – năm thứ 1 doanh nghiệp A sẽ sử dụng 135c/450c = 0.3 năng lực hiện có, có nghĩa năm thứ nhất chỉ cần 0.3 x 3 = 0.9 máy đóng chai. Tương tự như vậy, năm thứ 1 doanh nghiệp A sẽ sử dụng 300 túi/1200 túi = 0.24 năng lực hiện có của máy đóng túi nhựa, có nghĩa là năm thứ 1 chỉ cần 0.24 x 5 = 1.2 máy đóng túi nhựa. Bước 3: Tương tự cách tính như trên chúng ta cho các năm còn lại và sẽ có dự án về số thiết bị đóng chai và đóng túi nhựa như sau: Bảng 4-2. Số máy móc thiết bị cần cho các năm Năm Số máy cần có trong các năm 1 2 3 4 5 1. Máy đóng túi nhựa (máy) 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7 Năng lực được sử dụng (%) 24 48 72 84 94 2. Máy đóng chai (máy) 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31 Năng lực được sử dụng (%) 30 41 54 66 77 Thông qua số liệu tính toán ở trên ta thấy rằng đệm năng lực tích cực tồn tại cho tất cả 5 năm cho cả 3 loại máy. Như doanh nghiệp A không cần đầu tư thêm máy móc mà có thể bắt đầu phát triển kế hoạch trung hạn hay kế hoạch toàn bộ cho cả 2 loại sản phẩm trên. 4.3. LỰA CHỌN THIẾT BỊ Xét về mặt học thuật, các phương pháp tính toán so sánh phương án mua sắm thiết bị cũng khá phức tạp, phong phú, chưa ai tổ chức, sắp xếp, trình bày vấn đề này cho thật sáng tỏ, có hệ thống. Để việc học tập và nghiên cứu của sinh viên được thuận lợi hơn, chúng tôi xin tạm phân loại và trình bày vấn đề này theo trường hợp sau đây: - Trường hợp đầu tư mới, chọn mua thiết bị đồng bộ. Phương pháp được sử dụng là phương pháp cho điểm có trọng số. - Trường hợp đầu tư chiều sâu, chọn mua thiết bị lẻ là thiết bị chính. Phương pháp được sử dụng là phương pháp tính và so sánh NPV của các phương án so sánh. - Trường hợp chọn mua thiết bị lẻ là thiết bị phụ. Trường hợp này không quan trọng lắm khi lập dự án vì lúc này thường chưa có điều kiện xét sâu đến các thiết bị phụ một cách riêng biệt mà thường xét chung trong một tổ hợp với máy chính. - Trường hợp khi cần phải cân nhắc giữa phương án mua và phương án thuê thiết bị. Ta cần tính toán để trả lời rõ ràng câu hỏi mua lợi hơn hay thuê lợi hơn? 4.3.1. Trng hp nhn đng b Lúc này cần sử dụng phương pháp cho điểm có trọng số vì phải so sánh các phương án đồng thời theo nhiều chỉ tiêu. Ví dụ 4.2. Một dự án đầu tư mới, dự định nhập đồng bộ một dây chuyền sản xuất. Có 3 loại dây chuyền cùng tính năng kỹ thuật được chế tạo tại 3 hãng A, B, C thuộc 3 nước khác nhau được đưa ra so sánh. Các chỉ tiêu dùng để so sánh và các đánh giá của hội đồng trọng tài được trình bày như trong bảng sau. Hãy cho biết nên chọn mua của hãng nào? Viết Chỉ tiêu ĐVT A B C tắt 58
Giá mua G Nghìn USD 300 250 380 Chi phí vận hành/năm CP ‘’ 20 30 18 Diện tích lắp đặt S m2 100 120 80 Chất lượng sản phẩm CL Mức độ Rất tốt Tốt Tuyệt Độ bền của máy Đ ‘’ Tốt Trung bình Tốt Kiểu dáng K ‘’ Rất tốt Tốt Rất tốt Ngoài ra hội đồng tư vấn đã xác định được: CL>S>G>Đ>CP>K Giải Để giải bài toán này ta dùng phương pháp cho điểm có trọng số 1. Xác định trọng số Theo bài ta có: CL>S>G>Đ>CP>K 6 5 4 3 2 1 1+2+3+4+5+6 = 21. Vậy trọng số của các yếu tố là: CL :6/21 Đ :3/21 S :5/21 CP :2/21 G :4/21 K :1/21 21 ∑trọng số = =1 21 2. Xác định khung điểm Dùng thang điểm 1 a) Đối với các mức độ: Tuyệt rất tốt tốt trung bình 4 3 3 1 Khung điểm sẽ là: 4 1 3 1 2 Tuyệt : =1; Rất tốt ; ; 3 3 3 2 1 1 1 1 Tốt: Trung bình ; 0 3 3 3 b) Đối với các số liệu: diện tích lắp đặt S: max – min =120 – 80=40 120 100 120 120 120 80 A: = 0.5 ; B : =0 ; C: =1 40 40 40 Giá mua : max – min = 380 – 250 =130 380 300 8 380 250 380 380 A: ; B : = 1; C: =0 130 13 130 130 Chi phí vận hành: max – min = 30 – 18 =12 59
30 20 5 30 30 30 18 A: ; B : =0; C: = 1 12 6 12 12 Lập bảng tính Yếu tố ảnh Trọng số Khung điểm Khung điểm x trọng số hưởng G 4/21 8/13 1 0 32/273 4/21 0 CP 2/21 5/6 0 1 10/126 0 2/21 S 5/21 1/2 0 1 5/42 0 5/21 CL 6/21 2/3 1/3 1 12/63 6/63 6/21 D 3/21 1/3 0 1/3 3/63 0 3/63 K 1/21 2/3 1/3 2/3 2/63 1/63 2/63 (+) 0.5854 0.2857 0.6983 Kết quả phương án C có tổng số điểm cao nhất. Vậy nên chọn dây chuyền của hãng C 4.3.2. Trng hp nhp l thit b chính Vì là thiết bị chính nên nói chung có thể phân bổ thu nhập cho thiết bị này dưới dạng doanh thu. Bài toán lúc này sẽ có chi (giá mua, chi phí vận hành năm) và có thu (doanh thu phân bổ hàng năm). Để so sánh ta cần tính NPV, nếu các phương án lại có NPV bằng nhau hoặc xấp xỉ nhau thì ta cần tính thêm IRR của các phương án mới kết luận được. Khi chỉ có 1 máy. Ta cần trả lời câu hỏi: “có nên mua máy này không?” Muốn vậy ta tính NPV. Nếu NPV >0 thì có thể mua được. - Chỉ khi có nhiều máy, các máy có cùng niên hạn sử dụng. Chẳng hạn có 2 loại máy A và B đều thỏa mãn yêu cầu kỹ thuật. Ta cần trả lời câu hỏi nên chọn mua máy nào? Ta tính NPVa và NPVb rồi so sánh với nhau. Nếu NPVa 0 thì chọn cái có NPV lớn hơn. Nếu 2 máy có NPVa>0=NPVb>0 thì ta phải tính IRRa và IRRb và so sánh qua giá trị của IRR. - Khi có nhiều máy, các máy có niên hạn sử dụng khác nhau. Vẫn cần trả lời câu hỏi nên chọn mua máy nào? Nhưng để có thể so sánh được ta cần hợp đồng niên hạn sử dụng bằng cách lấy bội số chung nhỏ nhất của các niên hạn. Sau đó tính NPV và tiến hành so sánh như trên. Ví dụ4.3. Có 2 loại máy A và B đều thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật. Hãy cho biết nên chọn mua máy nào? Các số liệu cho như trong bảng: Chỉ tiêu ĐVT A B Giá mua Triệu VNĐ 15 20 Chi phí vận hành/năm ‘’ 4 4.5 Thu nhập/năm ‘’ 7 9 Niên hạn sử dụng(tuổi thọ) năm 5 10 Giá trị còn lại sau tuổi thọ Triệu VNĐ 3 0 Lãi suất chiết khấu % 10 10 60
Giải Bội số chung nhỏ nhất của các niên hạn sử dụng BSCNN (5,10) = 10 năm. Như vậy phải dùng 2 đời máy A để so với 1 đời máy B Tra bảng các thừa số: P=(1+0.1)-10 = 0.3855 1.110 1 P= 10 =6.1445 0.1(1.1) P=(1.1)-5=0.6209 Lập bảng tính Chỉ tiêu PVa PVb 1. Thu 7 x 6.1445 = 42.98 9 x 6.1445 = 55.26 Thu nhập hàng năm Giá trị còn lại sau 10 năm 3 x 0.3855 = 1.158 Cộng PV thu = 44.138 = 55.26 2. Chi Giá mua ban đầu 15 20 Thay mới (15-3)x0.6209=7.452 - Chi phí vận hành/năm 4 x 6.1445 = 24.56 4.5x6.1445=27.63 Cộng chi =47.138 =47.63 3. NPV 44.138 - 47.012=-2.874 55.26 - 47.63=7.63 Kết quả nên chọn mua máy B 4.3.3. Trường hợp nhận thiết bị lẻ là thiết bị phụ Như trên đã nói trường hợp này không quan trọng khi lập dự án đầu tư. Tuy nhiên ta cũng thấy ngay rằng vì là thiết bị phụ nên không thể phân bổ thu nhập cho nó được. Như vậy bài toán chỉ có các khoản chi. Lấy tổng hiện giá chi của từng phương án. Phương án nào có tổng hiện giá chi = min sẽ được lựa chọn với điều kiện các phương án tham gia so sánh phải đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và đồng dạng với nhau. 4.3.4. Nên mua hay nên thuê Quyết định nên thuê hay nên mua thiết bị là một quyết định quan trọng, nhất là trong tình hình hiện nay, khi mà dịch vụ cho thuê, bao gồm cả cho thuê tài chính đang phát triển. Có 2 loại phân tích: Sơ bộ thì có thể phân tích trước thuế TNDN, tỷ mỷ thì phải phân tích sau thuế. Tính toán cho trường hợp này khá phức tạp, cần có hướng dẫn riêng. Sau khi tính toán, phân tích, so sánh các phương án công nghệ, thiết bị trong dự án, cần nêu rõ các vấn đề sau đây: - Tên và các đặc điểm chủ yếu của công nghệ đã lựa chọn. Một số chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật chủ yếu nói lên mức tiên tiến, hiện đại của công nghệ thể hiện ở chất lượng sản phẩm, khả năng sử dụng hợp lý tài nguyên, mức tiết kiệm nguyên liệu, nhân công, mức đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ môi trường, ). - Sơ đồ tiến trình công nghệ chủ yếu (hoặc các công nghệ chủ yếu) của dự án. - Nguồn công nghệ và phương thức chuyển giao công nghệ. 61
+ Các nguồn chuyển giao công nghệ (chuyển giao qua việc nhượng quyền, qua tài liệu, qua tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật, qua chuyên gia, qua đào tạo, ). + Cách thức xử lý vấn đề tài chính trong chuyển giao công nghệ (miễn phí, góp vốn bằng công nghệ, thanh toán kỳ vụ theo lợi nhuận, ) + Giá cả của công nghệ (trường hợp góp vốn bằng công nghệ hoặc thanh toán kỳ vụ, ) chứng minh tính hợp lý của mức nói trên. - Môi trường, ảnh hưởng của dự án đến môi trường và các giải pháp xử lý + Các chất có khả năng gây ô nhiễm qua khí thải, nước thải, chất thải rắn. + Các giải pháp mà dự án sẽ sử dụng để chống ô nhiễm, các thiết bị sẽ sử dụng để thực hiện các giải pháp đó. + Giải pháp xử lý cuối cùng (phân hủy, chôn cất, ) các chất độc hại thu hồi từ khí thải, nước thải, các chất thải rắn của dự án. + Thành phần khí thải, nước thải, chất thải rắn sau khi áp dụng các giải pháp nói trên. - Những ảnh hưởng khác đối với môi trường và biện pháp khắc phục: + Ảnh hưởng đối với mặt bằng ( trường hợp dự án có khai thác tài nguyên khoáng sản, đất đá, ). + Ảnh hưởng đối với cân bằng sinh thái (trường hợp dự án có khai thác hoặc khai thác và sử dụng tài nguyên rừng, tài nguyên sinh vật biển, ); + Các ảnh hưởng khác (bụi, tiếng ồn, ánh sáng đối với khu vực lân cận, ); + Giải pháp phòng ngừa và khắc phục các ảnh hưởng nói trên. - Trang thiết bị Danh mục các trang thiết bị cần thiết cho dự án. Danh mục Xuất xứ Tính năng Số lượng Ước tính Tổng chi thiết bị kỹ thuật đơn giá phí Ghi chú: Nếu là thiết bị cũ thì phải bổ sung nơi sản xuất, năm sản xuất, giá trị còn lại, so sánh với giá thiết bị mới cùng loại. Khi cần thì Bộ kế hoạch và đầu tư sẽ chỉ định một cơ quan giám định xét cấp chứng chỉ giám định trước khi cấp giấy phép đầu tư. Cuối cùng cần xác định chi phí mua sắm, vận hành, bảo trì thiết bị, nhu cầu vốn trong nước, ngoại tệ. Giá mua thiết bị + Chi phí vận chuyển đến công trình + Chi Chi phí thiết bị = phí bảo quản, bảo hiểm trước khi lắp đặt + Chi phí lắp đặt Chi phí thiết bị thường chiếm một khoản lớn trong chi phí của dự án, nên cân nhắc kỹ và tính toán tỷ mỷ, cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm đầy đủ đến việc xác định chất lượng và đơn giá của các thiết bị nhập khẩu. Nếu ủy thác cho bên nước ngoài mua thì cần kiểm tra tận gốc nơi sản xuất và bán hàng. Trường hợp cần thiết phải cử chuyên gia đến tận nơi để xem xét và thương lượng, ký kết các hợp đồng kinh tế có bảo hành rõ ràng. 62
4.4. LẬP KẾ HOẠCH TĂNG NĂNG LỰC MÁY MÓC THIẾT BỊ 4.4.1. Nghiên cứu tăng năng lực máy móc thiết bị Để nghiên cứu tăng năng lực máy móc thiết bị có liên quan đến 3 vấn đề: - Duy trì cân bằng hệ thống - Tần suất tăng thêm năng lực - Sử dụng năng lực bên ngoài Duy trì cân bằng hệ thống Trong 1 doanh nghiệp hệ thống máy móc thiết bị đảm bảo cân bằng hoàn hảo là năng lực đầu ra của giai đoạn 1 cân bằng đúng với năng lực đầu vào của giai đoạn 2, năng lực đầu ra của giai đoạn 2 cung cấp chính xác yêu cầu đầu vào giai đoạn 3 Tuy nhiên trên thực tế đạt được sự cân bằng hoàn hảo như vậy rất khó do đó người ta thực hiện cân bằng giữa các giai đoạn của quy trình. Để đảm bảo cân bằng giữa các giai đoạn của quy trình người ta có thể thực hiện theo 3 cách: - Tăng năng lực của giai đoạn có năng lực yếu bằng cách tăng giờ, thuê thêm thiết bị, hoặc thuê hợp đồng phụ. - Tăng lượng tồn kho đệm trước cho giai đoạn có năng lực yếu. - Tăng cường cơ sở vật chất cho bộ phận có năng lực yếu. Ví dụ 4.3. Một doanh nghiệp có 3 bộ phận sản xuất có năng lực sản xuất như sau: - Bộ phận 1: 90  100 đơn vị sản phẩm/tháng - Bộ phận 2: 75  85 đơn vị sản phẩm/ tháng - Bộ phận 3: 150  200 đơn vị sản phẩm/tháng Ba bộ phận trên thực hiện 1 quy trình liên tiếp nhau để hoàn thành 1 loại sản phẩm hoàn chỉnh. Như vậy, muốn đảm bảo năng lực giữa 3 bộ phận trên cân bằng có thể giải quyết 1 trong 3 cách nói trên, nên lập thành các phương án khác nhau và chọn phương án nào có chi phí thấp nhất để thực hiện cân bằng cho doanh nghiệp. 4.4.2. Tăng năng lực máy móc thiết bị Có 2 loại chi phí cần xem xét khi dự định tăng thêm năng lực máy móc thiết bị. - Chi phí đần tư phân kỳ (nâng cấp thường xuyên). - Chi phí đầu tư (nâng cấp không thường xuyên). a. Nâng cấp theo dạng đầu tư phân kỳ: Khi đầu tư phân kỳ có ưu điểm vốn bỏ ra không lớn trong mỗi lần đầu tư, nhưng các chi phí trực tiếp như di chuyển, thay đổi thiết bị cũ, đào tạo công nhân khi mua thiết bị mới. Ngoài ra, thay đổi thiết bị nhiều lần sẽ làm cho cơ sở vật chất như nhà xưởng máy móc thiết bị phải đình trệ trong suốt thời gian thay đổi. Thêm vào đó thiết bị mới phải mua nhiều lần và thường giá trị mới lớn hơn rất nhiều lần so với tiền bán thiết bị cũ. b. Nâng cấp theo dạng đầu tư ngay một lúc với năng lực lớn (nâng cấp không thường xuyên): Việc nâng cấp ngay một lúc với năng lực lớn như vậy vốn đầu tư phải lớn. Năng lực đầu tư lớn trong giai đoạn đầu chưa khai thác sử dụng hết năng lực sẽ gây ra lãng phí và chi phí sử dụng máy móc thiết bị sẽ cao. 63
Tuy nhiên sẽ không tốn các chi phí di chuyển, tháo dỡ, thay đổi máy móc thiết bị nhiều lần không mất cơ hội kinh doanh do đình trệ sản xuất gây ra. Do đó, cần so sánh kỹ lưỡng để chọn phương án đầu tư phân kỳ hay đầu tư ngay một lúc với quy mô lớn CÂU HỎI Câu 1. Trình bày khái niệm máy móc thiết bị? tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất? Câu 2. Trình bày các bước xác định số lượng thiết bị? phương pháp lựa chọn thiết bị trong từng trường hợp cụ thể? Câu 3. Trình bày nội dung lập kế hoạch tăng năng lực máy móc thiết bị? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê , 2008. 2. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008. 3. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2009. 64
Chương 5 QUẢN TRỊ MARKETING Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh sẽ - Hiểu khái niệm, vai trò của quản trị Marketing, lập kế hoạch Marketing. - Phân tích được các cơ hội Marketing - Phân tích được thị trường tiêu dùng và hành vi của của người mua. - Phân tích được thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp, phân tích đối thủ cạnh tranh. - Hiểu thế nào là thị trường mục tiêu, xác định phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. - Xây dựng được các chương trình Marketing Vấn đề quan tâm hiện nay mà các doanh nghiệp phải đối mặt không phải là khan hiếm hàng hóa mà là khan hiếm khách hàng. Sự xuất hiện hàng loạt Công ty trên thị trường đã dẫn đến việc cạnh tranh bùng nổ và phát triển gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh tìm mọi cách để thu hút khách hàng bằng những chiến lược khác nhau thay đổi theo từng giai đoạn, sử dụng nhiều chiêu thức marketing khác nhau để tạo ra khách hàng, tìm khách hàng và giữ chân khách hàng. 5.1 NHỮNG HIỂU BIẾT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING 5.1.1. Vai trò của quản trị marketing trong các hoạt động kinh doanh Trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức, Marketing giữ một vai trò rất quan trọng. Marketing chính là cầu nối giữa người mua và người bán giúp cho người bán hiểu được những nhu cầu đích thực của người mua nhằm thỏa mãn một cách tối ưu nhất. Dựa vào các mục tiêu đề ra của tổ chức mà các nhà quản lý sẽ xây dựng một chương trình hoạt động Marketing phù hợp bằng các hoạt động quản trị Marketing của mình. Quản trị Marketing là sự phân tích, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương trình đã đề ra, nhằm tạo dựng, bồi đắp và duy trì những trao đổi có lợi với người mua mà mình muốn hướng đến, trong mục đích đạt được các mục tiêu của tổ chức. Quản trị Marketing tìm cách ảnh hưởng đến mức độ, thời tính và đặc trưng của nhu cầu theo hướng sẽ giúp cho tổ chức đạt thành các mục tiêu của nó. Nói đơn giản, quản trị Marketing là quản trị sức mua. Xét theo góc độ hoạt động của các tổ chức hoạt động kinh doanh, có 5 quan điểm: quan điểm trọng sản xuất, trọng sản phẩm, trọng việc bán, trọng tiếp thị, và tiếp thị vị xã hội. - Quan điểm trọng sản xuất: Theo quan điểm này thì người tiêu thụ sẽ ưa chuộng những sản phẩm có sẵn để dùng và sản xuất, đương nhiên việc quản trị nên tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất cũng như phân phối hiệu quả. Quan điểm này thích hợp khi nhu cầu của thị trường lớn hơn khả năng cung cấp lúc đó các tổ chức sẽ tập trung sản xuất để đáp ứng nhu cầu, hoặc khi chi phí sản xuất quá cao các tổ chức cần tăng năng suất để kéo chi phí xuống đồng thời giảm giá sản phẩm. 65
- Quan điểm trọng sản phẩm: Quan điểm này cho rằng người tiêu thụ sản phẩm sẽ thích những sản phẩm có chất lượng cao, hiệu quả, hình dáng tuyệt hảo, và dương nhiên việc quản trị sẽ tập trung vào việc cải thiện sản phẩm. Nhà sản xuất phải có sự nghiên cứu và phát triển trong kiểu dáng, bao bì, giá hấp dẫn, phân phối tiện lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng từ nhiều phía. - Quan điểm trọng việc bán: Theo quan điểm này, người tiêu thụ sẽ không mua đủ các sản phẩm của Công ty trừ khi Công ty tiến hành việc bán và hoạt động nhằm cổ động việc mua hàng. Quan điểm này nhắm vào nhu cầu người bán, được áp dụng năng nổ nhất đối với những hàng hóa thuộc loại là “Hàng khó bán, hàng mà người mua không nghĩ đến việc mua”. Tuy nhiên, quan điểm này cũng được áp dụng cho các hàng hóa thông thường như xe hơi - Quan điểm trọng tiếp thị: Quan điểm này cho rằng chìa khóa để đạt được mục tiêu của tổ chức nằm trong việc xác định nhu cầu và ước muốn của thị trường trọng điểm, đồng thời đáp ứng những thỏa mãn mong đợi một cách hiệu quả và hiệu năng hơn các đối thủ cạnh tranh. Điểm này nhắm vào nhu cầu của người mua, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng phương tiện sản phẩm và dịch vụ được kết howpjqua sự phân phối và tiêu thụ. - Quan điểm tiếp thị xã hội: Theo quan điểm này, bên cạnh việc thỏa mãn nhu cầu mong đợi của người mua một cách hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, mà còn phải bảo toàn hoặc nâng cao phúc lợi của người tiêu thụ và xã hội. Quan điểm này phát sinh từ sự nghi ngại có nên lập một chiết lý kinh doanh thuần túy hay không, trong thời buổi có sự ô nhiễm môi trường, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ dân số, sức khỏe con người bị đe dọa Vai trò của quản trị Marketing Quản trị Marketing nhằm tạo dựng, bồi đắp và duy trì những trao đổi có lợi với người mua mà mình muốn hướng đến, trong mục đích đạt được các mục tiêu của tổ chức. Có những vai trò trọng tâm sau: - Tối đa hóa tiêu thụ: Công việc Marketing là tạo những ham muốn và kích thích sự tiêu thụ tối đa, bên cạnh đó tạo ra sự sản xuất, thuê mướn nhân công và tối đa doanh thu. - Tạo sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ: Tạo điều kiện dễ dàng để thảo mãn nhu cầu của người tiêu dùng tối đa. Tuy nhiên, việc thảo mãn khó mà đo lường được, đôi lúc việc thỏa mãn một cá nhân nào đó rất có thể liên quan đến các điều tệ hại như xa đọa hoặc tệ hại môi sinh. - Tối đa hóa sự lựa chọn: Đa dạng hóa sản phẩm sẽ kéo theo đa dạng chọn lựa. Việc tối đa hóa sự chọn lựa của người tiêu dùng sẽ đưa đến giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ đắt hơn, vì việc đa dạng hóa quá rộng sẽ đòi hỏi thời đoạn vận hành của sản xuất ngắn hơn và cấp độ phát minh cao hơn. 5.1.2. Quản trị quá trình Marketing và lập kế hoạch Marketing Marketing cung cấp thông tin, dự báo, nhu cầu và các lời khuyên cho các nhà hoạch định chiến lược sử dụng phân tích và đánh giá về sau này. Các nhà chiến lược hoạch định sau đó sẽ thương thuyết về các mục đích và các nguồn tài nguyên, rồi lập lên các kế hoạch Marketing dựa trên các mục đích này và tiến hành thực hiện chúng. Để thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, các nhà quản trị Marketing đi qua một quá trình về Marketing. Người ta định nghĩa nó như sau: “Quá trình Marketing bao gồm việc phân tích các cơ hội về Marketing, nghiên cứu và chọn lựa thị trường có mục tiêu, thiết kế các chiến lược Marketing hoạch định các chương trình về Marketing, tổ chức thực thi và kiểm tra các cố gắng các nỗ lực về Marketing” Phân tích các cơ Nghiên cứu và chọn Thiết kế chiến hội Mar lựa thị trường mục tiêu lược Mar 66
Hoạch định chương Tổ chức thực hiện và trình về Mar kiểm tra nỗ lực Mar - Phân tích các cơ hội thị trường: Để xác định và đánh giá các cơ hội, cần xây dựng và hoạt động một hệ thống nghiên cứu Marketing đáng tin cậy. Tiến hành tổ chức các nghiên cứu các yêu cầu, mong muốn, vị trí và khả năng mua thực tế của khách hàng . Cần phải liên tục thu thập các tin tức tình báo về thị trường, về khách hàng, về các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối Nắm bắt và lựa chọn các cơ hội phù hợp. - Nghiên cứu và chọn lựa thị trường mục tiêu: Để lựa chọn được thị trường mục tiêu cần đo lường thị trường tiềm năng và dự báo nhu cầu tương lai. Phân khúc thị trường, đánh giá chúng và lựa chọn thị trường mà Công ty có thể phục vụ tốt nhất. - Thiết kế chiến lược Marketing: Nghiên cứu vị trí của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, xác định vị trí của Công ty (giá, chất lượng, thị phần ). Tùy theo vị trí của Công ty và vị trí của đối thủ cạnh tranh mà đưa ra các chiến lược cụ thể. Riêng đối với việc đưa ra sản phẩm mới, chiến lược sản phẩm cần phải được điều chỉnh qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống như: Giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi, suy tàn. - Hoạch định chương trình về Marketing: Vạch ra những chiến lược kinh doanh rộng lớn để giúp Công ty đạt được mục tiêu của mình, vạch ra các chiến lược chiến thuật về Marketing cho các sản phẩm riêng biệt. Phải quyết định xem mức độ nào về chi phí marketing là cần thiết để đạt đến mục tiêu là Marketing. Việc phân chia thế nào trong tổng ngân sách về Marketing cho các công việc khác nhau trong Marketing Mix. - Tổ chức thực hiện và kiểm tra nỗ lực Marketing: Phải xây dựng một tổ chức về Marketing có đủ khả năng để thực thi kế hoạch về Marketing. Tính hiệu quả của bộ phận Marketing còn phụ thuộc vào việc nhân sự của nó được tuyển chọn, đào tạo, chỉ huy, thúc đẩy và đánh giá như thế nào. Nội dung của một kế hoạch Marketing được trình bày như sau: Phân mục Mục đích 1. Tóm tắt cho lãnh đạo Trình bày ngắn gọn tổng quan về kế hoạch đề nghị cho ban quản trị đọc lướt nhanh 2. Hiện trạng của Marketing Trình bày các dữ liệu cơ bản về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô (dân số, kinh tế, chính trị, pháp luật ). 3. Phân tích về cơ hội hậu quả Định rõ các cơ hội, các mối đe dọa chính, điểm mạnh, điểm yếu và các hậu quả đối với sản phẩm. 4. Mục tiêu Xác định các mục đích mà kế hoạch muốn đạt được về tổng doanh số bán, về phần phân chia thị trường, về lợi nhuận. 5. Chiến lược marketing Trình bày các cách giải quyết chính về Marketing sẽ được sử dụng để đạt đến các mục tiêu của kế hoạch 6. Các chương trình hoạt động Trả lời các câu hỏi cái gì sẽ được làm? Ai sẽ làm? Khi nào sẽ làm được? Chi phí sẽ là bao nhiêu? 67
7. Báo cáo về lãi lỗ dự kiến Dự báo trước về thu nhập, về tài chính của kế hoạch 8. Kiểm tra Chỉ ra kế hoạch sẽ được giám sát như thế nào? 5.2. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI MARKETING 5.2.1. Phân tích môi trường Marketing Môi trường Mar của công ty bao gồm các tác nhân và lược lượng ảnh hưởng đến khả năng phát triển và gìn giữ thành công giao dịch với khách hàng của mình. Các nhân tố và môi trường ấy được mô tả trong môi trường vi mô và môi trường vĩ mô của Công ty. a. Các nhân tố trong môi trường vi mô Bao gồm các tác nhân thuộc khung cảnh trực tiếp của Công ty đó là, bản thân Công ty, các nhà cung cấp, các trung gian tiếp thị, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh Bản thân Công ty gồm các bộ phận khác nhau như cấp trên điều hành cao cấp, tài chính, R&D (nghiên cứu và phát triển), bán hàng, sản xuất và kế toán . Các nhà cung cấp là những cơ sở và cá nhân kinh doanh chuyên cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ của Công ty lẫn đối thủ cạnh tranh. Những tiến triển trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến hoạt động mar của Công ty. Các trung gian tiếp thị là cơ sở kinh doanh hỗ trợ cho Công ty trong việc câu dẫn, bán hàng và giao hàng của Công ty đến tận tay người tiêu dùng. Họ bao gồm các cơ sở phương tiện trong phân phối, các cơ sở dịch vụ tiếp thị và các trung gian tài chính. Có năm loại thị trường khách hàng gồm: Thị trường người tiêu thụ là những cá nhân và những gia đình mua hàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ; thị trường kỹ nghệ là những tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ cho công việc sản xuất của họ để kiếm lời hoặc hoàn thành các mục tiêu khác; thị trường người bán là những tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để bán chúng lại để kiếm lời; thị trường chính quyền là những cơ quan Nhà nước mua hàng hóa và dịch vụ để tạo ra các dịch vụ công ích hoặc để chuyển nhượng những hàng hóa và dịch vụ này cho những người cần tới chúng; thị trường quốc tế là những người mua ở nước ngoài gồm người tiêu thụ - người sản xuất - người bán lại - các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài. Về đối thủ cạnh tranh có nhiều loại như: Đối thủ cạnh tranh về mặt ước muốn - tức là ước muốn tức thời khác mà người tiêu thụ muốn thỏa mãn; đối thủ cạnh tranh về loại - tức là những phương cách cơ bản mà người mua có thể thỏa mãn được một ước muốn đặc thù nào đó; đối thủ cạnh tranh về mặt hình thái sản phẩm - tức là các hình thái khác sản phẩm có thể thỏa mãn được ước muốn đặc thù nào đó của người mua; đối thủ cạnh tranh về hiệu - tức những hiệu khác có thể thỏa mãn được đúng ước muốn. Đối với người làm Mar, tất cả nhóm này tạo thành môi trường vi mô của Công ty. b. Các nhân tố trong môi trường vĩ mô Bao gồm những lực lượng có tính chất xã hội rộng lớn ảnh hưởng đến toàn thể các tác nhân thuộc môi trường vi mô của Công ty - đó là các lực lượng về dân số, kinh tế, thiên nhiên, kỹ thuật, chính trị và văn hóa. Môi trường dân số thể hiện một kết cấu độ tuổi đang thay đổi trong dân số, sự thay đổi trong gia đình, những sự di chuyển của dân chúng Môi trường kinh tế trình bày sự thay đổi thu nhập trong thực tế, kết cấu tiết kiệm và nợ nần, kết cấu chi tiêu của người tiêu thụ . 68
Môi trường thiên nhiên nói lên các khan hiếm ngặt nghèo về một số nguyên liệu nào đó, sự can thiệp ngày càng nhiều của chính quyền trong việc quản trị tài nguyên thiên nhiên. Môi trường kỹ thuật cho thấy có sự biến chuyển theo nhịp gia tốc của kỹ thuật học, những sự đổi mới vô hạn, kinh phí dành cho nghiên cứu cao, sự tập trung vào những cải tiến thứ yếu và sự điều tiết về biến đổi kỹ thuật ngày càng tăng. Môi trường chính trị cho thấy sự điều tiết, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công quyền đến doanh nghiệp và sự phát triển của các nhóm hoạt động công ích. Môi trường văn hóa nói lên những xu hướng lâu dài về sự chú trọng đến người khác, sự thỏa mãn ngay tức thời, đời sống thoải mái, các quan hệ không theo nghi thức và sự định hướng vào cuộc sống thực tại hơn. 5.2.2. Phân tích thị trường tiêu dùng và hành vi của người mua Điểm xuất phát để hiểu được người tiêu dùng là mô hình tác nhân phản ứng được thể hiện trong hình sau đây. Các tác Các tác Đặc điểm Quá trình Quyết định nhân nhân khác của người quyết định của người Marketing mua của người mua mua Sản phẩm Kinh tế Văn hóa Nhận thức Lựa chọn Giá Công nghệ Xã hội vấn đề sản phẩm Tìm kiếm Lựa chọn Địa điểm Chính trị Cá tính thông tin nhãn hiệu Khuyến Văn hóa Tâm lý mãi Đánh giá Lựa chọn Quyết định đại lý Hành vi Định thời mua sắm gian mua Định số lượng mua Hình 5-1. Mô hình hành vi của người mua *Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi mua sắm a. Các yếu tố văn hóa Nền văn hóa là yếu tố quyết định cơ bản nhất đến những mong muốn và hành vi của một người. Một đứa trẻ lớn lên sẽ tích luỹ được một số những giá trị, nhận thức, sở thích và hành vi thông qua gia đình của nó và những định chế then chốt khác. Nhánh văn hóa: Mỗi nền văn hóa có những nhánh văn hóa nhỏ tạo nên đặc điểm đặc thù hơn và mức độ hòa nhập với xã hội cho những thành viên của nó. Các nhánh văn hóa bao gồm các dân tộc, tôn giáo, các nhóm chủng tộc, và các vùng địa lý. 69
Tầng lớp xã hội: Những thành viên gồm các đẳng cấp khác nhau được nuôi nấng và đảm nhiệm những vai trò nhất định. Các tầng lớp xã hội là những bộ phận tương đối đồng nhất và bền vững trong xã hội, được xếp theo thứ bậc và gồm các thành viên có chung những giá trị, mối quan tâm và hành vi. b. Các yếu tố xã hội Nhóm tham khảo: Bao gồm những nhóm người có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến thái độ hay hành vi của một người. Có ba cách ảnh hưởng: Tiếp xúc với hành vi và lối sống mới, ảnh hưởng tới thái độ và ý niệm của mỗi người, tạo ra những áp lực buộc phải tuân thủ những chuẩn mực chung. Gia đình: Định hướng gồm bố mẹ; từ bố mẹ mà một người có được một định hướng đối với tôn giáo, chính trị, kinh tế và một ý thức tham vọng cá nhân, lòng tự trọng và tình yêu. Một ảnh hưởng trực tiếp hơn đến hành vi mua sắm hàng ngày là gia đình riêng của người đó, tức là vợ chồng và con cái. Vai trò và địa vị: Vị trí của mỗi người trong nhóm có thể xác định căn cứ vào vai trò và địa vị của họ. Mỗi vai trò bao gồm các hoạt động mà một người sẽ phải tiến hành và đều ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của mỗi người. Mỗi vai trò đều gắn một địa vị. Người ta lựa chọn những sản phẩm thể hiện vai trò và địa vị của mình trong xã hội. c. Các yếu tố cá nhân Tuổi tác và giai đoạn của chu kỳ sống: Việc tiêu dùng cũng được định hình theo giai đoạn của chu kỳ sống của gia đình. Nghề nghiệp: Nghề nghiệp của mỗi người có ảnh hưởng đến cách thức tiêu dùng của họ. Hoàn cảnh kinh tế: Gồm thu nhập có thể chi tiêu được của họ (mức thu nhập, mức ổn định và cách sắp xếp thời gian), tiền tiết kiệm và tài sản (bao gồm cả tỷ lệ phần trăm tài sản lưu động), nợ, khả năng vay mượn, thái độ đối với việc chi tiêu, tiết kiệm. Lối sống: Những người cùng xuất thân từ một nhánh văn hóa, tầng lớp xã hội và cùng nghề nghệp có thể có những lối sống hoàn toàn khác nhau. d. Các yếu tố tâm lý Động cơ: Một người có thể có nhiều nhu cầu ở vào bất kỳ thời kỳ nào trong đời. Một số nhu cầu có tính chất bản năng sinh vật - phát sinh từ trạng thái khẩn trương của cơ thể như đói, khát, khó chịu. Một số khác có tính chất từ tâm lý mà ra. Mọi nhu cầu trở thành động cơ khi nó đang gây sức ép đủ để hướng người ta kiếm cách thỏa mãn nhu cầu đó. Nhận thức: Mỗi người lại có nhận thức khác nhau về cùng một tình huống do đó họ nắm bắt sự vật và tác nhân thông qua những cảm giác truyền qua 5 giác quan của mình. Tuy nhiên, mỗi người chúng ta lại suy xét, tổ chức và giải thích thông tin cảm giác đó theo cách riêng của mình. Nhận thức không chỉ phụ thuộc vào đặc tính của bản thân, vào sự kích tác, mà còn phụ thuộc vào mối tương quan giữa tác nhân đó với môi trường xung quanh và với tình trạng của cá nhân ấy. Tri thức: Khi người ta hành động họ cũng đồng thời lĩnh hội được tri thức, tri thức mô tả những thay đổi trong hành vi của cá thể bắt nguồn từ kinh nghiệm. Hầu hết hành vi của con người đều được lĩnh hội. Tri thức của con người được tạo ra thông qua sự tác động qua lại của những thôi thúc, tác nhân kích thích, những tấm gương những phản ứng đáp lại và sự củng cố. Niềm tin và thái độ: Niềm tin là một ý nghĩa khẳng định của con người về một sự việc nào đó. Đương nhiên, các nhà sản xuất rất quan tâm đến những niềm tin mà người ta mang trong đầu mình về những sản phẩm và dịch vụ của mình. Những niềm tin đó tạo nên 70
những hình ảnh của sản phẩm cũng như nhãn hiệu và người ta hành động theo những hình ảnh đó. Thái độ diễn tả những đánh giá tốt hay xấu dựa trên nhận thức bền vững, những cảm giác cảm tính và những xu hướng hành động của một người đó với một khách thể hay một ý tưởng nào đó. 5.2.3. Phân tích thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp Thị trường công nghiệp (còn gọi là người sản xuất hay thị trường các doanh nghiệp) bao gồm các cá nhân và tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ để sử dụng trong sản xuất các sản phẩm khác, dịch vụ khác, để bán, cho thuê hay phân phối lại. So với thị trường người tiêu dùng, thị trường công nghiệp có ít người mua hơn, người mua có tầm cỡ hơn và người mua tập trung hơn theo vùng địa lý; nhu cầu là nhu cầu phát sinh, tương đối không co giãn, việc mua sắm là do người có trình độ chuyên môn hơn thực hiện và chịu tác động của nhiều ảnh hưởng. Người mua tư liệu sản xuất thông qua quyết định theo những cách khác nhau, tùy theo tình huống mua sắm. Có ba tình huống mua sắm: Mua lặp lại không thay đổi, mua lặp lại có thay đổi và mua sắm phục vụ nhiệm vụ mới. 5.2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh Việc chỉ hiểu khách hàng thôi chưa đủ, các Công ty còn phải hiểu rằng sự phát triển của Công ty còn tùy thuộc vào việc vật lộn chia sẻ thị trường với các đối thủ cạnh tranh. Hiểu biết các đối thủ của mình là một điều quan trọng để hoạch định kế hoạch Mar có hiệu quả, nhưng điều Công ty cần biết về đối thủ là gì? Họ cần biết 5 điều: Ai là đối thủ? chiến lược của họ là gì? mục tiêu của họ là gì? điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ? Phản ứng việc thông tin hỗ trợ Công ty như thế nào để hình thành chiến lược Marketing? a. Xác định các đối thủ của Công ty Chúng ta có thể phân biệt 4 mức độ của đối thủ dựa trên quan niệm thay thế sản phẩm: - Đối thủ cùng đưa ra một sản phẩm tương tự và các dịch vụ cho cùng một khách hàng với mức giá tương tự. - Đối thủ sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm. - Đối thủ cùng cung ứng một loại dịch vụ. - Đối thủ cùng kiếm tiền của khách hàng. b. Các loại cạnh tranh Độc quyền thuần túy: Chỉ có một Công ty cung cấp một vài sản phẩm hay dịch vụ trong một số quốc gia hay khu vực, sự độc quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh quy định, một đăng ký nhãn hiệu, giấy phép, trình độ nền kinh tế hay các nhân tố khác. Cạnh tranh thuần túy: Gồm một số Công ty sản xuất chủ yếu các tiện nghi như nhau (dầu lửa, sắt thép ) Cạnh tranh khác biệt: Gồm các Công ty sản xuất một số sản phẩm khác biệt (xe hơi ), sự khác biệt có thể xảy ra theo chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, dịch vụ. Cạnh tranh độc quyền: Gồm các đối thủ có thể cung ứng các khác biệt toàn bộ hay từng phần (nhà hàng, thẩm mỹ viện ), nhiều đối thủ tập trung vào các phân khúc thị trường để đáp ứng nhu cầu khách hàng tối đa và cho một giá ưu đãi. Cạnh tranh thuần túy: Gồm nhiều đối thủ cung ứng cùng một sản phẩm, dịch vụ. Do không có sự khác biệt căn bản, các đối thủ có giá như nhau. c. Quan niệm thị trường cạnh tranh 71
Thay vì quan sát các Công ty sản xuất cùng một sản phẩm, chúng ta có thể nhìn vào các Công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu khách hàng hay phục vụ cùng một nhóm khách hàng. (Nhà sản xuất máy đánh chữ thường coi đối thủ cạnh tranh của họ là những nhà sản xuất máy đánh chữ khác. Nhưng từ quan điểm nhu cầu khách hàng, khách hàng thực sự muốn “khả năng viết” - nhu cầu này có thể được thảo mãn bằng bút chì, bút mực, máy vi tính ) d. Xác định mục tiêu của đối thủ Sự hiểu biết về các mục tiêu sẽ cho phép đưa ra các dự đoán về khả năng của đối thủ cạnh tranh về tài chính, mức độ phản ứng với bên ngoài và các hành động của đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh gồm: - Mục tiêu tài chính (những mục tiêu về lợi nhuận và sự tăng trưởng doanh số ) - Thái độ đối với sự mạo hiểm (về mức độ rủi ro) - Những giá trị hoặc niềm tin kinh tế hay phi kinh tế (ước muốn trở thành người dẫn đầu thị trường hay là đại diện lớn của ngành như Coca hay không theo trường phái nào cả ) - Cơ cấu tổ chức: Phân cấp trách nhiệm và quyền lực cho những quyết định then chốt như phân bổ nguồn lực, định giá, thay đổi sản phẩm ) - Hệ thống kiểm tra và khuyến khích (thù lao, quản lý ) - Hệ thống kế toán - Phong cách lãnh đạo - Mức độ nhất trí của các nhà quản lý về phương hướng tương lai. -Thành phần ban quản trị - Các giao ước ký kết Việc xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh giúp Công ty tránh những bước đi chiến lược có thể gây ra những cuộc chiến một mất một còn đe dọa đến khả năng đạt được các mục tiêu then chốt của các đối thủ cạnh tranh. e. Đánh giá sức mạnh và điểm yếu của đối thủ Các đối thủ khác nhau có thể thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu của họ hay không tùy thuộc vào nguồn lực và khả năng của họ. Bước đầu tiên để xác định sức mạnh và điểm yếu của đối thủ là phải thu thập những dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của họ như là: Thị phần, lợi nhuận, tái đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới Thông thường các thông tin này được biết qua các Công ty nghiên cứu thị trường. Các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ đều được xếp loại theo nhiều thang bậc khác nhau để Công ty dễ dàng đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp. Các vấn đề cần đánh giá là: Khách hàng, chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật, đội ngũ bán hàng Một trong những điểm mà Công ty phải đánh giá đối thủ là sức mạnh tài chính. Tình hình tài chính của đối thủ cho thấy đối thủ có dễ dàng đáp ứng các quy định tài chính ngắn hạn và dài hạn hay không? Trong việc tìm kiếm nhược điểm đối thủ, Công ty phải xác định bất cứ sự khẳng định mà đối thủ thực hiện trong doanh nghiệp và thị trường mà không còn hiệu lực một số Công ty tin rằng họ sản xuất chất lượng tốt trong khi điều đó không là sự thật lâu dài. Nếu đối thủ cạnh tranh mắc phải một sai lầm quan trọng thì đó là một thuận lợi của chúng ta. f. Chọn lựa đối thủ cạnh tranh để tránh né 72
Công ty có thể tấn công một trong các đối thủ sau đây: - Đối thủ yếu chống mạnh: Hầu hết Công ty nhắm vào đối thủ yếu vì yêu cầu về nguồn thời gian ít hơn. - Đối thủ xa chống gần: Hầu hết Công ty cạnh tranh với đối thủ giống họ nhất. - Đối thủ tốt với xấu: Một Công ty sẽ khôn ngoan để hỗ trợ các đối thủ tốt và tấn công đối thủ xấu. Cùng phân chia thị trường với đối thủ tốt. Đối thủ tốt hoạt động theo quy luật công nghiệp; họ khẳng định thực tế về khả năng phát triển công nghiệp; họ ấn định giá cả hợp lý trong mối quan hệ với chi phí; họ muốn có một công nghiệp lành mạnh; họ tác động người khác giảm chi phí hay cải tiến sự khác biệt và chấp nhận mức độ chung của phân chia lợi nhuận. Đối thủ xấu cố bán cổ phần hơn là thu, họ có nhiều hiểm nguy, đầu tư quá khả năng, họ đảo lộn thế cân bằng công nghiệp. 5.3. NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 5.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu của thị trường a. Đánh giá nhu cầu hiện tại Để đánh giá nhu cầu hiện tại, cần ước tính tổng tiềm năng của thị trường, tiềm năng thị trường khu vực, tổng mức tiêu thụ của ngành và các thị phần. b. Ước tính nhu cầu tương lai Để ước tính nhu cầu tương lai, Công ty có thể sử dụng một số phương pháp dự báo: Thăm dò ý kiến của người mua, ý kiến chuyên gia, thử nghiệm thị trường, phân tích chuỗi thời gian và phân tích nhu cầu. Những phương pháp này có mức độ phù hợp khác nhau đối với mục đích dự báo, kiểu sản phẩm, mức độ sẵn sàng và độ tin cậy của các số liệu. 5.3.2. Xác đnh phân khúc th trng và la chn th trng mc tiêu Việc phân khúc thị trường cho thấy cơ hội phân khúc thị trường mà công ty phải đối diện. Công ty cần đánh giá những phân khúc khác biệt và quyết định có bao nhiêu phân khúc nào phục vụ. a. Đánh giá phân khúc thị trường Sự phát triển tầm cỡ phân khúc: Một phân khúc sẽ có sự phát triển, tầm cỡ hấp dẫn và còn không là một hấp dẫn từ một quan điểm lợi nhuận. Có 5 lực lượng làm rõ tính thu hút dài hạn tiềm ẩn của toàn bộ thị trường hoặc bất cứ phân khúc nào trong đó. Công ty phải đánh giá tác dụng lâu dài của lợi nhuận trong 5 nhóm: đối thủ công nghiệp, người gia nhập tương lai, người thay thế, khách hàng và người cung cấp. Năm mối đe doạ của họ đặt như sau: - Đe doạ của đối thủ công nghiệp (cạnh tranh phân khúc gay gắt): Một phân khúc không hấp dẫn nếu bao gồm nhiều đối thủ mạnh. Tình trạng này sẽ đưa đến cuộc chiến giá thường xuyên,các chiến lược quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới, và sẽ làm Công ty trả giá đắt khi cạnh tranh. - Đe doạ của người mới gia nhập: Một phân khúc không hấp dẫn nếu thu hút những đối thủ mới. Họ sẽ mang vào các khả năng mới, tài nguyên cụ thể và dẫn đến phân chia thị trường. - Đe doạ của các sản phẩm thay thế: Phân khúc sẽ không hấp dẫn nếu thực sự hiện tại và tương lai có sự thay thế sản phẩm. 73
- Đe doạ của việc gia tăng sức mạnh trả giá của người phân khúc: Phân khúc không hấp dẫn khi người cung ứng có thể tăng giá hay cắt giảm số lượng hay chất lượng sản phẩm và dịch vụ đặt hàng. - Mục đích Công ty và nguồn tài lực: Một số phân khúc hấp dẫn có thể bị loại trừ do chúng không khớp với mục đích lâu dài của Công ty. Chúng có thể là các phân khúc thử thách, nhưng không giúp Công ty tiến bộ, hướng đến mục tiêu của họ, chúng sẽ phân tán năng lực Công ty khỏi các mục đích quan trọng của họ. b. Chọn lựa phân khúc thị trường Một thị trường mục tiêu bao gồm hàng loạt khách hàng chia sẻ các nhu cầu thông thường hoặc các đặc tính mà Công ty quyết định phục vụ. Có 5 mô thức lựa chọn thị trường mục tiêu: - Tập trung phân khúc đơn: Trong trường hợp đơn giản nhất, Công ty chọn một phân khúc đơn. Công ty có nguồn ngân quỹ hạn chế và chỉ có thể hoạt động trong một phân khúc. - Chuyên biệt chọn lựa: Công ty chọn một số phân khúc hấp dẫn và phù hợp với mục đích và nguồn lực của Công ty. Chiến lược phụ trách đa phân khúc này thuận lợi trong việc đa dạng nguy cơ của Công ty. Nếu một phân khúc trở nên không hấp dẫn, Công ty có thể tiếp tục được lợi nhuận ở các phân khúc khác. - Chuyên biệt sản phẩm: Công ty tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó bán cho nhiều phân khúc. - Chuyên biệt thị trường: Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu ở một nhóm khách hàng riêng biệt. - Phụ trách toàn bộ thị trường: Công ty phục vụ mọi nhóm khách hàng với tất cả sản phẩm họ sẽ cần. Chỉ có một Công ty lớn họ mới đảm đang được một cách bao quát toàn bộ thị trường. 5.3.3. Đnh v sn phm và đnh v th trng Định vị của Công ty phải được bắt nguồn từ sự thấu hiểu thị trường mục tiêu. Công việc định vị bao gồm 3 bước: thứ nhất phải xác định các sản phẩm có khả năng, dịch vụ, nhân viên, và các sự khác biệt hình ảnh trong mối tương quan với đối thủ; thứ hai, công ty phải áp dụng các tiêu chuẩn để lựa chọn các khác biệt quan trọng nhất; thứ ba, Công ty phải đánh dấu một cách hiệu quả thị trường mục tiêu khác như thế nào so với đối thủ. a. Đa dạng hoá cạnh tranh Đa dạng hoá sản phẩm: - Kiểu dáng hình thức: Hầu hết các sản phẩm được chào mời với nhiều kiểu dáng khác nhau vì kiểu dáng là một dụng cụ cạnh tranh để đa dạng hoá sản phẩm. Là yếu tố đầu tiên tăng giá trị, kiểu dáng là một trong các cách cạnh tranh hiệu quả nhất. - Biểu hiện: Hầu hết các sản phẩm được hình thành ở trong bốn mức độ thể hiện: thấp, trung bình, cao, hảo hạng. Vấn đề là sản phẩm có thể hiện cao có đưa đến lợi nhuận cao hay không? - Tấn công du kích: Tấn công bất thường và nhỏ nhằm mục đích quấy rối và mất tinh thần của đối thủ. Có thể bằng cách giảm giá một cách chọn lọc, tung ra những cuộc cổ động mạnh mẽ hay tấn công vào một lãnh thổ thu hẹp. b. Những chiến lược theo đuổi thị trường 74
Không phải các Công ty đến sau đều muốn thách thức công ty dẫn đạo Thị trường, mà có Công ty chỉ theo đuổi thị trường. Có 3 chiến lược được sử dụng: - Bắt chước y hệt sản phẩm những sản phẩm của dẫn đạo thị trường, sự phân phối, quảng cáo Không có phát kiến nào ngoài sự bắt chước y hệt sống bám vào dẫn đạo Thị trường. - Bắt chước: Sao chép một số dặc tính của dẫn đạo nhưng cũng có cái khác. Công ty dẫn đạo không chú ý đến Công ty bắt chước nếu không bị tấn công gay gắt. - Thích ứng: Lấy những sản phẩm của công ty dẫn đạo rồi cải thiện chúng, thường bán sản phẩm ra Thị trường khác để tránh đối đầu. c. Những chiến lược ẩn náu thị trường Các Công ty có nguồn tài nguyên hạn chế thường chọn nơi hoạt động của riêng mình ở một nơi chuyên biệt của Thị trường, nó không lôi cuốn sự chú ý của các Công ty lớn. Lý do chính để các Công ty này thành công là nhờ họ biết rõ nhóm khách hàng của mục tiêu để thoả mãn nhu cầu của họ hơn các Công ty khác. 5.4. XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH MARKETING 5.4.1. Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu và bao bì a. Những quyết định loại sản phẩm Một chủng loại sản phẩm là một số quan hệ chặt chẽ vì chúng thực hiện cùng một chức năng, bán cho cùng một nhóm khách hàng, tiếp thị qua cùng những mạch hay bao gồm một tầm giá nhất định. - Huấn luyện khách hàng: Tập phục vụ khách hàng sử dụng dụng cụ của người bán hàng cách đặc biệt, hiệu quả. - Dịch vụ tư vấn: Liên quan đến các dữ liệu thống kê, hệ thiống thông tin và các dịch vụ tư vấn mà người bán cung ứng miễn phí hay có thu tiền. - Sửa chữa: Chất lượng của dịch vụ sẵn có cho khách hàng - Các dịch vụ linh tinh: Có thể là cung cấp dịch vụ hợp đồng bảo hành hay dịch vụ bảo dưỡng, hay thiết lập các phần thưởng b. Đa dạng hoá nhân viên Nhân viên được huấn luyện tốt phải thể hiện được 06 đặc tính như sau: Năng lực; lịch sự; đáng tin cậy; đáng nương tựa; trách nhiệm; thông cảm giao tiếp. c. Đa dạng hoá hình ảnh Cần tìm cánh hoàn hảo một số tính cách trong một hình ảnh, phải gợi lên thông điệp riêng hình ảnh đặc điểm chủ yếu là xách định vị trí của sản phẩm. 5.4.2. Định vị thị trường Mỗi sản phẩm phải lấy một đặc điểm cung ứng và nâng chúng lên thành một số - Khách hàng có khuynh hướng nhớ một số hơn các khẩu hiệu nhất là trong các giao dịch cộng đồng. Đâu là vị trí số 1 phải giới thiệu? Quan trọng là “chất lượng” , “phục vụ tốt” và “giá thấp nhất” nếu Công ty tập trung vào một trong các hướng định vị trên và thực sự tiến hành một cách đầy thuyết phục, Công ty sẽ nổi tiếng và được nhắc đến nhờ thế mạnh đó. Tuy nhiên, Công ty cũng phải tránh 4 sai lầm từ những định vị như sau: - Định vụ thấp: Một số công ty khám phá rằng khách hàng chỉ có một suy nghĩ mơ hồ về nhãn hiệu, khách hàng thật sự không biết về chúng 75
- Định vị cao: Khách hàng có quá ít ấn tượng về sản phẩm - Định vị nhầm lẫn: Khách hàng có thể có một số ấn tượng nhầm lẫn về nhãn hiệu. Đây là hậu quả của quá nhiều tuyên truyền hoặc thay đổi vị trí sản phẩm thường xuyên - Định vị đáng ngờ: Khách hàng có thể khó tin những tuyên bố về kiểu dáng, giá cả hoặc nhà sản xuất. - Để hình thành ấn tượng chất lượng cao một cách bền bỉ và đáng tin cậy, Công ty cần có khả năng dàn xếp vấn đề về Mar Mix để thực hiện các chiến thuật trong chiến lược định vị. CÂU HỎI Câu 1. Trình bày khái niệm, vai trò của quản trị marketing? Lập kế hoạch marketing? Câu 2. Phân tích môi trường marketing? Thị trường tiêu dùng và hành vi của người tiêu dùng? Câu 3. Phân tích thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp? Câu 4. Trình bày cách xác định phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu? Câu 5. Trình bày các bước phân tích đối thủ cạnh tranh? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008. 2. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008. 3. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 4. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội, 2009. 76
HỆ THỐNG BÀI TẬP Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Bài 1. Một doanh nghiệp chuyên sản xuất bút bi hình thành được các phương án chiến lược trong ma trận SWOT như sau: SWOT O T SO ST S PA1- Tung ra thị trường sản phẩm PA3- Đầu tư sản xuất nguyên mới là vở học sinh vật liệu thay thế nhập khẩu. WO WT W PA2- Đẩy mạnh hoạt động Marketing để tăng thị phần và vị thế cạnh tranh Yêu cầu: 1. PA1 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và cơ hội môi trường bên ngoài là gì? 2. PA2 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và cơ hội môi trường bên ngoài là gì? 3. PA1 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và nguy cơ môi trường bên ngoài là gì? Bài 2. Doanh nghiệp chế biến thủy sản Bidifood, trong giai đoạn 1995-2000 chỉ kinh doanh 1 sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh và sản phẩm được xuất khẩu thông qua các đối tác nhập khẩu ở thị trường nước ngoài. Trong giai đoạn này doanh nghiệp đã phải thu mua tôm từ các hộ nuôi tôm để chế biến, nên giá thu mua tôm nguyên liệu không ổn định, làm ảnh hưởng đến kim ngạch tôm xuất khẩu. Nhằm cải thiện tình hình này để đẩy mạnh xuất khẩu, đồng thời khai thác thị trường nội địa đang có nhu cầu hàng thủy sản chế biến tăng, từ năm 2001 doanh nghiệp đã thực hiện một loạt các hoạt động như sau: 1. Thành lập xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu thủy sản. 2. Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và các cửa hàng thực phẩm. 77
3. Đẩy mạnh hoạt động tham gia hội chợ và phát triển số lượng siêu thị tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. 4. Đưa vào kinh doanh các sản phẩm thủy sản tươi sống cho thị trường nội địa 5. Sản xuất thêm một số sản phẩm đã qua chế biến như mực khô, cá hộp. 6. Thành lập xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các công ty chế biến thủy sản khác. Yêu cầu: Hãy cho biết các hoạt động mà Bidifood đã thực hiện thuộc các loại chiến lược nào? Giải thích vì sao Bidifood đã thực hiện các chiến lược trên? Bài 3. Một doanh nghiệp có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược có tình hình kinh doanh như sau: Tình hình hoạt Doanh số 3 đối thủ dẫn Doanh số toàn động của các SBU đầu ngành kinh doanh ngành(tỷ đồng) Các SBU của (tỷ đồng) (tỷ đồng) doanh nghiệp Doanh Lợi A B C 2010 2011 lợi nhuận Xí nghiệp may 600 12 500 550 400 4.000 4.500 mặc Xí nghiệp sản xuất 200 4 300 200 250 3.000 4.500 dày dép Xí nghiệp dệt vải 600 24 400 300 500 5.000 6.875 Xí nghiệp sản xuất 150 9 300 350 400 2.000 2.200 đồ gỗ Trong năm 2011, tôc độ tăng trưởng bình quân của các ngành trong nền kinh tế là 15%, ngành tăng trưởng thấp nhất là 6% và ngành cao nhất là 50%. Yêu cầu: 1. Xác định vị trí các SBU của doanh nghiệp trên ma trận BCG và đề nghị các phương án phân bổ nguồn lực cho các SBU? 2. Đưa ra các phương án chiến lược tăng trưởng cho các SBU của doanh nghiệp? Bài 4. Một doanh nghiệp có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tình hình môi trường kinh doanh và vị thế cạnh tranh của các SBU này trong năm 2011 như sau: Tính hấp dẫn của Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E thị trường TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ Qui mô thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.25 4 0.1 2 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.2 4 0.15 2 0.2 3 0.25 2 Khả năng sinh lợi 0.2 3 0.1 5 0.15 2 0.15 4 0.2 1 Mức độ cạnh tranh 0.2 5 0.15 4 0.2 3 0.1 4 0.2 3 Yêu cầu về vốn 0.1 5 0.1 4 0.15 3 0.1 3 0.1 4 Tính chu kì 0.1 3 0.15 4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 Yếu tố xã hội 0.1 4 0.05 4 0.1 3 0.1 3 0.05 4 Tổng 1 1 1 1 1 78
Vị thế cạnh tranh của Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E các SBU TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ Thị phần 0.15 2 0.2 3 0.25 4 0.1 3 0.15 2 Công nghệ 0.1 3 0.05 3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 Giá cả sản phẩm 0.1 3 0.15 3 0.2 4 0.15 3 0.2 2 Chất lượng sản phẩm 0.15 1 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 3 Uy tín nhãn hiệu 0.15 2 0.1 4 0.05 5 0.1 3 0.1 2 Hệ thống phân phối 0.1 2 0.05 3 0.1 3 0.05 3 0.05 3 Năng lực sản xuất 0.05 1 0.1 4 0.05 4 0.05 4 0.1 2 Chi phí sản phẩm 0.1 3 0.1 4 0.05 3 0.15 2 0.05 3 Hiệu quả bán hàng 0.05 2 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 2 Nghiên cứu và phát triển 0.05 2 0.05 5 0.05 5 0.1 3 0.05 3 Tổng 1 1 1 1 1 Yêu cầu: Xác định vị trí của các SBU trên ma trận GE và đưa ra các phương án chiến lược cho các SBU? Bài 5. Một doanh nghiệp kinh doanh về may mặc lập được ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) như sau: Ma trận yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố Tầm quan Phân Điểm trọng loại số Thị trường xuất khẩu rộng 0.15 4 0.6 Thị trường nội địa có tiềm năng, sở thích đa dạng 0.15 3 0.45 Hiệp định AFTA, thương mại Việt-Mỹ và WTO 0.05 3 0.15 Ứng dụng và chuyển giao công nghệ mới thuận lợi. 0.05 4 0.2 Các chính sách ưu đãi về thuế và tín dụng của nhà nước 0.05 3 0.15 Nguồn nhân lực có kỹ năng, giá nhân công thấp 0.15 4 0.6 Các nhà cung ứng nguyên vật liệu nội địa ít, phần lớn nguyên 0.05 3 0.15 liệu phải nhập khẩu Tỷ giá hối đoái tăng qua các năm 0.05 3 0.15 Các đơn vị đặt hàng gia công thường ép giá và thay đổi số 0.15 2 0.3 lượng đặt hàng Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. 0.15 2 0.3 Tổng cộng 1 3.5 Ma trận yếu tố bên trong IFE Tầm quan Các yếu tố Phân loại Điểm số trọng Chưa quan tâm phát triển thị trường 0.15 1 0.15 79
Hệ thống đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm yếu 0.05 2 0.1 Năng lực thiết kế, chế tạo mẫu mã mới còn yếu 0.15 2 0.3 Xuất khẩu thông qua thương hiệu của đơn vị gia công 0.15 2 0.3 Hoạt động hiệu quả tình hình tài chính tương đối tốt 0.15 4 0.6 Quy mô vốn lớn, tỷ trọng vốn chủ sở hữu/tổng vốn cao 0.05 3 0.15 Tình trạng máy móc thiết bị ở mức trung bình, khấu 0.05 2 0.1 hao lũy kế chiếm 50% nguyên giá. Công suất thực tế sử dụng bằng 60-70% công suất 0.05 2 0.1 thiết kế. Bộ phận Marketing yếu, thụ động trong phát triển 0.1 2 0.2 thị trường Quy trình sản xuất hoàn thiện, theo tiêu chuẩn ISO 0.1 3 0.3 9002 Tổng cộng 1 2.30 Yêu cầu: 1. Nhận xét ma trận EFE của doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ nổi bật từ môi trường bên ngoài là gì? 2. Nhận xét ma trận EFE của doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp là gì? 3. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên ma tra trận các yếu tố bên ngoài và bên trong (IE) và đề xuất các phương án chiến lược cho doanh nghiệp? Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT 2.1 Dự báo Bài 1. Bệnh viện cần thơ có số thống kê người nhập viện trong 10 tuần qua như sau: Tuần Số nhập Tuần Số nhập Hãy dự báo số người nhập viện trong tuần thứ viện thứ viện thứ 11 bằng : 1 29 6 25 1. Phương pháp bình quân di động 3 tuần một. 2 26 7 34 2. Phương pháp bình quân di động 3 tuần 3 25 8 25 một có trọng số 0,5 ; 0,3 ; 0,2 4 28 9 29 3. Phương pháp bình quân bé nhất 5 38 10 30 Bài 2. Hai ông phó giám đốc của xí nghiệp đã dự báo số sản phẩm bán được như sau: Năm Số bán thực tế Số dự báo của PGĐ Số dự báo của PGĐ kinh doanh sản xuất 1 45231 45000 45200 2 44985 44500 45000 80
3 45672 45500 45600 4 43959 43000 44000 5 44165 44000 44200 Vậy Ông phó giám nào dự đoán đúng hơn? Bài 3. Trong 5 năm qua công ty kinh doanh xe gắn máy không ngừng tăng doanh số xe bán ra như sau: Năm Số xe bán ra 1999 1200 2000 1265 2001 1248 2002 1320 2003 1296 Yêu cầu: Hãy dùng phương pháp san bằng số mũ 2004 ? với hệ số a = 0,3 để dự báo cho năm 2004 biết rằng năm 1999 đã dự báo được 1000 xe. Bài 4. Công viên đầm sen có doanh số nước giải khát bán ra phụ thuộc vào nhiệt độ trung bình như sau: NNhigàyệt mai độ d (°C)ự báo nhiệtDoanh độ là s35°Cố vậy các điểmNhiệt bán độ n(°C)ước giảiDoanh khát ở s Đầmố sen có doanh số bao nhi (1.000đ) (1.000đ) 28 1350 29 1400 27 1380 33 1550 26 1250 34 1580 31 1500 25 1250 24 1200 Bài 5. Công ty TNHH Thanh Duy buôn bán máy điện thoại với doanh số bán máy PC trong năm qua chia theo từng tháng như sau: Tháng Nhu cầu thực Tháng Nhu cầu thực 1 37 7 43 2 40 8 47 3 41 9 56 4 37 10 52 5 45 11 55 6 50 12 54 81
Hãy dùng phương pháp san bằng số mũ để dự báo số máy bán ra cho tháng riêng năm nay (tháng 13) bằng cách dùng hằng số san bằng a=0.3 và a = 0.5 Bài 6. Để có số liệu dự báo chính xác hơn, công ty TNHH Thanh Duy bây giờ muốn dùng hằng số α = 0.5 và β = 0.3 và phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng để tính dự báo cho tháng 1năm nay (tháng 13) hãy tính xem ft3t là bao nhiêu? Bài 7. Cửa hàng cơ khí theo dõi số máy phát điện hiệu HonDa bán ra trong từng quý qua 4 năm vừa rồi như sau: Quí Số lượng (1000đv) Quí Số lượng (1000 đv) 1 1.0 9 2.0 2 3.0 10 4.0 3 4.0 11 6.0 4 2.0 12 3.0 5 1.0 13 2.0 6 3.0 14 5.0 7 5.0 15 7.0 8 3.0 16 4.0 2.2.Hoạch định nguồn lực Bài 8. Tình hình nhu cầu sản xuất tại xí nghiệp Song Long được cho theo bảng sau: Tháng Nhu cầu (sp) Số ngày sx 1 900 16 2 1100 18 3 950 16 4 1150 20 5 1200 21 6 1500 20 7 1550 23 8 1050 20 9 1050 20 10 850 19 11 1600 24 12 1500 21 Tổng 14400 240 - Thời gian sản xuất: 2 giờ / sp - Tiền lương công nhân SX trong giờ: 5 USD / giờ - Tiền lương công nhân SX ngoài giờ: 7 USD / giờ - Chi phí hợp đồng phụ: 10 USD / sp 82
- Chi phí tồn kho : 5 USD / tháng/ sp - Chi phí thiếu hàng: 7 USD/ tháng/ sp - Chi phí đào tạo: 10 USD / sp - Chi phí sa thải : 15 USD / sp 1. Tính tổng chi phí của chiến lược 1 - Tổ chức sx trong giờ = mức nhu cầu trung bình hàng ngày - Hàng dư sẽ được tồn kho. Hàng thiếu sẽ được tính ở chi phí thiếu hàng 2. Tính tổng chi phí của chiến lược 2 - Tổ chức sản xuất = nhu cầu hàng tháng - Cầu tăng thì tăng thêm công nhân, cầu giảm thì giảm bớt công nhân. 3. Tính tổng chi phí của chiến lược 3 - Tổ chức sản xuất = Mức nhu cầu tối thiểu là 850 sp/tháng - Hàng thiếu thì làm thêm ngoài giờ nhưng không được vượt quá 300 sp/tháng, nếu vượt quá 300 sp/tháng thì phần vượt quá được làm hợp đồng phụ. * Hãy chọn chiến lược nào có chi phí thấp nhất Bài 9. Xí nghiệp sản xuất bao bì H-T đã dự báo nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới và dự kiến kế hoạch sau : Nhu cầu dự báo Ngày làm việc Nhu cầu trung bình Tháng (tấn) trong tháng trong ngày 4 616 22 28 5 864 24 35 6 1000 20 50 7 750 25 30 8 850 25 34 9 774 22 35.2 Các chi phí: Chi phí lao động thường xuyên (trong giờ) 8000 đồng/ giờ Chi phí lao động ngoài giờ: 12.000 đồng/giờ Thời gian sản xuất: 2 giờ/ tấn Chi phí thuê hợp đồng phụ: 20.000 đồng / tấn Chi phí đào tạo nhân công: 10.000 đồng / tấn Chi phí sa thải nhân công: 13.000 đồng / tấn 83
Chi phí tồn kho: 15.000 đồng/ tấn Biết rằng: khả năng sản xuất trước tháng 4: 700 tấn/ tháng. Lượng tồn kho trước tháng 4 = 0. Tính tổng chi phí các chiến lược và chọn chiến lược nào có chi phí thấp nhất. Bài 10. Công ty NT có dự báo nhu cầu sản phẩm chủ yếu của mình trong 12 tháng tới như sau: T1 1100 T7 800 Chi phí tồn kho: 11 000 đồng/tháng/sp 2 1000 8 1000 Chi phí thiếu hàng: 13000 đồng/ tháng/sp 3 800 9 1000 Chi phí sản xuất trong giờ: 9000 đồng/ giờ Chi phí sản xuất ngoài giờ: 13.500 giờ/ sp 4 700 10 1200 Chi phí đào tạo: 10.000 đồng/ sp 5 800 11 1400 Chi phí sa thải: 15.000 đồng/ sp 6 700 12 1500 Chi phí hợp đồng phụ: 18.000 đồng/ sp Hãy lập 2 chiến lược : 1. Chiến lược 1 - Tổ chức sản xuất trong giờ = mức nhu cầu trung bình hàng tháng - Hàng dư sẽ được tồn kho, hàng thiếu sẽ được tính ở chi phí thiếu hàng 2. Chiến lược 2 - Tổ chức sản xuất = Mức nhu cầu tối thiểu là 700 sp/ tháng - Hàng thiếu thì làm thêm ngoài gờ nhưng không được vượt quá 200 sp/tháng, nếu vượt quá 200 sp/ tháng thì phần vượt quá được làm hợp đồng phụ * Hãy chọn chiến lược nào có chi phí thấp nhất. Bài 11. hãy dùng bài toán vận tải để hoạch định kế hoạch cho một nhà máy với các số liệu sau, sau đó tính chi phí tối thiểu : Giai đoạn Các chi phí : 1 2 3 - Thười gian thường xuyên = 60.000 đ/ đơn vị Nhu cầu 550 700 750 - Thời gian phụ trội= 80.000 đ/đơn vị Khả năng sản xuất 500 500 500 - Đặt ngoài = 90.000 đ/đơn vị - Thường xuyên - Tồn kho = 1.000 đ/đơn vị - Phụ trội 50 50 50 - Đặt ngoài 120 120 100 - Thiếu hàng = 3.000 đ/đơn vị Tồn kho đầu kỳ 100 Bài 12. Cty sơn Long Đạt có dự báo nhu cầu và khả năng sản xuất như sau : Quý 1 2 3 4 Nhu cầu 300 850 1500 350 Khả năng sản xuất - Thường xuyên 450 450 750 450 - Phụ trội 90 90 150 90 84
- Đặt ngoài 200 200 200 200 Tồn kho đầu kỳ 250 Tồn kho cuối kỳ 300 Các chi phí - Thời gian thường xuyên: 10.000 đ/thùng - Thời gian:15.000 đ/thùng - Đặt ngoài: 19.000 đ/thùng - Tồn kho: 3.000 đ/thùng/quý Không cho phép thiếu hàng Đơn vị là 1000 hộp Dùng bài toán vận tải để hoạch định kế hoạch hàng quý 2.3. Hoạch định lịch trình sản xuất Bài 13. Hãy dùng nguyên tắc Johnson để xác định thứ tự gia công tối ưu cho các công việc làm trên 2 máy sau đây, thời gian gia công được tính bằng giờ. Công việc Máy I Máy II A 6 12 B 3 7 C 18 9 D 15 14 E 16 8 F 10 15 Bài 14. Các công việc tuần tự được làm trên 3 máy cho trong bảng sau: Thời gian gia công được tính bằng giờ. Hãy lập bảng độ gia công sao cho khoảng thời gian gia công là nhỏ nhất. Công việc Máy I Máy II Máy III A 22 8 10 B 18 6 5 C 16 3 3 D 20 12 17 E 15 14 12 Bài 15. Phân xưởng cơ khí 1 có 4 anh thợ giỏi đều có thể đứng được 4 loại máy phay như gường (G), phay đứng (Đ), phay răng (R) nhưng do mức lương và trình độ thành thạo của các anh khác nhau nên chi phí đứng máy được phân bổ như sau (số liệu trong bảng = x 1000đ/giờ) Công Máy phay nhân Gường Đứng Ngang Răng An 25 30 15 20 85
Bình 25 10 5 15 Công 30 10 25 10 Dân 20 15 10 5 Vậy nên phân anh nào đứng máy nào cho kinh tế nhất? Bài 16. Công ty Hải Sơn dự định phân 3 sinh viên tôt nghiệp ĐH Thủy sản là Giang, Sơn và Vinh về 3 cơ sở nuôi tôm của công ty ở Cần Gìơ, Minh Hải và Ninh Thuận. Chi phí phân công được tính như sau: Cần Giờ Ninh Thuận Minh Hải Giang 800.000đ 1.100.000đ 1.200.000đ Sơn 500.000đ 1.600.000đ 1.300.000đ Vinh 500.000đ 1.000.000 2.300.000đ Nhưng công ty vừa mới khai trương một nhà máy chế biến hải sản ở Thủ Đức mà chưa tìm ra kỹ sư, nên muốn gửi một trong 3 sinh viên về trên đấy. Nếu gửi Giang lên Thủ Đức thì phải mất 1.000.000đ để ổn định chỗ ở, đối với Sơn thì phải mất 800.000đ còn đối với Vinh thì phải mất 1.500.000đ. Vậy nên, phân ai đi chỗ nào để chi phí được rẻ nhất. Chương 3 QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP Bài 1. Công ty QMS có đặt giấy viết thư cho nhà in LIKSIN. Nhu cầu của công ty là 100 hộp/năm. Chi phí tồn trữ là 30.000đ/hộp/năm. Chi phí mỗi lần đặt hàng là 280.000đ. Nhà in Liksin báo giá như sau : Số lượng đặt hàng Tỷ lệ khấu trừ Từ 200 999 0% Từ 1000 2999 2% Từ 3000 5999 4% ≥ 6000 7% Hãy xác định số lượng mỗi lần đặt hàng để có tổng chi phí tồn kho thấp nhất và hãy tính tổng chi phí tồn kho hàng năm, biết rằng giá in mõi hộp là 160.000đ Bài 2. Nhu cầu hàng năm vật tư K là 4800 đơn vị. Chi phí đặt hàng 100.000 đồng/lần. chi phí tồn kho hàng năm bằng 20% giá mua. Đơn vị cung ứng đưa ra chính sách giá như sau : Số lượng (đơn vị) Đơn giá (đồng/đv) Dưới 1000 5000 Từ 1000 đến dưới 2000 4900 Từ 2000 trở lên 4800 Hiện tại doanh nghiệp đang đặt hàng với số lượng 2400 đv/ lần. 86
Theo anh (chị) nên đặt hàng lại với số lượng bao nhiêu? số tiền tiết kiệm? Bài 3. Tại một công ty nhu cầu một loại hàng là 1000 đơn vị sp/năm. Người ta cung ứng có chính sách khấu trừ theo sản lượng như sau : Sản lượng sản phẩm Tỷ lệ khấu trừ 100 – 49 0% 150 – 199 2% 200 – 249 4% 250 – 299 6% ≥ 300 8% Chi phí tồn trữ được tính theo giá mua và bằng 10% giá mua 1 đơn vị. Chi phí đặt hàng 100.000đ. Chi phí 1 đơn vị hàng theo giá cố định là 50.000đ. Hãy xác định lượng hàng tối ưu cho 1 đơn hàng. Bài 4. Nhà máy cơ khí có nhu cầu về một loại phụ tùng thay thế được đặt hàng một lần trong năm, điểm đặt hàng loại 120 đơn vị chi phí tồn kho hàng năm cho 1 đơn vị hàng là 45.000đ. Xác định nhu cầu trong suốt thời gian đặt hàng được cho theo bảng sau: Nhu cầu trong thời Xác xuất kỳ đặt hàng lại 40 0,10 60 0,20 120 0,30 160 0,20 220 0,20 Chi phí thiệt hại do thiếu hàng gây ra 1.265.000đ/đơn vị/năm. Hãy tính mức dự trữ an toàn hợp lý? Bài 5. Căn cứ vào tài liệu sau đây: 1. Để lắp ráp 1 đơn vị sản phẩm A cần 2X, 3Y và 4Z. Mỗi X cần 2W và 2K. mỗi K cần 1H và 2Q, mỗi Y cần 3B, 3U và 1C, mỗi Z cần 2W và 2U, mỗi U cần 2X và 2B. 2. Thời gian phân phối của các loại hàng như sau (Đơn vị: tuần) Hàng A X Y C W Q Z B U K H Thời gian 1 1 3 1 4 2 1 2 4 2 4 Yêu cầu : Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm về mặt thời gian và nêu tiến độ cung ứng nguyên vật liệu để lắp ráp 28 A? Bài 6. Tại 1 xí nghiệp có nhu cầu loại vật tư F cần cho 3 loại sản phẩm được cho theo bảng sau (sản phẩm T, sản phẩm U, sản phẩm W) 87
Thời điểm giao sản Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần phẩm T 5 6 7 8 9 10 11 12 Số lượng F cho sản 15 20 20 10 20 0 10 15 phẩm T Thời điểm giao sản Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 phẩm U 10 11 12 13 14 Số lượng F cho sản 15 0 25 10 20 20 10 10 phẩm T Thời điểm giao sp Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 W 10 11 12 13 Số lượng F cho sản 15 15 0 10 20 20 10 10 phẩm W - Thời gian sản xuất sản phẩm T: 4 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm U: 6 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm W: 5 tuần - Chi phí đặt hàng: 100.000đ - Chi phí tồn trữ:100đ/1 đơn vị/tuần a) Hãy xác định lượng vật tư cần cung cấp cho xí nghiệp trên? b) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình đã chọn (EOQ cung cấp theo lô và mô hình cân đối theo từng bộ phận thời gian) mô hình cung ứng tối ưu và giải thích vì sao chọn mô hình đó. Bài 7. Nhu cầu một loại vật tư được cho theo bảng sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu vật tư 50 10 50 130 60 40 - Chi phí đặt hàng: 100.000đ - Chi phí tồn trữ: 60đ/1 đơn vị/1 tuần - Tồn kho đầu kỳ: 0 a) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình cung ứng (cung cấp theo lô EOQ cân đối theo từng bộ phận thời gian) một mô hình tối ưu. b) Hãy cho biết điều kiện để áp dụng mô hình theo lô có lợi nhất và điều kiện áp dụng mô hình EOQ có lợi nhất. Chương 4 QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG DOANH NGHIỆP Bài 1. Một dự án định nhập đồng bộ dây chuyền sản xuất, hoặc A, hoặc B, hoặc C. Hỏi nên chọn phương án nào? Các số liệu như trong bảng. Biết: CL>S>G>CP>K Chỉ tiêu Viết tắt ĐVT A B C Giá mua G Ngàn USD 450 375 570 Chi phí vận hành/năm CP ‘’ 30 45 27 88
Diện tích lắp đặt S m2 100 180 120 Chất lượng sản phẩm CL Mức độ Rất tốt Tốt Tuyệt Kiểu dáng K ‘’ Rất tốt Tốt Rất tốt Câu hỏi có điều kiện phụ: Nếu trên tất cả các chỉ tiêu phải đạt khung điểm từ trung bình trở lên thì nên chọn phương án nào? Bài 2. Một xí nghiệp định mua thêm một thiết bị. Hãng A gửi đến 1 đơn chào hàng. Dựa vào đơn chào hàng tính được các số liệu như sau: Giá mua trả ngay: 300 triệu đồng Chi phí vận hành/năm: 74 triệu đồng Thu nhập/năm: 130 triệu đồng Niên hạn sử dụng: 5 năm Giá trị còn lại sau 5 năm: 50 triệu đồng Lãi suất nguồn vốn: 10% năm Hỏi xí nghiệp có nên mua thiết bị này của hãng A hay không? tại sao? Bài 3. Có 2 loại máy A và B, thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật, với các số liệu như trong bảng. Hỏi về mặt kinh tế nên chọn mua loại nào? Chỉ tiêu A B Giá mua trả ngay (triệu đồng) 170 220 Chi phí vận hành/năm (‘’) 60 80 Thu nhập/năm(‘’) 90 130 Niên hạn sử dụng (năm) 4 8 Giá trị còn lại sau niên hạn (triệu đồng) 30 50 Lãi suất nguồn vốn (%) 12 12 Bài 4. Nhà máy M định mua một thiết bị với giá 55.000 USD, dùng trong 5 năm, sau đó thanh lý với giá dự kiến bằng 15.000USD. Nhờ máy này doanh thu của nhà máy có thể đạt 15.000USD mỗi năm. Chi phí vận hành trong năm đầu bằng 3000USD, sau đó mỗi năm tăng 500 USD cho đến năm thứ 5 vừa bằng 5.000 USD. Nhà máy dùng khấu hao theo đường thẳng. Thuế TNDN bằng 40%, lãi nguồn vốn bằng 12%. Hỏi có nên mua máy này hay không? Tại sao? Thời điểm giao sản Tuần Tuần Tuần Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 phẩm T 10 11 12 Số lượng F cho sản 15 20 20 10 20 0 10 15 phẩm T Thời điểm giao sản Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần 7 Tuần 8 Tuần 9 phẩm U 10 11 12 13 14 Số lượng F cho sản 15 0 25 10 20 20 10 10 phẩm T 89
Thời điểm giao sp Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8 W 9 10 11 12 13 Số lượng F cho sản 15 15 0 10 20 20 10 10 phẩm W - Thời gian sản xuất sản phẩm T: 4 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm U: 6 tuần - Thời gian sản xuất sản phẩm W: 5 tuần - Chi phí đặt hàng: 100.000đ - Chi phí tồn trữ:100đ/1 đơn vị/tuần a) Hãy xác định lượng vật tư cần cung cấp cho xí nghiệp trên? b) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình đã chọn (EOQ cung cấp theo lô và mô hình cân đối theo từng bộ phận thời gian) mô hình cung ứng tối ưu và giải thích vì sao chọn mô hình đó? Bài 5. Nhu cầu một loại vật tư được cho theo bảng sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu vật tư 50 10 50 130 60 40 - Chi phí đặt hàng :100.000đ - Chi phí tồn trữ:60đ/1 đơn vị/1 tuần - Tồn kho đầu kỳ : 0 a) Hãy lựa chọn 1 trong 3 mô hình cung ứng (cung cấp theo lô EOQ cân đối theo từng bộ phận thời gian) một mô hình tối ưu. b) Hãy cho biết điều kiện để áp dụng mô hình theo lô có lợi nhất và điều kiện áp dụng mô hình EOQ có lợi nhất. 90
MỤC LỤC Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 3 1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược 3 1.1.3. Các loại chiến lược 6 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI CÔNG TY 7 1.2.1 Khái niệm môi trường ngoại vi 7 1.2.2.Môi trường vĩ mô 7 1.2.3.Môi trường vi mô (Micro enviroment) 8 1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP NHẬN DIỆN NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 15 1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 15 1.3.2. phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp 18 Chương 2 KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT 23 2.1. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT 233 2.1.1. Các loại dự báo 23 2.1.2. Trình tự tiến hành dự báo 24 2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO 24 2.1.1.Các phương pháp định tính 24 2.2.2. Các phương pháp định lượng 25 2.3. HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 28 2.3.1. Khái niệm về hoạch định các nguồn lực 28 2.3.2 Các chiến lược thuần túy 28 2.3.3. Các phương pháp Hoạch Định tổng hợp 29 2.4. HOẠCH ĐỊNH LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 31 2.4.1. Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phương tiện (1 máy) 31 2.4.2. Đánh giá mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản xuất 33 2.4.3. Nguyên tắc Johnson 34 2.4.4. Phương pháp phân công công việc trên các máy và cho từng nhân viên 36 Chương 3 QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP 40 3.1. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ NGUYÊN VẬT LIỆU (QUẢN TRỊ TỒN KHO) 40 3.1.1. Những khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho 40 3.1.2. Các mô hình tồn kho 43 3.1.3. Áp dụng kỹ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho. 48 3.1.4. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị tồn kho 49 3.2. LẬP KẾ HOẠCH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP 49 3.2.1. Những thông tin cần có khi tiến hành lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu 49 3.2.2. Trình tự lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu 51 3.2.3. Các mô hình cung ứng nguyên vật liệu tại doanh nghiệp 53 Chương 4 QUẢN TRỊ MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG DOANH NGHIỆP 56 92
4.1. MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ TÁC DỤNG CỦA MÁY MÓC THIẾT BỊ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT 56 4.1.1. Khái niệm về máy móc thiết bị 56 4.1.2. Tác dụng của máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất 56 4.2. XÁC ĐỊNH SỐ LƯỢNG MÁY MÓC THIẾT BỊ CẦN THIẾT 57 4.3. LỰA CHỌN THIẾT BỊ 58 4.3.1. Trường hợp nhận đồng bộ 58 4.3.2. Trường hợp nhập lẻ thiết bị chính 60 4.3.3. Trường hợp nhận thiết bị lẻ là thiết bị phụ 61 4.3.4. Nên mua hay nên thuê 61 4.4. LẬP KẾ HOẠCH TĂNG NĂNG LỰC MÁY MÓC THIẾT BỊ 63 4.4.1. Nghiên cứu tăng năng lực máy móc thiết bị 63 4.4.2. Tăng năng lực máy móc thiết bị 63 Chương 5 QUẢN TRỊ MARKETING 65 5.1 NHỮNG HIỂU BIẾT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING 65 5.1.1. Vai trò của quản trị marketing trong các hoạt động kinh doanh 65 5.1.2. Quản trị quá trình Marketing và lập kế hoạch Marketing 66 5.2. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI MARKETING 68 5.2.1. Phân tích môi trường Marketing 68 5.2.2. Phân tích thị trường tiêu dùng và hành vi của người mua 69 5.2.3. Phân tích thị trường công nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp 71 5.2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh 71 5.3. NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 73 5.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu của thị trường 73 5.3.2. Xác định phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 73 5.3.3. Định vị sản phẩm và định vị thị trường 74 5.4. XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH MARKETING 75 5.4.1. Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu và bao bì 75 5.4.2. Định vị thị trường 75 HỆ THỐNG BÀI TẬP 77 93