Bài giảng quản trị doanh nghiệp - Phần 3: Quản trị nhân sự và đổi mới kĩ thuật, công nghệ trong doanh nghiệp

197 trang huongle 6850

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng quản trị doanh nghiệp - Phần 3: Quản trị nhân sự và đổi mới kĩ thuật, công nghệ trong doanh nghiệp", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_doanh_nghiep_phan_3_quan_tri_nhan_su_va_d.pdf

Nội dung text: Bài giảng quản trị doanh nghiệp - Phần 3: Quản trị nhân sự và đổi mới kĩ thuật, công nghệ trong doanh nghiệp

Chương s. Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệp Phần QUẢN TRỊ NHÂN VÀ Đổl MỚI KỸ THUẬT, sự m * ■ ■ CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHỈÊP Chương 8 QUẢN TRỊ NHÂN sự TRONG DOANH NGHIỆP Quàn trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nói một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động. L. TỔNG QUAN VỂ QUẢN TRỊ NHÂN sự TRONG DOANH NGHIỆP ĩ Mục đích của quản trị nhân sự Con người, xét theo khía cạnh nhân tố rộng nhất, cách mạng nhất của q|uá trình sản xuất và con người là một thành viên của xã hội thì quản trị nihân sự phải định hướng theo 4 mục tiêu sau: - Mục tiêu kinh tế: quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu qịuả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nihập quốc dân - tạo tích luỹ cho Nhà nước và doanh nghiệp - thoả mãn nhu c;ầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động - ổn đtịnh kinh tế gia đình. - Mục tiêu xã hội; Tạo còng ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao đtộng phát triển văn hoá, nghề nghiệp, phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm tirong sạch môi trường xã hội. Thông qua quản trị nhân sự thể hiện trách Trường Đại học Kinh tế Qiiốc dâii 3
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP nhiệm của Nhà nước, của tổ chức với người lao động. Để đạt được mục tiêu này cần các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội; tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp; xác lập và giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệo. - Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh. Để đạt mục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ như: hoạch định nguồn nhân sự, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí sử dụng, phát triển nhân sự và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát. - Mục tiêu thực hiện các chức nàng, nhiệm vụ tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Trong lĩnh vực lao động trực tiếp, trình độ bậc thợ, tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc rất lớn, thậm chí mang tính quyết định của hoạt động quản trị nhân sự. Vấn đề quan trọng là nhà quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bô' trí sắp xếp họfp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát. Ngoài những mục tiêu chung, quản trị nhân sự còn tiện thực hiện mục tiêu cá nhân. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách. Hoạt động quản trị nhân sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử đụng, phát triển, thù lao và kiểm tra. Tóm lại, hoạt động quản trị nhân sự phải nhằm đạt 2 mục tiêu tổng quát, xét trên 2 khía cạnh; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là một thành viên của xã hội. Hai mục tiêu đó là; - Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động. - Bồi dưỡng kịp thời và thưòfng xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả các mật: trình độ chuyên mồn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần 214 Trưỉmg Đại học Kinh tè Quốc dân
Chương s. Quán trị nhõn $ự trong doanh nghiệp Hai mục tiêu trên không tách rời nhau mà thống nhất với nhau, phụ thuộc và chi phối lẫn nhau. 2. Các quan điểm, nguyên tắc và nội dung của quản trị nhản sự trong doanh nghiệp a) Các quan điểm quản trị nhân sự Nhận thức đúng đắn các quan điểm quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc định ra các phương pháp, cách thức quản trị. Các quan điểm cơ bản đó là: - Xây dựng cơ chế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp một cách khoa học. - Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung. - Tim, tạo việc làm và đảm bảo quyền, nghĩa vụ lao động cho mọi người trong doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng. - Đảm bảo phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đofn và mở rộng sức lao động trong doanh nghiệp. b) Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự Trong Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Bộ luật Lao động, các doanh nghiệp Việt Nam được quyền chủ động thực hiện việc tuyển mộ, lựa chọn, bố trí sử dụng và thù lao cho người lao động trên cơ sở các nguyên tắc sau: - Đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp lý cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. - Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp vói trang bị kiến thức tổng hợp. - Phối hợp chăt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. - Sử dụng lao động rộng rãi trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. - Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý. - Kết hợp thưởng, phạt với tăng cường kỷ luật lao động. c) Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp - Hoạch định nhu cầu nhân sự (xác định nhu cầu nhân sự) - Tuyển mộ, lựa chọn, bô' trí, sử dụng nhân sự. - Đánh giá, đào tạo, thăng tiến. - Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động. - Thực hiện các chính sách xã hội, xây dựng thoả ước tập thể với người lao động. Trường »ại học Kiah tếQuốc dầJi
Giảo ỉrình QUẲN TRỊ DOANH NGHIỆP 3. Những nhân tô' ảnh hưởng tới quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chịu tác động của mệ)t hệ thống nhân tố khách quan và chủ quan sau: a) Những dặc trưng chủ yếu của yếu tô' lao động có ảnh hưởng tởi quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: - Con người thực hiện hành động của mình một cách có ý thức nhằrm đạt mục tiêu đã định. - Mỗi con người đều có một hệ thống những nhu cầu: nhu cầu là cảrm giác về sự tiếu thốn liên quan đến những đòi hỏi của tự nhiên hoặc đời sốnig xã hội. - Mỗi con người hành động đều có động cơ: động cơ là một trạng thíái căng thẳng, thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảm giác thiếíu thốn, tức là để thoả mãn một nhu cầu. Động cơ được cấu thành bởi 2 yếu tố: nhu cầu và tình cảm. Trong mỗi con người đều có 3 loại động cơ: hưởng thụ, dâng hiến, tự thể hiện và mỗi động cơ đều có biểu hiện tích cực và tiêu cực. - Lao động trong thời đại ngày nay là lao động có tri thức, trí tuệ phát triển với hàm lượng chất xám ngày càng cao. - Chất lượng lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố: nền tảng văn ho)á giáo dục, truyền thống dân tộc, môi trường xã hội Từ những nội dung trên có thể thấy quản trị nhân sự trong doamh nghiệp có ý nghĩa to lớn và nội dung đa dạng, phức tạp. b) Thị trường sức lao động Ngày nay, các doanh nghiệp được chủ động tuyển chọn lao động trê;n thị trường. Sự biến động của các yếu tô' thị trường sức lao động cũng táíc động tới quản trị nhân sự doanh nghiệp. Thị trường sức lao động là một không gian của sự trao đổi tiến tới thoả thuận giữa người sở hữu sức lao động và người có sức lao động để sử dụng. Thị trường sức lao động là thị trường cáo cấp, đáp ứng yếu tố quain trọng nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất. Thị trường này bao gồim yếu tố cung cấp được thoả mãn thông qua giá trị sức lao động của mỗi loiẸÌ lao động. • Các yếu tố cấu thành thị trường sức lao động: - Cầu: là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có việc làm, có khả nămg 216 TrưừngĐạíhọG Kinh tè Quốc dân
Chuữỉìợ &. Quán tii nếởn sựỉrm g Ơoơntì nghiệp ị|jỊ|ịgị^ịỊiiịỊịịịịịịjỊjỊ^^ cung cấp việc làm cho người lao động. - Cẩu thực tế: Trong một thời điểm nhất định, với mức tiền công chi^p nhận được thì có mức cầu nào đó về lao động. Cung; là nhân công tìm kiếm việc làm - Cung thực tế: bao gồm những người đang đi làm và những người đang tích cực đi tìm việc làm. - Cung tiềm năng; là khả năng cung cấp sức lao động cho thị trường. - Giá: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.”. Trong thị trường sức lao động, mức cung - cầu lao động phụ thuộc vào yếu tố giá cả. • Những đặc điểm cơ bản của thị trường sức lao động: - Mang tính cạnh tranh gay gắt. Đó là cạnh tranh giữa cung và cầu. Cạnh tranh trong cung và cạnh tranh trong cầu. Ngay, cả các nước phát triển tính cạnh tranh không hoàn hảo xuất phát từ độc quyển của cả người bán và người mua. Người bán: Độc quyền xảy ra khi sức lao động là xuất chúng - siêu việt hiếm hoi. Người mua: có việc làm thoả mãn nhu cầu, có điều kiện làm việc thuận lợi và các yếu tố hấp dẫn khác. Tính cạnh tranh đưa tới những yếu tố tích cực cho cả cung và cầu trên thị trường sức lao động. Thị trường lao động đa dạng về chất, phong phú vể lượng. Tính đa dạng này xuất phát từ sự phát triển của nhân công lao động xã hội (ngành nghề, loại lao động). Sự đa dạng về chất biểu hiện qua hình thức, nội dung, thời gian đào tạo đòi hỏi khác nhau. TliỊ trường lao động chịu sự chi phối của nhiều yếu tố: Về kinh tế - điều kiện tự nhiên; Mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, vốn, tài nguyên khoáng sản, khí hậu Về chính trị - xã hội: Tôn giáo, phong tục tập quán, đạo đức truyền thống, quan niệm về giới; chế độ chính trị; chính sách của Đảng và Nhà nước. Tâm lý: Sở thích, quan niệm ngành nghề. Chịu sự quản lý vĩ mô của Nhà nước: Hiến pháp, luật, các chính sách, chế độ. Trựờng Đại họe Kinh tè Quốc dầíi 217
Giáo innh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP c) Sự toàn cẩu hoá Sự toàn cầu hoá làm thu hẹp không gian, làm “biến mất” các cường biên giới với sự ngắn lại của thời gian đã và đang gắn kết cuộc sống con người với nhau một cách sâu sắc, chật chẽ, trực tiếp. Sự toàn cầu hoá mở ra các cơ hội lớn cho sự tiến bộ con người: ý '.ưởng toàn cầu và sự đoàn kết toàn cầu làm giàu có thêm cuộc sống con ngưd, tạo cơ hội cho sự phát triển toàn diện của con người. Song, toàn cầu hoá cũng dẫn tới sự bất ổn định về kinh tế. Thách thức của toàn cầu hoá trong nế kỷ tới là phải tìm những luật lệ và thể chế quản lý mạnh mẽ hcm ở các doanh nghiệp, địa phương, Nhà nước, khu vực và toàn cầu. Toàn cầu hoá dẫn :ới sự bùng nổ về các ngùồn nhân lực và dẫn tới những thách thưc của sự pná vỡ các nền văn hoá xã hội, đe doạ sự an toàn cho con người về y tế, văr; hoá, môi trường, về chính trị và cộng đồng. d) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thiết bị công nghệ, tính phức tạp của công việc đòi hỏi trình độ tri thức, kinh nghiệm kỹ năng của ĩigười lao động ngày càng cao. e) Cơ chế, chính sách quản lý và hệ thống luật pháp: Luật lao động, các chế độ lĩnh vực, nghỉ ngơi, lương g) Vơi trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động. h )T ư duy quản trị: Xét về mặt lý thuyết, trong lịch sử phát triển các học thuyết qiiản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng đã có những quan điểm không đồng nhất trong việc nhận thức về vai trò người lao động và từ đó nêu lên những phưcmg pháp, cách thức, công cụ quản trị con người khác nhau. Trong trường phái lý thuyết quản trị cổ điển, F.W.Taylor đã đi từ sự khẳng định hiệu quả của quản trị tuỳ thuộc vào năng suất lao động và sở dĩ năng suất lao động của người lao động chưa cao là do họ không biết phương pháp làm yiệc và không tích cực làm việc. Đó là lỗi của các nhà quản trị. Còn người lao động là công cụ phụ thuộc vào công cụ, do đó các nhà quản trị cần phải xây dựng các chưong trình mẫu để dạy cho họ, tức hình thành khoa học về lao động để dạy cho người lao động. Đồng thời phải áp dụng chế độ tiền lưoíig theo sản phẩm. Cũng trong trường phái này, vợ chồng ông bà Lilian Gilbreth và Frank Pilbreth lại tập trung vào nghiên cứu giảm cường độ lao động của người lao động bằng giảm động tác thao tác thừa và áp dụng chế độ tiền thưởng cho cả 218 Trường Đại học Kinh tếguôc đâiì
Chương â. Quản M nhõn sựírong doơnh nghiệp lao động quản lý và công nhân. Ngược lại với trường phái trên, trường phái tâm lý xã hội (tưofng quan nhân sự) của các tác giả: H.Hunsterberg, M.P.Pollet, E.Mayo, A.Maslovv, M.Gregor lại nhấn mạnh đến những yếu tố phi vật chất và cho rằng mối quan hệ nhân sự, tác phong tập thể, sự khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động chung, làm việc sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về mình lại là tác nhân thúc đẩy tãng năng suất. Những tư tưởng trên đã ảnh hưởng tới việc lựa chọn, sử dụng các mỏ hình quản trị nhân sự cơ bản sau: Các mô hình quản trị nhản sự Mô Đối tượng áp Công cụ Kết quả hình dụng Mô hình Các công việc - Sử dụng chương trình mẫu, định mức. Hạn chế lính tích cực, cổ điển cần chính xác, - Quy trình, quy phạm, tién lương, thưởng chủ động, sáng tạo. thực hiện theo phạt. Đảm bảo thực hiện luật chế - Thực hiện CMH, áp dụng kỷ luật, tàng nhiệm vụ, cường kiểm soát. Phát huy tính tích Mô hình Các công việc - Khơi gợi lòng tự trọng. cực, sáng tạo. khai cắn sáng tạo, - Khuyến khích tinh thần sáng tạo. - Mang lại hiệu quả thác linh hoạt, khéo lớn. - Giáo dục lòng trung thành, ý chí, sự tự tin tiềm léo. Sử dụng và tự hào vế công ty. năng hàm lượng chất xám cao. - Áp dụng lương thưởng. - Tạo phong cách tích Mô hình Các công việc - Giáo dục truyền thống, triết lý và văn minh cực trong công ty. liên kết cần có sự phối công ty. - Hỗ trợ thúc đẩy liên hơp chặt chẽ, Xây dựng môi tarờng cộng sự. ăn khớp, độ kết để hoàn thành Tổ chức phối hợp hoạt động. chính xác cao. nhiệm vụ. Tăng cường hoạt động kiểm soát. Nâng cao năng suất Tăng cường truyền thông. lao động chung. Cơ sở hình thành các mô hình trên xuất phát từ quan điểm nhận thức, phưofng pháp tác động của các trường phái lý thuyết quản trị. - Mô hình cổ điển: xuất phát từ tư duy của trường phái lý thuyết kha học cho rằng con người việc làm thụ động, không có năng lực sáng tạo, độc lập và Trường Đại học K.inh té Quòc dân
Giảo trình QUẢN TRỊ ỈX)ANH NGHIỆP họ quan tâm đến lợi ích vật chất - từ đó nhà quản trị phải chia nhỏ bước công việc thực hiện chuyên môn hoá, áp dụng kỷ luật, tăng cường kiểm soát, tăng cường đào tạo công nhân và thực hiện tiền lương sản phẩm, tiền thưởng. Kết quả: Trong một thời kỳ dài (gần 30 năm đầu thế kỷ 20), mô hình này đã phát huy tác dụng trong việc ra đời các dây truyền sản xuất hàng loạt, tăng năng suất và nó cũng là căn cứ cho sự ra đời sản xuất tự động hoá, rô bốt trong công nghiệp. - Mô hình khai thác tiềm năng và mô hình liên kết đều xuất phát từ tư duy của trưcíng phái tâm lý xã hội (tương quan nhân sự, quan hệ con người). Các tác giả của trường phái này đều có quan điểm thống nhất rằng: con người có khả năng làm việc chủ động, tích cực, sáng tạo và họ sẽ làm việc hăng hái hơn nếu được tham gia vào quá trình quản lý. Phong cách làm việc của tập thể sẽ tác động tới phong cách cá nhân và mỗi cá nhân có xu hưófng tuân thủ theo những quy định của tập thể. Từ quan điểm đó, các nhà quản trị đã áp dụng những cách thức tác động như: tìm biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn ở mỗi con người, tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình quản lý, tạo môi trưòng cộng sự từ tăng cường các mối quan hệ hợp tác. Vào năm 1727, E.Mays đưa ra công thức: Năng suất = Sự chú tâm + môi trường tâm lý tốt. Muốn vậy, theo ông phải đổi chỗ làm việc mở rộng nhiệm vụ; làm phong phú thêm công việc; hình thành các nhóm tự quản Kêì quả; làm cho người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, gắn bó, trung thành với tổ chức, nhận thức được vai trò của mình trong tổ chức, làm việc tích cực, sáng tạo vươn tới tiềm năng tối đa. Mỗi mô hình quản trị nhân sự nêu trên đều có những uu, nhược điểm nhất định. Việc vận dụng các mô hình này trong từng doanh nghiệp tuỳ thuộc vào: đặc điểm, tính chất công việc; mức độ hợp tác giữa các khâu trong quá trình thực hiện công việc; các điều kiện vật chất, kỹ thuật, trình độ, tâm sinh lý của người lao động; đặc biệt là quan điểm sử dụng của người quản lý. II. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TƯYỂN c h ọ n n h âns ự 1. Hoạch định nhu cầu nhân sự Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng£ 0 những mục tiêu mang tầm chiến lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó, cần phải có con người. Nói cách khác, hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nhân sự. 220 rrườiìỊỉ Đạì học Kinh tẽ Quốc dàn
Chương ổ. Quàn tiỊnhôn sự trong doanh rtghiệp Vậy, hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình xác định một cách có hìệ thống những yêu cầu về số, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nighề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kvỳ kinh doanh. a) Quy ĩrình hoạch định nhu cầu nhân sự Chiến lược Môi trường \ ^ kinh doanh ^ 1 vĩ mô / ^ ^ \ Hoạch định nhu cầu nhân sự Bỉước 1 Cung cầu (thừa) (thiếu) Chính sách và kế hoach thưc hiên Bỉước 3 Hạn chế tuyển dụng Tuyển - Đào tạo Không Giảm giờ lao động dụng tuyển dụng - Thăng tiến Giảm tuổi hưu - Thuyên chuyển Lựa chọn Bíước 4 ___ i Kiểm soát và đánh giá Sơ đồ 8.1. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự Trưòìig Đạỉ họe Kinh tê Quốc dân m
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP Qua sơ đồ, quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự được tiến hành theo 4 bước: Bước ỉ : xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thoả mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai. Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí Bước 2: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối, thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau: Nhu cầu = khả năng (cung = cầu) Nhu cầu > khả năng (cung > cầu) Nhu cầu ạỉ học Kinh tè Quốc dàiầ
___Chương &. Quan tíịtìhỗn sựtrm gdoantì nghiệp ___ ' tả cái gì sẽ diễn ra đối với một công việc một cách chính xác, xác định các động tác, yêu cầu kỹ thuật, kỹ năng thực hành và điều kiện để thực hiện công việc. Các phương pháp sẽ được kết hợp trình bày trong phần tuyển chọn nhân sự: - Thừa lao động: Như vậy phải hạn chế tuyển dung, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sófm Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: + Giãn thợ: bao gồm giãn thợ tạm thời hoặc vĩnh viễn. Giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh dẫn đến thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc họ lại được gọi trở lại làm việc. Giãn thợ vĩnh viễn áp dụng với những người không có kỹ năng, kiến thức và năng lực phù hợp với định hướng chiến lược và công việc hiện tại của công ty. + Nghỉ việc không lương: một biện pháp cắt giảm chi phí lao động tạm thời cho các công nhân viên nghỉ việc không lưcfng. Mục đích tạo thời gian rảnh rỗi cho các công nhân viên có khả năng tài chính nghỉ việc cho các mục đích cá nhân thậm chí đi học, tự đào tạo để chuẩn bị cho công việc tương lai và bớt gánh nặng chi trả tiền lương của doanh nghiệp. + Giảm giờ làm việc: áp dụng trong những tình huống lao động, ngân sáchj^n lương thiếu hụt. Biện pháp này về thực chất là: người lao động tự chấp nhận ít lương để duy trì tất cả lực lượng lao động trong doanh nghiệp đều có việc làm. Ví dụ: Một công ty có 600 triệu đồng hàng năm dành cho chi phí lao động. Công ty có 20 nhàn công với mức lương hàng năm được trả 30 iriệu, song hiện công ty gặp khó khăn trong kinh doanh và khả năng chi trả thu hẹp chỉ còn 480 triệu đồng dành cho chi phí lao động, nếu không có sự thay đổi về tiền công sẽ phải có 4 công nhân nghỉ việc. Và công nhân đã thoả thuận nhận ít lương hơn để không phải nghỉ việc, thay vì làm việc 40 giờ một tuần, mỗi công nhân sẽ nhận tương ứng 32 giờ/tuần. Vậy, nếu bình thường tiền lương 1 giờ là 15.625 đồng thì 1 tuần người công nhân được nhận 625.000 đồng, song do cắt giảm thời gian chỉ còn nhận 500.000 đồng (giảm đi 125.000 đồng/tuần). + Cho nghỉ hưu sớm: Phải được sự thoả thuận của đương sự và giải quyết theo Bộ luật lao động. Tuy nhiên, với doanh nghiệp sẽ đem lại lợi ích thiết thực: giảm thiểu lao động, có khả năng bổ sung lao động trẻ có năng lưc Trườngm ì học Kinh tê Qaôe dần 223
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thoả thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự; đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. ■ b) Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự - Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch định. Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ. Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự tới để xác định nhu cầu nhân sự. - Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với một số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác. - Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động Ví dụ: Mục tiêu doanh thu phải đạt 100 triệu đồng, để thực hiện người ta định mức mỗi tuần nhân viên trong kỳ phải bán được10 triệu, vậy cần có 10 nhân viên bán hàng. - Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính: Bước ỉ : xác định lao động cho từng nghề T. Q,: Sản lượng sản phẩm loại i Tị: Định mức thời gian cho 1 sản phẩm T„: Thời gian làm việc theo chế độ1 năm cho 1 công nhân. Bước 2: Tổng hợp lao động các nghề N-ỈN, i=Ị 224 Trurimg Đại học Kinh tếQiioc dàn
___ Cỉĩương s, Qưỏn M nhõn sựirong ctoantị nghiệp ___ Ví dụ: Sản lượng ống hơi sản xuất trên máy tiện theo kế hoạch là 6000 cái Định mức thời gian lao động để sản xuất 1 ống là 7,6 giờ, thời gian làm việc bình quân trong năm kế hoạch của công nhân là 2160 giờ (8h X 270 ngày). Vậy, số công nhân cần là: 6000 X 7,6 — = 2 1 (công nhân) 2160 Với lao động và phụ trợ: Thường được xác định theo tỷ lệ với công nhân chính tuỳ theo đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp (dệt, chế biến thực phẩm) với lao động quản lý. Định biến theo định mức quy định: Thồng thưòfng, trong các doanh nghiệp nhà nước tổng số cán bộ nhân viên quản lý ạì hộc Kinh tè Quốc dần 225
Giảo trinh QUÀN TRỊ DOANH NGHIỆP - Cách thức chính quản lý nội bộ: lưcíng bổng, đào tạo, thãng tiến và các chế độ khác. - Cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lưoíng, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài - Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn nhân viên là rất lớn, đặc biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm. Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn. - Trình độ tổ chức hoạt động tuyển chọn c) Các nguồn tuyển chọn: - Nguồn nội bộ (tìm kiếm nội bộ) Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hcfn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở doanh nghiệp. Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên, độ tin cậy cao; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như: không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. - Nguồn bên ngoài: thông qua: Quảng cáo việc làm: là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về công việc (vị trí) còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp. Qua các văn phòng giới thiệu việc làm gồm; các văn phòng của cơ quan chính quyền, đoàn thể của tư nhân, của các công ty môi giới và tư vấn về lao động. Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng và đại học. Những người xin việc tự tìm đến. d) Quy trình tuyển chọn Bước ỉ: Tuyển chọn nhân viên và sàng lọc ban đầu: là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc. Đây là bước xem xét sơ bộ. Hình thức sàng lọc bằng cách thẩm tra và phỏng vấn bước đầu để sàng lọc. Dựa vào bản mô tả nghề nghiệp và yêu cầu của nghề nghiệp bước đầu có thể 226 '1’nrỉnig Đạl học Kinh tê Quốc dãn
Chuơng â, Quàn trị nhõn sự trong doanh nghiệp loại bỏ những người không phù hợp. Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc: sau bước ban đầu, những người nằm trong danh sách được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Dùng đơn xin việc để thu thập, tập hợp thông tin một cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn. Nội dung đơn xin việc phải phản ánh ngắn gọn, súc tích những thông tin cơ bản bước đầu về trình độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, thoả mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại bỏ tiếp cho những người không phù hợp. Bước 3\ Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh của công việc. Để mô tả công việc cần phải phân tích công việc. Phân tích công việc: là xem xét có hệ thống các thao tác, động tác cũng như các hoạt động cần có trong một công việc. Mục đích phân tích công việc nhằm xác định: các nhiệm vụ, trách nhiệm và năng lực cần có để làm một công việc. Các phương pháp phân tích công việc bao gồm; - Quan sát trực tiếp người lao động tại nơi làm việc hoặc qua phim, băng ghi hình. Phưcmg pháp này ứng dụng thích hợp với lao động trực tiếp. - Phỏng vấn: có thể phỏng vấn cá nhân hoặc phỏng vấn nhóm. Qua phỏng vân thu ihập kết quả, tổng hợp và phân tích kết hợp với các kinh nghiệm thực hiện công việc. Phương pháp này tốn nhiều thời gian và có thể bị hạn chế bởi động cơ của người được phỏng vấn. - Sử dụng bảng câu hỏi: thiết lập hệ thống câu hỏi để cho người lao động có thể trả lời và tự đánh giá vể các động tác, thao tác cần có trong công việc. - Ghi nhật ký: người lao động tự ghi lại công việc hàng ngày. Nhờ phương pháp này có thể thu thập nhiều thông tin hữu ích, song tốn nhiều công sức, thời gian và tăng chi phí. - Tổ chức hội thảo: mục tiêu là các công việc cần hợp lý hoá, cải tiến. Đối tượng tham dự là những người trực tiếp làm các công việc đó và có kinh nghiệm: như đội ngũ quản trị viên thừa hành. Tác dụng của phân tích công việc được thể hiện trong sơ đồ sau: Trưòmg £>ại học Kinh tè Quốc dlưi 227
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Lựa chọn Lựa chọn nhân sự Kế hoạch nhân sư Đào tạo nhân sư Phát triển nhân sư Phát triển nghề Sơ đồ 8.2. Tác dụng của phân tích công việc Sau khi phân tích cụ thể, chính xác và có hệ thống công việc, lập bảng mô tả công việc. Việc lâp bảng mô tả công việc là cần thiết cho cả người làmi nhiệm vụ tuyển chọn nhân sự lẫn người đến xin việc. Nội dung mô tả thường gồm: + Tên công việc, + Mục đích làm trong một thời gian, + Các máy móc, phương tiện, dụng cụ cần dùng. + Các mối quan hệ tiếp xúc + Trách nhiệm (con người, tiền bạc, dụng cụ ), + Các nguy hiểm, rủi ro có thể xảy ra. Sau khi mô tả cần xác định tiêu chuẩn công việc. - Xác định và thông báo các tiêu chuẩn nãng lực, phẩm chất mà ngườíi lao động cần có về: chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể hình, tâm sinh lý. Sau khi mô tả công việc cần tiêu chuẩn hoá cho các loại nhân viên. Sam đây có thể khái quát những tiêu chuẩn cơ bản để tuyển chọn quản trị viêm các cấp. 22d Trưừiiịỉ Đại học kinh fè Quóc dan
Chuơnợâ, Quan tíỊtìhôn sựírmgdoơtứi nghiệp ; * Quản trị viên cấp cao: - Có trình độ dự đoán. - Có năng lực tổ chức: được hình thành bởi phẩm chất cá nhân, năng khiếu và trình độ kiến thức. Phẩm chất cá nhân như: thái độ đối với cái mới, ý thức trách nhiệm đối với tập thể, tính kỷ luật, sự kiên quyết đạt mục đích, lòng thiết tha với việc đào tạo cấp dưới, bình tĩnh, khiêm tốn, công bằng, lòng vị tha nhân ái - Trình độ kiến thức Tổng khối lượng kiến thức lý luận và thực tiễn trong các lĩnh vực quản trị đối với một quản trị viên cao cấp cần phải có phụ thuộc vào các chức danh quản trị mà nhân viên đó phải đảm nhận. *Qiián trị viên cấp trung gian: - Quản đốc phân xưởng Có trình độ trung, cao cấp hoặc đại học kỹ thuật. Có khả năng tổ chức, biết lựa chọn, bố trí cán bộ. Có kinh nghiêm công tác và đã từng kinh qua đốc công, phó quản đốc phân xưởng. Biết quan hệ tốt với những người dưới quyền và các bộ phận trong công việc được giao. Có ý thức trách nhiệm cao. - Trưởng phòng chức năng; Được đào tạo có hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ phụ trách. Có đầu óc tổ chức: có khả năng tổ chức những mối liên hệ công tác giữa các cộng sự. Am hiểu khả năng chuyên môn của các nhân viên trong đơn vị để phân công lao động hợp lý. Có trình độ soạn thảo văn bản, báo cáo. Khả năng giao tiếp, đàm thoại, trình bày súc tích. *Quản trị viên thực hiện: Có kinh nghiệm thực tiễn, am hiểu sâu sắc công việc được giao. Có khả năng thực hiện quyết định linh hoạt, sáng tạo. Có ý thức trách nhiệm, kỷ luật cao, trung thực, đáng tin cậy. Có khả năng thiết lập những mối quan hệ với đồng nghiẹp, với cấp trên. Trường học Kinh tế Quốc dân 229
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mỗi loại công việc đòi hỏi các tiêu chuẩn có thứ bậc quan trọng khác nhau. Có thể tham khảo trong bảng sau: Bảng thứ bậc các tiêu chuẩn Mức độ Quản trị viên cấp Quản trị viên cấp Quản trị viên quan trọng thừa hành thưc■ hiên • cấp cao 1 Có trình độ liên kết những Có kỹ năng công nghệ Có trình độ dự đoán người dưới quyền 2 Có trình độ lập kế hoạch Có trinh độ liên kết những Có trình độ iiên kết những người dưới quyền người dưới quyền 3 Có kỹ năng công nghệ Chủ động sáng tạo Có khả năng thoả hiệp 4 Có khả năng thoả hiệp Có khả năng thoả hiệp Có khả năng lôi cuốn mọi người 5 Có trinh độ dự đoán Có trinh độ lập kế hoạch Có trinh độ lập kế hoạch 6 Có trình độ giáo dục người Có trình độ giáo dục người Có khả năng nhanh chóng dưới quyén dưới quyền ra quyết định Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp Thực hiện các trắc nghiệm kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu để cung cấp thêm thông tin cho tuyển chọn hiệu quả hơn. Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện Là công cụ nhờ đó doanh nghiệp có thể nắm được các thông tin chi tiết về người đến xin việc. Việc phỏng vấn có thể do cán bộ, nhân viên phòng quản lý nhân sự hoặc do nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp tiến hành. Tổ chức phỏng vấn trực tiếp người đến xin việc nhằm: đánh giá kiến thức, sự thông minh, cá tính, hình thức người đến xin việc. £)ể bảo đảm tính khách quan trong phỏng vấn cần thực hiện một số nguyên tắc sau: + Xác định trước những nội dung cần phỏng vấn. + Tập trung lắng nghe, tránh cắt ngang ý kiến của họ. Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, trang phục của họ với thái độ khách quan, không thành kiến Không đặt ra những câu hỏi không cần thiết, không liên quan đến công việc mà lại đi sâu vào đời tư của họ (hoàn cảnh riêng, sở thích, con cái ). Bước 6: Điều tra cơ bản (kiểm chứng dữ kiện) là quá trình xác minh, kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng cử viên cung cấp. 230 Trưùng ỉ)ạl học Kinh tê Quóe dàn
Chuững s. GUíỗn tĩỊ nhân sự ironợ doanti n g h ỉ^ Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bổ sur.g qua nơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, cor. người, đạo đức, quan hệ xã hội, tình trạng pháp lý. Việc kiểm chứng phci phù hợp với các tiêu chuẩn của công việc và phải khách quan. Bước 7: Thử thách người đến xin việc. Trước khi nhận chính thức, cần gac việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng. Trong quá trình giao việc phci tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làm việc, tạo lòng tin để lọ hoàn thành nhiệm vụ. Bước 8\ Kiểm tra y tế và thể lực: xác nhận người đến xin việc có đủ yêL cầu về mặt thể lực để thực hiện công việc được giao trong tương lai hay khòng. Ngoài ra nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trường hợp nhân viên khíng nghị về bệnh nghề nghiệp. Bước 9: Quyết định giao việc cuối cùng. Thông thường, bộ phận quản trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyển chọn nhân viên. 3. Các tiêu thức đánh giá kết quả tuyển chọn và công cụ tuyển chọn ữ) Các tiêu thức đánh giá Độ tin cậy: kết quả kiểm tra người đi xin việc ở bất kỳ thời điểm tuyển chon nào đều phải đem lại điểm số thống nhất. Ví dụ: Kiểm tra trí thông minh tháng 3 đạt 110 điểm. Tháng 7 kiểm tra lại cũng xấp xỉ 1 1 0 điểm, còn nếu chỉ đạt 80 điểm là không chính xác. - Độ giá trị: phản ánh mối tương quan về mức độ chính xác giữa công cụ :uyển chọn và một số chỉ tiêu thích hợp. Độ giá trị bao gồm; + Độ giá trị về mặt nội dung: là mức độ mà nội dung phép thử hay bài kiên tra thể hiện được các tình huống có thể có trong nghề nghiệp. Ví dụ: một phép kiểm tra có độ giá trị về nội dung là kiểm tra kỹ năng đáih máy của người xin việc soạn thảo văn bản, nhờ đó có thể ước lượng đươc khối lượng và chất lượng công việc người đó hoàn thành. + Độ giá trị về mặt cấu trúc:' là mức độ liên quan của những đặc điểm riê3g biệt với khả năng thực thi thành công nghề nghiệp. Đáy là tiêu thức kha trừu tượng, khó xác định. Độ giá trị của các chỉ tiêu liên quan; là mức độ mà các công cụ tuyển chon riêng biệt có thể dự đoán một cách chính xác những yếu tố quan trọng troig hành vi nghề nghiệp. Ví dụ: Điểm cho các tiêu chuẩn tuyển chọn và khi năng hoàn thành nhiệm vụ quản lý. Để đạt độ giá trị của các chỉ tiêu liên qum có thể dùng một trong 2 phưoíig pháp sau; Trưừng Đại học Kinh tẻ Quốc dân 231
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Phương pháp 1: Chuẩn hoá dự đoán: là phép chuẩn hoá các thử nghiệm bằng cách sử dụng các ứng cử viên có triển vọng làm đối tượng nghiên cứu. Cách tiến hành; Để chuẩn xác các kiểm tra, thử nghiệm nghề nghiệp, doanh nghiệp có thể giao bài kiểm tra cho người đến xin việc. Cho điểm và lưu trữ lại, sau đó một thời gian (không qua 1 năm), các nhà quản trị nhân sự đánh giá họ sau một thời gian giám sát. Điểm cho này sẽ được so sánh với điểm lưu trữ, sau đó phân tích mối liên hệ giữa 2 điểm đã cho. Nếu nhân viên có điểm thấp hơn mức điểm định trước qua phân tích nghề nghiệp thì điểm đó gọi là mức điểm loại bỏ, đó là nhân viên không hoàn thành công việc. Từ đó, những ai đến xin việc có điểm thấp hơn mức điểm loại bỏ sẽ không được tuyển chọn. Phương pháp 2: Chuẩn hoá đồng quy: là phép chuẩn hoá các thử ngiệm bằng cách sử dụng các nhân viên đương chức làm đối tượng nghiên cứu. Những nhân viên này được yêu cầu tham gia thử nghiệm nghề nghiệp, điểm số họ đạt được phân tích ngay để đưa ra các mối liên hệ giữa điểm kiểm tra và điểm đánh giá kết quả công việc hiện tại của họ. b. Các công cụ tuyển chọn (thủ tuc tuyển chọn) - Đcfn xin việc Các phép thử nghề nghiệp: là một phưoiig pháp kiểm tra bất kỳ nào đó được thiết kế để xác định xem người xin việc có đạt yêu cầu hay không? - Các bài kiểm tra viết. - Các công cụ đánh giá khác. - Phỏng vấn. III. ĐÁNH GIÁ, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN n h â n sự 1. Đánh giá quản trị viên Đánh giá quản trị viên được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự doanh nghiệp. Đây là điều kiện tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bố trí sử dụng, đào tạo, thăng tiến. a) Căn cứ đểđánh giá: Đánh giá quản trị viên phải dựa vào hệ thống căn cứ sau: - Mục đích, khối lượng, chất lượng công việc yêu cầu. - Kết quả phân tích công việc và bảng mô tả công việc. - Hệ thống tiêu chuẩn nhân viên. - Năng lực thực tế của nhân viên. 232 'rnrừiig Đạỉ học Kinh Ic Q uoc dán
Chương ổ, Quàn trffìfĩân sụ trong doơntì nghiệp b) Phương pháp đánh giá quản trị viên Có nhiều phương pháp đánh giá, song có thể nêu một số phương pháp chu yếu sau; - Phương pháp I: Dùng phiếu kiểm tra. Phiếu kiểm tra tự Irả lời: nội dur.g các phiếu kiểm tra thường nhằm mục đích thu nhận các thông tin cơ bảr. như; năng lực, kinh nghiệm làm việc, khả năng tiến bộ, nguyện vọng. + Năng lực; được xây dựng trên cơ sở phân chia những tiêu chuẩn về nghề nghiệp chuyên môn và khả năng cần thiết khác để thực hiện các chức nãr.g quản trị. + Kinh nghiệm làm việc: kinh nghiệm, kỹ năng thực tế của cá nhân có phù hợp hay không phù hợp với chức vụ, công việc đang đảm nhận, nó tác độr.g gì tới công việc đang làm. + Khả năng tiến bộ: tự đánh giá những đặc trưng chính về tính cách và việc hoàn thiện tính cách phù hợp với việc phát triển năng lực quản trị như: cần mẫn, lạc quan, nóng nảy, mềm mỏng, bình tĩnh, tự tin, khôn khéo + Nguyện vọng; thành tích sẽ đạt tới, kinh nghiệm sẽ tích luỹ, nguyện vọng bồi dưỡng, đào tạo, thăng tiến, những khó khăn trong công việc cần đưcc giúp đỡ Các kết luận cơ bản để đánh giá quản trị viên thường là: + Người đó đã thực hiện nhiệm vụ được giao như thế nào? + Anh ta có khả năng thực hiện những công việc quan trọng hơn không? + Khả nãng giới hạn của anh ta đến đâu? + Ai có thể thay thế vị trí của anh ta? Để khẳng định mức độ đạt được các tiêu chuẩn đó, cần xây dựng hệ thống câu hỏi chính trong phiếu đánh giá quản trị viên. Ví dụ; Hệ thống câu hỏi chúih trong phiếu đánh giá quản trị viên cấp cao. (1) Có luôn suy nghĩ về phưcfng hướng phát triển của doanh nghiệp không? (2) Có khả năng chuẩn bị và điều hành hội nghị thiết thực, ngắn gọn khôag? (3) Có thường xuyên học tập, tự bồi dưỡng để nâng cao kiến thức không? (4) Có khả năng khơi gợi lòng hăng say làm việc của những người dưới quyền không? (5) Có thái độ khách quan với những người dưới quyền để phê phán ông ta không? (6 ) Có chăm lo tạo dựng uy tín cho những người dưới quyền không? (7) Có dám thừa nhận sai lầm của mình và rút ra những kinh nghiệm không? Tnrỉmg Đại học Kinh tè Quốc dân 23ằ
Giảo trinh QUẢN TRỊ ỈX)ANH NGHIỆP (8 ) Có hiểu biết nhân viên dưới quyền và kịp thời giúp đỡ họ không? (9) Có trung thực, lịch thiệp với cộng sự không? (10) Có khả năng duy trì kỷ luật lao động, kiên trì tạo dựng sự tin cậy, thống nhất trong doanh nghiệp không? Sau khi thu thập thông tin, những người có trách nhiệm sàng lọc thông tin, rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người được đánh giá và kết luận các mức độ: xuất sắc, giỏi, trung bình, kém; những quản trị viên kém không được xét đề bạt mà cẩn được đào tạo, đào tạo lại. Phương pháp 2: Phương pháp tổng hợp - Bao gồm nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu nhận được, sát hạch (viết, vấn đáp). - Nghiên cứu tiểu sử bao gồm: trình độ văn hoá, các mối quan hệ gia đình, tình trạng sức khoẻ, nhu cầu, sở thích chủ yếu, trí tuệ, trình độ giao tiếp - Đánh giá các thông tin thu thập: sàng lọc thông tin, phân loại thông tin và giữ lại những thông tin chủ yếu, xác đáng, từ đó phân tích rút ra kết luận đánh giá. Các kết luận đánh giá hàng nãm phải được ghi chép, lưu trữ trong hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đánh giá nhân viên. - Sát hạch nhân viên: có thể sử dụng 2 hình thức sát hạch. + Sát hạch viết: mỗi người được giao tự dự thảo một đề án, một báo cáo, hoặc chuẩn bị một văn bản giao dịch. Sát hạch vấn đáp: được thực hiện bằng các hình thức: toạ đàm, phỏng vấn, tranh luận nhóm. Toạ đàm: Trao đổi theo những chủ đề cụ thể, mang tính điển hình cho từng chức vụ quản trị đang cần tìm người trong số những người dự thi. Phỏng vấn: Bằng cách đặt ra những câu hỏi nhỏ, đặc trưng xoay quanh những tình huống cụ thể trong sản xuất - kinh doanh để người phỏng vấn trả lời tại chỗ. Tranh luận nhóm: Một nhóm được tổ chức từ 5 đến8 người cùng nhau tranh luận về một cau hỏi, một tình huống. Qua theo dõi tranh luận sẽ xác định được tính cách, năng lực từng người. Phương pháp 3: Phương pháp sắp xếp công việc theo thứ tự tầm quan trọng từ mức cao nhất xuống mức thấp nhất của các công việc. Thường so sánh 2 công việc với nhau xem công việc nào khó hơn hay 234 ’I rưỉiniịỉ Đại học Kinh te Quóc dàn
Chương s, Quan trị nhõn sự trong doanỉĩ nghỉệp có mức độ quan trọng hơn thì để ở mức cao hơn. Tuy nhiên, nếu khối lượng công việc quá lớn thì sẽ khó khăn và phục thuộc vào nhận thức chủ quan của người sắp xếp. Phưcmg pháp 4: Phưưng pháp phân loại Là phương pháp xếp loại công việc thành nhóm chung dựa vào sự đồng nhất về yêu cầu giữa kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết. Ví dụ: Công việc bán hàng, thư ký, trưởng phòng sẽ khó khăn với những công việc khó phân định ranh giới. Phương pháp 5: Phương pháp so sánh nhân tố Là phương pháp phân tích công việc theo những yếu tố hình thành nên công việc và so sánh chúng với nhau để quyết định giá trị mỗi công việc. Cách thức tiến hành: - Lựa chọn công việc chính, điển hình, - Thừa nhận mức lưcíng tiêu chuẩn của công việc, - Chọn những tiêu chuẩn cốt lõi của công việc sẽ dùng để so sánh với công việc khác. - Hội đồng xét duyệt xác định mức giá trị của các công việc đó (mức lương cơ bản). Ví dụ: phương pháp so sánh theo yếu tố: Công việc Lương theo Chất xám Kỹ Trách Điều kiện làm việc giờ yêu cầu năng nhiêm• Kỹ sư sửa chữa điện 1.700 đ 4,25 5,15 3,5 2 Thủ kho 1.200 đ 2,75 3,5 2.3 2,25 Trợ lý giấm đốc 1 .1 0 0 đ 3,25 3 2,65 1,25 Phương pháp 6 : Phương pháp đánh giá cho điểm - Thực chất là phân nhóm các công vĩệc dựa trên các tiêu chuẩn xác định (kỹ năng, sự nỗ lực, tinh thần trách nhiệm ), sau đó định cho mỗi tiêu chuẩn một số điểm cụ thể. Tuỳ theo mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong quá trình tiến hành một công việc cụ thể nào đó mà có một tỷ lệ tương ứng về điểm. Sau đó tính tổng số điểm của mỗi công việc, những công việc có cùng số điểm được xếp vào một nhóm. Đây là phương pháp đánh giá chuẩn xác nhất, là tổng hợp của phương pháp 3, 4,5. Trưỉnig Đại học Kinh lè Quốc dỉìn 2 3 5
Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Các bước tiến hành: Bước 1: Phân nhóm công việc là lựa chọn công việc điển hình. Bước 2: Tiến hành phân tích công việc và lập bảng phân tích công việc,. Bước 3: Chọn lọc và xác định các yếu tố còng việc. Bước 4: Tính tỷ trọng các yếu tố công việc. Bước 5: Xác định thứ bậc mỗi yếu tố. Bước 6 : Ấn định thứ bậc mỗi yếu tố (500-1000 điểm). Bước 7: Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc yếu tố. Khoảng các điểm của thứ bậc tính theo công thức sau: M - n Khoảng cách = N - 1 Trong đó: M: số điểm tối đa m: số điểm tối thiểu N: số thứ tự Sau khi tính toán số điểm của lừng công việc, có thể so sánh đối chiiếu bảng điểm với bảng mô tả công việc. Đây là căn cứ để đánh giá, tuyển chc)n, đào tạo và thăng tiến nhân viên. Ví dụ; Phương pháp tính điểm Tổng điểm 500 Thứ tự các yếu tố Các yếu tố Tỷ trọng 1 2 3 4 5 1. Học vấn 50% 50 100 150 200 250) 2. Trách nhiệm 30% 30 70 110 150 3. Thể lực 12% 12 24 36 48 60 4. Điéu kiện làm việc 8%- 8 24 40 Bảng trên cho thấy: - Yếu tố học vấn có tỷ trọng 50% và có 5 thứ bậc. - Lấy 50 là điểm tối thiểu của bậc 1. - Điểm tối đa bằng 50% của tổngđiểm (tức 250) của bậc 5. , 2 5 0 - 50 V ây Knoân^ Câch ■— 3 j[ — Số điểm của 5 thứ bậc là: 50, 100, 150, 200, 250 23Ỗ 'I rưừiiịĩ Đại học Kinh lè Quốc dàií
Chương $, Quỗn trtntiôn sự trong doơnh nọhiệp Yếu tố công việc còn có thể được phân nhỏ. Ví dụ; Học vấn gồm (Z điểm 36,6%) - Học thức cần thiết 23% - Kinh nghiệm làm việc 10,6% - Khéo léo chân tay (kỹ năng) 3% + Các trách nhiệm: (21%) -Trách nhiệm về công việc của nhiều người: 11% - Sử dụng thiết bị, công cụ: 5% - Các mối liên hệ với bên ngoài: 5% + Điều kiện làm việc (2,6%) -Công việc bẩn thỉu: 1% - Khả năng tai nạn: 1,6% 2. Đào tạo nhân sự Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sụ biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thên năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với công ty. Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và đào tạo cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đích nâng cao trình đò lao động và đều gắn với học tập. Song khác ở chỗ: - Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tạ; của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả nâng đặc biệt để thực hiện công việc. - Đào tạo cho phát triển nhân sự: là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược ccn người. Í/I Nguyên tắc đào tạo: - Xác định đúng đối tượng cần đào tạo - Đào tạo lý luận kết hợp thực hành - Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng. - Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm. Trưòìng ĩ>ạì học Kinh tế Quốc dần 237
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP b) Xác định nhu cầu đào tạo Sơ đồ 8.3. Xác định nhu cầu đào tạo Vấn đề này cũng liên quan đến mối quan hệ giữa hoạch định nhu cầu nhân sự như trên đã nêu. Sự bất cập khi cung nhỏ hofn cầu về nhân sự quyết định nhu cầu đào tạo. Chú ý; Có thể ở một góc độ nào đó tăng cưcmg đào tạo cũng đồng nghĩa với giảm biên chế, nâng cao chất lượng lao động. - Đào tạo cho cả những nhân viên đương chức hoặc mới nhậm chức, thuyên chuyển sang công việc mới. Phương pháp đào lạo Có thể phàn làm 2 loại: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc: - Đào tạo trong công việc: Phương pháp này có ưu điểm: chi phí đào tạo thấp; phù hợp với công việc cần kỹ năng thực hành, khó mỏ tả (thợ máy, công nhân kỹ thuật điện tử ). Nhược điểm: năng suất lao động giảm khi người lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc. Hình thức đào tạo trong công việc; + Học việc; cho những người cần đào tạo được sự kèm cặp, hướng dẫn 238 Trưòíiiịỉ Đại học Kinh tô Quóc dâiỉ
Chương s. Quán trị nhân sự trong doơnh nghiệp của những chuyên viên, thợ bậc cao. + Đào tạo bằng giới thiệu công việc gồm 4 bước sau: (1) Chuẩn bị cho những người được đào tạo bằng cách trình bày về mục đích, yêu cầu họ cần đạt tới. (2) Giới thiệu công việc và nêu ra những thông tin súc tích, cần thiết. (3) Cho người đào tạo thử nghiệm công việc. (4) Đưa họ vào làm công việc thực tế và bố trí người tiếp tục giúp đỡ. Các phương pháp và hình thức đào tạo ngoài công việc: bao gồm: - Các bài giảng trên lớp; - Chiếu video và chiếu phim, - Tiến hành các bài tập tình huống. Phân tích tình huống, tập ra các quyết định. - Đào tạo dựa vào tin học: lập chương trình trên máy tính để bắt chước. Tham quan, khảo sát trong, ngoài nước, tổ chức các diễn đàn, hội nghị khoa học. ưu điểm: đào tạo căn bản, có hệ thống. Nhược điểm: tốn kém chi phí. 3. Phát triển nhân sự (1) Phát triển nhân sự là sự định hướng lâu dài trong tương lai cho cá nhân, tổ chức vể năng lực, chức vị trên cơ sở giáo dục, đào tạo. Đối tượng phát triển: là những người có nãng lực, khả năng tiến bộ ở tất cả các loại lao động ớ mọi cấp đế họ phát triển cao hơn. a) Các phương pháp phát triển nhân sự: có 2 phương pháp chính: (1) Phái liiển trong côiig việc dưới 2 hình ihức; - Luân phiên thay đổi công việc: chuyển các nhân viên theo chiều ngang hay dọc để tăng cường kỹ năng, kiến thức và khả năng của họ. ưu điểm là: tãng kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm thông tin mới, giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng; tăng cường thêm cơ hội đánh giá nhân viên. - Thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đương chức trợ lý cho lãnh đạo cấp cao. (2) Phát triển ngoài công việc: sử dụng - Các bài giảng và hội thảo: có thể thực hiện ngay trong doanh nghiệp hay qua các Irung tâm bên ngoài. Bài giảng và hội thảo từ xa: các bài giảng Trưcmg £>ạì iĩọc Kinh tè Quoc dần 239
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP thực hiện một nơi nhưng được gọi qua hệ thống cáp quang đến các đặc điểm khác. - Mô phỏng công việc; có thể coi là một phương pháp phổ biến; nghiên cứu tình huống, trò chơi quyết định, đây là phương pháp ra đời và phát triển ở Trưòng kinh doanh Harvard - từ những kinh nghiệm thực tế của công ty mà mô tả thành các tình huống có thể mà nhà quản lý cần đối mặt. Các học viên nghiên cứu, phân tích nguyên nhân, đề xuất, lựa chọn giải pháp tối ưu và quyết định nhanh. - Hoạt động ngoại khoá: đây là cách đào tạo đặc biệt ngoài công việc và tập trung chủ yếu vào việc tạo lòng tin và phong cách làm việc theo nhóm. b) Thăng tiến: Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo cơ hội thãng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến. Ý nghĩa của thăng tiến: Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động của người lao động về tâm lý: sự nỗ lực của mỗi người nhằm mục tiêu là được thăng tiến vào những vị trí thích hợp. Có 2 nhân tố tạo tâm lý là tiền lương và địa vị: nếu 2 nhân tố này được thoả mãn dễ dàng sẽ không tạo động cơ tích cực. Ngược lại, nếu không được thoả mãn đúng đắn sẽ là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển của người lao động. Tìm động cơ Hành động hướng Đạt mục tiêu (mục tiéu) tới mục tiéu Nung nâu Nâng Được Nâng Học tập Tạo Lương Địa vị cảm giác cao công cao hiệu bồi quan hệ thành đạt trách nhận, suất dưỡng cộng sự nhiém khen - Tác dụng của thăng tiến: + Lựa chọn được những người có năng lực, phù hợp với việc thực hiện các chức năng quản trị các công việc. + Tạo dựng đội ngũ quản trị viên kế cận ở các vị trí quản trị và đội ngũ những người lao động có trình độ tay nghề giỏi. + Kích thích đội ngũ nhân viên, quản trị viên các cấp không ngừng học 240 Trưừiiịĩ Đạì học Kinh lẽ Qiióc dim
Chương 8. Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệp tậìp, bồi dưỡng nâng cao trình độ. + Phát huy đầy đủ trí lực của đội ngũ quản trị viên giỏi và công nhân lâìu năm , lành nghề. - Các bước tiến hành: Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng, đào tạo Bước 2; Phân tích thực trạng năng lực của đối tượng để xác định nội diung, hình thức đào tạo Bước 3; Xác định nội dung đào tạo cụ thể trên cơ sở so sánh trình độ plhải đạt với năng lực hiện có của đối tượng. Bước 4: Lập kế hoạch đào tạo Bước 5: Thực hiện kế hoạch đào tạo Bước 6 : Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kiểm tra. Bước 7; Thăng cấp, nâng bậc. Mối quan hộ giữa đánh giá, đào tạo và thãng tiến được biểu diễn qua sơ đ(ồ sau: Sơ dồ 8.4 IW. THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ ĐẢM BẢO LỢI ÍCH CHO NGƯỜI L.AO ĐỘNG Trước khi ký hợp đồng lao động, bất kỳ người lao động nào cũng đều C(ó tâm tư “ t ô i sẽ được hưởng những gì?”. Đó cũng l à một trong những động c a làm việc: được trả giá và được đền bù xứng đáng. 1 Thù lao lao động a) Thực hiện chế độ tiền lương: Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng Trưòng Đạl học Kinli te Qiníc dán 241
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP hoá thì tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số, chất lượng lao động và kết quả sản xuất - kinh doanh của đơn vị. Trong cơ chế thị trường tiền lưcfng được coi là giá cả sức lao động, vì vậy, áp dụng chế độ trả lưcíng cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với íiiệu suất cao. Tiền lưcmg không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh tế gia định, đủ chi trả, có tích luỹ mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị - xã hội. Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước. Với các doanh nghiệp, tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Nguyên tắc trả lương: + Trả lưcmg công bằng; những lao động như nhau phải được trả lương ngang nhau. + Tốc độ tăng tiền lương bình quân phải lớn hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình quân. + Đảm bảo tăng tiền lương thực tế. - Cách trả lương: thông thường áp dụng cách trả lương theo công việc: trả lương theo thời gian, lưcíng sản phẩm. Đây là hình thức trả lương cơ bản, điều kiện để thực hiện trả lưcíng công bằng ở đây là phải lượng giá được công việc (vì người ta coi công việc là một đặc tính quan trọng nhất của tổ chức). Theo quan điểm của trường phái tâm lý xã hội, ngày nay nhiều công ty trên thế giới đã coi con người là lợi tức cạnh tranh của công ty và người ta đã vận dụng trả lương theo năng lực. Luận cứ của cách trả lương này xuất phát từ mô hình sự tiến bộ của người lao động theo 4 cấp: người tập sự —> người làm người hướng dẫn ^ người lãnh đạo. Cầ'p tập sự: người lao động còn phụ thuộc vào sự trợ giúp của người khác, là người mới tiếp xúc với công việc nên họ được hưởng mức lương thấp nhất. Cấp người làm: làm những người lao động bắt đầu quen với công việc. Đã có phần độc lập, tự chủ và đóng góp phần lớn công sức để thực hiện việc nhằm mục đích chung. Họ sẽ được hưởng mức lưcmg cao hơn cấp tập sự. Cấp người hướng dẫn: người lao động được giao công việc có trách nhiệm cao hơn, phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu ở đcfn vị 242 '1'nrcnig Đạỉ học Kinh tè Quóc dỹii
Chương s. Quản trị nhõn sự trong doanh nghiệp đó. Họ trở thành người hướng dẫn hay quản lý, lãnh đạo đơn vị và phải được hưởng thêm một phần trách nhiệm nên họ được trả lương cao hơn. Cấp lãnh đạo: phải chịu trách nhiệm toàn bộ về tổ chức (doanh nghiệp). Họ phải đặt mục tiêu cho tổ chức và tổ chức thực hiện mục tiêu đó. Họ sẽ được hưởng mức lưcỉng cao nhất. Thực chất việc chi trả lương này là dựa vào những năng lực cụ thể của người lao động như: kiến thức về công việc, kỹ năng thực hiện công việc, có khả năng lãnh đạo, ra quyết định giải quyết công việc, lập kế hoạch. Mức lương được tính dựa trên cấp độ những khả nãng trên. Những cấp trả lương này được gọi là một “miền trả lương”: những người thể hiện một mức năng lực nào đó nằm trong một khoảng xác định, sẽ được đưa vào cùng một bậc lương. Ví dụ: bậc lương 1 có thể tưcfng ứng với phạm vi điểm từ 1 đến 150. Bậc lương 2 từ 151 đến 300 điểm Bậc lương cũng sẽ tăng theo mức tâng của năng lực nhân viên và mức độ đóng góp của nhân viên cho tổ chức. Xét về nghề nghiệp, việc tãng lương không phụ thuộc vào địa vị, chức tước mà phụ thuộc vào năng lực của họ. Ngoài lương chính còn có các khoản thu nhập ngoài lương như: tiền thưởng, lợi tức cổ phần (thường là những khoản chênh lệch do tăng lợi nhuận hay doanh số bán ra). Những khoản này đều là tiền thưởng trả chậm (kiếrn được trong thời điểm hiện tại nhưng lại chỉ trả trong tưcfng lai). b) Thực hiện chế độ tiền thưởng Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích và yêu cầu của tổ chức, từ đó thoả mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức. Phần thưởng nội tại và ngoại tại: - Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thoả mãn với công việc (hãnh diện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hoá công việc). - Phần thưởng ngoại tại: là việc khen thưcíng từ bên ngoài của doanh nghiệp, tổ chức qua các nhà quản lý đưa lại. Có liên quan đến quyền lợi, chức \ị, thăng tiến, tiền bạc. Trưímg »ạl học Kinh tếQuóc dàn 2 4 3
Giảo trình QUẢN TRI DOANH NGHIÉP Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính - Phần thưẻfng bằng tài chính; tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi nhuận, chi phí cho nghỉ mát, du lịch - Phần thưởng phi tài chính: không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên, không nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm việc trở nên hấp dẫn hcín. Thưỏỉng theo thành tích và theo vị trí: - Thưởng theo thành tích: thưởng theo phần công việc xuất sắc về thời gian, khối lượng, chất lượng công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng năng suất, hoa hồng bán hàng, kết hợp lương với thưởng. Ví dụ, tăng lương 3% nếu họ tăng năng suất 6%. - Thưởng theo vị trí làm việc; như tăng lợi ích, tãng lương theo điều kiện thị trường lao động, thâm niên lao động, bằng cấp hay theo tiền nong trong tương lai. Về phạm vi và đối tượng thưởng: có thể cho một cá nhân, một nhóm, một phân xưởng hay bộ phận. 2. Bảo đảm lợi ích cho người lao động Ngoài lưcmg, thưỏng, người lao động mong muốn được hưỏíng thêm những sự quan tâm khác. Đó chính là lợi ích người lao động, các lợi ích này có tác dụng động viên, khích lệ, giữ nhân viên có tổ chức, tăng cường kỷ luật lao động. ở các nước phát triển, xu hướng những năm đầu thế kỷ 20 các nhà quản lý quan tâm nhiều đến hạnh phúc, sức khoẻ của công nhân (đi nghỉ, dã ngoại, các hoạt động xã hội). Những năm 30, người ta quan tâm đến bảo hiểm y tế. Những năm đầu của thế kỷ 21, quan niệm bảo vệ lợi ích của người lao động đã phát triển toàn diện. Những lợi ích bắt buộc: là những lợi ích dành cho người lao động được pháp luật quy định. Những lợi ích này là lợi ích tối thiểu, không mang tính chất phân biệt đối xử và có hiệu lực cho cả người đang làm việc và khi từ trần. ở Việt Nam, trong Bộ luật Lao động, chương II đã đề cấp đến chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động về: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, tử tuất. Nội dung: - Bảo hiểm xã hội: là quỹ lợi ích của những người nghỉ hưu, mất sức lao động được Nhà nước trả để đảm bảo cuộc sống của họ trong quãng đời còn lại. Nguồn chi là Quỹ bảo hiểm xã hội, thường quy định thời gian làm việc tối thiểu của người lao động để được hưcmg bảo hiểm xã hội. - Trợ cấp thất nghiệp: là khoản tiền hỗ trợ cho người lao động trong 244 Trưừiig Đại học Kinh tè Quóc dãn
Chương 3. Quán trị nhân sự trong doơntì nghiệp thời gian thất nghiệp đi tìm việc làm mới. ở Việt Nam, từ Thông tư 70 TC/TCDN (5-11-1996) đã quy định các doanh nghiệp phải trích5% lợi tức sau thuế để lập quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm. - Các khoản bù đắp cho người lao động là những khoản tiền trả cho người lao động hay gia đình của họ khi họ bị chết; hoặc trả toàn bộ, suốt đời cho những người mất sức lao động vì việc quá sức hoặc tai nạn lao động. Nguồn chi trả: Quỹ đóng góp bảo hiểm của tổ chức và nó được trả cho người lao động theo tỷ lệ % tính theo mức thực tế tai nạn của người lao động. - Nghỉ tạm thời và nghỉ dưỡng bệnh: nghỉ không lương vì sức khoẻ hay công việc quan trọng đột xuất trong gia đình. Bảo hiểm sức khoẻ: lợi ích này được thiết lập cho những người thuộc diện bảo hiểm, được hưởng chế độ khi ốm đau, thương tật, khi nghỉ việc, hưu trí, người lao động được hưcmg tỷ lệ % tiền lương theo thời gian làm việc và đóng Bảo hiểm xã hội. - Nghỉ phép và nghỉ lễ tết: là thời gian nghỉ mà vẫn được hưcmg lưoíig. Mục đích để cho nhân viên có thể phục hồi sức khoẻ, minh mẫn về tinh thần. 3. An toàn lao động, bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp a) An toán lao động Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chế đến mức tối đa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính mạng, sức khoẻ cho người lao động. Nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp là; - Điểu kiện lao động không thuận lợi - Chưa trang bị đầy đủ kiến thức cần thiết cho người lao động trong khi áp dụng ngày càng nhiều các thiết bị, phương tiện, dụng cụ làm việc, quản lý hiện đại. - Chưa có kỷ luật lao động, làm việc nghiêm minh. - Ý thức phòng hộ lao động của người lao động chưa cao. Biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp: - Tạo môi trường làm việc hợp lý: không gian, không khí, khí hậu, ánh sáng - Trang bị, bố trí nơi làm việc hợp lý. - Tãng cường hoạt động tuyên truyền bằng các phưoỉng tiện thông tin. - Tổ chức huấn luyện lý thuyết và thực hành cho người lao động. - Xây dựng các văn bản nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động. Trường Đạỉ học Kinh tế Qưốc dâiì 246
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP - Động viên tinh thần, vật chất và phạt vật chất. Vậy, xuất phát từ đảm bảo an toàn lao động các doanh nghiệp cần thực hiện bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp. b) Bảo hộ lao động là trang bị trước cho người lao động những dụng cụ cá nhân cần thiết, phù hợp với việc chống lại những tác động của môi trưòfng làm việc có ảnh hưởng tới tính mạng và sức khoẻ con người. c) Vệ sinh công nghiệp: Thoát khí, ống khói, cống rãnh. Bộ luật Lao động nước ta đã quy định rõ về an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp áp dụng cho mọi đối tượng sản xuất, hành chính sự nghiệp. V. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN sự TRONG DOANH NGHIỆP 1. Cấp doanh nghiệp Dựa vào những nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự, thông thường trong lĩnh vực quản trị nhân sự cần có 4 bộ phận hoạt động: tuyển chọn nhân sự; lương và phúc lợi; đào tạo và phát triển; thực hiện các mối quan hệ với người lao động. Với các nước có nền kinh tế phát triển, ở các công ty và hãng có quy mô lớn thường tách riêng thành 4 phòng: Nhàn viên phụ Nhân viên phân Chuyên viên phát Chuyên gia vé vấn trách tuyển dụng tích quản lý lương triển nghề nghiệp để quan hệ nhân sự Nhản viên phân Chuyên gia (nhân Nhản viên phụ trách Chuyên vièn an tích thòng tin víén) về các chương huấn luyện và đào toàn quản ]ỷ lao động trình phúc ỉọi tạo a) Phòng tuyển dụng Nhiệm vụ chính của phòng tuyển dụng là tuyển nhân viên mới, thông tin quảng cáo chính xác nhu cầu số, chất lượng lao động; sàng lọc, bớt những người không đủ năng lực thoả mãn yẽu cầu công việc; tổ chức tuyển chọn (cố vấn cho thủ trưcmg ra quyết định tuyển chọn). b) Phòng lương và phúc lợi Nhiệm vụ chủ yếu của phòng này là tổ chức phân tích, kiểm tra việc trả 240 Trườiig Đạỉ học Kinb tè Quòc dân
Chương Ổ. Quàn trị nhõn sự trong doơnh nghiệp lương, trả công cho người lao động, quản lý và thực hiện các chương trình phúc lợi cho người lao động. Phân tích các nhân tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến trả lưcíng, đảm bảo công bằng trong trả lương. Giúp cho người lao động chuẩn bị nghỉ hưu, thực hiện các chính sách bảo hiểm. c) Phòng đào tạo và phát triển Nhiệm vụ chính là nâng cao chất lượng lao động của công nhân và nhân viên để tăng năng suất lao động, hiệu suất công tác cụ thể: - Tổ chức huấn luyện nghề, phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng. - Cố vấn cho người lao động lựa chọn nghề hợp Ịý. - Cố vấn cho lãnh đạo cấp cao ra quyết định đào tạo, thăng tiến. d) Phòng quan hệ nhăn sự Nhiệm vụ chủ yếu là: - Truyền đạt thông tin trong quản trị nhân sự - Tạo môi trường xã hội giữa người iao động với lãnh đạo cấp cao và giữa người lao động với nhau. - Đảm bảo an toàn và sức khoẻ (trạm xá, bệnh viện). - Tạo sự cam kết của người lao động về lòng trung thành vói doanh nghiệp. - Tổ chức tham mưu, hoạt động thể thao vui chơi. Đối với các doanh nghiệp nhỏ các nhà quản trị nhân sự cũng phải thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ trên. Tuy nhiên, để thực hiện, các nhà quản trị thường tự đảm nhận công việc trên mà không có sự giúp đỡ của các nhân viên chuyên môn ở từng chức năng. Xu hướng trong các doanh nghiệp nhỏ thường là sử dụng các cố vấn thuê ngoài để trợ giúp cho quản lý nhân sự. Ví dụ: chức năng phúc lợi không chỉ bó hẹp trong doanh nghiệp mà còn liên quan đến các chính sách vĩ mô nên cần có cố vấn bên ngoài. ở Việt Nam, các chức năng quản trị nhân sự nêu trên thường được tổ chức trong một phòng (ban) với những tên gọi khác nhau: phòng tổ chức - lao động, phòng lao động - tiền lương. 2. Cấp phân xưởng Chức năng chính về quản trị nhân sự nội bộ phân xưcmg thuộc về quản đốc phân xưởng với sự trợ giúp của nhân viên thống kê. Nhiệm vụ của quản đốc phân xưởng là: phân công, bố trí, sử dụng lao động; phân công kèm cặp lao động; kiểm tra kỷ luật lao động; kiến nghị đánh giá, đào tạo, thăng tiến công nhân, nhân viên trong phân xưởng; theo Trường Btei học Kloh tế Qiiốc dân 247
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP dõi và kiến nghị về áp dụng tiền lương, phúc lợi cho người lao động trong phân xưởng; tạo môi trường xã hội. 3. Cấp tổ sản xuất Theo dõi việc chấp hành kỷ luật lao động, năng suất lao động; kiến nghị thưởng, phạt người lao động; phân công bố trí lao động trong phạm vi; tạo quan hệ cộng sự. Phạm vi và nội dung quản trị nhân sự cấp doanh nghiệp rộng hcm cấp tổ, cấp phân xưởng do tính chất hoạt động, địa vị pháp lý của doanh nghiệp. Ví dụ: Cấp phân xưcmg không có chức năng quản lý hồ sơ, tuyển đụng. CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CHƯƠNG 8 1. Theo bạn khi tuyển dụng mỗi loại lao động doanh nghiệp thường gặp những khó khăn gì và tại sao ? 2. Hãy phân tích các nguồn tuyển dụng hiện nay của doanh nghiệp. Theo bạn nguồn tuyển dụng nào là hiệu quả nhất đối với nhu cầu tuyển dụng các thư ký, trợ lý, nhà chuyên môn và nhà quản trị ? 3. Những nguồn thông tin nào giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định tuyển chọn đúng đắn? 4. Những sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá thành tích là gì ? Làm thế nào để hạn chế ở mức tối thiểu ? 5. Phân tích những thuận lợi và bất lợi của chính sách lôi kéo và thu hút những lực lượng lao động có chất lượng cao từ các doanh nghiệp khác ? 6. Nêu sự khác biệt cơ bản giữa chế độ tiến lượng trong các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Việt Nam ? Điều này có ảnh hưởng như thế nào đến việc kích thích người lao động hăng say, nhiệt tình trong công việc 7. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến trả lương cho người lao động ? Theo anh, chị để tiền lương phát huy được tác dụng cần có những điều kiện gì ? 8. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển chọn nhân lực? 9. Trình bày và phân phân tích qui trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ? 10. Phân tích và so sánh các phưcmg pháp đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp ? Nêu những tác dụng của việc đánh giá đúng nhân viên trong các doanh nghiệp hiện nay ? 248 Trưínỉíĩ ih>ại học Kinh tè Quoc dân
Chương 9. Hành vi tổ chức Chương 9 HÀNH VI TỔ CHỨC Con người là nguồn lực chủ yếu, quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Điêii này đã dược khẳng cíịnh trong thời gian qua, nhưng hiện nay nó càng nổi lên là một vấn đề trọnẹ tám của quản trị, hởi vì thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị con nẹiíời trong sán xuất - kinh doanh. Nhữns, con ìĩ^KỜi này dù là công nhân hay nhờ quản trị đều có những hành vi khác biệt uhaii. Trong ciìnq một tình hiiốììg các nhận định, đánh giá và hành vi cá nhân sẽ không giống nhau, vì theo cách tiếp cận hệ thống thì hành vi của con người là không ngẫu nhiên, mà nó được diễn ra và được chỉ dẫn bởi niềm rin, quan điểm, độníị cơ và lợi ích của clĩínlì họ. Do đó, muốn quản lý tốt con người trong doơnh nghiệp, vấn đê đặt ra là phải hiểu đìtợc, dự đoán được hành vi, kiểm soát và quản lý hành vi để cluì động trong điên hủnlỉ doanh nghiệp. Cũn^ gicing như khi ta điểu khiển xe trên àườnẹ luôn phải quan sát và dự đoán hànhvi của Ii/ìữnẹ Iiẹitời khác để đối phó vùìưật giao thông là một cơ sở quan trọniị dể dự đoán liàiilì vi của họ. Muốn qiidn lý được con người trong doanh nghiệp, các tihà quản trị kinh doanh phái hiểu dược hành vi của họ, tác động và định hướìiiị hành vi của họ đi theo một quỹ đạo nhất định nhằm dạt được những mục tiêu chưng của doanh nghiệp. I. THỰC CHẤT CỦA HÀNH VI Tổ CHỨC 1. Khái niệm hành vi tổ chức Mặc dù hành vi trong tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu được quan tâm trong vòng hơn ba mươi năm qua, song trong những nãm gần đây nó trở thành lĩnh vực được quan tâm đặc biệt, do những vấn đề phức tạp của con người mà các doanh nghiệp phải đối đầu và giải quyết. Xu thế khá phổ biến hiện nay của các tổ chức, các doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ trên toàn thế giới đều phải tiến hành tái cấu trúc tổ chức của họ để nâng cao năng suất và đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mặc dù đã tổ chức đơn giản gọn nhẹ để đạt tới nhiều lợi ích to lớn như chi phí thấp hơn, năng suất cao hơn song nó vẫn chưa giải quyết được các thách thức to lớn trước mắt. Những thay đối nhanh chóng diễn ra trên thị trường đòi hỏi những giải pháp mới cho các vấn để về con người trong các tổ chức. Chúng Ta sẽ xem Trường Đại học Kinh tê Quoc đâii 249
Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP xét một cách ngắn gọn những thách thức đối với lĩnh vực quản lý này - đặc biệt đối với các giải pháp về con người, để tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp hay để đối phó với sự cản trỏ sự đổi mới trong các doanh nghiệp. Với những thách thức của sự thay đổi môi trường, công nghệ, thông tin và sự khác biệt ngày càng tăng giữa những người lao động (về dân tộc, kiến thức, quan điểm, giá trị, phong cách sống ) trong xu thế hội nhập hiện nay, vấn đề đặt ra cho quản lý là không thể tiếp cận như cũ được nữa. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào việc quản lý nguồn nhân lực, đồng thời cũng đòi hỏi những thay đổi cơ bản trong công tác quản lý để đảm bảo tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc hiểu thấu đáo và có một kỹ năng trong giải quyết các vấn đề về con người trong tổ chức là một trong những yếu tố cốt lõi bảo đảm cho sự thành công của nhà quản trị. Việc nghiên cứu hành vi của con người là rất phức tạp và là một lĩnh vực rộng lớn nó liên quan tới nhiều ngành khoa học khác nhau. Khoa học về hành vi tổ chức tìm cách thay thế trực giác bằng sự nghiên cứu có hệ thống về hành vi của con người trong một tổ chức. Với một nhà quản trị doanh nghiệp điều quan trọng là nghiến cứu hành vi tổ chức, tức là nghiên cứu, giải thích và dự đoán hành vi của con người trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp để có phưofng pháp quản lý thích hợp. Thực chất của hành vi tổ chức là nghiên cứu ảnh hưỏfng của các cá nhân, các nhóm, và tổ chức đối với các hành vi trong doanh nghiệp nhằm áp dụng những hiểu biết này vào việc nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu bao gồm ba cấp độ trong một thể thống nhất: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp. Hơn nữa, nó là khoa học ứng dụng, nó áp dụng những kiến thức đạt được về ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Nói khác đi, hành vi tổ chức quan tâm tới việc nghiên cứu những điều mà con người cư xử và hành động trong tổ chức, ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, đặc biệt nó quan tâm tới những hành vi có liên quan tới công việc như các hoạt động, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển, năng suất lao động, việc thực hiện nhiệm vụ của con người và quản lý Trong cuộc sống, rất nhiều người quan tâm tới việc hiểu hành vi tổ chức. Họ muốn hiểu về hành vi của con người, và điều này thể hiện nhu cầu về phát triển năng lực dự đoán hành vi. Việc nghiên cứu hành vi tổ 250 Trưừiiịỉ ĩ)ại học Kinh tê Quoc dàn
Chương 9. Hành vi tổ chức chức sẽ giúp bạn phái triển kỹ năng dự đoán này. Hơn nữa, điều quan trọng của nhà quản trị không chỉ dừng lại ở việc dự đoán hành vi mà còn là áp dụng những hiểu biết trong việc quản trị nhân sự, trong điều hành hoạt động và hưởng tới nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Hơn nữa, kỹ nãng giao tiếp là một kỹ nãng quan trọng quyết định sự thành công của nhà quản trị, nghiên cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản trị hoàn thiện kỹ năng này - hoàn thiện năng lực hiểu biết về con người lao động, từ đó làm cho họ đóng góp hiệu quả hơn đối với sự phát triển của doanh nghiệp, chủ động trong việc ra các quyết định liên quan đến con người, cũng như xây dựng một vãn hoá doanh nghiệp và đảm bảo cho doanh nghiệp thích ứng trong nhiều điều kiện thay đổi. 2. Cơ sở của hành vi tổ chức Hành vi liên quan tới những hành động có thể quan sát được của người lao động. Những nhà quản trị quan tâm tới những hành \ã của nhân viên thuộc cấp, nhưng những hành vi này lại xảy ra trong khung cảnh của một doanh nghiệp nhất định. Nếu ta dùng từ “nhân \áên” để chỉ tất cả những người của doanh nghiệp, cả những người quản lý lẫn những người thừa hành thì từ “hành vi nhân viên” đồng nghĩa với hành vi tổ chức. Tuy nhiên, cụm từ “hành vi tổ chức” được dùng ở đây có nghĩa khái quát hơn. Hành vi tổ chức được nghiên cứu ở ba cấp độ trong một tổ chức hành vi cá nhân, hành vi nhóm và hành vi doanh nghiệp. a) Hành vi cá nhân Trước hết, thường nói đến những hành vi cá nhân. Nó được thể hiện như thái độ, nhân cách, nhận thức, động cơ, sự phù hợp, vai trò và những động lực nhóm. Hành động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số những hành vi của các cá nhân trong nhóm. Cá nhân trong nhóm sẽ có hành vi khác với khi họ đứng một mình. + Thái độ Đó là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc không thích về đồ vật, người và biến cố. Khi một nhân viên nói “Tôi thật sự thích công việc của mình”, điều đó có nghĩa là anh ta đã phát biểu về thái độ của mình đối với công việc. Những thái độ liên quan đến công việc thông thưòỉng gồm có: - Sự hài lòng với công việc. - Sự gắn bó với công việc. - Sự ràng buộc với doanh nghiệp. rrưừiig l>ạỉ học Kinh tè Quoc dàn 251
Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho biết những nhân viên có năng suất cao thưòíng là những người thấy thoải mái khi làm việc trong doanh nghiệp đó, nhưng ảnh hưỏfng ngược lại thì chưa hẳn đã đúng. + Tính cách: Tính cách là tổng thể cách thức mà trong đó một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của họ. Người ta thường khác nhau về tính cách, chính vì vậy, biết được những tính cách của từng nhân viên rất có ích trong việc quản lý và sử dụng lao động, tuỳ từng loại tính cách mà bố trí vào những công việc cho phù hợp. Có rất nhiều dạng tính cách khác nhau, nhưng chỉ có một số được chú ý tới trong việc nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với những hành vi trong doanh nghiệp đó là tính tự chủ, độc đoán, thực dụng và chấp nhận rủi ro. - Tính tự chủ: Đặc điểm này chia con người thành hai loại, loại hướng nội và loại hướng ngoại. Loại hướng nội tin rằng, họ kiểm soát được số mệnh của họ, biết kiềm chế hành vi của họ khi cần thiết, và loại hướng ngoại tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác, những người này thường ít bằng lòng với công việc hoìi những người hướng nội. - Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và thế lực khác nhau trong doanh nghiệp. Họ tôn vinh cấp trên và xem thường người dưới quvền, đa nghi và kháng cự sự thay đổi. Với họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực và địa vị giữa các thành viên trong doanh nghiệp. - Tính thực dụng: Những người có tính cách này thường biết nhiều và hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người khác thuyết phục, họ thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trực tiếp, khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng xứng đáng khi thành công. Nhưng, đối với người có tính cách này thì thường nảy sinh vấn đề đạo đức. - Tính mạo hiểm: Con người có các cách cư xử khác nhau với các cơ hội, việc chấp nhận hay né tránh rủi ro sẽ thể hiện ở việc họ ra quyết định lâu hay mau và lượng thông tin cần thiết để ra quyết định. Nói chung, các nhà quản trị thường né tránh rủi ro, tuy nhiên ở nhiều mức độ khác nhau. Quan trọng là mức độ chấp nhận rủi ro để đảm bảo tạo ra sự phù hợp trong từng công việc cụ thể. Người có mức chấp nhận rủi ro cao thường quyết định nhanh chóng, ít đòi hỏi nhiều thông tin, thích hợp với những công việc mua bán chứng khoán, nhưng sẽ gặp nhiều khó khăn trong những công việc như kế toán, kiểm toán. + Nhận thức Nhận thức là một vấn đề quan trọng trong nghiên cứu hành vi bởi vì 252 TrườHịỉ Đại học Kinh te (^IIOC diìn
Chương 9. Hành vi tổ chức hành vi con người dựa trên nhận thức về thế giới của họ. Nêu nghiên cứu kỹ chúng ta biết rằng những cá nhân cùng quan sát một hiện tượng hoặc sự vật mà lại có những nhận thức khác nhau thậm chí trái ngược nhau. Chẳng hạn, một nhà quản trị thấy người giúp việc của minh phải mất nhiều ngày mới quyết định được thì cho rằng anh ta là một người chậm chạp. Nhưng một nhà quản trị khác cũng ở trong trường hợp như vậy có thể cho rằng anh ta là một người thận trọng. Nhận thức của con người phụ thuộc vào một số yếu tố nầm ngay trong chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức, như; nhân cách, thái độ động cơ, quyền lợi, kinh nghiệm đã qua và những kỳ vọng, hoặc sự hấp dẫn hay không, sự ồn ào hay im lặng v.v của đối tượng cũng như bối cảnh của môi trưòfng. Các cá nhân trong doanh nghiệp luôn phải ra quyết định, kể cả quyết định của nhiều công nhân cũng sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. VI thế, việc ra quyết định cá nhân cũng là một phần quan trọng của hành vi trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, quyết định của họ lại dựa trên sự nhận thức của họ về công việc và về doanh nghiệp. + Học tập Theo những nhà tâm lý học thì “học tập” có nghĩa rộng hcín mà chúng ta thường hiểu trong lớp học. Một định nghĩa được chấp nhận rộng rãi là: “Học tập là quá trình làm thay đổi trong suy nghĩ và hành vi của con người”. Trước hết, học tập giúp ta thích ứng và làm chủ môi trường, nhờ học tập mà chúng ta có sự hiểu biết, nhận thức và điều chỉnh hành vi theo những thay đổi của hoàn cảnh mà ta trở nên những người công nhân có trách nhiệm hơn và những nhân viên có năng suất cao hơn. Rèn luyện là sự học tập liến từng bước. Nhà quản trị rèn luyện hành vi cho nhân viên mình bằng những phẩn thưởng một cách có hệ thống cho tới khi đạt được hành vi mong muốn. Làm theo mẫu tức là bắt chước hành vi của người khác. Một nhân viên mới làm thường tìm một người nào thành công và được doanh nghiệp tôn trọng, để tìm ra chỗ khác biệt và tự điều chỉnh hành vi của mình. Tiến trình và các yếu tố hình thành hành vi cá nhân được mồ tả trong sơ đồ 9.1. Đây là sơ đồ tóm tắt về hành vi cá nhân. Thật vậy, người ta khi gia nhập tổ chức đã sẵn có những thái độ và một nhân cách. Nhận thức về hoàn cảnh sẽ ảnh hưởng đến động cơ, những cái gì chúng ta học tập và hành vi làm việc cá nhân. Hành vi cá nhân còn bị ảnh hưởng bởi tài năng và kỹ năng khi người nhân viên gia nhập doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tê Q uốc đân 253
Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP Sơ đồ 9.1. Tiến trình của hành vi cá nhán b) Hành vi nhóm Nhóm là một số người từ hai trở lên, tương tác và phụ thuộc, cùng nhaiu hoàn thành những mục tiêu nhất định. Nhóm có thể là chính thức khi nêu rrõ trong cấu trúc của doanh nghiệp và không chính thức khi không nêu rõ tronig cấu trúc, mà chỉ là một sự tập hợp lại tự nhiên để đáp ứng một nhu cầu x;ã hội nào đó của nhóm. Hành vi cá nhân khi đứng trong nhóm khác với khi đứng một mình. Hành vi của các thành viên trong các nhóm khác nhaui. Nhóm gồm có 4 loại: - Nhóm chỉ huy được định ra theo cơ cấu tổ chức, dưới quyền tổ chứrc của một nhà quản trị. - Nhóm nhiệm vụ được hình thành để thi hành những nhiệm vụ nhất định. - Nhóm quyền lợi hợp thành vì những quyền lợi giống nhau, như khi ủng hộ một đồng nghiệp bị sa thải. - Nhóm hữu nghị được thành lập bởi những người có những đặc điểim hay sở thích giống nhau, hay quan điểm nào đó. Những nhóm không chính thức có thể đáp ứng nhu cầu xã hội và c:ó ảnh hưởng sâu sắc đến những hành vi của họ. c) Những đặc tính then chốt của nhóm: - Quan niệm về vai trò: áp dụng cho tất cả những nhân viên trong ttổ chức và cả ngoài tổ chức. Vai trò là một hệ thống những hành vi mà ngưtôi ta mong đợi ở một người phải thực hiện theo đúng với địa vị của mìnih trong một tổ chức. Thí dụ hành vi của bạn trong một buổi tiệc phải khéác trong cuộc họp. - Những quy tắc và sự tuân theo. Tất cả các nhóm đều có quy tắc yéèu cầu những thành viên phải tuân theo tiêu chuẩn chung của nhóm. Có thể có những quy tắc về năng suất, về số lần vắng mặt, về việc đúng giờ. - Những hệ thống địa vị là một yếu tô' quan trọng để hiểu rõ hành vi, vì địa vị là một động cơ quan trọng và có những kết quả hành vi khi thấy sự 254 'IVưừiiịỉ ỉ>ạì học Kinh tẽ Quóc dàn
Chương 9. Hành vi tổ ch ứ c cách biệt giữa những gì mà họ nhận thức là họ đáng được hưởng so với những gì mà những người khác dành cho họ. Địa vị cũng có thế nhận được một cách không chính thức bằng những yêu tố như giáo dục, tuổi tác, tài năng, kinh nghiệm v.v Bất cứ điều gì cũng có thế có giá trị địa vị, nếu người trong cộng đồng (nhóm) cho là vậy. Điều quan trọng là các nhân viên cho rằng hệ thống chính thức của địa vị thì hoà hợp, đúng đắn. - Sự gắn bó của nhóm là mức độ mà những nhân viên gắn bó với nhau, và đóng góp vào những mục tiêu của nhóm. Sự gắn bó tăng nếu như mục tiêu cá nhân của họ cùng hướng tới mục tiêu của nhóm như vậy hiệu quả của nhóm càng tăng. Khi có sự gắn bó cao mà thái độ lại không đồng thuận, thì nãng suất lại giảm, khi đó sự gắn bó kém và thái độ không thuận chiều với mục tiêu của tổ chức và sự gắn bó trong nhóm không có tác động gì đến năng suất. - Để cho nhóm hoạt động có hiệu quả, những nhà quản trị phải định rõ vị trí của nhân viên trong nhóm để tránh những xung đột về địa vị giữa các nhân viên. Nhà quản trị cũng phải theo dõi những quy tắc của nhóm vì nó có thể làm tăng hay giảm kết quả của nhóm và phải chú trọng đến những sự bấl hoà về địa vị. Mục tiêu của nhà quản trị là cố gắng ra sự gắn bó trong nhóm và giữ cho mục tiêu của nhóm cùng chiều với những mục tiêu chung của doanh nghiệp. II. CÁC LOẠI HÀNH VI TRONG DOANH NGHIỆP 1. Hành vi cạnh tranh và hợp tác Tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm là một chủ đề được chú ý nhiều trong những năm gần đây. Những tưofng tác này có ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sự hỗ trợ, tư vấn, nỗ lực hợp tác, và sự phụ thuộc lẫn nhau này có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh hoặc quan hệ hợp tác. 4 loại tưong tác thường gặp là: sự vô tư; sự hợp tác; sự cạnh tranh và sự xung đột. - Sự vô tư: Hành vi được động viên bằng sự hướng tới những người khác được gọi là vô tư. Sự vô tư luôn luôn bao gồm ít nhất những chi phí của người giúp đỡ như thể lực, thần kinh, hoặc các nỗ lực xúc cảm và với các chi phí này người giúp đỡ không màng tới sự đền bù. - Sự hợp tác: Sự hợp tác là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc hai bên cùng có lợi. Sự hợp tác và sự vô tư thường hay bị nhầm lẫn. Điểm Trường 0ạì học Kinh tếQưốc dần 255
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP khác biệt chủ yếu ở đây là kết cục đối với người giúp đỡ. Khi bạn giúp đỡ ai đó không vì lợi ích của bạn - hành vi đó thể hiện sự hợp tác. Trong tình huống hợp tác, cả hai phía cùng có lợi từ nỗ lực chung của họ. - Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều các nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể được đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). Những nguồn lực giới hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh. - Xung đột. Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá huỷ, chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, trong nhóm và giữa các cá nhân. Xung đột xảy ra khi hai nhóm có những mục tiêu mà chúng loại trừ lẫn nhau - bên này đạt được thì bên kia không đạt được và bị thiệt hại; vì vậy sự tương tác của họ được thiết kế để đánh bại, kìm giữ hoặc gây thiệt hại cho phía bên kia. Hướng tới Hướng tới lợi VỊ tha H ợp tác Cạnh tranh Xung đột người khác ích cá nhân Tác động của cạnh tranh và hợp tác: + Cạnh tranh làm tăng sự khuấy động, sự thức tỉnh, và sự động viên - điều này làm năng suất tăng lên. Những người lao động cạnh tranh trong việc kết thúc còng việc của họ trước tiên, hoặc đế đạt được doanh số cao nhất và như thế họ sẽ đạt tới năng suất cao hơn. Sự nhiệt tình gắn liền với những cuộc thi luôn làm tăng mức độ thực hiện nhiệm vụ, Như là một nguyên tắc, cạnh tranh làm tăng năng suất. Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ ảnh hưởng đến náng suất Nhiệm vụ độc lập ► Tăng năng suất Cạnh tranh Nhiệm vụ phụ thuộc ► Giảm năng suất Nhiệm vụ độc lập ► Năng suất không đổi Hợp tác Nhiệm vụ phụ thuộc ^ Tăng năng suất Sơ đồ 9.2. Ảnh hưởng của nhiệm vụ đối với tác động của cạnh tranh và hợp tác 256 'I rườiiịỉ ỉ>ại học Kinh fc Quoc dân
Chương 9. Hành vi tổ chức Mặc dù một số nghiên cứu ban đầu chỉ ra rằng cạnh tranh trên các nhiệm vụ đơn giản tạo ra mức độ cao hơn về động viên và tạo ra việc thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. Song các nghiên cứu khác lại cho thấy cạnh tranh làm tổn hại đến các quá trình nhóm và phá huỷ quan hệ hợp tác - điều cần thiêt cho việc thực hiện tốt công việc. Sự bất đồng trong kết quả của các nghiên cứu đã được giải thích bởi việc xem xét mức độ phụ thuộc lẫn nhau của người lao động trong mỗi nghiên cứu. Cạnh tranh hoàn thiện là khi người lao động thực hiện các nhiệm vụ độc lập và không đòi hỏi sự ràng buộc với người lao động là phải cùng nhau làm việc. Tuy nhiên, khi các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi nỗ lực hợp tác, cạnh tranh dẫn đến việc thực hiện nhiệm vụ kém hơn. Vì thế, cạnh tranh làm tăng hay giảm mức độ thực hiện nhiệm vụ là phụ thuộc vào bản chất nhiệm vụ của nhóm. Cạnh tranh nói chung làm tăng sự động viên và tăng năng suất khi con người làm việc một mình với nhiệm vụ độc lập. Nhưng khi nhiệm vụ mà phụ thuộc lẫn nhau và đòi hỏi các nỗ lực hợp tác giữa các cá nhân, thì phần thưởng phải hướng vào việc thưởng cho sự hợp tác. Hệ thống phần thưởng phân biệt tạo ra quan hệ cạnh tranh sẽ không phù hợp với những nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau vì nó tạo ra các hành vi cản trở việc thực hiện tốt nhiệm vụ. Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc gây ra cảm giác đối kháng, không tin tưởng và không thích người khác. Một số xung đột bao gồm sự kết hợp giữa cạnh tranh và hợp tác. Hầu hết các hoạt động thể thao là thuộc dạng này. Các bên phải hợp tác với nhau trong viộc đồng ý thi đấu, quyết định địa điểm và thời gian, thống nhất với nhau về luật lệ nếu không có sự hợp tác này trận đấu không thể xảy ra. Đồng thời, các bên cạnh tranh với nhau để xác định người thắng cuộc. Một trong những yếu tố chủ yếu hướng tới kết quả trong điều kiện cạnh tranh làm bạn sẽ thắng hay thua. Thắng cuộc là hạnh phúc, các phần thưởng nhận được từ sự thắng cuộc không chỉ là các giải thưởng, tiền, sự yêu mến, nổi tiếng (những phần thưởng từ bên ngoài) mà còn là sự xúc động, sự phấn chấn, sự hoan hỷ (những phần thưỏfng bên trong). Tóm lại, tác động của cạnh tranh đối với kết quả mong muốn được xác định chủ yếu bởi những kết cục của điều kiện cạnh tranh. Trong những điều kiện cạnh tranh thể hiện một phức hợp pha trộn giữa phần thưởng và sự trừng phạt, thì điều này gây nên sự khó khăn cho chúng ta trong dự đoán kết cục cuối cùng. Mặc dù thắng cuộc thì vui, thua thì buồn, song có rất nhiều nhân tố ảnh hưỏíng tới kết cục. Ví dụ, nếu một đơn vị cạnh tranh một cách khốc liệt để xác định thành viên nào sẽ được đề cử làm lãnh đạo của đơn vị, cả người thắng cuộc và người thua cuộc đều có thể bị ảnh hưởng khi cạnh tranh Trưỉmg 3E)ạì học Kinh tè Q uốc dản 257
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cá nhân trong nhóm. Nhưng trái lại, tại các cuộc thi Olympic, các vận động viên thể hiện cạnh tranh là thú vị và thoả mãn cho cả người thắng lẫn người thua. Sự sung sướng, hạnh phúc được tham gia Olympic và đặc biệt được đại diện cho quốc gia sẽ tạo ra sự thỏa mãn hơn là cảm giác của sự thất bại. Vì thế, doanh nghiệp phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với hợp tác. 2. Hành vi bổn phận trong doanh nghiệp Khi một người lao động tự nguyện giúp đỡ những người lao động khác - không có một lời hứa hẹn hoặc cam kết về phần thưởng - thì hành vi này được coi là hành vi bổn phận tổ chức. Hành vi này vượt lên trên và ra ngoài bản mô tả công việc và làm nhiều hcfn những điều công việc đòi hỏi một cách chính thức. Để hiểu hành vi bổn phận tổ chức, đòi hỏi chúng ta phải phân biệt 3 hành vi khác nhau: đòi hỏi vai trò, sự tuân thủ và sự vị tha. a) Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ là những hành động liên quan tới việc hoàn thành những nghĩa vụ được quy định một cách cụ thể trong bản mô tả công việc. Những hành vi này không được xem là hành vi bổn phận tổ chức; những người lao động thực hiện các hành vi này tốt được xem là những người lao động tốt, song hành vi bổn phận tổ chức bao gồm việc làm nhiều hcfn những cái được đòi hỏi. b) Sự vị tha là một dạng của hành vi bổn phận tổ chức vì nó hướng tới việc giúp đỡ người khác, thông qua việc giúp đỡ người khác, hành vi này mang lại những lợi ích chung cho tổ chức. Những hành vi bổn phận tổ chức thường xảy ra khi những người lao động ở trạng thái tâm lý tốt hơn là ở trạng thái tâm lý xấu. Các nghiên cứu đã chỉ ra quan hệ đồng biến giữa những người lao động thoả mãn và những hành vi bổn phận tổ chức mà họ Ihực hiện, cũng như được phản ánh bởi những người lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, một số bằng chứng chỉ ra là hành vi bổn phận tổ chức được tạo ra một cách cụ thể bởi sự công bằng của người lãnh đạo và bởi bản chất của nhiệm vụ. Người lao động đánh giá những quan hệ làm việc của họ và quyết đinh là có hay không những điều kiện đủ công bằng cho phép họ tự nguyện giúp đỡ người khác, và làm nhiều hơn những điều được đòi hỏi mà không bị người khác lợi dụng họ bằng cách mong đợi họ làm nhiều hơn mà không có sự đền bù. Khi không có sự công bằng, con người sẽ chọn việc đóng góp ít và làm việc theo luật bằng cách chỉ làm những gì được đòi hỏi mà thôi. Tương tự, bản chất của nhiệm vụ có thể tạo ra những hành vi bổn phận tổ chức dựa trên mức độ trách nhiệm và ý thức của nhiệm vụ. Những nhiệm 258 Trưònịỉ Đại hỌG Kinh té Quốc dàn
Chương 9. Hành vị tổ ch ứ c vụ có tính động viên tạo ra ý nghĩa của trách nhiệm, mà điều này làm cho con người cảm thấy cá nhân có trách nhiệm cho việc hoàn thành nhiệm vụ và phải thực hiện tốt trách nhiệm. Những xác định của họ đối với sự thành công tạo cho họ vượt lên và vượt ra ngoài những đòi hỏi công việc chính thức khi cần thiết để đạt tới sự thành công cao nhất trong công việc của họ. Công việc thực sự có ý nghĩa khi nó hoàn thiện chất lượng cuộc sống và phục vụ xã hội một cách trực tiếp. Sự thoả mãn - được tạo ra từ việc thực hiện công việc có ý nghĩa - thôi thúc người lao động làm nhiều hơn những gì được đòi hỏi. Trách nhiệm cá nhân. Con người có xu hướng giúp đỡ người khác nhiều hơn nếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân của việc thực hiện hành động. Ý thức trách nhiệm là không giống nhau, trong điều kiện có sự hiện diện của người khác và khi họ đứng một mình. Tuy nhiên, sự hiện diện của người khác không nhất thiết là nhân tố loại trừ cảm giác về trách nhiệm cá nhân. Nhận thức về trách nhiệm cá nhàn có thể được tạo ra bằng việc đòi hỏi, yêu cầu con người có trách nhiệm. Sự phát triển của tính cách. Những người hành động một cách vị tha là những người rộng lượng (không ích kỷ) và trưởng thành về mặt tâm lý. Những người có trạng thái tâm lý lành mạnh và tính cách của họ được phát triển cao, thường có xu hưóìig giúp đỡ người khác. Mức độ về sự phát triển của tính cách thể hiện rõ trong động cơ của những người bố và mẹ trong việc chăm sóc gia đình. Thực vậy, những người có mức độ phát triển tính cách cao thưòng tích cực hơn trong việc phục vụ gia đình và doanh nghiệp của họ, họ sẽ hy sinh một số sở thích cá nhân vì lợi ích của những người khác. Sự gương mẫu. Hành vi vị tha có thể xuất hiện để làm gương cho người khác. Những nghiên cứu về cả trẻ em lẫn người lớn đều thấy rằng, những cống hiến nhân từ và sự giúp đỡ của người khác tăng lên, khi một người quan sát người khác đóng góp, cống hiến. Tại sao sự gương mẫu là rất hiệu quả trong việc ảnh hưởng tới hành vi? Vì lý do là trong những tình huống không chắc chắn - khi chúng ta không biết phải làm gì - chúng ta có xu hướng làm theo những người khác. Hành vi của những người khác không chỉ là một sự chọn lựa, một cách thức để hành động, mà còn là những tín hiệu báo rằng cách hành động đó là phù hợp. Sự tương đồng. Con người có xu hướng giúp đỡ những người mà họ thích, những người mà họ khâm phục, kính trọng và những người tương đồng với họ. Đặc biệt họ có xu hưóỉng giúp đỡ nhiều hcín đối với những người giống họ về những đặc tính cá nhân. Trưỉmg Đại học Kỉnh tê Quốc dần Ẵ59
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3. Hành vi liên kết trong doanh nghiệp Liên kết cho phép các cá nhân hay các nhóm sử dụng ảnh hưởng lón hơn khả năng của họ nếu họ đứng đcfn lẻ, độc lập. Bằng việc hình thành liên kết, các bên thiểu số có thể đạt đến một số kết quả mong đợi trong việc thắng một phía khác là mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng độc lập. Mặc dù quan hệ lâu dài có thể được xây dựng, song sự liên kết tạm thời giữa các cá nhân hoặc các nhóm có những mục tiêu dài hạn rất khác nhau. Mục đích của liên minh là nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác. Trong một doanh nghiệp, một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phối tổ chức. Tương tự, trong một tổ chức các nhóm có thể hình thành liên minh vì mục đính xác định các hoạt động của tổ chức hoặc phân bổ các nguồn lực. Con người luôn thích hình thành liên minh với người khác, nếu họ tin rằng vị trí của họ là hợp lý và họ thấy có sự phù hợp về triết lý hoặc ý tưcmg. Tương tự, con người chọn việc tham gia với những người có thái độ và mục tiêu giống họ và với những người mà họ thích quan hệ, có một sự hấp dẫn với họ. Khi những người có nguồn lực bằng nhau, họ chọn việc liên minh với những người có thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi nguồn lực khác nhau họ lại thiên về xu hưóìig chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn nhất cho họ. Vì vậy, mặc dù việc phân bổ nguồn lực có thể là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưỏfng tới việc hình thành liên minh, song các nhân tố khác cũng có vai trò nhất định trong việc hiểu biết những hành vi của liên minh. 4. Hành vi xung đột trong doanh nghiệp Tưcíng tự như cạnh tranh, xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía đưa ra các hành vi được coi là không tương đồng. Không có chiến thắng nào cho cả hai phía, và như vậy chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngãn chặn phía bên kia đạt đến thành công. Trong thực tế, chúng ta thường nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau, song chúng khác nhau về mức độ lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác biệt nhỏ này có một kết cục quan trọng dành cho thành công của nhóm hay của tổ chức. Cạnh tranh không bao gồm hành động trực tiếp bởi một phía trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Tuy nhiên, với xung đột một phía cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở thành công của bên kia. - Xung đột có 2 loại: Xiing đột chức năng và xung đột phi chức năng-. Nhiều người cho rằng tất cả các cuộc xung đột là phi chức năng và vì vậy phải dốc mọi nỗ lực để loại trừ nó. Hiểu biết này là không đúng. Một số 260 Trường Đại học Kldh tó Quốc dân
Chương 9. Hồnh vi tổ chức xung đột là không thể tránh được trong tất cả các tổ chức, vì nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại của tổ chức. Tất cả các tổ chức tồn tại trong một môi trưòìig mà môi trường này đòi hỏi các tổ chức phải cạnh tranh cho những nguồn lực luôn có giới hạn. Thậm chí ngay trong một nhóm làm việc thân thiện, những nguồn lực bị giới hạn tạo ra một số mức độ xung đột, như làm sao để hợp tác giữa các thành viên trong việc phân bổ các nguồn lực một cách hữu hiệu nhất. Hofn nữa, không phải mọi cuộc xung đột đều xấu, bởi vì một số tình huống xung đột tạo ra những kết quả mong đợi. Vì vậy, cần có sự phân biệt giữa xung đột chức năng và xung đột phi chức năng. - Xỉiììg độtchức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, xung đột không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sáng tạo. Nhiều thực nghiệm chỉ ra, ở những nhóm các thành viên có sự khác biệt trên nhiều phương diện sẽ tạo ra những giải pháp tốt hcfn và những ý tưởng sáng tạo hcfn. Những nghiên cứu về việc ra quyết định nhóm đã dẫn các nhà lý luận đi đến kết luận: Nếu được quản lý một cách đúng đắn xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức; nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại; điều tiết và chấp nhận những quan hệ quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các doanh nghiệp . Tại cấp độ cá nhân, xung đột chức năng có thể tạo ra rất nhiều kết quả mong đợi. Các cá nhân đòi hỏi một cấp độ của sự thú vị và khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình với công việc của họ. Trong một số giới hạn nhất định, xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn. Vì thố nhiéu người cho rằng xung đột góp phần vào lợi ích cá nhân, sự ham hiểu biết và sử dụng đầy đủ khả năng của cá nhân. Tuy nhiên, để tạo ra những kết quả mong đợi, xung đột phải được giới hạn ở một mức độ nào đó hoặc chứa đựng mức độ căng thẳng phù hợp. Nếu không như vậy, những kết cục của xung đột phi chức nãng sẽ xảy ra. - Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Một số tổ chức được chuẩn bị cho quản lý, kiểm soát những mức độ cao của xung đột là các tổ chức như các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp, cảnh sát hoặc cứu hoả Tuv nhiên, phần lớn trong các tổ chức có những xung đột nhiều hcrn mức độ mong muốn, và việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá lớn, việc thực hiệri-nhiệm vụ của rrưừiìịỉ J)ại học Kinh te Quóc đàn 261
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP tất cả các tổ chức trở nên tồi tệ. Những xung đột căng thẳng tàn phá quan hệ làm việc giữa các thành viên và làm giảm mức độ thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp một cách nghiêm trọng. Quan hệ giữa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp được thể hiện trên sơ đồ về quan hệ giữa xung đột và năng suất của tổ chức. Việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ. Khi xung đột ở mức quá thấp (điểm A) việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và sự khuấy động. Các cá nhân thấy môi trường của họ là quá thoải mái và hài lòng, họ sẽ thờ ơ với công việc. Khi con người không đối diện với sự thách thức, họ không tìm kiếm nhứng ý tưỏfng mới và tổ chức sẽ có sự thích ứng thấp với sự thay đổi của môi trường. Nhưng khi xung đột là quá cao, việc thực hiện nhiệm vụ cũng kém vì sự hợp tác và phối hợp không có hoặc không phù hợp. Các tổ chức ở trong tình trạng của sự không ổn định do sự ngăn cản các hoạt động quan trọng. Các cá nhân dành nhiều thời gian cho việc bảo vệ họ hoặc tấn công người khác hơn là hoàn thành nhiệm vụ có năng suất. Hiệu quả tối đa của việc thực hiện nhiệm vụ xảy ra khi mức độ là không quá cao cũng như không quá thấp. Tại sơ đồ điểm B thể hiện mức độ xung đột là đủ để khuyến khích những ý tưcmg mới và những sự tìm kiếm sáng tạo các giải pháp cho việc giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, xung đột là không quá lófn và điều này ngăn chặn tổ chức từ hoạt động một cách có hiệu quả tới mục tiêu của nó. Các cá nhân và các nhóm cần đánh giá tình huống và thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Mỗi sự thích ứng nhưV ậ3 có thể tạo ra sáng kiến và sáng tạo. Mức xung đột giữa các nhóm Sơ đồ 9.3. Quan hệ giữa mức độ xung đột và năng suất của doanh nghiệp 26a Trưỉmg Jh)ại học Kinh tê Quóc dàn