Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương 7: Chức năng hướng dẫn, điều khiển-lãnh đạo

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương 7: Chức năng hướng dẫn, điều khiển-lãnh đạo

1. Chương VII Chức năng hướng dẫn, điều khiển-lãnh đạo I. Hướng dẫn, điều khiển trong quản lý II. Những vấn đề về khả năng lãnh đạo III.Một số kỹ năng cần có trong quan hệ với các thành viên trong tổ chức 1
2. I. Hướng dẫn, điều khiển trong quản lý 1. Khái quát về sự thúc đẩy 2. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy 3. Các lý thuyết thúc đẩy dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu 4. Các lý thuyết thúc đẩy dựa theo quá trình 2
3. I. Hướng dẫn, điều khiển trong quản lý ▪ Hướng: xoay về- trông vào (Từ điển Hán Việt – Đào duy Anh- trang 405) ▪Dẫn: kéo đến, đem đến (nt- trang 201) ▪Điều khiển: điều độ và sai khiến (nt- trang 279) ▪Chỉ đạo: chỉ bảo, bày vẽ cho- chỉ dẫn (guider) (nt- trang 162) 3
4. “Có một số số tác giả làm cho người ta có cảm tưởng rằng lãnh đạo là một từ đồng nghĩa với quản trị. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản trị như trình bày sau: 4
5. Lãnh đạo là một phần của quản trị, nhưng không phải là toàn bộ việc quản trị .Lãnh đạo là năng lực thuyết phục những người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã được xác định. Chính yếu tố lãnh đạo, con người mới gắn kết một nhóm lại với nhau và thúc đẩy nó hướng đến mục tiêu. Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ là những cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người và dẫn dắt họ hướng đến mục tiêu.” 5 (James H Donnelly)
6. Một đặc điểm quan trọng của định nghĩa nêu trên về sự lãnh đạo là ở chỗ, lãnh đạo là một quá trình mà nhờ đó một cá nhân gây được ảnh hưởng đối với những người khác. 6
7. Trong hoạt động quản lý, chức năng lãnh đạo, hướng dẫn, chỉ huy người khác cùng mình hoặc tự họ làm một công việc cụ thể nào đó nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, của nhóm đã vạch ra. Như vậy, sự hướng dẫn, chỉ huy, lãnh đạo trong hoạt động quản lý mang tính quyền hạn và quyền lực mà nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến người khác trong tổ chức (giáo trình) 7
8. 1. Khái quát về sự thúc đẩy 8
9. 1. 1- Khái niệm: Thúc đẩy là quá trình tâm lý diễn ra do sự tác động có mục đích và theo định hướng của con người. Trong hoạt động quản trị, thúc đẩy là những tác động có hướng đích của tổ chức nhằm động viên nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả. 9
10. Bổ sung trong giáo trình 10
11. 1. 2- Động cơ (lực) : Động cơ (lực) là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con người. Khi được thúc đẩy trong một tình huống nào đó thì người ta sẽ dấn thân hết mình vào công việc với tất cả sức lực và trí tuệ (= khi được thúc đẩy đúng thì sẽ tạo được động cơ cho nhân viên) 11
12. Động cơ là gì? • “động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn, v v. James H. • Đó chính là một trạng thái Donnelly nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”. 12
13. 1. 3- Sự thỏa mãn: Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc mang lại Tuy độâng cơ (lực) là một vấn đề không rõ ràng và khó nhận biết bằng nghiên cứu thực nghiệm, nhưng người ta có thể dễ dàng nhận ra sự thỏa mãn thông qua các cuộc điều tra thực nghiệm, đồng thời có thể tạo ra động cơ (lực) cho nhân viên khi họ được thúc đẩy 13
14. 2. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy Có 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng tới sự thúc đẩy nhân viên : đặc điểm cá nhân, đặc trưng của công việc và đặc điểm thực tế của doanh nghiệp 14
15. Các đặc điểm Đặc trưng của của cá nhân : Sự công việc : tình thúc trạng kỹ thụât, -Thái độ đẩy tính đồngnhất , -Nhu cầu tầm quan trọng, tính độc lập -Sở thích Đặc điểm của doanh nghiệp : các quy định , hệ thống khen thưởng ❖Sự tác động qua lại của các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy ❖Để thúc đẩy nhân viên hiệu quả, nhà quản trị cần xem xét cả 3 nhóm yếu tố 15
16. 3. Các lý thuyết thúc đẩy dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu 3. 1- Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow : 3. 2- Mô hình hai yếu tố của Herzberg 16
17. 3. 1- Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow : Có 4 giả thiết cơ bản là cơ sở cho hệ thống nhu cầu của Maslow gồm: ▪ Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa nhưng một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó. Vì vậy người ta phải luôn luôn cố gắng để thỏa mãn một nhu cầu nào đó. 17
18. ▪ Hệ thống nhu cầu của hầu hết mọi người đều rất đa dạng . Luôn có một số nhu cầu khác nhau tác động đến hành vi của con người tại bất cứ thời điểm nào ▪ Nhìn chung những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động. ▪ Có nhiều cách để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu bậc thấp. 18
19. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội- nhu cầu hội nhập Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý – nhu cầu vật chất 19
20. Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow Tự thể hiện mình Phát triển và sử dụng khả năng Được tôn trọng được tôn trọng, đựợc công nhận,quyền làm Xã hội Các nhu cầu cấp thấp chủ Nhu cầu về tình yêu, sự yêu mến, ý thức về mối quan hệ của mình với An toàn những người khác. Nhu cầu về an ninh, được bảo vệ, sự ổn định trong các sự việc tự nhiên và giữa các cá nhân trong sinh hoạt hàng ngày Sinh lý Những nhu cầu cơ bản nhất trong tất cả những nhu cấu của con người: nhu cầu duy trì sự sống – về thức ăn, nước uống, tình dục 20
21. Những khu vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệ thống thứ bậc Những nhà quản trị có thể giúp đỡ nhân viên thỏa mãn các nhu cầu : Loaïi nhu caàu Khu vöïc aûnh höôûng cuûa quaûn trò Töï theå hieän mình Nhöõng thaùch thöùc trong coâng vieäc Cô hoäi tieán boä Caùc cô hoäi ñeå saùng taïo Ñoäng cô ñaït thaønh tích cao hôn Söï thöaø nhaän coâng khai thaønh tích toát Söï toân troïng Nhöõng hoaït ñoäng quan troïng cuûa coâng vieäc Teân coâng vieäc ñöôïc kính neå Traùch nhieäm Caùc cô hoäi giao tieáp xaõ hoäi Xaõ hoäi Söï oån ñònh cuûa nhoùm Vieäc khuyeán khích hôïp taùc Caùc ñieàu kieän laøm vieäc an toanø 21
22. Loaïi nhu caàu Khu vöïc aûnh höôûng cuûa quaûn trò An toaøn Söï ñaûm baûo coù vieäc laøm Caùc loaïi tieàn phuï caáp Tieàn löông xöùng ñaùng Sinh lyù Caùc ñieàu kieän laøm vieäc thuaän lôïi Nhieät ñoä, aùnh saùng, khoâng gian, ñieàu hoøa khoâng khí 22
23. 3. 2- Mô hình hai yếu tố của HERZBERG Lý thuyết Maslow chú trọng vào cá nhân con người, trong khi đó Federick Herzberg tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc. Herzberg xem xét mối quan hệ giữa sự thoả mãn trong công việc và năng suất bằng cách hỏi những công nhân mô tả về những tình cảm tích cực và tiêu cực mà họ đã trải qua trong công việc. Kết quả nghiên cứu nầy đã cho Herzberg đi đến kết luận là có hai loại trạng thái mà người công nhân đã trải qua tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc. 23
24. Oâng đưa ra một mô hình hai nhóm yếu tố. ▪Những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực được gọi là những yếu tố thúc đẩy (yếu tố động viên) nhưng nếu không có thì họ vẫn làm việc bình thường. ▪ Những yếu tố không đem lại sự hưng phấn, hăng hái hơn trong công việc gọi là các yếu tố duy trì , nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái 24
25. Hay Herzberg lưu ý các nhà quản trị về 2 mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có: ❖Mức thứ nhất : làm việc một cách bình thường, và nếu những biện pháp được gọi là yếu tố duy trì không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. ❖Mức thứ hai: làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp được gọi là yếu tố động viên mà nếu không có thì họ sẽ làm việc một cách bình thường 25
26. Maslow Herzberg Công việc có thử thách, thành Tự hoàn Các tích, sự trưởng thành trong thiện yếu công việc, trách nhiệm tố Được tôn động Sự tiến bộ, sự công nhận, địa vị trọng, hoặc viên địa vị Nhu cầu hội Quan hệ giữa các cá nhân, chính sách nhập,liên kết và cách quản trị côn g ty hoặc chấp nhận Các Chất lượng của công tác yếu giám sát tố An toàn Chất lượng của côn g việc duy giám sát, Các điều kiện làm trì việc, An toàn nghề nghiệp Nhu cầu Tiền lulươơng sinh lý Cuộc sống riêng tư 26 So sánh các lý thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg
27. 4. Các lý thuyết thúc đẩy theo quá trình 4. 1- Lý thuyết thúc đẩy theo hy vọng của Victor H Vroom 4. 2- Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler 27
28. 4. 1- Lý thuyết thúc đẩy theo hy vọng của Victor H Vroom Nhà tâm lý học Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt đến mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu . 28
29. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của gía trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Có thể hiểu như sau: Động cơ thúc đẩy = mức ham mê X niềm hy vọng 29
30. Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (=0) và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt mục tiêu đó. Kết quả của 2 trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt đến mục tiêu nếu hy vọng là số 0 hoặc số âm. 30
31. 4. 2- Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler Porter và Lawler đã đưa ra mô hình thúc đẩy động cơ dựa trên lý thuyết về niềm hy vọng cho thấy : toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Mô hình thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên như sau: 31
32. Nhận thức Sự thỏa về tính công mãn bằng của phần thưởng Những Những phần phần thưởng bên thưởng bên trong Thành ngoài tích Cá Nhận tính và thức về năng lực vai trò Nổ lực của nhân Giá trị viên Cố gắng của phần nhận thức thưởng vềphần thưởng 32
33. Giá trị của phần thưởng : Là tầm quan trọng mà người ta gán cho những quyền lợi nhận được từ một công việc. Chẳng hạn như sự yêu mến của các đồng nghiệp, lương cao, thăng chức, hay cảm giác về sự hoàn thành. Một số người có thể đánh giá cao tình cảm của các đồng nghiệp; số người khác lại có thể đánh giá cao của tiền bạc. Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng Là nhận thức về lượng nổ lực cần thiết để đạt được một phần thưởng nào đó. 33
34. Sự nổ lực của nhân viên Là lượng sức tiêu hao (thể lực hay trí lực) để hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Lượng sức lực bị tiêu hao tùy thuộc vào sự tác động qua lại giữa giá trị của phần thưởng và xác suất giữa nổ lực - phần thưởng. Nổ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông qua các yếu tố trung gian là năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Năng lực Là sự tinh thông những kỹ năng cần thiết của một người để thực hiện một công việc nào đó Cá tính : là những đặc điểm riêng của cá nhân mà có thể ảnh hưởng đến thành tích trong công việc 34
35. Nhận thức về vai trò Là sự tin tưởng của người nhân viên rằng những nhiệm vụ nào đó sẽ được hoàn thành nếu anh ta thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Nhận thức về vai trò quy định cách thức mà người nhân viên xác định những công việc của họ là loại nổ lực mà họ cho là cần thiết để đạt thành tích cao. 35
36. Thành tích Là mức hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao những nổ lực nào đó, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân. Một người công nhân có thể hao một lượng nổ lực lớn, nhưng nếu anh ta không có năng lực hay đánh giá sai cơ hội thành công trong tổ chức thì thành tích của anh ta sẽ rất thấp Các nhà quản trị thường sử dụng 6 yếu tố nầy để nâng cao năng suất và sự thỏa mãn trong công 36 việc của nhân viên
37. Phần thưởng Là những kết quả công việc mà người nhân viên mong ước ▪Phần thưởng bên ngoài : là tất cả những gì mà người nhân viên nhận được từ tổ chức như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, có địa vị, sự bảo đảm về việc làm và phúc lợi Đây là yếu tố mà Herzberg coi là có tác dụng duy trì. 37
38. ▪Phần thưởng bên trong : là sự thỏa mãn của cá nhân, bao gồm sự thành đạt, thành tích, sự tự thừa nhận, trách nhiệm và sự phát triển của con người. Những khía cạnh nầy Herzberg coi là những yếu tố thúc đẩy. Trong thực tế, người ta khám phá ra rằng những phần thưởng bên trong đem lại cho nhân viên sự thỏa mãn trong công việc cao hơn so với các phần thưởng bên ngoài. Nguyên nhân là do người nhân viên cảm thấy những phần thưởng bên trong đem lại cho họ sự kính trọng của mọi người và nâng cao hiểu biết về công việc. 38
39. Nhận thức về tính công bằng của phần thưởng Là số lượng phần thưởng mà người nhân viên tin rằng phần của họ tương ứng với phần của những người khác. Chẳng hạn, một nhà quản trị bậc trung hy vọng được trả lương, một thư ký và được mọi người kính trọng. Nhận thức về tính công bằng của phần thưởng phản ánh mức phần thưởng mà người nhân viên cảm thấy họ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích cao trong một công việc cụ thể. 39
40. Sự thỏa mãn Là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà người nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng được nhận. Nếu mức chênh lệch càng nhỏ thì sự thỏa mãn của người nhân viên càng cao Người ta thường so sánh những phần thưởng họ nhận được với những phần thưởng mà những người khác nhận được. Nếu họ thấy có sự đối xử không công bằng thì họ sẽ không thỏa mãn 40
41. II. Những vấn đề về khả năng lãnh đạo 1. Các mô hình lãnh đạo 2. Tổ chức và làm việc theo nhóm 41
42. II. Những vấn đề về khả năng lãnh đạo Lãnh đạo đòi hỏi sự tuân thủ. Đó là sự sẳn sàng của mọi người tuân theo sự chỉ huy, điều khiển của một nhà quản trị. Lãnh đạo là sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành động để giúp cho đối tượng quản lý đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của họ. 42
43. Các nhà lãnh đạo không đứng đằng sau để đẩy và thúc dục mà họ đi tiên phong, tạo những điều kiện cho sự tiến bộ và động viên, kích thích nhân viên hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. 43
44. Nhà quản trị có kỹ năng lãnh đạo là như thế nào? Kỹ năng lãnh đạo là sự kết hợp của 3 yếu tố cấu thành chính ❖Khả năng nhận thức được rằng con người có những động lực thúc đẩy khác nhau, ở những thời gian khác nhau và trong những hòan cảnh khác nhau từ những nhu cầu của họ và cách thỏa mãn chúng. Từ đó, người lãnh đạo có thể thực hiện sự động viên, kích thích nhân viên một các tố nhất để có kết quả mong muốn 44
45. ❖Khả năng khích lệ, động viên Đây là khả năng quý hiếm của nhà lãnh đạo để khích lệ những người đi theo sử dụng toàn bộ năng lực của họ cho việc thực hiện mục tiêu. ❖Khả năng tạo ra bầu không khí thuận lợi cho sự hưởng ứng và khơi dậy động cơ thúc đẩy của nhân viên 45
46. 1. Các mô hình lãnh đạo ( Các phong cách lãnh đạo) 1. 1. - Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực 1. 2- Mô hình lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert 1. 3- Mô hình của trường đại học Ohio 1. 4- Lưới quản trị của Blake và Mouton 46
47. 1. 1. - Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực ▪ Phong cách lãnh đạo chuyên quyền : Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe dọa và trừng phạt. 47
48. ▪ Phong cách lãnh đạo dân chủ hay có tham gia Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất của họ. Loại người lãnh đạo nầy bao gồm những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới và là loại người lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy vọng vào cấp dưới 48
49. ▪Phong cách lãnh đạo tự do, để cho tự ý (thả dây cương) Người lãnh đạo theo phong cách thả dây cương sử dụng rất ít quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Người lãnh đạo loại nầy xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của đối tượng quản lý bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài Việc sử dụng phong cách nào sẽ phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể 49
50. 1. 2- Mô hình lãnh đạo theo cách tiếp cận của LIKERT Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách lãnh đạo Rất ít Rất nhiều Mức độ tham gia của cấp dứơi Hệ thống 1 Hệ thống 2 Hệ thống 3 Hệ thống 4 quyết đóan quyết đoán Tham vấn Tham gia áp chế nhân từ theo nhóm Likert cho rằng hệ thống 4 giúp cho nhà quản trị thành công hơn 50
51. 1. 3- Mô hình của trường đại học Ohio Theo mô hình nầy, các nhà quản lý có thể tập trung sự khuyến khích, động viên của mình theo hai hướng: chú trọng đến con người và chú trọng đến công việc. ❖ Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người: Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người có đặc trưng nổi bật là sự quan tâm đến đời sống, lợi ích và gần gũi, lắng nghe ý kiến nhân viên. Các nhà lãnh đạo theo phong cách nầy cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện và dễ chịu nơi làm việc. 51
52. Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một cách hoàn hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn. Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền hạn. 52
53. Những hành vi của nhà lãnh đạo ân cần là: ▪Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc. ▪Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện. ▪Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ. ▪Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên ▪Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc 53
54. ❖Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc Đặc trưng nổi bật của phong cách nầy là những hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát và phối hợp các hoạt động của cấp dưới. Phong cách nầy dựa trên cơ sở những giả thiết của thuyết X. 54
55. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng vào công việc bao gồm: ▪Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể. ▪Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích ▪Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu của công việc. ▪Lập biểu đồ tiến hành công việc cho các thành viên của nhóm đảm nhận ▪Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất. 55
56. 1. 4- Lưới quản trị (managerial grid) –Blake và Mouton Cao P/c 1.9 P/c 9.9 P/c 5.5 P/c 1.1 P/c 9.1 Thấp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sự quan tâm đến sản xuất Cao 56
57. Năm phong cách lãnh đạo được mô tả chủ yếu như sau: Phong cách lãnh đạo “1,9” quan tâm đến nhu cầu của con người. Phong cách nầy thể hiện mức độ quan tâm cao đối với con người và thấp đối với sản xuất; nhằm tạo ra bầu không khí thân thiện và thuận lợi cho công việc tại nơi làm việc. Tại đây, mọi người biết những gì họ cần làm với sự giám sát thấp nhất. 57
58. Phong cách lãnh đạo “9,1”. Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến hiệu quả sản xuất (lợi nhuận, năng suất) và có sự quan tâm rất thấp đối với con người. Phong cách nầy chú trọng vào công việc và có khuynh hướng thờ ơ đối với các mối liên hệ giữa các cá nhân với nhau. 58
59. Phong cách lãnh đạo “1,1” cho thấy mức độ quan tâm thấp đối với cả con người và sản xuất. Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” nầy thể hiện một nhà lãnh đạo có thái độ bất mãn, là người không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới quyền ông ta. Oâng ta chỉ cố gắng ở mức độ tối thiểu để giữ cho mọi công việc hoạt động được bình thường. Phong cách lãnh đạo “5,5” có mức độ quan tâm vừa phải đối với cả con người và sản xuất. Mức độ chấp nhận là vừa hoàn thành công việc và tinh thần của nhân viên cũng được thoải59 mái.
60. Phong cách lãnh đạo “9,9” thể hiện mức độ quan tâm cao đối với cả con người và sản xuất. Nhà quản trị đề ra các mục tiêu cho nhóm với mức độ quan trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ giữa con người. Các mối quan hệ nầy dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó làm nẩy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người. Do đó, phong cách nầy vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. 60
61. Theo Blake và Mouton, các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng mỗi phong cách một cách phù hợp với từng tình huống cụ thể. Tuy nhiên, các ông vẫn khẳng định phong các lãnh đạo “9,9” là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất. 61
62. 2- Tổ chức làm việc theo nhóm Một trong những vấn đề thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc trong tổ chức là không chỉ quan tâm đến từng hành vi, cách ứng xử cũng như nhu cầu và sự hài lòng của từng cá nhân mà các nhà quản lý còn cần quan tâm đến hành vi của nhóm. Không hiểu những vấn đề liên quan đến hành vi nhóm thì hiệu quả của việc thúc đẩy, khuyến khích nhân viên sẽ bị hạn chế. Hành vi của nhóm không đơn thuần là hành vi của từng cá nhân trong nhóm cộng lại, cá nhân hoạt động trong nhóm khác với khi họ hoạt động riêng rẽ. 62
63. 2. 1- Khái niệm ❑ Nhóm là sự liên kết giữa hai hay nhiều cá nhân nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của các thành viên. Sự liên kết nầy hình thành từ sự tiếp xúc cá nhân, có chủ ý và mang tính liên tục nhằm đạt tới mục tiêu nào đó. A group is two or more individuals who come into personal and meaningful contact on a continuing basis. 63
64. Ví dụ : 5 người lạ cùng chơi bóng rỗ với nhau vài mươi phút rối giải tán, họ không tạo ra một nhóm. Nếu 5 cá nhân chơi bóng rỗ với nhau vào thứ Bảy hằng tuần để phân thắng bại và giữa họ có sự truyền thông hoàn toàn tự do thì họ được gọi là một nhóm và có lẽ chính họ nghĩ họ là một đội. Tuy nhiên, thuật ngữ “đội” cần được giới hạn ở thuật ngữ như ở sau. 64
65. group [groop] noun (plural groups) 1.set of people or things: a 2.number of people or things considered together or regarded as belonging together 2. people with something in common: a number of people sharing something in common such as an interest, belief, or political aim • an unemployed workers’ group 65
66. ❑ Đội là nhóm bao gồm một số người cộng tác với nhau ở một mức độ nào đó nhằm thực hiện những mục tiêu chung và những mục tiêu nầy gắn liền với các mục tiêu của bộ phận hay tổ chức. Hay nói một cách khác, đội là nhóm được ủy quyền tham gia vào các tiến trình ra quyết định và góp phần vào quá trình thiết lập, thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Như vậy, tất cả các đội đều là nhóm, tuy nhiên không phải các nhóm đều là đội. 66
67. We limit the concept team to clusters of people who must collaborate, to some degree, to achieve common objectives, which are normally linked with departmental, divisional, or organizational objectives. Teams are groups organizationally empowered – that is, delegated authority and discretion – to participate in decision making, exercise influence over how their objectives are achieved , and, often, establish many of those objectives. 67
68. team [teem] noun (plural teams) 1. SPORTS group forming side in sports competition: a group of people forming one side in a sports competition 2. cooperatively functioning group: a number of people organized to function cooperatively as a group 68
69. staff1 [staf] noun (plural staffs) 1. workers: people who are employed by a company or individual 2. specific body within a larger group: a specific group of employees within a company, institution, or organization 3. U.K. EDUCATION See faculty noun 3 69
70. 4.people who work for a leader: a group of people who serve a leader or an executive of a company, organization, or institution 5.MILITARY group of aides to a commander: a group of officers in the armed services who assist a commanding officer or work at headquarters as advisers or planners 6.Malaysia, Singapore HOUSEHOLD, EDUCATION member of staff: a member of staff working for a company, organization, or school 70
71. ❑ Các loại nhóm Trong các tổ chức thường có hai loại nhóm : nhóm chính thức và nhóm không chính thức ➢ Nhóm chính thức : là nhóm có tổ chức, có mục đích và nhiệm vụ trực tiếp tham gia hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Formal group : an organizational group whose purpose and tasks relates directly to the attainment of stated organizational objectives. 71
72. ➢ Nhóm không chính thức hình thành trên cơ sở tự nguyện, nhằm liên kết mọi người trong công việc hàng ngày, giúp đỡ lẫn nhau và trao đổi tình cãm để hổ trợ cho việc thỏa mãn nhu cầu riêng của các thành viên. (Trên cơ sở đó hỗ trợ, thúc đẩy sự hướng tới mục tiêu của tổ chức.? ) Các nhóm xã hội trong và ngoài doanh nghiệp là một trong những loại nhóm không chính thức phổ biến nhất. Informal group : a group that develops because of the shared day-to- day activities, interactions, and sentiments of its members and for the purpose of meeting their own needs – they may support, oppose, or be neutral toward organizational objectives. 72
73. 2. 2- Nhóm và hoạt động theo nhóm là một nhu cầu của các thành viên trong tổ chức. 73
74. Tổ chức và các thành viên trong tổ chức tập hợp lại theo nhóm chính thức hay không chính thức do nhiều nguyên nhân, trong đó có một số lý do chủ yếu sau : ▪ Lý do đảm bảo độ an ninh cao hơn cho từng bản thân thành viên. “ba cây chụm lại thành hòn núi cao” ▪Tạo cơ hội để giành vị trí nhất định, nâng cao vị thế của các thành viên khi gia nhập nhóm. Một đội bóng giành vô địch, những người liên quan đếùn nó có thể tự hào về vị trí của đội. ( xem trang 149) 74
75. 2. 3- Tiến trình phát triển của nhóm Hầu hết các nhóm đều trải qua những giai đoạn phát triển cơ bản như sau : ❖ Giai đoạn hình thành : trong quá trình hình thành, các hoạt động của nhóm là cố gắng tập trung vào mục tiêu và cách thức hoạt động. Số lượng thông tin có sẳn (ở giai đoạn nầy) và các loại của chúng thường có là chỉ trích về sự phát triển của tổ chức. 75
76. Cách cư xử chính của các thành viên là thăm dò và giải quyết các mối quan hệ. Sự hiểu biết về vai trò lãnh đạo và sự quen biết giữa các thành viên của nhóm sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của tổ chức. 76
77. ❖ Giai đoạn sóng gió Mâu thuẩn bắt đầu nổi lên, là tín hiệu của giai đoạn phát triển thứ nhì nầy. Tiến trình sóng gió nầy thường xảy ra những phản ứng tự vệ hay tình cảm đối với những yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong các mối quan hệ. Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành vi nhằm thách thức người lãnh đạo hay tách mình ra khỏi sự tác động qua lại với nhóm. Nếu sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao trùm lên nhóm. 77
78. Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện tình trạng bực bội và khó chịu. Tình trạng nầy có thể dẫn đến thái độ thờ ơ hay buông xuôi của các thành viên. Mặc dù giải quyết xung đột là mục tiêu của nhóm trong suốt giai đoạn nầy và khi xung đột được giải quyết thì nhóm cũng đạt được kết quả. Song quản lý xung đột để duy trì nó ở mức độ kiểm soát được thì hợp lý hơn bởi nhờ đó có thể thúc đẩy sự tăng tiến và phát triển liên tục của nhóm. 78
79. ❖ Giai đoạn hình thành các chuẩn mực (trưởng thành) Đặc trưng nổi bậc của giai đoạn nầy là sự hợp tác giữa các thành viên. Nhiệm vụ chủ yếu liên quan đến những chủ đề là sự truyền thông và diễn đạt các ý tưởng. Chia xẻ thông tin, thúc đẩy sự hợp tác và những kết quả được tạo ra do sự hiệp lực. Sự đoàn kết là chủ đề về mối quan hệ. Sự pha trộn giữa sự hoà thuận và cởi mở được gia tăng trong công việc, sự gia tăng tinh thần và cố gắng xây dựng đội ngũ. Sự thống nhất và chia xẻ trách nhiệm đuợc gia tăng, phong cách lãnh đạo dân chủ và phương cách ra quyết định tập thể là điển hình. 79
80. norm·ing [náwrming] noun adjusting standardized test scores as compensation: the practice of adjusting the scores on standardized tests in order to compensate for the possible effects that ethnic and cultural differences may have on the test results Encarta® World English Dictionary © & (P) 1999,2000 Microsoft Corporation. All rights reserved. Developed for Microsoft by Bloomsbury Publishing Plc. 80
81. ❖ Giai đoạn hoạt động Một vài nhóm không bao giờ trở thành nhóm hoạt động có hiệu quả và không quan tâm chúng tồn tại được bao lâu. Trong giai đoạn nầy, các thành viên nên tin tưởng và chấp nhận nhau. Để hoàn thành nhiệm vụ, nhóm ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng hóa về quan điểm hơn là tuân theo một cách mù quáng. 81
82. Các thành viên sẵn sàng chấp nhận rủi ro như đưa ra các ý kiến lạ lùng mà không sợ bị nhóm đánh giá thấp. Sự lắng nghe và phản hồi thông tin một cách cẩn thận và tập trung vào nhiệm vụ và mục tiêu của nhóm hơn là vào cá tính của từng thành viên. Các thành viên điều hiểu rõ và chia xẻ mục tiêu. Sự lãnh đạo trong nhóm là rất mềm dẽo và được thay đổi giữa các thành viên trong nhóm cho những ai có khả năng nhất về vấn đề nào đó. Nhóm chấp nhận sự khác biệt và bất đồng nhưng đòi hỏi sự hợp tác và nhiệt tình 82
83. Một nhóm hoạt động có hiệu quả thường có các tính chất sau: ➢ Các thành viên hiểu rõ tại sao nhóm tồn tại. ➢ Các thành viên làm theo quy trình ra quyết định ➢ Các thành viên đạt dược sự tin cậy và cởi mở với nhau. ➢ Các thành viên biết cách giúp đỡ người khác cũng như nhận sự giúp đỡ. ➢ Các thành viên ý thức được sự tự do của chính mình trong mối liên hệ với sự tự do của người khác 83
84. ➢ Các thành viên biết cách chấp nhận và giải quyết xung đột trong nhóm ➢ Các thành viên biết cách cải thiện hoạt động của họ. Mức độ hiện diện nhiều hay ít các điểm trên trong một nhóm sẽ quyết định tính hiệu quả của nó. 84
85. ❖ Giai đoạn chấm dứt hoạt động Giai đoạn chấm dứt hoạt động của nhóm bao gồm sự kết thúc nhiệm vụ của nó và sự không đồng ý trong các mối quan hệ. Sự chấm dứt hoạt động của nhóm không phải luôn được dự liệu trước, mà trong nhiều trường hợp nó xảy ra khá đột ngột. Sự chấm dứt hoạt động của nhóm theo kế hoạch thường bao hàm sự công nhận những thành tích, đóng góp của nhóm và được dự liệu trước về thới gian. 85
86. III. Một số kỹ năng cần có trong quan hệ với các thành viên trong tổ chức 1. Kỹ năng lắng nghe ý kiến của nhân viên 2. Kỹ năng phản hồi thông tin 3. Kỹ năng ủy quyền 4. Kỹ năng bắt buộc thành viên trong tổ chức tuân thủ các chuẩn mực và quy tắc của tổ chức 5. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn 6. Kỹ năng đàm phán 86
87. 1. Kỹ năng lắng nghe ý kiến của nhân viên Lắng nghe tích cực đối lập với lắng nghe thụ động. Lắng nghe tích cực khi các thông tin được tập trung để hiểu, có những phản ứng cần thiết đối với thông tin, đòi hỏi người nghe phải tập trung, thấu cảm, tiếp nhận và mong muốn tham gia vào để xử lý thông tin. Lắng nghe tích cực đòi hỏi cả hai bên đều phải có sư chuẩn bị cho cuộc tiếp xúc. 87
88. Trong kỹ năng lắng nghe tích cực cần chú ý : ▪ Sử dụng ánh mắt như là một biểu hiện ▪ Sử dụng các công cụ khác để thể hiện sự chú ý (ghi chép, gạch chân những nơi cần) ▪Tránh biểu hiện thể hiện muốn chấm dứt cuộc tiếp xúc (nhìn đồng hồ, xem báo cáo khác ) ▪Hỏi một vài câu hỏi nhỏ ▪Không tìm cách ngắt lời người đang nói một cách đột ngột ▪Không nói dài dòng ▪Làm một sự chuyển giao nhẹ nhàng giữa người nói và người nghe. 88
89. Mười điều răng để lắng nghe tốt (QTHCB 503) oNgưng nói chuyện oLàm cho người nói cảm thấy thoải mái oTỏ rõ cho người nói thấy bạn muốn lắng nghe oDẹp bỏ những chuyện phân tâm sự chú ý oĐồng cảm với người nói 89
90. oKiên nhẫn oKiềm chế cơn giận oThận trọng trong việc lập luận và phê phán oĐặt ra những câu hỏi oNgưng nói chuyện Quan trọng là nhà quản trị có tự giác quyết định lắng nghe hay là không! 90
91. 5. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn Thuật ngữ mâu thuẫn không nên chỉ hiểu ở khía cạnh không đồng ý, trái ngược, không giống nhau mà trong nhiều trường hợp mâu thuẩn có thể tạo ra những cơ hội để hoàn thiện không chỉ cho nhân viên mà cho cả nhà quản lý nữa. Mâu thuẫn có thể được coi như là một hiện tượng mang tính phổ biến trong mọi tổ chức.Nếu tổ chức không có mâu thuẫn , không có vấn đề thì đó chính là tổ chức đang có “vấn đề” 91
92. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng tuỳ thuộc vào mức độ hoạt động, năng động của tổ chức theo những chức năng của mình mà mà có thể đánh giá tình trạng hợp lý hay xấu của mâu thuẫn. Khi tổ chức không hoạt động không hết nhiệm vụ, chức năng của mình, dù mâu thuẩn nhiều hay ít, cao hay thấp thì đều là vấn đề của tổ chức, các nhà quản lý cần quan tâm. Nếu khi tổ chức hoạt động và thực hiện cao nhất các nhiệm vụ của mình, thì mức độ mâu thuẫn chưa thực sự cần quan tâm vì thông thường đó lại là những mâu thuẫn tích cực. 92
93. 6. Kỹ năng đàm phán Đàm phán là một trong những kỹ năng cần thiết để góp phần thúc đẩy, khuyến khích người lao động tham gia công việc của tổ chức Đàm phán là một quá trình mà hai hay nhiều người trao đổi với nhau các loại hàng hóa hay dịch vụ và cố gắng để đạt được mức độ nào đó của tỉ lệ trao đổi. Điều nầy cũng có nghĩa là các nhà quản lý có thể nhận được gì sau khi đã qua quá trình đàm phán, trao đổi với nhân viên của mình để đổi cho việc phải áp dụng các biện pháp khuyến khích thì các nhà quản lý nhận được mức độ cao 93
94. hơn của hiệu quả hoatï động của nhân viên Có hai cách tiếp cận đàm phán : oĐàm phán với nhau để thực hiện phân chia các loại lợi ích cà mong muốn. Trong trường hợp nầy, sẽ có người được, người mất và do đó sẽ có sự mâu thuẫn nhất định. oĐàm phán mang ý nghĩa tích hợp, lồng ghép, không có ai bị mất, tất cả đều giành thắng lợi. Các bên cảm nhận hài lòng với nhau và có thể duy trì mối quan hệ lâu dài sau khi kết thúc. Đàm phán giúp cho các nhà quản lý thực hiện tốt hơn chức năng khuyến khích, thúc đẩy, điều khiển các thành viên làm việc tốt h94ơn.
95. Để đàm phán có hiệu quả, cần quan tâm : ➢Nghiên cứu kỹ lưỡng những bên tham gia quá trình đàm phán ➢Quan tâm và bắt đầu từ những đề nghị tích cực ➢Bổ sung thêm những vấn đề, nhưng không vì mục đích riêng ➢Ít chú ý đến những đề nghị ban đầu ➢Nhấn mạnh cách giải quyết các bên đều hài lòng ➢Mở rộng sự tham gia trợ giúp của bên thứ ba. 95