Bài giảng Quản trị học - Trần Quốc Tuấn

120 trang huongle 220

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị học - Trần Quốc Tuấn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_hoc_tran_quoc_tuan.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học - Trần Quốc Tuấn

Quản trị học - Managem ent Bài giảng Quản trị học MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh 1 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent CHƯƠNG I NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ oooOooo Từ xưa đến nay, tất cả các tổ chức nói chung, dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa đều đã tồn tại các hoạt động quản trị. Chẳng hạn, trong một tổ chức sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị phải dự kiến khối lượng công việc cần làm, tổ chức và phối hợp các nguồn lực đầu vào (lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị ), đề ra cơ chế kiểm tra kiểm soát nhằm giúp cho các hoạt động của tổ chức có hiệu quả và đạt được những mục tiêu đề ra. Những hoạt động như thế gọi là hoạt động quản trị. Chính nhờ có hoạt động quản trị kết hợp với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật-công nghệ mà xã hội loài người chúng ta có muôn vàn sản phẩm, dịch vụ thuộc đủ mọi lĩnh vực đã từng tồn tại, phát triển và ngày càng hoàn thiện. Trong chương này sẽ bắt đầu với những vấn đề căn bản như: Quản trị là gì? Nhà quản trị là ai? Công việc của nhà quản trị là gì? Vai trò của nhà quản trị như thế nào đối với tất cả các hoạt động và mục tiêu của tổ chức? I – CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ. 1/ Khái niệm về quản trị:  Khái niệm : Quản trị là một phương thức, cách thức làm cho những họat động của một tổ chức tiến tới mục tiêu chung với hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác. Như vậy, trong khái niệm trên chúng ta cần làm rõ những vấn đề sau: + Phương thức quản trị: Chính là các hoạt động cơ bản hay là những chức năng quản trị mà nhà quản trị sử dụng để tác động vào các lĩnh vực quản trị nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, nó bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra (sẽ đề cập sâu ở các chương sau). + Con người: 2 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động thì không có hoạt động quản trị, lúc này hoạt động của họ hoàn toàn mang tính cá nhân, phục vụ cho lợi ích cá nhân chứ không cho một tổ chức nào và cũng không có ai sẽ quản trị ai. Vậy, hoạt động quản trị xảy ra khi nào? Khi nào thì phát sinh? Trước hết, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi những con người kết hợp với nhau thành một tổ chức (điều kiện cần). Thứ hai, do tính cần thiết của hoạt động quản trị (điều kiện đủ), vì nếu không có nó, mọi người trong tổ chức sẽ không biết làm gì, khi nào sẽ làm, làm như thế nào từ đó sẽ gây nên một tình trạng lộn xộn, giống như hai người cùng chèo một chiếc thuyền, thay vì phải chèo về một hướng thì mỗi người lại chèo hai hướng khác nhau. Những hoạt động khiến hai người cùng chèo một chiếc thuyền đi về một hướng chính là những hoạt động quản trị. + Tổ chức: Là một thực thể có mục đích riêng, có những thành viên và có một cơ cấu có tính hệ thống (ví dụ như : Doanh nghiệp, trường học, bệnh viện ). Như vậy tất cả các tổ chức đều có ba đặc tính chung như sau: Thứ nhất, tổ chức phải có mục đích: đó là mục tiêu hay hệ thống các mục tiêu. Mục tiêu là những kết quả mong đợi sẽ có được sau một thời gian nhất định, là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Ví dụ công ty máy tính IBM với sứ mạng (Mission) là luôn luôn dẫn đầu trong lĩnh vực máy tính, để đạt được sứ mạng này công ty đề ra mục tiêu dài hạn (Objective) là đầu tư vốn cho bộ phận nghiên cứu và phát triển (Research and Development), chính điều này đã giúp công ty có được sản phẩm máy tính xách tay “Laptop” IBM nổi tiếng sau này. Thứ hai, tổ chức phải gồm nhiều thành viên, nhiều bộ phận cấu thành, tổ chức không thể là một người, một cá nhân nào đó. Thứ ba, tổ chức phải có một cơ cấu mang tính hệ thống: Có nghĩa là tổ chức phải có sự sắp xếp, phân công lao động, quy định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu chung cho cả tổ chức của mình 3 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent + Hiệu quả quản trị: Có thể nói rằng, chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị, hay lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả. Vậy hiệu quả là gì? Có nhiều khái niệm đề cập đến hiệu quả, sau đây là một khái niệm đơn giản và dễ hiểu nhất Khái niệm : Hiệu quả (HQ) là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được (KQ) với những chí phí đã bỏ ra (CP). Vậy : HQ = KQ/CP . Nếu biết cách quản trị thì sẽ có hiệu quả, có nghĩa là kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí bỏ ra (KQ > CP => HQ >1) Nếu không biết cách quản trị thì cũng có thể đạt kết quả, nhưng không có hiệu quả, có nghĩa là chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được ((KQ HQ <1). Như vậy, ta có thể so sánh được giữa chỉ tiêu hiệu quả và kết quả như sau: Kết quả Hiệu quả Gắn liền với mục tiêu, mục đích Gắn liền với phương tiện Làm đúng việc (doing the right things) Làm được việc (doing things right) Có thể tỷ lệ thuận với CP Tỷ lệ thuận với KQ Tỷ lệ nghịch với CP, càng ít tốn kém Có thể tỷ lệ nghịch với CP nguồn lực thì HQ càng cao Qua bảng so sánh trên, ta có thể thấy trong thực tế hoạt động quản trị sẽ có hiệu quả khi xảy ra các trường hợp sau : - Giảm chi phí đầu vào, tăng số lượng sản phẩm đầu ra - Giảm chi phí đầu vào, giữ nguyên số lượng sản phẩm đầu ra - Giữ nguyên các yếu tố đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra - Tăng chi phí đầu vào, tăng sản lượng đầu ra sao cho tốc độ tăng sản lượng đầu ra cao hơn tốc độ tăng chi phí đầu vào. 4 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent - Giảm chi phí đầu vào, giảm sản lượng đầu ra nhưng tốc độ giảm sản lượng đầu ra thấp hơn tốc độ giảm chi phí đầu vào. Trong hoạt động kinh tế nói chung, nhất là trong một nền kinh tế thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt, tất cả các tổ chức luôn luôn đặt vấn đề hiệu quả lên hàng đầu, muốn vậy hoạt động quản trị sẽ là một công cụ giúp cho các tổ chức thực hiện được điều đó. 2/ Các chức năng quản trị: (Phần này chỉ đề cập một cách khái quát về các chức năng quản trị, nó sẽ được trình bày sâu ở các chương sau) Có rất nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản trị sau: 2.1- Gulick (Mỹ), Urwick (Anh): Vào thập niên 30, hai tác giả đã đưa ra 07 chức năng quản trị viết tắt là POSDCORB (Lấy các chữ cái đầu tiên của mỗi từ tiếng Anh) như sau: Planning (dự kiến), Organizing (tổ chức), Staffing (nhân sự), Directing (chỉ huy), Coordinating (phối hợp), Reporting (báo cáo), Budgeting (Ngân sách) 2.2- Henry Fayol (Pháp): Henry Fayol đưa ra 05 chức năng quản trị sau: Dự kiến, Tổ chức, Phối hợp, Chỉ huy và Kiểm tra 2.3- Phân lọai theo các nhà khoa học và QT gần đây: Theo các nhà khoa học và quản trị gần đây, họ đưa ra 04 chức năng quản trị là: Hoạch định, Tổ chức, Điều khiển và Kiểm tra. Trong giáo trình này tác giả xin trình bày theo cách phân loại này. a- Họach định: - Xác định rõ những mục tiêu của tổ chức - Xây dựng chiến lược, kế họach, biện pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. b- Tổ chức: - Xây dựng cấu trúc của tổ chức 5 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent - Xác định các mối quan hệ, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên, bộ phận trong tổ chức c- Điều khiển: - Điều khiển, phối hợp các thành viên, bộ phận trong tổ chức - Xây dựng các chính sách động viên các thành viên, các bộ phận trong tổ chức để hoàn thành mục tiêu của mình một cách hiệu quả nhất. d- Kiểm tra: - Theo dõi toàn bộ sự họat động cuả các thành viên, bộ phận và cả tổ chức - So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra, nếu có những lệch hướng thì cần tìm nguyên nhân, đưa ra giải pháp sửa chữa và điều chỉnh nhằm đưa tổ chức trở lại đúng hướng. 3/ Tính phổ biến của quản trị: Ta thấy tính phổ biến của quản trị thể hiện ở các khía cạnh sau: Thứ nhất, khái niệm quản trị có tính phổ biến cho tất cả các loại hình tổ chức, cho mọi lĩnh vực. Trong tất cả các tổ chức và lĩnh vực đó, các nhà quản trị đều thực hiện các chức năng giống nhau là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Trong thực tiễn, việc các nhà quản trị thường xuyên chuyển đổi giữa khu vực quản lý Nhà nước và sản xuất kinh doanh là một minh chứng (ví dụ một giám đốc Công ty xây dựng có thể điều chuyển làm giám đốc Sở xây dựng ) Thứ hai, tính phổ biến quản trị còn thể hiện ở mối quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn. Cấp quản trị càng cao thì khả năng quản trị càng lấn dần khả năng chuyên môn, có nghĩa là cấp quản trị càng cao thì nhà quản trị càng phải thực hiện những công việc đặc trưng của quản trị như hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra và càng ít tham gia vào những vấn đề mang tính kỹ thuật chuyên môn hằng ngày (ví dụ một giám đốc không thể tham gia trực tiếp vào công việc kế toán như một kế toán trưởng ). Tính phổ biến này được minh hoạ ở hình 1.1 sau: Hình 1.1 : Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn 6 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent CẤP CAO K/N quản trị CẤP TRUNG GIAN CẤP CƠ SỞ K/N chuyên moan Chính do tính phổ biến thứ hai này mà các nhà quản trị cấp cao dễ thuyên chuyển từ tổ chức này, lĩnh vực này sang tổ chức khác, lĩnh vực khác do năng lực quản trị cấp cao gần giống nhau (như ví dụ giám đốc công ty xây dựng nói trên). Ngược lại, nhà quản trị cấp càng thấp thì rất khó chuyển đổi, vì cấp càng thấp sẽ sử dụng khả năng chuyên môn càng nhiều, ví dụ một quản đốc điều hành phân xưởng sản xuất đế trong một công ty giày khó mà chuyển sang làm một trưởng phòng phụ trách sản xuất kinh doanh hoặc qua một công ty trái ngành nghề khác. Thứ ba, tính phổ biến quản trị còn thể hiện ở tỷ lệ thời gian dành cho mỗi chức năng theo cấp bậc quản trị. Cấp càng cao thì thường sử dụng chức năng hoạch định nhiều hơn, có nghĩa là họ thường xuyên chú trọng vào công tác xây dựng chiến lược hành động và phát triển cho tổ chức. Trong khi đó cấp càng thấp thì thường sử dụng chức năng điều khiển nhiều hơn, bởi vì họ thường có nhiệm vụ hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển các thành viên dưới quyền trong các công việc thường ngày và bản thân họ cũng làm các công việc chuyên môn cụ thể như những người cấp dưới. Tính phổ biến này được minh hoạ ở hình 1.2 sau: Hình 1.2 : Tỷ lệ thời gian dành cho mỗi chức năng theo cấp bậc CẤP QT HĐ TC ĐK KT CAO 28% 36% 22% 14% T-GIAN 18% 33% 36% 13% CƠ SỞ 15% 24% 51% 10% 7 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent II – NHÀ QUẢN TRỊ . 1/ Các khái niệm: Trong một tổ chức phải có người thừa hành và nhà quản trị, họ có những vị trí và nhiệm vụ riêng, nhưng đều tập trung hướng đến mục tiêu chung của tổ chức a- Người thừa hành: Họ là những người trực tiếp thực hiện công việc nào đó và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác, chẳng hạn như công nhân trong một doanh nghiệp, đầu bếp trong một nhà hàng .Cấp trên của họ chính là các nhà quản trị trực tiếp. b- Nhà quản trị: Họ chính là người điều khiển công việc của người khác, ví dụ như giám đốc, kế toán trưởng, tổ trưởng đối với nhà quản trị cấp cơ sở họ còn làm cả công việc của người thừa hành, chẳng hạn như tổ trưởng tổ giá cước trong một doanh nghiệp viễn thông, họ vừa quản lý nhân viên trong tổ vừa sử dụng nghiệp vụ chuyên môn để nghiên cứu và đề xuất các chính sách giá cước viễn thông. 2/ Cấp bậc quản trị trong một tổ chức: Tuỳ theo tổ chức mà cấp bậc quản trị có thể phân chia khác nhau, nhưng để thuận lợi cho việc nghiên cứu các nhà khoa học phân chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành 03 cấp quản trị như sau (hình 1.3): Hình 1.3 : Các cấp quản trị trong tổ chức Cấp cao : Vạch chiến lược, mục tiêu dài hạn, giải pháp lớn Cấp giữa : Cụ thể hóa mục tiêu của cấp cao, đ-khiển cấp dưới Cấp cơ sở : Điều khiển, đôn đốc công nhân, nhân viên Người thừa hành a- Các nhà quản trị cấp cơ sở (first line manager): Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của nhà quản trị trong một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là thường xuyên 8 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển người thừa hành và họ cũng tham gia trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể như những người dưới quyền họ. Ví dụ trong các doanh nghiệp ta dễ thấy họ là những tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca . b- Các nhà quản trị cấp trung gian (middle manager): Nhà quản trị cấp trung gian là những nhà quản trị ở cấp chỉ huy trung gian, đứng trên các nhà quản trị cấp cơ sở và ở dưới các nhà quản trị cấp cao. Họ cụ thể hoá các mục tiêu của cấp cao, thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức, họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở vừa điều khiển các nhân viên khác. Ví dụ như các trưởng phòng, quản đốc phân xưởng . c- Các nhà quản trị cấp cao (super manager) : Nhà quản trị cấp cao là những nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Công việc của họ tập trung xây dựng chiến lược hành động và phát triển tổ chức, vạch ra các mục tiêu dài hạn, thiết lập các giải pháp lớn để thực hiện . Ví dụ như Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc .Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ so với các cấp quản trị khác (trừ các tổ chức đoàn thể có tính chính trị). 3/ Kỹ năng của nhà quản trị: Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị, theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loại kỹ năng quản trị như sau: a- Kỹ năng kỹ thuật (technical skills): Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có. Ví dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹ năng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực 9 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent tiếp với công việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn. b- Kỹ năng nhân sự (human skills)ï: Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung. Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù thuộc cấp nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người. c- Kỹ năng tư duy: Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được. Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Hình 1.4 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp như sau: Hình 1.4 : Kỹ năng quản trị của các cấp quản trị Nhà QT cấp cơ sở Nhà QT cấp trung gian Nhà QT cấp cao Kỹ năng kỹ thuật Kỹ năng nhân sự Kỹ năng tư duy 4/ Vai trò của nhà quản trị: Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn: a- Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò) : Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực 10 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent hiện các giao dịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấp trên. Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đối với cấp dưới của mình. Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức b- Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò) : Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải thường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trường tạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng cũng có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ nào đó. c- Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò) : Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn điều chỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất, sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận .Nhà 11 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent quản trị phải kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời gian, quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người ) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phối một cách dễ dàng; Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảm bảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả. Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế III – ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU CỦA QUẢN TRỊ 1/ Các đặc điểm của quản trị : a- Quản trị là m ột hoạt động khó khăn và phức tạp. * Trước hết là các yếu tố về con người Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người, trong mỗi con người hay nhóm người đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau. Muốn quản trị có hiệu quả thì trước hết phải hiểu về họ; hiểu được họ là điều không dễ, nhưng để thỏa mãn được những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều lần, nó luôn luôn là mục đích vươn tới của các nhà quản trị. Tâm lý con người thường hay thay đổi theo sự biến đổi của hiện thực khách quan, do đó làm cho hoạt động quản trị vốn đã khó khăn phức tạp lại càng làm thêm khó khăn và phức tạp. M ặt khác, con người là tổng hoà cho các mối quan hệ xã hội, sống trong một tổ chức, ở đó mỗi người có mối quan hệ nhiều mặt với cộng động mang tính xã hội như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ bạn bè đồng nghiệp chúng đan xen vào nhau tạo thành những mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên và chi phối lẫn nhau. * Các yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức 12 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Các yếu tố này luôn biến động, cùng một lúc có thể có nhiều yếu tố tác động bất lợi tạo nên những rủi ro thách thức to lớn đối với tổ chức, trong đó có những yếu tố vượt khỏi tầm kiểm soát của các nhà quản trị. Như vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc khó khăn và phức tạp nhất trong những công việc khó khăn và phức tạp. b- Lao động quản trị là lao động sáng tạo Khác với lao động thông thường, lao động quản trị chủ yếu là lao động bằng trí lực. Sản phẩm của lao động quản trị trước hết là các quyết định của nhà quản trị, trong bất cứ một quyết định quản trị nào cũng chứa đựng một hàm lượng khoa học nhất định. Sự phù hợp trong các tình huống, trong từng giai đoạn khác nhau của các quyết định quản trị làm cho nó mang tính khả thi, tất yếu, các sản phẩm đó phải bằng sự lao động sáng tạo. c- Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật Bởi quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chung với hiệu quả cao nhất. * Tính khoa học của quản trị thể hiện: + Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan. Điều đó, đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật chung và riêng của tự nhiên và xã hội. + Thứ hai, trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học Cùng với những kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị. + Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, đòi hỏi các nhà quản trị vừa kiên trì các 13 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng quản trị phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định. * Tính nghệ thuật quản trị thể hiện: Kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái ‘’mẹo’’ của quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Sau đây là những ví dụ về nghệ thuật ở một số lĩnh vực cụ thể: + Nghệ thuật dùng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy: ‘’ Dụng nhân như dụng mộc ‘’. Mỗi con người đều có những ưu – nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu các đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng học vào việc gì, ờ đâu là phù hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của mình, cống hiến nhiều nhất cho tập thể. + Nghệ thuật giáo dục con người. Để giáo dục con người, thông thường người ta sử dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật Nhưng không phải lúc nào cũng có tác dụng tích cực.Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và nó được tiến hành trong không gian và thời gian nào ? đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Bởi mỗi quyết định khác nhau sẽ cho ra các kết quả không giống nhau. Sự không phù hợp chẳng những không giúp cho con người ta phát triển theo chiều hương tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng lẫn hành vi của họ. + Nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói, cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Ca dao Việt Nam có 14 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent câu: ‘’ Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau ‘’ đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói tình thái, nói gợi ý, nói triết lý, nói hiển ngôn, nói hàm ngôn là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ, tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, vui vẽ, hoà nhã, tự tin, điềm đạm, linh hoạt ứng xử là nghệ thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp. Tóm lại: khoa học chỉ tồn tại trong lý thuyết còn nghệ thuật hiện diện trong thực tế. Hay nói cách khác, nghệ thuật xuất hiện trong qúa trình vận dụng các khoa học đó vào thực tiễn. 2/ Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu quản trị học : Đối tượng nghiên cứu: Quá trình quản trị diễn ra trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề quản trị ở cấp vi mô – tổ chức, doanh nghiệp. Không nghiên cứu ở quản lý vĩ mô nhà nước. Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp luận của duy vật biện chứng, phương pháp lịch sử, phương pháp tổng hợp, phương pháp hệ thống . CHƯƠNG II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ oooOooo I – BỐI CẢNH RA ĐỜI. Có thể nói hoạt động quản trị ra đời từ rất lâu trong xã hội nguyên thủy, nhưng lý thuyết quản trị thuộc về sản phẩm của xã hội hiện đại. Việc nghiên cứu sự phát triển các lý thuyết quản trị có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị, vì qua đó giúp cho các nhà quản trị hiểu được sự phát triển đó và giúp cho họ tìm được các các phương pháp để quản trị tổ chức mình nhằm đạt mục tiêu với hiệu quả cao nhất. 15 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Trong thời kỳ Trung cổ, lý thuyết về quản trị chưa được phát triển, vì đơn vị sản xuất kinh doanh chỉ giới hạn trong phạm vi gia đình, người cha chỉ truyền nghề lại cho con cái. Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi gia đình chủ yếu bằng kỹ thuật và thương hiệu đặc biệt của họ. Đến thế kỷ 18, đây là thời kỳ tạo nên cuộc cách mạng công nghiệp nhờ hai “cú hích” mạnh nhất là tư tưởng kinh tế thị trường tự do cạnh tranh cuả Adam Smith và phát minh ra động cơ hơi nước của Jame Watt, việc sản xuất lúc này chuyển từ gia đình đến nhà máy, đây là một tổ chức có quy mô lớn hơn. Chủ nhân của nhà máy tự mình đứng ra điều khiển hoạt động sản xuất, họ không phân biệt được chức năng của người sở hữu và chức năng của người quản trị, quá trình quản lý hoạt động sản xuất cũng chỉ tập trung chủ yếu vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất hơn là vào các nội dung của hoạt động quản trị thực chất (hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra). Như vậy, trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp chưa có những lý thuyết quản trị. Cho đến giữa thế kỷ 19, luật pháp các nước Châu Âu chính thức cho phép thành lập tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt là công ty cổ phần. Đây là một hình thức công ty mà trong đó có nhiều người góp vốn, tức có nhiều chủ sở hữu, có chủ sở hữu tham gia quản lý công ty và có chủ sở hữu không tham gia quản lý công ty; Tức giai đoạn này đã phân biệt chức năng của người sở hữu và chức năng của người quản trị một cách rõ rệt. Chính sự phân biệt này đã tạo điều kiện cho các nhà nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị một cách mạnh mẽ hơn. Đến cuối thế kỷ 19, các lý thuyết quản trị đã ra đời, nhưng vẫn còn mới mẽ và chủ yếu vẫn tập trung vào kỹ thuật sản xuất là chính. Mãi đến cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, những khía cạnh khác của hoạt động quản trị mới được các lý thuyết quản trị nghiên cứu một cách sâu sắc hơn. Và Frederich Taylor chính là người đã đặt nền móng đầu tiên cho quản trị học hiện đại. Có thể chia sự phát triển các lý thuyết quản trị theo các giai đoạn như sau: + Các lý thuyết quản trị trong giai đoạn biệt lập, đây là giai đoạn căn cứ vào trình độ và yêu cầu của nhà quản trị, họ xây dựng lý thuyết phục vụ cho mình, sau đó phổ biến rộng rãi 16 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent + Các lý thuyết quản trị trong giai đoạn hội nhập (sau 1960) + Các khảo hướng quản trị hiện đại II – GIAI ĐOẠN BIỆT LẬP. A- NHÓM CÁC LÝ THUYẾT CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN TRỊ. 1/ Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor – người Mỹ (1856-1915): Lý thuyết quản trị khoa học có nhiều tác giả, nhưng đại biểu ưu tú nhất chính là Frederich Winslow Taylor. Taylor được gọi là cha đẻ của ngành quản trị và quyển sách nổi tiếng của ông về quản trị là “Các nguyên tắc quản lý theo khoa học” xuất hiện vào năm 1911. Nội dung học thuyết quản lý theo khoa học của Frederich Winslow Taylor có thể tóm tắc như sau: a.Cải tạo các quan hệ quản lý giữa chủ và thợ : Taylor cho rằng học thuyết của ông là “một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại”, vì nó không chỉ là một hệ thống các giải pháp kỹ thuật, mà còn đề ra các tư tưởng triết học và đạo đức mới. Nó làm thay đổi tinh thần và thái độ của hai bên (người chủ và người thợ), thay chiến tranh bằng hoà bình, thay sự mâu thuẫn bằng sự hợp tác, thay tính đa nghi cảnh giác bằng niềm tin giữa đôi bên. b.Tiêu chuẩn hoá công việc: Tiêu chuẩn hoá công việc là cách thức phân chia công việc thành những bộ phận và công đoạn chính và định mức lao động hợp lý, tạo cho công nhân có điều kiện tăng thêm thu nhập và đồng thời để hoàn thành công việc một cách tốt nhất; Có nghĩa là phân chia công việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản, áp dụng phương pháp tốt nhất một cách khoa học để thực hiện các thao tác đó, qua đó tăng năng suất lao động c.Chuyên môn hoá lao động: Trước hết chuyên môn hóa đối với lao động quản lý, đây là một quan điểm tiến bộ hơn so với những quan điểm trước đó cho rằng toàn bộ công việc thực hiện ra sao là do công nhân phải chịu trách nhiệm 17 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Kế đến là chuyên môn hoá đối với công nhân, có nghĩa lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác để anh ta thực hiện nó một cách có hiệu quả nhất. Nhờ áp dụng phương pháp quản lý khoa học tại Hãng Symond Rolling Machine mà ông đã chỉ ra được một điều là 35 cô gái đã làm được công việc của 120 cô gái. Ngoài ra ông còn chỉ ra là phải tìm ra “người giỏi nhất” trong số công nhân, nhằm giúp cho nhà quản trị đề ra các định mức hợp lý và còn là tấm gương thúc đẩy những người khác phấn đấu tăng năng suất lao động và thu nhập của họ. Taylor đã thử nghiệm chặt chẽ 75 công nhân tại Công ty thép Bethleham, sau đó chọn ra 4 người khá nhất, những người này được ông kiểm tra rất kỹ lưỡng về thể lực, tính khí, tiểu sử, hoài bão và người cuối cùng được chọn là Schmidt, một người khỏe mạnh và muốn kiếm được nhiều tiền. Taylor đã huấn luyện Schmidt các thao tác tối ưu, kết hợp làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, kết quả Schmidt có thể khuân vác 47.5 tấn gang/ngày so với định mức cũ 12.5 tấn/ngày. d.Lựa chọn công cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp: Theo Taylor, ngay cả người công nhân giỏi nhất cũng cần có những công cụ và môi trường lao động thích hợp để tăng năng suất lao động và đó là nghiệp vụ quan trọng mà nhà quản trị phải tìm ra. Ông cũng cho rằng một tổ chức tốt với một nhà máy tồi tàn sẽ cho kết quả tốt hơn là một nhà máy hiện đại nhất với một tổ chức nghèo nàn. Điều này có nghĩa là vai trò của quản lý, năng lực tổ chức đặt lên trên máy móc, kỹ thuật và nhân tố con người có vai trò quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp. e.Về quan niệm “con người kinh tế”: Taylor cho rằng sự hoà hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuất phát từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu. Ngoài ra con người thường làm biếng, trốn việc vì thế cần đưa anh ta vào khuôn phép kỷ luật, làm việc theo cơ chế thưởng-phạt, từ đó ông đưa ra chính sách trả lương theo sản phẩm và thưởng cho những sản phẩm vượt định mức . 18 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Qua lý thuyết quản trị củaTaylor ta có thể rút ra một số ưu điểm và khuyết điểm sau: * Ưu điểm: - Làm việc chuyên môn hóa - Tuyển dụng và đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp - Hạ giá thành - Xem quản trị như một nghề và là đối tượng khoa học. Từ đó tăng năng suất lao động và có hiệu quả. * Nhược điểm: - Quan niệm không đầy đủ về tổ chức, về hiệu quả, về năng suất lao động - Chưa chú trọng nhu cầu xã hội và nhu cầu tinh thần con người - Trọng tâm của quản trị là ở người thừa hành 2/ Lý thuyết quản trị hành chính của Henry Fayol – người Pháp (1841-1925): Thuyết quản trị hành chính được đưa ra ở Pháp bởi Henry Fayol, có thể gọi ông là một Taylor của Châu Âu, người cha của một trong những lý thuyết quản lý hiện đại quan trọng nhất – Thuyết quản lý hành chính, năm 1916 ông xuất bản cuốn sách nổi tiếng “Quản lý hành chính chung và trong công nghiệp” (Administration Industrielle et Générale) đề cập đến các nguyên tắc quản trị. Nội dung thuyết Quản lý hành chính của ông có thể tóm tắc như sau: a.Quan niệm và cách tiếp cận: Cách tiếp cận nghiên cứu về quản lý của Fayol khác với Taylor. Taylor nghiên cứu mối quan hệ quản lý chủ yếu ở cấp đốc công và người thợ, từ nấc thang thấp nhất của quản lý công nghiệp rồi tiến lên và hướng ra. Còn Fayol xem xét quản lý từ trên xuống dưới, tập trung vào bộ máy lãnh đạo, ông chứng minh rằng quản lý hành chính là một hoạt động chung cho bất kỳ tổ chức nào. Fayol phân loại các hoạt động của bất kỳ một tổ chức thành 06 nhóm hoạt động như sau: 1. Các hoạt động kỹ thuật; 2. Thương mại; 3. Tài chính; 4. An ninh; 5. Hạch toán-thống kê; 6. Quản lý hành chính. Trong đó họat động Quản lý hành chính sẽ kết nối 05 hoạt động còn lại tạo ra sức mạnh cho tổ chức. 19 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Ông định nghĩa Quản lý hành chính là : dự tính (dự đoán + kế hoạch), tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Đây chính là 05 chức năng của nhà quản trị. Đối với cấp quản trị càng cao thì yêu cầu khả năng quản trị hành chính càng lớn và ngược lại cấp quản trị thấp thì khả năng chuyên môn kỹ thuật là quan trọng nhất b. 14 nguyên tắc quản trị hành chính: 1.Chuyên môn hóa: Phân chia công việc (cả kỹ thuật lẫn quản lý) 2.Quyền hạn đi đôi với trách nhiệm: Nhà quản trị có quyền đưa ra mệnh lệnh để hoàn thành nhiệm vụ nhưng phải chịu trách nhiệm về chúng. 3.Tính kỷ luật cao: Mọi thành viên phải chấp hành các nguyên tắc của tổ chức nhằm tạo điều kiện cho tổ chức vận hành thông suốt. 4.Thống nhất chỉ huy, điều khiển: Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp, tránh mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh 5.Thống nhất lãnh đạo: Mọi hoạt động của tất cả các thành viên, các bộ phận phải hướng về mục tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà quản trị phối hợp và điều hành. 6.Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích tổ chức: Phải đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích của cá nhân. Nếu mâu thuẫn về 02 lợi ích này, nhà quản trị phải làm nhiệm vụ hoà giải. 7.Thù lao tương xứng với công việc: Nên làm sao để thoả mãn tất cả 8.Sự tập trung: Fayol ủng hộ vấn đề tập trung quyền lực, và xem đây là trật tự tự nhiên 9.Trật tự thứ bậc : Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những công nhân cấp thấp nhất 10.Trật tự : “vật nào chổ ấy” và biểu đồ tổ chức là một công cụ quản lý qúy giá nhất đối với tổ chức 11.Tính công bằng hợp lý: Nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của mình 12.Ổn định nhiệm vụ: Luân chuyển nhân sự cao sẽ không đem lại hiệu quả 13.Sáng kiến: Cấp dưới phải được phép thực hiện những sáng kiến 20 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent 14.Đoàn kết: Đoàn kết sẽ mang lại sự hoà hợp, thống nhất từ đó làm cho tổ chức càng có sức mạnh. c-Vấn đề con người và đào tạo trong quản lý: Khác với Taylor chỉ yêu cầu người lao động tính kỷ luật và sự tuân lệnh, Fayol yêu cầu các nhà quản lý phải đối xử tốt đẹp và ký các thoả thuận lao động với họ, đồng thời chú ý đến mặt tinh thần và khuyến khích tài năng của người lao động. Đối với lao động quản lý ông yêu cầu phải là người vừa có tài và vừa có đức. Oâng cũng thấy rõ tác dụng của giáo dục và đào tạo để phát triển một nguồn nhân lực mạnh cho tổ chức. Qua lý thuyết quản trị của Fayol ta có thể rút các ưu điểm và khuyết điểm như sau: * Ưu điểm : - Cơ cấu rõ ràng, đảm bảo nguyên tắc * Nhược điểm: - Không đề cập đến tác động của môi trường - Không chú trọng tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị - Trọng tâm của quản trị là nhà quản trị B- NHÓM CÁC LÝ THUYẾT TÁC PHONG (TÂM LÝ XÃ HỘI – QUAN HỆ CON NGƯỜI). 1920s, 1930s các nước công nghiệp phát triển, đời sống người dân nâng cao, năng suất lao động tăng, giờ lao động giảm xuống dưới 50 giờ/tuần, chính phủ can thiệp mạnh vào các doanh nghiệp, sự phát triển của các nghiệp đoàn lao động của công nhân, lý thuyết quản trị cổ điển không còn phù hợp; từ đó xuất hiện lý tuyết tác phong, lý thuyết nhấn mạnh đến nhu cầu và nguyện vọng các thành viên, mối quan hệ con người. 1/ Tư tưởng quản trị của bà Mary Parker Follet - người Mỹ (1868-1933): Những tư tưởng quản trị của Follet nhấn mạnh đến các nội dung sau: 21 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent a- Nhà quản trị phải quan tâm đến những người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề, có nghĩa phải chú ý đến toàn bộ đời sống của họ, bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần và tình cảm b- Nhà quản trị phải năng động thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc, trong quá trình giải quyết công việc họ cần phải có sự phối hợp và bà cho rằng sự phối hợp sẽ giữ vai trò quyết định đối với các hoạt động quản trị. Bà đưa ra các cách thức phối hợp sau: + Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi nhà quản trị ra quyết định có sự tiếp xúc trực tiếp. + Sự phối hợp giữ vai trò rất quan trọng suốt giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện các nhiệm vụ + Sự phối hợp phải nhắm đến mọi yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể. + Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục c- Follet cho rằng nhà quản trị cấp cơ sở sẽ là cấp quản trị đưa ra những quyết định tốt nhất, bởi họ có thể gia tăng sự truyền thông với các đồng nghiệp, với công nhân nên có những thông tin xác thực nhất phục vụ cho việc ra quyết định. Bà còn cho rằng các cấp quản trị cần thiết lập mối quan hệ với nhau và với cấp dưới, đây là một quá trình sẽ gặp nhiều khó khăn về mặt tâm lý và xã hội. Tư tưởng quản trị của Follet có các ưu điểm và nhược điểm sau Ưu điểm: Chú trọng đến người lao động và tòan bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh thần, tình cảm), nên tạo động lực cho tổ chức phát triển Nhược điểm: Do ứng dụng triết học và tâm lý học vào kinh doanh mà không qua thử nhiệm nên tư tưởng quản trị của bà chưa trở thành một học thuyết đầy đủ. 2/ Học thuyết của Elton Mayo-người Uùc (1880-1949): M ayo đã có công trình nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc Công ty điện lực miền tây Chicago-Mỹ và có thể tóm tắc như sau: Oâng chia thành 02 nhóm công nhân, nhóm thứ nhất là nhóm thử nghiệm, nhóm thứ hai là nhóm đối chứng 22 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent làm việc trong điều kiện bình thường. Nhóm thử nghiệm làm việc trong điều kiện có nhiều thay đổi nhiều lần, công nhân được phép tự chọn giờ giải lao, được uống cà phê, được trao đổi khi làm việc và kết quả là sản lượng của nhóm tăng lên. Chính kết quả nghiên cứu này, ông cùng các đồng sự đưa ra lý thuyết quản trị hành vi với cuốn sách “Những vấn đề con người của nền văn minh công nghiệp” xuất bản vào năm 1933. Có thể tóm gọn nội dung chính của lý thuyết của ông như sau a. Năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố vật chất mà nó còn phụ thuộc vào các tập hợp tâm lý xã hội rất phức tạp khác của con người, ông nhận định rằng ”Khi công nhân có sự chú ý đặc biệt thì năng suất lao động sẽ tăng lên rất rõ rệt bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không không thay đổi. Hiện tượng này gọi là hiệu ứng Hawthorne” b.Sự hình thành các nhóm không chính thức là nguyên nhân tăng năng suất lao động, Mayo đã phỏng vấn nhiều công nhân và cùng nhận được câu trả lời : “Cuộc sống bên trong và ngoài nhà máy là buồn tẻ và thiếu ý nghĩa, bạn bè tại nơi làm việc đã đem lại cho cuộc sống và làm việc của họ có ý nghĩa hơn”. Do đó chính sự thúc đẩy của các đồng nghiệp đã tác động mạnh đến tăng năng suất lao động. M ột số ưu điểm và nhược điểm về lý thuyết quản trị của Mayo: * Ưu điểm : Giống với tư tưởng quản trị của Follet * Nhược: Thí nghiệm giới hạn trong nhà máy, chưa khám phá ra phạm vi nền tảng xã hội rộng hơn. Đề cao thực nghiệm mà bỏ qua lý thuyết. 3/ Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor - Lý thuyết Y- người Mỹ (1906-1964): Vào năm 1960, Gregor xuất bản cuốn “Khía cạnh con người của tổ chức kinh doanh” đã đưa ra một tập hợp những nhận định rất lạc quan về bản chất con người. Lý thuyết về con người của ông được gọi là lý thuyết Y. Sau đây là bảng so sánh về đặc điểm con người giữa lý thuyết Y và lý thuyết X (lý thuyết cổ điển) qua bảng 2.1 sau. 23 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Bảng 2.1 : Bảng so sánh đặc điểm con người giữa thuyết X và thuyết Y Thuyết X Thuyết Y + Con người thường không thích làm + Làm việc là một hoạt động bản năng, việc, lười biếng và sẽ lảng tránh công một nhu cầu không thể thiếu của con việc khi điều kiện cho phép người. + Con người chỉ làm việc khi bị bắt buộc + Con người đều có năng lực tự điều và khi họ làm việc phải có sự giám sát khiển, tự kiểm soát bản thân nếu họ chặt chẻ được uỷ quyền. + Con người đều muốn bị điều khiển. + Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu Họ luôn tìm cách lẩn trốn trách nhiệm, của tổ chức hơn nếu họ được khen có rất ít khát vọng và muốn được yên ổn thưởng kịp thời và xứng đáng + Con người bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm + Nhiều người bình thường có khả năng sáng tạo Từ đó cách thức quản trị về con người giưã 02 thuyết X và Y cũng có sự khác nhau như sau: a. Thuyết X : Động viên con người có bản chất X thông qua vật chất, giao việc cụ thể & kiểm tra đôn đốc họ b. Thuyết Y : Động viên con người có bản chất Y bằng cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc và kiểm tra 4- Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow (1908-1970) : Có thể nói lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow là lý thuyết nổi trội nhất trong nhóm các lý thuyết tác phong. a. Năm nhu cầu của con người: M aslow đưa ra 05 nhu cầu của con người theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: 24 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Nhu cầu sinh lý: ăn uống, ngủ, tình dục Nhu cầu về an ninh, an toàn: Tránh các mối nguy hiểm thân thể, tài sản Nhu cầu có tính chất xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái Nhu cầu về tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu Nhu cầu về tự thân vận động (tự khẳng định mình): muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo Năm nhu cầu trên được phân thành 02 cấp bậc cao và thấp : - Nhu cầu bậc cao: tác động bên trong con người, gồm nhu cầu tự khẳng định và nhu cầu về tự trọng - Nhu cầu bậc thấp: tác động bên ngoài con người, nhu cầu về xã hội, nhu cầu an toàn và nhu cầu vật chất b. Cách thức động viên con người: Từ 05 nhu cầu trên, Maslow đưa ra chính sách động viên con người đối với các nhà quản trị như sau: Loại nhu cầu Chính sách động viên của nhà quản trị Tạo ra những thách thức trong công việc đối với họ Tự thể hiện Tạo cơ hội tiến bộ mình Tạo cơ hội sáng tạo Tạo động cơ để đạt thành tích cao Tạo ra những hoạt động quan trọng trong công việc Tên công việc phải đánh bóng ra sao để mọi người kính nể Sự tôn trọng Tạo ra sự có trách nhiệm cho họ Sự thừa nhận công việc đó một cách công khai Tạo ra cho họ nhu cầu giao tiếp trong xã hội Xã hội Sự ổn định các nhóm làm việc Sự khuyến khích hợp tác An toàn Điều kiện làm việc tối ưu hóa 25 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Phải đảm bảo có việc làm Phụ cấp về long Vật chất Điều kiện làm việc, nhiệt độ, ánh sáng, tiền lương C - LÝ THUYẾT QUẢN LÝ TỔ CHỨC CỦA BARNARD – Người MỸ (1886- 1961). Các tác phẩm về quản trị của Barnard gồm có “Tổ chức và quản lý”, đặc biệt tác phẩm nổi tiếng “Chức năng của người quản lý”. Những nội dung chính của lý thuyết quản lý tổ chức của ông gồm các nội dung sau: 1. Quan điểm quản trị: Khái niệm về tổ chức: Đó là một hệ thống có sự tác động của nhiều người trên cơ sở phối hợp với nhau. Lý thuyết của ông có 02 tính cách mạng lớn, gồm: Thứ nhất, ông chỉ ra được mối quan hệ hữu cơ có hệ thống giữa các bộ phận trong một tổ chức Thứ hai, cần khai thác các tính trội của hệ thống tổ chức. Có nghĩa là tổ chức sẽ tạo được kết quả lớn hơn kết quả của từng bộ phận trong tổ chức cộng lại, chẳng hạn NSLĐ của tập thể bao giờ cũng lơn hơn NSLĐ của từng cá nhân, bộ phận cộng lại. Hoặc tạo ra những khả năng mới của hệ thống, ví dụ chiếc đồng hồ, nếu các linh kiện nằm rời rạc thì không chỉ thời gian được và ngược lại nếu các linh kiện được sắp xếp lại (lắp ráp) thì nó sẽ có khả năng chỉ đúng thời gian. Quản trị là công việc chuyên môn để duy trì hệ thống tổ chức hoạt động và nhằm phát triển sức mạnh cho hệ thống tổ chức đó. 2. 03 nội dung cơ bản của tổ chức: Theo ông mỗi tổ chức phải có 03 nội dung cơ bản sau: Trước hết, đó là sự sẵn sàng hợp tác, bao gồm các khía cạnh hợp tác sau: - Hợp tác giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa nhà quản trị với nhà quản trị, giữa nhân viên với nhân viên. - Hợp tác mang tính chỉ đạo. 26 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent - Hợp tác mang tính hỗ trợ bổ sung cho nhau - Cường độ và mức độ hợp tác của mỗi bộ phận là khác nhau Thứ hai, mục tiêu chung của tổ chức phải có các điều kiện sau mới khả thi: - Mục tiêu phải mang tính phổ biến & mọi thành viên phải hiểu rõ. - Đảm bảo mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân không mâu thuẫn nhau. Thứ ba, thông tin cần đảm bảo các nguyên tắc sau: - Nhà quản trị đóng vai trò trung tâm của hệ thống thông tin - Các kênh thông tin phải được cụ thể hóa thông qua việc công khai hóa quyền hạn và chức vụ của mỗi cá nhân - Phải xác định vị trí của mỗi thành viên trong tổ chức để giúp họ xác định được các nguồn tin cần nhận được & các thông tin cần cung cấp cho bộ phận khác. - Các tuyến thông tin phải ngắn gọn, trực tiếp, liên tục - Thông tin phải xác thực 3. Các công cụ để quản trị tổ chức: + Có sự chuyên môn hóa + Chính sách động viên nhân viên : Động viên bằng vật chất lẫn tinh thần + Quyền hành + Ra quyết định + Hệ thống chức vị + Đạo đức của nhà quản trị Qua đó ta thấy lý thuyết cuả ông có các ưu điểm và nhược điểm sau: * Ưu điểm : + Đề cao vai trò cá nhân, khai thác sức mạnh cá nhân để hình thành sức mạnh của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân từ đó thỏa mãn lợi ích của tổ chức + Đề ra được các công cụ quản trị để thực hiện tốt mục tiêu chung + Có các yếu tố đạo đức trong quản trị bên cạnh các yếu tố kinh tế và tâm lý khác. * Nhược điểm: + Nhấn mạnh nhiều về kinh nghiệm và linh cảm của người ra quyết định 27 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent + Chưa xét đến môi trường bên ngòai mà chỉ dựa vào nguồn lực bên trong tổ chức để ra quyết định. + Trong thực tế khó có lợi ích cá nhân phù hợp với lợi ích tập thể. C- LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ĐỊNH LƯỢNG. Lý thuyết quản trị định lượng thịnh hành trong 02 thập niên 1970s+1980s, những người đề xướng lý thuyết này chủ trương sử dụng các kỹ thuật định lượng thông qua sự hỗ trợ của máy điện toán để phục vụ cho việc lưạ chọn quyết định tối ưu . Lý thuyết quản trị định lượng gồm 04 đặc trưng cơ bản sau: + Trọng tâm chủ yếu là phục vụ cho việc ra quyết định, giải pháp tốt nhất là nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng + Lượng hóa các tiêu chuẩn kinh tế để có hành động lựa chọn quyết định tối ưu, như lượng hoá chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế vv + Dùng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu + Cần có máy điện tóan Tuy nhiên lý thuyết này cũng có các ưu và nhược điểm sau * Ưu điểm: + Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và chính xác, + Chớp được thời cơ nhanh chóng * Nhược điểm: + Sử dụng các công cụ ra quyết định quá phức tạp & đòi hỏi người sử dụng phải có trình độ chuyên môn rất cao + Chức năng hoạch định và kiểm soát thì có thể sử dụng các công cụ toán, nhưng chức năng tổ chức và điều khiển thì không thể sử dụng các công cụ toán, nên tính phổ biến không cao. III – GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP (sau 1960). 1/ Lý thuyết quản trị theo quá trình (Management by process- MBP): Những lý thuyết trước đây thường lấy công nghệ làm trọng tâm phân tích và cơ cấu tổ chức có hình kim tự tháp (hình 2.1) 28 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Hình 2.1 : Mô hình tổ chức hình Kim tự tháp Lý thuyết quản trị theo quá trình M BP (Tác giả tiêu biểu là Harold Koontz) thì lấy khách hàng làm trọng tâm phân tích và cơ cấu tổ chức theo kiểu dàn ngang (mô hình “cái chặn giấy” – paper weight organization- hình 2.2), các cấp quản trị trung gian giảm tối đa, nhân viên trang bị kiến thức tổng hợp để có khả năng đưa ra những quyết định độc lập. Hình 2.2 : Mô hình tổ chức kiểu “cái chặn giấy” 2/ Lý thuyết hệ thống: Trường phái quản trị hệ thống xem tổ chức là một hệ thống mở, gồm nhiều phần tử tập hợp thành, được sắp xép một cách có hệ thống, tác động qua lại với nhau, tạo ra năng lực mới, tính chất mới cho cả hệ thống. Thông qua các phần tử của hệ thống có thể giảm bớt các bất trắc hoặc tận dụng các cơ hội để từ đó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Hình 2.3 cho thấy tổng quan về hệ thống của một tổ chức. Hình 2.3 : Hệ thống của một tổ chức Môi trường Tổ chức Đầu Biến đổi Đầu 29 vào ra MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc HạnhPh ản hồi
Quản trị học - Managem ent 3/ Lý thuyết Z của William Ouchi: Dựa trên sự phân biệt giữa thuyết X và thuyết Y, Ouchi đã đưa ra một thuyết mới – Thuyết Z. Oâng cho xuất bản “Thuyết Z” vào 1981, cuốn sách được xếp vào loại bán chạy nhất nước Mỹ. So sánh giữa doanh nghiệp Nhật bản và doanh nghiệp phương Tây, ông tìm ra sự tương phản giữa chúng qua bảng 2.2 sau: Bảng 2.2 : Bảng so sánh doanh nghiệp kiểu Z và doanh nghiệp kiểu A DN Nhật (kiểu Z) DN Phương Tây (kiểu A) Việc làm suốt đời Việc làm giới hạn trong thời gian Đánh giá và đề bạt chậm (thâm niên) Đánh giá và đề bạt nhanh Nghề nghiệp không chuyên môn hóa Nghề nghiệp chuyên môn hóa Cơ chế kiểm tra mặc nhiên Cơ chế kiểm tra hiển nhiên Quyết định tập thể Quyết định cá nhân Trách nhiệm tập thể Trách nhiệm cá nhân Quyền lợi tòan cục Quyền lợi có giới hạn Giá trị của thuyết Z nổi lên nhờ sự trình bày về vai trò của “một nền văn hóa kiểu Z” đối với sự phát triển nhanh và vững chắc của một doanh nghiệp, ông cho rằng văn hoá của doanh nghiệp bao gồm một tập hợp biểu tượng, nghi lễ,huyền thoại, triết lý cho phép truyền đạt đến người làm việc các giá trị và niềm tin nội thân của doanh nghiệp, hạt nhân cuả văn hoá một doanh nghiệp là triết lý kinh doanh của nó. Ông đặc biệt chú trọng đến tinh thần và giá trị tập thể của phương pháp quản lý Nhật bản. Trọng tâm và mục tiêu cơ bản của thuyết Z là quá trình công nghệ chuyển từ doanh nghiệp kiểu A đến kiểu Z. M ột số công ty lớn của M ỹ như Kodak, General Motors đã thành công khi áp dụng thuyết Z của ông. 4/ Trường phái quản trị ngẫu nhiên: 30 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Trường phái quản trị ngẫu nhiên chủ trương quản trị theo tình huống ngẫu nhiên không rập khuôn máy móc các nguyên tắc, trái lại phải hết sức linh hoạt, sáng tạo, vận dụng phối hợp các lý thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể. Lý thuyết quản trị Tình huống quản trị Vận dụng phù hợp IV – CÁC KHẢO HƯỚNG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI. 1/ Khảo hướng quản trị tuyệt hảo – Waterman & Peter (Mỹ): Vào thập niên 1980s, Robert H.Waterman và Thomas J.Peter đã đưa ra một lý thuyết nhằm thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến “sự tuyệt hảo”, hai ông đã đề ra 08 nguyên tắc đem lại sự tuyệt hảo như sau: 1/ Khuynh hướng họat động : Quy mô nhỏ sẽ hiệu quả hơn 2/ Khách hàng: Thỏa mãn cao nhất của khách hàng là ý thức chung của mọi thành viên, bộ phận, của cả tổ chức 3/ Tự quản & mạo hiểm : Chấp nhận rủi ro-thất bại, phải luôn đổi mới & đấu tranh, cơ cấu linh họat, khuyến khích tự do sáng tạo. 4/ Coi trọng nhân tố con người: Phẩm giá con người được xem trọng; biết nuôi dưỡng lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia đình của mọi người; khuyến khích mọi người giữ bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành nhiệm vụ 5/ Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức như triết lý của tổ chức, phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai trước tập thể, cũng cố các hệ thống tín điều của công ty, nhà quản trị phải tích cực và lời nói phải đi đôi với việc làm 6/ Sâu sát và gắn bó chặt chẽ công ty: Nhà quản trị phải luôn gắn bó công ty, chú trọng phát triển từ bên trong, không thôn tính hoặc mua lại 7/ Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ: Quyền lực càng phân tán càng tốt, nhân sự hành chính gọn nhẹ, nhân tài được tung vào thương trường 31 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent 8/ Quản lý tài sản chặt chẽ và hợp lý Khảo hướng quản trị tuyệt hảo của 02 ông có các ưu, nhược điểm sau: * Ưu điểm : Đề cao nhân tố con người * Nhược điểm: Nhấn mạnh sự phát triển tự thân, xem trọng những nội lực bên trong tổ chức mà chưa đánh giá đúng mức môi trường bên ngoài. 2/ Khảo hướng quản trị sáng tạo (của các nhà nghiên cứu Nhật): Các nhà nghiên cứu Nhật Bản thuộc Viện nghiên cứu Nomura cho rằng “quản trị sáng tạo” là phong cách quản trị của thế kỷ 21. Những đặc trưng chủ yếu của khảo hướng quản trị sáng tạo bao gồm: + Chiến lược kinh doanh phải rõ ràng, biết được hướng đi của tương lai nhằm phân bổ nguồn lực hợp lý & dự báo được môi trường bên ngòai + Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới (hình 2.4), lấy mỗi thành viên là một đơn vị cơ sở, cho phép các đơn vị thành viên tối đa hóa các quan hệ trao đổi trong tổ chức. Hình 2.4 : Mô hình tổ chức mạng lưới      + Quản trị nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là quan trọng nhất, các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển và động viên nhân viên cần hết sức được chú trọng + Quản trị thông tin, phải chia sẽ những thông tin về khách hàng, về công ty cho các thành viên. Tối kỵ “đói” thông tin trong các thành viên, bộ phân trong tổ chức. Tóm lại khoa học quản trị là một dòng chảy liên tục, mang tính kế thừa. Những lý thuyết quản trị ra đời ở những giai đoạn sau sẽ kế thừa, bổ sung và hoàn thiện 32 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent cho những lý thuyết trước, từ đó làm cho bức tranh khoa học quản trị ngày càng sinh động và nhiều màu sắc. CHƯƠNG III MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC oooOooo I – MÔI TRƯỜNG LÀ GÌ ? Trong lý thuyết quản trị hệ thống có một đóng góp hết sức quan trọng cho ngành quản trị đó là không có một tổ chức nào đứng hoàn toàn biệt lập với môi trường bên ngoài, mà hoạt động của một tổ chức vừa phụ thuộc các yếu tố nội tại bên trong của nó vừa chịu tác động của các yếu tố bên ngoài. Nhận định này chúng ta có thể thấy rất rõ qua các sự kiện sau: Tình hình giá cả nhiên liệu (dầu mỏ) tại các nước OPEC – Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ gần đây có chiều hướng ngày càng tăng và điều này làm ảnh hưởng đến tất cả các quốc gia và các tổ chức trên thế giới . Hoặc các vụ khủng bố hiện nay đang diễn ra ở các nước như Mỹ, Anh, Nga, Irắc, Indonesia vv đã có những tác động rất lớn không chỉ cho riêng kinh tế, chính trị ở các quốc gia đó mà còn làm cho các quốc gia khác, tổ chức khác phải có những biện pháp đề phòng. Hoặc trong lĩnh vực Viễn thông về kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam, trước đây Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT) độc quyền trong vấn đề giá cước qua mạng Vinaphone và Mobiphone thì kể từ khi có các đối thủ cạnh tranh mới như Công ty Cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài gòn (SPT) với mạng di động S-Fone và Công ty Viễn thông Quân đội với mạng di động Viettel thì giá cước điện thoại di động đã tuột xuống một cách rõ rệt. Như vậy tác động của các yếu tố môi trường lên tổ chức là không tránh khỏi, có thể có những tác động tạo ra các cơ hội cho tổ chức và cũng có những tác động gây nên những mối nguy cơ, đe doạ đối với tổ chức. Như vậy, môi trường là gì? Có mấy loại môi trường và các yếu tố của nó là gì? Các nội dung sau sẽ giải đáp cho chúng ta những vấn đề đó. 33 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent 1/ Khái niệm về môi trường : M ôi trường của một tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. 2/ Các loại môi trường : Các nhà kinh tế học chia môi trường của một tổ chức thành hai loại : M ôi trường vĩ mô còn gọi là môi trường tổng quát và môi trường vi mô còn gọi là môi trường đặc thù. II - MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT) 1-Khái niệm: M ôi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. 2-Đặc điểm môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ba đặc điểm sau: + Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động động và kết quả hoạt động của tổ chức + Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức + Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức. 3-Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô (hình 3.1) : Hình 3.1 : Môi trường vĩ mô của tổ chức Yếu tố kinh tế Yếu tố Yếu tố xã chính trị, hội chính phủ Tổ chức 34 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Yếu tố tự Yếu tố kỹ nhiên thuật – công nghệ a) Yếu tố kinh tế: Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế: Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra. Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức tăng thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình quân đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phần trăm (%) hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn. Sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế. Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Phát triển kinh tế là một khái niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn. Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển. Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm: + Chỉ tiêu GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới được tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh thổ quốc gia. + Chỉ tiêu GNP : Tổng sản phẩm quốc dân, là toàn bộ sản phẩm và dịch vụ cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất được thực hiện trong nước hay ngoài nước 35 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent GNP = GDP + thu nhập tài sản ròng từ nước ngoài + Chỉ tiêu NNP (NI) : Sản phẩm quốc dân thuần túy (thu nhập quốc dân sản xuất), là giá trị còn lại của tổng sản phẩm quốc dân sau khi trừ đi giá trị khấu hao TSCĐ (Dp) trong kỳ NNP = GNP - Dp + Chỉ tiêu NDI : Thu nhập quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận được và có thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi đã trừ đi thuế gián thu (Ti), thuế trực thu (Td) và cộng với trợ cấp Sd. NDI = NNP – (Ti + Td) + Sd + Chỉ tiêu GDP/người hoặc GNP/người : Phản ảnh thu nhập bình quân đầu người của một quốc gia Như vậy, trong tiến trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ đóng vai trò chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức nói chung. Chính sách kinh tế của quốc gia: Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuả Nhà nước thông qua các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế. Các chính sách kinh tế tạo ra một môi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh hướng sau: + Tác động khuyến khích, ưu đãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực nào đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn những ngành khác . + Chính phủ đưa ra những biện pháp chế tài như những ngành bị cấm hay hạn chế kinh doanh Các công cụ thường được Nhà nước sử dụng để khuyến khích hay chế tài là các luật thuế, lãi suất, chính sách giá cả, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đoái Chu kỳ kinh tế: 36 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Chu kỳ kinh tế được hiểu đó là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh tế trong những giai đoạn nhất định. Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn giai đoạn sau đây: Giai đoạn phát triển, là giai đoạn nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh và đồng thời có sự mở rộng về quy mô. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp có điều kiện, cơ hội phát triển mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên Giai đoạn trưởng thành, là thời điểm nền kinh tế phát triển cao nhất của nó và bắt đầu đi vào giai đoạn suy thoái. Giai đoạn suy giảm, là thời kỳ nền kinh tế có mức tăng trưởng chậm và kỳ sau thấp hơn kỳ trước. Trong giai đoạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại so với trước. Giai đoạn tiêu điều cực điểm, là thời điểm suy thoái của nền kinh tế xuống mức cực tiểu, giai đoạn này có thể thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản. Như vậy, có thể thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết định của các nhà quản trị. Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh tế: Ngày nay, thế giới đang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ đó là xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá kinh tế. Như vậy, các doanh nghiệp trong mỗi quốc gia muốn tồn tại và thành công tất yếu phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm nhằm đương đầu với quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt. b) Yếu tố chính trị và chính phủ: Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động của xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổn định cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới. Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ ra giữa các quốc gia nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các cuộc chiến tranh về sắc tộc, tôn giáo suy cho cùng cũng vì mục đích kinh tế. Trong những 37 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanh nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn. Qua đó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối liên hệ hữu cơ với nhau. Sự tác động của chính trị và chính phủ đối với kinh tế thể hiện ở một số phương diện sau: Vai trò của chính phủ đối với kinh tế: Vai trò của chính phủ đối với kinh tế thể hiện qua các đặc trưng sau: + Tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho toàn dân thông qua các hành động và quyết tâm sau: - Gia tăng tiết kiệm tiêu dùng để đầu tư cho sản xuất - Chống quan liêu, tham nhũng và buôn lậu - Duy trì trật tự kỷ cương xã hội và các hoạt động kinh tế. + Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc kiểm soát 03 yếu tố : - Bảo đảm sự cân đối thu, chi ngân sách nhà nước nhằm kìm giữ lạm phát ở mức có thể kiểm soát được. - Bảo đảm cân đối trong cán cân thương mại thông qua sử dụng tỷ giá hối đoái hợp lý giữa đồng nội tệ và các loại ngoại tệ. - Bảo đảm cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc đối với bên ngoài + Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh bằng các biện pháp sau: - Mở rộng và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh - Bảo đảm một cơ cấu hợp lý giữa các loại hình doanh nghiệp, chống hành vi thôn tính, sát nhập một cách bất hợp pháp. - Bảo đảm giá cả phản ảnh chính xác chi phí xã hội + Bảo đảm cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước, có nghiõa là cần duy trì mức huy động vốn từ nội bộ nền kinh tế một tỷ lệ thích hợp và điều quan trọng là sử dụng những nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thống cơ sở hạ tầng, phát triển công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực ) tạo ra tăng trưởng và phát triển 38 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent bền vững cho nền kinh tế. Còn các nguồn vốn bên ngoài chỉ có tác dụng khởi động nền kinh tế trong giai đoạn đầu phát triển và nó cần được liên kết chặt chẽ với nguồn vốn trong nước để xác định lĩnh vực đầu tư thích hợp. Các tác động của chính trị, chính phủ đối với kinh tế: Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước thông qua các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch, trợ giá hàng trong nước nhằm giúp các tổ chức trong nước tránh hoặc giảm bớt sự cạnh tranh và những bất lợi từ bên ngoài. Đảm bảo một sự ổn định chính trị nhằm tạo ra lòng tin và hấp dẫn cho các tổ chức kinh doanh trong nước lẫn ngoài nước. M uốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực hiện các vấn đề sau: - Tránh những bất ổn trong nước như khủng hoảng chính phủ, lật đổ chính quyền, đảo chính - Tránh xung đột, thù địch với các quốc gia khác - Xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội. - Cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiểm soát về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên c) Yếu tố xã hội: Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẻ, tác động qua lại với nhau, các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội. Xã hội chung cấp cho các tổ chức những nguồn lực đầu vào, ngược lại sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung. Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác động lên các hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm: Dân số và thu nhập: Ta thấy các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tình trạng hôn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm .đây là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ để phân khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm Chẳng hạn những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu 39 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent cầu cao đối với các dịch vụ y tế – bảo vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trẻ em thì sẽ có nhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, sản phẩm quần áo-đồ chơi .Hoặc những vùng mà thu nhập và đời sống người dân được nâng cao thì sức mua của người dân tăng lên rất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sản xuất Thái độ đối với công việc: Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua 02 tiêu thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức. Thái độ này của người lao động được chia thành 02 xu hướng như sau: Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toàn về chỗ làm việc và để có cơ hội thăng tiến Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác. Ở đây chuẩn mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải người lao động thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thải chổ làm Xu hướng này thường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ và một số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn các các chuẩn mực giá trị về đạo đức Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác. d) Yếu tố tự nhiên: Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhỏ đến tổ chức, bao gồm các yếu tố sau: Thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài nguyên và ô nhiễm môi trường .Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những hậu qủa khôn lường đối với một tổ chức. Mọi tổ chức và quốc gia từ xưa đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu tố 40 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent tự nhiên, đặc biệt hiện nay có các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau: + Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát triển nhằm tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên. + Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hóa sử dụng các yếu tố đầu vào + Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ môi trường và tiết kiệm nguyên liệu. + Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp điện lực và hàng không e) Yếu tố kỹ thuật – công nghệ: Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh. Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các doanh nghiệp. Sự biến đổi này được thể hiện : Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công nghệ liên tục để đứng vững trong cạnh tranh Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do công nghệ biến đổi liên tục và chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sản phẩm mới và chu kỳ sống của nó cũng ngắn hơn, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược về sản phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài sản phẩm nào đó. Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa từ đó tạo được những mặt tích cực như giảm chi phí, tăng NSLĐ, tăng hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng cũng để lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải đương đầu 41 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent giải quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực ra sao Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công nghệ, bảo vệ bằng phát minh-sáng chế cũng cần được chú trọng III - MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MÔI TRƯỜNG ĐẶC THÙ) 1-Khái niệm: M ôi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. 2-Đặc điểm: + Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết qủa hoạt động của tổ chức + Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức + Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù. 3-Các yếu tố cơ bản: M ôi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Hình 3.2 : Sơ đồ môi trường vi mô trong ngành tác động lên tổ chức Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc - Các đối thủ cạnh tranh trong Người Người ngành 42 bán - Cuộc cạnh tranh mua giữa các đối thủ MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnhhiệ n tại
Quản trị học - Managem ent Quyền mặc cả Quyền mặc cả của người bán của người mua Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghiõa quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp. Thường phân tích đối thủ qua các nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? N hận định của đối thủ về doanh nghiệp chúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các biện pháp phản ứng của đối thủ? Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia cạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi nhuận của ngành là bao nhiêu? b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tương lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy cơ đối với doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngòai như : duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững. c) Khách hàng : 43 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Doanh nghiệp cần tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, đây có thể xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Muốn vậy, phải xem “khách hàng là thượng đế”, phải thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt được điều này doanh nghiệp phải xác định rõ các vấn đề sau: + Xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. + Xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng bằng cách phân tích các đặc tính của khách hàng thông qua các yếu tố như : yếu tố mang tính điạ lý (vùng, miền ), yếu tố mang tính xã hội, dân số (lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ, thu nhập, tín ngưỡng .); Hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như : yếu tố thuộc về tâm lý (động cơ, thói quen, sở thích, phong cách, cá tính, văn hoá ), yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng (tìm kiếm lợi ích, mức độ sử dụng, tính trung thành trong tiêu thụ ). d) Nhà cung cấp: Các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị ) của một doanh nghiệp được quyết định bởi các nhà cung cấp. Để cho quá trình hoạt động của một doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi, thì các yếu tố đầu vào phải được cung cấp ổn định với một giá cả hợp lý, muốn vậy doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng hoặc tìm nhiều nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực. e) Sản phẩm thay thế : Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc cách mạng công nghệ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thể để có các biện pháp dự phòng. IV – CÁC YẾU TỐ NỘI TẠI CỦA TỔ CHỨC. Ngoài các yếu tố thuộc môi trường tác động đến tổ chức còn có các yếu tố nội bộ (yếu tố bên trong tổ chức) tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của một tổ chức. 44 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Các yếu tố nội tại là những yếu tố bên trong tổ chức mà nhà quản trị có thể kiểm soát, điều chỉnh được và chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Các yếu tố nội tại của một tổ chức thường bao gồm các yếu tố như sau: Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp mạnh hay yếu thể hiện ở số lượng và chất lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp, bố trí, đào tạo-phát triển, các chính sách động viên Nghiên cứu và phát triển (R/D): Thể hiện ở khả năng nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, sản phẩm mới, công nghệ mới, mức vốn đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển Sản xuất: Phản ảnh năng lực sản xuất, quy trình sản xuất, trình độ công nghệ áp dụng vào sản xuất, tổ chức sản xuất, tỷ lệ phế phẩm Tài chính - kế toán: Phản ảnh tình hình tài chính doanh nghiệp qua các chỉ tiêu cơ cấu vốn, tình hình công nợ và tổ chức công tác kế toán tại doanh nghiệp Marketing: Phản ảnh việc nghiên cứu thị trường, khách hàng, sản phẩm – dịch vụ, giá cả, hệ thống phân phối và chiêu thị . Văn hoá tổ chức: Phản ảnh các giá trị, chuẩn mực, những niềm tin, huyền thoại, nghi thức của một tổ chức. vv Tóm lại: 1.Việc tìm hiểu và phân tích các yếu tố môi trường (vi mô + vĩ mô) nhằm giúp cho tổ chức xác định các vấn đề sau đây: + Xác định các cơ hội - Opportunnities (O) đối với tổ chức : Tìm cách tận dụng cơ hội + Xác định các mối nguy cơ, đe dọa – Threats (T) đối với tổ chức : Tìm cách hạn chế, đối phó 2. Việc tìm hiểu và phân tích các yếu tố nội tại nhằm giúp cho tổ chức xác định các vấn đề sau đây: + Xác định những điểm mạnh – Strengths (S) của tổ chức : Khai thác và phát huy điểm mạnh 45 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent + Xác định những điểm yếu – Weaknesses (W) của tổ chức : Cần khắc phục, hạn chế điểm yếu Qua xác định các điểm S, W, O, T các nhà quản trị sẽ phối hợp chúng hình thành những chiến lược cho tổ chức thông qua ma trận SWOT (sẽ đề cập kỹ ở chương “chức năng hoạch định”) V – QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG 1/ Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường: Các yếu tố môi trường có thể tạo ra những bất trắc cho tổ chức, người ta chia mức độ bất trắc thành 02 yếu tố : + Mức độ thay đổi (ổn định hay năng động) + Mức độ phức tạp (đơn giản hay phức tạp). Mỗi tổ chức đều có môi trường của nó và cần phải xác định mình đứng ở vị trí nào, ở mức độ bất trắc ra sao để giúp tổ chức có những biện pháp quản trị các bất trắc ấy. Thông thường người ta sử dụng công cụ ma trận bất trắc của môi trường để định vị trí cho tổ chức (bảng 3.1): Bảng 3.1 : M a trận bất trắc của môi trường M ức thay đổi Ổn định (1) Năng động (2) A=1+3 B=2+3 Độ Đơn + MT ổn định, ít yếu tố, + M T năng động, ít yếu tố, phức giản tiên đóan được không tiên đóan được tạp (3) + Ít cần kiến thức phức tạp + Cần kiến thức phức tạp về về các yếu tố các yếu tố 46 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent C=1+4 D=2+4 + MT ổn định, nhiều yếu + M T năng động, nhiều yếu Phức tố, tiên đóan được tố, không tiên đóan được tạp + Rất cần kiến thức phức + Rất cần kiến thức phức tạp (4) tạp về các yếu tố về các yếu tố Qua bảng trên ta thấy nếu tổ chức ở vị trí A, đây là vị trí lý tưởng, ít bất trắc; ngược lại nếu rơi vào vị trí D, đây là vị trí rất khó chịu, nhiều bất trắc nên cần nhiều biện pháp quản trị bất trắc hơn. 2/ Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường: 1.Dùng đệm: Là nhằm giảm bớt hay thu hút những cú sốc do ảnh hưởng của môi trường gây ra cho cả 02 phía đầu vào và đầu ra. Đầu vào: Ví dụ tồn trữ vật tư, thực hiện bảo trì phòng ngừa, tuyển và huấn luyện những nhân viên mới .mục đích dự phòng các bất trắc xảy ra. Đầu ra: Ví dụ nhà sản xuất áo mưa chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng để bán vào mùa mưa. Tất nhiên áo mưa vẫn được sản xuất quanh năm (Nếu để đến mùa mưa sản xuất thì sẽ có thể thiếu hàng, không đáp ứng kịp thời cho nhu cầu thị trường) 2.San bằng: San đều ảnh hưởng của môi trường. Chẳng hạn, trong ngành BC-VT, quy định giá cước cao vào các giờ cao điểm và giá cước thấp vào các thời điểm về khuya, gần sáng. 3.Tiên đóan: Khả năng đóan trước những biến đổi và ảnh hưởng cuả môi trường để giảm bớt sự bất trắc 4.Cấp hạn chế: Khi nhu cầu vượt qúa mức cung cấp thì sử dụng cấp hạn chế các sản phẩm-dịch vụ hoặc cấp phát có ưu tiên. Thí dụ, trường hợp thiên tai xảy ra như hoả hoạn, bão lụt thì giường bệnh chỉ ưu tiên cho những ca nặng nhất. 47 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent 5.Hợp đồng: Hợp đồng nhằm giảm bất trắc đầu vào, đầu ra. Ví dụ ký hợp đồng mua NVL dài hạn (nhắm tránh biến động giá, bảo đảm số lượng cho sản xuất liên tục ), ký hợp đồng lao động (để có kế hoạch về sử dụng lao động ổn định) 6.Kết nạp: Thu hút những cá nhân, tổ chức có thể là các mối đe dọa từ môi trường. Ví dụ các doanh nghiệp khó khăn về tài chính có thể mời nhà Ngân hàng tham gia vào HĐQT của doanh nghiệp . 7.Liên kết: Nhiều tổ chức hợp lại trong một hành động chung nào đó. Ví dụ thỏa thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung, điều khiển chung 8.Qua trung gian: Sử dụng cá nhân và tổ chức khác để giúp họ đạt kết qủa thuận lợi. Chẳng hạn tranh thủ sự ủng hộ của báo chí, chính quyền 9.Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc để quản trị môi trường. Thường họ tạo sự dị biệt hóa sản phẩm hay giá thấp so với đối thủ trong ý thức của khách hàng, qua đó nhằm ổn định thị trường của họ và giảm được bất trắc. CHƯƠNG IV CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I – KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG 1/ Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và đề ra các chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định ở đây là một thuật ngữ để chỉ hoạch định chính thức, nó được xây dựng trên những kỹ thuật rõ ràng và thủ tục chính xác và hướng tới tương lai, nó vạch rõ con đường để đi đến mục tiêu đã định. 2/ Tác dụng (vai trò): 48 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Trong điều kiện ngày nay ta thấy môi trường luôn biến động, nội bộ các tổ chức luôn chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn của nó, để thích nghi với những biến động của môi trường cũng như tối thiểu hóa những rủi ro bên trong trước hết nhà quản trị cần sử dụng đến chức năng hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức 04 lợi ích (tác dụng) sau đây: + td1: Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai Theo quan điểm của các nhà kinh doanh Nhật bản, thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng 80% đến sự thành bại của doanh nghiệp. Thời cơ là một khỏan thời gian ngắn xuất hiện sự giao thoa giữa khả năng của doanh nghiệp và các cơ hội có được trên thi trường, có nghĩa là : Thời cơ KD = Khả năng của DN + các cơ hội có được trên thị trường Thời cơ kinh doanh xuất hiện khi hội đủ các yếu tố sau (bảng 4.1): - Nhóm các yếu tố thuộc về điều kiện cần - Nhóm các yếu tố thuộc về điều kiện đủ Bảng 4.1 : Điều kiện cần và đủ để xuất hiện thời cơ kinh doanh 1/ điều kiện cần 2/ điều kiện đủ (các yếu tố đầu ra) (các yếu tố đầu vào) Nhu cầu Vốn, CSVC, mm-tb, công nghệ Thị trường Trình độ và kỹ năng quản lý Chất lượng sp Trình độ lao động Khả năng dịch vụ . vv Qúa trình hoạch định sẽ xác định được các điều kiện cần và đủ trên, từ đó giúp doanh nghiệp nhận diện được thời cơ kinh doanh, chớp lấy thời cơ để hành động hướng tới mục tiêu chung với hiệu qủa cao nhất. + td2: Dự kiến trước và né tránh các nguy cơ, khó khăn. + td3: Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ động trong thực hiện, vì các kế họach, chương trình đã thiết kế sẵn nên việc thực hiên sẽ kịp thời nhanh chóng. 49 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent + td4: Do hoạch định đặt ra những mục tiêu, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra, kiểm soát được dễ dàng, thuận lợi. 3/ Phân loại hoạch định: Gồm hai loại hoạch định được so sánh bảng sau Bảng 4.2 : So sánh giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Chỉ tiêu Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Giống nhau Bản chất Bản chất Khác nhau Cấp hoạch định Quản trị gia cấp cao Quản trị gia cấp dưới Thời hạn Vài năm trở lên Hằng ngày, tuần, tháng Phạm vi Bao quát lĩnh vực rộng và ít Lĩnh vực hẹp và nhiều chi chi tiết xác định tiết xác định Mục tiêu M ục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn hơn II – MỤC TIÊU LÀ NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH Mỗi chức năng của quản trị đều hướng về mục tiêu, nhưng chức năng hoạch định giữ vai trò chủ đạo, do đó mục tiêu là nền tảng của hoạch định 1/ Khái niệm mục tiêu: chương I 2/ Phân lọai: Căn cứ vào thời gian: Mục tiêu dài hạn ( > 01 năm), ngắn hạn ( < 01 năm) Căn cứ vào tính chất của mục tiêu, gồm 03 loại sau: * Mục tiêu tăng trưởng (phát triển): Tăng trưởng kinh tế là sự gia tăng khả năng sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ nhằm nâng cao mức sống cho toàn xã hội.Phát triển kinh tế là quá trình biến đổi về lượng, về chất sản xuất & đời sống của một nền kinh tế – xã hội lên một tầm cao hơn trước. * Mục tiêu ổn định: ví dụ dân số phát triển của ngành gia tăng 20%, và doanh nghiệp cũng muốn phát triển gia tăng 20% như vậy * Mục tiêu suy giảm: Phản ảnh một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành Căn cứ vào sự lượng hóa: Mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính (không đo lường được hoặc rất khó đo lường) 50 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Căn cứ theo cấp độ quản lý: Mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của các bộ phận chức năng, các thành viên trong doanh nghiệp. Căn cứ theo bản chất: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã hội 3/ Yêu cầu của mục tiêu: + Đảm bảo tính thống nhất, liên tục và kế thừa + Đảm bảo tính tiên tiến, hiện thực. + Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu + Có kết quả cụ thể bằng các chỉ tiêu định lượng là chính + Xác định rõ thời gian thực hiện 4/ Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu (bảng 4.3): Bảng 4.3 : Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu Các yếu tố ảnh hưởng bên Các yếu tố ảnh hưởng trong bên ngoài + Nguồn lực + Các điều kiện của M ỤC môi trường tổng quát + Quan điểm lãnh đạo TIÊU + Thành tích quá khứ + Các đối tượng hữu TỔCHỨC quan bên ngoài: khách + Các đối tượng hữu quan hàng, đối thủ cạnh bên trong : cổ đông, tập thể tranh, áp lực xã hội công nhân viên chức 5/ Vai trò của mục tiêu: Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là qúa trình có tính cách động nên vai trò của mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt tĩnh và động. Mặt tĩnh, khi xác định mục tiêu cho tổ chức thì mục tiêu phải giữ vai trò nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. 51 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Mặt động, mục tiêu không phải là cố định mà linh họat phát triển với những kết qủa mong đợi ngày càng cao trên cơ sở các nguồn lực của tổ chức, do đó mục tiêu giữ vai trò quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình quản trị 6/ Quản trị bằng mục tiêu (MBO – Management by Objectives): a) Khái niệm MBO: Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên, bộ phận tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra. b) Trình tự tiến hành MBO (bảng 4.4): Bảng 4.4 : Trình tự tiến hành của M BO Các bước Nội dung Đặc điểm + Xác định những mục tiêu + Đây là những mục tiêu dự kiến, Dự thảo chung cho toàn công ty nó có thể điều chỉnh lại sau khi mục tiêu ở + Xác định vai trò của các đơn xem xét và cân đối với các mục cấp cao nhất vị cấp dưới tham gia vào việc tiêu của cấp dưới. thực hiện mục tiêu. + Cấp trên thông báo cho cấp + Cấp trên đóng vai trò là cố vấn dưới về những mục tiêu, chiến + M ục tiêu được đề ra 1 cách chủ lược của toàn đơn vị. động của cấp dưới Cùng với + Cùng với cấp dưới thảo luận + M ục tiêu được thông qua là cấp dưới đề những mục tiêu mà họ thực những điều sẽ hỗ trợ cho những ra mục tiêu hiện cùng với các điều kiện để mục tiêu cao hơn của họ hoàn thành mục tiêu đó. + Mục tiêu được cấp dưới đề ra, cam kết với cấp trên và được cấp trên thông qua. Thực hiện + Cấp trên cung cấp những + Cấp trên dành quyền hạn tối đa mục tiêu điều kiện và phương tiện tốt cho cấp dưới trong việc thực hiện 52 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent nhất để thực hiện mục tiêu nhiệm vụ + Cấp dưới chủ động xây dựng và th/hiện kế hoạch. + Định kỳ kiểm tra nhằm phát + Kiểm tra chỉ nhằm giúp cấp dưới Tiến hành hiện kịp thời những khó khăn thực hiện tốt hơn hoàn toàn không kiểm tra và hoặc sai lệch để kịp thời thực đưa ra sự đánh giá và kết luận. điều chỉnh hiện những biện pháp điều chỉnh. + Căn cứ vào mục tiêu đã cam + Thành tích sẽ căn cứ vào mức độ Tổng kết và kết và kết quả thực tế, cấp trên hoàn thành mục tiêu đã cam kết. đánh giá sẽ tiến hành đánh giá công việc của cấp dưới c) Tác dụng của MBO: MBO là cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu chung của tổ chức, qua đó làm cho mục tiêu tổ chức và mục tiêu các thành viên đạt được sự thống nhất. MBO sẽ kích thích tinh thần, nâng cao trách nhiệm các thành viên, bộ phận MBO tạo cơ hội các thành viên phát triển năng lực của mình MBO tạo điều kiện cho các nhà quản trị thấy rõ hơn các khiếm khuyết trong công tác tổ chức của mình. d) Ưu MBO: + Cung cấp cho nhà quản trị các dữ kiện, mục tiêu để thực hiện họach định + Buộc nhà quản trị phải lựa chọn mục tiêu ưu tiên thực hiện trong những thời gian nhất định + Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn đối với các bộ phận + Lôi kéo mọi thành viên tổ chức tham gia xây dựng mục tiêu + Gíup cho việc kiểm tra thực hiện thuận lợi + Tạo cơ hội thăng tiến, phát huy năng lực cho mọi thành viên + Giúp nhà quản trị và các thành viên hiểu nhau hơn 53 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent + Nâng cao chất lượng công tác quản trị và họat động của tồ chức e) Nhược MBO: + Thời gian xây dựng các mục tiêu thường kéo dài do hội họp, bàn bạc + Trong một số trường hợp, các mục tiêu cá nhân thiếu sự hướng dẫn, giải thích cụ thể của quản trị cấp trên + Mọi người thường tập trung các vấn đề trước mắt, ngắn hạn và tại chỗ. Những kế họach mang tính dài hạn lâu dài và chiến lược thì thướng ít quan tâm đúng mức. III – QÚA TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (Hình 4.1). Hình 4.1 : Tiến trình hoạch định chiến lược B1-Phân tích B2-Phân tích các yếu tố môi các yếu tố nội trường bộ B3- Xác định sứ mạng, mục tiêu tổ chức Bc 4 : Xây dựng các chiến lược để lựa chọn Bc 5 : Phân tích các chiến lược khả thi Bc 6 : Lựa chọn chiến lược tối ưu Bc 7 : Tổ chức thực hiện chiến lược Bc 8 : Kiểm tra và đánh giá kết qủa Bc 9 : Lặp lại tiến trình họach định 54 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Bước 1 – Phân tích các yếu tố môi trường (vi mô + vĩ mô): Việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp (đã đề cập ở chương 3), trong phần này chỉ đề cập tới những tác động mạnh mẽ nhất đến quá trình hoạch định chiến lược của các áp lực cạnh tranh trong ngành (các yếu tố thuộc môi trường vi mô). Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Trong quá trình hoạch định chiến chược, nhà quản trị luôn luôn phân tích các chiến lược và phản ứng của đối thủ như : Sự tăng hay giảm giá bán, chiến dịch quảng cáo, sản phẩm-dịch vụ mới tung ra thị trường, dịch vụ khách hàng Đặc biệt, hai biến số ảnh hưởng mạnh đến cạnh tranh trong ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh mới: Sự gia nhập của một đối thủ vào một ngành kinh doanh thường do tỷ suất lợi nhuận của ngành đó hấp dẫn hơn những ngành khác. Tuy nhiên, thường có hai trở ngại lớn cho các đối thủ mới khi tham gia vào ngành là : quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết. Chính vì thế những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao thì mức độ đe doạ sẽ thấp từ các đối thủ mới (ví dụ ngành chế tạo máy bay, đóng tàu ) Quyền mặc cả (thương lượng) của khách hàng: Quyền thương lượng của khách hàng chính là sự mặc cả về giảm giá, chất lượng sản phẩm, hay chiết khấu thương mại. Quyền này thường đề cao trong những trường hợp sau: + Có ít khách hàng mua với số lượng hàng lớn từ một người bán. + Hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ di biệt hóa thấp. + Khách hàng có thể mua hàng dễ dàng từ nhiều người bán khác nhau. Quyền mặc cả (thương lượng) của nhà cung cấp: Quyền thương lượng của nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá hoặc giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. 55 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Quyền này sẽ có ưu thế trong những trường hợp sau: + Số lượng nhà cung cấp ít, số lượng người mua thì nhiều. + Hàng hóa của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có tính dị biệt cao Sự đe doạ của các sản phẩm-dịch vụ thay thế: Đó là những sản phẩm-dịch vụ có khả năng thay thế cho sản phẩm-dịch vụ của nhà sản xuất trong trường hợp tăng giá vượt qúa khả năng của người mua. Nếu hàng hoá của nhà sản xuất không thể thay thế bởi những hàng hoá nào thì họ ít bị đe doạ bởi yếu tố này. Bước 2 - Phân tích các yếu tố nội bộ: Việc phân tích các yếu tố nội bộ (đã đề cập ở chương 3) sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó nhận diện được những khả năng chủ yếu của mình. Thường có 03 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp như sau: + Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần. + Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà họ đã mua + Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép, bắt chước được. Trong tiến trình hoạch định hết sức chú ý tới các điểm yếu, cần tìm biện pháp khắc phục nhằm làm cho quá trình hoạch định diễn tiến tốt hơn. Bước 3 - Xây dựng sứ mạng và các mục tiêu chung của tổ chức: M ISSION (Sứ mạng, nhiệm vụ, mục tiêu chung): Bất cứ tổ chức nào, khi thành lập đều mong muốn đạt được một cái gì đó, gần như là cuối cùng (đặc biệt đối với nhà sáng lập ra tổ chức) và cái đó phải mang tính lâu dài, có tính văn hóa của tổ chức gọi là MISSION. M ISSION mang tính chất định tính, để xác định sứ mạng cần giải đáp các câu hỏi sau : Phục vụ cho ai? Ơû đâu? Mức độ quan tâm công nghệ? Mức độ quan tâm sự tồn tại? Nguyện vọng & triết lý họat động ? Hình ảnh đối với công chúng? Chính sách đối với CBCNV? Tự đánh giá về lợi thế? Mục tiêu : Đã đề cập ở chương 1. 56 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Quá trình xác định sứ mạng và mục tiêu cho tổ chức không được tiến hành một cách biệt lập mà nó phải được phát triển trong suốt quá trình phân tích ở bước 1 và bước 2 nói trên. Bước 4 - Đề xuất các chiến lược để lựa chọn (hoạch định chiến lược): Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển và tham gia thị trường, ma trận BCG mới, chiến lược của M.Porter Chiến lược là gì (STRATEGY)? : Chiến lược là con đường, giải pháp, phương thức, sợi chỉ đỏ xuyên suốt để đi đến mục tiêu chung của tổ chức. Phổ biến có các chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những sản phẩm hiện có, thông qua việc gia tăng thị phần bằng cách: + Kích thích sức mua đối với sản phẩm + Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh : giảm giá, quảng cáo + Biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện có, bằng cách: + Tìm những khu vực thị trường mới + Tìm những thị trường mục tiêu mới + Tìm những người tiêu dùng mới. Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển những sản phẩm mới, hay cải tiến những sản phẩm hiện có như nâng cao chất lượng, tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi mẫu mã, quy cách, bao bì sản phẩm . Chiến lược đa dạng hóa: 57 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Là chiến lược đưa những sản phẩm mới hay lĩnh vực kinh doanh mới thâm nhập vào những thị trường mới Bước 5, 6- Phân tích các chiến lược khả thi, lựa chọn chiến lược tối ưu : Cần căn cứ vào các yêu cầu sau để phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu: + Căn cứ vào sức mạnh của ngành và các doanh nghiệp trong ngành + Xem xét các nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực + Mức độ phụ thuộc bên ngòai + Đặc điểm cá nhân của nhà quản trị Bước 7 - Tổ chức thực hiện chiến lược: Thông qua những hoạch định tác nghiệp cụ thể (sẽ đề cập ở phần sau) để thực hiện, đặc biệt chú trọng thực hiện những nội dung sau: a) Về quản trị: + Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn + Phân bổ các nguồn lực + Đề ra 1 số chính sách để thực hiện chiến lược + Gắn liền cơ cấu tổ chức với chiến lược a) Về Marketing: Chú trọng nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ b) Về tài chính Tổ chức nguồn vốn như thế nào? Chính sách sử dụng vốn ra sao để có hiệu quả? c) Về R/D: Sản phẩm và dịch vụ mới như thế nào? Bước 8 - Kiểm tra & đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết qủa thực hiện. Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục hoặc có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết Bước 9 – Lặp lại tiến trình hoạch định. Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ 58 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent Do đó, có thể nói hoạch định là một tiến trình liên tục, là phương tiện để đạt mục đích IV – CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. 1/ Growth Share Matrix (ma trận phát triển & tham gia thị trường): Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã phát triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” : S Ự STARS QUESTION MARK PH CAO 4 Á T TRI T 3 1 5 Ể 2 N C N Ủ CASH COW DOGS A TH A TH Ấ Ị P 6 TR 7 Ư Ờ 8 NG CAO THẤP PHẦN PHÂN CHIA THỊ TRƯỜNG Hình 4.2 : Ma trận Growth Share M atrix . 8 vòng tròn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí của 8 họat động kinh doanh của doanh nghiệp . Tầm cỡ từng họat động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn . Vậy hoạt động kinh doanh số 5 và 6 là lớn nhất . Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần tham gia thị trường của nó Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới xuất hiện ở một thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp, do đó lợi nhuận còn thấp. Cần có chiến lược đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự để tăng thị phần . Nếu hoạt động ở ô này thành công nó sẽ thành một STAR 59 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh
Quản trị học - Managem ent STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt, thị phần cao, các STARTS thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW ở tương lai. Cần có chiến lược đầu tư chiếm lĩnh thị trường. CASH COW (bò sinh ra tiền): Sản phẩm tiêu thụ tốt, có thị phần lớn, công ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp. Khi mất dần phần tham gia thị trường thì nó sẽ trở thành một dog businiess (con chó) DOGS: Sản phẩm ốm, khó bán, thị phần thấp, cần có chiến lược từ bỏ đầu tư và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới 2/ Lifecyle pattems (Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống): Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm cho việc hoạch định chiến lược (hình 4.3). Gồm có 4 giai đọạn như sau: D-thu (P) Doanh thu Lợi nhuận Triển khai Tăng trưởng Bão hòa Suy thóai Thời gian Hình 4.3 : Chu kỳ sống sản phẩm a) Thời kỳ triển khai (đưa sản phẩm vào thị trường): Trong thời kỳ này. Sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm, doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ. Về mặt giá áp dụng trong thời kỳ này : thường thấp so đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất lượng nhỉnh hơn) b) Thời kỳ tăng trưởng: Thời kỳ này số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao.Việc mở rộng thị 60 MBA Trần Quốc Tuấn, Nguyễn Ngọc Hạnh