Bài giảng quản trị kinh doanh - Chương 6: Nhà quản trị - Vũ Trọng Nghĩa

Nội dung text: Bài giảng quản trị kinh doanh - Chương 6: Nhà quản trị - Vũ Trọng Nghĩa

1. Chương 6 NHÀ QUẢN TRỊ TS. Vũ Trọng Nghĩa Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế quốc dân
2. 6.1. Nhà quản trị 6.1.1. Khái niệm  NQT là người TC t.hiện HĐ QTDN  Nhiều quan điểm NQT = QT viên: người làm việc ở lĩnh vực QT Chỉ bao gồm cán bộ  NQT Phải hoàn thành n/v với nguồn lực SD nhỏ nhất Có knăng làm việc với và thông qua người khác
3. Lãnh đạo Nhà lãnh đạo Nhà quản trị Cách thức làm việc: họ là người làm thay đổi, họ thiên về điều phối: lên kế hoạch, tổ chức, truyền cảm hứng, thúc đẩy và ảnh hưởng hướng dẫn và điều khiển nhân viên. đến các cá nhân cộng tác với họ. Họ có tư duy trừu tượng và trực quan: có tầm thì họ làm việc dựa trên các quy định, điều luật nhìn vào những điều mà tổ chức có thể trở và mang tính khoa học, chặt chẽ. thành, làm được Dựa vào tổ chức và nhóm cộng tác với nhau để Dựa vào những kỹ năng phổ biến, những kỹ thúc đẩy mọi người và sử dụng sự thuyết thuật và công cụ rõ ràng, trên cơ sở lập luận phục và kiểm tra. Thay đổi và định hướng Dự đoán được và thực hiên theo mệnh lệnh Thay đổi tổ chức Duy trì tổ chức Tạo ra viễn cảnh, tầm nhìn Hiện thực hóa tầm nhìn Tạo cảm hứng Cứng nhắc vào các quy tắc
4. Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị Tiêu chí Lãnh đạo Quản trị Bản chất Thay đổi Ổn định Tập trung Thu hút con người Quản lý công việc Có Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác
5. 6.1.2. Các cách phân loại  Chia thành 3 cấp NQT cấp cao (LĐ, đỉnh QT) NQT cấp trung gian NQT cấp thấp (cơ sở)  Chia NQT thành 2 loại (cũ): NQT chỉ huy trực tuyến NQT chức năng
6. 6.1.3. Tiêu chí và tiêu chuẩn  Các tiêu chí chủ yếu Knăng truyền thông Knăng thương lượng, thỏa hiệp Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu Phản ứng linh hoạt, hành động lịch thiệp, am hiểu đa văn hóa  Tiêu chuẩn cụ thể phụ thuộc vào Vị trí Tính chất công việc
7.  Chân dung NQT khu vực Đông nam Á thế kỷ 21 1. “Có tầm nhìn QT, có knăng giao dịch ở tầm mức QT 2. SD thành thạo tiếng Anh và các thiết bị tin học 3. Có trnhiệm cao đối với XH, có tài qhệ, giao dịch với các cquan N2 có lquan 4. Có tầm nhìn CL dài hạn và  qđiểm này được thể hiện nhất quán trong các QĐKD. Có phong cách mềm dẻo, linh hoạt thích ứng với MTKD 5. Có knăng sáng tạo một hệ thống QT, cơ cấu TC HĐ hữu hiệu để duy trì các HĐ của DN 6. Theo đuổi đường lối phát huy ntố con người, qtâm đến việc đào tạo các tài năng cmôn, nhìn nhận con người là tài nguyên CL của DN
8. 7. Nhạy cảm với các khía cạnh VH của nghề QT, với các đ2 đa VH, dân tộc của địa phương, quốc gia và khu vực 8. Là NQT có óc canh tân, đổi mới 9. Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức 10. Liên kết chặt chẽ với mạng lưới HĐ của DN trên toàn quốc và các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực”[1] [1] Nguyễn Hải Sản: Quản trị học, Nxb Thống kê, tr.22 (Henri Claude de Bettig Nies phác hoạ)
9. 6.2. Các kỹ năng QT cần thiết 6.2.1. Các loại kỹ năng quản trị  Kỹ năng KT Là  hiểu biết về knăng thực hành theo qui trình về 1 lvực cmôn cụ thể nào đó Được hình thành từ học tập, đào tạo và  trong thực hành
10.  Kỹ năng qhệ con người Là knăng Lviệc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong qtHĐ XD tốt các mối qhệ người - người trong cviệc Chứa đựng ytố bẩm sinh, chịu ảh nhiều bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử
11.  Kỹ năng nhận thức – CL Là kỹ năng phân tích và 50000 XDCLKD với tầm nhìn, §¬n vÞ thÎ 40000 Visa nhạy cảm và bản lĩnh KD Mastercard 30000 Amex Được hình thành từ tri 20000 thức, kinh nghiệm và bản 10000 lĩnh KD 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
12. 6.2.2. Yêu cầu về kỹ năng đối với từng loai NQT 1 2 3 NQT cao cấp Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng kỹ nhận thức quan hệ con thuật chiến lược người NQT Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng kỹ cấp quan hệ con nhận thức thuật người chiến lược trung Kỹ năng Kỹ năng kỹ Kỹ năng gian quan hệ con thuật nhận thức người chiến lược NQT cấp Kỹ năng kỹ Kỹ năng Kỹ năng Cơ sở thuật quan hệ con nhận thức người chiến lược
13. 6.3. Các yếu tố nghệ thuật và khoa học trong QT  QT đòi hỏi cả hai yếu tố khoa học và nghệ thuật "Cách QL với tư cách thực hành là nghệ thuật, còn kiến thức có TC làm cơ sở cho nó, có thể coi như là một khoa học"  Khoa học Tổng hợp các kiến thức khoa học về QTKD Được hình thành từ qt học tập; tích luỹ, rèn luyện  Nghệ thuật Biểu hiện ở tính cách, knăng truyền cảm, tính nhạy cảm, Gắn liền với tố chất bên trong, năng khiếu bẩm sinh Tích lũy qua qt HĐ
14. 6.4. PHONG CÁCH QT 6.4.1. Khái niệm  Kn Là tổng thể các pthức ứng xử (cử chỉ, lời nói, thái độ, hđộng) ổn định của chủ thể QT trong qtrình t.hiện các cnăng, n/v QT của mình  Phạm vi rộng: phong cách của các NQT hẹp: phong cách của NQT đứng đầu DN
15.  Ntố ảh Các chuẩn mực XH Truyền thống đạo đức, lễ giáo, phong tục tập quán Lứa tuổi, giới tính, đ2 nghề nghiệp Tr.độ VH, học thức, knghiệm sống, MT sống Kiểu khí chất, phẩm chất và nhân cách cá nhân Trạng thái TL cá nhân
16.  Tchất: phong cách biểu hiện cá tính của mỗi người trong MT cụ thể Cá tính được hun đúc trong tgian dài, đã chín muồi rất ít tđổi MT là ntố bên ngoài là 1 tập hợp các hcảnh mà cá nhân p.ứ lại Mặc dù cá tính cá nhân ổn định song phong cách NQT có thể tđổi theo ĐK mtrường 6.4.2. Các phong cách QTKD chủ yếu 6.4.2.1. Phân loại phong cách  Nhiều nhà TLH: cưỡng bức, dân chủ, tự do  Dominique Chalvin: 10 phong cách QL
17. 6.4.2.2. Một số phong cách QTKD chủ yếu Thứ nhất, phong cách dân chủ  Đ2 Đối nội Qhệ trên dưới không phân biệt rõ ràng Bình đẳng, tôn trọng trong qhệ Biết đưa ra lời khuyên, sự giúp đỡ đúng lúc Khi bất hoà thiên về tìm cách giải thích nguyên nhân từ MT Đối ngoại: bình đẳng, tôn trọng, chủ động gặp gỡ
18.  Đặc điểm - Ít sử dụng quyền lực trước mọi người - Mọi người được tham gia, trao đổi, bàn bạc - Thông qua biểu quyết Ưu/ nhược - Nhận được sự ủng hộ của tập thể - Cấp dưới được làm việc trong môi trường chan hòa - Mất thời gian, mất cơ hội - Nhưng lãnh đạo nhu nhược thì hay theo đuôi quần chúng Áp dụng: - Đối tượng 1: tri thức, có khả năng sáng tạo, có tinh thần hợp tác - Đối tượng 2: Thích lối sống tập thể
19.  Nếu thái quá dễ dẫn đến phong cách dễ dãi, mị dân Quá chú ý đến ê kíp Tránh va chạm, không dám ảh đến người khác dễ bị giật dây
20. Thứ hai, phong cách thực tế - Đ2 - Đối nội - Chú ý, nếu thái quá: - Quá chú ý đến địa vị, - Qhệ với cấp dưới trên quyền lực cơ sở lòng tin và sự tôn trọng - Phát hiện và chộp thời - Txuyên tiếp xúc với cấp dưới, cơ tranh giành qlực gây ảnh hưởng đến cấp dưới - Dễ dàng hình thành, - Luôn tham khảo cấp dưới giải thể liên minh - Chú ý đến ĐK và tạo ĐK trên cơ sở mặc cả, để cấp dưới trực tiếp t.hiện đổi chác - Nếu có bất đồng dễ dẫn đến chủ động thương lượng phong cách giải quyết cơ hội - Đối ngoại: thận trọng đgiá có thái độ ứng xử đúng
21. Thứ ba, phong cách TC - Đ2 - Chú ý, nếu thái quá: - Đối nội + Quá thiên về tkế - Thiết lập qhệ ngôi thứ trên dưới các mối qhệ một đúng đắn, XĐ rõ vị trí từng người cách cứng nhắc - Rất thận trọng trong qhệ với cấp xa lánh NV dưới, luôn giữ kcách nđịnh với họ + Cấp dưới tự kiềm - Chú trọng dự kiến trước các tình chế khi biết thủ huống trước khi TC t.hiện và trưởng thích ổn chuẩn bị chu đáo trước khi lviệc định ổn định - Nếu có bất đồng chú trọng tìm giả tạo đúng nguyên nhân để giải quyết dễ dẫn đến - Đối ngoại: tìm hiểu kỹ, cbị phong cách chu đáo ndung, thái độ và quan liêu hình thức giao tiếp
22. Thứ tư, phong cách mạnh dạn - Đ2 - Đối nội - Chú ý, nếu thái quá: - Xác lập qhệ trên dưới theo + Quá cứng rắn, ngôi thứ rõ ràng không tin và can - Ít tin tưởng vào đối tác thiệp quá sâu vào luôn trực tiếp lãnh đạo cviệc của cấp dưới từng người dưới quyền + Không muốn tiếp - Ham thích quyền lực, xúc với cấp dưới không sợ xung khắc và cấp dưới cũng - Không sợ, chủ động giải quyết xa lánh bất đồng dễ dẫn đến - Đối ngoại: ít tin tưởng đối tác, phong cách độc muốn can thiệp sâu vào đoán, chuyên gpháp của đối tác, quyền chú trọng ktra HĐ của đối tác
23. Phong cách tự do/ thả cương  Đặc điểm: - Người lãnh đạo vạch kế hoạch chung, trực tiếp, mọi người được trao đổi, bàn bạc, thảo luận - Quyết định thuộc về người lãnh đạo  Điểm mạnh/ yếu - Cho phép cấp dưới được trao đổi, góp ý kiến, tham gia bỏ phiếu tín nhiệm - Thể hiện được bản lĩnh của người lãnh đạo - Lãnh đạo thiếu bản lĩnh thì dễ tổ chức đổ vỡ - Quyết định để quá lâu thì dễ gây mất đoàn kết  Áp dụng: - Đối tượng 1: Có đầu óc cá nhân thích được phát biểu, cảm thấy được tôn trọng, chú ý (Nếu sử dụng phong cách độc tài thì dễ bị đơn nặc danh, nếu sử dụng phong cách dân chủ thì dễ bị dẫn đi khắp nơi - Đối tượng 2: Những người hướng nội, không thích tiếp xúc, không muốn bị làm phiền, riêng tư
24. Thứ năm, phong cách chủ nghĩa cực đại - Đ2 - Chú ý, nếu thái quá: - Đối nội + Quá quan tâm đến việc - Chú trọng quyền lực phải đạt KQ xsắc, và SD quyền lực nhanh chóng - Chú trọng kết quả + Quá tin vào triết lí cá nhân tự do, công khai - Không sợ bất đồng, có thể dẫn tới chú ý tìm nguyên tình trạng vô Chính phủ nhân để giải quyết bất đồng dễ dẫn đến phong cách - Đối ngoại: đòi hỏi cao không tưởng ở đối tác
25. Thứ sáu, phong cách tập trung chỉ huy - Đ2 - Đối nội - Tập trung quyền lực vào - Chú ý, nếu thái quá: tay mình - Can thiệp quá sâu vào - Sát sao, cẩn thận, công việc cấp dưới có nlực ra QĐ đúng đắn - Tập trung quyền lực - Cương quyết, mệnh lệnh ngắn gọn, rõ ràng cao độ - Không sợ, chủ động dễ dẫn đến phong giải quyết bất đồng cách chuyên quyền - Đối ngoại: lôi cuốn người khác theo ý tưởng của mình
26. Phong cách độc tài  Đặc điểm - Quyền lực tập trung vào tay 1 người, trấn áp mọi thành viên trong tổ chức - Người lãnh đạo giữ toàn bộ quyền hành - Ít khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới - Chịu trách nhiệm về điều mình đưa ra  Ưu điểm - Tổ chức thường là mới thành lập - Có nhiều mâu thuẫn, xung đột - Để bảo đảm tính bí mật và nắm bắt được cơ hội trong kinh doanh Nhược điểm - Không kích thích cho nhân viên sáng tạo - Tạo bầu không khí căng thẳng, nặng nề  Áp dụng: - Đối tượng 1: người có thái độ chống đối, ngang tàng, gây gổ, phá phách, không ưa quyền lực của cấp trên phải áp chế để đưa vào khuôn khổ - Đối tượng 2: Không có khả năng tự chủ, luôn thiếu ý chí, nghị lực thông qua những quy định cứng rắn để bớt lo âu, bớt áp lực thực hiện công việc. thông qua quyền uy, năng lực để tạo niềm tin cho cấp dưới
27. Phong cách mới: tương tác  Đặc điểm: - Nhà lãnh đạo luôn nắm rõ điểm mạnh, yếu của mình và đối tượng (đặc biệt là biết dựa trên đặc điểm tính cách của đối tượng). Tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu - Phong cách trực quan thì coi trọng sự đổi mới. - Có tầm nhìn và suy nghĩ dài hạn - Biết cách giải quyết vấn đề mới lạ, tính chất đột biết - Biết dự đoán vấn đề có thể xảy ra. Lập kế hoạch kinh doanh nhạy bén, thiết kế giỏi, giúp tránh rủi ro trong kinh doanh.  Định hướng thời gian thường là tương lai, luôn định hướng về tương lai  Áp dụng: - Đa số người trực quan không đặt tính cấp bách lên hàng đầu nên thích nhân viên có sự chuẩn bị - Ưa thăm dò nhân viên nên có thái độ mở, hãy bắt đầu giao tiếp từ những vấn đề rộng lớn, tổng thể.
28. Phong cách tư duy  Đặc điểm: - Người lãnh đạo nhấn mạnh tính logic và hệ thống - Ủng hộ trật tự, tiến bộ và có tổ chức - Chú trọng vào những dữ liệu và cách lập luận vấn đề của họ  Định hướng thời gian: tư duy quá khứ, hiện tại và tương lai  Ưu điểm/ nhược điểm: - Bền bỉ, đều đặn không phải nhắc nhở. Tin cậy vào những gì nhìn thấy, quan sát được - Khi tiếp xúc thì nên tránh cảm xúc Thuyết phục bằng những điển hình, mô hình mà họ đã làm được tìm đến độ tin cậy - Hay hoài nghi những cái mới Cần đưa ra những cam kết để thực chứng với họ  Chiến lược tiếp xúc: - Phải cụ thể, tránh chung chung - Trình bày vấn đề theo trình tự thời gian, theo từng vấn đề - Nên chia những kiến nghị, ý kiến thành từng phần - Chuẩn bị rõ hồ sơ, tư liệu, dữ kiện để thuyết phục
29. Phong cách có tính nhân bản/ cảm xúc, tốt bụng  Đặc điểm - Giao thiệp rộng, hay giúp đỡ người khác - Có tâm hồn vị tha, tâm lý, đạo đức - Hay tranh cãi về triết học, thiện ác, chất lượng cuộc sống - Dễ gần gũi, hợp tác, giỏi hùng biện, thuyết phục  Định hướng thời gian: quá khứ  Áp dụng: - Dành thời gian để thân mật do người cảm xúc thường dựa trên quan hệ, dựa trên giá trị cá nhân của đối tượng - Hãy cử người có quyền lực cá nhân (đức độ, tuổi tác, giao tiếp, quen biết)
30. Phong cách lãnh đạo cảm quan  Đặc điểm - Ghét sự lãng phí thời gian - Nghiêng về hành động hơn lý luận - Xác định các vấn đề nhanh chóng, biết giải quyết vấn đề  Nhược: Ít nghĩ đến tổn thương của người khác (chỉ biết đến công việc)  Thường không kiên nhẫn  Áp dụng: - Luôn đúng giờ - Tránh tán chuyện phiếm - Nghiêng về hành động hơn là lý luận
31. 6.5. Lựa chọn phong cách hay làm thích nghi?  Có phong cách tốt hoặc không tốt Cả 6 phong cách trên không xấu Chỉ xấu nếu thái quá (vượt quá giới hạn cần thiết)  Có phong cách tuyệt đối? Không có NQT có thể có phong cách chủ đạo và phong cách không chủ đạo  Lựa chọn phong cách? Nếu đủ ĐK: nên lựa chọn phong cách hợp lí Nếu không đủ ĐK: cần tự làm thích nghi phong cách
32. 6.6. MỘT SỐ NT QUẢN TRỊ CHỦ YẾU 6.6.1. Khái niệm và sự cần thiết  Kn Là tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc SD các ntắc, ccụ, ph2 QT; tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội KD một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được các mtiêu đã XĐ với Hq max NT Đề cập đến thái độ, cách ứng xử của NQT trong các tình huống khác nhau Phải là Hq lâu dài
33.  Sự cần thiết ĐK cần của một NQT là kiến thức K.H. hiện đại về QTKD:  Kiến thức K.H là “tiềm năng”  NQT phải biết chuyển “tiềm năng thành các HĐ cụ thể hợp QL, sát Tt ĐK đủ là NQT phải có knghiệm giao tiếp và giải quyết Tt vì QTKD là HĐ phức tạp, phải giải quyết thông qua con người Chẳng hạn Một DN Mỹ nêu ycầu về nhân lực: “chúng tôi rất cần  người có knăng lãnh đạo SX. Do đó, chúng tôi đánh giá cao phẩm chất đạo đức và óc sáng tạo. Hai thứ này cần thiết hơn nhiều so với tr.độ học vấn, dù là học vấn cmôn”[5] [5] Napoleon Hill : Bí quyết kinh doanh, Nxb Thống kê 1996, trang 86
34. Một mô hình tiêu chuẩn GĐ vào  năm 2 000: “A. Tài năng về trí lực 1. Tư duy logic: có knăng TC và HĐ logic 2. Kn hoá: có nlực khái quát hoá cao, từ 1 mô thức cơ bản có thể xử lý các sự kiện dường như không có mối lhệ nào giữa chúng 3. Knăng phán đoán: có nlực vận dụng l2 về mô thức đã nắm được, tự mình đề xuất được  LT và mô thức mới. Có knăng phán đoán được cục diện sẽ xảy ra B. Tài năng về KD 1. Ntắc Hq: có knăng SDNL 1 cách Hq nhất với các PATƯ 2. Ntắc tích cực HĐ: luôn2 nắm quyền chủ động trong xử lý các cviệc KD C. Nlực về XH 1. Có knăng tự kiềm chế cao đvới tham vọng cá nhân 2. Có tính linh hoạt cao và có phương thức HĐ hợp tư duy logic 3. Loại trừ được ytố tình cảm trong việc xử lý các vđề gặp phải 4. Có sức khoẻ tốt, có knăng tập trung cao độ lviệc trong tgian dài
35. D. Xử lý các mối lhệ với xung quanh 1. Phong cách, cử chỉ và lời nói có sức thuyết phục cao 2. Giúp đỡ đồng sự, phát hiện tài năng của đồng sự, bđảm tính thống nhất và tính tập thể trong xử lý cviệc 3. Khéo léo SD  mối qhệ trong XH để kh2 người dưới quyền phát huy Hq cao trong cviệc 4. Có knăng lựa chọn người giúp việc và giao việc cho cấp dưới 5. Có knăng đoàn kết trong e kíp L.Đ, đề cao tinh thần hợp tác”[6] [6] Nghệ thuật ứng xử và sự thành công của mỗi người, Nxb Thanh niên 1995, trang 34-35
36.  Tóm lược NQT phải biết biến tiềm năng của kthức thành hđ có Hq Cviệc KD luôn bề bộn phải biết: Phân biệt cviệc theo tầm qtrọng của chúng Phân bổ thích đáng quĩ tgian cho từng loại cviệc theo thứ tự cần thiết Kenneth Blanchard và Spencer Johnson: Ba bí mật của nhà quản lý - lập KH 1 phút, tặng những lời khen 1 phút, đưa ra những lời khiển trách 1 phút
37. Phải tự học tập, rèn luyện và có NT Người L.Đ giỏi phải là người biết SD đội ngũ chuyên gia giỏi Andrew Carnegie: “Đây là một nơi nghỉ ngàn thu của một người biết cách thâu dụng những người thông minh hơn mình”[7] [7] Dale Carnegie: Đắc nhân tâm, Nxb Long an 1991, trang 21
38. 6.6.2. Phân loại các nghệ thuật QTKD chủ yếu  Nếu coi tbộ qt QTKD là qt ra QĐ có: NT ra các QĐ đgiá và SD con người NT ra các QĐ mtiêu NT ra các QĐ biện pháp  Nếu phân chia HĐQT thành các cnăng cụ thể: NT chỉ đạo định hướng đi trong tương lai NT TC phối hợp các nguồn lực theo định hướng NT điều khiển HĐ của từng bộ phận bên trong NT ktra các HĐKD
39. 6.6.3. Một số NT chủ yếu lquan đến QT con người 6.6.3.1. NT tự quản trị Sự cần thiết  Luật nhân - quả: “Gieo hành vi, gặp thói quen; gieo thói quen, gặp tính cách; gieo tính cách, gặp số phận”[1]  Trước hết phải biết làm chủ bthân, sau mới đến làm chủ người khác Đạo Khổng: “Tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ”  Muốn người dưới quyền qui phục NQT phải có thói quen tốt [1] V. Tec-kê-rây: Nghệ thuật ứng xử và sự thành công của mỗi người, Nxb Thanh niên 1995, trang 67
40. Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện Thứ nhất, NT hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm  Tại sao? Nguyên lý Frankl: Con người khác  vật ở tính tự lựa chọn  Đặt ra: • Không đổ lỗi cho hcảnh • Phải có tr.nhiệm về KQ cviệc của mình
41. Nếu không dám chịu tr.nhiệm thường sẽ không thành đạt vì Là người kém ý chí ngay trong tư tưởng Mất nhiều tgian để nghĩ các mưu kế trốn tránh tr.nhiệm Tư chất dám chịu tr.nhiệm Hun đúc ý chí đã làm là phải làm cho được, cho tốt  Là chìa khoá mở ra hàng loạt tư chất &là chìa khoá của thành công
42.  Làm gì? Luôn tự vấn lương tâm, biết hổ thẹn với chính mình Thái độ không đổ lỗi cho hoàn cảnh, nghiêm túc đgiá lại mình không trốn tránh tr.nhiệm Knăng cam kết và giữ lời cam kết, hứa và giữ lời hứa Tính độc lập trong suy nghĩ, dám và biết QĐ đúng, không sợ dư luận Dư luận thể hiện xét đoán của 1 nhóm người Phụ thuộc vào trình độ nhận thức XH  NQT phải vượt lên trên các xét đoán, biết khẳng định đúng, sai; độc lập suy nghĩ, tỉnh táo và không bị động trước mọi lời khuyên dễ dãi
43. “Sau này, khi có thêm kinh nghiệm sống, tôi nhận ra rằng hàng triệu ý định nảy sinh đã chết ngay từ khi mới nhú bởi thiếu cái khí trời. Cái khí trời giúp cho những mầm mống ý định kia sống và biến thành hiện thực chính là một KH được suy tính, cân nhắc kỹ lưỡng, thảo ra một cách cụ thể, rõ ràng và được kiên trì t.hiện, Một ý định nảy sinh, chúng ta phải lập tức thổi khí trời vào để nó có thể khỏi bị chết ngạt. Sợ bình phẩm, phê bình, trách cứ của người xung quanh là thuốc độc giết chết mọi ý định ngay từ khi mới nhú” [1] [1] Bí quyết kinh doanh, Nxb Thống kê 1996, trang 192
44. Thứ hai, NT hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi hành động  Tại sao? Định hướng HĐ là một đòi hỏi tất yếu nếu muốn có KQ như mong muốn Dài hạn: khoa học và tính nhạy cảm Thường ngày Lời nói mất lòng dễ hỏng việc khi giao tiếp Suy nghĩ không kĩ dễ dẫn đến cviệc không đem lại KQ
45.  Làm gì? Tự XD bản n/v (hiến pháp, triết lý sống) cá nhân Phải viết đi, viết lại, sửa chữa nhiều lần Nội dung: diễn đạt rõ ràng tầm nhìn và các giá trị Vai trò: tạo ra các ntắc, tiêu chuẩn cho mọi hành động Luyện thói quen “uốn lưỡi 7 lần trước khi nói” Với bất kì cviệc nào đều Suy nghĩ chín chắn, cân nhắc và hình dung rõ nét tiến trình và KQ cviệc Biết cần các ĐK cụ thể nào cho cviệc Biết khi nào, ở tđổi nào thì phải đchỉnh để có KQ, Hq cao
46. Thứ ba, NT hình thành mong muốn, tính kiên trì, ý chí không lùi bước khi vươn tới  mtiêu đã định  Thói quen hình thành mong muốn Vì sao? Là ĐK tiền đề để có ý chí và biến ý chí thành hiện thực:“Điều mong ước mỗi lúc được đẩy lên sẽ kích thích óc tưởng tượng và làm “bật ra” sáng kiến cụ thể để thực hiện điều mong ước ấy”[1] Rèn luyện: mong muốn thật cụ thể, rõ ràng và ngắn hạn: đích cụ thể, tgian thực hiện (ngày mai?) [1] Bí quyết kinh doanh, Nxb Thống kê 1996, trang 106
47.  Niềm tin Là 1 trạng thái trong trí óc con người Phải rèn luyện vì niềm tin là Chất xúc tác, động lực tạo nên  sức mạnh, nlực Phương thuốc duy nhất hiệu nghiệm chống lại thất bại Rèn luyện Tâm niệm có vấp ngã mới có thành công: “thất bại là mẹ thành công” Thói quen không bao giờ mất niềm tin • Txuyên dùng lý trí tác động vào trí não để tạo niềm tin • Ph2 của các nhà tu hành:  Lặp đi, lặp lại nhiều lần  Ấn sâu vào trí óc
48.  Kiên trì Vì sao? Là tư chất đảm bảo thành công“Xin bạn hãy chú ý điều này: nghèo và giàu chính là hai mặt của cùng một hiện tượng, do đó chúng có thể hoán vị cho nhau. Khi nghèo biến thành giàu, bao giờ cũng là KQ của một KH hành động có suy tính kỹ lưỡng và được t.hiện một cách kiên trì, tỉ mỉ. Muốn nghèo việc gì phải có “KH”? Nghèo là một gã tự tin và hung bạo. Chỉ giàu mới là cô gái thẹn thùng và yếu đuối. Muốn chinh phục nàng, chúng ta phải “lấy lòng” nàng”[1] Làm gì? Tự rèn luyện và Ktra tính kiên trì của mình [1] Bí quyết kinh doanh, Nxb Thống kê 1996, trang 210
49. Thứ tư, NT hình thành thói quen đưa cái qtrọng nhất lên trước  Vì sao? NQT luôn bộn bề các cviệc, có nguy cơ không giải quyết hết các việc cần làm Phải biết TC và t.hiện cviệc theo thứ tự ưu tiên  XD ma trận ưu tiên cviệc Lợi ích: Luôn làm chủ tình thế Tập trung giải quyết việc thiết yếu
50. Khẩn cấp (1) Không khẩn cấp (2) - Diễn biến thị trường - Ncứu các cơ hội KD Quan ngoài dự kiến mới Trọng -  mất CĐ mới phát - Thiết lập các quan hệ (A) sinh - Lập kế hoạch - Các hợp đồng sắp - Dự phòng HĐ đến hạn thanh lý - Ncứu kiểu dáng mới Không - Họp hành không - Các HĐ giải trí Quan lquan trực tiếp đến - Vài cú điện thoại Trọng mtiêu và giải pháp KD - Các việc sự vụ, lặt vặt (B) - Đọc một vài bản báo cáo - Tiếp khách không là khách hàng
51. Cách làm Hàng tuần XD ma trận thứ tự ưu tiên Lựa chọn • Tự mình giải quyết công việc ở ô A2  Mới đảm bảo có Hq  → Giảm công việc ô A1 • Giao cho cấp phó giải quyết công việc ô A1  Ai làm cũng không có Hq  Không có thời gian giải quyết cviệc quan trọng • Giao cấp dưới giải quyết công việc ô B1 và B2
52. Thứ năm, NT hình thành thói quen tự đgiá nlực  Là ĐK tất yếu cho sự thành đạt Đánh giá đúng thành đạt, đgiá sai tiêu phí tgian và công sức vô ích Phát huy mạnh, sửa chữa yếu Lựa chọn ph2 và phong cách thích hợp  ĐK và sự rèn luyện Có kthức khoa học Đgiá trong mối qhệ biện chứng xung quanh Dám nhìn thẳng vào nhược điểm, không che dấu
53. 6.6.3.2. Nghệ thuật giao tiếp Vì sao? Đóng vtrò qtrọng, trong nhiều trường hợp là chìa khoá mở ra sự thành công vì: KD thành đạt là nhờ giải quyết tốt các mối qhệ người-người QT là QT con người QT 1 tập thể các thành viên tgia vào qtKD Giao tiếp là HĐ txuyên của các NQT
54. Một số nghệ thuật giao tiếp chủ yếu NT xử sự với cấp dưới Thứ nhất, phải biết qtâm tới người dưới quyền  Vì sao? Thành công luôn là thành công của tập thể chứ không của riêng NQT Rockefeller: “Nhờ kẻ khác làm cho ông trở thành vĩ đại” Andrew Carnegie trở thành triệu phú chỉ vì “ông tập hợp được xung quanh ông  người SX ra ý tưởng và t.hiện ý tưởng, điều mà bản thân ông không làm được”[1]
55. Alfred Adler: “kẻ nào không qtâm tới người chẳng  sẽ gặp nhiều kh2 nhất trong đời mà còn là người có hại nhất cho XH. Hết thảy  người thất bại đều thuộc hạng người đó”[2] Ncầu tình cảm của con người là rất lớn Càng đáp ứng được ncầu tình cảm của người dưới quyền càng tạo cho họ cảm giác an toàn Bạn muốn cấp trên cư xử với bạn thế nào thì người dưới quyền cũng muốn được bạn cư xử như vậy “Đạo xử thế đông hay tây, cổ hay kim, muốn đắc nhân tâm bền bỉ phải lấy đức bác ái làm linh hồn, lấy đức thành thực làm nền tảng”[3] [1] Bí quyết kinh doanh, Nxb Thống kê 1996, trang 116 [2] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, Nxb Long an 1991, trang 46 [3] Waterstone: Nghệ thuật thuyết phục và gây thiện cảm, Nxb Đồng tháp 1995, trang 395
56.  Rèn luyện tác phong Lịch sự, ân cần, giữ lời cam kết với cấp dưới  Phải mất nhiều tgian Nếu phải XD lại sẽ tốn hơn nhiều Tạo cho cấp dưới ý tự muốn làm việc mà họ sẽ được giao Muốn dẫn dụ ai làm một việc gì theo ý ta, chỉ có cách là làm cho người ấy phát khởi cái ý muốn làm việc đó [1] Chú ý Thân mật, cởi mở nhưng không suồng sã Tối kỵ: Yêu, ghét không dựa vào KQ cviệc và phẩm chất của cấp dưới Thất hứa: “một sự bất tín, vạn sự bất tin” [1] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, Nxb Long an 1991, trang 16
57. Thứ hai, hiểu người  Sự cần thiết Là chìa khóa đi vào lòng người Là ĐK then chốt để cư xử đúng mực với cấp dưới Lựa chọn phong cách thích hợp với từng người Đứng ở vị trí của họ để xem xét sự việc
58. “Một hôm hai cha con triết gia R.W. Emerson muốn dụ con bê vào chuồng. Nhưng họ mắc phải cái lỗi thông thường là chỉ nghĩ tới cái họ muốn. Cho nên cha kéo, con đẩy. Tai hại thay! Con bê cũng như họ, chỉ nghĩ tới cái nó muốn thôi; chân nó bám vào đất, cứng nhắc, không chịu rời đồng cỏ. Người ở gái thấy tình cảnh đó: chị không biết nghệ thuật viết sách và viết tùy bút, nhưng ít nhất trong trường hợp này, chị cũng có nhiều lương tri hơn nhà triết học Emerson. Chị nhử con bê, đưa ngón tay vào mõm con vật như mẹ cho con bú và con vật đi theo ngón tay chị mà vào chuồng”[1] Henry Ford: “Bí quyết của thành công – nếu có – là biết tự đặt mình vào địa vị người và suy xét vừa theo lập trường của người, vừa theo lập trường của mình”[2]
59. Khuyến khích cấp dưới “Khuyến khích họ, tức thì lỗi lầm gì cũng dễ sửa, việc khó khăn gì cũng dễ làm”[3] [1] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 26 [2] Hoàng Xuân Việt : Nghệ thuật dùng người, Nxb thành phố Hồ chí minh 1995, trang 18 [3] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, Nxb Long an 1991, trang 201
60.  Làm gì? Sâu sát, txuyên tiếp xúc với thái độ thực sự cởi mở, chân thành Đgiá con người kquan, không hàm chứa ytố tình cảm
61. Thứ ba, NT thưởng phạt  Sự cần thiết Thị dục chi phối mạnh nhất đến cuộc sống con người là tính háo danh Ai cũng muốn được người cho mình là vẻ vang, qtrọng Abrabam Lincoln: “Ai cũng muốn được người ta khen mình” Tính háo danh không có giới hạn, khó thoả mãn John Dewey: “Thị hiếu mạnh nhất của nhân loại là thị dục huyễn ngã”
62. Ai học được bí quyết làm thoả mãn lòng đói khát lời khen của người khác, kẻ đó sẽ “nắm được mọi người trong tay mình” Schwab: “Cái vốn quí nhất của tôi là nlực khêu gợi được lòng hăng hái của  người. Chỉ có khuyến khích và khen ngợi mới làm phát sinh và gia tăng  tài năng quí nhất của người ta thôi” [1] Việc khen, chê; thưởng, phạt; thăng tiến, hạ cấp là một việc vô cùng qtrọng 1] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 20
63.  Làm gì? Công minh trong thưởng, phạt Công minh trong đgiá phải • Có kthức khoa học • Có đức tính công bằng, chính trực; không thiên vị, ác cảm Công minh trong thưởng phạt: đúng đắn theo KQ đgiá
64. Khen, chê đúng lúc, đúng chỗ và phải tế nhị Đúng lúc, đúng chỗ Bài học về cách khen, chê của các doanh nhân Nhật Bản Khen để hướng thiện, kích thích sự vươn lên “Lấy công tâm nhận những sự gắng sức của họ, khen những tiến bộ nhỏ nhất của họ. Lời khuyến khích của bạn phải thành thật và nhân từ”[1] “Khuyến khích họ, tức thì lỗi lầm gì cũng dễ sửa, việc khó khăn gì cũng dễ làm”[2]
65. Chê • Phải “giữ thể diện cho người” • Để người nthức được và sửa chữa khuyết điểm “Tôi tin rằng tốt hơn nên khuyến khích người ta và cho người ta một lý tưởng để noi tới. Cho nên tôi luôn2 sẵn sàng khen ngợi một cách thật thà. Tôi không tiếc lời khen và rất dè dặt trong lời chê”[3]  Chú ý Khen nịnh hót: “Một đàng thành thật tự đáy lòng phát ra và hoàn toàn không vụ lợi. Còn một đàng chỉ ở ngọn lưỡi, giả dối để kiếm lợi. Lời khen tặng làm cho ai cũng hài lòng. Lời phỉnh nịnh ai cũng khinh bỉ”[4]
66. Chê chứ không chỉ trích Bạn muốn người ta oán tới chết, thì hãy dùng lời chỉ trích cay độc. Còn không thì nên nhớ rằng, loài người không phải luôn luôn có lí trí đâu. Họ hành động, suy nghĩ theo tình cảm, thành kiến, lòng kiêu căng và hợm hĩnh của họ. Sự chỉ trích ví như một mồi lửa, mà lòng kiêu căng của con người là một kho thuốc súng, gặp nhau tất bùng nổ, gieo tai hại vô cùng [5] Biết tha thứ Chỉ trích, oán trách người, buộc lỗi cho người thì kẻ điên nào cũng biết. Nhưng hiểu người và tha thứ cho người thì phải có tâm hồn cao cả và sức tự chủ mạnhmaẽ mới được [6] “Thượng đế kia mà còn đợi khi người ta chết rồi mới xét công tội. Tại sao người phàm như chúng ta lại nghiệm khắc hơn ngài?”[7]
67. [1] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 194 [2] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 201 [3] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 21 [4] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 23 [5] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 15 [6] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 15 [7] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 15
68. NT giao tiếp đối ngoại Thứ nhất, luôn có thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi giao tiếp  Là cần thiết để đạt mtiêu giao tiếp với Hq cao  Nội dung chuẩn bị XĐ rõ mđích của cuộc giao tiếp: càng cụ thể càng tốt XĐ đtượng giao tiếp Đtượng đã tiếp xúc phải nhớ lại tên, sở thích, thói quen, tính cách
69. Đtượng tiếp xúc lần đầu Phải ncứu tên, tuổi, sở thích, thói quen, tính cách, Nếu không phải chuẩn bị trước câu hỏi thăm dò XĐ ndung và ấn định tgian giao tiếp Ndung phải: phù hợp mtiêu và cụ thể Tgian phụ thuộc vào ndung gquyết và tính cách của đtượng giao tiếp
70. Chuẩn bị phương thức ứng xử Phong cách xã giao, thái độ, ngôn ngữ sẽ SD Dự kiến tình huống bất ngờ và thái độ ứng xử Dale Carnegie: “chẳng thà đi bách bộ 2 giờ đồng hồ trên vỉa hè trước phòng giấy của một khách hàng để suy nghĩ, còn hơn là sồng sộc ngay vào phòng đó mà không biết rõ được mình sẽ nói gì với người ta và không đoán được rằng người ta sẽ trả lời mình ra sao?” [1] [1] Dale Carnegie : Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 152
71. Thứ hai, rèn luyện kỹ năng giao tiếp  Kỹ năng giao tiếp là knăng nhận biết mau lẹ  bhiện bên ngoài và đoán biết diễn biến TL bên trong của đtượng giao tiếp; đồng thời, biết SD ptiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ để định hướng và đkhiển qt giao tiếp hướng theo mđích đã đặt  Các nhóm kỹ năng giao tiếp Nhóm kỹ năng định vị Có cnăng XĐ đúng vị trí của đtượng giao tiếp  Cơ sở để XD ndung, thái độ, tgian, giao tiếp
72. Nhóm kỹ năng định hướng Dựa vào tri giác ban đầu về các bhiện bên ngoài như hthức, động tác, cử chỉ, ngôn ngữ cũng như các sắc thái biểu cảm của đtượng giao tiếp để nhận biết các diễn biến TL đang diễn ra bên trong đtượng đó  Phải rèn luyện, ncao kỹ năng qua các lần giao tiếp trên cơ sở có kthức nđịnh: • Người có cử chỉ lúng túng, nói năng ngắt quãng do xúc động, nhịp thở gấp người đó đang cần một việc gì đó • Bhiện không qua ngôn ngữ thường mang t/c thật hơn vì nó là p.ứ tự nhiên, vô thức của con người
73. Nhóm kỹ năng điều khiển Có cnăng điều khiển qt giao tiếp Bhiện ở knăng • Lôi cuốn, thu hút đtượng giao tiếp • Duy trì hứng thú • Tập trung sự chú ý của đtượng giao tiếp  Phải có kỹ năng làm chủ cả trạng thái tình cảm và ptiện giao tiếp
74. Thứ ba, NT gây thiện cảm trong giao tiếp  Thái độ tự chủ, tự tin, cởi mở và chân thành Là ytố không thể thiếu để gây thiện cảm giao tiếp Lời khuyên: “nếu bạn muốn người khác đối xử chân thành với bạn, trước hết hãy biết cư xử chân thành với họ” Biểu hiện Phong thái (đặc biệt là nét mặt, đôi mắt) Sự chế ngự cảm xúc bồng bột, ksoát và điều khiển lời nói, cử chỉ, hành vi
75.  Thành thực chú ý tới đtượng giao tiếp, đặt mình vào địa vị đtượng giao tiếp Biết cảm thông Bodensiedt: “thông cảm gợi niềm tin cậy mà niềm tin cậy là chìa khoá mở lòng người” Nói với đối tượng giao tiếp về sở thích, hoài bão của họ Làm cho đối tượng giao tiếp thấy sự qtrọng của họ Triết gia R.W.Emerson: “Mỗi người đều có chỗ hơn tôi; cho nên ở gần họ, tôi học họ được”
76.  Rèn luyện NT “nói” và “nghe” Giọng nói, lời nói Chỉ nói khi cần nói và dừng để nghe khi cần dừng Biết nghe người nói Sai lầm của nhiều người: say sưa nói mà ít biết nghe Ngắt lời đtượng giao tiếp  Luôn mỉm cười, biết khôi hài và ăn nói dí dỏm là chất xúc tác làm tăng thiện cảm của đtượng giao tiếp  Có lỗi thì phải nhận lỗi về mình
77. Thứ tư, NT thuyết phục  Tại sao? Thoả thuận của giao tiếp chỉ đạt được khi cả hai bên đồng ý chỉ nhanh chóng đạt được nếu Qđ’ hai bên thống nhất hoặc ít Qđ’ nhau phải gắng sức cminh Mđích 2 bên là như nhau Chỉ hơi nhau về phương tiện mà thôi
78.  Rèn luyện: Đi thẳng vào ndung chính, không được phép tỏ ra cân nhắc, đắn đo đặc biệt là với các vđề then chốt Chỉ đưa ra tranh luận vđề đtượng sẽ khẳng định, không đưa ra vđề nếu biết đtượng sẽ phủ định Tránh tranh luận vì thắng thua trong tranh luận đều không đem lại sự tốt đẹp Cách hay hơn để thắng một cuộc tranh biện là tránh hẳn nó đi: “Tôi đã có mặt trong hàng ngàn cuộc tranh biện và có khi dự cuộc bàn cãi nữa. Và sau vô số kinh nghiệm, tôi nhận rằng cách hay nhất để thắng một cuộc tranh biện là tránh hẳn nó đi. Hãy trốn nó như trốn rắn hổ mang hoặc trốn động đất vậy”[2] Franklin: “Mình tranh biện và cái lẽ, có thể làm cho người khác ngượng được, nhưng thắng như vậy có ích gì đâu, vì không khi nào làm cho người ta thành thật đồng ý với mình hết”[3]
79. Khi phải tđổi qđ’ của đtượng phải Nói sao cho người không mất lòng “Bắt đầu câu chuyện bằng cách tặng người đó vài lời khen thành thật”[4] Dẫn dắt cuộc giao tiếp để đtượng tin rằng họ đã hđ theo sáng kiến của họ Muốn dẫn dụ ai, phải trước hết khêu gợi cho người đó có lòng ham muốn nhiệt tình đã. Làm được như vậy thì người bốn bể sẽ là bạn của ta. Làm không được, thì ta sẽ thui thủi trên đường đời[5] [1], [2], [3], [4], [5] Dale Carnegie: Đắc nhân tâm, sách đã dẫn, trang 102, 97, 99, 179, 37
80. Nghệ thuật uỷ quyền Sự cần thiết  NT uỷ quyền là NT giao việc cho người dưới quyền dựa trên cơ sở một số KT XĐ sao cho cviệc giao được hoàn thành theo đúng ý muốn  Sự cần thiết Một mình NQT không thể làm hết NQT hàng đầu luôn bộn bề cviệc Là tất yếu để tăng Hq của HĐ NQT giỏi là người biết SD người có đủ nlực thay mình Tạo cơ hội để cấp dưới rèn luyện, ncao tr.độ QT Tạo niềm tin đvới cấp dưới
81.   Kh2 về ủy quyền và nguyên nhân Kh2 Thủ trưởng cho rằng họ gặp kh2 trong việc đề cử người sẵn sàng nhận tnhiệm Người dưới quyền cho rằng thủ trưởng của họ Muốn tự giải quyết việc Không giao cho họ quyền hành tương xứng với tr.nhiệm Lúc nào cũng bận rộn, không ai gặp được để hỏi  vđề qtrọng
82. Nguyên nhân Không tin tưởng cấp dưới Không muốn cho người dưới quyền biết nhiều cviệc của mình Muốn duy trì ảh độc quyền của mình trong TC Muốn tự làm để giải quyết cviệc nhanh chóng hơn Sợ bị thay thế  Bầu không khí trong TC ảh lớn đến uỷ quyền  Người lviệc ăn ý, tin tưởng, chăm lo, nhắc nhở nhau thân ái uỷ quyền dễ dàng Trái lại uỷ quyền gặp kh2
83. Yêu cầu và các ĐK để uỷ quyền có Hq  Yêu cầu khi uỷ quyền XĐ rõ KQ và thời hạn phải đạt Giao quyền hành tương xứng với tr.nhiệm Người được uỷ quyền phải Hiểu biết cviệc được uỷ quyền Ưng thuận Người uỷ quyền phải theo dõi, ktra việc t.hiện
84.  ĐK để uỷ quyền có CLg và Hq Có mđích, đường lối, CS chung của TC Có văn bản về đường lối, CS của DN XĐ rõ  chung của TC  người am hiểu về các tchuẩn đgiá Có bpháp ksoát rõ ràng Cơ cấu TC đơn giản, rõ ràng XĐ và giải thích cơ cấu TC rõ ràng  người hiểu được các tuyến • Chỉ huy trực tiếp • Tham mưu
85. XĐ rõ cnăng, n/v của mỗi người trong TC Mô tả rõ ràng và ctiết cnăng, n/v của mỗi người Mỗi người phải hiểu rất rõ cnăng, n/v của mình Có sơ đồ mô tả cnăng, n/v cập nhật Có tchuẩn và KH đgiá việc hoàn thành công tác Có các tchuẩn cần thiết đgiá KQ HĐ Tchuẩn phải giúp cho mỗi cá nhân tự đgiá được Có KH ktra, đgiá phù hợp
86. Uỷ quyền đúng mục đích Phải thực sự giải phóng thủ trưởng khỏi cviệc sự vụ Phải có tdụng ncao tr.độ và nlực của người dưới quyền Vận dụng đúng đắn các KT uỷ quyền có Hq
87. Tiến trình hợp lý đảm bảo uỷ quyền có Hq  Bước 1 Giải thích rõ ràng ndung cviệc và KQ phải đạt XĐ rõ thời điểm bắt đầu và kết thúc Ycầu người được uỷ quyền nhắc lại mọi việc Người được uỷ quyền đề xuất đề nghị  Bước 2 Thảo luận về ndung cviệc và KQ, tgian cần đạt Phát biểu KQ rõ ràng, ngắn gọn, không đi vào ctiết cách thức t.hiện
88.  Bước 3 Giao n/v và quyền hành, tr.nhiệm Cho biết các tchuẩn đgiá, lịch làm việc, thời điểm và ndung báo cáo cviệc  Bước 4 Theo dõi qt t.hiện theo KH và bất thường khi thấy cần thiết Kiểm tra và kịp thời sửa chữa chữa sai sót
89. 6.7. MỘT VÀI KINH NGHIỆM CỦA NHỮNG NQT THÀNH ĐẠT 6.7.1. Đối với tự mình 6.7.1.1. Coi trọng  vđề xử thế chung  Có tham vọng chứ đừng tham bạo  QL là một cuộc đọ sức ý chí. Kiên trì thì luôn luôn thắng  Một người cương quyết thì bao giờ cũng thắng vì hầu hếtngười đều hay do dự  Nếu bạn muốn lviệc ở cương vị QL nào đó thì hãy bắt đầu lviệc theo cung cách của người QL ở cương vị đó  Đừng bao giờ dính líu vào qhệ cá nhân với các NV  Đừng bao giờ chấp nhận sự xoàng xĩnh  Đừng bao giờ thoả mãn với KQ. Tất thường khi một TC đạt thắng lợi thì cũng là lúc ngừng tháng lợi
90.  Phải học cách đương đầu với sự công kích  Đừng gánh thêm tr.nhiệm của bất cứ ai khác. Chỉ tr.nhiệm của bạn cũng đủ cho bạn lviệc hết sức rồi  Cái gì đáng làm thì dù chưa được hoàn hảo cũng đáng làm  Không cấp trên nào có thể ban cho bạn uy quyền. Uy quyền của bạn được tạo bằng ảh của bạn đvới đồng nghiệp và NV  Không chỉ dự một cuộc họp mà phải thắng lợi trong cuộc họp đó  Đừng nghe trình bày một ctrình qtrọng nào mà trong đó không kèm theo một tgian đtư soạn thảo nđịnh  Giải pháp đúng nhưng đưa ra không đúng lúc là hỏng và  Đừng mất thời giờ vào những lỗi lầm nhỏ nhặt
91. 6.7.1.2. SD tgian hợp lý và có Hq  Tgian và dự tính của bạn nên sxếp thế nào nhằm đến lợi ích của TC  Đối thủ của bạn là tgian chứ chẳng phải là sự cạnh tranh, luật lệ hay kt  Đừng bao giờ phí tgian vào những vđề ít ảnh hưởng 6.7.2. Ra QĐQT kịp thời, đúng đắn và hợp lý  Đừng đưa ra những QĐ nôn nóng  QĐ có thể tđổi được thì làm cho nhanh, QĐ khó tđổi được thì phải làm từ tốn  Thực ra chỉ có 2 loại vđề trong QL: vđề và vđề về thanh lý  Các QĐ càng qtrọng thì càng có tính cách chủ quan trong qt hình thành  Mtiêu XH hàng đầu của DN là tạo ra một nguồn lợi tức  Tiền chia lời ROI chỉ tăng lên đúng nghĩa khi TC lớn mạnh  Đừng bao giờ chấp nhận các báo cáo chỉ có số liệu mà phải đòi hỏi báo cáo có phán đoán tốt, xấu, chẩn đoán tình hình  Nếu số liệu có gì với nhận định hcung thì bỏ số liệu đó đi
92.  Pt số liệu là nhằm bổ sung cho một QĐ đúng đắn  Người nào cứ đòi hỏi thêm số liệu pt thì người ấy không nghiêm túc đối phó vđề   con số chỉ tham khảo để đi đến QĐ phải uyển chuyển  Chỉ cần một số liệu có thể đánh tan được một ý kiến  Nhất thiết đừng nhiễm chứng pt xét nét 6.7.3. TC DN mạnh, HĐ có Hq 6.7.3.1. Đổi mới TC để tạo sức mạnh của TC đối với KD  QL một TC cần phải Không thương hại hay mánh khoé Tránh khoảng trống trong cviệc  Phải huy động nlực vào việc duy trì và tăng cường  cnăng của TC. Thiếu nlực huy động thì đi dần đến chỗ hỗn độn  KQ đạt được phải là do mtrường HĐ của TC. Nếu không có đổi thay trong ĐK mtrường thì không thể mong tđổi KQ  “Tam sao thất bản” trong mạng lưới ttin của 1 Tc tỉ lệ với tầm cỡ của TC ấy
93. 6.7.3.2. QT nhân sự có ý nghĩa QĐ sự thành đạt của DN  Chậm trễ trong vđề đgiá nhân sự là rất thiệt hại  Tìm ra  cá nhân giỏi, thực sự dấn thân rồi giữ kỹ họ lviệc cho mình  Tr.nhiệm QL NV là tạo cơ hội cá nhân thi thố tài năng Nâng đỡ  người bám chắc cviệc Thay ngay  người không bám chắc cviệc dù với bất cứ lý do gì 6.7.4. QĐCL và KHKD đáp ứng cầu thị trường và DN có Hq  CL mà chỉ để đối phó với  của TC thì chưa đạt. Phải dự kiến  ấy và ksoát được mức độ  chung  Bạn phải tính toán nhịp độ HĐ, cốt yếu là tính toán về lâu, về dài, cái mạnh phải át cái yếu  Đừng lập  KHCL với vectơ một chiều  Nếu phương hướng CL là đúng và thích hợp thì một TCKD có thể chấp nhận nhiều sai sót trong ctiết, trong chiến thuật  Trong DN, việc lập KH cho 1 ctrình nào đó là 1 tiến trình có 2 giai đoạn  Định mtiêu và phân n/v  Sắp đặt thứ tự ưu tiên các mtiêu và các n/v
94.  Thà tăng tgian cho việc lập KHSX hơn là vội vàng rồi gặp vđề tới đâu gquyết tới đó  Lập KH kỹ lưỡng thì rất ít khi thất bại hoặc ít khi bị sai lầm  Phải QL danh mục H2 SX và danh mục TS theo từng “dạng” chớ không theo tổng quát  Đừng có giải quyết tất cả các vđề trong 1 lúc. Phải sắp nó ra từng vđề một  Trong QL thì việc lập KH là không phức tạp nhưng rất chán. Vì thế nhiều người ưa tránh né 6.7.5. Ktra và ksoát chặt chẽ, txuyên để hạn chế rủi ro và tổn thất  Việc ksoát trong QLkt cũng tựa như sinh tố: muốn khoẻ mạnh bạn phải dùng một liều lượng nào đó mỗi ngày  Chu kỳ ktra càng ngắn thì KQ càng hiệu nghiệm  Liên tục ktra lại mức ưu tiên của các ctrình HĐ  Thà là ksoát hơi quá gắt gao một chút hơn là để mất ksoát  Nới lỏng ksoát thì dễ hơn là thắt chặt ksoát  KH và sự ktra chỉ có Hq khi nào t.hiện xuống tới cấp NV của TC
95. 6.7.6. Ứng xử nhanh, chính xác trong mọi tình huống để có lợi nhất 6.7.6.1. Một vài NT chung trong ứng xử  Biết suy nghĩ bằng cái đầu của người khác trên cơ sở cái đầu của mình  Biết khai thác thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân  Biết cách chuyển bại thành thắng  Biết lấy độc trị độc  Khéo “giăng bẫy”  Biết thoát ra khỏi bế tắc bất ngờ xảy ra  Biết thăm dò thái độ của người khác  Đi thẳng vào vấn đề  Đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa  Hài hước châm biếm  Ẩn ý bằng ngụ ngôn  Dùng lời khuyên thay sự phủ định  Dùng lời nói tình cảm đằm thắm  Thừa nhận trước, chuyển hướng sau
96.  Khi tranh luận cần nhớ ntắc: thêm bạn, bớt thù  Dùng cách nói khái quát thâu tóm vấn đề  Không nhượng bộ khi mình có lý  Biết chỉ cho người khác đầy đủ cái lợi, hại khi HĐ  Dùng lời nói nhẹ nhàng để an ủi  Bày tỏ tình cảm từ đáy lòng  Từ chối khôn khéo  Suy diễn logic  Thuyết phục bằng HĐ 6.7.6.2. Một vài NT làm cho người khác theo suy nghĩ của mình  Chỉ có một cách thắng trong tranh luận là tránh nó đi  Tôn trọng ý kiến của người khác, đừng bao giờ bảo họ lầm  Nếu chẳng may có lầm lẫn hãy chủ động vui vẻ nhận ngay lầm lẫn của mình
97.  Luôn ân cần, ngọt ngào; đừng bao giờ xẵng với người khác  Đặt những câu hỏi làm cho người khác phải tự nhiên trả lời “có”, “phải”  Hãy biết kiên trì lắng nghe người khác dãi bày  Phải làm người tin rằng chính họ là người phát ra ý kiến mà bạn đã gợi mở cho họ  Thành thật gắng sức xét theo qđ’ của người khác  Hãy biết làm thoả mãn người ncầu được quí mến, hiểu biết và thương hại người  Hãy biết gợi mở tình cảm cao thượng trong mỗi con người  Hãy biết kích thích thị giác và óc tưởng tượng của người khác  Hãy biết khêu gợi đúng lúc lòng tự ái của người khác 6.7.6.3. Phê bình mà không làm phật ý người khác  Hãy biết bắt đầu bằng việc thành thật khen ưu điểm nào đó của người khác  Biết nói một cách gián tiếp để người khác hiểu rằng anh ta đang mắc lỗi  Hãy thú nhận những khuyết điểm của mình trước khi chỉ trích người khác
98.  Hãy SD câu nghi vấn để khuyên bảo người khác  Biết khéo léo giữ thể diện cho người bị phê bình  Hãy thành thật khuyến khích họ sửa chữa sai lầm  Hãy tạo cho thanh danh người khác để người ta giữ gìn nó  Hãy làm cho người khác cảm thấy sung sướng làm cviệc mà bạn đề nghị