Chuyên đề Các kĩ năng quản trị dành cho lãnh đạo doanh nghiệp - Trần Thị Vân Hoa

Nội dung text: Chuyên đề Các kĩ năng quản trị dành cho lãnh đạo doanh nghiệp - Trần Thị Vân Hoa

1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn: PGS.TS. Trần Thị Vân Hoa HÀ NỘI - 2012
2. MỤC LỤC CHƢƠNG 1: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 2 1.1. Vị trí, vai trò và các kỹ năng quản trị cần có của lãnh đạo doanh nghiệp 2 1.2. Định nghĩa và đặc trƣng cơ bản của lãnh đạo: 8 1.3. Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý: 9 1.4. Những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo 12 1.4.1. Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại. 12 1.4.2. Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người Lãnh đạo. 13 1.4.3. Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh. 13 CHƢƠNG 2 :KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 22 2.1. Vấn đề là gì? 22 2.2. Các cách tiếp cận trong giải quyết vấn đề và những nhân tố tác động 23 2.3. Qui trình và các bƣớc giải quyết vấn đề 25 2.3.1. Xác định vấn đề: 25 2.3.2. Phân tích vấn đề 26 2.3.3. Đưa ra các giải pháp: 29 2.3.4. Đánh giá và Lựa chọn giải pháp 32 2.3.5. Thực hiện giải pháp 34 2.3.6. Đánh giá thực hiện giải pháp 34 CHƢƠNG 3 :KỸ NĂNG GIAO TIẾP 36 3.1. Các loại giao tiếp và truyền đạt thông tin trong tổ chức 36 3.2. Mô hình giao tiếp và những nhân tố ảnh hƣởng 38 3.3. Nguyên tắc giao tiếp và truyền đạt thông tin hiệu quả 39 3.4. Kỹ năng giao tiếp cơ bản 41 CHƢƠNG 4 :KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH 45 4.1 Bản chất của thuyết trình 45 4.2. Chuẩn bị thuyết trình 47 4.3. Kỹ thuật xây dựng quan hệ với ngƣời nghe 56 4.4. Thể hiện nội dung và hoàn thiện bài trình bày 61 CHƢƠNG 5 :KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ 64 5.1. Các loại nhóm làm việc 64 5.2. Nhóm làm việc hoạt động nhƣ thế nào? 65 5.3. Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả 68
3. CHƢƠNG 6 :KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI 74 6.1. Các loại thay đổi trong tổ chức 74 6.2. Khi nào cần thực hiện những thay đổi 76 6.3. Phƣơng thức thực hiện sự thay đổi 77 6.4. Các mô hình thay đổi 78 6.5. Các nguyên tắc quản lý sự thay đổi 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
4. CHƢƠNG 1 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU: - Làm rõ vị trí, vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp và các đặc trưng cơ bản của lãnh đạo - Hệ thống các quan điểm khác nhau về lãnh đạo - Phát triển kỹ năng lãnh đạo cho chủ doanh nghiệp 1.1. Vị trí, vai trò và các kỹ năng quản trị cần có của lãnh đạo doanh nghiệp Theo John Adair, người lãnh đạo là những người có trình độ, khả năng tạo ra những điều kiện nhất định để tiến hành các hoạt động. Và quan trọng hơn cả, Nguời lãnh đạo là người có khả năng tập hợp, lôi kéo được nhiều người tích cực tham gia thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Còn Peter,F. Drucker lại viết trong cuốn sách “Cách thức quản lý” năm 1955 là “Người lãnh đạo không chỉ là người đơn thuần có khả năng lôi cuốn người khác vì đôi khi đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng không đơn giản là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khác vì nó dễ nhầm lẫn với kỹ năng thuyết phục của một nguời bán hàng. Người Lãnh đạo là người có tầm nhìn ở mức cao hơn, và thường hướng việc thực hiện công việc tới một tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn thông thuờng”. Với những quan điểm như vậy, người Lãnh đạo có thể một người rất kiệt xuất, có sức “thu hút và khơi dậy” lòng nhiệt huyết và sự cống hiến hết mình của người khác. Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên các Nhà Lãnh đạo kiệt xuất trong lịch sử như Hồ Chí Minh - Người Anh hùng giải phóng dân tộc và là nhà văn hoá lớn của Việt Nam; Mahatma Gandhi - Vị lãnh tụ của phong trào đấu tranh giành quyền tự chủ của nhân dân Ấn Độ; Nelson Mandela - Vị tổng thống da mầu đầu tiên của đất nước Nam Phi; Bà Emmeline Pankhurst – Nhà lãnh đạo trong phong trào đấu tranh giành quyền tham gia bầu cử của phụ nữ Anh Mỗi nhà Lãnh đạo kể trên đều để lại những dấu ấn vẻ vang trong lịch sử. Bên cạnh đó còn có nhiều nhà lãnh đạo nổ tiếng trong lĩnh vực công nghiệp và kinh doanh thương mại. Đó là những nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chúng ta cũng gặp rất nhiều doanh nhân có khả năng thu hút người khác, lôi cuốn và khích lệ sự nhiệt tình làm việc của nhân viên vì mục đích phát triển doanh nghiệp. Nếu chỉ lấy tiêu thức “khả năng lôi cuốn và động viên người khác” để xác định ai là người lãnh đạo trong doanh nghiệp thì có thể kể đến một Giám đốc công ty, cũng có thể là một cán bộ quản lý cấp trung gian trong công ty và cũng có thể là một trưởng nhóm bán hàng hoặc có thể là một người không có một chức danh quản lý nào trong công ty nhưng có khả năng lôi cuốn người khác rất lớn. Ta có thể nói tất cả những người trong doanh nghiệp có khả năng khiến người khác làm việc vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp một cách tự nguyện đều là người có khả năng lãnh đạo. Những người có chức danh quản lý trong doanh 2
5. nghiệp ở các cấp độ từ giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó các đơn vị trong doanh nghiệp đều có những vai trò lãnh đạo ở những mức độ khác nhau. Tuy nhiên, cách tiếp cận của giáo trình này nhấn mạnh đến người lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp như giám đốc điều hành CEO của doanh nghiệp. Vậy, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp – giám đốc điều hành doanh nghiệp có vị trí vai trò gì? Từ trước đến nay, giám đốc điều hành doanh nghiệp (CEO) vẫn được mọi người hiểu là người có trách nhiệm điều hành cao nhất trong một doanh nghiệp hay một tập đoàn lớn. Các chuyên gia về quản lý đã đưa ra một định nghĩa rất tổng quát về CEO: “CEO là người trực tiếp điều hành và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu của các cổ đông và các nhà đầu tư, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu về toàn bộ kết quả hoạt động của doanh nghiệp”. Nhắc đến chiếc ghế CEO là người ta nghĩ ngay đến quyền lực và tiền bạc, nơi mà lương hàng năm của các CEO luôn ở mức rất cao trong các tập đoàn đa quốc gia. Giám đốc điều hành của Citigroup, Charles Prince, nhận được 30,2 triệu USD trong năm 2004; Robert Willumstad, Giám đốc kinh doanh CitiGroup, nhận được 28,6 triệu USD năm 2004. Tiền bạc khổng lồ như vậy của các CEO thì hẳn ai cũng biết, nhưng có lẽ ít người biết đến những “cay đắng và gánh nặng” đồng hành với vinh quang. Bởi vì khi các công ty làm ăn thua lỗ giám đốc điều hành cũng là người chịu thiệt cùng với nhân viên. Bằng chứng là Giám đốc điều hành của tập đoàn Tyco đã phải chứng kiến mức lương của mình giảm sút 12% khi cổ phiếu của Tyco trượt giá 71%. Tiền bạc nhiều, quyền lực lớn nhưng chưa hẳn các CEO đã thật sự sung sướng. Đối với những người trong cuộc, CEO luôn là một nghề vô cùng vất vả và khắc nghiệt. Trong những tháng cuối năm 2003, tầng 12 một cao ốc ở trung tâm Seoul, Hàn Quốc và tầng 56 của Khách sạn Aston ở thủ đô Jakarta, Indonesia hai giám đốc điều hành lừng danh là Chung Mong Hun, CEO của tập đoàn Hyundai Asian và người kia là Manimaren, CEO của tập đoàn dệt may lớn nhất Indonesia Texmaco đã phải nhảy lầu tự vẫn. Ở các công ty lớn, hội đồng quản trị là người chủ thực sự của các doanh nghiệp thuê giám đốc điều hành về làm công ăn lương với những điều khoản hợp đồng và trách nhiệm cụ thể. Không làm tròn trách nhiệm, để công ty thua lỗ thì giám đốc điều hành CEO không những sẽ phải ra đi mà họ còn là người “đứng mũi chịu sào” trước pháp luật, còn Hội đồng quản trị sẽ ung dung tiếp tục tìm thuê các người khác có năng lực chuyên môn và nghệ thuật quản lý cao hơn. Đó là quy luật đào thải khắc nghiệt trong kinh tế thị trường. Hơn nữa, khi phải ra đi vì để công ty thua lỗ thì coi như danh tiếng của CEO đã bị “bỏ đi” và rất khó còn chỗ đứng trên thương trường. Vị trí của CEO trong doanh nghiệp có thể được minh hoạ như một nhà quản lý phải giải quyết các mối quan hệ ngang dọc, đa chiều như biểu hiện trong hình sau: Như vậy, trên thực tế để thực hiện tốt công việc của mình, giám đốc điều hành doanh nghiệp phải làm việc tốt với ít nhất là 5 đối tác quan trọng chính là (1) các chủ sở 3
6. hữu/nhà đầu tư mà đại diện là chủ tịch hội đồng quản trị; (2) Cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền; (3) Đại diện chính quyền địa phương/các sở ban ngành và cơ quan quản lý Nhà nước; (4) Khách hàng cá nhân và tổ chức; (5) Giám đốc và lãnh đạo các công ty khác. Những đối tác quan trọng này có mong đợi khác nhau đối với giám đốc điều hành xuất phát từ vị thế và những giá trị cá nhân của họ được thể hiện khi làm việc với các giám đốc điều hành. Ví dụ, chủ đầu tư bao giờ cũng mong muốn CEO tạo ra thật nhiều lợi nhuận cho công ty, qua đó tăng giá trị của công ty, đảm bảo sự phát triển của công ty trong thời gian dài qua đó đem lại lợi ích cho các cổ đông. Các nhà quản lý và nhân viên dưới quyền mong đợi CEO tạo cơ hội cho họ phát triển, tạo cơ hội cho họ được tăng lương và các khoản phúc lợi. Đại diện các sở ban ngành và cơ quan quản lý hữu quan, ngoài việc mong đợi các giám đốc điều hành thực hiện tốt các qui định về mặt hành chính thì cũng mong muốn các giám đốc điều hành ủng hộ và thể hiện sự quan tâm tới việc giải quyết các vấn đề xã hội ở địa phương. Bên cạnh đó, khách hàng cũng luôn mong đợi giám đốc điều hành với tư cách là người điều hành doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách giúp họ có mức độ thoả dụng cao hơn Như vậy, ở một góc độ nào đó thì để đáp ứng mong đợi của đại diện chính quyền và các sở ban ngành, cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền, và khách hàng thì giám đốc điều hành thường có xu hướng tăng các khoản chi làm tăng chi phí của công ty trong khi mong đợi của các nhà đầu tư là cố gắng quản lý chi phí một cách hiệu quả. Bên cạnh các mong đợi chung là được tôn trọng và có mối quan hệ tốt thì các đối tác đôi khi có những mong đợi khác chiều nhau khiến cho các giám đốc điều hành rơi vào tình thế khó ra quyết định. Vì thế trong nhiều trường hợp giám đốc điều hành phải xác định được các mong đợi ưu tiên cần được giải quyết trước và các mong đợi kém ưu tiên hơn trong từng trường hợp nhất định. Việc xác định mong đợi nào nên được ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu của giám đốc điều hành trong từng tính huống. Để có thể làm việc tốt và xây dựng được mối quan hệ tốt với các đối tác tác trong công việc, nhiều nhà quản lý cho rằng các giám đốc điều hành nên có quan điểm coi tất cả các đối tác là khách hàng và đối xử với các đối tác như khách hàng. Vì thế điều đầu tiên mà các giám đốc điều hành phải làm là xác định đúng mong đợi của các đối tác, sau đó cân đối với năng lực đáp ứng của mình và doanh nghiệp. Nếu mong đợi của đối tác vượt quá khả năng đáp ứng thì cần phải định hướng lại nhu cầu của các đối tác trước khi đáp ứng. Có như vậy, giám đốc điều hành mới có thể làm việc tốt. Vì vậy, vai trò giám đốc điều hành trong doanh nghiệp không những có vai trò quản lý là làm “đúng” (tức là tuân thủ đúng qui trình, qui định) mà còn có vai trò lãnh đạo, định hướng đối tác tức là làm “việc đúng”, xác định mục tiêu đúng, ra quyết định đúng trong từng tình huống, phân công đúng người đúng việc. Đây chính là 2 vai trò quan trọng của một giám đốc điều hành doanh nghiệp. 4
7. Để làm “đúng”, các giám đốc điều hành phải biết xây dựng kế hoạch, giám sát mọi hoạt động theo đúng qui trình, qui định và kế hoạch đã đặt ra. Hay nói cách khác, giám đốc điều hành cần duy trì mọi hoạt động của doanh nghiệp theo đúng chuẩn mực và qui trình để đạt mục tiêu của tổ chức. Câu hỏi quan trọng mà các giám đốc điều hành cần trả lời trong trường hợp này là mọi việc đã đúng chưa? Có sai sót gì không? Và tìm cách điều chỉnh các sai lệch nếu có. Bên cạnh đó, giám đốc điều hành lại phải “làm đúng việc” có nghĩa là biết ra các quyết định đúng, xây dựng qui trình đúng và ngày càng tốt hơn để đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Từ góc độ “làm đúng việc, các giám đốc điều hành doanh nghiệp lại luôn phải có tầm nhìn xa và rộng để có thể đưa ra các chính sách tốt nhất giúp doanh nghiệp phát triển. Khác với “làm việc đúng”, để có thể làm đúng việc, các giám đốc điều hành phải luôn có xu hướng đổi mới và trả lời câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?” và tìm ra cách tốt hơn đó để đưa doanh nghiệp đi lên. Và như thế, các giám đốc điều hành không chỉ là người điều chỉnh sai lệch mà còn phải đưa ra các chính sách đúng nhất để doanh nghiệp có thể phát triển tốt hơn trong tương lai. Với hai vai trò như vậy, giám đốc điều hành doanh nghiệp thực sự là một nghề vất vả, đầy chông gai, đầy thử thách nhưng cũng rất vinh quang khi thành công và chèo lái đưa con thuyền doanh nghiệp gặt hái hết thành công này đến thành công khác. Với một nghề có thể kiếm được rất nhiều tiền, chịu nhiều sức ép và rủi ro như vậy thì cần có các phẩm chất và năng lực gì? Quan niệm về phẩm chất và năng lực của các giám đốc điều hành không khác nhau nhiều ở các nước khác nhau. Với người châu Á, giám đốc điều hành cần hội đủ ba tính cách Tín, Nhân, Đức. Trong đó Chữ tín được hiểu là Uy tín của CEO. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu. Không giữ đúng lời hứa, thậm chí dùng nhiều mánh lới, thủ đoạn gian lận, đánh lừa đối tác (mà thường cho rằng đó là sự tháo vát khéo léo) là kẻ thù của tiêu chuẩn tối quan trọng này. Chữ Đức được hiểu là Đạo đức nghề nghiệp. Ngoài yếu tố lương bổng, các nhân viên chỉ có thể làm việc tự giác, tận tâm, hết mình khi nhìn vào gương sáng về tư cách CEO. Một CEO không có đạo đức nghề nghiệp, tư lợi, tham nhũng, chỉ biết vun vén cho quyền lợi cá nhân thì dù bao nhiêu mệnh lệnh chặt chẽ, khe khắt hay sự đốc thúc riết ráo cũng không thể thúc đẩy được nhân viên. Chữ Nhân được thể hiện ở khả năng hiểu và thông cảm với nhân viên của CEO. Một CEO tư cách tốt nhưng khắt khe, độc đoán, không hiểu được tâm tư nguyện vọng và thiếu sự cảm thông với nhân viên thì may lắm chỉ duy trì được doanh nghiệp không phá sản chứ không thể đưa doanh nghiệp ngày một phát triển, sáng tạo ra những thành quả tốt đẹp. Sự cảm thông (có nguyên tắc) tạo ra hòa khí, sự tin cậy và quý mến nhau giữa nhân viên và CEO sẽ là giải pháp “vô hình” thúc đẩy nhân viên tự giác, sáng tạo trong công việc. Có nhiều quan điểm cho rằng giám đốc điều hành CEO trong cần có Tầm, Tâm và Tài. Chữ TẦM thể hiện là khả năng nhìn xa trông rộng, dự đoán được các xu hướng phát triển kinh doanh và xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Biết 5
8. chèo lái đưa doanh nghiệp đi đúng hướng. Chữ TÂM thể hiện khả năng thu phục nhân tâm, gây ảnh hướng và tập hợp những nhân viên dưới quyền đi theo đúng mục đích đã đặt ra. Muốn có chữ TÂM các CEO phải thực sự là tấm gương sáng cho nhân viên, thu phục nhân viên bằng chính bản thân mình thông qua việc hiểu và cảm thông với các nhu cầu của nhân viên để từ đó tác động, khơi dậy các tiềm năng của nhân viên, giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu của mình qua việc cống hiến cho doanh nghiệp. Chữ TÀI thể hiện khả năng điều hành doanh nghiệp vượt qua các khó khăn và cạnh tranh tốt trên thị trường. TÀI của các CEO chính là năng lực cảm nhận được nhu cầu của các đối tác, quản lý, năng lực tổ chức điều hành, năng lực lãnh đạo, năng lực ra quyết định và giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và sự am hiểu về ngành nghề kinh doanh để có thể ra quyết định đúng nhằm đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Chữ TÀI của CEO được thể hiện chủ yếu qua các chỉ số IQ (thông minh), EQ (năng lực cảm nhận) và AQ (Ý chí quyết tâm và kiên định vì mục tiêu) của con người. Trong một hồi ký viết về cuộc đời mình, tỷ phú nổi tiếng một thời Harold Geneen, người có thời gian gần 20 năm làm giám đốc điều hành hãng điện thoại và điện tín quốc tế ITT đã nói về công việc của người giám đốc một cách dễ hình dung nhất là người làm ra lợi nhuận bằng khả năng và nghệ thuật quản lý của mình. Nghệ thuật quản ý được hiểu trước kết là khả năng xác định mục tiêu rõ ràng và đạt mục tiêu thông qua người khác. Muốn làm được điều đó các CEO cần phải có khả năng xác định được đúng mục tiêu của mình và biết truyền tải mục tiêu đó cho nhân viên trong công ty. Không những thế, CEO cần có năng lực cảm nhận được nhu cầu cũng như năng lực làm việc của nhân viên để có thể khai thác, phát huy năng lực đó một cách hiệu quả nhất thông qua các chính sách phân công đúng người đúng việc. Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thuỵ Điển, các CEO cần có 4 tố chất PAEI với (P) là sự chăm chỉ cần cù và kiên định với mục tiêu, (A) là biết đặt ra hệ thống các qui định và nội qui đúng để duy trì sự ổn định của doanh nghiệp và gương mẫu tuân thủ các qui định hành chính trong doanh nghiệp, (E) khả năng nhìn xa trông rộng, biết nhận ra và nắm bắt các cơ hội kinh doanh để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và (I) là sự hợp tác, biết hợp tác với các đối tác và qui tụ lòng người nhân viên dưới quyền đoàn kết, phối hợp hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vậy, các nhân tố nào ảnh hưởng đến việc hình thành tố chất của các CEO? Hiện nay có một số trường phái khác nhau bàn về việc hình thành tố chất của con người nói chung và của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp CEO nói riêng. Theo lý thuyết con người vĩ đại, các yếu tố hình thành nên tố chất lãnh đạo của các CEO chủ yếu là gia đình và dòng tộc. Nếu ai đó không sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống làm lãnh đạo doanh nghiệp thì khó có thể có các tố chất lãnh đạo và vì thế khó có thể trở thành CEO giỏi trong một doanh nghiệp. 6
9. Theo lý thuyết đặc tính cá nhân cho rằng các giám đốc điều hành doanh nghiệp dù được sinh trưởng trong gia đình khác nhau, trong các quốc gia khác nhau nhưng họ đếu có những đặc tính cá nhân chung nhất định như tầm, tâm, tài v.v vì thế, muốn trở thành các giám đốc điều hành giỏi thì có thể học hỏi và rèn luyện để có những tố chất và đặc tính cá nhân đó. Chính vì vậy, có những giám đốc điều hành nổi tiếng thế giới không phải được sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống làm kinh doanh và lãnh đạo doanh nghiệp. Những người này thường có định hướng mục tiêu rõ ràng và hình thành mong muốn trở thành các CEO ngay từ khi còn học phổ thông trong các trường trung học. Qua nhiều năm họ đã được học tập và rèn luyện để hình thành những tố chất cần có của một giám đốc và hoàn thiện dần các tố chất này. Vì thế họ đã rất thành công trong vị trí của mình. Do đó, yếu tố cá nhân có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến việc hình thành tố chất của các CEO. Lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại cho rằng những tính cách và giá trị cá nhân của con người có thể được hình thành trong những hoàn cảnh nhất định thông qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà các CEO được đào tạo, giao lưu rèn luyện. Chính vì vậy mà CEO ở các nước phát triển như Mỹ, Anh, Nhật được tiếp cận với các tố chất về kinh doanh trong các bài học của chương trình đào tạo tất cả các cấp học tư cấp 1 đến cao đẳng và đại học. Vì thế, họ nhìn nhận về các cơ hội kinh doanh nhanh nhạy hơn các CEO của Việt Nam. Môi trường kinh doanh của các nước có nền kinh tế thị trường từ rất sớm đã tạo cho các CEO của những nước này có sự cảm nhận tốt hơn về nhu cầu khách hàng so với các CEO của Việt Nam và các nước có truyền thống của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp. Không những thế, do đặc điểm kinh tế xã hội khác nhau nên người lao động ở các nước khác nhau thì khác nhau. Chính vì vậy, mức độ thể hiện của các tố chất của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và tính chất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền. Theo quan điểm này, các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển tố chất của các CEO không chỉ là bản thân người CEO ấy được sinh trưởng trong gia đình nào, hoặc được đào tạo trong môi trường nào, mà còn tuỳ thuộc vào hoàn cảnh nơi CEO làm việc như ngành nghề kinh doanh và sự phát triển khác nhau của nhân viên mà CEO đó lãnh đạo và quản lý trong quá trình đạt mục tiêu của mình. Bên cạnh tố chất, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là CEO cần có những kỹ năng quản trị nhất định để có thể tác động, lôi cuốn người khác đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Là người chèo lái con thuyền doanh nghiệp, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết sẽ đưa doanh nghiệp đi đâu, làm thế nào để đến được đích đó, do vậy kỹ năng lãnh đạo thể hiện ở việc xác định mục tiêu và quản lý quá trình thực hiện mục tiêu như đào tạo và phát triển nhân viên dưới quyền là quan trọng nhất. Với vai trò là người đại diện của doanh nghiệp có tiếng nói với khách hàng, trước cộng đồng và phải làm việc với các đối tác khác nhau, lắng nghe và thấu hiểu những mong đợi của đối tác cũng như thuyết phục 7
10. đối tác, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có kỹ năng giao tiếp và kỹ năng thuyết trình tốt. Với vai trò là người ra quyết định để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, giải quyết các mâu thuẫn về chính trị cũng như mâu thuẫn lợi ích giữa các đối tác thì nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt. Với vai trò là người thường xuyên khởi sướng sự thay đổi để giúp doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn thì nhà lãnh đạo cần có kỹ năng quản lý sự thay đổi. Với vai trò là cầu nối để có thể tập hợp được mọi nguồn lực của tổ chức trong đó nguồn lực con người là quan trọng nhất thì nhà lãnh đạo cần có kỹ năng xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả .Có rất nhiều kỹ năng mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có. Trong giáo trình này, tác giả nhấn mạnh một số kỹ năng quan trọng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, kỹ năng quản lý sự thay đổi. Mỗi kỹ năng được viết thành một chuyên đề và chú trọng đến các quan điểm, cách thức phát triển và hoàn thiện kỹ năng. Chương 1 sẽ nhấn mạnh kỹ năng lãnh đạo và các quan niệm khác nhau về lãnh đạo. 1.2. Định nghĩa và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo: Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về Lãnh đạo. Tuy nhiên, dù lãnh đạo được định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau: - Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc cụ thể nào đó. Hay nói cách khác, nếu một người làm việc độc lập và không liên quan đến bất kỳ một người nào khác thì sẽ không có hoạt động Lãnh đạo. Nói đến lãnh đạo là nói đến mối quan hệ của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. - Lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh hưởng và lôi cuốn người khác. Đây là một đặc trưng hết sức quan trọng của lãnh đạo. Cụ thể là khi có ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối quan hệ với nhau, nếu một người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo. 8
11. - Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn người khác của Lãnh đạo mang tính tự nguyện, không ép buộc. Điều này có nghĩa là người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵn sàng làm việc vì chính lợi ích của bản thân mình. Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làm việc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì được đáp ứng nhu cầu của cá nhân khi thực hiện công việc như nhu phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng 1.3. Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý: Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý. Hya nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý. Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thường đạt được kết quả thông qua người khác nhờ các hoạt động sau: - Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bước công việc mình cần phải làm là gì, bao giờ phải xong. - Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? làm khi nào và thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành?. - Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc. Khi bắt đầu công việc thì cần thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh. Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm việc thay đổi thì phải sắp xếp và bố trí lại nguồn lực. Khi nhân viên cấp dưới không hoàn thành công việc được giao, cần áp dụng những hình thức kỷ luật phù hợp và ngược lại, khi công việc được hoàn thành một cách tốt đẹp thì nhân viên sẽ được khen thưởng. Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hiện những hoạt động sau: 9
12. - Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dưới. Giúp cho cấp dưới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dưới những mối quan hệ mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dưới. - Thừa nhận các nhu cầu của cấp dưới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong muốn của cấp dưới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dưới và định hướng nhu cầu của cấp dưới một cách chủ động khi cần thiết. - Tạo điều kiện giúp cấp dưới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Để làm được điều này cần phải tạo ra được các nhu cầu khác nhau cho cấp dưới và thưởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dưới. Thừa nhận những sự đóng góp của cấp dưới trong việc đạt được mục tiêu chung. - Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới và luôn tạo được nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dưới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp. - Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dưới quyền. Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc, hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dưới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp. Như vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trò Quản lý người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành, còn Lãnh đạo lại đạt được mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện. Và như vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hướng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi đó, Lãnh đạo là “Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt được kết quả thông qua người khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hoá các mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dưới là vai trò Quản lý nhưng phân công ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo. Lãnh đạo và Quản lý khác nhau như vậy nhưng đều là hai vai trò của nhà quản lý, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có người đặt câu hỏi trong doanh nghiệp, ai sẽ là người có vai trò lãnh đạo nhiều hơn và ai là người có vai trò quản lý nhiều hơn? Câu hỏi này hoàn toàn không dễ trả lời nếu chúng ta không đặt trong một ngữ cảnh cụ thể, một doanh nghiệp cụ thể nào đó. Nhưng, có thể nói rằng, dù trong hoàn cảnh nào thì tất cả các cấp quản lý doanh nghiệp đều vừa có vai trò Lãnh đạo và vừa có vai trò Quản lý. Hay nói cách khác, bất kỳ nhà quản lý ở cấp độ nào đều có cả hai vai trò là vai trò Lãnh đạo và vai trò 10
13. quản lý. Khi nhà quản lý đưa ra các định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp hoặc đang động viên Cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc thì lúc đó họ đang thực hiện vai trò Lãnh đạo. Còn khi nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục tiêu thành các hoạt động cụ thể, phân công công việc cho từng người trong DN và giám sát việc thực hiện công việc của mọi người thì họ đang thực hiện vai trò Quản lý. Điều quan trọng là các nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ mình đang đóng vai trò gì trong mỗi một công việc nhất định. Vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý được thể hiện rất rõ thông qua các loại công việc khác nhau như trong bảng sau: Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát - Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát - Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển triển thành các bước đi cụ thể - Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn - Lập Kế hoạch chi tiết đấu cho nhân viên - Kiểm tra giám sát - Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho nhân - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày viên - Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân - Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của viên nhân viên - Duy trì sự ổn định trong tổ chức - Khởi sướng quá trình đổi mới của doanh - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã nghiệp đúng chưa? - Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm thế nào cho - tốt hơn? - Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo Tình huống nhỏ: Câu chuyện của ông Khải Ông Khải hiện đang là giám đốc một chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm M tại Hậu Giang. Ông Khải rất mong muốn được đề bạt làm phó giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty thay cho ông Hồng sắp về hưu để được chuyển về công tác tại thành phố HCM. Là một người ở độ 42 tuổi, ông Khải có tính cách mạnh mẽ, rất năng nổ, nhiệt tình, tháo vát trong công việc. Đồng thời, ông cũng là một người quyết đoán, và chăm chỉ làm việc. Phần lớn mọi công việc trong chi nhánh đều do ông trực tiếp điều hành, thực hiện. Thu nhập của cán bộ, công nhân viên trong chi nhánh cao và ổn định. Mặc dù ông Khải là người nóng tính và gia trưởng nhưng mọi người trong Công ty đều quý trọng ông và yên tâm khi làm việc tại chi nhánh do ông lãnh đạo. Công việc của chi nhánh luôn luôn hoàn thành tốt đẹp. Tuy nhiên khi ông Khải đi vắng, những cán bộ, nhân viên khác, kể cả phó giám đốc chi nhánh đều không biết giải quyết các công việc ra sao. Mọi công việc quan trọng đều phải gác lại chờ ông Khải về giải quyết. 11
14. Nhiều cán bộ trong Công ty nghĩ rằng ông Khải rất xứng đáng và phù hợp với cương vị phó giám đốc Công ty. Tuy nhiên, ông Bắc, giám đốc Công ty lại cho rằng ông Khải không phù hợp với cương vị đó. Theo ông Bắc: - Ông Khải không biết cách sử dụng và phát triển năng lực của nhân viên trong chi nhánh, suy ra ông Khải cũng khó có thể sử dụng và phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên Phòng Kinh doanh. - Với phong cách làm việc ôm đồm, độc đoán, gia trưởng; ở cương vị lãnh đạo cấp cao trong Công ty, công việc phức tạp và khó khăn hơn nhiều, ông Khải sẽ dễ dàng bị suy sụp về thể lực và thất bại. - Công ty chưa tìm được người thay thế ông Khải ở cương vị giám đốc chi nhánh Hậu Giang. Nếu ông Khải trở thành phó giám đốc kinh doanh của Công ty, những điều tương tự như ở chi nhánh Hậu Giang cũng có thể xảy ra, và Công ty không thể chấp nhận các may rủi trong kinh doanh khi vắng ông. Vì vậy ông Bắc đã đề nghị bổ nhiệm ông Dân, trưởng Phòng Kế hoạch của Công ty, làm phó giám đốc kinh doanh. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy nhận xét gì về quan điểm lãnh đạo của ông Khải và ông Bắc? 2. Ông Khải cần làm gì để có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi? 3. Bài học gì rút ra từ tình huống này? 1.4. Những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mỗi cách tiếp cận đưa ra một quan điểm khác nhau. Có người cho rằng Lãnh đạo là tập trung mọi sự chú ý cho công việc, có ý kiến lại cho rằng Lãnh đạo là phải chú ý đến mọi người trong nhóm. Có quan điểm lại cho rằng Lãnh đạo là phải biết quyết đoán và ra quyết định, còn có quan điểm lại cho rằng lãnh đạo là phải hoà đồng với tập thể và biết lắng nghe và khuyến khích mọi người cho ý kiến. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm khác nhau đó đều xuất phát từ 3 cách tiếp cận cơ bản đó là (i) Lý thuyết con người vĩ đại; (ii) Lý thuyết về các đặc tính cá nhân; và (iii) Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh. 1.4.1. Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại. Đây có thể là lý thuyết sớm nhất trong các lý thuyết về người lãnh đạo. Lý thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện mà có. Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất Lãnh đạo, đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi nữa, người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo. Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là các “Vĩ nhân”, các “Nhân vật xuất chúng” với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân khác trong xã hội đương thời. Lý 12
15. thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo, mà không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài. Đây chính là điểm mà bị nhiều người phê phán nhất. Vì trên thực tế muốn lãnh đạo thành công còn phải hiểu rõ hoàn cảnh môi trường bên ngoài, hiểu rõ đối tượng lãnh đạo và điều kiện thực hiện quá trình lãnh đạo của mình. 1.4.2. Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người Lãnh đạo. Gần giống như lý thuyết về “Người lãnh đạo vĩ đại”, lý thuyết này cho rằng hầu hết các nhà lãnh đạo có những nét chung hay nói cách khác là có các đặc tính cá nhân riêng có của người lãnh đạo khác với các cá nhân khác trong xã hội. Những đặc tính cá nhân này có thể ảnh hưởng đến sự thành công của người lãnh đạo. Sự khác nhau duy nhất của lý thuyết này với lý thuyết “Con người vĩ đại” là các học giả của trường phải lý thuyết này không cho rằng các những nét đặc trưng của nhà lãnh đạo chỉ nhất thiết là do bẩm sinh mà có, mà có thể còn do học tập và rèn luyện mà nên. Có nghĩa là, để trở thành một nhà lãnh đạo, cần phải có những đặ tính cá nhân nhất định. Nếu ai muốn trở thành nhà lãnh đạo cần phải rèn luyện, học tập để có các tố chất đó. Và như vậy, có thể dạy một nhóm người để họ trở thành nhóm các nhà lãnh đạo. Lý thuyết này được phát triển dựa trên việc nghiên cứu các vai trò khác nhau của từng cá nhân trong một nhóm nhất định. Các học giả đã cho rằng, bất kỳ một nhóm nào cũng có những mục tiêu phát triển hiệu quả riêng của nhóm và người lãnh đạo nhóm sẽ có vai trò đoàn kết mọi người trong nhóm, tạo ra sự “cộng hưởng” giữa các điểm mạnh khác nhau của từng thành viên trong nhóm để đưa nhóm đến thành công. Và như vậy, mỗi thành viên trong nhóm đều cần có nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể, có quyền làm việc và đưa ra ý kiến đóng góp, có quyền được đào tạo và nhận thưởng khi nhóm thành công. Và người lãnh đạo nhóm lúc này phải là người đưa ra được các chính sách động viên, kiểm tra, đánh giá và kế hoạch làm việc rõ ràng để gắn lợi ích của nhóm với lợi ích của các thành viên trong nhóm. 1.4.3. Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh. Trong khi các lý thuyết trên tập trung chủ yếu vào khai thác những đặc trưng cá nhân của người lãnh đạo, và cho rằng đó là yếu tố quyết định để một người có thể trở thành lãnh đạo, thì lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại có một cách nhìn tương đối khác. Lý thuyết này chú trọng nhiều hơn đến việc xác định những hành vi mà người lãnh đạo thể hiện trong từng hoàn cảnh và nghiên cứu những ảnh hưởng của chúng đối với mức độ hài lòng của nhân viên. Và một điều hết sức quan trọng là lý thuyết này dựa trên giả thuyết cho rằng trong các tình huống khác nhau đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Cũng chính vì thế, các nhà lãnh đạo cần phải chú ý đến những thay đổi của môi trường xung quanh để có những hành vi lãnh đạo phù hợp. Do vậy mà những lý thuyết này phức tạp hơn vì chúng phải quan tâm đến 2 yếu tố. Thứ nhất là phải xác định những yếu tố nào của hoàn cảnh môi trường có ảnh hưởng đến hành vi 13
16. của người lãnh đạo. Và thứ hai, là phải chỉ ra mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong hoàn cảnh và môi trường nhất định của doanh nghiệp. Sau đây là một số trường phái quan trọng của lý thuyết Lãnh đạo theo hoàn cảnh: - Lý thuyết dự phòng của Fiedler Lý thuyết dự phòng của Fiedler xác định những hành vi (phong cách) của người lãnh đạo, sau đó xác định những yếu tố chủ yếu của hoàn cảnh gắn liền với phong cách lãnh đạo đó để đạt được hiệu quả. Bằng việc sử dụng những câu hỏi điều tra theo thang bậc đối với các đồng nghiệp, Fiedler định ra 2 phong cách lãnh đạo cơ bản: chú trọng đến công việc và chú trọng đến con người. Điều này đạt được bằng cách để cho cá nhân nghĩ đến một người đồng nghiệp mà họ không thích. Các cá nhân sau đó tả lại người đó theo các yếu tố, ví dụ: anh ta có hoà nhã hay không, làm việc với anh ta căng thẳng hay nhẹ nhàng thế nào ý tưởng ở đây là cho dù anh ta là người mà những người khác không thích làm việc cùng, nhưng nếu anh ta được đánh giá ở thang bậc cao, thì điều đó chứng tỏ là anh ta rất chú trọng đến con người trong phong cách lãnh đạo. Sau đó Fiedler xác định những yếu tố cơ bản của hoàn cảnh mà ông cho là có tính quyết định xem một phong cách lãnh đạo nào đó có phù hợp không. Đó là các yếu tố: + Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cũng như chất lượng của mối quan hệ đó. + Cơ cấu công việc: những đòi hỏi của công việc đã định trước ảnh hưởng như thế nào đến quyền hạn của người lãnh đạo trong việc phân công và hướng dẫn cấp dưới làm việc. + Quyền lực từ vị trí: quyền lực do tổ chức qui định mà một người lãnh đạo phải chỉ đạo. Quan điểm của Fiedler là khi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên tốt, công việc được xác định rõ ràng và vị trí quyền lực của người lãnh đạo mạnh thì hoàn cảnh đó là thuận lợi cho người lãnh đạo sử dụng phong cách chú trọng đến công việc. Và điều ngược lại cũng đúng, khi mà mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không thân mật, công việc không được xác định rõ ràng vị trí quyền lực của người lãnh đạo là không chắc chắn, thì đó là hoàn cảnh không thuận lợi cho người lãnh đạo và lúc này áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc là phù hợp nhất. Thế nhưng trong thức tế lại có rất nhiều cách tổng hợp của các yếu tố trên, và như vậy có nhiều hoàn cảnh mà trong đó không thuận lợi hoặc cũng không bất lợi nhưng lại đòi hỏi phong cách lãnh đạo chú trọng nhiều hơn đến con người hoặc nhiều hơn đến công việc. - Lý thuyết chu kỳ lãnh đạo. Một trong những khó khăn của nhóm lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh là có rất nhiều các yếu tố mà người nghiên cứu có thể chú ý đến và cho rằng chúng quan trọng 14
17. trong việc xác định hiệu quả của phong cách lãnh đạo. Một ví dụ điển hình là trong lý thuyết chu kỳ cuộc sống, các nhà nghiên cứu cho rằng một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo là trình độ phát triển của nhân viên. Trình độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ khuyến khích hoàn thành công việc của họ; phụ thuộc vào việc họ có sắn sàng và tình nguyện nhận công việc và trách nhiệm hay không; và những kinh nghiệm và kiến thức mà họ có trong công việc. Ba yếu tố của độ chín chắn của nhân viên càng cao, thì phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người lại càng phù hợp hơn. Có thể khẳng định rằng không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi tình huống. Để có phong cách lãnh đạo phù hợp cần căn cứ vào 3 yếu tố như (1) Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo; (2) Môi trường làm việc của tổ chức nơi diễn ra hoạt động lãnh đạo; (3) Trình độ phát triển của nhân viên dưới quyền (cá tính cá nhân, hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Các yếu tố này sẽ quyết định những phong cách lãnh đạo khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể. Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo được thể hiện ở Kiến thức, Kỹ năng và khả cá nhân của người đó (phẩm chất và thể chất cá nhân). Cụ thể là: - Về kiến thức: Để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo của mình trong doanh nghiệp, các nhà quản lý cần am hiểu các kiến thức về lãnh đạo và quản lý, am hiểu tâm lý lãnh đạo để nhạy cảm với mong đợi của các đối tác, am hiểu các kiến thức liên quan đến kinh tế, chính trị xã hội và dự báo xu thế phát triển - Về kỹ năng: Kỹ năng quan trọng nhất giúp các nhà quản lý làm tốt vai trò lãnh đạo là (1) nhóm các kỹ năng cá nhân như giải quyết vấn đề, quản lý bản thân, quản lý thời gian và (2) nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng tác động đến người khác bao gồm kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý sự thay đổi. - Khả năng cá nhân: Bao gồm thể chất tốt và các Phẩm chất cá nhân thể hiện khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác. Đó là người có chuẩn mực đạo đức hành vi ở mức cao và luôn là tấm gương cho những người khác noi theo. Các phẩm chất thường được kể đến của người Lãnh đạo là Đáng tin cậy và không bao giờ khiến tập thể thất vọng; Chính trực; Công bằng không thiên vị; Biết lắng nghe và không lấn lướt mọi người trong mọi cuộc thảo luận; Nhất quán và không bẻ cong các giá trị theo hoàn cảnh; Quan tâm đến người xung quanh một cách chân thành, yêu quí và hoà đồng với mọi người; Luôn tin tưởng vào tập thể, sẵn sàng trao quyền hạn và trách nhiệm cho tập thể; Đánh giá công trạng đúng người; Luôn sát cánh với tập thể trong lúc khó khăn; Cung cấp thông tin kịp thời. Trong tất cả các phẩm chất cá nhân của người Lãnh đạo thì tính kiên định và sự quan tâm đến người khác là hai phẩm chất hết sức quan trọng bởi vì tất cả những ai làm lãnh đạo cũng cần vượt qua những khó khăn và trở ngại trong công việc nếu không có tính kiên định và không làm việc với tốt người khác thì không thể thành công được. Những người lãnh đạo chuyên quyền chỉ quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình và không quan 15
18. tâm đến người khác sẽ khó có thể lôi cuốn được người khác và trở thành người lãnh đạo thực sự. Mức độ thành công của người lãnh đạo sẽ được quyết định rất nhiều bởi việc những người xung quanh đánh giá về khả năng và cách hành xử của họ. Trình độ phát triển của nhân viên được phản ánh bằng mối quan hệ giữa hành vi thái độ làm việc của nhân viên và năng lực của nhân viên. Trong đó, hành vi thái độ làm việc của nhân viên chính là sự nhiệt huyết làm việc và tự tin khi làm việc. Năng lực làm việc của nhân viên quan trọng nhất là hiểu biết về công việc được giao và mức độ thành thạo trong công việc đó. Ta có công thức đánh giá trình độ phát triển của nhân viên như sau: D = Năng lực làm việc * Hành vi thái độ làm việc Việc đánh giá trình độ phát triển của nhân viên và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với từng nhân viên được thực hiện theo các bước sau: - Bước 1: Phân tích công việc để xác định yêu cầu về kiến thức, kỹ năng để thực hiện một công việc của thể bằng cách trả lời câu hỏi: Để thực hiện công việc cụ thể cần kiến thức, kỹ năng gì? ở mức độ nào? - Bước 2: So sánh giữa năng lực làm việc của một nhân viên cụ thể với yêu cầu cần có khi thực hiện công việc đó. Nếu thực tế cao hơn yêu cầu công việc thì ta đi theo hướng cao (C) và nếu thực tế thấp hơn mức độ yêu cầu thì đi theo hướng (T) (như hình vẽ 4.3 dưới đây) - Bước 3: Xác định trình độ phát triển nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Trình độ phát triển nhân viên có thể đi từ D1/2 đến D4 (như hình 4.3) Hình 1.3: Ma trận đánh giá trình độ phát triển nhân viên Sau khi đánh giá trình độ phát triển của nhân viên, ta sẽ căn cứ vào trình độ phát triển của nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp đối với từng nhân viên. Tùy vào trình độ phát triển của nhân viên, có thể lựa chọn các phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc trình độ phát trển nhân viên theo bảng 4.4 dưới đây: 16
19. Bảng 4.4. Phong cách lãnh đạo dựa trên trình độ phát triển nhân viên Theo cách lựa chọn này thì có thể có 8 phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc vào mức độ chỉ huy trực tiếp và mức độ hỗ trợ gián tiếp như sau: + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D1 và D1/2 thì dùng phong cách chỉ huy trong đó mức độ chỉ huy ở D1 cao hơn đối với người có trình độ ở D1/2 + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/1 thì vừa chỉ huy vừa kèm cặp + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2 thì kèm cặp + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/3 thì kèm cặp trước và hỗ trợ sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/2 thì hỗ trợ trước, kèm cặp sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3 thì hỗ trợ + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/4 thì hỗ trợ trước, phân quyền sau + Nếu trình độ phát triển ở D4/3 và D4 thì phân quyền, trong đó mức độ phân quyền của D4 cao hơn mức độ phân quyền của D3/4 Các phong cách lãnh đạo trên đây bị chi phối bởi 4 hoạt động chính của người lãnh đạo, đó là: - Chỉ huy (S1): là hoạt động cầm tay chỉ việc, ra từng mệnh lệnh và giám sát chặt chẽ việc thực hiện các công việc đó. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và mức độ hỗ trợ gián tiếp thấp. Hoạt động này thường áp dụng đối với nhân viên có sự nhiệt tình cao và năng lực làm việc thấp. - Kèm cặp, đào tạo (S2): Là cung cấp thêm kiến thức kỹ năng cho nhân viên, giải thích từng bước thực hiện công việc và giúp nhân viên từng bước trải nghiệm khi bắt đầu công việc mới. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và hỗ trợ gián tiếp cao và thường được áp dụng đối với đội ngũ nhân viên có thái độ và nhiệt tình làm việc cao và thiếu kiến thức, kỹ năng để làm việc. 17
20. - Hỗ trợ và tư vấn (S3): là hoạt động cung cấp thêm điều kiện để hỗ trợ nhân viên làm việc tốt như cung cấp thêm thông tin, hỗ trợ giới thiệu các mối quan hệ, tạo thêm cơ hội để trải nghiệm nhằm nâng cao sự thành thạo trong công việc, đưa ra những lời tư vấn về giải pháp hoặc cải thiện điều kiện cơ sở vật chất để giúp nhân viên có môi trường làm việc tốt hơn. Hoạt này này thường áp dụng đối với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, có kiến thức nhưng kỹ năng làm việc chưa tốt, ít có điều kiện trải nghiệm và cần rèn luyện thêm về mức độ thành thạo trong công việc. - Phân quyền (S4): là tăng thêm quyền hạn cho nhân viên để nhân viên có thêm trách nhiệm và quyền hạn giải quyết công việc. Mức độ phân quyền tùy thuộc tầm quan trọng và tính cấp bách của từng loại công việc cũng như từng nhân viên khác nhau. Phương pháp phân quyền chỉ nên áp dụng cho những nhân viên có thái độ làm việc tốt, có kiến thức và kỹ năng làm việc ở mức cao. Môi trường làm việc được thể hiện ở các giá trị chung mà mọi người cùng chia sẻ tại nơi làm việc. Đó chính là các giá trị văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là những giá trị Chân – Thiện – Mỹ mà các cá nhân trong doanh nghiệp cùng thừa nhận là đúng và làm theo. Những giá trị này được biểu hiện là các qui định, các nội qui mà mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng làm theo và nó chi phối các hành vi ứng xử giữa nhân viên với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa khách hàng và các nhân viên trong doanh nghiệp.v.v Giá trị văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra môi trường làm việc hợp tác, chia sẻ hay cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển giá trị văn hóa doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Khi một thành viên trong doanh nghiệp có giá trị cá nhân trái với những giá trị văn hóa của doanh nghiệp thì người đó có thể lựa chọn là thay đổi mình để phù hợp với giá trị văn hóa của doanh nghiệp hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp nếu đủ khả năng hoặc phải chấp nhận từ bỏ doanh nghiệp để tìm một môi trường làm việc mới. 18
21. TÌNH HUỐNG: NGƢỜI QUẢN LÝ MỚI Văn phòng đại diện của công ty T Phone của Anh ở Hà Nội chỉ có 10 người. Nhiệm vụ của văn phòng là giao dịch và phát triển khách hàng dùng điện thoại di động đường dài quốc tế cho công ty điện thoại di động T Phone ở phía Bắc Việt nam. Khi mới thành lập, văn phòng chỉ có 4 người. Trưởng văn phòng đại diện là ông Golden Smith, người Anh. Ông được công ty giao trách nhiệm khai phá thị trường ở phía Bắc Việt nam. Ông đến Hà nội và thuê một công ty tư vấn tìm người để tuyển chọn. Ông chọn được 3 người: hai nhân viên trẻ tuổi cùng tốt nghiệp khoa Công nghệ viễn thông trường đại học Bách khoa. Người đầu tiên là anh Tuấn 26 tuổi, sau khi tốt nghiệp Bách Khoa anh đã học tiếp cao học và hiện đã bằng thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Người kia trẻ hơn 1 tuổi, anh Hùng, đã có kinh nghiệm làm việc cho một công ty nhà nước đựơc 4 năm. Người thứ ba là Huyền, một cô gái tốt nghiệp Đại học Ngoại ngữ ra trường cách đây hơn 3 năm. Cô cũng đã có 3 năm kinh nghiệm công tác trong một công ty nước ngoài ở thành phố Hồ Chí Minh mới chuyển ra Bắc làm việc. Tất cả họ còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết. Ông Smith phân công anh Tuấn phụ trách mảng khách hàng hòa mạng trả sau. Còn anh Hùng phụ trách các khách hàng lẻ trả trước, Còn cô Huyền phụ trách các công việc hành chính, kế toán và trực tổng đài điện thoại. Công việc tiến triển khá tốt khiến các mảng công việc đều trở nên quá lớn. Trong lúc đó, với sự phát triển nhanh của nền kinh tế Việt nam, nhu cầu về điện thoại quốc tế trong thành phố ngày càng lớn. Một loạt các công ty điện thoại di động ra đời. Các công ty này làm ăn đều có lãi. Hơn nữa số lượng các khách hàng nhỏ, mua thẻ ngày càng nhiều khiến anh Hùng không thể quản lý xuể. Thế là ông Smith quyết định tuyển thêm 2 nhân viên nữa. Hai người mới được tuyển cũng là hai nam giới. Một người tốt nghiệp khoa công nghệ viễn thông cũng ở trường đại học Bách khoa, tên là Nam – 25 tuổi. Người kia tên Phước, có bằng thạc sĩ kỹ thuật ở nước ngoài về, nói tiếng Anh lưu loát, tính tình chín chắn và đã có 10 năm kinh nghiệm làm việc cả ở Việt nam và ở nước ngoài. Sau đó, do tình hình làm ăn đang thuận lợi, ông lại quyết định tuyển thêm 2 người trẻ tuổi nữa vào làm việc để khai thác những thị trường mà trước đây ông chưa kịp làm. Năm nay, Công ty mẹ ở nước ngoài thi hành chính sách cắt giảm chi phí. Ông Smith phải rút về nước, và một người Việt nam sẽ lên thay ông. Trong các nhân viên hiện có, ông Smith nhận thấy rằng Tuấn là người có trình độ kỹ thuật nhất, và đó cũng là một ưu điểm khi thuyết phục các khách hàng lớn khi dùng dịch vụ của họ. Đây có lẽ cũng là một trong những nguyên nhân khiến số lượng khách hàng anh ký cao nhất trong văn phòng. Anh đồng thời cũng là người làm cho ông sớm nhất. Tuy nhiên, điểm yếu của anh ta là anh ta còn trẻ, chưa chín chắn. Hơn nữa, ông nhận thấy là các đồng nghiệp không thích anh ta lắm, bởi họ cho rằng anh ta luôn tìm cách chứng tỏ mình và chơi trội. Họ thậm chí còn cho rằng anh tìm đủ mọi cách cho ông biết về khả năng của mình, thậm chí còn rèm pha mọi người trước mặt ông để tự nâng mình lên. Ông cũng nhận thấy anh 19
22. không chia xẻ thông tin với đồng nghiệp. Còn có tin nói rằng nếu anh ta không được chỉ định làm trưởng đại diện thì anh sẽ bỏ công ty đi tìm việc khác. Trước khi về nước, ông Smith đã ra 2 quyết định cuối cùng là tuyển thêm một nhân viên về phát triển mạng lưới dịch vụ khách hàng và quyết định đề bạt Tuấn làm trưởng đại diện của công ty tại Hà Nội. Người mới được tuyển cũng là một thanh niên trẻ tên là Hà, tốt nghiệp đại học Ngoại thương. Anh có kinh nghiệm làm việc marketing được 2 năm cho một công ty nước ngoài khác. Sau khi ông Smith về nước, Tuấn bắt đầu công việc trưởng đại diện của mình. Công việc của mọi người vẫn tiến hành bình thường. Việc của trưởng nhóm theo Tuấn chẳng có gì là vất vả cả. Tuấn yêu cầu mọi người làm công việc của mình như cũ và không phân công lại công việc. Nếu cần thương thuyết các hợp đồng quan trọng thì đợi sếp ở Sài gòn ra hoặc ở nước ngoài sang. Còn trong những trường hợp khác, thường Phước đại diện, vì anh ta trông chín chắn và có phong độ hơn cả. Trong văn phòng, Tuấn phụ trách chung, và đồng thời anh ta cũng làm việc gần gũi với anh Hà, người nhân viên mới nhất. Vấn đề là không hiểu sao, đã sau 3 tháng làm việc mà anh Hà vẫn không thể bắt kịp với công việc. Anh đã rất chịu khó tiếp cận và tìm hiểu nhu cầu khách hàng, và khi cần anh ta đều thảo luận với Tuấn, thế nhưng công việc của anh chẳng chạy chút nào. Tìm hiểu kỹ, Tuấn nhận ra rằng dịch vụ khách hàng tại thời điểm này là hết sức cần thiết nhưng thật khó phát triển do chi phí lớn và chưa có chính sách rõ ràng của công ty mẹ. Một vài lần khi sếp ở miền Nam ra làm việc với văn phòng tại Hà nội, Tuấn có thay mặt anh em báo cáo tình hình. Riêng trường hợp của Hà, Tuấn nhấn mạnh rằng mặc dù Hà đã có nhiều cố gắng nhưng không đem lại kết quả. Nhưng Tuấn cũng chưa hề có một đề nghị gì để giải quyết tình trạng này. Anh Hà tỏ ra chán nản vì cảm thấy khả năng của anh không được phát huy tại công ty và dường như mọi người cho rằng Anh chẳng làm đựơc việc gì cả. Anh ta đang tìm việc làm tại một công ty khác. Hà phàn nàn với những người xung quanh là Tuấn đã tỏ ra quá tự hào so với Hà mỗi khi có sếp ở miền Nam hoặc ở nước ngoài tới. Anh ta vẫn chơi trội như trước, không chia xẻ thông tin với mọi người và không muốn giúp Hà trong công việc. Sau nhiều cố gắng và thành công, hiện nay anh Phước cũng chán nản vì Anh không được chỉ định làm nhóm trưởng mà phải làm nhân viên của Tuấn. Anh biết mình hơn Tuấn ở điểm gì, và kém ở điểm gì. Thế nhưng anh vẫn cho rằng làm cán bộ quản lý như Tuấn thì ai cũng làm được và Phước đã thực sự khó chịu khi phải làm nhân viên dưới quyền của một cán bộ quản lý như Tuấn. Phước đang tìm kiếm cơ hội để chuyển sang một công ty khác . Câu hỏi thảo luận: 1. Đánh giá ưu nhược điểm của Tuấn với tư cách là người lãnh đạo 2. Nếu là Tuấn, Anh/chị làm gì để trở thành người lãnh đạo hiệu quả Bài học gì có thể rút ra từ tình huống này 20
23. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Phân biệt sự khác nhau giữa vai trò lãnh đạo và vai trò quản lý của chủ doanh nghiệp 2. Các trường phái về lãnh đạo khác nhau như thế nào? Anh chị ủng hộ trường phái nào? 3. Để trở thành nhà lãnh đạo chuyên nghiệp cần năng lực gì? 4. Có những phong cách lãnh đạo nào? 5. Làm thế nào để đánh giá trình độ phát triển của nhân viên và chọn phong cách lãnh đạo phù hợp? 6. Phong cách lãnh đạo chỉ huy khác với phong cách lãnh đạo hỗ trợ ở điểm nào? 7. Phong cách lãnh đạo phân quyền được áp dụng cho những nhân viên nào? Khi áp dụng phong cách lãnh đạo phân quyền cần lưu ý những yếu tố nào? Vì sao? 8. CEO có vai trò gì trong doanh nghiệp? Các đối tác quan trọng của CEO là gì? 9. Để làm tốt vai trò đó, các CEO cần có những tố chất nào? 21
24. CHƢƠNG 2 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỤC TIÊU: - Làm rõ qui trình giải quyết vấn đề - Xác định các sai lầm thường này sinh khi giải quyết vấn đề và các công cụ nhận diện, phân tích và lựa chọn vấn đề - Phát triển năng lực giải quyết vấn đề hiệu quả 2.1. Vấn đề là gì? Trong quá trình quản lý tại doanh nghiệp, các nhà quản lý thường hay nhận được những lời phàn nàn như: - Vấn đề của tôi/đơn vị tôi hiện nay là thiếu cán bộ và nhân viên có năng lực; - Vấn đề của tôi/đơn vị tôi là thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận để làm việc hiệu quả - Vấn đề của tôi/đơn vị tôi là qui trình làm việc không rõ ràng - Vấn đề của tôi/đơn vị tôi là sự phát triển quá nhanh của hệ thống - Vấn đề của tôi/đơn vị tôi là các chỉ tiêu về doanh thu do cấp trên giao quá cao so với năng lực hiện tại của đơn vị - Từ những lời phàn nàn trên, chúng ta có thể thấy Vấn đề bao giờ cũng được dùng để chỉ một sự “thiếu hụt” hay “vượt quá” mong đợi của một cá nhân/ một đơn vị nào đó. Do vậy, các nhà quản lý đã đưa ra một định nghĩa hết sức tổng quát về vấn đề như sau: “Vấn đề là khoảng cách hay sự khác biệt giữa những gì chúng ta mong đợi và thực tế. Giải quyết vấn đề chính những cải thiện nhằm rút ngắn khoảng cách/hay sự khác biệt đó nhằm làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn”. Cần lưu ý là mọi khoảng cách kể cả những khoảng cách nảy sinh khi thực tế thấp hơn mong đợi được thể hiện bằng các từ “thiếu/chưa ” và những khoảng cách nảy sinh khi thực tế cao hơn cả mong đợi được thể hiện bằng các từ “quá, ”. Có một số quan điểm khác lại đưa ra định nghĩa và coi vấn đề là một cái gì đó khó giải quyết, khó sử lý hoặc chưa được sử lý như mong đợi. Trong thực tế quản lý có rất nhiều loại vấn đề khác nhau, có thể chia thành 3 loại vấn đề như: - Các vấn đề có tính sai lệch hiện tại: đó là những gì sảy ra không giống như kế hoạch và dự định khiến các nhà quản lý cần có giải pháp giải quyết ví dụ như máy móc hỏng, thiếu nguyên liệu, thiếu nhân lực có đủ trình độ và kỹ năng làm việc, tỉ lệ nhân viên bỏ việc và rời bỏ công ty lớn - Các vấn đề cần hoàn thiện: là những gì liên quan đến việc cần phải hoàn thiện hơn trong tương lai để làm cho công việc tốt hơn, hiệu quả hơn ví dụ khi đầu tư mua thiết bị 22
25. mới sẽ dẫn đến nhu cầu cần đào tạo và nâng cao trình độ của công nhân sử dụng công nghệ mới; nhu cầu của khách hàng ngày càng khó tính và đa đang đòi hỏi các dịch vụ cung cấp cần chuyên nghiệp hơn, hoàn thiện hơn Các vấn đề mang tính chất tiềm tàng: đó là những gì sẽ có thể sảy ra trong tương lai và cần các nhà quản lý đưa ra một số giải pháp phòng ngừa ví dụ như sự thiếu hợp tác giữa các thành viên trong một phòng/ban; nhu cầu của thị trường ra tăng hoặc sự tăng trưởng quá nhanh của doanh nghiệp dễ dấn đến nguy cơ vượt quá khả năng quản lý Trong 3 loại vấn đề trên, có vấn đề nào diễn ra mà không thể tiên đoán không? Trên thực tế không phải lúc nào các nhà quản lý cũng có thể dự đoán được một cách chính xác liệu có thể sảy ra những vấn đề gì trong tương lai do môi trường thay đổi ngày càng nhanh và khó lường. Những vấn đề khó dự đoán đó có thể được xếp loại vào các vấn đề tiềm tàng có tính chất rủi ro. Những vấn đề này thường sảy ra khi chúng ta giải quyết các vấn đề hiện tại và không lường hết được tác động của nó trong tương lai hoặc quá chủ quan và nhấn mạnh đến hiệu quả của giải pháp mà quên mất các kế hoạch ngăn chặn sao cho vấn đề cũ không lặp lại. Giải quyết vấn đề và Ra quyết định thường hay được nhắc đến như những hoạt động song hành với nhau. Ở đây cần làm rõ giải quyết vấn đề và ra quyết định và một hay là hai khái niệm? Có những quan điểm sai lầm cho rằng giải quyết vấn đề và ra quyết định là một khái niệm vì muốn giải quyết vấn đề cần phải ra các quyết định. Trên thực tế, giải quyết vấn đề được hiểu là một quá trình làm rút ngắn các khoảng cách hoặc các sự khác biệt nhằm làm cho thực tế càng gần hơn với những điều mong ước của chúng ta. Quá trình đó bao gồm rất nhiều bước khác nhau và ở mỗi bước ta đều phải ra các quyết định. Như vậy, theo quan điểm này, quyết định có thể được coi là có tính thời điểm và nó hoàn toàn khác với quá trình giải quyết vấn đề. 2.2. Các cách tiếp cận trong giải quyết vấn đề và những nhân tố tác động Có nhiều cách tiêp cận để giải quyết vấn đề khác nhau tuỳ thuộc vào phong cách của nhà quản lý và môi trường làm việc. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận phổ biến và tổng quát nhất trong giải quyết vấn đề, đó là: (1) Tiếp cận giải quyết vấn đề một cách hệ thống, logic; và (2) Tiếp cận giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và linh hoạt. Khi tiếp cận và giải quyết vấn đề một cách hệ thống và logic, người ta coi giải quyết vấn đề như là một quá trình gồm nhiều bước hết sức chặt chẽ. Cách tiếp cận này đưa ra một khung logic cho quá trình giải quyết vấn đề nhưng đôi khi nó giảm tính sáng tạo và đổi mới. Cách tiếp cận thứ hai mang tính cảm tính hơn và có tính sáng tạo cao hơn. Mỗi cách tiếp cận đều chịu ảnh hưởng của những phong cách quản lý khác nhau phù hợp với các cá tính khác nhau của các nhà quản lý. Nếu các nhà quản lý có thể vận dụng tổng hợp cả hai cách tiếp cận thì quá trình giải quyết vấn đề sẽ rất có hiệu quả. 23
26. Quá trình giải quyết vấn đề bao giờ cũng có tính hai mặt. Các bước chặt chẽ của quá trình giải quyết vấn đề có thể coi như mặt kỹ thuật của giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, bên cạnh qui trình giải quyết vấn đề các nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố con người hay còn gọi là mặt quan hệ của quá trình giải quyết vấn đề. Đó là các yếu tố liên quan đến con người trong quá trình giải quyết vấn đề như tâm lý tình cảm và cá tính của bản thân người giải quyết vấn đề và các cá nhân có liên quan đến quá trình giải quyết vấn đề, kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Bên cạnh đó, lợi ích của mỗi người trong quá trình giải quyết vấn đề là khác nhau do nhu cầu của các cá nhân rất khác nhau. Vì thế, quá trình giải quyết vấn đề có thể đem lại lợi ích cho người này nhưng có thể gây thiệt hại cho người khác, hoặc tác động của quá trình giải quyết vấn đề có thể được người này cho là tích cực và có ích thì người khác có thể coi là thiệt hại hoặc không có ích. Như vậy, nhân tố đầu tiên ảnh ưởng đến quá trình giải quyết vấn đề sẽ liên quan đến bản thân người ra giải quyết vấn đề với các thói quen, phong cách quản lý và ra quyết định, phong cách thu thập thông tin cũng như trình độ văn hoá và kinh nghiệm của cá nhân người quản lý đó. Bên cạnh đó, môi trường và mức độ phức tạp của môi trường cũng có tác động rất quan trọng đến quá trình giải quyết vấn đề và cách tiếp cận giải quyết vấn đề. Các yếu tố của môi trường có thể kể đến là môi trường tổ chức bao gồm văn hoá và các thể chế và các đặc điểm hoạt động của tổ chức đó và các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm thời điểm giải quyết vấn đề, các đặc tính kinh tế, xã hội và ngành nghề hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện môi trường càng phức tạp và mức độ tác động của môi trường đến quá trình giải quyết vấn đề lớn, các nhà quản lý cần có sự sáng tạo hơn, linh hoạt hơn. Trong trường hợp này nên giảm bớt sự cứng nhắc và lập kế hoạch cứng nhắc cho quá trình giải quyết vấn đề. Trong trường hợp này không nên cầu toàn quá và phải hết sức nhạy én với mọi sự thay đổi để có các ứng phó phù hợp một cách kịp thời. Ngược lại, điều kiện môi trường ổn định và khả năng dự đoán được những sự thay đổi cao thì nên lập kế hoạch cho quá trình giải quyết vấn đề và tuân thủ các bước của qui trình giải quyết vấn đề để hạn chế rủi ro. Quá trình giải quyết vấn đề còn chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi cách thức giải quyết vấn đề là theo nhóm hay theo cá nhân. Nếu giải quyết vấn đề theo nhóm thì quá trình sẽ phức tạp hơn vì khó lấy được sự nhất trí trong nhóm hoặc cá tính, cách nhìn của các thành viên trong nhóm có nhiều sự khác biệt. Hơn thế nữa, các điểm mạnh của các thành viên trong nhóm giải quyết vấn đề có thể triệt tiêu cho nhau nếu chúng ta có một nhóm làm việc không hiệu quả và sự cộng tác trong nhóm kém. Tuy nhiên, giải quyết vấn đề theo nhóm sẽ có thể tạo ra một sự cộng hưởng tốt nếu có sự đoàn kết và hợp tác tốt, khai thác hết thế mạnh của các thành viên trong nhóm. Trong khi đó, giải quyết vấn đề theo cá nhân có thể nhanh hơn như sẽ rất có thể gặp các khó khăn về nguồn lực vì không có cá nhân nào giỏi mọi thức và có thể làm tốt mọi lĩnh vực. Các nhà quản lý có thể đóng vai là 24
27. những cá nhân lãnh đạo nhóm tốt để có thể huy động và khai thác hết mọi thế mạnh của nhóm làm việc nhưng cũng phải có tính quyết đoán để có thể đưa ra những quyết định quan trọng khi phải đứng mũi chịu sào để giải quyết những vấn đề quan trọng của người lãnh đạo. Khi giải quyết vấn đề theo cá nhân thì kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và thái độ, tâm thế của nhà quản lý là những nhân tố tác động đến hiệu quả của quá trình giải quyết vấn đề. Các nhân tố ngoại cảnh như môi truờng và văn hoá tổ chức cũng có tác động không nhỏ đến phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và quá trình giải quyết vấn đề trong tổ chức của họ. 2.3. Qui trình và các bước giải quyết vấn đề Qui trình giải quyết vấn đề bao gồm 6 bước cơ bản là: (1) Xác định vấn đề, (2) Phân tích vấn đề, (3) đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề, (4) lựa chọn các giải pháp, (5) tổ chức thực hiện giải pháp và (6) đánh giá việc thực hiện giải pháp và phát hiện ra vấn đề mới. Các nhà quản lý cần tìm hiểu nội dung chi tiết của từng bước giải quyết vấn đề để có thể phát triển kỹ năng của mình một cách hiệu quả nhất. Xác định vấn đề Đánh giá Phân tích vấn đề Thực hiện giải pháp Đề xuất giải pháp Lựa chọn giải pháp Bảng 2.1. Qui trình giải quyết vấn đề 2.3.1. Xác định vấn đề: Xác định vấn đề là bước đầu tiên nhằm nhận ra sự tồn tại của vấn đề, chỉ ra vấn đề gì đang diễn ra và nó ảnh hưởng đến mình như thế nào hay nói cách khác, xác định xem vấn đề đó có phải là vấn đề của mình phải giải quyết hay không. Trong trường hợp khẳng định rằng vấn đề đó không phải là vấn đề của mình thì cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó cho người khác có quyền lực và năng lực tốt hơn, chức năng phù hợp hơn để giải quyết. Công cụ để xác định vấn đề là công cụ phân tích khoảng cách. Muốn phân tích được khoảng cách, ta cần đánh giá được thực trạng, liệt kê được các mong đợi và sắp xếp các mong đợi đó theo thứ tự ưu tiên rồi nhận diện khoảng cách giữa thực tế và những điều mong đợi. Việc xác đinh vấn đề thường bị tác động bởi qui luật “tảng băng trôi”. Tức là những gì mình nhìn thấy được trên mặt nước hay còn gọi là bề nổi của vấn đề là hết sức nhỏ bé so với những gì còn ẩn dấu dưới nước như là phần sâu kín của vấn đề. Do đó, khi xác định vấn đề cần lưu ý tránh suy nghĩ theo một lối mòn, tránh những định kiến cá nhân và thái 25
28. độ tìm hiểu vấn đề một cách hời hợt hoặc quá dựa vào kinh nghiệm của bản thân đặc biệt trong điều kiện môi trường thay đối nhanh như hiện nay. Muốn vậy, cần phải không ngừng nâng cao kiến thức, đổi mới tư duy và có những cách nhìn mới về một vấn đề tưởng như đã cũ. Cần lưu ý đến cách mô tả vấn đề theo những cách khác nhau, hình ảnh hoá vấn đề và cố gắng mô tả vấn đề càng đơn giản, rõ ràng, càng chính xác và có sức thuyết phục càng tốt. Bài tập mô tả vấn đề Bµi tËp m« t¶ vÊn ®Ò Sau khi trao ®æi víi tõng c¸ nh©n, Hµ quyÕt ®Þnh häp th¶o luËn vÒ b¶n kÕ ho¹ch do c« so¹n th¶o. B¶n kÕ ho¹ch ®· kh«ng ®•îc ®a sè thèng nhÊt trong cuéc häp. Anh Minh ph¶n ®èi kÞch liÖt. Anh Nam vÉn nh• nh÷ng ngµy qua kh«ng nãi g×. Bèn ng•êi ñng hé ý t•ëng cña kÕ ho¹ch nh•ng ph¶n ®èi ®ßi ph¶i thay ®æi nhiÒu chi tiÕt trong b¶n kÕ ho¹ch. Mét ng•êi v¾ng, ba ng•êi cßn l¹i ®Ò nghÞ häp bµn vµo buæi kh¸c sau khi mäi ng•êi chuÈn bÞ kü h¬n. SÕp cña Hµ tham dù cuéc häp nh•ng kh«ng nãi g×. - Hãy xác định vấn đề diễn ra trong cuộc họp và mô tả vấn đề đó! - So sánh mô tả vấn đề của Anh/chị với với 9 câu mô tả vấn đề dưới đây để khẳng định câu mô tả vấn đề nào đúng và câu mô tả vấn đề nào sai STT § S ? 1- µ kh«ng nhËn ®•îc sù ñng hé cña ®a sè trong uéc häp 2- Anh Minh b¾t ®Çu thÓ hiÖn sù ®èi kh¸ng cña m×nh víi Hµ 3- Bèn ng•êi ñng hé ý t•ëng cña b¶n kÕ ho¹ch lµ nh÷ng thµnh viªn ñng hé Hµ 4- Bèn ng•êi ®ã ch•a ñng hé b¶n kÕ ho¹ch cña Hµ 5- Ba ng•êi ph¸t biÓu sau cïng lµ nhãm "trung dung" 6- Anh Nam vÉn kh«ng nãi g× 7- Hµ ®· kh«ng biÕt c¸ch tranh thñ sù ñng hé cña c¸c thµnh viªn trong cuéc häp 8- Anh Minh muèn thÓ hiÖn víi SÕp tµi n¨ng cña m×nh 9- SÕp cña Hµ kh«ng ñng hé Hµ trong tr•êng hîp nµy 2.3.2. Phân tích vấn đề Phân tích vấn đề là chỉ ra những nguyên nhân dẫn đến vấn đề đã được xác định trong bước mô tả vấn đề. Hay nói cách khác, khi phân tích vấn đề chúng ta phải trả lời được câu hỏi vì sao lại nảy sinh vấn đề đó? Đâu là nguyên nhân quan trọng và cơ bản của vấn đề và xắp sếp mức độ quan trọng của các nguyên nhân đó. Khi phân tích và xác định nguyên nhân của vấn đề ta có thể sử dụng các công cụ như (i) Sử dụng bảng “mô tả vấn đề”; (ii) Mô hình xương cá; (iii) phương pháp phân tích hai mặt đối lập; (iv) Qui luật 5 lần tại sao. 26
29. - Bảng Mô tả vấn đề là một công cụ giúp cho các nhà quản lý nhận diện rõ hơn về vấn đề đang tồn tại và dễ dàng chỉ ra nguyên nhân của vấn đề đó. Khi sử dụng bảng này ta sẽ phải trả lời các câu hỏi (5W và 1 H) như sau: + What : Vấn đề đó là gì? Một lần nữa diễn tả khoảng cách + Who và How : Vấn đề đó diễn ra như thế nào hay nói cách khác Vấn đề đó ảnh hưởng đến ai ? Ảnh hưởng như thế nào ? Vấn đề đó có lớn không ? + Where : Vấn đề đó diễn ra ở đâu? Có thường xuyên và tính lặp lại không ? + When : Vấn đề đó diễn ra khi nào? Nó được nhận ra lần đầu tiên là lúc nào ? + Why : Tại sao vấn đề đó diễn ra hay nguồn gốc của vấn đề đó là gì ? Bên cạnh việc trả lời các câu hỏi trên, các nhà quản lý có thể làm rõ hơn vấn đề bằng cách chỉ ra mức độ trầm trọng của vấn đề và chỉ ra những người có thể giúp mình giải quyết vấn đề đó cũng như những người được hưởng lợi từ việc giải quyết vấn đề đó. Hơn nữa, các nhà quản lý cũng cần làm rõ vấn đề đó có gì đặc biệt hơn và khác hơn so với các vấn đề khác hay không ? Để chỉ ra các nguyên nhân của vấn đề ta cần có thời gian thu thập thông tin và suy nghĩ thấu đáo, tránh vội vã và chủ quan khi đưa ra quyết định. - Mô hình xương cá là coi vấn đề như xương sống của con cá và các nguyên nhân như là các xương lườn và xương răm của con cá nhằm khai thác các yếu tố khác nhau đưa đến việc xuất hiện vấn đề của mình. Ví dụ như sự thiếu hợp tác trong công việc là một vấn đề đang tồn tại trong doanh nghiệp của mình có thể coi đó là trục xương sống của con cá. Các nguyên nhân có thể là những điều liên quan đến nhân sự, tài chính, cơ chế chính sách, cơ sở vật chất, qui trình làm việc Với mỗi yếu tố liên quan đó sẽ được coi như một xương lườn của con cá và việc cụ thể và chi tiết hơn các yếu tố này sẽ được thể hiện qua các xương răm của con cá như hình vẽ dưới đây: 27
30. Tµi chÝnh ChÝnh s¸ch -§Þnh møc tµi chÝnh thÊp - Thñ tôc hµnh chÝnh - Thñ tôc chÆt chÏ/phøc t¹p -Nguån tµi chÝnh h¹n hÑp - Th•ëng ph¹t kh«ng râ rµng (giai ®o¹n th¾t l•ng buéc bông) ThiÕu sù hîp - Thùc tÕ t¸c kh¸c víi suy - Sù l¹c hËu cña ThiÕu c¸c cuéc häp nghÜ/ c«ng nghÖ ®Þnh kú mong ®îi - Thay ®æi nh©n viªn - Søc Ðp c«ng viÖc - Kh«ng râ c¸c nhiÖm vô cÇn phèi hîp Con ng•êi Qui tr×nh C¬ së vËt chÊt Hình 2.2: Mô hình xương cá – Ví dụ1 - Phương pháp xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau cũng là một trong các công cụ quan trọng hay được sử dụng trong phân tích vấn đề. Khi một vấn đề nảy sinh, mỗi một vị trí sẽ nhìn nhận vấn đề theo những góc nhìn khác nhau tuỳ thuộc những thông tin mà họ có và kiến thức, kinh nghiệm của họ. Do vậy, khi phân tích vấn đề các nhà quản lý cần khai thác ý kiến của những người có liên quan dưới những góc độ khác nhau để giải thích và tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề. Để có thể khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến cần loại bỏ những hành vi áp đặt khi thảo luận và ghi tất cả các ý kiến lại trước khi đánh giá và phân tích. Đây cũng là một cách áp dụng phương pháp 360 độ trong phân tích và thu thập thông tin nhiều chiều. Khi nhìn vấn đề từ những góc độ khác nhau ta phải xác định được vấn đề đó ảnh hưởng đến ai? và người đó nhìn nhận và mô tả vấn đề như thế nào? cách mô tả vấn đề của họ khác mình ở chỗ nào? Có như vậy, vấn đề mới càng được làm sáng tỏ. Từ Nhân viên Từ trƣởng phòng Thiếu sự phối hợp Từ Nhân viên Từ Lãnh đạo công ty Khác Hình 2.3: Mô hình xương cá khi nhìn vấn đề từ những nhóm đối tượng khác nhau 28
31. - Một phương pháp nữa có thể được dùng khi phân tích vấn đề đó là qui luật “5 lần tại sao?” phương pháp này giúp cho các nhà quản lý hiểu đến tận gốc của vấn đề khi trả lời các câu hỏi tại sao liên tiếp. Ví dụ về cách sử dụng kỹ thuật câu hỏi Tại sao? Giang mới được đề bạt từ kế toán cửa hàng lên cửa hàng trưởng cửa hàng K của một công ty Xăng dầu. Cửa hàng của cô có nhiệm vụ cung cấp xăng dầu cho dân cư tại địa bàn quận 4, thành phố HCM. Gần đây có nhiều khách hàng phàn nàn là các nhân viên CH không hòa nhã với khách hàng. Giang quyết định tìm hiểu các nhân viên trong CH xem tại sao lại có những lời phàn nàn nh vậy. Lần 1: Giang hỏi - Vấn đề của CH chúng ta hiện nay là đang có quá nhiều lời phàn nàn của khách hàng về thái độ phục vụ o NV1: Chúng tôi đã rất nỗ lực nhng khách hàng của chúng ta rất lộn xộn vào giờ cao điểm Lần 2: Giang hỏi - Tại sao khách hàng lại lộn xộn vào giờ cao điểm o NV2: Vì lúc đó khách hàng rất đông Lần 3: Giang hỏi - Tại khách hàng đông mà nhân viên bán hàng lại không vui vẻ đón tiếp khách hàng? o NV1: Vì khi khách hàng quá đông và lộn xộn, nhân viên bán hàng phải phục vụ nhiều và trở nên bị sức ép và dễ cáu giận Lần 4: Giang hỏi - Tại sao nhân viên lại không thể kiểm soát mình và dễ cáu giận khi khách hàng đông? o NV2: nhân viên phần lớn không quản lý tốt bản thân khi bán hàng, kỹ năng ứng sử với khách hàng còn nhiều hạn chế Lần 5: Giang hỏi – Vì sao kỹ năng bán hàng của nhân viên còn nhiều hạn chế o NV1: Vì nhân viên chƣa đƣợc đào tạo một cách bài bản về kỹ năng ứng sử với khách hàng và họ không xác định rõ đƣợc các chuẩn mực hành vi khi ứng sử với khách hàng. 2.3.3. Đưa ra các giải pháp: Đưa ra các giải pháp là việc chỉ ra những hoạt động có thể tác động vào nguyên nhân nhằm làm hạn chế tác động gây ra vấn đề hoặc loại bỏ các nguyên nhân đó nhằm giảm bớt khoảng cách giữa thực tế và mong đợi. Hay nói cách khác trong bước này ta phải làm rõ có những cách nào có thể giải quyết được vấn đề của mình. Lưu ý là luôn luôn có nhiều hơn một biện pháp để giải quyết một vấn đề và có những giải pháp có thể giải quyết nhiều hơn 1 vấn đề. Khi đưa ra các giải pháp cho một vấn đề chúng ta cần lưu ý tới việc xác định rõ mục tiêu của việc đề ra các giải pháp trước khi đề xuất và trả lời rõ câu hỏi các giải pháp sẽ giúp chúng ta giải quyết vấn đề như thế nào? Nếu chúng ta tiếp cận mục tiêu sai, chúng ta sẽ không thể giải quyết tốt vấn đề của mình. 29
32. Có rất nhiều công cụ khác nhau để hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo trong việc tìm kiếm các giải pháp như (i) phương pháp “công não” hay còn gọi là “bão ý tưởng”; Kỹ thuật phân tích hai mặt đối lập hay còn gọi là kỹ thuật Janusian; và (iii) Kỹ thuật ẩn dụ. - Phương pháp công não (hay Cơn bão ý tưởng) là phương pháp mà các nhà quản lý dễ dùng nhất. Mục tiêu của phương pháp này là đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt và khuyến khích các ý tưởng mới. Các nhà quản lý có thể đưa vấn đề ra thảo luận nhóm, và khuyến khích mọi người đưa ra giải pháp mà không được phép phê phán bất kỳ các giải pháp nào với mục tiêu là số lượng các giải pháp sẽ quan trọng hơn chất lượng các giải pháp. Khi thảo luận, có thể dùng giấy A0 hoặc bảng để liệt kê tất cả các giải pháp mà mọi người đưa ra hoặc có thể dùng máy chiếu để chiếu ngay những giải pháp được đưa ra nếu trong cuộc họp có thể dùng được các phương tiện máy tính. Việc ghi lại và cho mọi người trong cuộc họp biết ngay những ý kiến vừa đề xuất có tác dụng kích thích sự sáng tạo của tất cả mọi người và động viên mọi người cùng tham gia vào quá trình đề xuất giải pháp. Phương pháp công não cũng có thể được dùng với một cá nhân khi phải suy nghĩ độc lập và không có điều kiện tham khảo ý kiến của đông đảo mọi người trong cuộc họp. Lúc đó cố gắng ghi ra giấy ngay lập tức các ý tưởng của mình. Lưu ý, khi dùng phương pháp này một điều hết sức quan trọng là tránh mọi sự đánh giá về các giải pháp vì nếu ta đánh giá ngay các giải pháp thì sẽ làm giảm sự sáng tạo và hạn chế cá ý tưởng được đề xuất. - Kỹ thuật phân tích hai mặt đối lập còn được gọi là kỹ thuật Janusian (tên một vị thánh La Mã mà khuôn mặt của ông đã được đúc đối xứng lên đồng tiền của người La Mã). Kỹ thuật này yêu cầu các nhà quản lý tự hỏi và tự trả lời một số câu hỏi đối lập để hiểu hơn về vấn đề của mình. Ví dụ khi trả lời câu hỏi “Ai là người phù hợp nhất để giải quyết vấn đề này?” thì các nhà quản lý đồng thời cũng phải hỏi và trả lời câu hỏi “Ai là người không phù hợp nhất để giải quyết vấn đề này?”. Hay “Qui trình nào được áp dụng để giải quyết vấn đề này?” thì tương tự cũng phải hỏi và trả lời câu hỏi “Qui trình nào thường không được áp dụng để giải quyết vấn đề này?” Mục đích của kỹ thuật này là xem xét và chỉ ra các giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề và đôi khi có thể dùng các phương pháp đối lập để hạn chế các khó khăn của vấn đề. - Kỹ thuật ẩn dụ được dùng để so sánh vấn đề với những gì rất gần gũi trong thiên nhiên vì nhiều vấn đề trong quản lý thực ra bị ảnh hưởng bởi các qui luật tư nhiên mà đôi khi con người chợt quên đi khi mải mê kinh doanh. Nếu chúng ta liên tưởng và so sánh được các vấn đề trong quản lý với cách mà các loài tự nhiên sinh tồn ta có thể hiểu sâu hơn về các nguồn gốc nảy sinh ra vấn đề một cách hết sức rõ ràng và thuyết phục. Để có thể dùng được phương pháp ẩn dụ, ta phải trả lời câu hỏi “vấn đề này khiến ta liên tưởng tới cái gì trong tự nhiên?” vấn đề này gần với điều gì? giống cái gì/con gì? Và thông qua các hiểu biết về sự sinh tồn trong thiên nhiên ta sẽ giải thích rõ hơn về vấn đề của mình để có thể đưa ra được các giải pháp đơn giản nhưng thật hiệu quả 30
33. Tình huống: LÀM GÌ BÂY GIỜ???? " Nhưng tôi hiểu rất ít về ngành kinh doanh của các anh." Tôi nói. "ồ, anh không cần phải hiểu nhiều. Các thành viên trong nhóm chiến lược là các trưởng phòng, họ là các chuyên gia thực thụ trong từng lĩnh vực. Công việc của anh là làm việc cùng với nhóm và tư vấn giúp tôi điều hành nhóm này để nhóm có thể đưa ra được một chiến lược phát triển tốt cho công ty," ông Phó Giám đốc công ty X (ông Thành) kiêm trưởng nhóm chiến lược của công ty trả lời. Tôi nghĩ, "Một công việc có thù lao tốt, lại phù hợp với chuyên môn của mình (tư vấn quản lý), và là một cơ hội học hỏi thêm kinh nghiệm tư vấn trong một ngành mới, tại sao lại không cơ chứ?" Đơn giản như thế, tôi đã trở thành nhà tư vấn chiến lược cho công ty X. Công việc của tôi là giúp ông Phó Giám đốc điều hành nhóm chiến lược làm việc một cách có kết quả. Công ty X hiện đang gặp khó khăn, tuy chưa đến mức vô vọng, nhưng cũng đủ để ban giám đốc phải nghiêm túc tìm và được một chiến lược phát triển mới để có thể cạnh tranh tốt nhất trong nền kinh tế hội nhập. Trong suốt 20 mươi năm xây dựng và trưởng thành, công ty X từng là nhà cung ứng chủ yếu các sản phẩm và dịch vụ liên quan cho thị trường cả nước. Gần đây, do chính sách mở cửa của chính phủ, các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đã trở nên đa dạng hơn và các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều hơn. Sự thay đổi môi trường cạnh tranh và sự xuất hiện ngày càng nhiều các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ thực sự đã và đang là mối đe doạ nghiêm trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty X vì công ty nằm trong một địa bàn hết sức năng động. Tuy nhiên, sự thay đổi này cũng mở ra cơ hội cho công ty X tự hoàn thiện và phát triển theo hướng ngày càng chuyên nghiệp hoá và thâm nhập vào các thị trường ngoại quốc. Nhiệm vụ của nhóm chiến lược là phân tích môi trường và đưa ra một chiến lược kinh doanh tổng thể để công ty có thể hoạt động có hiệu quả và cạnh tranh tốt nhất trong tình hình mới khi mà vai trò của các mối quan hệ và lợi thế của ngành hàng độc quyền đang ngày càng giảm dần trên thị trường. Theo quyết định của Giám đốc công ty, nhóm chiến lược gồm có bảy thành viên, bao gồm ông Phó Giám đốc (ông Thành) và các trưởng phòng – Phòng kinh doanh (Ông Vinh), Trưởng phòng chăm sóc khách hàng (Ông Đức), trưởng phòng tổ chức hành chính (Ông Phúc), trưởng phòng Tài chính kế toán (Bà Ngọc), trưởng phòng phát triển DN (Bà Hằng),– và tôi (chuyên gia tư vấn). Tôi nhanh chóng nhận ra rằng ông Vinh là một trong những người có đầu óc sắc sảo nhất công ty và cũng là người có mối quan hệ chặt chẽ với Giám đốc. Ông Phúc thường ngồi im lặng trong các cuộc họp của công ty. Ông Đức lại có tiếng là hay phàn nàn về việc công ty không chú ý tới những ý tưởng sáng tạo của mình. Tôi dự đoán hai người này có thể sẽ gây khó dễ cho các cuộc thảo luận của nhóm. 31
34. Ông Bình (Giám đốc công ty) chỉ có mặt 10 phút trong buổi họp đầu tiên với tư cách là giám đốc công ty đọc quyết định thành lập nhóm chiến lược và và giao nhiệm vụ cho nhóm, rồi ông giao toàn quyền cho Phó giám đốc Thành làm trưởng nhóm điều hành hoạt động và các cuộc họp của nhóm. Thật ngược đời, những người tôi nghĩ là sẽ gây khó khăn thì lại rất hợp tác. Trong hai cuộc họp đầu tiên, Ông Vinh trưởng phòng kinh doanh mới thực sự là vấn đề. Mặc dù ông phó giám đốc đã có chương trình cuộc họp và cố gắng hướng cuộc họp đi theo chương trình này, Ông Vinh thường xuyên tìm ra cách để ngắt quãng cuộc thảo luận. Ông ta liên tục phê phán ý tưởng của người khác hoặc đơn giản là không thèm để ý. Đôi khi ông ta trả lời câu hỏi một các chung chung, và thỉnh thoảng lại đùa cợt. Tuy nhiên, những hành vi không hợp tác ấy lại được bù lại bởi một vài ý tưởng rất sắc sảo, đến mức có thể thay đổi toàn bộ hướng thảo luận. Những ý tưởng đó thể hiện một kiến thức tuyệt vời về cạnh tranh, về năng lực tìm hiểu mong muốn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như cách khai thác các lợi thế sẵn có để tăng uy tín cho công ty Những ý tưởng tích cực như vậy chẳng tồn tại lâu. Ông ấy thường nhanh chóng quay trở lại vai trò châm chọc của mình. Cuộc họp thứ ba kết thúc trong tình trạng rối beng. Trong cuộc họp này, Bà Hằng – trưởng phòng phát triển doanh nghiệp – trình bày kế hoạch phát triển các tổng đại lý và đại lý cũng như các điều kiện bảo đảm quyền lợi cho đại lý và giữ các đại lý giỏi tránh sự lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh. Bà Ngọc và ông Phúc trình bày kế hoạch cắt giảm chí phí và kế hoạh sắp xếp, đào tạo và phát triển nhân sự. Cuộc họp dường như tiến triển tốt đẹp cho đến cuối bài trình bày của ông Phúc. Ông Vinh đột nhiên đứng dậy, đập quyển sổ của mình xuống bàn và nói to: "Tại sao chúng ta không sửa lại tất cả mọi thứ, sửa cả cái căng tin của công ty nữa!" Với lời phát biểu này, ông Phúc vội vã quay lại chỗ ngồi mà không kết luận bài trình bày. Vài phút sau, ông lấy lý do phải về sớm. Các thành viên khác cũng dần dần lấy lý do rút lui khỏi cuộc họp. Căn phòng trở nên trống trải, tất nhiên là vẫn còn lại hai người: ông Phó giám đốc và tôi. "Bây giờ anh đã biết vì sao chúng tôi lại cần tới anh." Ông Phó giám đốc đăm chiêu nói mà không cần nhìn tôi, "Phải làm gì bây giờ!?" Câu hỏi thảo luận: 1. Vấn đề gì đang diễn ra trong nhóm chiến lược 2. Nguyên nhân của vấn đề đó là gì? 3. Giải pháp nào có thể giải quyết vấn đề của nhóm chiến lược 2.3.4. Đánh giá và Lựa chọn giải pháp Đánh giá và Lựa chọn giải pháp là quá trình lựa chọn để xác định giải pháp hiệu quả nhất, phù hợp nhất cho vấn đề của mình trong rất nhiều giải pháp đã được đưa ra ở bước xác định các giải pháp. Lưu ý là trước khi lựa chọn giải pháp cần xác định rõ các 32
35. tiêu thức lựa chọn và mục tiêu của việc lựa chọn giải pháp. Sau khi có rất nhiều giải pháp được đề xuất ở bước trên, các nhà quản lý cần phân loại và nhóm các giải pháp vào từng nhóm phù hợp với các chức năng và lĩnh vực khác nhau. Sau đó tiến hành so sánh các giải pháp theo tiêu thức phổ biến, tính hữu ích, chi phí hoặc khả năng thực hiện. Các công cụ thường được dùng để đánh giá lựa chọn giải pháp là ma trận giải pháp chi phí, kết quả hoặc ma trận về chất lượng và mức độ chấp nhận cũng như các rủi ro của từng giải pháp. Tuỳ theo mục tiêu khác nhau trong từng thời kỳ, các nhà quản lý có thể nhấn mạnh đến các tiêu chí khác nhau. Tuy nhiên, cần lưu ý đến tính phù hợp khi lựa chọn các giải pháp. Giải pháp có chi phí thấp nhất chưa chắc đã là giải pháp có tình phù hợp nhất. Mức độ dễ và khó khi thực hiện giải pháp cũng được một số nhà quản quan tâm khi cân nhắc lựa chọn các giải pháp. Tuy nhiên, đôi khi giải pháp dễ thực hiện nhất chưa chắc đã là giải pháp phù hợp nhất với tổ chức. Bảng 2.3: Ma trận đánh giá và lựa chọn giải pháp Giải pháp A Giải pháp B Giải pháp C Giải pháp D Giải pháp E Chi phí Mức độ dễ/khó Mức độ rủi ro Thời điểm % đạt kết quả Sự sẵn có nguồn lực Khi đánh giá và lựa chọn các giải pháp, cấn tránh chọn giải pháp theo cảm tính và quá dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ. Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi rất nhanh như hiện nay, những giải pháp có thể rất phù hợp và hiệu quả của năm trước đã trở nên không còn phù hợp và hiệu quả nữa trong năm nay. Bên cạnh đó, việc quá coi trọng một giải pháp quen thuộc hoặc mới lạ, cũng như quá nhấn mạnh đến ưu điểm của một giải pháp nào đó cũng có thể khiến các nhà quản lý bỏ qua những giải pháp khác phù hợp và hiệu quả hơn. Trong quá trình lựa chọn giải pháp, các nhà quản lý cố gắng thu thập càng nhiều thông tin càng tốt để tránh việc phải ra các quyết định lựa chọn khi thiếu thông tin. Có thu thập được đủ các thông tin liên quan, những nhà quản lý mới dễ dàng cân nhắc kỹ hậu quả và tác động của các giải pháp và qua đó mới lựa chọn được giải pháp có nhiều ưu điểm và phù hợp nhất cho vấn đề cần giải quyết. Kết quả của việc đánh giá và lựa chọn giải pháp chịu tác động rất lớn vào những tiêu thức mục tiêu được đặt ra và các căn cứ lựa chọn. Quá trình này hoàn toàn không đơn giản và nhiều nhà quản lý đã rất quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng phân tích chi phí và lợi ích để có thể đưa ra các lựa chọn hiệu quả 33
36. và phù hợp nhất đối với vấn đề của mình. Quá trình này cũng không tránh khỏi sự tác động của các nhân tố chủ quan như kiến thức, kinh nghiệm và thái độ của bản thân người lãnh đạo tổ chức. 2.3.5. Thực hiện giải pháp Thực hiện giải pháp là việc biến giải pháp đã được lựa chọn ở bước trên thành hiện thực. Trong quá trình thực hiện giải pháp ta phải biết cách sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và xác định những kế hoạch hành động và bước đi phù hợp cho giải pháp đã được lựa chọn. Mục đích cuối cùng của việc thực hiện giải pháp là từng bước giải quyết vấn đề hiện có và tạo ra một sự biến đổi trong tổ chức. Có người đã cho rằng quá trình thực hiện giải pháp chính là quá trình tạo ra và thực hiện sự thay đổi. Khi thực hiện giải pháp, các nhà quản lý thường phải đối mặt với hai lực lượng đối lập nhau đó là (i) Nhóm người ủng hộ và (ii) Nhóm người phản đối/chống đối. Nhu vậy, quá trình thực hiện giải pháp sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu chúng ta không lường trước và biết ai là những người ủng hộ mình và ai là những người chống đối để có các ứng sử thích hợp. Trên thực tế không bao giờ có trường hợp 100% mọi người ủng hộ tuyệt đối quyết định của mình vì nhu cầu của mỗi cá nhân trong tổ chức là khác nhau. Do đó, các nhà quản lý phải chấp nhận sự chống đối và đưa ra những biện pháp phù hợp như thông báo càng sớm càng tốt về sự thay đổi và làm rõ những việc mà từng cá nhân phải thực hiện để giải quyết vấn đề, cố gắng giải thích cho mọi người hiểu và nhìn thấy rõ mục tiêu và lợi ích của các giải pháp khi nó được thực hiện, đề ra các biện pháp khen thưởng kịp thời và qui trách nhiệm rõ ràng cho từng cá nhân, giao đúng người, đúng việc tránh sự chồng chéo và có sự kiểm tra giám sát quan tâm đến khách hàng bên trong của tổ chức. Trong quá trình thực hiện giải pháp để giải quyết vấn đề các nhà quản lý cần tránh việc quá nhấn mạnh vào hành động mà quên mất mục tiêu và quá trình đạt mục tiêu, nhầm lẫn cách thức/phương tiện đạt mục tiêu và mục tiêu. Hơn nữa, khi thực hiện các giải pháp cần xây dựng thái độ lạc quan và dành thời gian thích hợp cho các hoạt động thực hiện giải pháp đó theo một lịch trình cụ thể, phân tích và chỉ rõ các cá nhân có liên quan và trách nhiệm của từng cá nhân khi thực hiện giải pháp. 2.3.6. Đánh giá thực hiện giải pháp Giải pháp được thực hiện sẽ tạo ra một sự thay đổi trong tổ chức. Muốn biết các giải pháp đó có giúp chúng ta giải quyết vấn đề hay không hoặc xác định xem vấn đề đã được giải quyết đến mức độ nào chúng ta phải tiến hành đánh giá việc thực hiện các giải pháp. Việc đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp còn cho phép các nhà quản lý xác định xem liệu có khoảng cách mới nào được tạo ra trong quá trình giải quyết vấn đề hay không hay nói cách khác, quá trình giải quyết vấn đề có tạo ra thêm vấn đề mới nào hay không. Đây là một bước hết sức quan trọng để nhìn nhận mức độ đạt mục tiêu đề ra của các giải pháp và có các điều chỉnh phù hợp vì quá trình giải quyết vấn đề một mặt chịu sự 34
37. tác động của môi trường nhưng mặt khác nó cũng có tác động nhất định đến môi trường và ảnh hưởng đến lợi ích của các đối tác có liên quan. Khi giải quyết vấn đề cần lưu ý đến các nhân tố có thể cản trở quá trình giải quyết vấn đề một cách sáng tạo như cách nhìn nhận vấn đề theo lối mòn, suy nghĩ theo một ngôn ngữ kinh viện hoặc quá trung thành với quá khứ và kinh nghiệm, hay tự ngầm định ra những ràng buộc mới cho vấn đề của mình. Khi đối đầu với những vấn đề khó, hãy cố gắng vượt qua những cản trở sẵn có của con người bằng cách thực hiện các hành động sau đây: - Sử dụng nhiều hướng suy nghĩ, chứ không chỉ suy nghĩ một chiều. - Sử dụng nhiều cách suy nghĩ, chứ không chỉ tư duy theo ngôn ngữ - Không hoàn toàn chỉ dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ - Xác định bản chất cơ bản, những điểm tương tự nhau của những vấn đề hầu như không có quan hệ với nhau. - Lọc bỏ những thông tin thừa và tìm kiếm các thông tin còn thiếu - Tránh việc tự giới hạn vấn đề, tạo ra những giới hạn vô hình ngăn chặn suy nghĩ một cách sáng tạo. - Khắc phục sự e ngại, rụt rè khi đặt ra những câu hỏi - Sử dụng, phát triển cả hai cách suy nghĩ"suy nghĩ phần óc phải"và"suy nghĩ phần óc trái" - Khi xác định vấn đề cần "biến lạ thành quen, quen thành lạ", trước hết tập trung định nghĩa vấn đề, sau đó làm biến đổi nó, nhìn nó dưới nhiều góc độ khác nhau. - Làm tỉ mỉ hoá các định nghĩa vấn đề bằng cách có nhiều cách định nghĩa khác nhau (ít nhất là hai) hoặc bằng cách đặt ra hàng loạt các câu hỏi xung quan vấn đề. - Lật ngược vần đề đang xem xét bằng cách bắt đầu tự kết quả và lần ngược lại. - Mở rộng các danh mục các giải pháp bằng cách chia nhỏ các vấn đề hiện tại thành những vấn đề nhỏ hơn. - Tăng số lượng các giải pháp bằng cách kết hợp các vấn đề không có quan hệ với nhau. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Vần đề là gì? Các sai lầm thường sảy ra khi nhận diện và mô tả vấn đề là gì? 2. Phân tích vấn đề có những công cụ nào? Ưu nhược điểm của từng công cụ là gì? 3. Làm cách nào có thể lựa chọn được giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề? 4. Khi thực hiện giải quyết vấn đề, các nhà quản lý cần vượt qua thách thức nào? 5. Các yêu cầu cần có khi đánh giá thực hiện vấn đề là gì? 35
38. CHƢƠNG 3 KỸ NĂNG GIAO TIẾP MỤC TIÊU: - Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp - Chỉ ra những sai lầm thường mắc phải khi giao tiếp - Rèn luyện và phát triển kỹ năng giao tiếp hiệu quả Các nhà lãnh đạo ngoài chức năng định hướng và ra quyết định còn cần phải thực hiện chức năng truyền đạt thông tin và giao tiếp với các đối tác bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo không biết cách truyền đạt thường dẫn đến hai hậu quả tiêu cực cơ bản là (i) Khiến cho người nghe không hiểu và cảm thấy bị đe dọa, cảm thấy mình bị nguy hiểm. Từ đó, người nhận truyền đạt thay vì việc chú ý lắng nghe tiếp nhận thông tin, họ chuyển sang tự vệ, cảnh giác, suy nghĩ các cách phản ứng. Phản ứng của họ thường là tức giận, tranh cãi hoặc lẩn tránh ; (ii) Khiến cho người nghe thất vọng, không chắc chắn. Người truyền đạt làm cho người nghe cảm thấy mình bị coi thường, hoặc nghi ngờ khả năng của mình. Lúc đó, họ sẽ tập trung vào tìm cách để thể hiện rõ khả năng của mình hơn là chú ý tiếp nhận những thông tin. Phản ứng của họ thường là tự ái, mất niền tin, rút lui Vì thế các nhà lãnh đạo cần nhận thực rõ rằng việc truyền đạt không hiệu quả sẽ có ảnh hưởng rất xấu đến mối quan hệ giữa các bên, và từ đó sẽ ảnh hưởng mạnh đến kết quả kinh doanh. Điều này đặt ra một yêu cầu hết sức cấp bách đối với các nhà lãnh đạo và quản lý là phải không ngừng hoàn thiện và phát triển kỹ năng giao tiếp và truyền đạt thông tin để có thể đem lại hiệu quả cao trong quản lý. 3.1. Các loại giao tiếp và truyền đạt thông tin trong tổ chức Có rất nhiều quan điểm khác nhau về giao tiếp và truyền đạt thông tin. Nhưng nói một cách tổng quát nhất giao tiếp là quá trình chuyển ý tưởng từ người này sang người khác và thường dẫn tới hành động. Mục đích cơ bản của quá trình giao tiếp hiệu quả là tạo ra một hình ảnh trung thực, dễ gần, thành thạo và lịch sự qua đó giúp các nhà lãnh đạo thể hiện dễ dàng những điều mong muốn và đưa ra các định hướng của mình cho cấp dưới để thực hiện được một mục tiêu đã đề ra. Bản chất của quá trình giao tiếp được thể hiện qua các đặc điểm chủ yếu như: - Giao tiếp là một quá trình bao gồm một người gửi và ít nhất một người nhận. - Sẽ có một thông điệp được chuyển tải từ người này sang người khác nhờ đó mà các thông điệp được chia sẻ giữa hai hay nhiều người - Quá trình giao tiếp bao giờ cũng liên quan tới một nhóm người mà trong đó ít nhất có hai người tham gia và nó có tác dụng giúp các nhóm thực hiện mục tiêu của mình - Giao tiếp là một quá trình hai chiều nhằm chuyển tải thông điệp và nhận các ý kiến phản hồi. Giao tiếp là một phần quan trọng trong các công việc của một nhà lãnh đạo. 36
39. Giao tiếp và truyền đạt thông tin có rất nhiều chức năng khác nhau. Riêng trong lĩnh vực quản lý, các nhà lãnh đạo có thể dùng giao tiếp để đưa ra những lời giới thiệu về hình ảnh và các mục tiêu kinh doanh của mình; hoặc dùng giao tiếp để thương lượng và đàm phán nhằm giải quyết các mâu thuẫn trong tổ chức hoặc thương thảo các hợp đồng kinh doanh; hoặc các nhà lãnh đạo cũng có thể dùng giao tiếp để đánh giá và thuyết phục hoặc khuyến khích nhân viên, đưa ra các gợi ý để hướng dẫn nhân viên hoặc đưa ra các quyết định, các lời đề nghị Để thực hiện các chức năng khác nhau thì hình thức và phương tiện giao tiếp sẽ được sử dụng và lựa chọn cũng khác nhau. Ví dụ các nhà lãnh đạo không thể dùng các bài diễn văn phát biểu trong hội nghị triển khai công việc của công ty để phát biểu trong buổi họp mặt với các nhà cung cấp hoặc khách hàng Căn cứ vào các chức năng giao tiếp, phương pháp truyền đạt thông tin sẽ được lựa chọn một cách phù hợp. Có hai phương pháp truyền đạt phù hợp với hai tình huống truyền đạt khác nhau. Truyền đạt hướng dẫn (coaching), tức là người quản lý cung cấp những lời khuyên những thông tin hoặc những tiêu chuẩn cho cấp dưới để họ làm việc tốt hơn. Phương pháp này áp dụng trong hoàn cảnh cấp dưới thiếu khả năng, không đủ thông tin, chưa hiểu kỹ và cấp trên cần cung cấp cho họ những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc. Loại truyền đạt thứ hai gọi là thuyết phục (counseling). Loại này liên quan đến quan điểm, cách nhìn nhận đánh giá vấn đề của cấp dưới. Vai trò của người quản lý là thuyết phục, giúp cấp dưới thay đổi quan điểm, cách nhìn nhận để nhìn ra vấn đề và tìm cách giải quyết. Căn cứ vào hình thức truyền đạt và giao tiếp có thể chia thành hai loại là giao tiếp bằng lời và giao tiếp không bằng lời. Giao tiếp bằng lời là các loại giao tiếp dùng lời nói hoặc chữ viết để diễn đạt và truyền thông điệp từ người gửi sang người nhận. Giao tiếp không bằng lời là các loại giao tiếp được thể hiện bằng các ngôn ngữ của cơ thể như ánh mắt, nét mặt, cử chỉ điệu bộ, sự di chuyển, khoảng cách, dáng vẻ bề ngoài và cả sự im lặng Truyền đạt và giao tiếp không bằng lời thường có tác động rất lớn đến kết quả của giao tiếp và đôi khi nó mâu thuẫn với lời nói. Các kênh giao tiếp trong quản lý có thể chia làm 3 loại là giao tiếp từ trên xuống, giao tiếp từ dưới lên và giao tiếp ngang cấp. Các giao tiếp từ trên xuống thường mang tính chỉ thị, ra quyết định, thuyết phục, khuyến khích động viên hoặc đánh giá. Các giao tiếp từ dưới lên thường mang tính báo cáo, đề nghị, xin phép và có tính phản hồi nhiều hơn. Các giao tiếp ngang cấp thường mang tính phối hợp, chia sẻ và động viên hoặc đề nghị. Tuỳ theo các yêu cầu và vị trí khác nhau trong tổ chức mà lựa chọn những hình thức giao tiếp phù hợp với vị trí và mô hình giao tiếp. Khi cấp dưới giao tiếp với cấp trên trong các nền văn hoá Á Đông thường có những yêu cầu hết sức nghiêm ngặt để thể hiện sự tôn trọng và tuân thủ. 37
40. 3.2. Mô hình giao tiếp và những nhân tố ảnh hưởng Các chuyên gia về quản lý đã sử dụng những cách khác nhau để thể hiện mô hình giao tiếp. Mô hình giao tiếp tổng quát nhất được thể hiện mối quan hệ giữa người nhận và người gửi thông tin cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình này. Điều này được thể hiện qua hình 2 sau đây Người gửi Thông tin Người nhận truywenwe Người nhận Phản hồi Người gửi Con ngƣời, văn Lời nói hoặc Con ngƣời, văn hóa, tình cảm, cá hành động hóa, tình cảm, cá tính và các mối tính và các mối quan hệ quan hệ Hình 2: Mô hình giao tiếp và truyền đạt thông tin Nhìn vào mô hình giao tiếp và truyền đạt thông tin ta có thể thấy đây là một quá trình có nhiều nhân tố tác động khác nhau. Các loại nhân tố đó có thể được tổng hợp thành các nhóm như nhóm nhân tố liên quan đến người gửi thông tin, nhóm nhân tố liên quan đến cá nhân người nhận thông tin và nhóm nhân tố liên quan đến môi trường và kỹ thuật truyền tin. - Các nhân tố liên quan đến cá nhân người truyền tin bao gồm khả năng mã hoá ý tưởng thành các ngôn ngữ bằng lời hay không bằng lời của người truyền tin. Khả năng mã hoá này phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm và các yếu tố về tâm trạng và thái độ của người truyền đạt thông tin. Sự hiểu biết và kiến thức của người truyền tin sẽ ảnh hưởng đến khả năng diễn giải điều muốn truyền đạt hay ý tưởng của họ. Khi nhận các thông tin phản hồi thì khả năng giải mã các thông tin nhận được cũng tác động hết sức quan trọng đến kết quả giao tiếp vì lúc này người gửi ban đầu lại trở thành người nhận thông tin phản hồi. - Khi người truyền tin đã mã hoá ý tưởng của mình để gửi đến người nhận thì người nhận trước tiên phải giải mã các ý tưởng của người gửi. Do đó, quá trình giao tiếp và truyền đạt thông tin có hiệu quả hay không sẽ chịu tác động hết sức quan trọng bởi khả năng giải mã của người nhận. Khả năng giải mã của người nhận được xác định bởi kiến thức và kinh nghiệm của họ về vấn đề mà người gửi đề cập cũng như tậm trạng, thái độ của người nhận khi nhận tin. Ngoài ra, các chuyên gia về quản lý cũng cho rằng mối quan 38
41. tâm đến vấn đề đang giao tiếp và quan hệ của người nhận và người gửi cũng có tác động hết sức quan trọng đến khả năng giải mã của người nhận. Trong trường hợp người nhận không quan tâm đến những điều mà người gửi đang muốn truyền đạt thì hiệu quả của quá trình giao tiếp sẽ hết sức thấp. Điều này tương tự như việc một nhà diễn thuyết đang nói những điều mà người nghe không quan tâm vậy. Hay nói cách khác, để trở thành một nhà quản lý có kỹ năng giao tiếp tốt cần tìm hiểu mong muốn của cấp dưới và biết truyền đạt những thông tin mà cấp dưới cần. Tuy nhiên, quá trình giao tiếp luôn đòi hỏi 2 chiều nên sau khi giải mã, những người nhận tin phải có các thông tin phản hồi cho người gửi. trong quá trình cung cấp các thông tin phản hồi thì khả năng mã hoá các thông tin muốn phản hồi cũng hết sức quan trọng đối với quá trình giao tiếp. - Ngoài khả năng giải mã của và mã hoá của người nhận và người gửi, các nhân tố về văn hoá xã hội như ngôn ngữ, các giá trị văn hoá, các hành vi ứng xử và “nhiễu” là những nhân tố có tác động lớn đến hiệu quả của quá trình giao tiếp. Trong giao tiếp bằng điện thoại, nhiễu có thể do sóng gây ra, còn trong giao tiếp trực diện, nhiễu có thể là tiếng ồn của môi trường gây ra. Nhiễu còn có thể được hiểu là những lời rèm pha hay sự cổ vũ tác động từ môi trường bên ngoài đến quá trình giao tiếp. Các yếu tố văn hoá được kể đến như cách biểu đạt các ngôn ngữ bằng lời hoặc không bằng lời của những nhóm người khác nhau hoặc các cá nhân khác nhau. Các yếu tố này có thể chịu ảnh hưởng của hệ thống và môi trường giáo dục cũng như điều kiện sinh hoạt hoặc nghề nghiệp. Ngoài ra, các yếu tố về phương tiện và công cụ giao tiếp cũng có những tác động quan trọng đến khả năng mã hoá hoặc giải mã của quá trình giao tiếp. Như vậy, các thông điệp được truyền quá những kênh khác nhau trong quá trình giao tiếp có thể bằng lời nói và hành động chịu ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật, yếu tố môi trường bên ngoài và tâm lý, tình cảm, hành vi và thái độ của con người (chủ thể của quá trình giao tiếp). Mức độ tác động của các nhân tố này khác nhau tuỳ môi trường giao tiếp nhất định. Do vậy, các nhà quản lý cần cân nhắc đầy đủ đến các yếu tố này để hạn chế những tác động ngược chiều nhằm tăng hiệu quả của quá trình giao tiếp và truyền đạt thông tin. 3.3. Nguyên tắc giao tiếp và truyền đạt thông tin hiệu quả Các trường phái quản lý khác nhau đã đưa ra hệ thống những nguyên tắc giao tiếp được sắp xếp theo các thứ tự khác nhau. Một số hệ thống nguyên tắc cơ bản nhất được tóm tắt như sau: - Nguyên tắc ABC yêu cầu giao tiếp và truyền đạt thông tin phải bảo đảm Chính xác (Accuracy), ngắn gọn (Brevity) và Rõ ràng (Clarity) - Nguyên tắc 5C khẳng định trong giao tiếp phải bảo đảm tính vừa đủ của thông tin, thông điệp đưa ra quá nhiều cũng sẽ nguy hiểm như quá ít vậy. Do đó, theo nguyên tắc 39