Chuyên đề nhận thức kinh doanh và ý tưởng kinh doanh - Nguyễn Văn Nam

Nội dung text: Chuyên đề nhận thức kinh doanh và ý tưởng kinh doanh - Nguyễn Văn Nam

1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề NHẬN THỨC KINH DOANH VÀ Ý TƯỞNG KINH DOANH (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn: Thạc sĩ Nguyễn Văn Nam HÀ NỘI - 2012
2. MỤC LỤC Phần I: BẠN VÀ Ý TƯỞNG KINH DOANH CỦA BẠN 2 1.1. Nhóm tố chất kinh doanh 2 1.2. Nhóm kỹ năng tổ chức thực hiện 2 1.3. Nhóm kỹ năng quản lý 3 Phần II: THỬ NGHIỆM Ý TƯỞNG KINH DOANH 4 2.1. Thấy rõ ràng những ý tưởng kinh doanh của mình trong tương lai 4 2.2. Nhận biết được những khó khăn 6 2.3. Cách thức giải quyết chúng - Kế hoạch hành động 7 2.4. Phát triển ý tưởng kinh doanh thành kế hoạch 8 Phần III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH 9 3.1. Kế hoạch kinh doanh 9 3.1.1. Tại sao cần lập một kế hoạch kinh doanh 9 3.1.2. Thời điểm lập kế hoạch kinh doanh 10 3.1.3. Cần bao nhiêu kế hoạch kinh doanh? 10 3.2. Danh mục kiểm tra những nội dung của bản kế hoạch kinh doanh 11 Phần IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG 18 4.1. Thị trường và cơ chế thị trường 18 4.1.1. Thị trường là gì? 18 4.1.2. Cơ chế thị trường 18 4.2. Nghiên cứu (phân tích) thị trường 20 4.2.1. Những yêu cầu khi nghiên cứu thị trường 21 4.2.2. Đặc điểm của việc nghiên cứu thị trường 21 4.2.3. Các phần chủ yếu của nghiên cứu (Phân tích) thị trường 21 4.2.4. Dự đoán diễn biến của thị trường 27 4.2.5. Nghiên cứu cạnh tranh - đối thủ canh tranh 30 Phần V: KẾ HOẠCH BÁN HÀNG 34 5.1. Xác định khách hàng tiềm năng và lý do mua hàng của họ (P - sản phẩm) 35 5.1.1. Xác định khách hàng tiềm năng 35 5.1.2. Lý do mua hàng 35 5.1.3. Xác định phương pháp tiếp xúc tiếp cận (P - quảng cáo) 37
3. 5.2. Quyết định giá cả/ lợi nhuận (P - Price) 40 5.3. Phân phối sản phẩm dịch vụ - Thu hẹp các phương án lựa chọn (P - Place) 41 5.4. Phát triển kế hoạch tiếp xúc và tổ chức việc bán hàng 42 5.5. Phân tích cạnh tranh 45 5.6. Dự tính doanh số bán hàng 45 Phần VI: KẾ HOẠCH MARKETING 49 6.1. Lợi ích của việc lập kế hoạch marketing 49 6.2. Mục đích và mục tiêu của kế hoạch marketing 49 6.3. Nội dung của bản kế hoạch marketing 49 6.3.1. Mô tả sản phẩm 50 6.3.2. Khách hàng mục tiêu 50 6.3.3. Phạm vi (Khu vực) thị trường 50 6.3.4. Dự báo doanh số 50 6.3.5. Chiến lược sản phẩm 51 6.3.6. Địa điểm 51 6.3.7. Chiến lược giá cả 52 6.3.8. Chiến lược xúc tiến bán hàng 53 6.3.9. Tổng chi phí marketing 53 6.3.10. Kiểm tra marketing 53 6.3.11. Các giả định 54 1
4. Phần I: BẠN VÀ Ý TƯỞNG KINH DOANH CỦA BẠN Muốn trở thành chủ doanh nghiệp thành công Bạn phải hội tụ được 10 khả năng dưới đây, điều đó giúp ta phân biệt được các doanh nghiệp thành đạt hay không thành đạt. Mười khả năng đó được chia làm ba nhóm đặc trưng chính: 1.1. Nhóm tố chất kinh doanh Luôn biết tìm kiếm và tận dụng các cơ hội - Nhìn thấy và hành động ngay khi có các cơ hội kinh doanh mới - Nắm bắt những cơ hội bất thường để có được tiền vốn, thiết bị, đất đai, mặt bằng sản xuất, sự giúp đỡ (như sự đồng thuận của các thành viên trong gia đình bố mẹ, chồng, con ). Tính kiên trì (kiên định) - Giữ vững quan điểm của bản thân khi đối mặt với thương trường, đối thủ cạnh tranh, hoặc khi chưa thành công - Kiên định trong việc thuyết phục chuyên gia - Hành động liên tiếp hoặc thực hiện các hành động khác nhau để khắc phục khó khăn - Chịu sự hy sinh cá nhân hoặc có những cố gắng phi thường để hoàn thành công việc. Tính trách nhiệm, gắn bó với công việc - Chấp nhận chịu hoàn toàn trách nhiệm về các vấn đề nảy sinh trong quá trình hoàn thành công việc cho khách hàng. - Lăn xả vào công việc cùng với công nhân, hoặc xuống tận nơi làm việc của họ để đốc thúc hoàn thành công việc. Thể hiện sự quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đòi hỏi cao về chất lượng và hiệu quả - Biết hành động hoặc làm điều gì đó để đáp ứng hoặc nâng cao các tiêu chuẩn chất lượng hiện có (trong nước cũng như quốc tế như tiêu chuẩn đo lường chất lượng và ISO) hoặc biết hoàn thiện thêm những thành tích đã đạt được trong quá khứ. - Cố gắng thực hiện công việc tốt hơn, nhanh hơn hoặc rẻ hơn. Chấp nhận mạo hiểm - rủi ro - Biết chấp nhận những gì mà bản thân cho là những rủi ro hợp lý. - Biết lựa chọn, ưu tiên cho các tình huống có những rủi ro hợp lý có thể chấp nhận được. 1.2. Nhóm kỹ năng tổ chức thực hiện Kỹ năng đặt ra mục tiêu - Biết đặt ra các mục tiêu trước mắt cụ thể và rõ ràng. - Biết đặt ra các mục tiêu dài hạn và rõ ràng. 2
5. Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý (giám sát) một cách có hệ thống - Biết phát triển và ứng dụng từng bước các kế hoạch có lô gíc để đạt được mục tiêu đã đề ra. - Biết đánh giá các phương án khác nhau - Biết quản lý, theo dõi tiến độ công việc và chuyển nhanh sang các chiến lược khác khi cần để đạt được mục tiêu. Kỹ năng tìm kiếm thông tin - Tự mình tìm kiếm các thông tin về khách hàng, những người cung ứng và/hay các đối thủ cạnh tranh của mình. - Biết sử dụng các mối quan hệ hoặc mạng lưới thông tin để thu thập được các thông tin hữu dụng. 1.3. Nhóm kỹ năng quản lý Biết thuyết phục và gây mối quan hệ - Biết sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc kỹ để gây ảnh hưởng hoặc thuyết phục những người khác. - Biết sử dụng các mối quan hệ cá nhân hoặc quan hệ làm ăn để đạt được các mục đích riêng của mình. Lòng tự tin - Biết tin tưởng mạnh mẽ vào bản thân và các khả năng của mình. - Biết thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của mình để hoàn thành nhiệm vụ khó khăn hoặc để đón nhận thử thách. Bài tập: Liệu bạn đã sẵn sàng để khởi sự kinh doanh chưa? (theo mẫu 1). 3
6. Phần II: THỬ NGHIỆM Ý TƯỞNG KINH DOANH Thị trường xung quanh ta rất đa dạng mỗi nơi một khác bởi thị trường phụ thuộc rất nhiều vào việc người dân sống ở đó, họ là ai, sống như thế nào và chi tiêu như thế nào, chi tiêu vào những việc gì? Khi bạn hiểu rõ người dân trong vùng bạn sẽ phát hiện được nhiều ý tưởng kinh doanh mà trước đó bạn chưa từng nghĩ đó sẽ là ý tưởng cho hoạt động kinh doanh của bạn trong tương lai. Để sản xuất kinh doanh thành công bạn phải có khách hàng. Họ chỉ quan tâm đến những gì họ cần nhưng phải hấp dẫn hơn, tốt hơn, rẻ hơn hoặc có nhiều chủng loại hoặc tiện lợi hơn trong sử dụng hàng hóa/ dịch vụ của bạn hay việc đi lại thuận tiện. Với những thông tin có được từ thị trường, bạn sẽ hình thành ý tưởng kinh doanh cho riêng bạn hoặc nếu không cải thiện được ý tưởng kinh doanh đã hình thành trước đó hoặc làm cho nó khác đi so với đối thủ cạnh tranh thì hãy thay đổi ý định kinh doanh. Bạn có thể thay đổi ý định kinh doanh của mình hoặc phát triển ý tưởng trước đây sang một hướng khác song điều đầu tiên bạn phải: 2.1. Thấy rõ ràng những ý tưởng kinh doanh của mình trong tương lai Ý tưởng kinh doanh phải được hình thành theo nguyên tắc SMARTER - Specific - cụ thể, dễ hiểu o Ý tưởng kinh doanh phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bạn trong tương lai. o Đừng nói mục tiêu trong ý tưởng kinh doanh của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Thay vào đó hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. - Measurable – đo lường được o Các chỉ tiêu trong ý tưởng kinh doanh của bạn mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? o Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. - Achievable – vừa sức o Các chỉ tiêu đặt ra trong ý tưởng phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. o Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. - Realistics – thực tế o Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện ý tưởng so vối nguồn lực của bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc ). o Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. - Timebound – có thời hạn o Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. 4
7. o Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. - Engagement – liên kết o Ý tưởng kinh doanh của bạn phải làm sao để liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác. o Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu doanh nghiệp bạn thành lập để triển khai ý tưởng kinh doanh của bạn không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả. - Ralevant - là thích đáng o Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ cũng là điều bạn cần quan tâm nếu muốn tạo ra sức mạnh tổng thể để thực hiện ý tưởng kinh doanh của mình. o Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. o Mục tiêu trong ý tưởng kinh doanh phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận của doanh nghiệp Các nhà kinh doanh phát hiện được cơ hội trong khó khăn của người khác. Như vậy, một ý tưởng kinh doanh tốt là ý tưởng giúp giải quyết được các khó khăn đó. a. Cách thức để tìm được ý tưởng kinh doanh: Có 2 cách để tìm kiếm ý tưởng kinh doanh của bạn: Cách 1: Xuất phát từ quan điểm định hướng hàng hóa Cách 2: Xuất phát từ quan điểm định hướng khách hàng Quan điểm định hướng hàng hoá Quan điểm định hướng khách hàng - Tôi tốt nghiệp đại học ngoại ngữ tôi - Trong thị trấn nhiều trung tâm gặp khó sẽ thành lập trung tâm ngoại ngữ. khăn trong chiêu sinh do ít có giáo viên giỏi tham gia giảng dạy tại trung tâm, lương giáo viên các trung tâm đó trả thấp nên tôi sẽ thành lập trung tâm ngoại ngữ. - Tôi học làm bác sĩ tôi có điều kiện để - Trong phường có nhiều trẻ em khi bị ốm mua trang thiết bị máy móc. Tôi sẽ mở phải đi khám xa, trên địa bàn phường lại phòng khám tư cho trẻ em. chưa có phòng khám tư nào, vì thế tôi sẽ mở phòng khám tư cho trẻ em. - Tôi biết trồng cây đậu tương - Chị em phụ nữ trong xã tôi mong mới vì thế tôi sẽ phổ biến kỹ thuật muốn được trồng giống đậu tương mới, năng trồng cây này tới bà con trong xã tôi và suất cao vì trước đây họ chỉ trống giống cũ cung cấp giống đậu tương này tới bà năng suất thấp vì thế tôi sẽ chuyển giao kỹ con. thuật trồng giống cây này và cung cấp giống mới cho chị em trong xã. Bạn hãy kết hợp cả hai cách để tìm ý tưởng kinh doanh cho mình. Vì nếu 5
8. bạn xuất phát từ quan điểm định hướng khách hàng nhưng người chủ không có kỹ năng làm ra sản phẩm có chất lượng được thị trường chấp nhận thì doanh nghiệp bạn không có khách hàng ngược lại nếu bạn xuất phát từ quan điểm hàng hóa, bạn sản xuất ra sản phẩm tuyệt vời theo ý tưởng của bạn mà không có khách hàng thì việc kinh doanh ấy cũng thất bại. Như vậy có thể thấy: Một ý tưởng kinh doanh tốt phải đảm bảo hai yếu tố: Cơ hội và Kỹ năng và nguồn lực để tận dụng cơ hội đó. b. Tìm cơ hội kinh doanh tốt ở đâu - Quan sát: xem những hàng hóa hay dịch vụ nào còn có thể cung cấp cho người tiêu dùng mà chưa được biết đến (hay những vấn đề mà những người khác gặp phải). - Lắng nghe: Mọi ngưòi nói gì khi mua hàng hóa hay sử dụng dịch vụ của bạn (hay những khó khăn mà chính bạn gặp phải). - Tìm hiểu nhu cầu còn thiếu (hay những gì còn thiếu trong cộng đồng xung quanh bạn). - Đọc sách báo, bản thông tin kinh tế, xem truyền hình 2.2. Nhận biết được những khó khăn Nhà doanh nghiệp tương lai cần nhìn nhận mục tiêu của mình dưới khía cạnh nghề nghiệp, gia đình, quan hệ xã hội, sở thích, sự phát triển của bản thân Để thực hiện được mục tiêu mong muốn bạn phải lường trước và nhìn nhận nó một cách rõ ràng. Có những khó khăn, cản trở bạn có thể tác động thay đổi như điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơ sở kinh doanh bạn đang muốn hình thành, song có những khó khăn, cản trở bạn không thể chi phối được đó là những yếu tố trong cộng đồng sẽ tác động xấu hoặc tốt tới doanh nghiệp của bạn trong tương lai, đặc biệt đối với những phụ nữ có ý định thành lập doanh nghiệp thì những cản trở lại xuất phát từ khía cạnh giới. Những cản trở về giới trong hoạt động của nữ doanh nghiệp: - Vai trò, chức năng gia đình khiến các hoạt động kinh doanh thường được đặt tại nhà do vậy khó xác định rạch ròi thời gian sử dụng cho hoạt động SXKD, khó đánh giá hiệu quả cũng như đóng góp của phụ nữ đối với thu nhập của doanh nghiệp. - Tư tưởng định kiến ở những luật lệ phân biệt đối xử về quyền sở hữu tài sản, thường do chủ hộ là nam giới đứng tên. Đến nay quan niệm thiên lệch đó tuy đã thay đổi song vẫn tồn tại tác động không nhỏ đến việc tạo điều kiện, khả năng tiếp cận của phụ nữ tới các dịch vụ hiện có trong xã hội cũng như ý chí khi tiến hành hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt ở khu vực nông thôn, miền núi. - Thường bắt đầu với qui mô nhỏ, dễ bị tổn thương khi xu thế hội nhập cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng. Do vậy ít có cơ hội, khả năng tiếp cận các nguồn vốn, công nghệ - thông tin hoặc ít được các tổ chức tài chính, ngân hàng quan tâm đến. Lĩnh vực hoạt động thường là dịch vụ và dường như tập trung vào các lĩnh vực phụ 6
9. gắn với vai trò truyền thống, những lĩnh vực ít được quan tâm về chính sách. - Thiếu quyết đoán, ý chí trong kinh doanh. Nhiều phụ nữ có ý định khởi nghiệp chỉ vì mưu sinh của gia đình, họ chấp nhận làm kinh doanh ở qui mô nhỏ đủ để chi tiêu cho gia đình không vì mục đích làm giàu. Điều đó khiến tham vọng kiếm lợi nhuận ngày càng nhiều hơn qua việc tiếp tục duy trì, mở rộng hoạt động kinh doanh. 2.3. Cách thức giải quyết chúng - Kế hoạch hành động Cách thức: Người có ý định thành lập doanh nghiệp phải xác định được cách thức mình phải vượt qua những thách thức, khó khăn đã và đang đến. Ai có thể giúp để đạt được mục tiêu. Đối thủ cũng có thể trở thành những đối tác tuyệt vời nếu chúng ta biết họ là ai, trên thực tế có nhiều doanh nghiệp thành đạt nhờ biết vận dụng “6 I”: - Đầu tư (Investment); - Ươm tạo (Incubation); - Sáng suốt (Insightfulness); - Sáng tạo (Innovation); - Trung thực (Intergrity); - Công ty (Incoporate). Bài tập cá nhân: Đặt mục tiêu - Mục tiêu trong 1 quí/ năm/ của bạn là gì? Trong 1 năm Trong 2 năm Trong 3 năm Cho bản thân Cho gia đình bạn Cho công việc KD hay sự nghiệp của Bạn - Mục tiêu này liên quan như thế nào với mục đích cuộc đời của bạn? - Bạn sẽ đạt mục tiêu ngắn hạn như thế nào? Để đạt được mục tiêu trên chị cần phải thực hiện những hoạt động nhỏ với những nguồn lực cần thiết trong một khuôn khổ thời gian nhất định. 7
10. Ví dụ: Mục tiêu tăng doanh thu lên 300% Các nguồn lực Phạm vi Các hoạt động cần thiết thời gian VD: Đầu tư mua máy móc Vay tiền họ hàng Một tháng 1 2 3 - Những khó khăn cản trở và những mối đe dọa nào bạn dự đoán sẽ gặp phải trong quá trình thực hiện các hoạt động trên. 2. Bài tập cá nhân: Hãy liệt kê các ý tưởng bạn mong muốn kinh doanh trong thời gian tới và tự đánh giá các ý tưởng kinh doanh đó. (theo mẫu 2) Sau khi hoàn thành bản phân tích trên bạn có thể đánh giá các ý tưởng kinh doanh của mình và quyết định có nên: - Tiếp tục ý tưởng kinh doanh đó hay - Thay đổi ý tưởng kinh doanh hay - Bỏ qua hoàn toàn ý tưởng kinh doanh đó. Sau đó chọn ý tưởng có nhiều khả năng nhất. 2.4. Phát triển ý tưởng kinh doanh thành kế hoạch Một xuất phát điểm sai lệch sẽ dẫn tới thất bại, một ý tưởng kinh doanh sáng suốt có thể mang lại thành công thực sự. - Trước khi ý tưởng của bạn trở thành hiện thực bạn cần có thông tin và tìm hiểu liệu ý tưởng đó có khả thi trong tương lai. Giống như 1 kỹ sư muốn xây cầu phải chuẩn bị thật tốt trước khi bắt tay vào xây cầu. - Bản kế hoạch thực hiện ý tưởng kinh doanh của bạn phải mô tả thật chi tiết tất cả các phần việc bạn sẽ phải làm trong tương lai cho doanh nghiệp của mình. Quá trình xây dựng kế hoạch sẽ giúp bạn cân nhắc, đánh giá ý tưởng kinh doanh của mình và xem xét liệu còn có điểm yếu nào không. Quan trọng là quá trình đó tạo cho bạn cơ hội thử nghiệm nó trong tư duy và trên giấy trước khi biến nó thành hiện thực, thà bạn mất thời gian với nó còn hơn bắt tay vào kinh doanh rồi bị thất bại. Bạn phải chắc chắn rằng từng phần việc trong kinh doanh đều phải thực hiện tốt. - Có thể lập kế hoạch cho nhiều ý tưởng kinh doanh và khi đó bạn sẽ có cơ hội xác định ý tưởng nào có tính khả thi nhất và khi đó bạn sẽ quyết định bắt tay vào ý tưởng nào. 8
11. Phần III: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp của bạn. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác. 3.1. Kế hoạch kinh doanh Tại các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường coi những cơ hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch của mình “trong đầu”. Còn ở những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hàng loạt công việc nghiên cứu thị trường. Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên. Kết quả sẽ có là một tài liệu tương đối súc tích mô tả doanh nghiệp và những dự định của chủ doanh nghiệp cho tương lai của nó. Bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày của bản kế hoạch phụ thuộc vào mục đích cụ thể của nó. 3.1.1. Tại sao cần lập một kế hoạch kinh doanh Việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của bạn trước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn. Bạn có thể quyết định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu cụ thể như: - Tìm kiếm nguồn tài trợ – một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất bạn có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức tài chính. - Đưa ra định hướng – quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp bạn suy nghĩ một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược. - Truyền đạt được tới các đối tác, các nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố lòng tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên; tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung (shred vision) - Tạo ra những công cụ quản lý mới – Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp của bạn. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác. 9
12. 3.1.2. Thời điểm lập kế hoạch kinh doanh Thông thường, các doanh nghiệp thường kết hợp sự cần thiết phải chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh với một quyết định đầu tư và những áp lực từ bên ngoài – nhu cầu về nguồn tài chính. Nhưng những lợi ích của việc chuẩn bị một bản kế hoạch - định hướng, truyền đạt, phương tiện quản lý – luôn là những xem xét đáng giá ở bất kỳ thời điểm nào trong chu kỳ sống của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đi xuống và điều kiện kinh doanh trở nên khó khăn hơn, thì cũng chính là lúc hợp lý để tiến hành quá trình lập kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ kết hợp những chiến lược để tồn tại với việc định vị vị trí của công ty để có thể khai thác một cách nhanh nhất, có lợi thế nhất sự phục hồi của nền kinh tế - điều nhất định sẽ xảy ra. 3.1.3. Cần bao nhiêu kế hoạch kinh doanh? Những bản kế hoạch cung cấp cho các ngân hàng hay những đối tác bên ngoài phải luôn mang tính khả thi, và như vậy phải được dựa trên những giả định bảo thủ (với mục tiêu đặt ở mức thấp một cách có chủ ý). Tuy nhiên, điều đó sẽ hạn chế những nỗ lực của các cán bộ quản lý trong công ty; do vậy trên thực tế thường có những kế hoạch nội bộ với những mục tiêu tham vọng hơn. 3.1.3.1. Độ dài của bản kế hoạch kinh doanh Bản danh mục này dành cho một kế hoạch tổng hợp chi tiết với khoảng 10-15 trang viết cộng với bảng biểu số lượng trang tương đương. Tuy nhiên, độ dài của bất kỳ một tài liệu nào đều tuỳ thuộc vào mục đích của nó. Ví dụ, nếu yêu cầu vay ngắn hạn ngân hàng để bổ sung cho khoản vay đã có thì chỉ cần một bản trình bày khoảng 2 đến 3 trang là đủ. Nếu bạn tiến hành kế hoạch hoá kinh doanh một cách tổng hợp và sử dụng bản danh mục này để kiểm tra các đề mục, công việc trong tương lai sẽ trở nên đơn giản hơn khi bạn cập nhật hoặc biên tập, sửa đổi lại tài liệu cho phù hợp với nhiều mục đích khác 3.1.3.2. Tổ chức quá trình lập kế hoạch kinh doanh Tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, với ý nghĩa như một chức năng được chính thức hoá trong doanh nghiệp, về quy mô cũng như hình thức sở hữu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một hội đồng quản trị năng động, người giám đốc điều hành phải luôn có sự chuẩn bị để có thể cung cấp những kế hoạch cập nhật, ngắn – trung hoặc dài hạn. Giám đốc điều hành có thể sử dụng bộ máy đó để lập một bản kế hoạch kinh doanh được đề cập đến trong tài liệu này. Công tác lập kế hoạch dựa vào thu nhập và phân tích thông tin. Thông tin thường tới qua một mạng lưới những mối quan hệ xung quanh nhà doanh nghiệp, bao gồm cả các nhân viên, khách hàng, các nhà cung cấp – bạn hàng cũng như các cố vấn chuyên nghiệp. Khi chính thức bắt đầu lập một kế hoạch, tốt hơn hết là phải có sự tham gia 10
13. của những người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch đó. Thông thường quá trình này thường kéo dài trong vòng 8 tuần, bắt đầu bằng việc giới thiệu và hướng dẫn các nhân viên thuộc nhóm công tác kế hoạch, xác định những trách nhiệm của nhóm công tác, cho tới việc bắt đầu thu thập số liệu. Tốt nhất là bạn nên dùng máy tính để soạn thảo bản kế hoạch kinh doanh, vì làm như vậy việc trình bày sẽ tốt hơn, bản kế hoạch sẽ dễ dàng được cập nhật, hoặc chia thành nhiều phần và sửa đổi cho phù hợp với các mục đích cụ thể. Hiện có nhiều nguồn tài trợ để giúp bạn có thể xây dựng một bản kế hoạch có chất lượng cao cho doanh nghiệp của mình với chi phí hợp lý. 3.1.3.3. Thuật ngữ - đôi lời giải thích Người ta thường bắt gặp những từ có liên quan tới kế hoạch kinh doanh được sử dụng lẫn với những từ trên thực tế có nhiều nghĩa khác nhau. Khi doanh nghiệp trình cho Uỷ ban nhân dân một dự án để thông qua, việc đánh giá dự án này được dựa trên một phương pháp được giới thiệu vào đầu những năm 90 – với tên gọi là “nghiên cứu khả thi”; tài liệu này sau đó được gửi tới ngân hàng dưới dạng một kế hoạch kinh doanh. Thuật ngữ “dự án” được thường xuyên sử dụng trong cả hai trường hợp Một Nghiên cứu khả thi nhằm xác định một ý tưởng có thể thực hiện được không và tính thương mại của nó. Một nghiên cứu khả thi được thực hiện nhằm xác định liệu một doanh nghiệp có thể được thành lập và hoạt động ở một vùng cụ thể nào đó, những nguồn lực sẽ phải dùng tới; và tính thương mại của nó thường được thể hiện dưới dạng các tỷ lệ tài chính hoặc kinh tế. Kế hoạch kinh doanh định ra những mục tiêu, chiến lược và chiến thuật để có thể khai thác một ý tưởng. Bởi vậy nó bao gồm những phần quan trọng liên quan tới việc thực hiện các chủ đề như chiến lược và kế hoạch marketing, tổ chức và quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất – phần mà một nghiên cứu kế hoạch khả thi không đề cập tới. Một dự án là bất kỳ một hoạt động nào cần tới một kế hoạch. Một dự án có thể là bất kỳ việc gì từ xây dựng một ngôi nhà, lập một nghiên cứu khả thi hay một kế hoạch kinh doanh cho tới việc làm bài tập do thày giáo giao. “Dự án” là một thuật ngữ chung được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngữ cảnh. 3.2. Danh mục kiểm tra những nội dung của bản kế hoạch kinh doanh Sử dụng bản danh mục như thế nào? Một cách tiện lợi để sử dụng tập tài liệu này là: trước hết phân phát cho những người sẽ tham gia vào việc chuẩn bị bản kế hoạch. Sau đó tiến hành gặp gỡ thông qua bản danh mục và phân công trách nhiệm thu thập số liệu cho từng đề mục.Một vài đề mục có thể không hoặc kém thích hợp với tình hình của doanh nghiệp bạn; bạn có thể cho điểm từ 0 đến 5 theo tầm quan trọng của đề 11
14. mục trong cuộc họp về bản danh mục.Một người phải được giao nhiệm vụ ghi chép nguyên văn nội dung cuộc họp trên; biên bản này sẽ được dùng để phác thảo bản nháp đầu tiên của kế hoạch. Thông thường ở các công ty nhỏ hơn, chính giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm về việc ghi chép này. Cần ghi nhớ rằng thiết lập một kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu thập và quản lý – xử lý thông tin; bạn phải thực hiện một cách toàn diện mọi mặt và nghiêm ngặt để giảm tới mức tối đa những yếu tố bất ổn.Những nỗ lực của bạn bỏ vào phần công việc này quyết định điểm mạnh của bản kế hoạch, cũng như mức độ thuyết phục người đọc rằng bạn đã kiểm tra toàn bộ các giả thiết được đặt ra. Danh mục kiểm tra những nội dung cơ bản của bản kế hoạch kinh doanh Tổng quan chung: Cung cấp thông tin về lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Mô tả rõ ràng hiện trạng và mục đích của doanh nghiệp, đồng thời trình bày một tầm nhìn được xác định rõ ràng: doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và làm thế nào để đạt tới đích. Lịch sử: - Do ai thành lập, khi nào, ở đâu, và như thế nào? - Sản phẩm ban đầu, những nguồn lực nào được sử dụng và lấy ở đâu - Tầm quan trọng của những mối quan hệ đặc biệt - Mức độ thành công : thị phần, kết quả tài chính - Những vấn đề gặp phải và đã vượt qua được - Những sự kiện/con người/cơ hội đặc biệt quan trọng đã ảnh hưởng tới vị trí của doanh nghiệp ngày nay. Hiện trạng và mục đích: - Sản phẩm chủ yếu hiện nay - Nếu khác sản phẩm trước đây thì tại sao - Tính độc đáo của sản phẩm - Tính độc đáo của công ty, VD : công nghệ hàng đầu, quan hệ với khách hàng, các yếu tố tổ chức, cán bộ chủ chốt1, chất lượng của cán bộ chủ chốt mới, những khó khăn cụ thể doanh nghiệp đang gặp phải - Mức độ thành công : thị phần và các kết quả tài chính - So sánh các kết quả này với dự kiến trong quá khứ - Những xu hướng hiện tại có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh, như: các xu hướng trên thị trường hay sự hoàn thiện của sản phẩm - Những điểm mạnh chủ yếu đóng vai trò quan trọng và cần phát huy trong tương lai Kế hoạch tương lai - tầm nhìn và định hướng: - Sản phẩm chính trong tương lai, tương quan với các yếu tố thị trường 12
15. - Các mục tiêu ngắn và dài hạn về thị phần và tài chính Những thế mạnh doanh nghiệp có thể dựa vào, những yếu kém cần khắc phục - Các phương tiện mới cần có; làm thế nào để vượt qua khó khăn hiện tại và bù đắp những thiếu hụt về nhân sự. Sản phẩm dịch vụ: Mô tả chính xác doanh nghiệp bán cái gì- làm cho người đọc không những hiểu về bản thân sản phẩm/dịch vụ mà còn hiểu được tại sao lại có nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ đó Phân tích mô tả: - Mô tả chính xác sản phẩm là gì, chức năng và tác dụng của nó, sản phẩm của doanh nghiệp khác với các công ty như thế nào - Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không· - Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu· - Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản phẩm · - Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không; chúng có được cung cấp không - Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử dụng sản phẩm cho hiệu quả (đưa các mô tả kỹ thuật vào phần phụ lục) Phân tích ứng dụng: - Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?· - Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới hay cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường- trong trường hợp thứ hai, phần Phân tích lợi ích (C) trở thành phần quan trọng nhất· - Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác · - Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua một lần· - Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không, quan hệ giữa họ ra sao, quan điểm của họ khác nhau như thế nào· - Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không; nếu có thì thời gian và chi phí là bao nhiêu· - Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu cực tới doanh số không; nếu có thì có thể giảm những tác động đó không· - Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành các thiết bị khác không, có phải sử dụng các dịch vụ đặc biệt nào không Phân tích lợi ích: - Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị thực của sản phẩm hoặc giá trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để chứng minh lý do mua hàng của họ· 13
16. - Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản phẩm có liên quan với những gì người mua đang hiện nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm này· - Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa dạng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, tính dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu cầu đào tạo, chất lượng nguyên liệu Việc phân tích lợi ích có thể được thực hiện dễ dàng hơn bằng cách thiết lập một bảng có dạng như ở dưới đây. Hãy thiết kế một bảng phân tích lợi ích sản phẩm như vậy cho sản phẩm của bạn cũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hãy trình bày các bảng này trong kế hoạch của bạn BẢNG PHÂN TÍCH LỢI ÍCH SẢN PHẨM Mức độ quan trọng Phân hạng trên thị trường Nhân tố Quan Tương Không Dẫn Tốt Trung Kém Không trọng đối quan đầu bình phân hạng trọng Hình thức Hiệu suất Giá cả Độ bền Giá trị của các phần sau về phân tích thị trường và kế hoạch marketing/bán hàng sẽ được củng cố nếu toàn bộ công việc trong phần sản phẩm/dịch vụ này được thực hiện một cách kỹ lưỡng Kế hoạch phát triển: - Sản phẩm đã sẵn sàng cho sản xuất/tiêu thụ chưa· - Nếu chưa, thời gian cần thiết là bao nhiêu· - Có những ai đang phát triển các sản phẩm cùng loại· - Liệt kê các hoạt động, ngày tháng và chi phí cần thiết để hoàn thành việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm· - Tầm quan trọng của các kế hoạch phát triển sản phẩm trong tương lai· - Xem xét độ rủi ro dẫn tới thất bại/khó khăn Phân tích thị trường: Cung cấp cho người đọc một bản phân tích về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó có thể đánh giá các phần khác của bản kế hoạch trong một môi trường thực tiễn. Phần này mô tả ai là người có nhu cầu về sản phẩm, 14
17. tại sao lại có nhu cầu đó, lượng cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có thể đáp ứng bao nhiêu phần trăm trong tổng lượng cầu này Phân tích thị trường mục tiêu (người mua) điển hình: - Có thể có nhiều loại người mua, nhưng chỉ cần một số ít loại người mua đã có thể tạo nên một thị phần lớn hay có lợi nhất; có 4 cách phân loại chính. - · Phân theo khu vực địa lý- khu vực của người mua, khu vực sản xuất, sở thích theo khu vực,dân số, nguồn tài nguyên thiên nhiên · - Phân theo hoạt động chung của người mua cuối cùng-cá nhân hay tổ chức, chính phủ, kinh doanh hoặc sản xuất · - Phân theo vị trí hay trách nhiệm của người mua-người mua là cá nhân, là chủ sở hữu doanh nghiệp, hay là nhân viên/cán bộ quản lý của họ - Phân theo đặc điểm cá nhân của người mua – tuổi tác, các đặc điểm thể chất, giới tính, thu nhập, sở thích, các mối quan tâm chính trị, thành viên các hiệp hội . Tại sao khách hàng mua: - Người mua thu được gì đối với những lợi ích được trình bày ở mục phân tích lợi ích và ứng dụng. - Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu cầu hay mới chỉ là một mong muốn/mơ ước (động cơ mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc chắn). - Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết kiệm ngay được tiền bạc hoặc thu được lợi ích về lâu dài không. - Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi vốn đã bỏ ra để mua sắm không. - Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác: như thờ i gian giao hàng, do nhãn hiệu - Với một số khách hàng nhất định, có những cản trở cụ thể nào đối với việc mua hàng không, ví dụ như chi phí phải trả trước. - Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa mua sản phẩm của DN. Xác định thị trường tổng thể: - Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm năng được dự kiến trong khu vực địa lý đề cập tới trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng với dữ liệu điều tra nghiên cứu: - Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định được một cách tương đối dung lượng hàng bán và mức độ tiếp xúc với khách hàng. - Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là bao nhiêu. - Quy mô thị trường tính bằng tiền (đồng). - Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang tăng trưởng, hay sẽ bão hoà. 15
18. - Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố tăng trưởng kinh tế chung, hãy cung cấp những bằng chứng củng cố cho luận điểm của bạn. - Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới thị trường không.· - Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị trường được mong đợi là gì. - Dựa vào các dự đoán trên, ước tính số lượng người mua trong vòng 3-5 năm và 10 năm tới, quy mô của họ, mức độ thường xuyên mua sắm, số lượng những lần mua, và sau đó là dung lượng thị trường tính bằng tiền Phân đoạn thị trường: - Chia nhỏ thị trường tổng thể thành nhiều đoạn cụ thể có thể quyết định những phân đoạn nào cần tập trung nỗ lực maketing- qua đó mỗi yếu tố thị trường được xác định và lượng hoá. - Lựa chọn một phương pháp phân đoạn thích hợp với doanh nghiệp của bạn ,ví dụ: theo khu vực địa lý hoặc theo đặc điểm cá nhân của người mua. - Trong mỗi phân đoạn này có thể có các phân đoạn nhỏ hơn được chia theo: chất lượng, giá cả, điều kiện hoàn vốn những phân đoạn phụ này cũng có thể được chia nhỏ hơn nữa. - Xác định dung lượng thị trường tính bằng tiền cho mỗi phân đoạn· Xác định đoạn thị trường nào bạn nên nhắm tới. - Tìm hiểu liệu có sự tập trung người mua theo khu vực hoặc theo ngành không. - Tính mùa vụ có ảnh hưởng tới một vài phân đoạn ( hay tất cả các phân đoạn) không. - Bạn làm thế nào để đáp ứng được, trước những thay đổi nhu cầu thị trường hoặc phân đoạn thị trường, khi những yếu tố này trở nên quan trọng. Phân tích cạnh tranh: - Xác định các yếu tố cạnh tranh. - Xác định tình hình cạnh tranh cụ thể - ai là đối thủ chính, cơ sở của họ đặt ở đâu, họ đã hoạt động trong lĩnh vực này bao lâu, quy mô của họ lớn hay nhỏ, thị phần thế nào, ai là kẻ mạnh nhất. - Động thái cạnh tranh- các nhà cung cấp bao quát thị trường được tới đâu; cung thừa hay thiếu, điều đó dẫn tới hoạt động tiếp thị tích cực hay cơ hội cho các đối thủ khác; địa phương nào là vùng đang tăng trưởng nhanh, đâu là những ví dụ điển hình của kẻ thắng/kẻ bại trong cạnh tranh, hay tất cả đều thành công- một yếu tố cho thấy thị trường dễ xâm nhập. - Các đối thủ cạnh tranh có liên kết với nhau để chống lại những kẻ mới xâm nhập thị trường không. - Những kế hoạch của bạn có ảnh hưởng lớn đến các đối thủ cạnh tranh không- bạn dự tính sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm thị trường. 16
19. - Trong số các khách hàng của bạn, bao nhiêu phần trăm là khách hàng mới, bao nhiêu phần trăm là do thu hút được từ phía các đối thủ cạnh tranh. - Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng như thế nào, ví dụ tung dư luận xấu, tiến hành chiến tranh giá cả, tẩy chay, phá hoại ngầm hay bỏ mặc. - Chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp là gì. - Điểm A+B nhằm mục đích xác định tổng thể thị trường thực bao gồm những người chắc chắn sẽ mua trong khu vực thị trường được doanh nghiệp hướng tới. - Phương pháp này có thể khó thực hiện ở Việt Nam, đặc biệt là cho thị trường hàng tiêu dùng phổ thông vì mới chỉ có một số lượng khiêm tốn những nghiên cứu thị trường. - Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn định hướng vào các loại nhà máy hay doanh nghiệp nhất định. - Bạn cũng có thể phải thoả hiệp đôi chút khi ước tính dung lượng của thị trường, đồng thời tìm kiếm những phương pháp đơn giản hơn. - Hãy sử dụng các kết quả của những nỗ lực marketing ban đầu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh để lượng hoá thị trường tiềm năng 17
20. Phần IV: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG Mục đích là để cung cấp cho người học tổng quan về môi trường hoạt động kinh doanh của công ty nhằm đánh giá tính thực tiễn của các phần khác của kế hoạch. Phần này mô tả chi tiết ai là ngưòi có nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn, tại sao lại có nhu cầu này, lượng cầu là bao nhiêu, bao nhiêu phần của nhu cầu này đã được đáp ứng bởi doanh nghiệp khác. 4.1. Thị trường và cơ chế thị trường 4.1.1. Thị trường là gì? - Theo định nghĩa cổ điển, thị trường là nơi mua bán, trao đổi hàng hóa, mà qua đó nó cung cấp những hàng hóa đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng. - Hiện nay, định nghĩa khái quát nhất về thị trường là mối quan hệ kinh tế tổng hợp của 5 thành tố: hàng hóa, cung, cầu, giá cả và phương thức giao dịch thanh toán. Khi khảo sát bất cứ thị trường nào chúng ta đều khảo sát 5 thành tố đó. VD: Thị trường điện: o Hàng hóa là điện; o Nguồn cung: các nhà máy điện; o Nguồn cầu: các nhà máy và các hộ sử dụng điện; o Giá cả; o Phương thức giao dịch thanh toán: Sử dụng điện trước, cuối tháng tính tiền sau. Nhiệm vụ của bạn là nghiên cứu thị trường đó và làm tất cả những gì nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận bằng cách: - Cung cấp sản phẩm/ dịch vụ mà họ cần. - Định ra mức giá mà họ chấp nhận trả. - Đưa hàng hóa và dịch vụ của bạn đến tay khách hàng. - Đưa thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp bạn và thu hút khách hàng mua hàng hóa hay dịch vụ của bạn. Hầu hết các doanh nghiệp không bán được nhiều hàng như họ mong muốn, nhiều chủ doanh nghiệp không biết tại sao. Người kinh doanh phải hiểu càng nhiều, càng tốt về khách hàng của mình và những gì khách hàng cần. Đó chính là khởi điểm của công tác marketing. 4.1.2. Cơ chế thị trường 4.1.2.1. Là sự vận động của thị trường theo các nguyên tắc sau: - Hàng hóa tự do lưu thông, có thể tìm mua, chào bán. - Giá cả được hình thành trên cơ sở sự đối chọn giữa cung, cầu, theo luật cung 18
21. cầu, phản ánh sự khan hiếm tương đối của hàng hóa trên thị trường. - Giữa những nguồn cung có sự cạnh tranh để bán giá thấp nhất. - Giữa những nguồn cầu cũng có sự cạnh tranh để mua giá cao nhất. Trong cơ chế thị trường, hàng hóa được tự do lưu thông và có cạnh tranh làm cho thị trường trở nên sôi động. Trong sự cạnh tranh đó giá cả hình thành theo quy luật cung cầu, được biểu diễn trên đồ thị sau: Theo đồ thị trên, nhu cầu về một sản phẩm nào đó càng tăng thì giá càng tăng do người mua cạnh tranh nhau để mua được sản phẩm. Ngược lại, sức cung sản phẩm càng tăng thì giá càng giảm do người bán cạnh tranh nhau để bán được hàng. Điểm giao nhau giữa điểm đường cung và đường cầu là nơi mà sức cung cấp và nhu cầu về sản phẩm cân bằng nhau, giá cân bằng. 4.1.2.2. Nhiều loại thị trường xuất hiện cơ cấu thị trường sẽ dần dần hoàn chỉnh, tạo nhiều cơ hội đầu tư cho các doanh nghiệp - Thị trường hàng hóa, dịch vụ: Trước đây trong cơ chế bao cấp, Việt Nam chỉ có thị trường hàng hóa, các loại thị trường dịch vụ rất ít. Nhưng hiện nay đã xuất hiện những thị trường dịch vụ mới như: dịch vụ du lịch, tư vấn, quảng cáo - Thị trường lao động: Trước đây không có thị trưòng này, công nhân làm trong các xí nghiệp nhà nước cố định, không có chuyển dời lao động. Nhưng hiện nay, đã có dòng chuyển dời công nhân từ các xí nghiệp quốc doanh sang tư nhân và sang các xí nghiệp nước ngoài. Bên cạnh nguồn cung lao động sẵn có, đã hình thành nguồn cầu lao động (nhu cầu sử dụng lao động). Tiền lương trở thành giá cả sức lao động. - Thị trường tài chính: Trước đây các ngân hàng hầu như chỉ làm một nhiệm vụ rót vốn cho các doanh nghiệp quốc doanh, nói nôm na là ngân hàng làm thủ quỹ cho các doanh nghiệp quốc doanh. Hiện nay đã có nguồn cung, cầu về tài chính, và giá cả của thị trường tài chính cũng đã hình thành, đó là lãi suất. Thị trương tài chính đang được mở rộng: thị trường hối đoái, thị trường liên ngân hàng, sắp tới sẽ có thêm thị trường chứng khoán. - Cơ hội đầu tư mới: Mỗi khi có thêm thị trưòng mới xuất hiện, các doanh nghiệp có thêm một cơ hội đầu tư vào thị trường này. Mặt khác sự đầu tư ở thị trường mới 19
22. cũng diễn ra. Thực tế vừa qua ở Việt Nam khi chuyển sang cơ chế thị trường Nhà nước cho tự do lưu thông vàng thì xuất hiện thị trường vàng, tiếp theo là thị trường đôla, địa ốc. Tuy nhiên những thị trường mới là thị trường đầy rủi ro, các doanh nghiệp phải tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư. 4.1.2.3. Các nguyên tắc vận động của thị trường thường gặp hiện nay Từ thị trường bị chia cắt chuyển sang lưu thông suốt trong cả nước: - Do lưu thông suốt, đã điều hòa được cung cầu trong cả nước, khắc phục tình trạng nơi thừa nơi thiếu. Người tiêu dùng dễ dàng mua sản phẩm hơn. Các doanh nghiệp cũng có điều kiện mở rộng hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm, kích thích sản xuất phát triển. - Do lưu thông dễ dàng, chênh lệch giá giữa các vùng giảm đi. Thậm chí đã xảy ra hiện tượng “đắt đồng, ế chợ” do hàng hóa nông sản dồn về thành phố, cung vượt quá cầu. Giảm giá phí vận chuyển, phí lưu thông để cạnh tranh. Từ thị trường bị cô lập chuyển dần sang hòa nhập vào thị trường khu vực và thế giới. - Chính sách mở cửa hội nhập của Nhà nước ta hiện nay giúp các doanh nghiệp có điều kiện mở rộng xuất khẩu ra nhiều thị trường khác nhau chứ không đóng khung thị trường Đông Âu như trước đây. - Từ đó, thúc đẩy các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm và tìm cách khai thác các lợi thế về giá lao động thấp, chất lượng tài nguyên, kỹ năng lao động để sản xuất hàng xuất khẩu. Nền kinh tế mở cửa, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đã mở rộng nguồn hàng tự sản xuất trong nước, thay thế hàng nhập khẩu. Trong những mặt hàng mới này, có những mặt hàng là sản phẩm trung gian, làm nguyên liệu sản xuất các mặt hàng khác. Điều này cũng đã tạo điều kiện tốt hơn cho việc cung cấp nguyên liệu, giúp các ngành sản xuất phát triển dễ dàng hơn. Từ thị trường độc quyền cho quốc doanh chuyển sang thị trường tự do cạnh tranh giữa nhiều thành phần kinh tế: Trong nền kinh tế độc quyền quốc doanh trước đây, việc phân phối theo kế hoạch, giá cả cũng được định sẵn nên không phản ánh đúng quan hệ cung cầu. Hiện nay, nền kinh tế đã chuyển sang mua bán theo nhu cầu thực sự và giá cả thực của hàng hóa, nền kinh tế đó có cạnh tranh, người tiêu dùng trở nên khó tính hơn do họ có nhiều quyền lựa chọn hơn, do vậy, các doanh nghiệp phải sản xuất sản phẩm có chất lượng. Thị trường thuộc về người mua, không còn thuộc về người bán như trước. 4.2. Nghiên cứu (phân tích) thị trường Ngày nay, cùng với sự phát triển kinh tế, thị trường ngày càng có cạnh tranh gay 20
23. gắt, thị hiếu người tiêu dùng cũng thay đổi rất nhanh chóng càng làm cho các doanh nghiệp khó bán hàng hơn. Nhiều Công ty Hoa Kỳ trong thời gian gần đây lâm vào tình trạng giảm doanh số và lợi nhuận cũng do nguyên nhân sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, biến động giá cả và sự cạnh tranh của hàng chất lượng cao từ Nhật và các con rồng châu Á. Và do đó, hoạt động tiếp thị cũng trở nên quyết liệt và quan trọng hơn để đem lại thành công cho các doanh nghiệp. Để chuẩn bị cho công việc kinh doanh đạt hiệu quả và thành công, bạn phải tìm hiểu khách hàng mua sản phẩm của mình và đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin về họ chính là chính là quá trình nghiên cứu thị trường. Trong quá trình tìm hiểu thị trường để quyết định lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà mình tham gia. Người có ý định thành lập doanh nghiệp cần rất nhiều thông tin. Có thể những thông tin họ cần không có hoặc đến muộn hoặc có đến thì cũng không đủ độ tin cậy. Vì vậy cần thiết lập nhiều kênh thông tin để có được thông tin rõ ràng, trung thực. 4.2.1. Những yêu cầu khi nghiên cứu thị trường - Mục tiêu nghiên cứu phải phù hợp với khả năng thực tế của đơn vị. Nếu mục tiêu quá lớn, đơn vị sẽ không thực hiện được, nếu mục tiêu quá hẹp doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc sẽ làm chậm sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: đề ra mục tiêu làm thế nào để tăng doanh số mặt hàng giày da của xí nghiệp ở thị trường thành phố Hồ Chí Minh lên 10% trong năm 94. Đó là một mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. - Tìm hiểu quy mô, tính chất và tiềm năng của thị trường thông qua tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng. - Thu nhập và phân tích thông tin về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. - Trong nghiên cứu tiếp thị ta cần chú ý đến chiến lược 4P: Product (sản phẩm), price (giá cả), place (phân phối), promotion (khuyến mãi). 4.2.2. Đặc điểm của việc nghiên cứu thị trường - Nghiên cứu khám phá (Exploratoy): Tìm những dữ liệu ban đầu để xác định tính chất của vấn đề và có thể đưa đến một số giả thiết. Ví dụ: thu thập thông tin để dự toán xem hướng phát triển của thị trường nhằm xây dựng một dự án nào đó. - Nghiên cứu mô tả: Tìm hiểu về quy mô. Ví dụ: Tìm hiểu sức cung và sức cầu của thị trường xe gắn máy. Từ đó, dự đoán nếu Xí nghiệp tham gia sản xuất mặt hàng này thì sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm. 4.2.3. Các phần chủ yếu của nghiên cứu (Phân tích) thị trường - Phân tích khách hàng: o Người mua đặc trưng o Lý do mua hàng 21
24. - Xác định thị trường: o Thị trường tổng thể o Thị phần mục tiêu o Kiểm soát thay đổi - Cạnh tranh: o Nhận dạng o Phân tích - Phân tích cạnh tranh: o So sánh cạnh tranh o Tác động của cạnh tranh o Các tác động khác tới doanh nghiệp o Đánh giá khả năng cạnh tranh 4.2.3.1. Nghiên cứu khách hàng Khách hàng đóng vai trò quan trọng nhất trong công việc KD, là những người đã mua, đang mua, hoặc sẽ mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của DN. Không có khách hàng thì không có chuyện bán hàng , doanh nghiệp sẽ phải đóng cửa. Nhận thức và hiểu biết đầy đủ về người mua điển hình hoặc người mua mục tiêu là cơ sở để phân tích sâu về thị trường của một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Mô tả đúng người mua điển hình về phương diện kinh tế, địa lý, dân số và hành vi là cơ sở để lượng hóa thị trường tổng thể. Phân tích các xu hướng tác động tới thị trường tổng thể sẽ cho phép ước tính được quy mô thị trường tương lai. Làm thế nào để phân tích người mua mục tiêu Bốn bước nhận dạng “người mua mục tiêu” Một cách chính xác, ai là người mua điển hình hoặc người mua có triển vọng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Mặc dù có thể có nhiều loại đa dạng người mua tiềm năng đối với hầu hết các sản phẩm hoặc dịch vụ, thông thường chỉ một số lượng nhỏ người mua nhất định sẽ hình thành thị trường hoặc phân đoạn thị trường lớn nhất, dễ xâm nhập nhất hoặc mang lại lợi nhuận lớn nhất. Phân loại người mua là giai đoạn đầu tiên của việc phân tích khách hàng. Có bốn bước đột phá chính hữu ích trong phần này. a. Phân bố địa lý o Địa điểm của khách hàng; o Địa điểm các cơ sở sx hoặc dịch vụ.; o Các lợi thế khu vực; o Dân số; o Các nguồn tài nguyên thiên nhiên (cung cấp nước ) 22
25. b. Hoạt động chung của người mua o Kinh doanh hoặc sản xuất (nhà sản xuất thiết bị ban đầu hay người sử dụng cuối cùng); o Cơ quan chính phủ hay các tổ chức khác; o Cá nhân. c. Vị trí trách nhiệm của người mua: o Chủ doanh nghiệp; o Người quản lý; o Nhân viên; o Cá nhân d. Các đặc điểm cá nhân của người mua o Tuổi; o Những đặc điểm thể chất; o Giới tính; o Mức thu nhập; o Sở thích; o Những mốỉ liên hệ chính trị; o Trường đại học, thành viên câu lạc bộ v.v Tại sao khách hàng mua - Quá trình định lượng. Sau khi đã xác định được loại người mua chủ yếu hoặc sự kết hợp các đặc điểm, cần phải tinh lọc thêm. Để ước tính quy mô thực tế của thị trường đã lựa chọn, phải lượng hóa hoặc phân loại người mua tiềm năng nhằm xác định xem ai là người chắc chắn sẽ mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình định lượng này nhằm xác định số lượng những khách hàng triển vọng có lý do mua hàng thực sự. Sau đây là một số tiêu chuẩn lượng hóa quan trọng hơn cả: - Người mua thu được cái gì. Câu trả lời được rút ra từ tiệc phân tích ứng dụng và phân tích lợi ích của sản phẩm dịch vụ. - Việc mua sản phẩm đáp ứng một nhu cầu hay một mong muốn. Một người tại một thời điểm nào đó sẽ mua hàng để đáp ứng nhu cầu. Một mong muốn phụ thuộc vào nhiều vấn đề hơn như: các điều kiện kinh tế chung, các điều kiện kinh tế của cá nhân, thái độ đối với tương lai v.v Động cơ mua hàng xuất phát từ một mong muốn là không chắc chắn. - Có thể xác định được phần thu hồi từ đầu tư được không; nếu được thì có thể lượng hóa hoặc chỉ rõ được không. Phần thu hồi từ đầu tư cũng có thể được định nghĩa là giá trị nhận được. Kem được mua mà không kèm theo mong muốn thu hồi cái gì cả. Quần áo cũng thường như vậy. Tuy nhiên, đối với khuân mẫu hoặc máy tính thì có thể 23
26. tính toán được phần thu hồi cụ thể. Một máy tính gia 100 triệu đồng có thể tiết kiệm được 15 triệu đồng chi phí lao động trong một năm. Một bộ khuân chất lượng cao giá 200 triệu đồng có thể tiết ktệm được thêm 100 triệu đồng trong hai năm về trước chi phí bảo dưỡng. Phần thu hồi là một công cụ bán hàng tốt, bởi vì nó cung cấp cho người mua một dẫn chứng kinh tế có thể định lượng được. - Người mua có nhiều lý do để mua không, và lý do nào là quan trọng nhất, cần có đủ dẫn chứng kinh tế hoặc giá trị nhận được. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Một số nhà quản lý doanh nghiệp, hoặc các cá nhân chỉ nhìn vào lợi ích trước mắt. Lợi ích trong vòng một hoặc hai năm không phải là lý do đủ để họ mua sản phẩm hoặc dịch vụ từ bây giờ. Đối với một số khách hàng, lợi ích trước mắt là sản phẩm phải tiết kiệm được tiền cho họ. Nếu một sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng thu hồi trong một năm, chắn chắn rằng những khách hàng mục tiêu chủ yếu sẽ nhìn nhận nghiêm túc vấn đề này. Các lý do mua hàng khác có thể là: màu sắc, được sản xuất tại Mỹ, phân phối nhanh chóng, cần phải hiểu khách hàng và hướng quá trình tiếp thị vào lý do mua hàng quan trọng nhất. - Có những cản trở cụ thể mà người mua phải vượt qua để mua sản phẩm hoặc dịch vụ không. Nếu có, nó sẽ được giải quyết như thế nào. Nhân tố này thường liên quan đến: các sản phẩm hoặc ý tưởng hoàn toàn mới, các công ty mới, các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài, các kiểu dáng khác lạ, v.v Đây cũng có thể là chi phí trước mắt. Phải chuẩn bị để chống trả những cản trở cho việc bán hàng bằng cách biết trước những phức tạp có thể xảy ra. - Hiện nay các khách hàng tiềm năng đang làm gì khi chưa sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp này. Đây là một đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải vượt qua dù là trên thực tế hay về mặt lý thuyết. - Xin nhắc lại một lần nữa là mục tiêu của phần định lượng này không chỉ nhằm loại khỏi bản dự tính những người chắc chắn sẽ không mua sản phẩm hoặc dịch vụ mà còn nhằm xác định trực tiếp nhũng người chắc chắn sẽ mua. Phần này cũng gợi ý các cách tiếp cận bán hàng sẽ được trình bày trong các phần tiếp theo của kế hoạch. Nhưng cần phải biết và hiểu đầy đủ về thị trường để đánh giá một số trong các nhân tố này. Nếu bạn chưa quen thuộc với thị trường này, bạn sẽ phải thực hiện nhiều nghiên cứu. Nghiên cứu thị trường có thể được tiến hành toàn bộ hoặc theo từng phần. Có thể gửi thư điều tra cho các khách hàng triển vọng dựa trên danh sách gửi thư đã mua. Trao đổi với các bên liên quan đến thị trường, thậm chí cả với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Kế hoạch kinh doanh sẽ không được hoàn thành một cách hoàn hảo nếu thiếu những hiểu biết và kiến thức về thị trường. Ví dụ: “Câu chuyện kinh doanh của Nhà may Xuân 24
27. “Nhà may Xuân (chủ cửa hàng là chị Xuân) hồi trước chuyên sản xuất đồng phục học sinh. Thị trường đồng phục học sinh thì lớn nhưng sau khi nghiên cứu thị trường, nhà may Xuân phát hiện ra rằng có rất nhiều cơ sở kinh doanh khác cũng làm mặt hàng này và doanh thu của mỗi cơ sở đều rất thấp. Vì vậy chị Xuân quyết định tìm hiểu về khách hàng cho mặt hàng áo choàng hay áo blu. Nhà may Xuân đã tìm hiểu lượng khách hàng cho mặt hàng áo blu như sau: - Tìm hiểu số lượng các bệnh viện, các Công ty dược phẩm, các phòng thí nghiệm trong thành phố. Cả thảy có 80 đơn vị. - Nhà may Xuân hỏi 10 khách hàng để xác định mỗi nơi trung bình mua bao nhiêu chiếc trong 1 năm. Phần lớn họ trả lời mua 2 lần / năm. Hầu hết các đơn vị có từ 25 - 30 nhân viên cần áo. Điều đó có nghĩa mỗi nơi mua trung bình 60 chiếc / năm. - Nhà may Xuân tìm hiểu và thấy rằng, khoảng 40 khách hàng không mua của nhà may Xuân, họ sẽ mua của các cửa hàng khác. - Nhà may Xuân dự tính sẽ bán được 2,400 áo / năm. 4.2.3.2 Xác định thị trường tổng thể a. Tìm kiếm thông tin thị trường ở đâu Khi toàn bộ thị trường được thu nhỏ đến mức độ hiện thực và chứng minh được, có thể xác định được thị trường của sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp này. Tuy nhiên, việc xác định không phải chỉ vẻn vẹn trong một hoặc hai câu. Xin nhắc lại một lần nữa là, bạn phải hiểu biết về thị trường. Trong phần này, việc nghiên cứu và xem xét các tài liệu một cách chuẩn xác là rất cần thiết. Nếu bạn chưa quen thuộc với thị trường, thì phần này có thể là một trở ngại lớn đối với một kế hoạch kinh doanh thành công. Doanh nghiệp có thể có nhóm nghiên cứu thị trường riêng của mình; hoặc một số bộ phận của doanh nghiệp đã có quan hệ với lĩnh vực này hoặc một số nhân viên đã từng làm trong lĩnh vực đó. b. Các nguồn thông tin Bộ phận thông tin kinh doanh của các thư viện cộng đồng lớn đại học có thể lưu giữ thông tin. Thông thường một hoặc một số cán bộ thư viện có trình độ có thể giúp bạn một cách hiệu quả trong việc truy nhập thông tin thích hợp. Những thông tin được thu nhập nội bộ chỉ mang tính thứ cấp đối với các nhân viên thư viện hiểu biết, bởi vì nhiều thư viện không chỉ thu cập thông tin từ các thư viện khác mà còn từ các cơ sở dữ liệu khác nhau trên mạng máy tính. Sau đây là một danh sách mẫu không đầy đủ về những nguồn thông tin tham khảo và số liệu thống kê mà bạn có thể truy nhập: Các ấn phẩm của cơ quan chính phủ: - Niên giám thống kê hàng năm của Tổng cục thống kê. 25
28. - Báo cáo tình hình kinh tế xã hội được công bố - Kết quả tổng điều tra dân số của Tổng cục thống kê. - Kết quả điều tra mức sống và việc làm hàng năm của Tổng cục Thống kê phối hợp với các Bộ, Ngành liên quan. - Niên giám thống kê về lao động và việc làm của Bộ LĐTB và XH. - Báo cáo tổng kết hàng năm được công bố của các Bộ, Ngành. - Đề án qui hoạch, phát triển ngành được duyệt trong từng giai đoạn. - Danh mục các dự án đầu tư nước ngoài được cấp phép, dự án kêu gọi đầu tư. - Các báo cáo nghiên cứu, khảo sát tổng thể trong từng lĩnh vự được thực hiện trong khuôn khổ các chương trình quốc gia, các dự án tài trợ của các tổ chức quốc tế. Các ấn phẩm của các địa phương - Niên giám thống kê của từng tỉnh/ thành phố - Niên giám điện thoại. - Chiến lược, qui hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương. - Báo cáo tổng kết hàng năm được công bố của các cơ quan chức năng. Các hiệp hội chuyên môn. - Niên giám kinh doanh của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam. - Cơ sở dữ liệu về công ty, thành viên của VCCI và các Hội, Hiệp hội. Các ấn phẩm khác - Báo, tạp chí, ấn phẩm của TW và địa phương ra hàng ngày và định kỳ. - Báo, tạp chí, đình kỳ bằng tiếng nước ngoài về thị trường khu vực và thế giới. - Sách tham khảo chuyên đề, tài liệu chuyên ngành được công bố. - Kỷ yếu, báo cáo khoa học tại các hội thảo, hội nghị. - Các văn bản pháp luật, qui định của các cơ quan pháp lý. - Các tiêu chuẩn chất lượng. - Các thu thập trao đổi thông tin qua mạng máy tính Trên thực tế ở Việt-Nam chưa hình thành được một hệ thống dữ liệu đồng bộ về thị trường các sản phẩm - dịch vụ để phục vụ cho các doanh nghiệp. Các số liệu thống kê thu thập được từ tất cả các nguồn đều phải được cân nhắc cẩn thận về tính chính xác, đầy đủ chi tiết và tính cập nhật trước khi sử dụng phục vụ cho việc lập kế hoạch kinh doanh. Đôi khi những ước đoán của các chủ doanh nghiệp dựa trên kinh nghiệm hoạt động trên thương trường và từ những nguồn thông tin không chính thức có tác dụng hơn nhiều so với những con số thống kê được công bố. Ngoài ra một số cơ quan quản lý trong các lĩnh vực thống kê, xuất nhập khẩu, hải quan có thể sẵn sàng cung cấp dịch vụ thu thập, tổng hợp thông tin thị trường theo yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp với một mức phí theo thỏa thuận. 26
29. Ngoài các nguồn từ thư viện, các nguồn không tin khác cũng có thể giúp ích cho nghiên cứu thị trường như từ các nhà nghiên cứu, cán bộ các viện trường đại học, kế toán viên, chuyên gia pháp lý, những chuyên gia trong ngành công nghiệp, v.v Một trong số những nguồn tốt nhất về các thông tin cụ thể của một ngành công nghiệp là các tạp chí thương mại phục vụ cho ngành đó hoặc các ngành công nghiệp liên quan. Các tạp chí nào được các cơ quan quản lý chuyên ngành ấn hành ngày một nhiều trong những năm qua và tương đối dễ tìm. Xin nhắc lại là, thư viện có thể có ích cho bạn. Các tạp chí thương mại thường phát hành các danh sách của những doanh nghiệp lớn, doanh số bán hàng và các thông tin thích hợp khác tối thiểu một lần tháng năm. Các tạp chí nào thường cung cấp định kỳ các báo cáo, bài viết tổng quan về một ngành công nghiệp hoặc các dữ liệu, bình luận, phân tích về các xu hướng thị trường rất có giá trị. Các ấn phẩm khác, như các ấn phẩm của Chính phủ và các tổ chức tài chính có thể cung cấp thông tin liên quan đến số lượng doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp, số lượng nhân viên, số liệu thống kê về quy mô doanh nghiệp, doanh thu, thu nhập, đầu tư vay vốn v.v Hầu hết các thông tin cần thiết đều có thể tìm kiếm được để tiến hành nghiên cứu. Tuy nhiên, vấn đề là chi phí có hợp lý hay không và có đảm bảo được tiến độ cho việc nghiên cứu hay không, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Các số liệu thống kê, toàn quốc và các tạp chí thương mại có thể không phù hợp lắm cho một cửa hàng quần áo. Có thể cách thích hợp nhất là trực tiếp đi quan sát các cửa hàng quần áo xung quanh hoặc nghiên cứu thông tin về dân số tại địa phương. Trước tiên, thị trường tổng thể được miêu tả nhờ nó vốn tồn tại như hiện nay. - Có bao nhiêu người mua tiềm năng; liên hệ loại khách hàng dự đoán với các số liệu thông kê của nghiên cứu. - Thị trường rộng như thế nào. Quy mô thị trường đóng vai trò quan trọng không chỉ trong việc dự đoán doanh số bán mà còn trong việc quyết định mức độ tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý trong doanh nghiệp. - Mức độ thường xuyên mua sản phẩm hoặc dịch vụ loại này như thế nào; cần phải biết việc kinh doanh hoặc hoạt động của họ. - Họ sẽ mua bao nhiêu. - Quy mô của thị trường tính bằng tiền là bao nhiêu 4.2.4. Dự đoán diễn biến của thị trường Thị trường trong tương lai phải được dự đoán ở bước tiếp theo với càng nhiều dẫn chứng càng tốt. Các dự đoán được hình thành trên cơ sở đánh giá các vấn đề liên quan sau đây: 27
30. - Thị trường tổng thể được coi là mới nổi, đang phát triển, hay đã chín muồi; Trong trường hợp nào dữ liệu về xu hướng thị trường và các báo cáo tổng quan về thị trường là rất hữu ích. - Việc ứng dụng sản phẩm và dịch vụ có thay đổi theo thời gian hay không; xem xét tình hình phát triển của sản phẩm và dịch vụ. - Thị trường dành cho sản phẩm hoặc dịch vụ này liên quan đến sự vận động chung hoặc điều kiện kinh tế như thế nào khi có sự tăng trưởng của nhu cầu hoặc mong muốn đã đề cập ở trên. Tuy nhiên cũng đừng bỏ qua những nhu cầu đang bị ngăn cản bởi các yếu tố bên ngoài. - Các xu hướng, kết quả nghiên cứu hoặc các dẫn chứng thống kê nào có thể được sử dụng, dựa trên việc tham khảo hoặc căn cứ vào các tài liệu nghiên cứu thích hợp, các giả định nào, để hỗ trợ cho các kết luận và chứng minh cho các dự tính hay các dự đoán khác v.v - Các vấn đề nhập khẩu, các chính sách của Chính phủ, những lo ngại của công chúng hoặc các vấn đề liên quan khác có tác động lớn đến thị trường này. - Các nhân tố tăng trưởng cơ bản được mong đợi là gì đối với thị trường này trong một vài năm tới. Sau đó sử dụng những dự đoán này làm cơ sở, cần ước tính những vấn đề sau: - Có bao nhiêu ngưòi mua tiềm năng trong 3, 5, 10 năm tới. - Thị trường này lớn như thế nào. - Mức độ thường xuyên mua sản phẩm hoặc dịch vụ loại này như thế nào. - Họ sẽ mua số lượng bao nhiêu. - Quy mô thị trường tính bằng tiền là gì. Phân đoạn thị trường: Cụ thể hóa thị phần sẽ xâm nhập. Bây giờ thị trường tổng thể phải được chia thành các phân đoạn cơ bản. Phân tích này hỗ trợ cho việc định hướng các nỗ lực và các nguồn lực của doanh nghiệp vào các lĩnh vực cụ thể có khả năng đem lại thành công nhất, cần xác định doanh nghiệp sẽ nhắm tới thị phần là bao nhiêu. - Thị trường được phân đoạn như thế nào. Phân đoạn thị trường là một quá trình mà nhờ đó một phần thị trường được lượng hóa và xác định. Một thị trường có thể được phân đoạn bằng nhiều cách: o Theo khu vực địa lý. o Hoạt động của người mua. o Vị trí của người mua. o Các đặc điểm cá nhân của người mua Trong các phân đoạn này, có thể có nhiều phân đoạn phụ khác theo: 28
31. o Chất lượng; o Giá cả; o Hoàn vốn; o Chức năng Các phân đoạn phụ này thậm chí còn có thể được chia nhỏ hơn nếu cần thiết để xác định chính xác phần thị trường thích hợp mà doanh nghiệp sẽ nhằm vào. - Quy mô của thị trường tính bằng tiền liên quan đến phân đoạn thị trường. Định rõ hoặc ấn định các giá trị liên quan cho một phân đoạn. - Doanh nghiệp sẽ nhằm vào (các) phân đoạn nào của thị trường và tại sao hầu hết các doanh nghiệp nhằm vào một phần nhỏ cụ thể hoặc (các) phân đoạn cụ thể của thị trường tổng thể; bởi vì nó dễ dàng đem lại lợi nhuận hơn là cố gắng nhằm vào một thị trường quá lớn. Loại sản phẩm hoặc dịch vụ và dữ liệu phân đoạn thị trường nhìn chung sẽ tự định hướng cho tiến trình này. - Có bất kỳ sự tập trung nào mang tính công nghiệp hoặc địa phương của người mua hay không. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp hay không. - Thị trường mang tính mùa vụ và vì vậy cần phải giải thích là nó tác động bằng cách nào và như thế nào đến doanh nghiệp. - Doanh nghiệp sẽ kiểm soát những biến đổi về nhu cầu và phân đoạn thị trường như thế nào. Dữ liệu nghiên cứu sẽ được cập nhật và giữ gìn như thế nào để có thể có các quyết định phù hợp khi cần thiết. Ví dụ: Kế hoạch kinh doanh của một công ty đang dự định củng cố thị trường mì ăn liền chất lượng cao tại miền Bắc. Doanh nghiệp phải từng bước phân chia nó thành các phân đoạn chính xác mà họ dự kiến xâm nhập, có thể được chỉ ra bằng sơ đồ như sau: Tổng thể thị trường mì ăn liền tại Việt Nam ↓ Phân đoạn thị trường mì ăn liền theo khu vực địa lý ↓ Phân đoạn thị trường mì ăn liền theo loại sản phẩm (loại 1, loại 2, loại 3) ↓ Phân đoạn thị trường mì ăn liền theo loại SP mà theo khu vực địa lý ở miền Bắc Riêng đối với các sản phẩm có thể xác định được những khách hàng tiềm năng chủ yếu. Doanh nghiệp đã có quan hệ từ trước hoặc đã thăm dò khả năng tiêu thụ sản phẩm (ví dụ như sản phẩm vải cao cấp sẽ chỉ cung cấp cho một số xí nghiệp may mặc xuất khẩu chủ yếu tại Hà Nội; hoặc phụ tùng ô tô sẽ cung cấp cho các nhà máy lắp ráp ô tô hiện đang hoạt động tại Việt Nam ), cần có thêm bảng phân tích người mua có triển vọng. 29
32. 4.2.5. Nghiên cứu cạnh tranh - đối thủ canh tranh Đối thủ cạnh tranh là những người cùng cung cấp một loại sản phẩm hoặc cùng một loại dịch vụ trên cùng 1 thị trường. 4.2.5.1. Những thông tin cần tìm hiểu đối thủ cạnh tranh: - Có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động của nhà kinh doanh - Hàng hóa/dịch vụ của họ như: chủng loại, chất lượng, mẫu mã, bao bì, - Giá bán cao hay thấp - Cách thu hút khách hàng: có quảng cáo, khuyến mại, có cung cấp thêm dịch vụ nào khác không - Ý kiến của khách hàng về hàng hóa/dịch vụ của doanh nghiệp đối thủ - Nguyên nhân tại sao khách hàng lại mua của doanh nghiệp đối thủ chứ không mua của bạn. 4.2.5.2. Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh bằng cách: - Quan sát công việc kinh doanh của họ; - Đóng vai khách hàng đến mua hàng (hoặc sử dụng dịch vụ ) của họ; - Hỏi khách hàng và lắng nghe họ trả lời về việc mua hàng của đối thủ cạnh tranh; - Đọc sách báo nói về đối thủ cạnh tranh 4.2.5.3. Những giả định về thị trường - Thị trường trong nước còn hẹp, qui mô nhỏ, lại bị hàng ngoại nhập xâm lấn; - Thị trường xuất khẩu còn bấp bênh; - Cuộc cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, bắt đầu trở nên không lành mạnh; - Phương thức thanh toán giao dịch còn nghèo hơn, lạc hậu; - Giá cả trên thị trường còn chứa đựng nhiều yếu tố bất hợp lý, bất bình đẳng; - Thị trường còn nhiều yếu tố rủi ro, bất trắc. Lưu ý: Những khó khăn thường gặp khi tìm hiểu khách hàng và đối thủ cạnh tranh: 1. Khách hàng quá đông không thể hỏi hoặc phát phiếu điều tra tới nơi, do vậy cần lựa chọn nhóm đối tượng (theo giới tính, ngành nghề, thu nhập hoặc theo lứa tuổi). 2. Câu trả lời không phải lúc nào cũng đúng với thực tế. Do vậy cần xem xét các kênh thông tin khác nhau để chủ động lên kế hoạch thâm nhập thị trường, kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất kinh doanh 3. Sau khi có thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh cần ghi chép cẩn thận, rõ ràng. Càng nhiều thông tin về họ, người làm kinh doanh càng dễ đưa ra những 30
33. quyết định đúng về sản phẩm, giá cả, địa điểm và các biện pháp thu hút khách hàng nhằm cải thiện công việc kinh doanh của DN. Bài tập: Nghiên cứu và đánh giá thị trường CÔNG TY Công ty sản xuất mì ăn liền (sau đây gọi là “Công ty”) là một công ty TNHH được thành lập vào tháng 1/1992 tại Hải Phòng bởi hai chị em ruột là ông Nguyễn Văn A và bà Nguyễn Thị B với số vốn pháp định là 600 triệu đồng. Công ty sản xuất kinh doanh mì ăn liền cung ứng cho thị trường phía Bắc. Nguồn vốn ban đầu được huy động trong gia đình đạt 1,6 tỷ đồng. Thiết bị sản xuất được thiết kế chế tạo trong nước theo mẫu thiết bị của Nhật, là công ty đầu tiên ở phía Bắc sản xuất mì ăn liền trên dây chuyền công nghiệp. Tỷ lệ góp vốn danh nghĩa là 70/ 30. Ông Nguyễn Văn A là giám đốc còn chị ông là Phó giám đốic phụ trách vật tư và bán hàng. Công ty sản xuất kinh doanh 3 loại sản phẩm mì ăn liền. Lúc đầu Công ty chủ yếu sản xuất mì loại 3. Năm 1995, doanh số riêng mì loại 3 chiếm gần 100% trong 15 tỷ đồng tổng doanh số. Sau đó do đã có quá nhiều nhà sản xuất mì chất lượng thấp tham gia thị trường, Công ty quyết định chuyển trọng tâm sang sản xuất mì cấp cao hơn - loại 1 và loại 2. Năm 1996, doanh số 2 loại mì này đã chiếm 40% trong 25 tỷ đồng tổng doanh số của Công ty. Do sản xuất mì ăn liền sớm nhất tại miền Bắc, gia đình có truyền thống làm nghề sản xuất mì ăn liền, Công ty đúc kết được nhiều kinh nghiệm và đi đầu trong việc phát triển thị trường nông thôn và miền núi phía Bắc nơi chưa có hệ thống phân phối của các đối thủ lớn ở miền Nam. Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối rộng khắp gồm 108 đại lý tư nhân. Với 3 dây chuyền sản xuất, sản lượng của Công ty hiện nay mỗi tháng đạt khoảng 2 triệu gói so với tổng công suất là 7,5 triệu gói/ tháng/ 1 ca sản xuất. Số lượng công nhân hiện có 450 người. Sự tín nhiệm và gắn bó của các đại lý là một tài sản quan trọng của Công ty. Bên cạnh đó, các giám đốc của Công ty nắm rất vững thông tin liên quan đến điểm yếu, điểm mạnh của tất cả các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình trong cả nước. Công ty rất coi trọng các thông tin này trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và chiến lược tiếp thị. Năm 1996, Công ty đã thử tận dụng hệ thống phân phối của mình để nhận làm đại lý bán hàng cho một số doanh nghiệp như bia, đường, một số mặt hàng đồ uống và hàng thực phẩm khác, do vậy tổng doanh số của Công ty năm 1996 đã lên đến 78 tỷ đồng. Từ năm 1997 Công ty đã quyết định không làm đại lý nữa nhằm tập trung sức quản lý việc sản xuất và kinh doanh sản phẩm của mình. Đến nay Công ty đã thực hiện một số cải tiến trên dây chuyền như cải tiến bộ phận đốt để giảm ô nhiễm, nhập thêm một máy đóng gói bao nilon của Đài Loan. 31
34. Công ty luôn chú trọng đến phát triển sản phẩm mới cả về chất lượng và mẫu mã bao bì. Gần đây Công ty sản xuất thêm bột canh và phở ăn liền. Tuy nhiên, Công ty đã 2 lần phải di chuyển các phương tiện sản xuất sang địa điểm thuê mới tốn rất nhiều thời gian và công sức. Việc xây dựng một nhà máy ổn định của riêng mình sẽ cho phép Công ty tiếp tục đẩy mạnh quá trình phát triển sản phẩm và công tác tiếp thị sản phẩm. Công ty liên tục làm ăn có lãi từ khi thành lập đến nay, một năm Công ty đóng góp cho Nhà nước qua các loại thuế hơn 1 tỷ đồng. Tháng 7/1993 Công ty đã điều chỉnh vốn pháp định lên 1,6 tỷ đồng, thể hiện sự tích lũy đáng kể giá trị vốn đầu tư. Doanh số 6 tháng đầu năm 1997 đạt 8 tỷ, dự kiến cả năm 1997 đạt 18 tỷ - giảm 30% so với năm 1996, chủ yếu do việc tiêu thụ mì loại 3 giảm sút mạnh. Tuy nhiên, doanh số mì loại 1 và loại 2 tiếp tục tăng khoảng 25% so với năm 1996, dự kiến đạt 12,6 tỷ trong năm 1997. Tuy nhiên Công ty đang phải vượt qua một số khó khăn: - Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các đối thủ là các doanh nghiệp nhà nước và Công ty liên doanh được hưởng nhiều ưu đãi. Có vốn lớn và công nghệ hiện đại hơn. - Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định. Công ty phải thuê nhà xưởng tại 3 địa điểm khác nhau với chi phí rất cao; Công ty đã buộc phải di chuyển địa điểm 2 lần. - Thiếu vốn lưu động. - Giám đốc phải đảm đương quá nhiều công việc quản lý từ giám sát kế toán đến tiếp thị do hệ thống quản lý nội bộ không hợp lý. - Trong kế hoạch này, Công ty sẽ tập trung vào việc sản xuất và kinh doanh các sản phẩm với chất lượng ngày càng cao. Công ty sẽ: - Cải tiến chất lượng các sản phẩm truyền thống, đồng thời liên tục đưa ra các sản phẩm mới. - Tập trung củng cố và phát triển thế mạnh về hệ thống phân phối. - Nâng cao uy tín nhãn hiệu sản phẩm; xây dựng chiến lược tiếp thị và kế hoạch bán hàng làm cơ sở cho các hoạt động tiếp thị, khuyến mại thử nghiệm thị trường cải tiến đáng kể hệ thống quản lý của Công ty. - Giải quyết khó khăn về địa điểm sản xuất bằng cách chuyển đến một địa điểm mới. Do có uy tín trong sản xuất kinh doanh, đóng góp ngân sách, giải quyết nhiều lao động nên Công ty đã xin được cấp 7000m2 đất tại XX, Hải Phòng. Theo kế hoạch này, Công ty sẽ vẫn tiếp tục sản xuất tại địa điểm cũ đồng thời triển khai xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà xưởng tại địa điểm mới. Dây chuyền sản xuất và trang thiết bị hiện có sẽ được chuyển dần về địa điểm mới, đồng thời từng bước mua sắm thêm một số thiết bị 32
35. mới. Có thể nói Công ty đang ở giai đoạn có tính quyết định, cần huy động thêm vốn đầu tư và cải tiến cách thức hoạt động để tiếp tục tăng trưởng bền vững và đạt được lợi thế đáng kể trên thị trường. Câu hỏi: - Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới? - Những vấn đề đặt ra của thị trường? Và mục tiêu nghiên cứu thị trường là gì? - Công ty đã làm gì để đạt được mục tiêu đó? 33
36. Phần V: KẾ HOẠCH BÁN HÀNG Mục đích: Làm thế nào để bán được sản phẩm/ dịch vụ. Mô tả chi tiết doanh nghiệp làm thế nào để chiếm được thị phần đã dự đoán trong phân tích thị trường. Phần này mô tả chi tiết về chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mại cũng như chiến thuật hỗ trợ sẽ được sử dụng. Nội dung phần này được xây dựng dựa vào phần phân tích thị trường nhằm đạt được doanh số dự kiến của doanh nghiệp. Nhóm khách hàng điển hình và khách hàng mục tiêu đã mô tả trong phần trước giờ đây sẽ được xác định cụ thể hơn. Lý do mua hàng và thẩm quyền mua hàng cũng được làm rõ nhằm hình thành phương pháp tiếp cận khách hàng. Một khi hướng tiếp cận đã rõ ràng thì có thể xác định cụ thể chi phí quảng cáo, các chi phí giao dịch khác cho một kế hoạch bán hàng cụ thể. Kế hoạch bán hàng là cơ sở để phát triển khái niệm doanh số trung bình (cho một lần giao dịch). Doanh số trung bình là một công cụ đánh giá kế hoạch bán hàng về mặt chi phí bán hàng và chi phí kinh doanh nói chung. Nó cũng được sử dụng như một yếu tố cấu thành khi dự tính doanh số thực tế của doanh nghiệp (doanh số trung bình cho một lần giao dịch X số lượng giao dịch dự kiến). Để xác định doanh số trung bình, cần kiểm tra chính sách giá cả cho sản phẩm/ dịch vụ, Việc đánh giá thường căn cứ vào tình hình thị trường hơn là dựa vào chi phí sản xuất. Cách thức và chi phí giao hàng có liên quan trực tiếp đến kế hoạch bán hàng đã lựa chọn. Thông thường, tất cả những vấn đề nêu trên được xem xét trong phần này của kế hoạch để làm căn cứ dự trù chi phí trong các phần sau. Mối quan hệ của những khái niệm này đối với tình hình cạnh tranh dự kiến là bước cuối cùng trong việc dự tính doanh số thực tế. Độ tin cậy của kế hoạch kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào quá trình trình bày và lý giải trong phần này. Có thể hình dung tóm tắt “Hoạt động marketing/ Kế hoach bán hàng” như sau: 1. Khách hàng tiềm năng - Xác định khách hàng thực sự - Phân tích lý do mua hàng - Xác định phương pháp tiếp cận thích hợp 2. Phân tích giá cả/ lợi nhuận 3. Kế hoạch tiếp xúc, triển khai tổ chức bán hàng - Cân nhắc khái niệm doanh số trung bình 4. Những vấn đề khác - Giao hàng 34
37. - Phân tích cạnh tranh - Dự tính doanh số bán hàng Hoạt động marketing/ kế hoạch bán hang Xác định Giao hàng triển vọng Doanh Phương pháp Kế hoạch số trung Kế hoạch tiếp xúc tiếp xúc bình bán hàng Định giá/lợi Phân tích nhuận cạnh tranh 5.1. Xác định khách hàng tiềm năng và lý do mua hàng của họ (P - sản phẩm) 5.1.1. Xác định khách hàng tiềm năng Nhờ sử dụng loại khách hàng điển hình hoặc những đặc điểm nêu trong phần phân tích thị trường của kế hoạch, làm cơ sở xác định khách hàng tiềm năng sẽ cụ thể hơn. Phân tích định lượng và định tính người mua điển hình trong phần trước có thể cung cấp những chi tiết cần thiết. Nếu không, hoặc nếu cần thêm các chi tiết, phương pháp sẽ thay đổi phụ thuộc vào loại khách hàng. Rất khó và đôi khi là không thể liệt kê tên những cá nhân mua hàng cụ thể. Tuy nhiên, có thể liệt kê dễ dàng hơn từng khách hàng thuộc một ngành công nghiệp hoặc một tổ chức để phục vụ cho việc lập kế hoạch tiếp cận. Cần quan tâm trước tiên tới những khách hàng chủ yếu có ảnh hưởng quan trọng đến thành công ban đầu vì sự thành đạt lâu dài của doanh nghiệp. 5.1.2. Lý do mua hàng Lý do để ra quyết định mua hàng phải được xem xét lại, liên hệ lại với quá trình ủy quyền mua hàng. Ví dụ dưới đây đưa ra khuôn khổ cho việc phân tích khách hàng chủ yếu của một doanh nghiệp sản xuất nước tinh lọc đóng chai. Ví dụ: Hồ sơ về khách hàng chủ yếu Tên khách hàng: Hãng hàng không I Địa chỉ: Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Nhân viên bán hàng: Phạm Ngọc T. Người liên hệ chủ yếu: Nguyễn Văn A, phó phòng Mại vụ Người liên hệ gián tiếp (thứ cấp): Trần Văn B, trưởng phòng Tiếp thị Các tiêu chuẩn mua hàng đặc biệt: 1. Chất lượng sản phẩm 35
38. 2. Giao hàng đúng hẹn 3. Giá cả Doanh số năm trước: 100 triệu đồng Doanh số tiềm năng: 300 triệu đồng Doanh số dự kiến năm nay: 150 triệu đồng Các thuộc tính chủ yếu: Tăng gấp đôi số chuyến bay nội địa trong năm nay; Trên nhãn sản phẩm phải in biểu tượng của hãng hàng không; Không chấp nhận ký hợp đồng cung cấp độc quyền. Chiến lược tiêu thụ: Giám đốc tăng cường tiếp xúc cá nhân với phó phòng Mại vụ và trưởng phòng Tiếp thị. Nhấn mạnh đến chất lượng - độ tinh khiết của sản phẩm và lợi ích về đảm bảo nước uống an toàn cho hành khách đi máy bay. Sự hỗ trợ/ các nguồn lực cần thiết: quảng cáo trên tạp chí của hãng hàng không (để trên máy bay). Phải làm gì nếu khách hàng tương lai là một cá nhân Các cá nhân dựa vào điều gì để đưa ra quyết định mua hàng: + Hình thức + Chất lượng vận hành + Giá cả + Độ linh hoạt + Độ bền + Tốc độ + Độ chính xác + Dễ sử dụng + Chất lượng Việc ủy quyền mua hàng được tiếp nhận bằng cách nào? + Qua điện thoại + Qua thư (theo đường bưu điện) + Khách hàng vào cửa hàng để mua + Đưa hàng trực tiếp đến tay khách hàng Phải làm gì nếu khách hàng tương lai là môt Công ty/ tổ chức - Làm thế nào để xác định đúng người có trách nhiệm mua hàng trong tổ chức đó? Trước hết cần xác định cấp nào trong công ty sẽ đưa ra lý do mua hàng. Nếu sản phẩm dự định mua nhằm nâng cấp máy móc sản xuất, người quyết định có thể là kỹ sư của phân xưởng, quản đốc, trưởng nhóm bảo dưỡng hoặc thậm chí là người vận hành máy. Nếu việc mua hàng nhằm nâng cấp sản phẩm, người quyết định có thể là giám đốc kỹ thuật, giám đốc kinh doanh hoặc thậm chí là giám đốc điều hành công ty. Khi 36
39. đã định rõ được cấp thẩm quyền ra quyết định, việc xác định chính xác người mua hàng nào có thể thực hiện tương đối dễ dàng. Các thông tin về tên, vị trí của người đó trong công ty có thể tìm thấy trong các niên giám điện thoại, tạp chí thương mại. Tuy nhiên, cách tốt nhất để tìm ra người phụ trách việc mua hàng là gọi điện thoại đến công ty khách hàng. - Quyết định mua hàng của khách hàng tiềm năng diễn ra ở cấp nào (có nghĩa liệu một nhân viên có quyền quyết định việc mua hàng hay là phải được sự đồng ý của giám đốc). Người mà chúng ta giao dịch bán hàng đôi khi trên thực tế lại không phải là người có thẩm quyền mua hàng Nếu người bán chưa quen với phương thức mua hàng của những khách hàng tiềm năng chủ yếu ở bước nào cần phải tiến hành điều tra. Cách tốt nhất để có thông tin là gọi điện hoặc hẹn gặp với công ty khách hàng. Nên tiếp xúc riêng với từng người, từng bộ phận có liên quan đến quá trình mua hàng. Điều này không những góp phần xác định rõ các bước tiến hành, thiết lập được những mối quan hệ cá nhân, ở từng khâu trong chuỗi mắt xích. - Có phải trải qua bước sơ tuyển trước khi bán hàng cho tổ chức đó không; nếu có thì cần phải làm gì? Công ty càng lớn thì càng cần phải giới thiệu trước theo một hình thức nào đó. Có thể phải cung cấp số liệu tài chính, tài liệu tham khảo, giấy chứng nhận bảo hiểm, chứng nhận khác trong nhiều ngành công nghiệp, yếu tố chất lượng đang ngày càng được chú trọng nên có thể cần phải có giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm. Phải biết rõ khách hàng cần những tài liệu gì trước khi tiếp xúc. 5.1.3. Xác định phương pháp tiếp xúc tiếp cận (P - quảng cáo) là sự kết hợp hai yếu tố: 1. Đặc tính cụ thể nào của sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được quan tâm. Những lợi ích nào đối với khách hàng là công cụ cơ bản để tạo sự quan tâm; hãy lý giải sự lựa chọn của khách hàng. 2. Phương pháp nào là tốt nhất để thông báo về sự hiện diện của sản phẩm hay dịch vụ này cũng như những lợi ích cụ thể chủ yếu của nó đối với loại khách hàng mục tiêu. Có thể tiến hành theo nhiều hình thức. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trước tiên cần nhận dạng qui mô thị trường và thị phần dự kiến của mình, cũng như cần nắm chắc các đặc điểm của thị trường Việt Nam, như: - Khả năng tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tương đối hạn chế cho nên việc quảng cáo tốn kém trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể không thích hợp. - Thị phần dự kiến có thể tương đối nhỏ, do dó việc xúc tiến quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể là không tương xứng với sự hiện diện của sản 37
40. phẩm/ dịch vụ trên thị trường. - Đối với nhiều sản phẩm - khách hàng chưa nhận biết được sự khác biệt giữa một số ít loại sản phẩm với nhau. - Trong giai đoạn hiện nay, hàng hóa sẵn có và giá cả thấp có tầm quan trọng quyết định trên thị trường đại chúng. Một sai lầm thưòng gặp là các doanh nghiệp nhỏ cố bắt chước cách thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng của các hãng lớn dẫn đầu. Thông thường, một cách làm hiệu quả hơn nhiều là tập trung xúc tiến bán hàng thông qua hệ thống phân phối doanh nghiệp sẵn có. Chiến lược tiếp thị này được gọi là chiến lược “cung đẩy” - khác với chiến lược “cầu kéo” khi việc quảng cáo rộng rãi và tạo ra sự khác biệt của sản phẩm sẽ thu hút khách hàng hay “kéo” nhu cầu tăng lên. Có nhiều phương pháp tuyên truyền cho sự sẵn có của hàng hóa cũng như thúc đẩy nhận biết về sự khác biệt của sản phẩm và uy tín nhãn hàng: + Q/cáo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng: tivi, đài, báo, tạp chí + Gửi thư giới thiệu trên quy mô lón. + Quảng cáo hạn chế/ có chọn lọc: tạp chí thương mại; thư giới thiệu trong ngành công nghiệp. + Danh sách nhân khẩu trong từng khu vực. + Hội nghị, triển lãm, hội chợ thương mại. + Trưng bày tại các cửa hàng/ phòng giới thiệu sản phẩm. + Liên hệ bằng điện thoại. + Gặp mặt cá nhân. Mỗi hình thức quảng cáo có những ưu nhược điểm riêng, các doanh nghiệp có thể áp dụng mỗi hình thức ở qui mô địa phương với chi phí thấp hơn nhiều so với các chiến dịch quảng cáo trên phạm vi toàn quốc. Có 5 nguyên tắc quảng cáo ( 5M): mục tiêu, phí tổn, thông điệp, phương tiện, đo lưòng hiệu quả. Mục tiêu Mỗi sản phẩm trên thị trường đều có chu kỳ sống nhất định. Ví dụ: mỗi mốt quần áo chỉ tồn tại trên thị trường một thời gian, sau đó bị thay thế bởi mốt khác. Trong tiếp thị người ta chia chu kỳ sống của sản phẩm thành 4 giai đoạn: * Đưa sản phẩm vào thị trường (Introduction): Người tiêu dùng chưa biết sản phẩm, sức tiêu thụ chậm. * Giai đoạn tăng trưởng (growth): Người tiêu dùng bắt đầu quen sản phẩm. Sức tiêu thụ tăng dần. * Giai đoạn phát triển (marture): Sức tiêu thụ sản phẩm tăng cao nhất. 38
41. * Giai đoạn suy thoái và triệt tiêu (dicline): Thị trường đã bão hòa, sức tiêu thụ giảm dần và mất hẳn. Trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sản phẩm, mục tiêu quảng cáo khác nhau. Ở giai đoạn đưa sản phẩm vào thị trường mục tiêu quảng cáo là thông tin cho ngưòi tiêu dùng biết về sản phẩm. Trong quảng cáo cần đưa ra những đặc tính, công dụng của sản phẩm. Ở giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm, quảng cáo có mục tiêu thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình, giành giật thị trường, cạnh tranh với các đối thủ khác, ở giai đoạn này, cần chú ý đến: * Chọn nhãn hiệu * Thay nhãn hiệu * Thay đổi nhận thức về một thuộc tính của sản xuất Ở giai đoạn phát triển của sản phẩm, quảng cáo có mục tiêu nhắc nhở người tiêu dùng tiếp tục sử dụng sản phẩm. Ở giai đoạn suy thoái và triệt tiêu, quảng cáo có mục đích tranh thủ nhằm kéo dài đời sống của sản phẩm, giữ khách hàng. Phí tổn Quảng cáo nhằm tăng mức cầu đối với sản phẩm, nhưng cũng cần tính toán sao cho phí tổn quảng cáo ít nhưng hiệu quả cao. Có 4 cách tính phí tổn quảng cáo: - Tùy theo khả năng của doanh nghiệp: Không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng quảng cáo rồm rộ. - Tỷ lệ trên doanh số: Ví dụ: mức chi quảng cáo tương đương với 10% doanh số. - Theo chân đối thủ cạnh tranh: Tìm hiểu ngân sách quảng cáo của đối thủ, để có mức chi quảng cáo phù hợp. - Mục tiêu và công việc cần thực hiện: Tùy theo mục tiêu quảng cáo, doanh nghiệp có mức chi quảng cáo phù hợp. Ví dụ: quảng cáo với mục tiêu thông tin, mức chi sẽ rất lớn. Quảng cáo với mục tiêu nhắc nhở thì mức chi ít. Thông điệp Đây là cái mà ta muốn người tiêu dùng biết, nhận thức, ấn tượng về sản phẩm. Do vậy trong thông điệp phải có nội dung dễ nhớ, thu hút, ngắn gọn nhưng đầy đủ. Phải có phong cách trình bày, giọng điệu, từ ngữ và hình thức hấp dẫn. Ví dụ: cá tươi, tươi hơn cả cá tươi. Phương tiện Tùy theo đốì tượng, mục tiêu, mà doanh nghiệp chọn phương tiện quảng cáo phù hợp. Ví dụ: ở Việt Nam nếu ta muốn nông dân tiêu thụ sản phẩm của mình thì không chọn phương tiện quảng cáo là báo chí mà chọn đài phát thanh. Vì nông dân 39
42. nghe đài nhiều hơn đọc báo. Dưới đây là tỉ lệ sử dụng các phương tiện Mỹ năm 1986: Báo chí: 21%; Radio: 6,7%; Thư tín: 15,9%; Ngoài trời: 1,0%; Tivi: 22,6%; Tạp chí: 5,6%; Khác: 19,2%. Đo lường hiệu quả: Rất khó xác định hiệu quả của quảng cáo. Tuy nhiên, cũng có những thông số xác định hiệu quả quảng cáo. Ví dụ: Sau khi tăng chi phí quảng cáo thì xem xem doanh số có tăng không? Hoặc xem xét phản ứng của khách hàng khi chọn họ xem chương trình quảng cáo. Có các phương pháp đo lường hiệu quả sau: - Thử nghiệm trước. - Trực tiếp với một số người và đánh giá. - Trực giác - cho xem và nhớ lại nội dung một số hình ảnh để chọn lựa. - Phòng thí nghiệm - đo nhịp tim, huyết áp, phản ứng của mắt sau khi xem một loại hình quảng cáo. 5.2. Quyết định giá cả/ lợi nhuận (P - Price) Doanh nghiệp sẽ thu được gì khi bán sản phẩm hay dịch vụ: - Giá của sản phẩm/ dịch vụ là bao nhiêu? - Giá được xác định như thế nào, tại sao lại chọn phương pháp đó? + Lấy chi phí trực tiếp nhân với một hệ số. + Căn cứ vào giá trị dự kiến của sản phẩm/ dịch vụ trên thị trưòng (thị trường có thể chấp nhận giá nào). + Lấy giá của đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số. - Khách hàng nhạy cảm với giá cả nói chung, và/ hoặc riêng đối với sản phẩm hay dịch vụ đó ra sao, liên hệ với việc phân tích lý do mua hàng hay lợi ích mua hàng. - Việc mua hàng này có phải là một khoản chi lớn đối với ngưòi mua bình thường không? - Liệu giá có xu hướng giảm khi khối lượng hàng bán ra tăng lên hay không? - Việc định giá đặc biệt có được sử dụng như một công cụ bán hàng không? + Chiết khấu cho số lượng hàng mua lớn + mặc cả/ thương lượng + Các thỏa thuận hoặc thương vụ đặc biệt. - Có cung cấp trợ giúp về mặt tài chính không? Xem xét chi phí và biến động doanh số bán hàng khi thực hiện các biện pháp: + Gửi bán + Thuê mua + Chiết khấu mua vào được hưởng + Chuyển nhượng hợp đồng 40
43. + Chính sách tín dụng Mức lợi nhuận mà kế hoạch định giá mang lại tính bằng tiền và theo phần trăm giá bán bao nhiêu. (Cần thống nhất với chi phí sản xuất - sẽ được trình bày ở phần tiếp theo của kế hoạch). 5.3. Phân phối sản phẩm dịch vụ - Thu hẹp các phương án lựa chọn (P - Place) - Sản phẩm/ dịch vụ được giao/ phân phối đến với người mua bằng cách nào và do ai thực hiện: Có các phương án thay thế có thể chấp nhận được không, ai sẽ lựa chọn phương pháp giao hàng. - Cơ sở/ phương tiện sản xuất kinh doanh hoặc địa điểm văn phòng có tầm quan trọng như thế nào. - Có cần nhiều địa điểm hay không; vấn đề này cần được cân nhắc ở cả góc độ sản xuất và phân phối/ giao hàng. - Có những yếu tố cần lưu ý đặc biệt hay không – chẳng hạn như về bao bì, nhãn hiệu, hay vận chuyển làm gia tăng chi phí hoặc làm giảm hiệu quả hoạt động. - Để bán được hàng thì có cần đào tạo người mua, lắp đặt máy móc hoặc cấp hướng dẫn sử dụng hay không, mức độ quan trọng của những việc này? Những nhu cầu này sẽ được giải quyết như thế nào. Có 2 xu hướng trong việc chọn địa điểm: - Những doanh nghiệp có cùng ngành hàng có thể qui tụ lại với nhau, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ. Giữa các doanh nghiệp cùng ngành hàng này vừa có sự hợp tác vừa có sự cạnh tranh. - Cũng có những doanh nghiệp tìm nơi ít có đối thủ cạnh tranh để chiếm ưu thế độc quyền. Khi chọn địa điểm để tiến hành doanh nghiệp, cần lưu ý những điểm sau: + Địa điểm phải thuận tiện cho việc đi lại của khách hàng, người cung ứng cho doanh nghiệp, dễ dàng trong vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa và tiêu thụ. + Đối với người bán lẻ và cung cấp dịch vụ nói chung thì càng gần khách hàng càng tốt. + Đối với những nhà sản xuất thì việc gần khách hàng không quan trọng bằng việc có mặt bằng rộng (giá thuê rẻ) dễ dàng thuận tiện cho việc cung cấp nguyên vật liệu và việc doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối nào tối ưu nhất (bán trực tiếp, bản lẻ hoặc bán buôn). Vì lí do nào đó mà doanh nghiệp không chọn được địa điểm thuận lợi, có thể áp dụng các biện pháp sau để nâng cao hiệu quả của địa điểm bán hàng: - Cố gắng vươn tới khách hàng bằng cách gọi điện chào bán hoặc đảm nhận việc 41
44. giao hàng tại nhà, cử nhân viên nhận đơn đặt hàng hoặc bán hàng ngay trên đường phố (lưu ý qui định về trật tự đô thị), tạo địa điểm bán hàng phụ. - Xây dựng hệ thống phân phối thông qua việc chọn đại lý (bán buôn). - Tập trung vào bày biện cửa hàng: vừa tầm vói khách hàng, trông sạch sẽ, đẹp - Để khắc phục nhược điểm của địa điểm ta có thể tận dụng tối đa ba yếu tố khác trong marketing hỗn hợp là sản phẩm, giá cả, quảng cáo. Bạn có thể vận dụng quan điểm khác nhau về vai trò của marketing trong doanh nghiệp (xem mẫu 3). 5.4. Phát triển kế hoạch tiếp xúc và tổ chức việc bán hàng Các lợi ích được chú trọng và các phương pháp thông tin phù hợp là định hướng để hình thành kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng phù hợp. Những điểm căn bản cần quan tâm là: - Doanh số bán hàng nhạy cảm tới mức nào với chi phí quảng cáo hoặc số lượng và hình thức tiếp xúc được tiến hành. Thường thì mức độ co dãn phụ thuộc vào tầm quan trọng của lý do mua hàng. Nếu khách hàng có lý do chắc chắn để mua hàng. Doanh nghiệp bán hàng có thể chỉ cần thông báo cho khách hàng về nơi có hàng và cách thức đặt hàng. Đó là tình huống lý tưởng. Ví dụ: một số phụ tùng thay thế theo đúng tình huống lý tưởng này. Nếu lý do mua hàng ít chắc chắn hơn thì phải tính đến vài ba lý do thì cần phải lưu tâm hơn. Trong một số ngành kinh doanh như siêu thị, nhà hàng v.v cần phải quảng cáo liên tục, trên quy mô rộng khắp sẽ tốn rất nhiều thời gian để phát triển những sản phẩm cần các sự tiếp xúc cá nhân và tạo dựng một mối quan hệ kinh doanh tích cực. Một ví dụ điển hình ở đây là lĩnh vực tư vấn. - Quảng cáo nên được tiến hành vào lúc nào và như thế nào; cân nhắc biện pháp đã chọn và khoảng thời gian dự tính để phát triển quan hệ với khách hàng. - Cần những loại tài liệu quảng cáo và/ hoặc những biện pháp xúc tiến bán hàng nào. - Liệu có thể tiếp cận khách hàng thông qua các bản tin hoặc các hình thức quảng cáo công khai “không mất tiền” khác. Đây thường là một các rất hay để giới thiệu về một doanh nghiệp hoặc một sản phẩm mới. Hoặc thu hút sự quan tâm của công chúng đối với công tác hoặc sản phẩm bằng cách thường xuyên ra “tuyên bố phát biểu” về các hoạt động đa dạng của mình - Hình thức và quy mô tổ chức bán hàng như thế nào để giới thiệu mặt hàng đã xác định: + Qua nhân viên trong Công ty (tới thăm khách hàng, gọi điện thoại); + Qua các nhà phân phối; + Qua các đại diện bán hàng nhận hoa hồng. Tùy từng trường hợp, mỗi phân đoạn thị trường khác nhau có thể phản ứng tích 42
45. cực nhất với một biện pháp cụ thể. Chẳng hạn có thể cách tốt nhất để điều hành một thị phần có số lượng hàng bán ra lớn hoặc yêu cầu chất lượng tương đối thấp là giao cho các nhà phân phối hoặc môi giới trung gian (ví dụ như thị trường sản phẩm mì ăn liền). Những hàng hóa đặc biệt hoặc có số lượng bán ít có thể cần đến những tiếp xúc cá nhân do các nhân viên của Công ty trực tiếp tiến hành. + Cần loại nhân viên bán hàng như thế nào: Xông xáo; kiên nhẫn; có chuyên môn; xuất sắc; nổi tiếng; quan hệ tốt. + Đội ngủ nhân viên bán hàng cần có kinh nghiệm gì: Bằng cấp chuyên nghiệp; bằng đại học; bằng loại khá; số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực; từng bán sản phẩm tương tự; tìm sử dụng sản phẩm + Các nhân viên bán hàng được: Tìm/ tuyển dụng; đào tạo; khuyến khích, thưởng; giám sát; kế hoạch tiếp xúc, triển khai tổ chức bán hàng + Cân nhắc khái niệm doanh số trung bình: Dự tính hoạt động; điều khiển; hỗ trợ; giữ lại + Các nhà phân phối hoặc đại diện độc lập khác có quan tâm đến sản phẩm không, sản phẩm này có quan trọng đối với họ không, ở mức độ nào, và làm thế nào để duy trì các cam kết của họ. Tóm tắt phân tích này bằng một bản miêu tả kế hoạch bán hàng thực tế. Đồng thời tóm tắt những chi phí cụ thể cho việc lập kế hoạch tài chính. Ví dụ: Tóm tắt chi phí marketing và chi phí bán hàng: Chi phí thường xuyên hàng tháng 25.000.000 Khảo sát, thu thập thông tin thị trường 1.000.000 Chi phí gói mì nhỏ (cho trẻ em) làm tặng phẩm 4.000.000 Chi phí đi lại của nhân viên bán hàng 5.000.000 Giám đốc tiếp đón, đi thăm các đại lý 5.000.000 Chiết khấu 10.000.000 Chi phí đột xuất trong năm 70.000.000 Tháng 3: Đặt đồng hồ treo tường, áo phông, bật lửa làm tặng phẩm 15.000.000 Tháng 6: Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường 20.000.000 Tháng 9: Chuẩn bị băng Video quảng cáo 20.000.000 Tháng 12: 43
46. Đặt lịch, áo phông, bật lửa làm tặng phẩm 15.000.000 Ví dụ: Tóm tắt chi phí quảng cáo và xúc tiến bán hàng Chi phí thường xuyên hàng tháng 6.000.000 Quảng cáo trên địa phương (lần lượt từng tỉnh) 4.000.000 Quảng cáo trên biển hiệu, trong cửa hàng đại lý 2.000.000 Chi phí đột xuất trong năm 22.000.000 Tháng 9: Quảng cáo các sản phẩm mới trên báo 7.000.000 Tháng 12: Quảng cáo sản phẩm mới trên tivi 15.000.000 Hình thành khái niệm “ doanh số trung bình” Đánh giá và xác định “doanh số trung bình” không phải là một khâu chủ chốt trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh, nhưng đối với một số doanh nghiệp đó là một việc có ích, đồng thời là một công cụ quản lý nhằm thực hiện chiến lược tiếp thị. Để phát triển khái niệm “doanh số trung bình” cho một lần giao dịch/ bán hàng) cho doanh nghiệp, cần cân nhắc hoặc dự tính: - Cần bao nhiêu cuộc tiếp xúc để thực hiện một vụ bán hàng và hết bao nhiêu thời gian. - Những lần bán hàng có tính chất lặp đi lặp lại hay chỉ đơn lẻ, và bán hàng nhiều chuyên lặp lại dễ tiến hành hay khó tiến hành. - Giá trị bán bàng ít nhất dự tính là bao nhiêu; giá trị bán hàng nhiều nhất dự tính là bao nhiêu, giải thích lý do hoặc chỉ rõ nguồn thông tin. - Theo phương thức bán hàng đã lựa chọn thì sẽ bán được bao nhiêu hàng, thường thì bán được nhiều hay ít. - Doanh số trung bình dự tính là bao nhiêu. Có thể tính từ các thông tin đã nói ở trên hoặc dựa vào những số liệu cụ thể hơn từ kiến thức hoặc nghiên cứu về ngành đó. - Chi phí cho một lần bán hàng điển hình là bao nhiêu. Rõ ràng nếu phải mất 5 lần gặp mặt cá nhân để bán được một món hàng trị giá 50 đôla, việc kinh doanh coi như đã thất bại. Nhưng nếu lần bán hàng lần đầu tiên đó dẫn đến những lần bán hàng tiếp theo trong suốt hàng năm liền thì chi phí như vậy lại hết sức tiếp kiệm. Trong bất cứ trường hợp nào chi phí cho một lần bán hàng dài hạn phải nhỏ hơn chênh lệch lãi bán hàng mà chúng ta sẽ thảo luận ở những phần sau. Người lập kế hoạch không nên chỉ lập kế hoạch xung quanh một doanh số trung bình đã tính nếu khối lượng hàng bán ra thấp nhất là cao nhất chênh lệch nhau nhiều. Phép lập kế hoạch sẽ sai lệch nghiêm trọng nếu căn cứ nào nhiều lần bán hàng qui mô nhỏ, bởi vì chỉ cần một lần bán hàng qui mô lớn cũng có thể làm sai lệch tính kinh tế 44
47. hoặc phương pháp sản xuất dự tính. Trong một số trường hợp không thể áp dụng khái niệm doanh số trung bình. Một số loại hoạt động kinh doanh có tính thời vụ, sẽ rơi vào trường hợp này. Với các ngành như xây dựng hoặc tư vấn, nên dùng các dự án sắp triển khai cụ thể làm cơ sở dự tính kế hoạch bán hàng. Nên liên hệ phương pháp tính toán với đặc điểm của từng ngành hoặc cách thức bán hàng cụ thể. Khái niệm doanh số trung bình có ích không chỉ trong việc đánh giá các nỗ lực tiếp thị khi tiếp cận những phân đoạn thị trường mới cần có những phương pháp cải tiến, mà còn có ích khi xác định những tác động đến tính sinh lợi của doanh nghiệp. 5.5. Phân tích cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh làm thế nào để: + Xúc tiến bán hàng + Tổ chức + Sắp xếp đội ngũ nhân viên + Bán hàng + Giao hàng + Xác định giá So sánh với bản thân doanh nghiệp. 5.6. Dự tính doanh số bán hàng Chiến lược, chiến thuật marketing, kế hoạch bán hàng giờ đây đã có thể đưa vào để dự tính doanh số bán hàng. Nếu đây là một doanh nghiệp đang tồn tại hoặc đang cất cánh dựa trên một ý tưởng đã được thử nghiệm, thì kết quả bán hàng từ trước, các kinh nghiệm và ý kiến phản hồi từ khách hàng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định doanh số dự kiến. Nếu không thì những dự tính ở đây tồn tại độc lập. Phối hợp cách định giá đã lập với quy mô và tần suất bán hàng trung bình, mức tăng trưởng dự kiến để trực tiếp tính doanh số bán hàng dự kiến. Bài tập về xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing Công ty mì ăn liền đã có nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu về tiếp thị cũng như đã có những kỹ năng tốt trong việc xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với những thế mạnh và điểm yếu của mình. Kế hoạch hiện thời chứa đựng những đặc điểm đặc trưng của hai khu vực thị trường riêng biệt: (i) các vùng nông thôn miền núi; và (ii) khu vực Hà Nội, Hải Phòng và các thành phố, khu công nghiệp lớn. Đối với các vùng nông thôn miền núi thì việc áp dụng một chiến lược “cung đẩy” chủ yếu sử dụng hệ thống phân phối rộng khắp là cực kỳ quan trọng. Trong khi đó ở khu vực thành thị và khu công nghiệp, trước các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cần cố gắng tìm các biện pháp nhằm tăng thị phần sau khi chuyển sang địa điểm mới. Việc phát triển một chiến lược “cầu kéo” ở khu vực thành thị và khu công nghiệp nhằm xác định loại khách hàng 45
48. và động cơ mua hàng của họ sẽ cho thấy cần phải cố gắng làm gì. Quá trình chuyển hướng từ sản xuất kinh doanh các sản phẩm chất lượng thấp sang các sản phẩm chất lượng cao cần có chiến thuật cạnh tranh có hiệu quả làm cơ sở cho chiến lược marketing và phát triển sản phẩm. Công ty đặt trọng tâm củng cố và hoàn thiện phương thức bán hàng qua hệ thống đại lý. Các biện pháp sau đây là ví dụ cho những chiến thuật đang được sử dụng: + Giám đốc Công ty sẽ tiếp tục giữ vai trò quan trọng trong việc củng cố quan hệ mật thiết sẵn có với các tổng đại lý, như chú trọng gặp gỡ cá nhân một khi các đại lý về trụ sở của Công ty và thực hiện các chuyến viếng thăm thường xuyên xuống các tỉnh. + Liên lạc hàng ngày (qua điện thoại) với các tổng đại lý để theo dõi lượng mì bán ra và lập kế hoạch vận chuyển. + Sản xuất và cung cấp cho các tổng đạt lý một số sản phẩm khuyễn mại như tặng các gói mì nhỏ dùng cho trẻ em theo số lượng mì loại 1 bán ra. + Có thể nghiên cứu làm gói mì nhỏ khuyễn mại có bổ sung iốt dành cho thị trường miền núi. + Làm đồng hồ treo tường, lịch, áo phông, bật lửa in nhãn hiệu của Công ty để tặng cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ (2đợt/ năm). + Định giá sao cho lợi nhuận của các đại lý cao hơn 4-5% so với các đối thủ cạnh tranh (tức lợi nhuận của đại lý chiếm khoảng 1,5% doanh thu/ năm). + Theo dõi biến động giá cả trên thị trường, tăng tỉ lệ chiết khấu và giảm giá cho các đại lý dựa trên lượng tiêu thụ. + Định kỳ 6 tháng một lần tung ra những sản phẩm mới được cải tiến về chất lượng, mẫu mã, bao bì, đa dạng hơn về chủng loại. + Sử dụng các chương trình quảng cáo qui mô nhỏ, chi phí thấp và trong phạm vi địa phương nhằm làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty. Công ty sẽ tiến hành từng chương trình quảng cáo định kỳ quy mô nhỏ trong phạm vi địa phương nhằm làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty. + Quảng cáo trên tivi địa phương. + Quảng cáo trên báo địa phương tại các tỉnh có bán sản phẩm của Công ty. + Quảng cáo trên biển hiệu, trong cửa hàng của các đại lý (bán giới thiệu sản phẩm, băng rôn, kệ để hàng mẫu ). Tổng chi phí tiếp thị, bán hàng, quảng cáo không kể chi phí chiết khấu được hoặch định ở mức 2% doanh thu hàng năm (xem phụ lục B-l và B-2). Việc tiến hành các biện pháp nhằm củng cố và tăng thị phần ở từng tỉnh sẽ được xác định trong kế hoạch trung hạn thông qua quá trình phát triển sản phẩm và tiếp cận 46
49. thị trường chất lượng cao dựa vào nghiệp vụ tiếp thị được chuyên môn hóa. Do đó, sẽ cần có một số điều chỉnh về cơ cấu tổ chức: + Giám đốc Công ty sẽ dành nhiều thời gian hơn vào việc hoạch định và thực hiện kế hoạch tiếp thị hàng năm, hàng quí. + Một phó giám đốc sẽ chuyên trách điều phối hàng tiếp thị và bán hàng. + Thành lập bộ phận tiếp thị/ phát triển sản phẩm, tuyển dụng thêm 02 cán bộ tiếp thị có trình độ đại học. + Đội ngũ bán hàng hiện nay gồm 7 người sẽ được củng cố. + Tình hình bán hàng, vận chuyển, công nợ sẽ được báo cáo hàng ngày để có biện pháp đôn đốc kịp thời tiếp tục thực hiện chế độ thưởng theo doanh số hàng bán ra. + Sử dụng dịch vụ tư vấn ngắn hạn trong việc đào tạo nhân viên bán hàng, thiết kế phương pháp nghiên cứu thị trường, thử nghiệm sản phẩm kể cả mẫu mã bao bì, thu thập, phân tích thông tin phản hồi từ khách hàng, hoạch định và triển khai kế hoạch tiếp thị của mình và thiết kế các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng. Công ty không kiểm soát giá bán lẻ đến tay ngưòi tiêu dùng. Trên thực tế, mì loại 1 của Công ty thường được bán lẻ với giá thấp hơn 100-200 đồng so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ trong khi mì loại 3 nói chung không có sự khác biệt về giá. Chi phí sản xuất thấp cho phép Công ty duy trì lợi thế về giá cũng như có sức hấp dẫn hơn đối với các đại lý. Giá xuất xưởng các loại mì của Công ty hiện nay như sau: + Loại 1: 12 triệu đồng/ tấn, tương đương 29.000 đồng/ thùng 30 gói loại 80g. + Loại 2: 10 triệu đồng/ tấn, tương đương 25.000 đồng/ 1 thùng 30 gọi loại 80g. + Loại 3: 7 triệu đồng/ tấn, tương đương 7.000 đồng/ 1 kg. Sản phẩm được giao tận nơi cho các đại lý bằng một xe tải nhỏ, 2 xe tải nặng của Công ty chạy đưòng ngắn và hợp đồng thuê ôtô bên ngoài chạy đường dài. Người giao hàng cho các đại lý là các nhân viên bán hàng của Công ty. Khối lượng mỗi lần giao hàng trung bình là 1-2 tấn, tương đương 50-100 thùng. Công ty áp dụng phương thức thanh toán tiền theo từng đợt giao hàng - trả tiền đợt trước lấy hàng đợt sau. Phương thức này cho phép Công ty hạn chế đến mức thấp nhất số vốn lưu động tồn đọng ở các đại lý, sản phẩm có thể qua 3 cấp đại lý trước khi tới tay người bán lẻ. Chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh phản ánh những lợi thế rõ rệt của họ về quy mô sản xuất cũng như truyền thống kinh doanh (là các doanh nghiệp nhà nước ra đời từ rất lâu) và sự đa dạng về sản phẩm. Tuy nhiên, họ còn có những hạn chế như quan hệ kém với các đại lý. Nhất là những đạt lý ngoài khu vực đặt nhà máy sản xuất của họ. Chính sách giá cả thiếu linh hoạt, đội ngũ bán hàng không tận 47
50. tình với công việc như ở khu vực tư nhân. Hiện nay Công ty đạt sản lượng trung bình 2 triệu gói mì/ tháng tương đương doanh thu 18 tỷ đồng/ năm. Dự kiến vào năm 2000, doanh thu chỉ đạt mức tăng khiêm tốn cùng với việc tiếp tục tăng sản lượng tiêu thụ mì loại 1. Sản phẩm bột canh khá thành công dự kiến sản lượng sẽ tăng trưởng với nhiệp độ trung bình 10%/ năm trong thời gian tới. Đối với các sản phẩm mới, Công ty không đặt mục tiêu đạt doanh số đáng kể trong 2 năm đầu. Kể từ năm 2000, sau khi đã ổn định về mọi mặt tại địa điểm mới, dự kiến doanh thu các loại sản phẩm mới sẽ tăng với tốc độ 50%/ năm trong 2 - 3 năm tiếp theo, sau đó sẽ tăng chậm lại. Dự kiến doanh thu: Đơn vị: tỷ đồng Tổng Năm Năm Năm Năm Năm Năm doanh thu 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Mì loại 1 18 18 19,2 20,3 21,6 22,9 Mì loại 2 6,3 6,3 7,0 7,7 8,5 9,2 Mì loại 3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 Bột canh 3,6 2,7 2,4 2,0 1,8 1,5 Sản phẩm mới 1,8 2,7 3,0 3,0 3,5 3,7 0,5 1 1,5 2,2 Câu hỏi: 1. Những vấn đề đặt ra ở công ty sản xuất mì ăn liền? 2. Những chiến lược gì được thực hiện để tăng doanh thu của công ty. 48