Chuyên đề Quản trị hậu cần kinh doanh - Lê Công Hoa

Nội dung text: Chuyên đề Quản trị hậu cần kinh doanh - Lê Công Hoa

1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn: PGS.TS. Lê Công Hoa HÀ NỘI – 2012
2. MỤC LỤC CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH 2 1.1 Thực chất hoạt động hậu cần kinh doanh 2 1.2 Nội dung hoạt động hậu cần kinh doanh 2 1.3 Hậu cần kinh doanh trong một doanh nghiệp 4 1.4 Vai trò của hậu cần kinh doanh 4 1.5 Tiếp cận về quản trị hậu cần kinh doanh 8 1.6 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 1 9 CHƢƠNG 2. SẢN PHẨM HẬU CẦN VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG HẬU CẦN 10 2.1 Sản phẩm hậu cần 10 2.2 Dịch vụ khách hàng hậu cần 14 2.3 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 2 17 CHƢƠNG 3. THÔNG TIN HẬU CẦN VÀ XỬ LÝ ĐƠN HÀNG 18 3.1 Thông tin hậu cần 18 3.2 Xử lý đơn hàng 24 3.3 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 3 27 CHƢƠNG 4. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ KHO HÀNG 28 4.1 Hoạch định chính sách dự trữ của doanh nghiệp 28 4.2 Quản trị hiện vật dự trữ 29 4.3 Quản trị kế toán dự trữ 32 4.4 Quản trị kinh tế dự trữ 35 4.5 Hệ thống hàng dự trữ đang trên đường vận chuyển 38 4.6 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 4 39 CHƢƠNG 5. QUẢN TRỊ MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG 40 5.1 Yêu cầu đối với hoạt động mua của doanh nghiệp 40 5.2 Hoạch định chính sách mua hàng của doanh nghiệp 43 5.3 Hoạch định nhu cầu mua hàng và tiến hành marketing mua của doanh nghiệp 45 5.4 Tổ chức quá trình mua hàng của doanh nghiệp 46 5.5 Hệ thống cung ứng đúng thời điểm (JIT) 51 5.6 Nguyên tắc 80/20 và phương pháp phân tích ABC 56 5.7 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 5 63 CHƢƠNG 6. QUẢN TRỊ VẬN TẢI HÀNG HÓA 64 6.1 Đặc điểm về sự lựa chọn dịch vụ vận tải của khách hàng 64 6.2. Các loại phương tiện vận tải và đặc điểm của nó 68 6.3 Nghiệp vụ vận tải, phân phát hàng hoá bằng ô tô 70 6.4 Quyết định vận tải 72 6.5 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 6 73 1
3. CHƢƠNG 7. QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 74 7.1 Tầm quan trọng chiến lược của chuỗi cung ứng 74 7.2 Rủi ro trong chuỗi cung ứng 77 7.3 Quyết định mua hay tự làm 79 7.4 Chiến lược chuỗi cung ứng 80 7.5 Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 83 7.6 Các vấn đề trong chuỗi cung ứng tích hợp 84 7.7 Mua hàng trực tuyến 85 7.8 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 7 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
4. CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH Chương này đề cập những vấn đề cơ bản về hoạt động hậu cần, khẳng định hậu cần kinh doanh là một hoạt động quan trọng trong nền kinh tế, cách tiếp cận chủ yếu về nội dung và phương thức quản trị hậu cần kinh doanh. Nội dung của chương 1 đề cập đến những phần chính sau đây: (ii) Thực chất hoạt động hậu cần kinh doanh; (ii) Nội dung hoạt động hậu cần kinh doanh; (iii) Hậu cần kinh doanh trong một doanh nghiệp; (iv) Vai trò của hậu cần kinh doanh và (v) Tiếp cận về quản trị hậu cần kinh doanh 1.1 Thực chất hoạt động hậu cần kinh doanh Thuật ngữ logistics trong từ điển là "một ngành khoa học quân sự để thực hiện những việc gắn với quá trình thu mua, bảo quản và vận chuyển vật liệu, con người cùng trang thiết bị". Ở đây, thuật ngữ hậu cần được đặt trong khuôn khổ của lĩnh vực quân sự, là nơi tổ chức các hoạt động hậu cần trên quy mô lớn và hết sức phức tạp và đã trợ giúp đắc lực cho các chiến công trên trận địa. Ví dụ, trong chiến tranh thế giới thứ II, quân đồng minh đã phối hợp với kế hoạch hậu cần hiệu quả nhất trong lịch sử; trong chiến dịch Điện Biên Phủ, chúng ta đã tổ chức dân quân kéo pháo lên tận hầm tướng Đờ Cát; trong chiến dịch Hồ Chí Minh, con đường Trường Sơn đã trở thành huyết mạch để chuyển người, gạo và vũ khí vào chiến dịch Trong những chiến thắng vẻ vang ấy, không thể không nhắc tới công lao to lớn của lĩnh vực hậu cần và những kinh nghiệm quý báu về hoạt động hậu cần trong quân sự đã được ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh. Tuy nhiên, kinh doanh có những mục tiêu và quá trình hoạt động với nhiều điểm khác biệt so với quân sự. Hậu cần kinh doanh có mục tiêu đối tượng riêng, có phạm vi khác hậu cần quân sự. Hậu cần kinh doanh đòi hỏi phải tính đến chi phí, mức dịch vụ khách hàng, hiệu quả hoạt động nên định nghĩa hậu cần nêu trong trong quân sự chưa thể hiện được hết thực chất của hậu cần trong kinh doanh. Nội dung hậu cần kinh doanh bao gồm tổng thể các hoạt động cung ứng và bảo đảm các yếu tố vật chất và kỹ thuật (nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm cuối cùng và những thông tin hậu cần) để cho quá trình chính yếu của tổ chức, doanh nghiệp được tiến hành đúng mục tiêu đặt ra cũng như đáp ứng đúng đòi hỏi của khách hàng. 1.2 Nội dung hoạt động hậu cần kinh doanh Hậu cần là tập hợp một loạt các hoạt động chức năng được lặp lại nhiều lần trong suốt dòng lưu thông, trong đó nguyên vật liệu thô được chuyển hoá thành sản phẩm cuối cùng. Kênh cung ứng hiện vật dùng để lấp đầy lỗ hổng về thời gian và không gian giữa các nguồn cung ứng với địa điểm sản xuất. Tương tự, kênh phân phối hàng hoá dùng để lấp đầy những khoảng cách về thời gian và không gian giữa doanh nghiệp sản xuất với các khách hàng của nó. Toàn bộ hoạt động của hai vế này liên kết và phối hợp với nhau tạo thành hậu cần kinh doanh. 2
5. Hậu cần kinh doanh Cung ứng vật chất Phân phối hàng hoá Nguồn cung Doanh ứng nghiệp Khách hàng Vận chuyển Vận chuyển Dự trữ Dự trữ Xử lý đơn đặt hàng Xử lý đơn đặt hàng Mua hàng Lịch phân phối Bao gói bảo vệ Bao gói bảo vệ Kho bãi Kho bãi Xử lý vật liệu Xử lý hàng hoá Thông tin hậu cần Thông tin hậu cần Sơ đồ 1.1: Khái quát về hoạt động hậu cần Tổng thể các hoạt động hậu cần có thể phân thành hai nhóm chính: hoạt động hậu cần cơ bản và hoạt động hậu cần bổ trợ. Các hoạt động hậu cần cơ bản, gồm có: (1) Dịch vụ khách hàng: Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với dịch vụ hậu cần; xem xét phản ứng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ; đặt ra các mức chất lượng dịch vụ phù hợp; (2) Xử lý đơn hàng và cung ứng: Quy trình bán hàng - đặt hàng; phương thức chuyển giao thông tin đặt hàng; các nguyên tắc và điều kiện đặt hàng; (3) Quản trị dự trữ: Chính sách dự trữ đối với nguyên vật liệu và thành phẩm; dự báo bán hàng ngắn hạn; số lượng, quy mô và địa điểm của các điểm dự trữ; cung ứng đúng thời điểm (Just In Time - JIT); chiến lược cung ứng đẩy hoặc chiến lược cung ứng kéo; (4) Vận chuyển: Lựa chọn loại hình phương tiện vận chuyển; cước phí vận tải; thiết kế tuyến đường; lịch trình vận chuyển; xử lý vận đơn; kiểm soát vận chuyển; (5) Duy trì thông tin hậu cần; Thu thập thông tin và lưu trữ; phân tích dữ liệu; các quy trình kiểm soát; Các hoạt động hậu cần bổ trợ, gồm có: (1) Nghiệp vụ kho: Quyết định về khoảng không gian trong kho; thiết kế cửa nhận hàng và sắp xếp hàng hoá trong kho; hình dạng kho, loại kho; (2) Bốc dỡ và chất xếp hàng hoá: Lựa chọn thiết bị và chính sách thay thế trang thiết bị; quy trình nhận đơn đặt hàng; dự trữ hàng hoá; (3) Hoạt động mua: Lựa chọn nguồn cung ứng; thời gian mua; số lượng mua; (4) Đóng gói bao gói bảo vệ hàng hóa: Thiết kế bao gói; tổ chức bao gói; v.v 3
6. 1.3 Hậu cần kinh doanh trong một doanh nghiệp Không phải những người ủng hộ quan điểm maketing hay quan điểm sản xuất đã bỏ qua tầm quan trọng của hậu cần, mà thực tế cả marketing và sản xuất đều coi hậu cần là một bộ phận trong chức năng hoạt động của mình. Tuy nhiên, trước đây các doanh nghiệp thường không phân định rạch ròi các chức năng marketing, sản xuất và hậu cần. Khi chức năng hậu cần không được phân định rạch ròi như vậy đã ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và đến tổng chi phí hậu cần. Theo quan điểm quản trị hiện đại, hậu cần được coi như một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ liên kết với hai chức năng cơ bản của doanh nghiệp là marketing và sản xuất. Hậu cần đóng góp cho doanh nghiệp bằng việc giao hàng cho khách đúng thời điểm, đúng nơi và đúng mặt hàng. Câu hỏi nảy sinh ở đây là: Ai là khách hàng của dịch vụ hậu cần? Đối với dịch vụ này thì khách hàng có thể ở bất kỳ điểm giao hàng nào. Đó có thể là khách hàng tiêu dùng cuối cùng, có thể là các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, có thể là kho nhập hàng, hoặc là doanh nghiệp sản xuất. Trong một số trường hợp, khách hàng là những cá nhân và doanh nghiệp độc lập, nhận chuyển giao quyền sở hữu đối với hàng hoá và dịch vụ được giao. Một số trường hợp khác thì khách hàng là những bộ phận chức năng khác của cùng một doanh nghiệp, hoặc là đối tác kinh doanh trong cùng một mạng lưới. Cho dù khách hàng nội tại hay bên ngoài, dù động cơ và mục đích giao hàng khác biệt thế nào, thì những đòi hỏi của khách hàng đều là trọng điểm và động lực để hoàn thành các mức chất lượng dịch vụ hậu cần. Hậu cần Hoạt động Marketing Sản xuất Hoạt động Hoạt động cơ tác nghiệp tƣơng tác tƣơng tác Hoạt động cơ bản bản Hoạt động cơ bản - Lập kế - Tiêu chuẩn - Phát triển - Kiểm soát chất hoạch sản - Vận chuyển dịch vụ khách - Nghiên cứu thị trường lượng xuất - Dự trữ hàng - Định giá - sản phẩm phối hợp - Lập kế hoạch sản xuất - Đơn vị - Xử lý đơn lẻ doanh nghiệp - Đóng gói - Quản trị lực lượng - Bảo dưỡng máy - Mua hàng - Đại điểm bán bán móc - Xử lý nguyên lẻ - Hoạch định công liệu suất - TácGiao nghiệp diện hậu cần Giao diện hậu cần sản xuất Marketing Sơ đồ 1.2: Sự tƣơng tác của hậu cần với marketing và sản xuất 1.4 Vai trò của hậu cần kinh doanh Hậu cần thực sự tạo ra giá trị - giá trị cho khách hàng, các nhà cung ứng của doanh nghiệp và cho chính doanh nghiệp. Giá trị trong hậu cần chính là giá trị thời gian và địa điểm. Sản phẩm và dịch vụ sẽ không có giá trị nếu người tiêu dùng không có được chúng đúng nơi và đúng lúc khi họ muốn tiêu dùng. Ví dụ như, vé vào xem một sự kiện thể thao sẽ không có giá trị đối với những khán giả khi chúng không sẵn có tại thời điểm cũng như địa điểm sự kiện đó diễn ra, hoặc lượng dự trữ được duy trì ở mức thấp so với nhu cầu của 4
7. các cổ động viên. Việc quản trị hậu cần có hiệu quả xem xét mỗi hoạt động trong chuỗi cung ứng đều đóng góp vào quá trình làm tăng thêm giá trị. Nếu giá trị gia tăng được tạo ra quá thấp, một câu hỏi đặt ra là có nên duy trì những hoạt động đó hay không? Tuy nhiên giá trị gia tăng được tạo ra khi khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn so với chi phí để đưa sản phẩm tới tay họ. Đối với nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới, hậu cần đã trở thành một quá trình quan trọng trong việc tạo ra giá trị gia tăng ngày càng lớn do một số lý do sau: Chi phí là quan trọng Trong suốt nhiều năm qua, các nghiên cứu đã hướng tới việc xác định chi phí hậu cần ở tầm vĩ mô và tầm doanh nghiệp. Đã có nhiều dự đoán khác nhau về mức chi phí cho hậu cần. Theo quỹ tiền tệ thế giới (IMF) thì chi phí hậu cần trung bình chiếm khoảng 10-12% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) toàn thế giới. Đối với từng doanh nghiệp, chi phí hậu cần chiếm từ 04 - 30% doanh thu. Trong đó, tỷ lệ phân phối chi phí cho từng hoạt động hậu cần của doanh nghiệp như sau: Bảng 1.1: Tỷ lệ chi phí phân phối vật chất trung bình trong doanh thu và chi phí đơn vị Chủng loại % Doanh thu $/đơn vị Vận chuyển 2,88% 19,13 Dự trữ 2,09 21,94 Dịch vụ khách hàng/xử lý đơn hàng 0,55 6,58 Chi phí hành chính 0,40 3,32 Chi phí vận chuyển hàng dự trữ 2,32 32,27 Tổng chi phí phân phối 8,01% $ 80,27 Nguồn: Quản trị hậu cần, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012 Bảng 1.1 chỉ ra kết quả của một cuộc điều tra gần đây về chi phí hậu cần của doanh nghiệp. Mặc dù cuộc điều tra cho thấy chi phí phân phối hàng hóa chiếm khoảng 8% doanh thu, nhưng lại chưa bao gồm chi phí cung ứng, có lẽ chiếm thêm 1/3. Điều này dẫn đến chi phí hậu cần trung bình của doanh nghiệp là khoảng 10,5%. Tuy nhiên, khi xác định chi phí hậu cần, thì chi phí này lại đứng thứ hai chỉ sau giá trị hàng mua. Giá trị được tạo ra bằng cách tối thiểu hóa những chi phí này là có lợi cho người tiêu dùng và bản thân doanh nghiệp. Phạm vi cung ứng và phân phối của doanh nghiệp được mở rộng Quá trình toàn cầu hóa, công nghiệp hoá khắp mọi nơi phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện cũng như chi phí cho hoạt động hậu cần, khi các doanh nghiệp có tầm nhìn xa muốn đưa hoạt động của mình vươn ra thế giới. Cùng với nó, hậu cần sẽ có vai trò ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp bởi các chi phí, đặc biệt là các chi phí vận chuyển đang chiếm một phần ngày càng lớn trong cơ cấu tổng chi phí. Ví dự như, khi một doanh nghiệp tìm kiếm những nguồn cung ứng từ thị trường nước ngoài để phát triển sản phẩm, động cơ chính là nhằm tăng lợi nhuận. Chi phí nguyên vật liệu và lao động có thể giảm xuống, trong khi chi phí hậu cần có xu hướng tăng lên vì các chi phí vận chuyển và dự trữ ngày càng lớn. 5
8. Sự cân đối giữa chúng có thể dẫn đến việc tăng lợi nhuận do giảm chi phí nguyên vật liệu, lao động và chi phí hành chính, nhưng lại xuất hiện chi phí hậu cần và thuế. Việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài làm tăng thêm giá trị, nhưng đòi hỏi quản lý chặt chẽ, cẩn thận hơn về chi phí hậu cần và về thời gian lưu chuyển hàng hóa trong kênh cung ứng. Hậu cần có vai trò quan trọng trong việc tạo lập chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp tiêu tốn một khối lượng lớn thời gian để tìm cách tạo ra sự khác biệt trong việc cung ứng sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Khi nhà quản trị nhận thấy rằng hậu cần có ảnh hưởng đến một phần đáng kể chi phí của doanh nghiệp cũng như kết quả của các quyết định trong quá trình cung ứng tạo ra các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau thì hậu cần được xem như một công cụ hiệu quả để cạnh tranh tốt hơn trên thị trường. Hậu cần làm tăng đáng kể giá trị đối với khách hàng Một sản phẩm và dịch vụ sẽ có rất ít giá trị nếu không sẵn có cho khách hàng vào thời điểm và địa điểm mà họ có nhu cầu tiêu dùng. Một khi doanh nghiệp chấp nhận chi phí để vận chuyển hàng hóa đến với khách hàng hoặc dự trữ nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời về mặt thời gian thì sẽ tạo ra giá trị đối với những khách hàng mà trước đó doanh nghiệp chưa có được. Như vậy, rõ ràng hậu cần cũng tạo ra giá trị gia tăng như việc sản xuất một sản phẩm có chất lượng cao và giá thành thấp. Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài Lợi nhuận Lợi nhuận Marketing Marketing Hậu cần Hậu cần Tổng phí Thuế Nguyên vật liệu Tổng phí Nguyên vật liệu Lao động Lao động Sơ đồ 1.3: Lợi ích kinh tế của việc khai thác từ nguồn hàng ngoài nƣớc giá thấp so với nguồn cung ứng tại địa phƣơng giá cao hơn Nhìn chung, hoạt động kinh doanh tạo ra bốn loại giá trị trong sản phẩm và dịch vụ. Đó là (1) giá trị cấu thành, (2) giá trị thời gian, (3) giá trị địa điểm và (4) giá trị sở hữu. Hoạt động hậu cần tạo ra hai trong bốn loại trên. Giá trị cấu thành được tạo ra bởi quá trình sản xuất, khi đầu vào chuyển hóa thành đầu ra hay các nguyên liệu thô chuyển hóa thành các thành phẩm. Hậu cần kiểm soát giá trị thời gian và địa điểm của sản phẩm chủ yếu thông qua hoạt động vận chuyển, luồng thông tin và hoạt động dự trữ. Giá trị sở hữu được tạo thành thông qua hoạt động marketing, quảng cáo, thông tin, hỗ trợ kỹ thuật 6
9. và phương thức bán, giá cả và tín dụng để giúp đỡ khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhu cầu khách hàng ngày càng phải được đáp ứng nhanh Các nhà bán lẻ đồ ăn nhanh, các thiết bị thanh toán tiền tự động, dịch vụ giao hàng qua đêm và thư điện tử trên Internet đưa khách hàng tới mong muốn sản phẩm và dịch vụ có thể được thỏa mãn ngày càng nhanh chóng. Ngoài ra, hệ thống thông tin được cải thiện và quá trình sản xuất linh hoạt đã hướng thị trường tới việc đáp ứng rộng rãi nhu cầu. Để khắc phục tình trạng người tiêu dùng phải chấp nhận triết lý "một cỡ phù hợp với mọi người" trong khi mua sản phẩm, người sản xuất giờ đây đưa những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng riêng lẻ. Các doanh nghiệp cũng đang áp dụng triết lý đáp ứng nhanh vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn yêu cầu của chính công tác marketing của họ. Triết lý đáp ứng nhanh cũng được các doanh nghiệp vận dụng để tạo ra lợi thế trong công tác marketing. Mặc dù doanh nghiệp có thể thu lợi nhuận cao từ việc tăng lượng bán, chứ không phải do giảm chi phí thông qua hiệu quả của công tác quản trị hậu cần. Chi phí cho quá trình vận chuyển thậm chí có thể tăng lên, nhưng lợi nhuận cao sẽ bù đắp cho các khoản chi phí này. Ví dụ 1.1: Bennetton là một công ty sản xuất quần áo thể thao của Ý. Dệt kim là mặt hàng chủ yếu của công ty. Nằm ở Pozzano, Ý, hàng năm, Benetton đã sản xuất và phân phối 50 triệu sản phẩm trên toàn thế giới, chủ yếu là len, quần âu và áo choàng. Bennetton nhận thấy con đường nhanh nhất để vận hành một hệ thống phân phối là thiết lập một chu trình điện tử kết nối các đại lý, nhà máy và kho dự trữ. Khi một người bán hàng tại một trong những cửa hàng đang bán rất chạy, giả sử là áo len đỏ, cô ta sẽ gọi đến một trong 80 đại lý của hệ thống toàn cầu đó, rồi sau đó thông tin được chuyển tới bộ phận trung tâm ở Ý. Do áo len được thiết kế dựa trên một hệ thống thiết kế có sự trợ giúp của máy tính, máy tính của trung tâm có tất cả thông số của chiếc áo dưới dạng mã hóa để từ đó chuyển tới máy dệt để tiến hành sản xuất. Sau đó áo được đóng gói, ghi nhãn địa chỉ của cửa hàng tại Los Angeles và được chuyển vào kho. Chỉ một kho dự trữ có thể phục vụ cho 5.000 cửa hàng của Benetton tại 60 nước trên thế giới. Chu trình này trị giá 30 triệu USD nhưng chỉ cần 8 người làm việc, trung tâm phân phối có thể vận chuyển 300.000 sản phẩm một ngày. Khi áo được xếp cẩn thận vào 300.000 điểm trong kho, máy tính sẽ điều khiển robot để vận chuyển chúng. Robot sẽ đọc các đoạn mã trên bao bì, chọn đúng những hộp cần đưa tới Los Angeles và chuyển chúng lên máy bay. Kể cả thời gian sản xuất, Benetton có thể chuyển hàng tới Los Angeles trong vòng 4 tuần. Nếu công ty đã có sẵn áo trong kho thì công việc này chỉ mất 1 tuần. Đây quả là một điều kỳ diệu trong ngành công nghiệp may mặc vốn nổi tiếng là chậm chạp và thậm chí nhiều người còn phải lo lắng cho việc đặt hàng lại. Và nếu như Benetton chợt phát hiện ra rằng không sản xuất áo Bludông màu đen và tím, những mặt hàng bán rất chạy trong năm nay, họ có thể sản xuất và vận chuyển chớp nhoáng áo Bludông đen và tím trong vòng vài tuần. 7
10. 1.5 Tiếp cận về quản trị hậu cần kinh doanh Theo cách tiếp cận thông thường thì "Quản trị hậu cần bao gồm việc thiết kế và thực thi các hệ thống kiểm soát dòng vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm để trợ lực cho chiến lược của đơn vị kinh doanh". Theo Hội đồng quản trị hậu cần Hoa Kỳ thì "Hậu cần là quá trình hoạch định, thực thi, tổ chức và kiểm soát một cách hiệu quả dòng lưu chuyển, dự trữ các nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm cuối cùng cùng những thông tin từ điểm gốc đến điểm tiêu dùng với mục tiêu đáp ứng đúng những đòi hỏi của khách hàng". Trên cơ sở khái niệm, tầm quan trọng và cách tiếp cận hoạt động hậu cần, cần tiến hành nghiên cứu hoạt động hậu cần một cách hệ thống. Có hai chủ đề được sử dụng khi nghiên cứu những công việc mà công tác quản trị hậu cần cần làm và các kỹ năng cần có để thực hiện chúng. Thứ nhất, hoạt động quản trị xem như hoạt động thực hiện các nhiệm vụ, lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Lập kế hoạch liên quan tới việc quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức liên quan đến việc thu hồi và xác định các nguồn lực của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu và kiểm soát liên quan tới việc đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp và đưa ra các hành động khắc phục khi hoạt động không phù hợp với mục tiêu. Quyết định vị trí thuận lợi Quyết định Quyết định dự trữ vận chuyển Mức độ dịch vụ khách hàng Sơ đồ 1.4: Tam giác kế hoạch hậu cần Thứ hai, phải thừa nhận rằng các cấp quản trị viên từ cấp cơ sở đến cấp cao, thường sử dụng nhiều thời gian cho hoạt động lập kế hoạch. Lập kế hoạch có hiệu quả cần phải xem xét đến các mục tiêu của doanh nghiệp, tuân theo các khái niệm và nguyên tắc hướng dẫn lập kế hoạch và phải có các công cụ để sắp xếp, phân loại các hoạt động. Đối với quản trị hậu cần, kế hoạch hóa xem xét tới tam giác quyết định cơ bản về vị trí, dự trữ và vận chuyển. Kết quả của các quyết định này là các mức độ dịch vụ khách hàng cần đạt được. Do đó, nội dung quản trị hậu cần kinh doanh được khái quát hóa như sau: 8
11. Sơ đồ 1.5: Mô hình tổng quát về quản trị hậu cần kinh doanh ChiÕn l•îc tån kho ChiÕn l•îc vËn t¶i Dù b¸o C¸c nguyªn lý vËn t¶i c¬ C¸c nguyªn lý dù tr÷ c¬ b¶n b¶n C¸c quyÕt ®Þnh tån kho C¸c quyÕt ®Þnh vËn t¶i C¸c quyÕt ®Þnh lËp ch•¬ng tr×nh mua vµ cung øng C¸c quyÕt ®Þnh dù tr÷ Môc tiªu phôc vô kh¸ch hµng S¶n phÈm DÞch vô hËu cÇn HÖ thèng th«ng tin ChiÕn l•îc ®Þnh vÞ C¸c quyÕt ®Þnh ®Þnh vÞ Qóa tr×nh ho¹ch ®Þnh m¹ng l•íi 1.6 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 1 1. Bản chất hậu cần kinh doanh, các hoạt động hậu cần chủ yếu và hoạt động hỗ trợ? 2. Hậu cần kinh doanh trong một doanh nghiệp và trong nền kinh tế? 3. Mục tiêu và vai trò quan trọng của quản trị hậu cần kinh doanh? 9
12. CHƢƠNG 2. SẢN PHẨM HẬU CẦN VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG HẬU CẦN Mục tiêu bao trùm của Logistics là cung ứng hàng hoá và dich vụ tới khách hàng đúng với những nhu cầu và đòi hỏi của họ theo cách thức hiệu quả nhất. Nói cách khác là nhằm đạt được các mục tiêu cung ứng đúng sản phẩm, đảm bảo thông tin đầy đủ và chất lượng dịch vụ khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Các hoạt động hậu cần tồn tại nhằm mục tiêu thoả mản những nhu cầu của khách hàng thông qua các chức năng bổ trợ cho phía sản xuất và maketing. Đây cũng là thách thức lớn đối với các nhà quản trị hậu cần - làm thế nào để cân đối được giữa một bên là chi phí với bên kia là chất lượng dịch vụ sao cho đặt được những mục tiêu sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1 Sản phẩm hậu cần 2.1.1 Các đặc tính của sản phẩm hậu cần Những đặc điểm quan trọng nhất của sản phẩm ảnh hưởng tới chiến lược hậu cần bao gồm những thuộc tính nội tại của sản phẩm như: khối lượng, thể tích, giá trị, tính dể ôi thiu, dể cháy và tính dể thay thế. Tổng hợp những thuộc tính này trong mỗi sản phẩm sẽ đặt ra những yêu cầu về kho hàng, dự trữ, vận chuyển, bốc dỡ nguyên vật liệu và xử lý đơn hàng. Chúng được xem xét trên bốn khía cạnh: tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích, tỷ lệ giữa giá trị và trọng lượng, khả năng thay thế và các đặc tính rủi ro. Tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích Tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích là một chỉ tiêu đo lường rất có ý nghĩa, bởi vì nó liên quan trực tiếp đến chi phí vận chuyển và lưu kho. Những sản phẩm có mật độ dày đặc có nghĩa là tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích lớn (thép cuộn, ấn phẩm, đồ hộp ) sẽ có lợi cho các phương tiện vận tải và lưu kho với chi phí thấp. Ngược lại khi vận chuyển những sản phẩm có mật độ dày đặc thấp (bóng chuyền bãi biển, khoai tây chiên, thuyền và chụp đèn ), đôi khi trọng tải của xe vẫn còn, nhưng sức chứa của xe đã hết. Vì vậy, với cùng một khối lượng xác định, thì chi phí bốc dỡ và chi phí khoảng không lưu kho trong giá bán sẽ cao hơn. Hình 2.1 chỉ ra ảnh hưởng của sự thay đổi tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích tới chi phí hậu cần. Khi mật đọ dày đặc của sản phẩm tăng, thì tỷ lệ chi phí vận chuyển và lưu kho trong giá bán giảm. Mặc dù giá bán giảm do chi phí vận chuyển và lưu kho giảm, nhưng đây chỉ là hai trong nhiều nhân tố cấu thành nên giá. Bởi vậy tổng chi phí hậu cần có thể giảm nhanh hơn so với giá. 10
13. Hình 2.1: Ảnh hƣởng chung của mật độ sản phẩm tới chi phí hậu cần Ví dụ 2.1: Hãng JC Penney cho vận chuyển bằng đường biển những loại bàn ghế sản xuất theo Catalog trong trạng thái tháo rời nhằm giảm thể tích kiện hàng và giảm chi phí vận chuyển. Sau đó khách hàng tự lắp ráp sản phẩm. Một nhà sản xuất bánh xe bằng thép cho vận chuyển bằng đường biển lô hàng dưới dạng các thanh răng được tháo rời tới một xưởng lắp ráp tại khu vực thị trường mới. Tại đây các thanh răng được ghép lại theo khuôn mẫu và thể tích của sản phẩm sẽ được phục hồi taị càng gần địa bàn tiêu thụ càng tốt. Một lần nữa, theo phương thức này chi phí vận tải có thể được giảm thông qua việc kiểm soát tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích của sản phẩm. Tỷ lệ giữa giá trị và khối lượng Giá trị sản phẩm đang trong quá trình vận chuyển và lưu kho là một nhân tố quan trọng trong việc xây dựng vằ phát triển chiến lược hậu cần. Chi phí lưu kho rất nhạy cảm với giá trị sản phẩm. Khi tỷ lệ giữa giá trị và khối lượng thay đổi, thì sự đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí lưu kho là rất có ý nghĩa trong việc hoạch định hệ thống hậu cần. Hình 2.2 chỉ ra sự đánh đổi đó: 11
14. Hình 2.2. Ảnh hƣởng chung của tỷ lệ giữa giá trị và khối lƣợng đến chi phí hậu cần Những sản phẩm có tỷ lệ giữa giá trị và khối lượng thấp (ví dụ như than, quặng sắt, quặng bôxit và cát) có tỷ lệ chi phí lưu kho trong giá bán thấp nhưng tỷ lệ chi phí vận chuyển cao. Chi phí vận chuyển hàng dự trữ được tính theo tỷ lệ đối với giá trị sản phẩm. Giá trị hàng hoá thấp đồng nghĩa với chi phí lưu kho thấp, bởi vì chi phí vận chuyển là một nhân tố chính so với chi phí lưu kho. Mặt khác, chi phí vận chuyển lại gắn liền với khối lượng vận chuyển. Khi giá trị hàng hoá thấp, thì chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ cao trong giá bán. Những sản phẩm có tỷ lệ giá trị trên khối lượng cao (các thiết bị điện tử, đồ trang sức và các nhạc cụ) thì ngược lại có chi phí lưu kho cao và chi phí vận chuyển thấp. Điều này hình thành đường tổng chi phí hậu cần có dạng chữ U. Do đó, các doanh nghiệp có sản phẩm mà tỷ lệ giá trị trên khối lượng thấp cần thường xuyên đàm phán để dành được những ưu đãi về giá vận chuyển (nói chung giá vận chuyển nguyên liệu thô thấp hơn so với thành phẩm trên cùng một khối lượng). Nếu sản phẩm có tỷ lệ giá trị trên khối lượng cao thì tốt nhất nên giảm thiểu khối lượng dự trữ. Tất nhiên một số doanh nghiệp đã cố gắng điều chỉnh tỷ lệ giá trị trên khối lượng bất hợp lý của mình bằng cách thay đổi cách tính để thay đổi giá trị hoặc thay đổi các yêu cầu về bao gói sản phẩm nhằm thay đổi khối lượng. Khả năng thay thế Khi khách hàng nhận thấy rất ít hoặc không có sự khác biệt nào giữa sản phẩm của doanh nghiệp và của các nhà cung ứng khác thì sản phẩm được cho là có khả năng thay thế cao. Điều đó có nghĩa là: khi sản phẩm thứ nhất không đủ để đáp ứng thì khách hàng sẽ sẵn sàng lựa chọn sản phẩm thứ hai. Nhiều sản phẩm như thuốc và thực phẩm là có khả năng thay thế cao. Có thể bạn biết rằng, các nhà cung ứng đã chi rất nhiều tiền để cố gắng thuyết phục khách hàng rằng thuốc kháng sinh và xà phòng giặt là không hoàn toàn như 12
15. nhau. Các nhà quản lý phân phối cố gắng cung cấp sản phẩm sẵn có ở mức để khách hàng sẽ không phải tìm đến một sản phẩm thay thế nào khác. Phần lớn, các nhà hậu cần thường không thể kiểm soát khả năng thay thế của sản phẩm, nhưng họ có nhiệm vụ lập kế hoạch phân phối những sản phẩm với các cấp độ về khả năng thay thế khác nhau. Đối với các nhà cung ứng khả năng thay thế có thể xem như là một sự tổn thất về doanh thu. Khi khả năng thay thế cao hơn có nghĩa là khách hàng sẽ có nhiều cơ hội trong việc lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là một phần doanh thu sẽ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Nói chung nhà hậu cần xữ lý vấn đề này thông qua việc lựa chọn các phương thức vận tải, lựa chọn phương thức lưu kho hoặc cả hai. Xem hình 2.3 Hình 2.3. Ảnh hƣởng chung của dịch vụ vận tải và mức dự trữ trung bình tới chi phí hậu cần đối với một sản phẩm có mức độ về khả năng thay thế xác định Hình 2.3a chỉ ra rằng việc cải thiện trong vận chuyển có thể làm giảm một phần tổn thất về doanh thu. Đối với một mức dự trữ trung bình xác định nhà cung cấp có thể gia tăng tốc độ, độ tin cậy trong việc phân phối sản phẩm để làm giảm mức độ tổn thất và 13
16. thiệt hại. Lúc đó sản phẩm luôn sẵn có để cung cấp cho khách hàng và đối với khách hàng việc lựa chọn những sản phẩm thay thế có thể sẽ ít đi. Tất nhiên chi phí vận chuyển tăng thêm sẽ là sự đánh đổi cho phần doanh thu bị mất đi. Hình 2.3b chỉ ra sự đánh đổi về chi phí, trừ hàng hoá sẵn có cho khách hàng là được kiểm soát thông qua mức dự trữ, với phương thức vận chuyển là không đổi. Trong trường hợp khác, các nhà hậu cần có vị trí chủ đạo trong việc kiểm soát sự ảnh hưởng do khả năng thay thế của sản phẩm tác động tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Đặc điểm rủi ro Những đặc điểm về rủi ro của sản phẩm tập trung vào những vấn đề như: tính dễ ôi thiu, dễ chảy, giá trị, dễ nổ và dễ bị ăn cắp. Khi sản phẩm biểu hiện rủi ro cao ở một hay nhiều trong các rủi ro trên, nó sẽ áp đặt các giới hạn đối với hệ thống phân phối. Những sản phẩm như bút, đồng hồ, hoặc thuốc lá có độ rủi ro về mất cắp cao. Cần phải có một sự quan tâm đặc biệt đối với việc vận chuyển và bốc dỡ các loại hàng hoá này. Nên thiết lập các kho hàng bên trong và những khu vực có rào quanh để bốc dỡ hàng hoá đó và các sản phẩm tương tự khác. Những sản phẩm dễ hư thối (hoa quả tươi và máu) yêu cầu được vận chuyển và bảo quản trong điều kiện đông lạnh, những sản phẩm như lốp xe hơi có thể làm ô nhiễm thực phẩm nên chúng không thể được cất giữ cùng chỗ trong kho hàng. Những ưu tiên đặc biệt trong vận chuyển lưu kho hoặc bao gói sẽ làm tăng chi phí phân phối. Hình 2.4: Ảnh hƣởng chung của rủi ro sản phẩm tới chi phí hậu cần 2.2 Dịch vụ khách hàng hậu cần Năng lực dịch vụ khách hàng hậu cần của một doanh nghiệp Năng lực dịch vụ khách hàng hậu cần được đo lường và thể hiện bằng những đại lượng như: 14
17. - Khả năng cung ứng hàng hoá theo đúng số lượng, cơ cấu, chất lượng (tính sẵn có, tính tiện lợi): luôn có đủ hàng dự trữ trong kho để đáp ứng đúng nhu cầu của khách. Theo quan điểm truyền thống, để hàng hóc luôn lưu kho luôn có sẵn thì cần đầu tư nhiều vào dự trữ. Hiện nay, công nghệ hiện đại cho phép đặt được tính mức sẳn sàng cao trong khuôn khổ mức đầu tư hợp lý. - Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ hậu cần: đại lượng này bao hàm tốc độ và sự nhất quán trong việc giao nhận hàng. Thông thường, khách hàng đều muốn được nhận hàng mộtcách nhanh chóng. Nhưng giao hàng nhanh mà lại thất thường thì sẽ không có mấy giá trị. Khách hàng sẽ không mấy hài lòng nếu công ty hứa giao hàng ngay hôm sau, nhưng thường lại không giữ được lời hứa đó. Để công việc diễn ra trôi chảy, trước tiên công ty thường cố gắng đạt được tiêu chuẩn dịch vụ ổn định, rồi sau đó mới cố gắng nâng cao tốc độ giao hàng. Bên cạnh đó, công ty cần có được khả năng linh hoạt nhất định trong việc đáp ứng những đòi hỏi bất thường của khách hàng. Ngoài ra còn biết cách xử lý và điều chỉnh những sai lệch không tránh khỏi. Rất hiếm công ty có thể luôn thực hiện công việc một cách hoàn hảo trong mọi tình huống. Xác xuất sai hỏng có thể xảy ra, và khi đó việc xử lý sai hỏng một cách nhanh chóng và hiệu quả cũng là một khía cạnh thể hiện chất lượng dịch vụ hậu cần. - Tính tin cậy của dịch vụ khách hàng hậu cần: thể hiện ở những việc như cung cấp đầy đủ thông tin về quá trình dịch vụ tới khách hàng (nếu có chậm trễ hoặc thiếu hàng thì do đâu, và các giải pháp chỉnh sửa sẽ được tiến hành khi nào); sự hợp tác giữa hai bên cung ứng - khách hàng; thái độ phục vụ tận tình và đáng tin cậy của các nhân viên, v.v Tổng chi phí và mức dịch vụ khách hàng hậu cần Tổng chi phí hậu cần bao gồm tất cả những chi tiêu cần thiết để thực hiện những yêu cầu trong hoạt động hậu cần. Chi phí hậu cần có thể chiếm từ 04 -30% tổng doanh thu tuỳ thuộc vào loại hình sản xuất - kinh doanh, vị trí địa lý và giá trị của nguyên vật liệu tạo ra sản phẩm. Như vậy, ta thấy hậu cần là một trong những chức năng dùng nhiều nguồn lực tài chính nhất giữa các hoạt động của công ty. Mặc dù mức chi phí cao như vậy, nhưng mục tiêu của hậu cần không phải là giảm thiểu tổng chi phí, mà thách thức ở đây là sử dụng chi phí một cách hiệu quả sao cho chức năng hậu cần giúp doanh nghiêp đạt được lơị thế cạnh tranh trên thị trường. Muốn giảm thiểu chi phí thì sẽ phải dùng phương tiện vận tải tốc độ chậm, dự trữ hàng ở mức thấp nhất, và sẽ không đầu tư vào xây dựng kho bãi riêng cho mình, và tất cả sẽ làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Đôi khi giao hàng chậm và chi phí thấp là thích hợp (vật liệu xây dựng). Nhưng cũng có nhiều trường hợp đòi hỏi của khách hàng rất cao (phát chuyển nhanh thư từ, quà và tài liệu trong vòng 24 giờ, Federal Express). Bởi vậy, cần phải cân nhắc mối tương quan giữa chi phí hậu cần và dịch vụ khách hàng sao cho có thể đáp ứng được đúng mặt hàng, đúng nơi, đúng lúc khách hàng cần với chi phí hiệu quả 15
18. nhất, và doanh nghiệp đạt được mục đích kinh doanh của mình. Cân đối giữa năng lực hậu cần với những yêu cầu và mong đợi của khách hàng - đây chính là hạt nhân của quá trình soạn thảo chiến lược hậu cần. Mức độ dịch vụ và tổng chi phí hậu cần là hai đại lượng có mối quan hệ tỉ lệ nghịch với nhau. Bởi vậy trong những nỗ lực giảm chi phí hậu cần, các nhà quản trị cần có cái nhìn tổng thể, và lựa chọn các phương tiện sao cho có thể thoả mãn được khách hàng một cách hiệu quả nhất. Đồ thị dưới đây sẽ mô tả một cách hình tưọng mối tương quan đánh đổi này. Hình 2.5 cho thấy vấn đề nảy sinh khi đặt ra các mức dịch vụ khách hàng. Khi càng nhiều khách hàng thảo mãn với chất lượng dịch vụ hậu cần, thì số khách hàng trung thành sẽ đông hơn, và doanh thu từ khách hàng bỏ đi sẽ giảm. Nghĩa là, khi các sai phạm như giao hàng chậm và không tin cậy, xử lý đơn đạt hàng sai, thiếu hàng dự trữ, v.v được giảm thiểu, thì chất lượng dịch vụ được cải thiện và doanh thu bị mất cũng nhỏ đi. Việc tăng cường chất lượng dịch vụ hậu cần là bao hàm việc tăng chi phí cho vận chuyển, cho dự trữ, cho xử lý đơn đạt hàng. Cân đối giữa hai lực lượng này sẽ cho được điểm tối ưu, đó là điểm nhỏ hơn 100% chất lượng dịch vụ, chúng ta không thể thoả mãn với tất cả khách hàng một cách hoàn hảo được, bởi chi phí càng gần tới 100% sẽ càng tăng với mức gia tốc, mà chúng ta chỉ có thể tập trung vào nhóm khách hàng trọng điểm. Chi phí Chất lượng dịch vụ Tổng chi phí Chi phí vận chuyển, dự trữ kho, xử lý đơn hàng Chi phí mất khách hàng Chất lượng dịch vụ Hình 2.5. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng Tương tự thế, trên một phương diện khác cho thấy mâu thuẫn giữa chi phí vận chuyển và chi phí dự trữ. Vận chuyển bằng những phương tiện có tốc độ cao như xe tải, máy bay thì chi phí sẽ tăng rất lớn; nhưng bên cạnh đó, sẽ không phải phải dự trữ một lượng hàng lớn trong kho, giảm được chi phí bảo quản, xếp dỡ và tránh ứ đọng tài chính. Vì vậy lựa chọn tốt nhất là khi tổng chi phí hậu cần đặt mức tối thiểu và đó không phải là mức thấp nhất của từng nghiệp vụ hậu cần. 16
19. Có thể khái quát tổng chi phí hậu cần bằng công thức sau: TC = Cđ + CV + CD + CH + CT Trong đó: TC: Tổng chi phí hậu cần; Cđ: Chi phí đặt hàng và nghiệp vụ mua hàng; CV: Chi phí vận chuyển; CD: Chi phí dự trữ; CH: Chi phí giảm doanh số do chất lượng hậu cần kém; CT: Chi phí giảm doanh số do thiếu hàng bán cho khách. 2.3 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 2 1. Bản chất và đặc điểm của sản phẩm hậu cần, đường cong 80-20 với cách phân loại ABC và các ứng dụng? 2. Các yếu tố và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng hậu cần, mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu, với chi phí và với thua lỗ? 17
20. CHƢƠNG 3. THÔNG TIN HẬU CẦN VÀ XỬ LÝ ĐƠN HÀNG Đảm bảo đầy đủ thông tin hậu cần là một mục tiêu quan trọng của quản trị hậu cần. Điều đó đặc biệt quan trọng trong quá trình thiết lập và xử lý đơn hàng - một nội dung cơ bản của quản trị hậu cần kinh doanh. 3.1 Thông tin hậu cần Mục đích chính của việc tuyển chọn, duy trì lưu giữ và xử lý các dữ liệu trong một doanh nghiệp là ra những quyết định, từ những quyết định chiến lược đến những quyết định về hoạt động thường ngày. Trong nhiều năm những hoạt động này được thực hiện không thống nhất. Tuy nhiên với khả năng xử lý tốc độ cao và dung lượng lưu trữ dữ liệu lớn chưa từng có của máy tính, chu trình xung quanh việc nắm giữ dữ liệu được tổ chức sắp xếp chu đáo hơn và những hoạt động trên được gọi với tên mới là hệ thống thông tin. Chúng ta đang đề cập cụ thể đến hệ thống thông tin hậu cần. Đây là một bộ phận phụ của hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp và nó hướng tới những vấn đề đặc thù của việc ra quyết định hậu cần. Trong phần này, chúng ta sẽ trình bày ngắn gọn hệ thống thông tin hậu cần. Tổng quan hệ thống thông tin hậu cần Có thể giới thiệu khái quát hệ thống thông tin hậu cần trong hình 3.1. Chú ý rằng có ba nhân tố khác nhau tạo nên hệ thống này là: (1) đầu vào, (2) cơ sở dữ liệu và các kỹ thuật xử lý có liên quan và (3) đầu ra. Dưới đây sẽ đề cập rõ hơn những nhân tố này. - Đầu vào (Input) Hoạt động đầu tiên liên quan đến hệ thống thông tin là thu thập dữ liệu trợ giúp cho quá trình ra quyết định. Sau khi xác định cẩn thận những dữ liệu cần cho việc lên kế hoạch và hoạt động của hệ thống hậu cần, ta có thể có được những dữ liệu này từ nhiều nguồn khác nhau, đáng kể là từ khách hàng, từ hồ sơ của công ty, từ báo chí và từ công tác quản lý. Khách hàng thông qua những hoạt động mua của mình, cung cấp gián tiếp những thông tin hữu dụng cho việc hoạch định. Những dữ liệu có được từ danh sách đơn hàng có ích cho các quyết định về dự báo và hoạt động, như là sản lượng bán, thời gian, địa điểm bán và quy mô đơn hàng. Tương tự như vậy, những dữ liệu về quy mô vận chuyển và chi phí vận chuyển có được từ việc phân phối sản phẩm cho khách hàng. Hoá đơn vận chuyển, đơn hàng mua và các hoá đơn là những nguồn bổ sung của loại dữ liệu sơ cấp này. Hồ sơ của doanh nghiệp dưới dạng các bản báo cáo kế toán, báo cáo tình trạng doanh nghiệp, báo cáo từ những nghiên cứu trong và ngoài doanh nghiệp, và các báo cáo hoạt động khác nhau cung cấp rất nhiều dữ liệu. Dữ liệu từ các bản báo cáo này thường không được tập hợp cho mục đích ra các quyết định hậu cần. Việc xử lý những dữ liệu được lựa chọn có được từ hệ thống thông tin sẽ được trình bày ở phần sau. Những dữ liệu báo chí từ những nguồn bên ngoài là một nguồn dữ liệu khác những dữ liệu có sẵn trong các bản nghiên cứu được tài trợ bới các hiệp hội, liên hiệp thương mại, những dữ liệu có ích đối với việc tao ra sản phẩm mà nhà cung ứng cung cấp. Ngoài 18
21. ra còn có những dữ liệu từ các tạp chí thương mại và báo chí chuyên nghiêp. Loại dữ liệu bên ngoài này có xu hướng phổ biến hơn va khái quát hơn so với những dữ liệu nội bộ. Môi trƣờng Dữ liệu đầu vào Các hoạt động cơ sở dữ liệu 1. Lưu trữ dữ liệu Thu thập Truyền tin Quyết định Duy trì hồ sơ 2. Biến đổi dữ liệu Những hoạt động xử lý Dữ liệu cơ bản Phân tích dữ liệu Sử dụng các kỹ thuật toán học và thống kê Thông tin đầu ra Nhà quản trị hậu cần Hình 3.1. Tổng quan mới về hệ thống thông tin hậu cần Hình 3.2. Quan điểm truyền thống về hệ thống thông tin hậu cần 19
22. Dữ liệu từ đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp cũng là một nguồn dữ liệu quan trọng. Dự đoán lượng bán trong tương lai, những hành động cạnh tranh, và khả năng sẵn có của nguyên vật liệu được mua chỉ là một vài ví dụ. Loại dữ liệu này không có nhiều trong hồ sơ của doanh nghiệp, trong máy tính hay thư viện như ở trong đầu óc của con người. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp như là nhà quản trị, người lập kế hoạch và người cố vấn nội bộ, các chuyên gia hoạt động ở gần nguồn dữ liệu và bản thân họ cũng trở thành nguồn dữ liệu tốt. Ví dụ 3.1: Máy tính đã mang lại một nguồn dữ liệu mới chưa từng có trước kia và dã dẫn tới cải tiến đáng kể trong hoạt động. Sear Roebuck & Co là một nhà bán lẻ những đồ phụ tùng quan trọng vượt trội. Hàng năm công ty thực hiện việc phân phối hàng những đồ phụ tùng này gần 4 triệu lần. Do khách hàng có thể 10 hay 15 năm mới mua một lần nên mô hình phân phối ít lặp lại. Theo lịch sử, nhân viên công ty sẽ phối hợp địa chỉ của khách và địa cầu bằng tay. Đối với Ontario, California, quá trình này mất 2h đồng hồ với tỷ lệ tìm ra là 50%. Sử dụng phần mềm máy tính để phối hợp địa chỉ, quá trình này chỉ mất 20 phút với tỷ lệ tìm ra là hơn 90%. - Quản trị cơ sở dữ liệu (Data base) Việc biến đổi dữ liệu thành thông tin và trình bày lại ở dạng có ích cho việc ra quyết định và liên hệ thông tin với các phương thức hỗ trợ việc ra quyết định thường được gọi là phần trung tâm của một hệ thống thông tin. Quản trị cơ sở dữ liệu liên quan tới việc lựa chọn dữ liệu lưu trữ và truy cập, lựa chọn những phương pháp phân tích để tổng hợp, và lựa chọn thực hiện chu trình xử lý dữ liệu cơ bản nào. Vấn đề quan tâm đầu tiên trong việc thiết kế cơ sở dữ liệu sau khi xác định nội dung cơ sở dữ liệu là quyết định dữ liệu nào nên được lưu trữ trong các “bản sao cứng”, trong máy tính để truy cập nhanh, và những dữ liệu nào không nên lưu trữ ở bất kỳ cơ sở thông thường nào. Việc lưu trữ dữ liệu có thể rất tốn kém và việc quyết định lưu trữ dưới bất kỳ dạng nào nên căn cứ vào (1) tầm quan trọng của thông tin đối với việc ra quyết định của nhà hậu cần học trong doanh nghiệp, (2) tốc độ thông tin cần truy cập nhanh chóng, (3) tần xuất truy cập và (4) những cố gắng cần để xử lý thông tin thành dạng cần dùng. Những thông tin cần cho việc hoạch định chiến lược không yêu cầu sẵn sang hay truy cập thường xuyên. Ngược lại những thông tin cần cho hoạch định hoạt động yêu cầu phải sẵn sàng và truy cập thường xuyên. Một thư ký vận tải xem lại cước phí vận chuyển trong bộ nhớ máy tính hoăc người đại diện theo dịch vụ của khách hàng kiểm tra tình trạng của đơn hàng thông qua hệ thống đánh dấu và theo dõi của công ty sẽ lợi dụng những lưu trữ cơ sở này và khả năng truy cập của hệ thống thông tin. Xử lý dữ liệu là một trong những yếu tố lâu đời và phổ biến nhất của mộ hệ thống thông tin. Khi máy tính lần đầu tiên được giới thiệu trong lĩnh vực kinh doanh thì mục đích của nó là giảm thiểu thời gian tính toán hoá đơn cho hàng nghìn khách hàng và chuẩn bị các 20
23. bản ghi kế toán. Bây giờ, việc chuẩn bị đơn hàng mua, vận đơn và hoá đơn vận chuyển là những hoạt động xử lý dữ liệu phổ biến để giúp đỡ nhà hậu cần hoạch định và kiểm soát dòng chảy nguyên vật liệu. Các hoạt động xử lý dữ liệu là việc chuyển đổi một cách đơn giản và dễ hiểu những dữ liệu trong các tập tin thành một số dạng thông dụng hơn. Phân tích dữ liệu là một ứng dụng tiên tiến và hiện đại nhất của hệ thống thông tin. Hệ thống có thể chứa đựng các mô hình toán học, thống kê phổ biến và đặc thù đối với việc giải quyết vấn đề hậu cần của doanh nghiệp. Những mô hình này chuyển đổi thông tin thành các giải pháp hỗ trợ cho việc ra quyết định. - Đầu ra (Output) Yếu tố cuối cùng của hệ thống thông tin là bộ phận đầu ra. Đó là phương thức giao tiếp với người sử dụng trong hệ thống. Đầu ra thường gồm một số dạng và đựoc chuyển đổi thành một số mẫu. Thứ nhất, đầu ra rõ ràng nhất là một số mẫu báo cáo như (1) báo cáo tóm lựơc về chi phí hoặc dữ liệu thống kê hoạt động, (2) báo cáo về tình trạng dự trữ hoặc xúc tiến hàng, (3) báo cáo bên ngoài đánh giá hoạt động kế hoạch với hoạt động thực tế, và (4) báo cáo (đơn hàng mua hoặc đơn hàng sản xuất) hướng dẫn các hoạt động. Thứ hai, đầu ra có thể có dạng các tài liệu in sẵn như hoá đơn vận chuyển và xếp dỡ hàng hoá. Cuối cùng, đầu ra có thể là các kết quả phân tích dữ liệu từ các mô hình toán học và thống kê. Đầu vào, khả năng quản trị cơ sở dữ liệu và đầu ra là các nhân tố chủ yếu của hệ thống thông tin. Ngoài việc tăng khả năng xữ lý dữ liệu, mục tiêu cơ bản của hệ thống là cung cấp các công cụ hỗ trợ ra quyết định trong công tác lập kế hoạch và điều hành hệ thống hậu cần. Những ví dụ về hệ thống thông tin Hệ thống bán lẻ Một số công ty điều hành một hệ thống bán lẻ quy mô lớn đang phát triển hệ thống thông tin chi tiết tăng tốc độ thanh toán (cải thiện dịch vụ khách hàng) cũng như tăng hiệu quả dự trữ bổ sung những mặt hàng vốn quen thuộc với người tiêu dùng (giảm chi phí). Khối lượng lớn các giao dịch thừơng xuyên và tổng doanh thu cao là những điều mà các nhà bán lẻ mong muốn đạt được, họ sẽ phải sử dụng máy tính và các kỹ thuật xữ lý đơn hàng tiên tiến nhất để thực hiện mục tiêu. Quản lý dự trữ của người bán Khi các nhà bán lẻ quản lý hàng dự trữ, họ thường sử dụng một số dạng của chương trình bổ sung hàng hoá theo phương pháp điểm khởi đầu. Đó là, khi một mặt hàng trong kho giảm xuống điểm khởi đầu, một đơn hàng mua được đặt tại một cửa hàng bán lẻ bổ sung cho mặt hàng đó. Trong những hệ thống như vậy, các nhà bán lẻ phải tự dự báo và thiết lập các quy định kiểm soát hàng dự trữ. Theo hiệp hội những nhà bán lẻ lớn quốc tế, hơn 60% hàng hoá lâu bền và gần 40% hàng hoá không bền hoạt động theo chương trình bổ sung đơn hàng do các nhà bán lẻ điều hành. Mặc dù các chương trình bổ sung hàng hoá được quản lý bởi nhà bán lẻ vẫn còn tiếp tục nhưng người ta còn mong đợi bước tiến đáng kể trong việc quản lý dự trữ bởi người bán. Với việc trao đổi dữ liệu điện tử, những người bán có thể biết được những gì 21
24. đang có trên giá hàng của nhà bán lẻ như chính bản thân người bán lẻ. Những nhà bán lẻ cho phép người bán chịu trách nhiệm về dự trữ của họ, quyết định đặt hàng những gì và khi nào thì chuyển hàng. Thông thường quyền sở hữu về dự trữ sẽ chuyển cho nhà bán lẻ một khi sản phẩm được giao nhận, cho dù một số nhà bán lẻ thậm chí muốn rằng họ không phải sở hữu hàng hoá trên giá. Mức cập nhật thông tin cao đang cho phép có những lựa chọn mới đối với quản lý dòng hàng hóa trong các kênh cung ứng. Ví dụ 3.2: Một nhà bán lẻ lớn bán những hàng hoá thông thường thông qua gần 1000 cửa hàng. Riêng hệ thống hậu cần đã giải quyết 200.000 loại mặt hàng đến từ 20.000 nhà cung cấp. Chiến lược của công ty là mỗi cửa hàng đều phải tạo ra lợi nhuận. Điều này có nghĩa là những quyết định dự trữ từ 40.000 gian hàng cần được thống nhất tại cùng một mức dự trữ. Đồng thời, quá trình mua hàng được tập trung hoá. Hệ thống thông tin được thiết kế nhằm hỗ trợ cho triết lý quản trị phi tập trung gồm việc lắp đặt các máy ghi trong cửa hàng có khả năng quét quang học để đọc mã vạch trên thẻ mua hàng. Với những chiếc máy vi tính tại cửa hàng và các máy chủ tại những điểm tập trung, hoạt động bán hàng tại các cửa hàng có thể được cập nhật ngay lập tức. Hệ thống đem lại nhiều lợi ích như thanh toán nhanh hơn, kiểm soát dự trữ tối ưu hơn, kiểm tra thẻ tín dụng nhanh hơn, báo cáo tình hình dự trữ tức thời và lập kế hoạch về lượng mua và thời gian mua tốt hơn. Hoạt động của hệ thống được minh hoạ theo các bước như trong mô hình 3.1. Bước đầu tiên là tiếp nhập sản phẩm từ nhà kho dự trữ hay từ nhà cung cấp. Giả sử sản phẩm là một máy pha cà phê. Một máy tạo thẻ hàng tự động cho ra một thẻ cho biết màu sắc, giá, số dự trữ, và số hiệu phòng bán hàng của chiếc máy pha cà phê đó. Khi khách hàng đem chiếc máy pha cà phê đó tới máy quét, nhân viên bán hàng sẽ quét thẻ bằng một đầu đọc hoặc có thể nhập thông tin vào máy quét bằng bàn phím. Nếu khách hàng muốn thanh toán bằng thẻ tín dụng, thì một dụng cụ được sử dụng để kiểm tra thẻ. Trong khoảng thời gian chưa đầy một giây, toàn bộ thông tin trên thẻ sẽ được đưa vào máy vi tính của cửa hàng. Các dữ liệu về máy pha cà phê sẽ được lưu trữ trong máy tính cho đến tối. Sau đó, các dữ liệu này được tự động truyền tới một trong 22 trung tâm dữ liệu trong khu vực, tại đó những máy chủ sẽ thực hiện quá trình xử lý thông tin. Khi thanh toán được thực hiện trên thẻ tín dụng của khách hàng, những con số về doanh thu và thuế được đưa vào trong hồ sơ của phòng kế toán và một bản báo cáo uỷ nhiệm của nhân viên bán hàng sẽ được gửi tới bộ phận thanh toán lương. Dữ liệu về doanh thu cũng được đưa vào hệ thống quản trị dự trữ của bộ phận bán máy pha cà phê. Nếu trong quá trình bán, mức dự trữ thấp hơn một điểm xác định trước thì máy tính sẽ tự động in ra một lệnh mua hàng, và được gửi đến giám đốc của bộ phận trong sáng hôm sau. Nếu giám đốc quyết định mua nhiều máy hơn thì sẽ phải thực hiện đơn đặt hàng lại với nhà cung cấp. Cùng lúc đó, dữ liệu bán hàng được truyền qua các trung tâm dữ liệu khu vực tới một trạm xử lý dữ liệu trung tâm tại trụ sở chính của công ty, tại đây những thông tin về kinh doanh của từng đơn vị trong toàn quốc sẽ được phân tích và xử lý. 22
25. Người bán hàng yêu cầu khách hàng (người bán lẻ) cung cấp cho họ thông tin về sản phẩm mức hoặc dự trữ hiện tại. Ngày nhận hàng, hàng ứ đọng và hàng hoá bị trả lại. Thông tin được lưu chuyển qua mạng nhằm mục đích cập nhật thông tin ở mọi thời điểm. Người bán hàng đôi khi chấp nhận chi phí lớn hơn, như là việc chấp nhận chi phí vận chuyển nhưng họ cảm thấy rằng phần chi phí tăng thêm đó sẽ được bù đắp bởi doanh thu tăn lên. Doanh thu tăng lên đó có thể nhận thấy qua việc sử dụng mô hình. Hình 3.1. Hệ thống thông tin của một nhà bán lẻ lớn Kiểm soát và theo dõi hoạt động vận chuyển Nhiều doanh nghiệp vận chuyển hàng hoá đang sử dụng công nghệ hiện đại để cung cấp mức dịch vụ hoàn hảo hơn cho khách hàng thông qua việc kiểm soát tốt hơn quá trình vận chuyển. Những công ty vận chuyển hàng hoá loại nhỏ như airborne Express, Federal Express và United Parcel Service đang đi đầu trong việc phát triển hệ thống thông tin này kể từ khi họ nhận ra rằng, việc làm thoả mãn nhu cầu khách hàng là tất cả những gì họ cần phải bán. Một dịch vụ giao nhận được cam kết đảm bảo, và một hệ thống kiểm soát, theo dõi việc vận chuyển tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình. 23
26. Liên lạc qua vệ tinh là một công nghệ mới nhất được tích hợp vào trong hệ thống kiểm soát và theo dõi hoạt động vận chuyển. Đối với một hệ thống đúng thời điểm ở những nơi mà điểm vận chuyển đến không ổn định có thể gây ra những hiệu quả nghiêm trọng cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp, lúc này những vệ tinh quan sát được sử dụng để nhận dạng chính sác vị trí chuyển hàng đến khi những vệ tinh này di chuyển qua các đường ống vận chuyển phân phối. Hệ thống hỗ trợ ra quyết định Đối với những trạm xăng tự động, vấn đề điều động các xe tải đi tiếp xăng là một vấn đề thuộc về kế hoạch tác nghiệp. Vấn đề này có thể được trợ giúp bởi một hệ thống thông tin được thiết kế tốt. Những phương pháp tổng hợp trong hệ thống thông tin như các phương pháp phân tích dữ liệu cũng như tổ chức dữ liệu và thể hiện nó có thể hỗ trợ người sử dụng trong việc đưa ra những quyết định quan trọng. Các phương pháp phân tích dữ liệu có thể thể hiện dưới các thủ tục được tối ưu hoá. Trong một hệ thống thông tin được thiết kế tốt, người sử dụng không những có thể yêu cầu hệ thống cung cấp những câu trả lời ưu tiên khi gặp phải khó khăn trong khi ra quyết định mà còn có thể tác động qua lại với hệ thống nhằm cung cấp những thông tin đầu vào để có thể tìm ra các giải pháp khả thi, thực tiễn cho vấn đề hơn là những nguồn thông tin đầu vào đưa ra bởi các mô hình toán học. Ví dụ 3.2: Một công ty chuyên vận chuyển bằng xe tải theo hợp đồng hiện tại đang sử dụng hệ thống liên lạc hai chiều qua vệ tinh di động và hệ thống định vị để giữ khoảng cách giữa các xe tải trong vùng nhằm mục đích cải tiến các hoạt động của nó theo một chương trình có tên gọi là “thực hiện đúng giờ”.Trung tâm của hệ thốnglà một máy tính được đặt trong xe tải, máy tính này có thể liên lạc được với vệ tinh. Vệ tinh này có thể định vị được chính xác khu vực hoạt động của xe tải ở bất cứ nơi đâu trong lãnh thỗ quốc gia. Có thể trao đổi thông tin giữa người lái xe và trung tâm điều hành mà không cần liên lạc qua điện thoại. 3.2 Xử lý đơn hàng Thời gian để hoàn thành một chu kỳ đặt hàng là trọng điểm đáng lưu tâm nhất của trình độ dịch vụ khách hàng. Người ta ước tính rằng các công việc gắn với việc chuẩn bị đơn đặt hàng, gửi vận đơn đi, vào sổ , và chuẩn bị hàng hoá theo đúng phổ mặt hàng trong đơn, v.v đã chiếm tới 50 - 70% khoảng thời gian của một chu kỳ đặt hàng trong nhiều nghành. Bởi vậy, để đạt được trình độ dịch vụ khách hàng cao, có được chu kỳ cung ứng nhanh chóng và nhất quán thì rất cần phải quản lý và thực thi chặt chẽ công việc xử lý đơn đặt hàng. 24
27. Quá trình xử lý đơn đạt hàng - Chuẩn bị đơn đặt hàng: Có thể do khách hàng tự điền vào đơn đặt hàng rồi gửi tới nhà cung ứng. Hoặc lực lượng bán phải trực tiếp thảo luận với khách hàng, thương lượng về các điều khoản trong hợp đồng mua bán, và thông báo về công ty qua đơn đặt hàng. Ngày nay mạng máy tính giữa khách hàng và nhà cung ứng có thể giúp cho công việc này trở nên nhanh chóng và chính xác. Khách hàng có thể gửi mail ghi rõ số lượng, ký hiệu, kiểu cách mà mình cần, đồng thời có thể trực tiếp thương lượng về các điều khoản thanh toán, điều kiện giao nhận hàng với bên cung ứng. - Thông báo và chuyển giao đơn hàng: Đây là bước chuyển đơn đặt hàng từ khách hàng tới nơi xử lý đơn đặt hàng. Có thể có hai cách: truyền thống hoặc điện tử. Càch làm truyền thống là gửi qua bưu điện hoặc do chính đại diện bán hàng đem đến công ty. Ngày nay, người ta ngày càng sử dụng nhiều phương tiện điện tử - viễn thông để thông báo và chuyển giao đơn đặt hàng. Đó là điện thoại, máy fax, máy tính, và dịch vụ chuyển dữ liệu (ví dụ công ty VDC). - Kiểm tra đơn đặt hàng và chuẩn bị vận đơn: Trước khi tập kết hàng và chuyển cho khách, cần phải thực hiện khá nhiều động tác kiểm tra như: kiểm tra tính chính xác của các thông tin ghi trên đơn đặt hàng về số lượng, giá cả, ký hiệu mã, tiêu chuẩn; kiểm tra khả năng thanh toán của khach hàng; kiểm tra xem hàng được yêu cầu đã có sẵn hay chưa; chuẩn bị đơn hàng gửi lại hoặc thủ tục xoá bỏ đơn hàng, nếu cần thiết; và chuẩn bị vận đơn. Đây là những công việc cần thiết bởi không phải lúc nào đơn đặt hàng cũng ghi đầy đủ và rõ ràng những thông tin cần thiết, và đúng theo mẫu để có thể giao hàng ngay. - Chuẩn bị hàng hoá theo đơn hàng: đây không còn là công việc bàn giấy nữa, mà là bước chuẩn bị về vật chất theo đúng yêu cầu của đơn đặt hàng. Hàng hoá ở kho thành phẩm (hoặc ở điểm thu mua) sẽ được tập kết theo đúng yêu cầu của khách, và lên lịch vận chuyển đến khách hàng. - Thông báo về tình hình thực hiên đơn đặt hàng: Để đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng cao, bên cung ứng thường thông báo cho bên đặt hàng biết về tình hình thực hiện đơn đặt hàng: khi nào hàng sẽ đến nơi, có chậm trễ gì hay không, khách hàng hày lòng ở mức độ nào, và khi nào sẽ chuẩn bị đơn đặt hàng tiếp theo? v.v Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì việc xử lý đơn đặt hàng không nhất thiết phải luôn nhanh chóng và chính xác, bởi họ luôn có một lượng dự trữ bảo hiểm để cung ứng cho khách hàng. Trong khi đó, với doanh nghiệp thương mại, thì công đoạn xử lý đơn đặt hàng có tầm quan trọnh đặc biệt. Một doanh nghiệp bán buôn phải cung ứng cho hàng trăm cửa hàng bán lẻ mà mỗi cửa hàng lại cần hàng nghìn mặt hàng, thì sẽ phải thiết kế một hệ thống thu nhận và xử lý đơn đặt hàng hết sức kịp thời và chính xác 25
28. . Ví dụ 3.3: Southland Corporation nổi tiếng với mạng lưới 7800 cửa hàng bán lẻ 7/11. Đó là loại hình cửa hàng nhỏ, có đủ những vật dụng cần thiết cho cuộc sống hàng ngày như thực phẩm, đồ ăn sẵn, hoá mỹ phẩm, đồ gia dụng v.v (và được gọi là cửa hàng thuận tiện - mở cửa 7 ngày trong tuần và chỉ đóng cửa vào lúc 11 giờ đêm). Cửa hàng thường đặt ở những nơi có mật độ dân cư cao, hoặc nơi có mật độ phương tiện giao thông lớn (cạnh các trạm bán xăng) nên có diện tích nhỏ do vậy không có kho chứa hàng, hàng bày bán trên giá luôn mới và khi hết thì cần phải được bổ sung ngay. Do vậy, công việc xử lý đơn đặt hàng phải luôn thuận tiện, nhanh chóng và chính xác. Công ty cung cấp danh mục hàng hoá, trên đó có gắn mã vạch cho từng loại hàng hoá. Người quản lý cửa hàng chỉ cần dùng máy quét, chỉ định ra những mặt hàng cần đặt, bấm phím ghi số lượng vào bên cạnh là máy quét in ngay ra đơn hàng theo đúng mẫu. Hàng ngày, hoặc cách hai ngày một lần, lái xe chở hàng đến và thu về đơn hàng mới. Hoặc lúc cần thiết có thể thông tin về đơn hàng trực tiếp qua điện thoại - máy tính đến trung tâm phân phối của công ty theo các mã số của hàng hoá. Tại đây, tất cả các đơn hàng theo đúng mẫu từ nhiều cửa hàng khác nhau, có mã số, mã vạch lại được đưa qua máy quét để thống kê về số lượng và chủng loại. Theo đó, người ta chuẩn bị hàng xuất và chuẩn bị lịch trình vận chuyển hàng hoá trong từng khu vực. Hệ thống này đã đáp ứng đầy đủ và đúng được tới 99% đơn đặt hàng, và tăng nhanh chu kỳ dự trữ tại kho của công ty xuống còn 22 ngày. Bạn có cho rằng hệ thống này có thể áp dụng được để cung ứng hàng cho công ty kem Wall, với hơn 600 điểm bán lẻ tại Hà Nội, công ty bắt đầu thâm nhập thị trường thành phố từ năm 1999 và cho thị trường kem ngày càng trở nên sôi động? Các yếu tố tác động đến thời gian xử lý đơn hàng - Yếu tố công nghệ và hệ thống: như ta thấy các thiết bị điện tử sẽ giúp giảm tối đa thời gian nhận và xử lý đơn đặt hàng. - Thứ tự ưu tiên: Bên cung ứng có thể lên lịch giao hàng theo đúng trình tự nhận được đơn đặt hàng, như vậy cỏ vẻ công bằng hơn với khách hàng. Nhưng đôi khi phương thức đó không hiệu quả đối với doanh nghiệp cung ứng. Một số doanh nghiệp có thể ưu tiên cho những đơn đặt hàng lớn, khách hàng quan trọng và có lợi nhuận cao. Ngược lại, một số doanh nghiệp lại giao hàng cho những doanh nghiệp nhỏ trước, còn nhưng lô hàng lớn sẽ chấp nhận chuyển tới thành tưng đợt do khan hiếm hàng, nhưng vẫn đảm bảo không thiếu hụt trên các giá hàng của khách hàng. - Trình tự xử lý đơn đặt hàng: nếu xử lý đơn đặt hàng theo đúng trình tự như 5 bước kể trên thì sẽ mất rất nhiều thời gian. Người ta có thể rút ngắn thời gian của một chu kỳ đặt hàng xuống, nếu các bước được thực hiện song song với nhau. Chẳng hạn, nến đơn đặt hàng đúng theo mẫu được gửi đường bưu điện chưa đến nơi, thì bên cung ưng cũng có thể căn cứ theo thông báo qua điện thoại để chuẩn bị hàng và các thủ tục kiểm tra cần thiết, và khi nhận được đơn hàng thì có thể xuất ngay. 26
29. - Lịch trình vận chuyển và giao hàng: căn cứ vào địa bàn cung ứng, và quy mô lô hàng, có thể kết hợp những đơn đặt hàng nhỏ với nhau để chuyển hàng đến đúng thời điểm yêu cầu, theo những tuyến đường ngắn nhất. Đây là một thách thức lớn, nếu muốn đồng thời giảm thời gian giao hàng, và giảm chi phí vận chuyển cùng lúc. 3.3 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 3 1. Quan hệ giữa hệ thống thông tin hậu cần với xử lý đơn hàng? 2. Quá trình xử lý đơn hàng và các yếu tố ảnh hưởng tới thời gian xử lý đơn hàng? 3. Hệ thống thông tin hậu cần truyền thống và hiện đại của doanh nghiệp? 27
30. CHƢƠNG 4. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ KHO HÀNG Là một bộ phận hợp thành quan trọng trong quản trị cung ứng của doanh nghiệp, quản trị dự trữ góp phần thực hiện tốt các mục tiêu phát triển cũng như các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp đó. Chương này, sau khi xem xét các vấn đề chung của quản trị cung ứng, sẽ tập trung nghiên cứu các phương diện chủ yếu trong quản trị dự trữ của một doanh nghiệp nhằm tối ưu hoá các mục tiêu hoạt động của nó như: (i) khung khổ ứng xử của doanh nghiệp đối với hoạt động dự trữ thông qua hoạch định chính sách dự trữ của doanh nghiệp; (ii) quản trị hiện vật dự trữ nhằm hướng tới tối ưu hóa việc lưu kho của vật tư, thông qua việc lựa chọn các kiểu kho tàng và phương pháp sắp xếp vật tư trong kho; (iii) quản trị kế toán dự trữ nhằm hiểu biết tốt hơn sự vận động về số lượng và giá trị vật tư dự trữ thông qua việc sử dụng phiếu kho theo các phương thức xuất, nhập khác nhau; (iv) quản trị kinh tế dự trữ nhằm cho phép doanh nghiệp hoạt động với lượng dự trữ vật tư tối ưu, thông qua việc xác định nhịp điệu dự trữ, số lượng hàng đặt và thời điểm giao hàng; và cuối cùng là (v) quản trị hàng dự trữ trên đường vận chuyển; 4.1 Hoạch định chính sách dự trữ của doanh nghiệp Định rõ mục tiêu chính sách dự trữ Mục tiêu chính sách dự trữ của doanh nghiệp có thể chia ra: mục tiêu trực tiếp và mục tiêu khác. Mục tiêu trực tiếp của chính sách này là thoã mãn tốt các yêu cầu của quá trình sản xuất công nghiệp, cụ thể là đảm bảo an toàn, chất lượng và chi phí thấp. Các mục tiêu khác có thể là xuất phát từ lợi ích của “mua chung”, tình trạng khan hiếm vật tư - hàng hoá, hoặc do thực hiện chính sách thời điểm mua như đã nói ở trên. Xác lập quan điểm chi phối công tác dự trữ của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có quan điểm, nhìn nhận khác nhau về công tác trữ. Đối với các doanh nghiệp có nhiều khả năng và điều kiện áp dụng phương thức cung ứng đúng thời điểm - JIT (tức có lượng dự trữ và chi phí dự trữ dần tới 0) sẽ thiết lập quan điểm không cần dự trữ (hay còn gọi là dự trữ ngoài doanh nghiệp). Trong khi đó, ở một số doanh nghiệp khác, do chưa thể thực hiện được các yêu cầu trên, nên quan điểm, nhìn nhận có thể là dự trữ đồng loạt hoặc dự trữ có chọn lọc. Xác định nguyên tắc lựa chọn loại dự trữ của doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp (trừ doanh nghiệp áp dụng phương thức cung ứng đúng thời điểm - JIT như đã nêu trên) đều có áp dụng dự trữ thường xuyên để đảm bảo cho sản xuất được tiến hành liên tục, đều đặn. Tuy vậy, đối với các doanh nghiệp chế biến các sản phẩm mang tính thời vụ cần tính tới loại dự trữ thời vụ để đảm bảo đủ lượng nguyên vật liệu sản xuất trong năm hoặc lượng sản phẩm cung ứng trong kỳ. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp có nguồn cung ứng không ổn định, nơi cung cấp đầu vào và nơi chế biến cách xa nhau, doanh nghiệp rất cần tính tới loại dự trữ bảo 28
31. hiểm để tránh các sự cố do gián đoạn dự trữ gây ra. Ngoài cách tiếp cận theo tính chất loại dự trữ như đã trình bày ở trên, doanh nghiệp còn có thể hình thành các loại trữ dựa vào mức độ của nó theo nguyên tắc: tối đa, tối thiểu hay trung bình hoặc dự trữ trong kho và dự trữ đang trên đường đi. Dự trữ trên đường là dự trữ hàng hoá trong quá trình vận chuyển giữa các cơ sở hậu cần (Dtrên đường). Tổng hợp các loại hình dự trữ trên sẽ tạo thành dự trữ trung bình trong doanh nghiệp. D = Q/2 + Dthời vụ + Dbảo hiểm+ Dtrên đường Xác lập nguyên tắc thiết kế và quản lý kho tàng Phần lớn các doanh nghiệp chế tác đều cần có hệ thống kho vật tư, hàng hoá để phục vụ các mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Thường thì hệ thống kho tàng này được thiết kế và xây dựng đồng thời với quá trình thiết kế và xây dựng doanh nghiệp. Những nguyên tắc chi phối việc thiết kế ở đây có thể là: kho động hay kho tĩnh; kho hiện đại (tự động hoá) hay cơ khí; kho gần nơi sản xuất, chế tạo hay gần đầu mối giao thông; kho đơn chức năng hay kho đa chức năng Xác lập nguyên tắc vận tải, giao nhận và thanh toán Nguyên tắc này có thể là thực hiện đồng bộ, trọn gói hay từng phân đoạn; phân định trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp, chủ hàng, chủ phương tiện vận tải cũng như các môi giới trong quá trình này. 4.2 Quản trị hiện vật dự trữ Các loại kho và những nguyên tắc cơ bản của kho tàng Hệ thống kho tàng trong doanh nghiệp có nhiều loại, sau đây là một số loại thông dụng: Kho động và kho tĩnh Trong trường hợp kho tĩnh, những sản phẩm không di chuyển trong toàn bộ thời gian lưu kho. Còn kho động những mặt hàng dự trữ được di chuyển từ đầu này sang đầu khác (nhờ tác động của trọng lực hoặc nhờ một lực có điều khiển) đến nơi mà chúng được chuẩn bị để giao hàng . Loại kho động có nhiều ưu điểm: - Có lợi về diện tích: chỉ bằng khoảng 40% so với kho tĩnh vì chỉ cần hai lối đi cần thiết (một cho chất hàng và một lối khác cho dỡ hàng). - Quay vòng dự trữ được đảm bảo do áp dụng phương pháp “vào trước, ra trước" . - Tách biệt vùng vào và vùng ra của kho. - Có lợi về mặt thời gian vì sản phẩm tự di chuyển. Kho thủ công và kho tự động Người ta chia thành kho thủ công mà ở đó sự vận chuyển được thực hiện bằng tay hoặc sự trợ giúp của thiết bị có điều khiển nhờ các lái xe (chẳng hạn: xe đẩy nâng) 29
32. và những kho tự động có máy tính chỉ huy từ xa các “ hàng dự trữ vận động”. Trong các doanh nghiệp hiện đại, người ta áp dụng phổ biến các loại kho tự động. Kho theo loại sản phẩm dự trữ Trong các doanh nghiệp công nghiệp, người ta chia thành kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu, kho các bộ phận linh kiện, kho dụng cụ đồ nghề hay kho kim khí, kho xăng dầu, kho than Các loại kho này gắn với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của hàng hoá, nên có nhiều thuận lợi trong việc xếp dỡ, xuất nhập và bảo quản. Tuy vậy, nếu doanh nghiệp sử dụng quá nhiều loại vật tư, nguyên liệu thì rất khó khăn cho việc thiết kế kho theo loại hàng hoá. Nói chung, việc thiết kế và xây dựng hệ thống kho tàng hợp lý là cần thiết, bởi vì công tác dự trữ ngoài yêu cầu phục vụ sản xuất còn tính tới hàng hoá được bảo vệ, chống ăn trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm và chống những biến dạng của nguyên liệu v.v. Sự bảo quản này bảo đảm một nhiệt độ và một độ ẩm phù hợp với các sản phẩm được dự trữ, hoặc bằng những vật liệu đặc biệt đáp ứng cho mỗi nhu cầu riêng biệt. Kho tàng phải sạch sẽ và sáng sủa, tách biệt và được che chở. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, có những kho chứa ngoài trời, đó là những bãi người ta để than, cát sỏi, ô tô v.v. Cuối cùng ,kho dự trữ cần được tổ chức sao cho bảo đảm khoảng cách vận chuyển đạt ở mức tối thiểu và dễ dàng, thuận lợi cho việc nhập, xuất các hàng hoá. Những yêu cầu chung đối với phương án thiết kế kho: - Thích dụng: thích hợp với việc dự trữ, bảo quản hàng hoá, thích hợp với việc tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kho; bảo đảm sử dụng tối đa diện tích và dung tích kho; thuận tiện cho các phương tiện vận chuyển hàng hoá vào ra, và thuận tiện cho các hoạt động trong kho. - Vững chắc: yêu cầu về độ bền, kho sử dụng được lâu dài, chịu đựng tải trọng lớn của hàng hoá dự trữ trong kho; chịu được sự tác động của các phương tiện vận chuyển, các hoạt động bốc dỡ hàng hoá nặng: chống lại ảnh hưởng của môi trường thiên nhiên (bão, gió). - Mỹ quan: yêu cầu về hình thức, kiểu nhà, kết cấu trong kho phải đẹp, khoa học, phù hợp với thẩm mỹ dân tộc, đồng thời phù hợp với đặc điểm khí hậu Việt Nam. - Tiết kiệm: yêu cầu tổng hợp đòi hỏi phải tính toán các chi phí để đảm bảo tiết kiệm giá thàng 1 đơn vị thấp nhất (1m2 hoặc 1m3) trong điều kiện đảm bảo thời hạn sử dụng kho, bảo đảm chất lượng công trình, tiết kiệm chi phí trong thực hiện các nghiệp vụ kho. Các loại diện tích kho đước sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau: - Khu vực dự trữ bảo quản hàng hoá (F1 - Diện tích có ích) - Khu vực thực hiện nghiệp vụ nhập và xuất hàng (F2) - Khu vực nghiệp vụ kho (F3 - Diện tích nghiệp vụ phụ: kiểm nghiệm, gia công chế 30
33. biến, kho chức bao bì, phòng mẫu hàng, phòng sửa chữa thiết bị, dịch vụ điện nước ) - Khu vực làm việc hành chính của kho, nơi tiếp khách hàng (F4); - Khu vực sinh hoạt của cán bộ nhân viên, công tác tại kho ( Nhà ở, hội trường, vệ sinh, sân bãi ). Khu vực này nên tách riêng (F5) Nếu lấy lý hiệu F là tổng diện tích kho, ta có: F = F1 + F2 + F3 + F4 + F5 (nếu có) Mã hoá và phương pháp xếp đặt hàng hoá dự trữ Mã hóa vật tư Nhằm tạo thuận lợi cho công tác cất chứa sản phẩm và tăng tốc độ giải phóng kho, cần thiết phải nhận dạng sản phẩm một cách nhanh chóng. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi của chúng, nhưng cách gọi tên này thường ít được sử dụng, đặc biệt khi chúng gồm những chỉ đẫn kỹ thuật hoặc kích cỡ (chẳng hạn: tấm nén 19 - ẩn ý là 19 mm bề dày; còn 400.120 - ẩn ý 4m chiều dài nhân 1,20m chiều rộng). Do đó doanh nghiệp thường sử dụng một bộ mã số (chẳng hạn 1234 ) hoặc cả chữ cái và số (chẳng hạn AZ 345) cho mỗi mặt hàng được dự trữ. Những căn cứ thông dụng cho việc mã hoá vật tư dự trữ là dựa vào tên gọi vật tư, đặc tính kỹ thuật chủ yếu, khu vực dự trữ, nhà - gian - ô Những phương pháp xếp hàng hoá dự trữ Có nhiều phương pháp để xếp đặt hàng hoá, chúng có thể được kết hợp với nhau: - Phương pháp định vị: “Một chỗ cho mỗi vật, mỗi vật ở chỗ của mình”. Phương pháp này dành một chỗ xác định cho một sản phẩm xác định (địa chỉ). Điều này tạo dễ dàng kiếm sản phẩm nhưng dễ có chỗ trống nếu thiếu hàng hoặc nhất thời giảm loại này. Nhưng người ta cũng dễ dàng bằng mắt phát hiện được dự trữ thiếu hoặc thừa. - Phương pháp không định vị: “bất kì vật gì, bất kì chỗ nào”. Phương pháp này sử dụng vị trí tự do lúc đưa hàng vào kho; một sản phẩm có thể có nhiều địa chỉ. Ưu điểm của nó là lợi về không gian, mọi chỗ đều được dùng dù sản phẩm nào cũng thế, nhưng khó về mặt thông tin để định vị được chỗ trống khi nhập kho và tìm được địa chỉ sản phẩm khi xuất kho. - Phương pháp tần suất quay vòng. Phưưng pháp sắp xếp này dựa vào tần suất quay vòng của vật tư, hàng hoá. Điều đó có nghĩa, loại hàng nào ra, vào nhiều nhất được đặt ở chỗ thuận tiện nhất (gần chỗ nhận, chỗ xuất, gần lối đi lại) và ngược lại. - Phương pháp hai kho. Kho của doanh nghiệp được chia làm hai bộ phận khác nhau: Kho dự trữ được tiếp nhận từ nguồn cung ứng và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối, từ đây xác lập các đơn đặt hàng. - Phương pháp vào trước, ra trước (FIFO). Phương pháp này là bắt buộc khi dự trữ loại vật tư có tuổi thọ (thời hạn), nó tương ứng việc xuất hàng với thứ tự nhập kho. - Phương pháp vào trước, ra sau (FILO). Phương pháp này có thể áp dụng với các loại vật tư không đòi hỏi yêu cầu về tuổi thọ như FIFO. Sau khi nhập vào kho, nó cần 31
34. được cất giữ, bảo quản cẩn thận và thông thường tần suất xuất nhập đối với loại vật tư này là không cao. 4.3 Quản trị kế toán dự trữ Nắm số lượng dự trữ Phiếu kho Khi doanh nghiệp chưa tin học hoá quản trị dự trữ, nó sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hoá (nhập và xuất) và tính toán số lượng hiện tồn kho ( Dự trữ cuối cùng = Dự trữ ban đầu + Lượng nhập vào - Lượng xuất ra). Kiểm kê Phiếu kho cho phép nắm được hàng còn trong kho về mặt lý thuyết, nhưng nó không thể tính được những mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng. Để khắc phục điều này, các doanh nghiệp thực hiện mỗi năm một lần kiểm kê ngoài kế toán. Đó là kiểm kê (đếm) các mặt hàng dự trữ. Một số doanh nghiệp ngừng hoạt động của họ mỗi năm một lần để tiến hành kiểm kê, một số khác thực hiện kiểm kê quay vòng, tức là tất cả mọi tháng, chẳng hạn họ kiểm kê 1/12 dự trữ, cách làm này cho phép họ tiếp tục hoạt động một cách bình thường. Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp thực hiện kiêm kê kế toán thường xuyên, cách làm này cho phép họ biết được bất cứ lúc nào, tình hình dự trữ của họ. Việc theo dõi về mặt kế toán này của dự trữ là khá dễ dàng về số lượng hiện vật, nhưng có nhiều khó khăn về giá trị. Nắm các kho về mặt giá trị Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn, vì thông thường các mặt hàng nhập vào có những giá trị khác nhau. Những hàng hoá nhập vào sẽ được đánh giá về thực chất theo giá mua, nhưng sẽ cần phải định giá cho chúng theo giá nào khi xuát kho? Để lý giải vấn đề này, chúng ta nghiên cứu các giải pháp có thể được được ứng dụng bằng cách dựa vào một ví dụ cụ thể dưới đây: Có một nguyên liệu M với các thông tin cho trước như sau: - Tồn kho: 1 tháng 5, 60kg với giá 9,40 USD/kg. - Nhập kho: 3/5, 120kg với giá 10,00 USD/kg. Nhập kho : 20/5, 60kg với giá 13,00USD/kg. - Xuất ra: 15/5, 80kg. Xuất ra: 25/5, 90kg . Phiếu kho theo phương pháp nhập trước, xuất trước (FIFO) Người ta coi các hàng hoá nhập vào cùng một thời gian tạo ra một lô. Những hàng hoá xuất ra sẽ liên tiếp cho đến hết các lô này. Chúng ta trình bày ở đây phương pháp FIFO (vào trước, ra trước). Để hiểu được phương pháp này, chỉ cần tưởng tượng ra một kho chứa hạt: những đợt xuất ra theo thứ tự của những đợt nhập vào. 32
35. Vận dụng vào vị trí trên, sau đợt nhập vào của ngày 3 tháng 5 lúc này dự trữ có hai lô: lô thứ nhất là 60kg với giá là 9,40 USD/kg và lô thứ hai là 120kg với giá là 10 USD/kg. Ngày 15 tháng 5, 80kg xuất ra đã được lấy theo tỷ lệ là: 60kg trong lô thứ nhất nhất (vậy là lô này đã được xuất hết) và 20kg của lô thứ hai. Khi đó lô thứ hai này còn 120kg - 20kg = 100 kg với giá 10 USD/Kg. Ngày 20 tháng 5, 60 kg nhập vào hình thành lên một lô mới với giá 13 USD/Kg. ở thời điểm này, người ta thấy dự trữ ở lô thứ nhất là 100kg với giá là 10 USD/Kg và lô thứ hai là 60kg với giá là 13 USD/Kg. Lượng xuất ra cho ngày 25 tháng 5 được thực hiện khi lấy ra 90 kg cần thiết trong lô thứ nhất. Ta có phiếu kho theo phương pháp FIFO như sau: Bảng 4.1: Phiếu kho theo phƣơng pháp FIFO Nhập Xuất Còn lại Thời Số Giá Giá Số Giá Giá Số Giá Giá gian lƣợng đơn vị toàn bộ lƣợng đơn vị toàn bộ lƣợng đơn vị toàn bộ 1/5 60 9,4 564 60 564 9,4 3/5 120 10 1200 120 1200 10 180 1764 60 564 9,4 15/5 20 200 10 80 764 100 10 1000 100 1000 10 20/5 60 13 780 60 780 13 160 1780 10 100 10 25/5 90 10 900 60 780 13 70 880 Phiếu kho theo phương pháp vào trước, ra sau (FILO) Về nguyên tắc phiếu kho theo phương pháp này có cách làm tương tự phiếu kho theo phương pháp FIFO. Điểm khác nhau cơ bản là phiếu kho theo phương pháp FILO các lô hàng nhập sau sẽ được ưu tiên xuất trước theo chiều hướng ngược lại so với phương pháp FIFO. Phiếu kho theo phương pháp giá bình quân gia quyền đơn vị Ngược lại với phương pháp xuất hết các lô, người ta coi tất cả các hàng hoá, dù cho giá nhập vào của chúng như thế nào, đã được dự trữ có cùng một giá bình quân. Sau mỗi lần nhập vào, người ta tính đến giá bình quân của dự trữ. Sự bình quân này đã được gia quyền theo số lượng, khi đó người ta có được giá bình quân gia quyền đơn vị. 33
36. Dự trữ về giá trị + Nhập vào về giá trị Giá bình quân gia quyền = Dự trữ về hiện vật + Nhập vào về hiện vật Vận dụng vào ví dụ trên ta thấy: Sau đợt nhập vào của ngày 3 tháng 5, lúc này dự trữ có 60kg với giá 9,40 USD Bằng 564 USD 120kg với giá 10,0 USD Bằng 1200 USD Ta có giá bình quân gia quyền đơn vị là: 1764 9,8USD 180 Đó là giá sẽ được xuất ra đợt ngày 15 tháng 5. Vẫn theo cách lập luận đó, với ngày 20 tháng 5: trước đợt nhập này, dự trữ vẫn còn 100 kg với giá 9,80 USD và 60kg với giá 13 USD và về giá trị là 1760 USD cho 160kg. Giá bình quân gia quyền đơn vị được tính là: 980 780 11USD 100 60 Phiếu kho, phương pháp bình quân gia quyền đơn vị, sau mỗi đợt nhập kho như sau: Bảng 4.2: Phiếu kho theo phƣơng pháp giá bình quân gia quyền đơn vị Nhập Xuất Còn lại Thời Số Giá Giá Số Giá Giá Số Giá Giá gian lƣợng đơn vị toàn bộ lƣợng đơn vị toàn bộ lƣợng đơn vị toàn bộ 1/5 60 9,40 564 3/5 120 10 1200 180 9,80 1764 15/5 80 9,80 784 100 9,80 980 20/5 60 13 780 160 11 1760 25/5 90 11 990 70 11 770 Phương pháp giá tiêu chuẩn Trong phương pháp này, các giá được lập theo giá xây dựng trước. Giá xây dựng trước là một giá được tính toán bởi doanh nghiệp có dự tính đến những giá được ghi nhận trong quá khứ và dự kiến những biến đổi trong tương lai về giá mua những mặt hàng đưa vào dự trữ. Các phương pháp khác Ngoài ra, các doanh nghiệp còn áp dụng linh hoạt nhiều phương pháp theo dõi khác, chẳng hạn xuất theo phương pháp ưu tiên lô hàng có giá mức giá cao, tính tới sự 34
37. tương thích giữa giá nguyên liệu và giá bán sản phẩm để cso mức lợi nhuận của doanh nghiệp hợp lý 4.4 Quản trị kinh tế dự trữ Những chi phí liên quan đến dự trữ Doanh nghiệp có nhu cầu dự trữ, nhưng những dự trữ này làm gia tăng chi phí đối với doanh nghiệp. Người ta có thể chia thành ba nhóm chi phí lớn liên quan đến dự trữ. Những chi phí do có dự trữ Chi phí kho tàng nói riêng hoặc là chi phí do dự trữ hình thành từ chi phí đầu tư, chi phí lưu kho và chi phí cho sự sụt giá các mặt hàng dự trữ. Chi phí do có dự trữ một mặt hàng tỷ lệ với giá trị của nó và với thời gian lưu kho dự trữ. Người ta ghi nhận rằng chi phí này nhìn chung ở mức giữa 12% và 25% của giá trị dự trữ trung bình. a. Chi phí đầu tư: Đó là chi phí cho vốn không được sử dụng do phải chi cho dự trữ, nghĩa là không kiếm được lợi tức tương ứng nếu số vốn này đem đầu tư bên ngoài doanh nghiệp (chẳng hạn gửi ngân hàng) b. Chi phí lưu kho: Chi phí này nhằm đảm bảo hàng hoá dự trữ, chi phí cho kho tàng (thuê hoặc khấu hao hàng năm nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã hội cho nhân viên kho, tiền thuê trả cho thiết bị, ánh sáng, sưởi ) c. Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: Phải phân biệt hai nguyên nhân sụt giá: - Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo một công nghệ tiến triển nhanh ( IBM thống kê là 8% năm chi phí do sự lỗi thời vì dự trữ trong kho). - Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn những tai nạn khi chuyên chở, vỡ nát các sản phẩm xếp chồng quá cao, bay hơi, trộm cắp, phá huỷ bởi những loài gặm nhấm.v.v. Những chi phí ký kết đơn hàng Đó là những chi phí cho mỗi lần doanh nghiệp bắt đầu quá trình mua để tái dự trữ. Những chi phí này bao gồm: - Chi phí quản trị: Người ta có thể kể tới những chi phí về thư tín điện thoại, đi lại, tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng, thương lượng, thảo đơn đặt hàng, thức giục v.v.) và của nhân viên kế toán (ghi chép, thanh toán hoá đơn v.v.) và những chi phí thuê nhà (khấu hao), văn phòng, sưởi ấm, chiếu sáng v.v. - Chi phí kiểm tra: Đó là các chi phí cho công tác kiểm tra về số lượng và chất lượng hàng hoá. Những chi phí do gián đoạn dự trữ Những chi phí do gián đoạn dự trữ xuất hiện khi doanh nghiệp không có thể thoả mãn được cầu về một số của cải. Cầu không được thoả mãn có thể dẫn đến việc bán hàng bị thiếu. Chi phí gián đoạn tính bằng tiền mất do bỏ lỡ đáng ra kiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp (chẳng hạn sự mất lòng tin của khách hàng). Chi phí này thuộc nhóm chi phí kinh tế trong phân tích dự trữ. Để đơn giản hoá, chúng ta sẽ không tính đế những chi phí này trong phân tích toàn bộ cung ứng. 35
38. Theo một cách tiếp cận khác, ngưòi ta chia chi phí có liên quan đến dự trữ thành 5 nhóm chi phí sau : - Chi phí vốn: vốn sẽ dự trữ trong những hàng hoá để dự trữ sẽ mất cơ hội tham gia vào các hoạt động kinh doanh khác, và không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là khoản mục chi phí cao nhất liên quan đến dự trữ. - Thuế: trong bảng cân đối tài khoản, dự trữ trong kho cũng là một phần tài sản của doanh nghiệp và cũng chịu một mức thuế nhất định. Nó thường chiếm 1% tổng chi phí hậu cần. - Chi phí bảo hiểm: hàng trong kho và đang vận chuyển trên đường thường được mua bảo hiểm để đề phòng rủi ro, đặc biệt là những hàng có giá trị cao. Nó còn bao gồm cho cả hệ thống camera và lực lượng bảo vệ hàng hoá. - Chi phí hao mòn: hàng hoá trong kho có thể bị suy giảm chất lượng cả về mặt hữu hình và vô hình. Hàng hoá có thể bị hỏng, vỡ, thối, v.v trong quá trình bảo quản. Hoặc cũng có thể không bị hao hụt về mặt vật chất, nhưng đã bị lỗi thời so với thị hiếu của người tiêu dùng. - Chi phí bảo quản trong kho: đó là phần liên quan đến nghiệp vụ trong kho, đến các thiết bị và dụng cụ bảo quản hàng hoá, cùng với lực lượng lao động làm việc trong kho. Chi phí khấu hao nhà kho và thiết bị, chi phí thuê mặt bằng kho (nếu dùng kho công cộng), chi phí tiền lương, v.v. Số liệu thống kê cho thấy các bộ phận chi phí dự trữ so với tổng giá trị hàng hoá là: Biểu 4.1: Thí dụ về thống kê các bộ phận chi phí Bộ phận chi phí Trung bình Khoảng biến thiên Chi phí vốn 15, 00% 8- 40% Thuế 1, 00 0,5 - 2 Bảo hiểm 0, 05 0 - 2 Hao mòn 1, 20 0,5 - 2 Bảo quản 2, 00 0 - 4 Tổng 19,25% 9 - 50% Xác định chương trình cung ứng Xác định nhịp điệu cung ứng Chúng ta vừa xem xét những chi phí nào có liên quan đến dự trữ mà doanh nghiệp phải gánh chịu. Cái chính là những chi phí do có dự trữ và những chi phí kí kết đơn hàng. Hai nhóm chi phí này thay đổi theo chiều ngược nhau. Quả vậy, số lượng đơn đặt hàng càng lớn, thì chi phí kí kết càng cao nhưng ngược lại số lượng đơn đặt hàng lớn, đưa đến kết quả là, có một dự trữ trung bình ít, lúc đó chi phí do có dự trữ giảm đi. Rõ ràng, lý lẽ đó có nghĩa ngược lại. Mục tiêu của quản trị kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ tức là tổng số chi phí đặt mua và chi phí do có dự trữ (vì như trên để đơn giản, chúng ta đã quyết 36
39. định không tính đế những chi phí do thiếu dự trữ). Lời giải của bài toán này là công thức của Wilson, gọi: - A: Chi phí kí kết đơn đặt hàng, - N: Số lượng đơn đặt hàng hàng năm ( nhịp điệu dự trữ) - t : Tỷ suất hàng năm do có dự trữ (còn gọi là hệ số kho), tính theo % ( chẳng hạn, tỷ suất 10% có nghĩa là 1 USD hàng hoá đang dự trữ có chi phí dự trữ là 0,10 USD) - C: Mức tiêu dùng năm được tính bằng giá trị (tức là số lượng được tiêu dùng x giá đơn vị). Từ đó số lượng đơn đặt hàng làm tối thiểu chi phí toàn bộ dự trữ là: Ct N 2A (Người ta chỉ xem nghiệm dương vì là biến thiên kinh tế) Về mặt đồ thị, người ta ghi nhận rằng: chi phí toàn bộ cung ứng là tối thiểu khi chi phí đặt mua và chi phí do dự trừ là bằng nhau. Chi phí 3 2 1 0 N* Số lần cung ứng Đồ thị 4.1: Quan hệ giữa nhịp điệu dự trữ với chi phí liên quan tới dự trữ Trong đó: 1: Chi phí do có dự trữ. 2: Chi phí ký kết đơn hàng. 3: Chi phí toàn bộ của dự trữ Từ đồ thị này cho thấy, N là số lượng đơn đặt hàng lý thuyết đạt được chi phí toàn bộ cung ứng ít nhất. 37
40. Xác định số lượng hàng đặt và thời điểm giao hàng a. Khi lượng tiêu dùng hàng năm là đều đặn, chỉ cần đặt hàng với những só lượng bằng nhau (được gọi là lô kinh tế) trong khoảng cách thời gian đều đặn. Đối với lượng tiêu dùng năm C và nhịp điệu cung ứng N, lô kinh tế là C/N và việc giao hàng sẽ diễn ra cách nhau 12/N tháng. b. Khi lượng tiêu dùng không đều đặn, có thể lực chọn một trong hai phương pháp sau đây: (i) Cung ứng số lượng ổn định và khoảng cách thời gian biến đổi (phương pháp diểm đặt hàng); và (ii) Cung ứng bằng số lượng thay đổi ở những thời điểm cố định (phương pháp chu kì). Rõ ràng trong tất cả các trường hợp cần phải tính đến dự trữ tối thiểu và dự trữ bảo hiểm. 4.5 Hệ thống hàng dự trữ đang trên đường vận chuyển Dự trữ đang vận chuyển là dự trữ đang đi đường ở trên các phương tiện vận tải vận chuyển giữa các điểm thu giữ dự trữ. Quản lý các loại dự trữ này là một vấn đề về kiểm soát thời gian vận chuyển, chủ yếu thông qua việc lựa chọn các dịch vụ vận chuyển. Dự trữ đang vận chuyển có thể đặc biệt cao và sự quản lý tốt có thể tạo ra được một sự giảm ấn tượng trng chi phí. Ví dụ 4.1: Một nhà sản xuất phụ tùng ô tô có các dây chuyền hoạt động trên nước Mỹ. Doanh nghiệp này mua các thành phần cấu thành từ các công ty nằm trên vành đai Thái Bình Dương và phân phối chủ yếu trên lãnh thổ nước Mỹ. Một biểu đồ của kênh cung ứng được chỉ ra. Giá trị trung bình của một sản phẩm trong kênh là 50 đôla. Sản lượng tiêu thụ hàng ngày là 1000 sản phẩm. Chi phí lưu kho là 30%/ năm. Dự trữ đang đi đường hiện nay có thể được tổng hợp như sau: Vị trí Ngày Dự trữ đang đi đƣờng Từ nhà cung ứng đến nhà máy 21 21000 sản phẩm Trong quá trình chế biến tại nhà máy 14 - Từ nhà máy tới kho 7 7000 Dự trữ trong kho 42 - Từ kho tới khách hàng 3 3000 Tổng 87 31000 Tổng giá trị của dự trữ đang đi đường là 50x31000=1550000 đôla. Và chi phí lưu kho là 0,30x1550000=465000 đôla/năm. Nếu vận chuyển bằng đường không thời gian đi đường giữa các nhà cung ứng viễn đông và công ty sẽ giảm xuống còn 4 ngày, phần lớn là vận chuyển trên mặt đất. Nó có thể tiết kiệm được 21-4=17 ngày trong quá trình dự trữ và 0,3 x 850000 = 255000 trong chi phí lưu kho hàng năm. Sự tiết kiệm chi phí tiềm năng này cần phải được so sánh với sự gia tăng chi phí do sử dụng hàng không. 38
41. Hình 4.1. Kênh cung ứng đặc trƣng thể hiện thời gian đi đƣờng Giảm thời gian đi đường trung bình trong hệ thống thường cũng đồng thời có tác dụng làm giảm biến động về thời gian đi đường. Bởi vì thời gian đi đường là một thành tố hết sức quan trọng trong thời gian quá trình dự trữ dự phòng có thể được cắt giảm như là một lợi ích gián tiếp của việc cắt giảm các biến động về thời gian đi đường. 4.6 Hướng dẫn học tập và thảo luận chương 4 1. Hoạch định chính sách dự trữ của doanh nghiệp và các ứng dụng? 2. Nôi dung và phương pháp quản trị hiện vật dự trữ; quản trị kế toán dự trữ và quản trị kinh tế dự trữ của doanh nghiệp? 3. Quản trị hàng dự trữ trên đường đi của doanh nghiệp? 39
42. CHƢƠNG 5. QUẢN TRỊ MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG Hoạt động mua hàng và quản trị mua hàng có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường, vai trò của hoạt động mua hàng cũng không kém phần quan trọng so với hoạt động bán hàng. Một nhà quản lý doanh nghiệp giàu kinh nghiệm đã tổng kết rằng "Để bán tốt, cần phải bắt đầu từ mua tốt". Chương này, sau khi xem xét vị trí, yêu cầu đối với hoạt động mua hàng của doanh nghiệp, sẽ tập trung nghiên cứu các mặt hoạt động chủ yếu của quản trị mua hàng: hoạch định nhu cầu vật tư, tổ chức quá trình mua hàng, tổ chức quản trị mua hàng và tổ chức cung ứng của doanh nghiệp theo phương thức JIT và nguyên tắc 80/20, phương pháp phân tích ABC. 5.1 Yêu cầu đối với hoạt động mua của doanh nghiệp Trong toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động mua là hoạt động thứ nhất, nó có quan hệ hỗ trợ với các hoạt động khác: - Kết quả hoạt động mua đảm bảo điều kiện vật chất cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp; - Nội dung hoạt động mua phụ thuộc vào nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp; - Khả năng thực hiện hoạt động mua phụ thuộc vào khả năng đảm bảo tài chính của doanh nghiệp; - Hoạt động mua có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; Dưới đây là một thí dụ về tác động đòn bẩy của hoạt động mua đối với nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 5.1: Nguyên lý đòn bẩy của việc giảm chi phí mua hàng Đơn vị tính: triệu đồng Tăng Tăng Giảm chi Gảim Giảm Hiện doanh giá phí lao chi phí chi phí Chỉ tiêu tại thu bán động quản lý mua + 25% +5% - 25% - 33% - 8,5% 1. Doanh thu đầu ra 100 125 105 100 100 100 2. Doanh thu đầu vào 60 75 60 60 60 55 3. Chi phí lao động 20 25 20 15 20 20 4. Chi phí quản lý 15 15 15 15 10 15 5. Lợi nhuận 5 10 10 10 10 10 Để phát huy vai trò tích cực trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, hoạt động mua của doanh nghiệp phải bảo đảm những yêu cầu cơ bản sau: 40
43. Thứ nhất, đúng số lượng mong muốn Lượng doanh nghiệp mua nhằm phục vụ yêu cầu của sản xuất và dự trữ bảo đảm quá trình sản xuất tiến hành bình thường, doanh nghiệp đủ khả năng ứng biến với những biến động thị trường (khi khan hiếm hoặc khi cung lớn hơn cầu). Rõ ràng là việc mua nguyên vật liệu nhiều quá hoặc ít quá đều gây nên những bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, đúng chủng loại mong muốn Điều này có nghĩa là đảm bảo sự đồng bộ tất cả các loại nguyên vật liệu cần mua. Xét theo sự tham gia cấu thành thực thể chính của sản phẩm, người ta chia nguyên liệu thành nguyên liệu chính và nguyên liệu phụ. Nhưng rõ ràng là nếu chỉ có nguyên liệu chính mà không có vật liệu phụ thì không thể tiến hành đựơc quá trình sản xuất hoặc không thể sản xuất được một sản phẩm hoàn chỉnh được. Bởi vậy, đúng chủng loại các yếu tố cần mua là một yêu cầu có tính bắt buộc. Thứ ba, đúng chất lượng mong muốn Chúng ta có thể minh hoạ yêu cầu này như sau: Nhu cầu Thiết kế sản Mua các yếu Sản xuất sản của khách phẩm bảo đảm tố bảo đảm phẩm có chất hàng về chất lượng theo chất lượng lượng theo chất lượng yêu cầu tương ứng thiết kế Đưa sản phẩm ra thị trường Sơ đồ 5.1: Xác định chất lƣợng yếu tố cần mua Điều đặc biệt cần chú ý ở đây là, chất lượng phải phù hợp với yêu cầu chế tạo để có được sản phẩm phù hợp với đòi hỏi của khách hàng trên thị trường. Chất lượng cao nhất về mặt kỹ thuật chưa phải là tối ưu, nếu nó dẫn đến nguy cơ tăng chi phí và gây khó khăn cho khách hàng trong lựa chọn hàng hoá thích hợp, với khả năng thanh toán và điều kiện sử dụng của mình. Thứ tư, đúng thời điểm mong muốn Yêu cầu này có liên quan trực tiếp đến xác định thời điểm mua hàng (thời điểm nhận hàng hoá để đưa vào chế biến). Thời điểm này được xác định như sau: Thời điểm giao hàng Chu kỳ sản xuất sản Thời điểm mua cho khách phẩm nguyên liệu 41
44. Theo sơ đồ trên, phải căn cứ vào thời điểm cần có hàng hoá để giao cho khách theo hợp đồng đã ký kết (hoặc thời điểm cần có hàng hoá để tung ra thị trường), định rõ chu kỳ sản xuất sản phẩm (thời hạn/ độ dài chu kỳ sản xuất), từ đó xác định thời điểm mua nguyên liệu. Tức là: Tm = TB - Tsx - Tcư - Tdt Trong đó: Tm : Thời điểm mua hàng; TB : Thời điểm giao hàng; Tsx : Độ dài thời gian sản xuất; Tcư : Độ dài thời gian tổ chức quá trình cung ứng; Tdt : Độ dài thời gian dự trữ (thường là thời gian dự phòng bất trắc) Thứ năm, chi phí mua nhỏ nhất Như đã đề cập ở trên, việc giảm thiểu chi phí các yếu tố đầu vào là một trong các điều kiện quan trọng để giảm giá thành trong sản xuất và cho phép doanh nghiệp có thể sử dụng linh hoạt giá cả trong tiêu thụ sản phẩm. Chi phí mua nguyên vật liệu được cấu thành từ: - Giá trị lô hàng mua. - Chi phí phục vụ quá trình mua. Để giảm chi phí mua, tức là bảo đảm yêu cầu cực tiểu hoá chi phí mua, cần biết các nhân tố ảnh hưởng đến từng loại chi phí. Giá trị lô hàng mua phụ thuộc vào đơn giá và khối lượng mua. Với những hàng hoá có chất lượng như nhau, nói chung giá của những người bán khác nhau không chênh lệch nhau nhiều. Tuy nhiên giá đó lại được người bán vận dụng khá linh hoạt trong bán hàng. Đó chính là giá phân biệt của người bán mà người mua cần biết để có sự ứng xử thích hợp. Đến lượt nó, giá cả phụ thuộc vào khối lượng mua, kỳ hạn mua, thời hạn mua và thể thức thanh toán Chi phí phục vụ quá trình mua bao gồm: - Chi phí hành chính: lương nhân viên mua hàng, văn phòng phẩm, công tác phí, chi phí giao dịch - Chi phí vận chuyển. Loại chi phí này xuất hiện nếu việc vận chuyển hàng hoá do người mua đảm nhận. Ngược lại nếu người bán có trách nhiệm vận chuyển hàng tới kho của doanh nghiệp, thì chi phí này nằm trong giá cả hàng hoá rồi. - Hao hụt tự nhiên trong quá trình vận chuyển và bảo quản. Mức hao hụt này phụ thuộc vào đặc điểm của từng loại nguyên vật liệu. - Chi phí bảo quản nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển và quá trình nguyên liệu nằm trong kho của doanh nghiệp. Tiền lưu kho, lưu bãi cũng nằm trong loại chi phí này. 42
45. Từ xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí mua hàng, có thể xác định đúng đắn các biện pháp giảm chi phí để góp phần hạ giá thành và tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yêu cầu đối với quá trình mua có quan hệ ràng buộc với nhau và phải đồng thời được bảo đảm trong quá trình mua hàng của doanh nghiệp. 5.2 Hoạch định chính sách mua hàng của doanh nghiệp (1) Định rõ mục tiêu chính sách mua Chính sách mua của doanh nghiệp có thể hướng vào: chi phí mua (hoặc chi phí cung ứng) thấp nhất; chất lượng hàng hoá mua tối ưu (phù hợp với yêu cầu sử dụng cho sản xuất và nhu cầu của khách hàng về hàng hoá của doanh nghiệp); mục tiêu an toàn (đảm bảo “5 đúng” trong cung cấp), đảm bảo dự trữ cho sản xuất. (2) Hoạch định chính sách thời điểm mua Vì việc mua hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như yêu cầu sản xuất, dự trữ, giá mua, đầu tư ban đầu , nên doanh nghiệp cần cân nhắc thời điểm mua tốt nhất. Trên thực tế, người ta có thể chia làm ba nhóm chính khi bàn về chính sách thời điểm mua của doanh nghiệp đó là: chính sách mua tức thì, chính sách mua trước và chính sách mua hỗn hợp (kết hợp giữa mua tức thì và mua trước). Dưới đây là một thí dụ minh hoạ cho việc lựa chọn chính sách thời điểm mua của doanh nghiệp: Bảng 5.2: Lựa chọn chính sách thời điểm mua Đơn vị tính: Triệu đồng Tháng Chi phí mua Chi phí mua Chi phí mua Chi phí mua tức thì trước 2 tháng trước 3 tháng trước 6 tháng 1 300 300 300 300 2 260 260 260 260 3 220 220 220 220 4 180 180 180 180 5 140 140 140 140 6 100 100 100 100 7 100 200 300 600 8 140 - - - 9 180 360 - - 10 220 - 600 - 11 260 520 - - 12 300 - - - Cộng giá 2400 2280 2160 1800 trị mua Chi phí 500 750 1000 1750 dự trữ Tổng cộng 2900 3030 3160 3550 43
46. Qua thí dụ này cho thấy doanh nghiệp sẽ có các cách xử lý khác nhau khi ra quyết định mua tức thì, mua trước hay mua kết hợp. (3) Xác định phương thức mua hàng Việc xác định phương thức mua hàng của doanh nghiệp dựa trên cơ sở phân nhóm các hoạt động mua. Thông thường, người ta chia hoạt động mua của doanh nghiệp làm ba nhóm cơ bản: mua nhiệm vụ mới, mua lại trực tiếp, mua lại có thay đổi. Mua nhiệm vụ mới, khi doanh nghiệp sản xuất sản phẩm mới lần đầu tiên để thực hiện một nhiệm vụ mới, giải quyết một vần đề mới. Tương tự, mua lại trực tiếp, khi doanh nghiệp chỉ mua những sản phẩm đó lặp đi lặp lại nhiều lần. Còn mua lại thay đổi, khi vì một lý do này hay khác, doanh nghiệp phải mua khác đi ở lần thứ hai, thứ ba hoặc thay đổi mua lại trực tiếp, tìm kiếm giá cả thấp hơn, dịch vụ và giao hàng tốt hơn, hoặc một vài yếu tố như vậy. Bởi vậy, phương thức mua hàng của doanh nghiệp có thể là mua thực hiện nhiệm vụ mới, mua lại trực tiếp và mua lại có điều chỉnh. (4) Định rõ các nguyên tắc chi phối khi cân nhắc, lựa chọn quyết định mua Trong quá trình mua công nghiệp, doanh nghiệp thường cân nhắc nhiều vấn đề như: mua một lần hay mua nhiều lần; mua một người hay mua nhiều người; mua trong nước hay nhập khẩu; mua trên thị trường hay tự sản xuất Việc lựa chọn và ra quyết định có thể dựa các nguyên tắc (hay còn gọi là các thông số) sau: (i) Thông số thực hiện: sản phẩm hoặc dịch vụ thực hiện nhiệm vụ khó khăn như thế nào? (ii) Thông số kinh tế: chi phí liên quan với mua hàng và sử dụng dịch vụ; (iii) Thông số hợp thành: người cung cấp có đáp ứng được những yêu cầu của người mua không? (iv) Thông số thích nghi: độ chắc chắn mà người mua có được về việc người cung cấp sản xuất và giao hàng đúng quy cách; (v) Thông số luật pháp: những cân nhắc về luật pháp cần lưu ý khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Nói chung, người mua chú ý tới cả năm thông số trên, song vai trò quan trọng của mỗi thông số khác nhau, tuỳ thuộc vào sản phẩm và tính phức tạp của nó. Người mua kim loại thường chú ý tới (1) chất lượng sản phẩm, (2) giao hàng đúng hạn (3) sự trách nhiệm và tính mềm dẻo của người cung cấp, (4) sự sẵn sàng và (5) dịch vụ. Trong khi đó người mua sản phẩm văn phòng, chỉ ra (1) chất lượng sản phẩm, (2) sự thực hiện sản phẩm, (3) giao hàng đúng hạn, (4) giá cả và (5) thông tin về bán hàng và dịch vụ. (5) Xác định nguyên tắc thiết lập quan hệ với các nhà cung ứng Theo quan điểm hậu cần kinh doanh, các nhà cung ứng thường là một khâu trong chu trình kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là với các doanh nghiệp chế tác. Bởi vậy, thiết lập quan hệ tốt và lâu dài được coi như là một chìa khoá thành công trong kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Trên thực tế để tạo lập mối quan hệ này, các doanh nghiệp có thể đưa ra các nguyên tắc như: coi nhà cung ứng là một bộ phận của doanh nghiệp (triết lý 3 niềm vui), quan hệ tốt với các nhà cung ứng truyền thống (thông qua các chính sách ưu đãi), thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng (hợp đồng dài hạn, tạo lập chuỗi cung ứng có hiệu quả). 44
47. 5.3 Hoạch định nhu cầu mua hàng và tiến hành marketing mua của doanh nghiệp Thực chất của việc biểu hiện cầu là việc hoạch định nhu cầu mua hàng của doanh nghiệp và tiến hành marketing mua. Việc hoạch định nhu cầu mua hàng phải làm rõ những nội dung cơ bản sau đây: (i) chủng loại các yếu tố cần mua; (ii) lượng cần dùng và lượng cần mua; (iii) chất lượng hàng hoá; (iv) thời điểm cần hàng hoá và (v) dự tính chi phí và khả năng bảo đảm tài chính. Cần phân biệt rõ lượng cần dùng và lượng cần mua. Lượng cần dùng bao gồm lượng cần để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất khối lượng sản phẩm theo yêu cầu thị trường và lượng cần để dự trữ cuối kỳ. Về nguyên tắc, cách tính toán lượng cần dùng được tiến hành như sau: (1) - Tính lượng cần dùng cho sản xuất (nhu cầu vật tư cho sản xuất): Có thể tính theo một trong hai phương pháp sau: - Tính theo sản phẩm n Vcd  (Si .Dvi Pi .Dvi ) Pdi  i 1 Trong đó: Vcd : Lượng nguyên liệu cần dùng cho sản xuất, Si : Lượng sản phẩm loại i sản xuất trong kỳ, Dvi : Định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho đơn vị sản phẩm loại i Pi : Lượng phế phẩm loại sản phẩm i Pdi : Lượng phế liệu có thể dùng lại loại sản phẩm i. - Phương pháp căn cứ vào tỷ lệ chế thành của nguyên liệu n S Vcd ( i ) i 1 Kci Trong đó: Kci : Tỷ lệ chế thành của loại nguyên liệu i Vcd và Si: (đã giới thiệu). (2) - Lượng cần dùng cho các nhu cầu khác, như: vật tư phục vụ đào tạo, thí nghiệm, chế thử sản phẩm được tính toán theo dự trù. (3) - Tính lượng dự trữ: Việc tính toán các lượng dự trữ trong kỳ, về cơ bản dựa trên 2 căn cứ: một là, lượng tiêu dùng bình quân một ngày đêm và hai là thời gian cần dự trữ (thường xuyên, bảo hiểm, mùa vụ). 45
48. - Dự trữ thường xuyên: Vdx = Vn x Tn Trong đó: Vdx: Lượng dự trữ thường xuyên lớn nhất Vn : Lượng tiêu dùng một ngày đêm Tn: Thời gian dự trữ thường xuyên. - Dự trữ bảo hiểm: Vdb = Vn x Tb Trong đó: Vdb: Lượng dự trữ bảo hiểm Tb: Thời gian dự trữ bảo hiểm - Dự trữ theo mùa (thời vụ) Vdm = Vn x Tm Trong đó: Vdm: Lượng dự trữ theo mùa Tm: Thời gian dự trữ theo mùa Lượng nguyên vật liệu cần mua được tính toán theo công thức Vcm = Vcd + (Vd2 - Vd1) Trong đó: Vcm: Lượng cần mua Vcd: Lượng cần dùng. Vd1 và Vd2: Lượng dự trữ đầu kỳ và cuối kỳ. Thực chất marketing mua là tìm các cách để truyền tải thông tin kế hoạch nhu cầu của doanh nghiệp đến các nhà cung ứng, hay nói một cách khác là doanh nghiệp tìm kiếm thông tin và tìm cách bán kế hoạch nhu cầu này. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể thông qua các phương thức khác nhau để thực hiện qua trình truyền tải này, ví dụ như: gửi đơn hàng dự kiến tới nhà cung ứng, xin giấy báo giá, đăng tỉa thông tin mua hàng qua mạng hay báo chí, tạp chí, thông báo gọi thầu cung ứng 5.4 Tổ chức quá trình mua hàng của doanh nghiệp (1) Sơ đồ quá trình mua tổng quát Trong phần này sẽ giới thiệu các công việc chủ yếu mà doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình tiến hành hoạt động mua trên thị trường các yếu tố sản xuất. Quá trình mua bao gồm nhiều loại công việc khác nhau có quan hệ chặt chẽ với nhau. Các công việc ấy tạo thành một quy trình sau đây: 46
49. Biểu hiện Tìm và chọn Thương lượng và Thực hiện đơn cầu người bán đặt hàng hàng Thoả mãn Không thoả mãn Đánh giá kết quả mua Sơ đồ 5.2: Quy trình mua nguyên liệu (2) Tìm và chọn người bán Để việc tìm và lựa chọn người bán thích hợp, doanh nghiệp cần phải định được chính sách lựa chọn người bán. Suy đến cùng, chính sách ấy phải bảo đảm 2 mục tiêu cơ bản: (i) Thoả mãn được 5 yêu cầu đặt ra cho quá trình mua và (ii) An toàn cho sản xuất, nghĩa là bảo đảm sản xuất tiến hành liên tục, không bị gián đoạn do những trục trặc xẩy ra từ phía người bán. Có bốn loại chính sách lựa chọn người bán sau đây: Một là, mua hay tự chế tạo Loại chính sách này chỉ giới hạn cho một số loại vật tư nhất định, như bán thành phẩm, phụ tùng, dụng cụ, bộ phận chi tiết của sản phẩm. Một doanh nghiệp dù có quy mô lớn như thế nào cũng không thể tự bảo đảm mọi loại vật tư cần thiết. Tiêu chuẩn cơ bản chi phối sự lựa chọn trong loại chính sách này là khả năng bảo đảm trong hiệu quả kinh tế. Nếu việc tự chế tạo có khả năng bảo đảm được chất lượng, kỳ hạn và chi phí thấp hơn tìm mua trên thị trường, thì sự lựa chọn sẽ giành cho việc tự chế tạo và ngược lại. Mở rộng ra việc tự chế tạo có thể hiểu theo nghĩa doanh nghiệp mua nguyên vật liệu trên thị trường rồi giao cho doanh nghiệp khác gia công chế tạo các bộ phận chi tiết (bán thành phẩm, phụ tùng, dụng cụ ) cần thiết cho mình. Như vậy trong loại chính sách này có 3 sự lựa chọn: (i) Tìm mua trên thị trường; (ii) Tự chế tạo bằng thiết bị và lao động của doanh nghiệp; và (iii) Giao cho doanh nghiệp khác gia công. Trong sự lựa chọn thứ ba, để bảo đảm tính hiệu quả và tính bền vững của quan hệ gia công, cần chú ý giải quyết nhiều vấn đề kinh tế - tổ chức và kỹ thuật, như xác định giá gia công hợp lý; xây dựng hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu chính xác; hướng dẫn, theo dõi kỹ thuật sản xuất và kiểm nhận 47
50. Hai là, mua một người hay mua của nhiều người Tình huống đặt ra phải giải quyết là với lượng nguyên vật liệu cần mua nhất định, trên thị trường có nhiều người bán, họ ở những địa điểm khác nhau, nhưng đều có khả năng bảo đảm lượng doanh nghiệp cần mua với chất lượng theo yêu cầu và theo một mặt bằng giá. Trong tình huống này, doanh nghiệp phải có sự cân nhắc rãi ra mua của một số người hay tập trung mua của một người. Mỗi một trong số các sự lựa chọn ấy đều có lợi và bất lợi, tuỳ tính chất của loại nguyên liệu, lượng nguyên liệu cần mua, doanh nghiệp cần có sự lựa chọn thích hợp. Dưới đây là tóm tắt những điểm có lợi và bất lợi của từng sự lựa chọn Bảng 5.3: So sánh chính sách chọn một ngƣời bán và nhiều ngƣời bán Một ngƣời bán Nhiều ngƣời bán - Thuận lợi về sự tập trung của luồng - Tạo nên sự cạnh tranh giữa tiền tệ đi ra từ doanh nghiệp những người bán để tìm ra những - Có khả năng giảm cước phí vận tải nhờ điều kiện mua thuận lợi nhất. người bán gần, tận dụng phương tiện vận - Có khả năng bảo đảm an toàn, tải. phòng ngừa sự trục trặc từ người Lợi ích - Thuận lợi về quan hệ nếu thường bán gây gián đoạn trong cung ứng. xuyên chỉ mua của một người nhất định - Mở rộng các quan hệ kinh tế- xã - Dễ theo dõi tiến độ thực hiện hội - Sử dụng ưu đãi về giá cho lượng mua lớn - Khó bảo đảm an toàn - Khó theo dõi tiến độ Bất lợi - Có thể xãy ra tình trạng phụ thuộc - Phức tạp về thanh toán - Có thể làm tăng chi phí Tuy nhiên, cần khẳng định rằng, với lượng mua nhỏ, doanh nghiệp chỉ nên tập trung mua của từ một người. Ba là, mua trực tiếp hay mua qua trung gian Về nguyên tắc, việc mua trực tiếp các loại nguyên liệu từ chính nơi nó được sản xuất ra có lợi hơn mua qua trung gian. Lợi ích đó thể hiện trên các mặt sau đây: - Người bán hiểu rõ yêu cầu cụ thể của người mua và điều chỉnh sản xuất để có gắng thoã mãn tối đa yêu cầu của người mua. - Có khả năng giảm thiểu chi phí, nhờ nguyên liệu hàng hoá được vận động trực tiếp từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng. Song rất nhiều trường hợp, việc mua nguyên liệu của doanh nghiệp phải thực hiện qua các khâu trung gian (các hãng kinh doanh vật tư, người môi giới, các tổ chức đại lý ). Việc mua qua trung gian tuy có làm tăng chi phí mua, nhưng lại là cần thiết khi: (i) Doanh 48