Giáo trình quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức công - Chương 5: Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức công

pdf

127 trang huongle 3410

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức công - Chương 5: Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức công", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_quan_li_nguon_nhan_luc_trong_to_chuc_cong_chuong.pdf

Nội dung text: Giáo trình quản lí nguồn nhân lực trong tổ chức công - Chương 5: Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức công

CH ƯƠ NG 5 ðÀO T O NGU N NHÂN L C TRONG T CH C CƠNG Mc tiêu c a ch ươ ng o Cung c p cho ng ưi h c nh ng khái ni m c ơ bn và hiu đưc vai trị c a đào t o ngu n nhân l c trong t ch c cơng. o Nm đưc ni dung, ưu đim và h n ch c a các ph ươ ng pháp đào t o ngu n nhân l c và th c ti n áp d ng các ph ươ ng pháp này trong các t ch c cơng hi n nay Vi t Nam. o Hi u đưc các c ăn c và ph ươ ng pháp xác đnh nhu c u đào to, trình t xây d ng ch ươ ng trình đào t o và cách th c t ch c th c hi n ch ươ ng trình đào t o ngu n nhân l c nh m nâng cao hi u qu qu n lý ngu n nhân l c trong các t ch c cơng. o Hi u và phân tích các giai đon c a đưng ch c nghi p gĩp ph n tăng c ưng qu n lý ngh nghi p và đnh h ưng, k ho ch hố con đưng ch c nghi p cho b n thân và cho ng ưi lao đng trong các t ch c cơng. Tĩm t t ch ươ ng Chươ ng này nh m gi i thi u cho ng ưi h c các khái ni m và s cn thi t ph i đào t o ngu n nhân l c trong các t ch c cơng, b ng các ph ươ ng pháp gì? Kh n ăng áp d ng các ph ươ ng pháp đĩ trong các t ch c cơng Vi t nam hi n nay. Ti p đ n ng ưi h c s đưc trang b các ki n th c và k n ăng c n thi t xác đ nh nhu c u đào t o, chu n b , xây d ng và th c hi n ch ươ ng trình đào t o ngu n nhân l c c a t 119
ch c cơng m t cách hi u qu . Phân tích các giai đon c a đưng ch c nghi p, t ăng c ưng đ nh h ưng và k ho ch hố con đưng ch c nghi p cho ng ưi lao đ ng trong t ch c cơng nh m nâng cao s hài lịng c a cá nhân và tăng c ưng hi u qu qu n lý ngu n nhân l c c a t ch c cơng. 5.1. S c n thi t đào t o ngu n nhân l c c a t ch c cơng 5.1.1. Khái ni m ðào t o là các ho t đ ng h c t p đ nâng cao trình đ, k n ăng ca ng ưi lao đ ng đ th c hi n cĩ hi u qu h ơn ch c n ăng và nhi m v c a mình. Phát tri n là các ho t đ ng h c t p v ưt ra kh i ph m vi cơng vi c tr ưc m t c a ng ưi lao đ ng, nh m m cho h nh ng cơng vi c mi da trên c ơ s nhng đ nh h ưng phát tri n tươ ng lai c a t ch c. Nu đào t o ch tr ng tâm chú ý đ n cá nhân ng ưi lao đ ng thì phát tri n g n ho t đ ng h c t p c a cá nhân v i tm nhìn, vi n c nh và s phát tri n c a t ch c trong t ươ ng lai. Do đĩ, phát tri n cĩ ph m vi rng h ơn và th i gian c ũng dài h ơi h ơn. 5.1.2. S c n thi t đào t o ngu n nhân l c Trong th i đ i khoa h c và cơng ngh phát tri n nh ư v ũ bão hi n nay, đ phát tri n kinh t c a đ t n ưc và t o điu ki n cho các t ch c v ưt qua đưc các thách th c, t n d ng c ơ h i, th ng th trong cnh tranh thì nhu c u v ngu n nhân l c ch t l ưng cao càng đưc đt ra r t c p bách. Do đĩ, đào t o là m t ho t đ ng c a qu n lý ngu n nhân l c gi m t vai trị chin l ưc quan tr ng. ðiu này càng hồn tồn đúng trong l ĩnh v c cơng n ơi mà n ăng l c c a ngu n nhân lc (cơng ch c, viên ch c) cĩ nh h ưng quy t đ nh đn ch t l ưng các d ch v cung c p cho ng ưi dân. H ơn th n a, cơng ngh m i đã và đang xâm nh p mnh m vào mơi tr ưng c a các t ch c, các nhu 120
cu đào t o đ c bi t l i càng tr nên c p thi t, nht là trong tr ưng hp c a các t ch c cơng, n ơi mà cơng ngh đưc coi nh ư ph ươ ng ti n xu t s c đ ti n hành thi t l p l i các quá trình th c hi n cơng vi c, ph ươ ng th c ph c v khách hàng. ðào t o ngu n nhân l c là mt ho t đ ng quan tr ng mang tính chi n l ưc c a qu n lý ngu n nhân l c trong t ch c cơng. Tr ưc h t, ho t đ ng đào t o trong t ch c cơng đưc ưu tiên hưng t i vi c giúp cho cơng ch c, viên ch c, ng ưi lao đ ng thích nghi v i mơi tr ưng ngh nghi p, nâng cao kh n ăng hồn thành các nhi m v v i hi u qu cao nh t. Nâng cao kh n ăng, thái đ và hi u bi t hi n cĩ m t nhân viên. Nh ư v y, c n cĩ k ho ch th c hi n và tri n khai t ng th các ho t đ ng, cung c p các ph ươ ng ti n đ thúc đy nhân viên phát tri n năng l c c a mình. Vì v y, ho t đ ng đào t o ngu n nhân l c tr ưc tiên là đáp ng nhu c u h c t p, phát tri n c a ng ưi lao đ ng. Hai là , đào t o ngu n nhân l c đáp ng nhu c u t n t i và phát tri n c a t ch c cơng. Ba là , đào t o địi h i c n ph i m t chi phí v tài chính, nhi u khi cũng khơng h d dàng đi v i các t ch c. Nh ưng đ thành cơng trong qu n lý ngu n nhân l c thì thay đi nh n th c là b ưc đ t phá đ i v i các lãnh đo c p cao và qu n lý các c p trong t ch c cơng. Nh n th c đào t o khơng ch là chi phí đơ n thu n mà là m t s đ u t ư cĩ l i nh t trong dài h n và c n đưc chi tiêu, qu n lý m t cách h p lý: đúng ng ưi, đúng vi c, đúng th i đim c n đ u t ư. ðiu đĩ cĩ ngh ĩa là, c n ph i bi t điu gì đưc tìm ki m trong vi c đ u t ư này ( đâu là các l i ích đưc d trù?), d ng đ u t ư nào c n đưc ưu tiên (ng ưi ta ph i đ u t ư vào d ng đào t o nào?), c ũng nh ư là nh ng k ỳ v ng c a vi c đ u t ư này (các l i ích thu đưc cĩ giá tr nh ư các kho n đ u t ư hay khơng?). ðiu đĩ cĩ ngh ĩa là các kho n dành cho đào t o ph i đưc h ch tốn và qu n lý m t cách hi u qu . 121
Khi nào c n đào t o ngu n nhân l c • Sau chu k ỳ đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên: nh ng nhân viên cĩ tri n v ng th ăng ti n (hồn thành cơng vi c xu t sc); nh ng nhân viên hồn thành cơng vi c m c đ kém, trung bình • S thay đ i c a mơi tr ưng th c hi n cơng vi c, thay đ i thi t b, cơng ngh , quy trình th c hi n cơng vi c, nâng cao ch t lưng các d ch v cơng cung c p cho nhân dân • Cĩ s thay đ i c ơ c u t ch c • Sau đt tuy n d ng nhân viên m i • 5.2. Các ph ươ ng pháp đào t o ngu n nhân l c Cĩ nhi u ph ươ ng pháp đào t o ngu n nhân l c. M i ph ươ ng pháp cĩ ưu đim, nh ưc đim và cĩ nh ng địi hịi nh t đ nh phù h p v i điu ki n c a m i t ch c cơng. Tùy theo cách th c t ch c, đ a đim đào t o, đ i t ưng h c viên, đnh h ưng n i dung đào t o các ph ươ ng pháp đào t o đưc phân nhĩm khác nhau. Do đĩ, t ch c cơng c n c ăn c vào điu ki n c th , đ c tr ưng cơng vi c, trình đ phát tri n khoa hc và cơng ngh đ l a ch n ph ươ ng pháp đào t o thích h p cĩ hi u qu nh t. Trong giáo trình này c ăn c vào ph ươ ng th c đào t o đ phân lo i các ph ươ ng pháp đào t o ngu n nhân l c trong t ch c cơng thành hai nhĩm đào t o chính quy và đào t o khơng chính quy. 5.2.1. Các ph ươ ng pháp đào t o chính quy ðào t o ngu n nhân l c trong t ch c cơng theo ph ươ ng th c chính quy: theo ph ươ ng th c này ng ưi h c s h c t p trung các tr ưng d y ngh , trung hc chuyên nghi p, cao đ ng, đ i h c, các vin, hc vi n do các b , ngành, trung ươ ng trong n ưc ho c các tr ưng đi h c n ưc ngồi. Ch ươ ng trình h c đưc thi t k s n theo khung 122
ch ươ ng trình v i l ưng th i gian t ươ ng ng. Ưu đim c ơ b n c a đào t o chính quy là ng ưi h c s đưc trang b t ươ ng đi đ y đ c ki n th c lý thuy t l n th c hành. Hn ch c ơ b n c a ph ươ ng th c đào t o này là th i gian đào t o dài, kinh phí đào t o l n. 5.2.2. Các ph ươ ng pháp đào t o khơng chính quy Khác v i đào t o chính quy, đào t o ngu n nhân l c trong các t ch c cơng theo ph ươ ng th c khơng chính quy khơng địi hi th i gian hc t p dài, chi phí đào t o th p, ng ưi tham gia h c t p v n cĩ th theo hc và duy trì cơng vi c bình th ưng. 5.2.2.1. Luân chuy n và thuyên chuy n cơng vi c Luân chuy n và thuyên chuy n cơng vi c là ph ươ ng pháp chuy n ng ưi nhân viên ho c qu n lý t cơng vi c này sang cơng vi c khác đ nh m cung c p cho h nh ng kinh nghi m làm vi c nhi u l ĩnh v c khác nhau trong t ch c. Nh ng kinh nghi m và ki n th c thu đưc qua quá trình đĩ s giúp cho h cĩ kh n ăng th c hi n đưc nh ng cơng vi c cao h ơn trong t ươ ng lai. Cĩ th luân chuy n và thuyên chuy n cơng vi c theo các cách sau: - Chuy n đ i t ưng đào t o đ n nh n c ươ ng v qu n lý m t b ph n khác trong t ch c nh ưng v n v i ch c n ăng và quy n h n nh ư c ũ. - Ng ưi qu n lý đưc c đ n nh n cươ ng v cơng tác m i ngồi lĩnh v c chuyên mơn c a h . - Ng ưi qu n lý đưc b trí luân chuy n cơng vi c trong ph m vi ni b m t ngh chuyên mơn. - Ho c cĩ th thay đ i khơng gian làm vi c và c p qu n lý nh ư t trung ươ ng chuy n đ n t ch c cơng c p đ a phươ ng, ho c t cp t nh xu ng c p huy n nh m t ăng c ưng ki n th c th c t 123
cho cán b . 5.2.2.2. Các bài gi ng, các h i ngh ho c các h i th o T ch c các h i ngh ho c h i th o trong ho c ngồi các t ch c cơng, các b trong n ưc ho c nưc ngồi. Ng ưi h c s tham gia th o lu n và chia s các k năng, kinh nghi m c n thi t. Nh ng kinh nghi m và ki n th c thu đưc qua quá trình đĩ s giúp cho h cĩ kh năng th c hi n đưc nh ng cơng vi c cao h ơn trong t- ươ ng lai. 5.2.2.3. ðào t o theo ki u ch ươ ng trình hố, v i s tr giúp c a máy tính ðây là ph ươ ng pháp đào t o k n ăng hi n đ i ngày nay mà nhi u t ch c trên th gi i đang s d ng r ng rãi. Trong ph ươ ng pháp này, các ch ươ ng trình đào t o đưc vi t s n trên đĩa m m c a máy tính, ng ưi h c ch vi c th c hi n theo các h ưng d n c a máy tính. Phươ ng pháp này cĩ th s d ng đ đào t o r t nhi u k n ăng mà khơng c n cĩ ng ưi d y. 5.2.2.4. Các ph ươ ng pháp khác Ngồi các ph ươ ng pháp đã nêu, các ph ươ ng pháp đào t o khác cũng cĩ th đưc s d ng trong đào t o ngu n nhân l c c a các t ch c cơng nh ư mơ hình hố hành vi, trị ch ơi qu n lý, th o lu n các bài t p tình hu ng, đĩng vai và di n k ch, đào t o k n ăng x lý cơng v ăn, gi y t . ðào t o t xa là ph ươ ng th c đào t o mà gi a ng ưi d y và ng ưi hc ch gp nhau t i m t đ a đim và cùng th i gian r t ng n đ h ưng dn cách h c và cung c p tài li u. Các ph ươ ng ti n nghe nhìn nh ư băng hình, b ăng ti ng, đĩ a CD và VCD, Internet, cũng nh ư giáo trình, tài li u hưng d n gi ng d y trong ph ươ ng pháp này cĩ vai trị cc k ỳ quan tr ng giúp ng ưi h c cĩ th ch đ ng hc t p, nghiên c u đ l ĩnh h i các ki n th c và k n ăng thu c chuyên mơn nh t đnh. Cùng v i s phát tri n c a khoa h c cơng ngh thơng tin các ph ươ ng ti n trung gian ngày càng đa d ng. 124
Ph ươ ng th c đào t o này cĩ ưu đim n i b t là ng ưi h c cĩ th ch đ ng b trí th i gian h c t p cho phù h p v i k ho ch c a cá nhân; ng ưi h c các đ a đim xa trung tâm đào t o v n cĩ th tham gia đưc nh ng khố h c, ch ươ ng trình đào t o cĩ ch t l ưng cao. Tuy nhiên, hình th c đào t o này địi h i các c ơ s đào t o ph i cĩ tính chuyên mơn hĩa cao, chu n b bài gi ng và ch ươ ng trình đào t o ph i cĩ s đ u t ư l n. 5.3. Ni dung cơng tác qu n lý đào t o ngu n nhân l c trong t ch c cơng 5.3.1. Xác đnh nhu c u đào t o Căn c xác đ nh nhu c u đào t o Khi xác đnh nhu c u đào t o ngu n nhân l c trong t ch c cơng cn ph i xem xét tồn di n các yêu c u c a cơng vi c, nhu c u c a cá nhân ng ưi lao đng và nhu c u c a t ch c trong đào t o ngu n nhân lc (Xem s ơ đ sau). Phân tích Phân tích nhu Xác đnh cu c a cá nhân nhu c u yêu c u ca ng ưi lao đng đào to cơng vi c Phân tích nhu cu ca t ch c cơng Sơđ5.1:Xácđnhnhucuđàoto Phân tích nhu cu c a t ch c cơng cho th y nhu c u đào t o xu t hi n khi: cĩ s thay đi v chính sách và chi n l ưc qu n lý trong t ch c cơng; ch m tr trong nghiên c u và phát tri n k thu t; cĩ s thay đ i 125
v mơi tr ưng làm vi c, thay đ i v th tr ưng; Phân tích nhu c u c a cá nhân ng ưi lao đng thơng qua: - Năng l c cá nhân: kin th c, k n ăng, thái đ , hành vi; - Kt qu th c hi n cơng vi c; - ðng c ơ lao đng. Phân tích n ăng l c cá nhân Nhu c u đào t o t b n thân c a nhân viên xu t hi n khi: Khi nh n cơng vi c m i v i trách nhi m cao h ơn; ho c khi đưc đ b t cơng vi c địi h i kh n ăng cao h ơn; khi đã hồn thành t t tồn b cơng vi c đang đ m nh n; khi c m th y mình s đưc phân cơng cơng vi c địi h i kh n ăng cao h ơn trong t ươ ng lai ð phân tích nhu c u đào t o c a cá nhân ng ưi lao đ ng, ta c n phân tích kt qu th c hi n cơng vi c ca h d a vào k t qu đánh giá ca chu k ỳ tr ưc theo các tiêu chí: • Kh i l ưng cơng vi c hồn thành • Ch t l ưng cơng vi c hồn thành • Tinh th n h p tác trong cơng vi c • K lu t lao đ ng Phân tích yêu c u c a cơng vi c • Xem xét b n mơ t cơng vi c • Xem l i b n yêu c u chuyên mơn đi v i ng ưi th c hi n cơng vi c • Xác đnh khung n ăng l c c a cơng vi c: kin th c, k n ăng, hành vi c n thi t cho nhân viên th c hi n tt cơng vi c. • So sánh: ki n th c, k n ăng, kh n ăng hi n cĩ c a ng ưi đ m nh n cơng vi c v i khung n ăng l c c a cơng vi c. 126
Ph ươ ng pháp xác đnh nhu c u đào t o ngu n nhân l c cho t ch c cơng g m các ph ươ ng pháp: bng hi; phân tích cơng vi c; đánh giá k t qu th c hi n cơng viêc; đánh giá n ăng l c; phân tích các v n đ c a nhĩm làm vi c; phân tích các báo cáo th ưng k ỳ c a t ch c cơng. Quy trình xác đnh nhu c u đào t o cu t ch c cơng th ưng đưc áp d ng theo các b ưc sau: • Các đơ n v /phịng ban s d ng các ph ươ ng pháp thu th p, kh o sát đ xác đ nh nhu c u đào t o c a đơn v mình; • B ph n chuyên trách ngu n nhân l c tng h p nhu c u đào t o ca t ch c cơng; • Cân đi ngân sách cho đào t o, th i gian cho đào t o v i th t ưu tiên c a các nhu c u đào t o. 5.3.2. Chu n b đào t o Các câu h i chi n l ưc c n đưc tr l i đ i v i ng ưi qu n lý trong giai đon chu n b đào t o là: t i sao t ch c cơng l i ph i đ u t ư cho đào to ngu n nhân l c? lo i ch ươ ng trình đào to nào c n đưc ti n hành đ t ch c ho t đ ng cĩ hi u qu h ơn? nên đào t o phát tri n k n ăng cho nhân viên hay cán b qu n lý các c p? 5.3.3. Xây d ng ch ươ ng trình đào t o và t ch c th c hi n ch ươ ng trình đào t o a. Xác đnh m c tiêu đào t o Mc tiêu đào t o là xác đnh k t qu c n đ t đưc c a ch ươ ng trình đào t o. Ch ng h n các k n ăng c th c n đưc đào t o và trình đ k n ăng cĩ đưc sau đào t o; s l ưng và c ơ c u h c viên; th i gian đào t o. b. La ch n ngưi h c La ch n ng ưi h c hay c ũng gi là l a ch n ng ưi c th đ đào to, d a trên nghiên c u, xác đ nh nhu c u và đng c ơ đào t o c a 127
ng ưi lao đ ng, tác d ng c a đào t o đ i v i ng ưi lao đ ng và kh năng ngh nghi p c a t ng ng ưi. Câu tr l i đươ ng nhiên là các cá nhân trong t ch c cơng. Trên th c t , các t ch c th ưng cĩ xu h ưng ch n nh ng cá nhân đã t ng đưc đào t o t t tr ưc đĩ đ đào t o thêm và k t qu là kho ng cách gi a h và nh ng ng ưi khơng đưc đào t o ngày càng xa. ðiu này c ũng khơng cĩ l i cho t ch c vì trình đ lao đng khơng đ ng đ u. Do đĩ các t ch c c n ph i cân nh c, l a ch n các đi t ưng đào t o phù h p v i m c đích c a t ch c và kh n ăng hc t p c a các đ i t ưng đ cĩ đưc k t qu đào t o t t nh t. Tùy thu c vào yêu c u, m c đích c a các ch ươ ng trình đào t o mà t ch c cĩ th l a ch n đ i t ưng là cá nhân, m t nhĩm ng ưi hay tồn b cán b cơng nhân viên c a t ch c cơng. c. La ch n gi ng viên Cĩ th l a ch n các gi ng viên t nh ng ng ưi trong biên ch ca t ch c cơng ho c thuê ngồi (gi ng viên c a các tr ưng đ i h c, trung tâm đào t o ). ð cĩ th thi t k n i dung ch ươ ng trình đào t o phù hp nh t v i th c t c a t ch c, cĩ th k t h p gi ng viên thuê ngồi và nh ng ng ưi cĩ kinh nghi m lâu n ăm trong t ch c cơng. Vi c k t hp này cho phép ng ưi h c ti p c n v i ki n th c m i, đ ng th i khơng xa r i v i th c ti n t i c ơ s . Các gi ng viên c n ph i đưc t p hu n đ n m v ng m c tiêu và c ơ c u c a ch ươ ng trình đào t o chung. d. La ch n ch ương trình đào t o và ph ươ ng pháp đào t o Ch ươ ng trình đào t o là m t h th ng các mơn h c và bài h c đưc d y, cho th y nh ng ki n th c nào, k n ăng nào c n đưc d y và dy trong bao lâu. Trên c ơ s đĩ l a ch n ph ươ ng pháp đào t o phù h p trong h th ng các ph ươ ng pháp đã đưc trình bày ph n trên. e. D tính chi phí đào t o Chi phí đào t o quy t đ nh vi c l a ch n các ph ươ ng án đào t o, bao g m các chi phí cho vi c h c, chi phí cho vi c gi ng d y, qu n lý, 128
chi phí cơ s v t ch t 5.3.4. ðánh giá hi u qu đào t o ð đánh giá ch ươ ng trình đào t o cĩ th s d ng các tiêu th c nh ư: m c tiêu đào t o cĩ đ t đưc hay khơng? Nh ng đim y u đim mnh c a ch ươ ng trình đào t o và đc tính hi u qu kinh t c a vi c đào to thơng qua đánh giá chi phí và k t qu c a ch ươ ng trình, t đĩ so sánh chi phí và l i ích c a ch ươ ng trình đào t o. Kt qu c a ch ươ ng trình đào t o ngu n nhân l c g m các c p đ : (1) S ph n ng c a ng ưi h c ( Ng ưi h c suy ngh ĩ gì v khĩa h c?) (2) Kt qu h c t p: Kt qu nh n th c, s tho mãn c a ng ưi hc đ i v i ch ươ ng trình đào t o (ng ưi h c h c h i đưc nh ng gì?) (3) Áp d ng vào cơng vi c: kh n ăng v n d ng nh ng ki n th c và k n ăng l ĩnh h i đưc t ch ươ ng trình đào t o (Ng ưi h c cĩ thay đi hành vi và cách làm trong th c hi n cơng vi c khơng?) (4) S thay đ i hành vi theo h ưng tích c c: đĩng gĩp vào k t qu ca t ch c nh ư tăng n ăng su t và hi u su t th c hi n cơng vi c, gi m t l phàn nàn c a khách hàng v các d ch v cung c p (5) Hi u qu đ u t ư: chi phí bình quân cho m t ng ưi tham gia đào t o; th i gian thu h i chi phí đ u t ư ð đo l ưng các k t qu trên, cĩ th s d ng các ph ươ ng pháp nh ư ph ng v n, điu tra thơng qua b ng h i, quan sát, yêu c u ng ưi hc làm bài ki m tra. 5.4. ðưng ch c nghi p c a ng ưi lao đ ng trong t ch c cơng 5.4.1. Khái ni m đưng ch c nghi p Thu t ng ch c nghi p đưc hi u là thiên h ưng cơng vi c, ngh nghi p nào đĩ. Trong qu n lý ngu n nhân l c đưng ch c nghi p g n li n v i các ho t đ ng th c thi cơng vi c, là cách th c làm vi c và các 129
mi quan h đ n cơng vi c g n li n v i m t cá nhân trong su t c cu c đi. Con đưng ch c nghi p gn li n v i m t hay nhi u cơng vi c cho đn khi ngh h ưu c a m t ng ưi. Con đưng ch c nghi p c a m i ng ưi cĩ th nh h ưng đ n cách th c phát tri n c a b n thân và ch u nh h ưng b i các y u t nh ư h c vn, mơi tr ưng sinh ra và phát tri n nh ư gia đình, b n bè Quy t đ nh con đưng ch c nghi p t c là l a ch n l ĩnh v c mà con ng ưi s ph i tr i qua trong su t cu c đ i c ũng nh ư cách th c phát tri n. Do đĩ, m i mt ng ưi c n nh n rõ n ăng l c b n thân, s quan tâm, l i ích đ ch n đúng con đưng ch c nghi p đ phát tri n b n thân và đt đưc m c tiêu c a mình. 5.4.2. La ch n và k ho ch hố con đưng ch c nghi p ð ch n con đưng ch c nghi p, m i ng ưi c n xác đ nh đưc năng l c, n ăng khi u ca b n thân. N u quá đ cao s làm cho con đưng ch c nghi p th t b i. N u đánh giá th p n ăng l c, n ăng khi u c a bn thân s b m t c ơ h i phát tri n. Tìm ki m và l a ch n đúng con đưng ch c nghi p c n cĩ các thơng tin và nghiên c u k các lo i cơng vi c, ngh nghi p đ tìm ra đưc lo i cơng vi c và ngh nghi p phù h p nht v i n ăng l c, n ăng khi u, giá tr và s quan tâm c a chính mình. Nhi u ng ưi ch n con đưng ch c nghi p ngay t khi ch n tr ưng đ thi vào đi h c, cao đng, h c ngh . Mi ng ưi s hài lịng v i cơng vi c khi cơng vi c đĩ phù h p v i năng l c, n ăng khi u, đ c tr ưng cá nhân. Do đĩ, các thơng tin c n thu th p và xác đnh rõ g m: • Thơng tin v chính n ăng l c c a b n thân; • Các c ơ h i đ phát tri n ch c nghi p; • T tìm ki m và xác đnh cho mình v ch c nghi p: thu nh p cao hay n i ti ng, hay thích m o hi m, khám phá. 130
• Tìm hi u và n m ch c đ c tr ưng c a các lo i cơng vi c, ngh nghi p nh ư: bn ch t cơng vi c; điu ki n làm vi c; địi h i v năng l c chuyên mơn; địi h i v s c kh e; an tồn cơng vi c; thu nh p; các y u t khác 5.4.3. Các giai đon phát tri n c a đưng ch c nghi p ðưng ch c nghi p c a m i ng ưi cĩ th tr i qua nhi u giai đon khác nhau và s thành cơng c a m i giai đon khơng ch ph thu c vào chính ng ưi lao đ ng mà cịn ph thu c vào qu n lý ngu n nhân l c trong các t ch c cơng. Qu n lý ngh nghi p liên quan đn r t nhi u ho t đ ng khác nhau ca ch c n ăng qu n lý ngu n nhân l c. M t m t, nĩ t o s c ép lên nh ng yêu c u c a l p k ho ch ngu n nhân l c và c ũng d a trên dng và m c đ c a nh ng n ăng l c m c tiêu trong tuy n d ng. M t khác, nĩ nh h ưng l n đ n các ch ươ ng trình phát tri n n ăng l c trong đào t o và s hi u bi t v cơng vi c đưc hồn thành khi đánh giá k t qu th c hi n cơng vi c. Nh ng l i ích c a t ch c sinh ra t qu n lý ngh nghi p bao g m s linh đ ng c a t ch c, s b o đm luân phiên ch t l ưng, s t ăng cưng c a v ăn hố và s đ ng viên c a nhân l c. Th t v y, s đ ng viên c a nhân l c trong m t mơi tr ưng làm vi c t ươ ng h p v i s th c hi n giá tr các tài n ăng c a nhân viên và cho phép tránh đưc vi c r ơi vào các tình hu ng x u v ngh nghi p. Vi c qu n lý ngh nghi p vì th là m t đim g p g gi a nhu c u c a nhân viên và c a t ch c25 . ð thành cơng trên con đưng ch c nghi p c n cĩ s h p tác ch t ch gi a cá nhân và t ch c: + S ng h c a lãnh đo c p cao; các nhà qu n lý b c trung, ng ưi qu n lý tr c ti p: 25 Louise Lemire, Yves-C.Gagnon, (2002 ). 131
• Xác đnh các cơng vi c: mơ t nhi m v và các n ăng l c c n thi t cho cơng vi c; • Xây d ng k ho ch phát tri n n ăng l c s d ng nhân viên cho t ch c và cá nhân; • La ch n và xác đnh danh sách các ng viên ti m n ăng cĩ kh năng k c n; • T ch c ph i h p tr giúp và th c hi n đ nh h ưng ngh nghi p cho m i nhân viên c a mình. + Các cá nhân nhân viên trong t ch c: d ưi s tr giúp c a t ch c c n xác đ nh rõ con đưng ch c nghi p c a mình, cĩ k ho ch ph n đ u th c hi n thành cơng đưng ch c nghi p. Phát tri n ch c nghi p th ưng tr i qua b n giai đon sau: (1) Giai đon kh i đ u (giai đon t p s ). Giai đon này kho ng năm năm. Cịn g i là giai đon gia nh p t ch c cơng, giai đon này ng ưi lao đng làm th nào đ thích ng đưc v i cơng vi c và thi t l p đưc s th a nh n. Hai v n đ cùng quan tâm trong giai đon này là: Ti p nh n cơng vi c ban đ u (l ĩnh h i nh ng ki n th c k n ăng ban đu mà cơng vi c đưc giao địi h i). Nh ng đ c đim, đ c tr ưng c a ng ưi giám sát hay h ưng d n đu tiên. X lý t t hai v n đ này, đc bi t là xác đnh m t ng ưi h ưng dn phù h p cĩ nh h ưng r t l n t i t i vi c thích ng v i cơng vi c. (2) Giai đon hình thành nhân cách (giai đon phát tri n và th ăng ti n) kho ng t 30 tu i đ n 45 tu i. Giai đon hình thành nhân cách hay cịn g i là giai đon gi a trên con đưng ngh nghi p. giai đon này ng ưi lao đ ng đưc cơng nh n 132
và đã kh ng đ nh đưc giá tr b n thân. Nh ưng giai đon này th ưng xu t hi n m t v n đ n i c m đĩ là s “bình l ng” trên con đưng ngh nghi p. Nĩ làm suy gi m đ ng l c làm vi c và h c t p c a ng ưi lao đng. Do đĩ, vi c gi i quy t v n đ này r t đưc nhi u t ch c quan tâm. Các gi i pháp cho v n đ này như: th c hi n luân chuy n cơng vi c; to thêm các n c thang th ăng ti n; tr thêm ti n cho nh ng cơng vi c đưc làm tt; giao cho nh ng nhi m v đ c bi t đ ti p l i cho h “s c m nh”. (3) Giai đon duy trì nhân cách: duy trì n ăng su t lao đ ng và nhân cách, trong giai đon này, nhi u ng ưi ph i gi i quy t nh ng h u qu ca s l i th i, l c h u hay “s bình l ng” giai đon gi a trên con đưng ngh nghi p. (4) Giai đon chu n b cho ngh h ưu Khi s p v h ưu, ng ưi lao đ ng th ưng r ơi vào m t trong hai tr ng thái tâm lý sau: Tích c c: Nh ng ng ưi này nhìn nh n giai đon này là th i gian đ gi m s c ăng th ng do cơng vi c gây ra, xem v h ưu nh ư là m t c ơ hi đ tham gia vào các ho t đ ng ưa thích c ũng nh ư th c hi n (th a mãn) các s thích mà cơng vi c c a h đã khơng cho phép làm nh ng điu đĩ. Tiêu c c: đi v i nh ng ng ưi khác, v h ưu là m t cái gì đĩ đáng s đi li n v i nh ng c m giác, c m xúc tiêu c c nh ư tr ng r ng và thi u ph ươ ng h ưng (h t h ng). Gi i quy t t t nh ng v n đ n y sinh trong giai đon ngh nghi p này r t cĩ ý ngh ĩa đ i v i c ng ưi lao đ ng và t ch c. Ví d , mt s cơng ty cĩ các ch ương trình cĩ tính cách m ng nh m s d ng nh ng ng ưi m i v h ưu và ch ươ ng trình làm vi c ngồi gi dành cho nh ng lao đng nhi u tu i. 133
Cu c đ i c a m i con ng ưi cĩ th khác nhau, song đưng ch c nghi p c ũng gi ng nh ư cu c s ng c a con ng ưi: sinh ra, l n lên, tr ưng thành, phát tri n và b t đ u ch m l i cho đ n khi thối hĩa. S thối hĩa nhanh hay ch m c a m t ng ưi tùy thu c vào chính s n l c ca b n thân ng ưi đĩ, nh ưng c ũng ch u s tác đ ng c a nhi u y u t . S h p tác c a qu n lý các c p trong t ch c cơng v i các cá nhân cĩ ý ngh ĩa quy t đ nh th c hi n thành cơng đưng ch c nghi p c a m i cá nhân trong t ch c. CÁC T KHỐ ðào t o Phát tri n ðưng ch c nghi p CÂU H I ƠN T P 1. Gi i thích t i sao ph i đào t o ngu n nhân l c c a t ch c cơng? 2. Trình bày các ph ươ ng pháp đào t o ngu n nhân l c c a t ch c cơng. Liên h v i th c ti n c a các t ch c cơng Vi t Nam hi n nay. 3. Gi i thích c ăn c và ph ươ ng pháp xác đnh nhu c u đào t o. Các bưc xây d ng và t ch c th c hi n ch ươ ng trình đào t o cĩ hi u qu . 4. Phân tích đưng ch c nghi p c a ng ưi lao đng trong t ch c cơng. 134
BÀI T P VÀ BÀI T P TÌNH HU NG Bài t p th c hành 5.1 Làm gì đ đ t đưc m c tiêu ngh nghi p? Mc tiêu: Giúp h c viên đánh giá đy đ h ơn: đim m nh, đim y u c a cá nhân. ðư a ra suy ngh ĩ, đ nh h ưng k h ơn v m c tiêu ngh nghi p cá nhân. ð ra gi i pháp đ đ t m c tiêu ngh nghi p c a mình. Cách th c th c hi n 1. Lp chia thành nhi u nhĩm, mi nhĩm t 3-5 h c viên. Mi h c viên vi t ra gi y các m c tiêu ngh nghi p, nh ng đim mnh và đim y u c a b n thân mình theo h ưng d n sau: Xác đnh m c tiêu ngh nghi p: • V cơng vi c: ðiu gì quan tr ng nh t b n mu n th c hi n trong vịng 5 n ăm t i? • V thu nh p: B n mu n cĩ m c l ươ ng bao nhiêu tri u đng/tháng? Hãy liên h v i m c tiêu ngh nghi p và b i c nh th c ti n c a n n kinh t . • Bn mu n làm vi c cho t ch c thu c thành ph n kinh t nào? Quy mơ doanh nghi p (l n, v a, nh , siêu nh ) • Bn mu n làm vi c trong ngành s n xu t kinh doanh nào? • Bn mu n làm ng ưi làm cơng ăn l ươ ng hay ng ưi ch ? • Bn mu n làm vi c đâu? • 135
Xác đnh nh ng đim m nh và đim y u c a cá nhân và nh ng cơ h i, thách th c: ðim m nh: hãy li t kê nh ng đim m nh c a cá nhân b n o Ki n th c o K n ăng o Kinh nghi m o Kh n ăng o ðng c ơ/tham v ng o ðim yu: hãy li t kê nh ng đim y u c a cá nhân b n o Ki n th c o K n ăng o Kinh nghi m o Kh n ăng o ðng c ơ/tham v ng o Thu n l i/C ơ h i: hãy li t kê nh ng thu n l i đ i v i vi c đ t m c tiêu ngh nghi p c a b n. T đánh giá làm th nào đ t n d ng t i đa các thu n l i đ đ t đưc m c tiêu ngh nghi p. Thách th c/Khĩ kh ăn: hãy li t kê nh ng tr ng i đ i v i vi c đ t mc tiêu ngh nghi p c a b n. T đánh giá làm th nào đ v ưt qua. Xác đnh nh ng k n ăng c n phát tri n ð đ t đưc m c tiêu ngh nghi p b n c n cĩ nh ng k n ăng, điu ki n gì? Hi n t i đã cĩ? 136
Hi n cĩ ð đ t đưc Cn h c h i Ph ươ ng pháp mc tiêu nh ng gì? (b ng cách ngh nghi p nào?) Ki n th c chuyên mơn Ki n th c chuyên mơn K n ăng làm vi c K n ăng làm vi c ðiu ki n c n thi t ðiu ki n c n khác thi t khác T đánh giá v kh năng th c hi n thành cơng các m c tiêu ngh nghi p c a b n. 2. Các nhĩm s th o lu n m c tiêu c a t ng cá nhân d ưi s hưng d n c a gi ng viên. ðánh giá và đĩng gĩp ý ki n v m c đ th c ti n, bi n pháp đ đ t đưc các m c tiêu ngh nghi p ca m i thành viên trong nhĩm. 3. Mi nhĩm c 1 cá nhân đ i di n trình bày “Làm gì đ đ t đưc mc tiêu ngh nghi p c a cá nhân mình” tr ưc l p. 4. Gi ng viên t ng k t và rút kinh nghi m bài h c. 137
Bài t p tình hu ng 5.2 Mt ch ươ ng trình qu n lý ngh nghi p cho các cán b c p trung 26 Quá trình gi m biên ch c a b nh vi n đ i h c “Du Savoir” đã thay đi nghiêm tr ng t ch c cơng vi c và tồn th nhân viên, nh ưng các cán b c p trung mà ph n l n cơng vi c c a h b bãi b , đã ch u nh h ưng đ c bi t nghiêm tr ng. Nh ng ng ưi cịn đưc gi l i làm vi c b đè n ng b i trách nhi m t ăng thêm mà gi đây đưc tin t ưng giao l i cho h . ð ng l c làm vi c c a các cán b c p trung gi m nhi u. Kt qu c a m t cu c điu tra g i ý r ng m t chính sách m i v qu n lý ngh nghi p các cán b c p trung s gĩp ph n xố b các v n đ trên nh ưng m t s cán b hành chính c a b nh vi n ph n đ i k ho ch này. ðưc thành l p chính th c t 20 n ăm nay, b nh vi n đ i h c Du Savoir là k t qu ca s sát nh p c a 2 b nh vi n đã đưc thành l p bi c ng đ ng tơn giáo c a các Sơ t n ăm 1942. Ngồi nhi m v cung cp d ch v ch ăm sĩc s c kho cho dân c ư trong vùng đơ th , cịn cĩ khuynh h ưng gi ng d y, nghiên c u và s c kho c ng đ ng. Ba l ĩnh vc này đc l p, phân bi t v i các trung tâm b nh vi n và h p thành mt trung tâm đ i h c đưc cơng nh n. Vì lý do các ch ăm sĩc đc bi t và siêu đc bi t đưc th c hi n đây, các cơng ngh đ t đ n m c đ phát tri n t i đa. Mt t l quan tr ng khách hàng đưc giao cho các b nh vi n khơng kèm tr ưng đ i h c trong vùng. B nh vi n Du Savoir là m t trung tâm b nh vi n cĩ t l ch ăm sĩc hàng n ăm cao ti n hành ti p nh n mt s l ưng l n các b nh nhân. B nh vi n cĩ 450 gi ưng và các chuyên ngành c a nĩ là tim m ch, chnh hình, ph u thu t th n kinh, th n, ph i, ph u thu t chung và ph u thu t m ch và nhi khoa. 26 Louise Lemire, Yves-C.Gagnon, (2002 ). 138
ð đáp ng nhu c u c a dân c ư và h ưng t i khuynh h ưng đ i hc, b nh vi n Savoir ph i d a trên m t ngu n nhân l c đa d ng và tài năng. Vì th , nĩ s d ng 3000 nhân viên làm tồn b th i gian chia thành 8 h ưng. Các cán b c p trung cĩ trách nhi m qu n lý trung bình 24 nhân viên. T i l ưt h , các y tá và n y tá và các nhân viên c n y h c chi m 55,5% t ng s . Nhĩm bác s ĩ bao g m 202 bác s ĩ, làm vi c trong 30 nhĩm chuyên ngành trong 17 khoa. Bnh vi n Du Savoir cĩ m t truy n th ng hành chính lâu dài d a trên ngu n nhân l c và khuơn kh trong quá trình qu n lý. Tri t lý v qu n lý c a b nh vi n d a trên s giao ti p, s minh b ch và phi t p trung hố. Các ch ươ ng trình qu n lý ngu n nhân l c c a nĩ liên quan ti đánh giá k t qu th c hi n cơng vi c, s chuyên c n và các m i quan h cơng vi c đã đưc xây d ng t r t lâu. Bnh vi n dành m t t l quan tr ng trong ngân sách hàng n ăm ca mình cho vi c đào t o nh m đm b o gi v ng và phát tri n các kh năng c a ngu n nhân l c. Ban giám đ c c ũng cĩ ý th c v t m quan tr ng c a s cân b ng và tho i mái c a các nhân viên, v t ăng c ưng phát tri n các d ch v c ũng nh ư gi mơi tr ưng làm vi c t t, m t ngân sách kinh t và m t câu l c b xã h i. B nh vi n b trí nh ng ch ươ ng trình đ hi u bi t v s đĩng gĩp c a nhân s vào vi c th c hi n các mc tiêu c a b nh vi n. đây ng ưi ta th y các s ki n nh ư là tu n l ca nhân viên, m t kỳ thi hàng n ăm v s hi u bit và s xu t s c c a nhân viên, các tr c p đ b t đ u và vi c trao gi i th ưng hàng n ăm cho các d ch v . Tình hình c a các cán b c p trung c a b nh vi n Du Savoir đã đưc thay đ i r t nhi u t năm năm nay, vì v y vi c th c hi n gi m s lưng đã d n ti vi c lo i b 28 cơng vi c đưc th c hi n hàng ngày bi nh ng ng ưi ch u trách nhi m v i nh ng điu đưc gi trong cơng vi c c a h . Cách đây hai năm, m t hi p h i đ a ph ươ ng c a các cán b c p 139
trung đã tr c p cho m t quy n hành pháp đã ch ng minh mt s nh y cm l n h ơn v i s bi t l p c a các thành viên và nhu c u giao ti p c a h. Các thành viên c a quy n này t ch c các h i ngh bu i tr ưa v các ch đ đa d ng, v “ đim gi a” c a cu c s ng và so n th o m t k ho ch v ngh nghi p. Cùng th i k ỳ đĩ, ban giám đc ngu n nhân l c, ph i h p v i hi p hi, ti n hành m t cu c điu tra. K t qu c a cu c điu tra cho phép phác ha mt mơ t s ơ l ưc v các cán b c p trung và xem xét quy n li c a h liên quan đn m t chính sách qu n lý ngh nghi p. Sau đây là m t s d li u rút ra t cu c điu tra đưc th c hi n vi 89% cán b c p trung: • Ph n chi m m t t l l n trong các cán b c p trung: 77,4%; • H cĩ đ tu i t 35 t i 55, trung bình là 41 tu i; • Mt na các cán b c p trung cĩ m t b ng đi h c (c p I ho c cp II); • Gn 50% trong s h cĩ ti n l ươ ng m c cao nh t trên thang lươ ng; • Gn 30% trong s h cĩ t 1 t i 5 n ăm kinh nghi m; • Gn 50% các cán b c p trung cĩ s thâm niên h ơn 12 n ăm bnh vi n Du Savoir; • 1/5 s cán b c p trung đã đưc th ăng c p trong vịng 4 n ăm qua; • 2/3 trong s h mu n đưc th ăng ti n trong ngh nghi p nh th ăng ti n n i b ; • 15% trong s h xem xét vi c r i b nh vi n n u cĩ c ơ h i th ăng ti n m t t ch c khác; • 40% trong s h cho r ng mình đã đt đ nh cao. ði v i câu h i đ t ra v các y u t mà theo h c n cĩ trong m t 140
chính sách th ưng k ỳ v qu n lý ngh nghi p, đa s các cán b c p trung tr l i r ng h mong đ i vi c th c hi n m t k ho ch chu n b cho s luân phiên (68%) và m t k ho ch v tính linh đng n i b (60%). Hơn th , 51% trong s h c m th y phù h p v i s thuyên chuy n gi a các b nh vi n và 45% trong s h v i các k ỳ th c t p hay s n ăng đ ng nhi u h ưng. Năm ngối, m t giám đ c v ngu n nhân l c đã đưc b nhi m bnh vi n Du Savoir. Ng ưi ta đã tin t ưng giao cho ơng, nhi m v th c hi n các chi n l ưc phát tri n và t ăng giá tr ngh nghi p c a các cán b cp trung. Cịn m i m v i h th ng y t , ơng đã ph i dành m t vài tu n đ nghiên c u v v ăn hố các d ch v b nh vi n và đc bi t là c a b nh vi n Du Savoir, tr ưc khi th c hi n kh i đ u m t d án nh ư th . Cách đây 6 tháng, m t Tng Giám đc m i đã đưc b nhi m. Trong cùng th i k ỳ đĩ, nh ng h n ch m i v m t ngân sách đã d n đ n vi c gi m s l ưng các nhà qu n lý và vi c ngh h ưu c a m t s cán b cp trung. H ơn th , nh ng thay đi v nhân s x y ra trong các ch c v , nh ư là ban giám đ c b ph n y tá ch ăm sĩc. N giám đ c m i c a b ph n y tá ch ăm sĩc đã t ra gi i h ơn các đng nghi p tr ưc cơ trong vi c gi i quy t cơng vi c, cơ y khơng ph i là m t y tá. Tr ưc đĩ, đ đ t đưc m t ch c v cán b ban giám đ c các y tá ch ăm sĩc, yêu c u các ng viên ph i cĩ m t b ng v k thu t y tá hay m t b ng tú tài v y tá. Kt qu là 40% ch c v cán b khơng th đưc đ m nhi m bi nh ng ng ưi thu c chuyên ngành khác. Ngồi ra, ng ưi ta luơn luơn đ t câu hi v tính n ăng đ ng c a các cán b y tá n u nh ư cĩ m t s thay đ i mt ng ưi này b ng m t ng ưi khác, vì th r t khĩ đ m t cán b c p trung cĩ th luân chuy n sang m t cơng vic khác cùng c p b c nh ưng m t l ĩnh v c khác c a b nh vi n. Rt nhi u nguyên t c hành chính đã khơng đưc xem xét l i t nhi u n ăm nay gĩp ph n t ăng thêm s thi u c i m và n ăng đng mà tính linh ho t ngh nghi p ph i đ i di n, c v chi u ngang c ũng nh ư 141
chi u d c. Nhi u h n ch v m t ngân sách đưa ra cho các t ch c y t cũng làm t ăng thêm khĩ kh ăn cho vi c th ăng ti n trong n i b . Tính linh ho t liên t ch c c ũng r t hi m khi đưc áp d ng b i lý do các h u qu liên quan đn m t s điu lu t đưc bi t đn. Rt nhi u cán b c p trung b nh vi n Du Savoir đã đu t ư nhi u th i gian và cơng s c vào m t tri n v ng th ăng ti n trong ngh nghi p. Trách nhi m c a h , trong hồn c nh suy thối, ngày càng n ng n và khĩ kh ăn đ đ m nh n. M t s c m th y ngày càng khĩ kh ăn hịa nh p vào cơng vi c, m t s khác th y r ng áp l c cơng vi c quá l n, s khác na khơng cịn c m th y hài lịng v i cơng vi c. Vi ch c danh Giám ðc Ngu n nhân l c c a b nh vi n, b n tin tưng ch c ch n r ng vi c th c hi n m t h th ng qu n lý ngh nghi p rt quan tr ng đ cho phép gi v ng quy n l i và đng l c trong cơng vi c c a các cán b c p trung cĩ kh n ăng, tránh vi c đ t t i ng ưng cao nh t c a nh ng ng ưi làm vi c lâu n ăm và đ chu n b cho s luân phiên trong cơng vi c c a các cán b c p cao. Trái l i, đa s các cán b hành chính th y khĩ mà hi u đưc tính đúng đ n c a m t h th ng nh ư vy trong hồn c nh b h n ch v ngân sách khi mà các kh n ăng th ăng ti n b gi i h n. Yêu c u: 1. Hồn ch nh b n báo cáo t ng h p tình hình trên đây c a b nh vi n ði h c “Du Savoir”. 2. ð xu t các ki n ngh và chi n l ưc đ t o điu ki n phát tri n ngh nghi p c a các cán b c p trung ca b nh viên ði h c “Du Savoir”. 142
CH ƯƠ NG 6 ðÁNH GIÁ NGU N NHÂN L C TRONG T CH C CƠNG Mc tiêu c a ch ươ ng Sau khi hồn thành ch ươ ng, ng ưi h c cĩ th : - Nm đưc nh ng n i dung ca đánh giá ngu n nhân l c; - Hi u đưc m c đích c a ho t đ ng đánh giá ngu n nhân l c trong cơng tác qu n lý ngu n nhân l c; - Phân tích đưc nh ng h n ch r t c ơ b n c a ho t đ ng đánh giá ngun nhân l c, t đĩ đ ra nh ng yêu c u đ cĩ th v n hành hi u qu cơng tác này; - Nm đưc ti n trình đánh giá ngu n nhân l c; - Nm đưc các ph ươ ng pháp đánh giá ngu n nhân l c. Tĩmttchương ðánh giá nhân viên là m t trong nh ng ho t đ ng quan tr ng nh t ca ch c n ăng qu n lý ngu n nhân l c. Tuy nhiên, đây cũng là ho t đng t nh , nh y c m, ph c t p và đy khĩ kh ăn, b i vì nĩ hàm ý r ng ng ưi qu n lý làm cơng vi c đánh giá c p d ưi, t thái đ quan sát và cơng vi c đưc th c hi n b i c p d ưi. M c tiêu cu i cùng c a ho t đng này t t nhiên là n m b t và c i ti n hi u su t c a nhân viên. Ch ươ ng này s nghiên c u nh ng n i dung c ơ b n nh t v ho t đ ng đánh giá ngu n nhân l c trong t ch c cơng. Tr ưc tiên là nh ng v n đ liên quan đn n i dung c a đánh giá ngu n nhân l c trong t ch c cơng. Ti p đ n là m c đích đánh giá và nh ng h n ch trong đánh giá. Và n i dung chính bàn v ti n trình và các ph ươ ng pháp đánh giá ngu n nhân lc trong t ch c cơng. 143
6.1. Khái ni m và m c đích đánh giá 6.1.1. Khái ni m ðánh giá ngu n nhân l c trong t ch c cơng là s đánh giá cĩ h th ng và chính th c k t qu th c hi n cơng vi c c a nhân viên, đánh giá năng l c chuyên mơn nghi p v , đánh giá ti m n ăng và đánh giá đng c ơ làm vi c c a nhân viên, trong quan h so sánh v i các tiêu chu n đã đưc xây d ng, ho c so sánh v i các m c tiêu đã đưc đ t ra, ho c so sánh v i các nhân viên khác cùng th c hi n cơng vi c đĩ trong điu ki n t ươ ng t và cĩ s th o lu n v i ng ưi lao đ ng v k t qu đánh giá đĩ. 6.1.2. Mc đích đánh giá ðánh giá ngu n nhân l c là m t ph m trù r ng và r t ph c t p. Mi cách th c đánh giá đ tr l i cho các câu h i c ũng nh ư m c đích khác nhau. 6.1.2.1. ðánh giá ngu n nhân l c là c n thi t đ i v i c t ch c cơng và cá nhân ng ưi lao đ ng ði v i cá nhân ng ưi lao đ ng Tr ưc tiên, vi c đánh giá là c ơ s đ ng ưi lao đ ng cĩ th đưc nh n nh ng thơng tin ph n h i t lãnh đo tr c ti p nĩi riêng, c ũng nh ư t ch c nĩi chung v k t qu th c hi n cơng vi c c a mình, c ũng nh ư trong s so sánh v i nh ng ng ưi khác, so sánh v i tiêu chu n đ ra. T đĩ ng ưi lao đ ng cĩ th cĩ nh ng thay đ i tích c c trong t ươ ng lai. Và cu i cùng đây là ho t đ ng kích thích đ ng viên ng ưi lao đ ng r t t t khi h c m nh n đưc s đánh giá c a t ch c đ cĩ đng l c c ũng như lý do đ làm vi c t t h ơn, nâng cao n ăng l c c a mình. ði v i t ch c cơng Tr ưc tiên, vi c đánh giá là c ơ s quan tr ng cho các t ch c đ cĩ th ra các quy t đ nh v nhân s liên quan đn t ng cá nhân ng ưi lao đng nh ư: tuy n d ng, đào t o, th ăng ti n, tr l ươ ng, th ưng, thuyên chuy n, Ti p đ n đánh giá chính là ho t đ ng t o ra và t ăng c ưng mi quan h t t gi a c p trên và c p d ưi. Và cu i cùng, ho t đ ng này 144
giúp cho các t ch c cĩ th ki m tra, đánh giá đưc ch t l ưng c a các ho t đ ng qu n lý ngu n nhân l c c a mình. 6.1.2.2. Ti sao ph i đánh giá ngu n nhân l c trong t ch c cơng Tr ưc h t chúng ta ph i tìm hi u v n đ “t i sao ph i đánh giá”. Cĩ th đ c p đ n m t s y u t sau: Yu t kinh t Yu t kinh t là m t v n đ l n trong đánh giá. Các bên cĩ liên quan trong ho t đ ng đánh giá nh ư ng ưi lao đ ng, lãnh đo tr c ti p, đu c n n m đưc m i liên h gi a kinh t và vi c đánh giá nh ư th nào. Ví d : sau khi đánh giá t ng th v n ăng l c, ti m n ăng, k t qu làm vi c c a nhân viên, li u cĩ nên c nhân viên đi h c m t khĩa h c nào đĩ khá ph c t p và chi phí cao đ đáp ng s phát tri n trong t ươ ng lai. Ho c trên c ơ s đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên, vi c chi tr thù lao lao đng nên đưc tính tốn nh ư th nào đ cĩ th nâng cao đng l c làm vi c c a nhân viên. Yu t giáo d c Trên c ơ s đánh giá nhân viên, các ch th cĩ liên quan s cĩ cái nhìn khách quan v ng ưi lao đ ng, điu này giúp cho h hi u và ý th c đưc v b n thân mình, giúp h t ho ch đ nh đưc s phát tri n t ươ ng lai c a mình. ðĩ là vi c c n thi t cho s phát tri n c a cá nhân m i ng ưi lao đ ng. Yu t chi n l ưc ðây là y u t luơn đưc th hi n trong các ho t đ ng đánh giá. Nhìn chung, điu này cho phép xây d ng ho c ki m tra đánh giá các k ho ch phát tri n t p th ho c cá nhân ng ưi lao đ ng. Yu t k thu t ðây là m t y u t khá c ơ b n và c th c a ho t đ ng đánh giá. Ví d nh ư, k t qu đánh giá v n ăng l c c a m t nhân viên s liên quan đn vi c xác đ nh nhu c u đào t o cho chính cá nhân đĩ và là m t ph n ca nhu c u đào t o c a t ch c. 145
Yu t chính sách Kt qu đánh giá giúp cho các t ch c đưa ra các chính sách cho ho t đ ng qu n lý ngu n nhân l c. ðây là m c đích chính, m t khía cnh ch y u trong đánh giá. Vì trên th c t chúng ta khơng th đưa ra các chính sách qu n lý ngu n nhân l c h p lý n u khơng hi u th c tr ng v ngu n nhân l c c a mình. 6.2. Ni dung đánh giá Vi các m c đích đánh giá nêu trên, n i dung đánh giá s đi vào các ho t đ ng c th sau: - ðánh giá th c hi n cơng vi c ðây là vi c đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên, trong s so sánh v i các m c tiêu đã đ ra, ho c so sánh v i k t qu c a ng ưi lao đng khác đ cĩ xác đ nh m c đ th c hi n cơng vi c c a h . - ðánh giá n ăng l c, chuyên mơn nghi p v ðánh giá n ăng l c là m t ho t đ ng rt ph c t p. C n bi t xem ng ưi lao đ ng đã n m v ng đưc các ki n th c, k n ăng và thái đ hành vi mà cá nhân đĩ cĩ đưc trên c ơ s khung n ăng l c tiêu chu n c a cơng vi c hay ch c danh mà ng ưi đĩ đ m nh n. T đĩ cĩ th xác đ nh: + Nh ng n ăng l c mà cá nhân ng ưi lao đ ng n m v ng + Nh ng n ăng l c c n thi t mà cá nhân ng ưi lao đ ng cịn ch ưa đt đưc + Nh ng n ăng l c mà cá nhân ng ưi lao đ ng đĩ cĩ, nh ưng v n cn đưc hồn thi n thêm đ đáp ng yêu c u c a cơng vi c - ðánh giá ti m n ăng Ti m n ăng c a m t ng ưi chính là kh n ăng ti p nh n nh ng ki n th c và k n ăng m i c n thi t trong t ươ ng lai đ cĩ th đ m nh n nh ng cơng vi c trong t ươ ng lai địi h i m c đ cao h ơn thơng qua các ho t đng đào t o ho c t đào t o. Ngồi ra, đánh giá ti m n ăng c n nghiên cu trong m i liên h v i v n đ đ ng c ơ làm vi c c a ng ưi lao đ ng, 146
bi vì s khơng th phát tri n n ăng l c n u nh ư khơng cĩ đng c ơ làm vi c. ðây là m t d ng đánh giá g p nhi u khĩ kh ăn do liên quan đn nh ng y u t cá nhân mà khơng th n m b t đưc n u khơng cĩ nh ng nghiên c u chuyên sâu. Ví d nh ư: v i m t nhân viên cịn tr , ch ưa đm nhi m v trí qu n lý, ch ưa đưc đào t o v qu n lý, n u chúng ta nh n đ nh ng ưi này cĩ th tr thành m t nhà qu n lý t t trong l ươ ng lai, đng ngh ĩa v i vi c chúng ta đánh giá ng ưi nhân viên này cĩ t ư ch t t t và đng c ơ c n thi t đ cĩ th thơng qua đào t o đ t đưc nh ng n ăng l c thi t y u và thành cơng trên c ươ ng v qu n lý. - ðánh giá đng c ơ làm vi c ðánh giá đng c ơ là đánh giá m c đ tham gia c a ng ưi lao đ ng vào cơng vi c c ũng nh ư các ho t đ ng c a t ch c. Trên th c t cĩ m i liên h gi a đ ng c ơ làm vi c v i k t qu th c hi n cơng vi c, nh ưng cĩ đng c ơ khơng đng ngh ĩa v i vi c k t qu th c hi n cơng vi c là t t, nĩ ch là điu ki n c n nh ưng ch ưa đ. 6.3. Nhng yêu c u và h n ch trong đánh giá 6.3.1. Nh ng yêu c u trong đánh giá 6.3.1.1. ði v i h th ng đánh giá Tr ưc tiên v phía h th ng đánh giá, c n đáp ng nh ng yêu c u sau: - Tính phù h p: Yêu c u này đi h i ph i cĩ s liên quan rõ ràng gi a các tiêu chu n th c hi n cơng vi c, các tiêu th c đánh giá v i m c tiêu c a t ch c. Nĩi m t cách khác, h th ng đánh giá ph i phù h p vi m c tiêu qu n lý. Ngồi ra c n cĩ m i liên h ch t ch gi a các y u t ch y u c a cơng vi c trong b n tiêu chu n th c hi n cơng vi c (m t sn ph m c a phân tích cơng vi c) v i các ch tiêu đánh giá đưc thi t k trong bi u m u đánh giá. - Tính nh y c m: Yêu c u này địi hịi h th ng đánh giá ph i cĩ nh ng cơng c đo l ưng cĩ kh n ăng phân bi t đưc nh ng ng ưi hồn thành t t và nh ng ng ưi ch ưa hồn thành t t cơng vi c. 147
- Tính tin c y: Yêu c u này địi h i h th ng ph i đ m b o s nh t quán trong đánh giá. Cĩ ngh ĩa là, k t qu đánh giá đ c l p c a nh ng ng ưi đánh giá, các ph ươ ng pháp đánh giá v m t cá nhân ng ưi lao đng nào đĩ, v c ơ b n c n cĩ s th ng nh t. - Tính ch p nh n: Yêu c u này địi h i ph i đ m b o cĩ s ch p nh n và ng h c a ng ưi lao đ ng vào h th ng đánh giá. - Tính th c ti n: Yêu c u này địi h i h th ng đánh giá ph i đơn gi n, d hi u, d s d ng đ i v i c ng ưi đánh giá và ng ưi đưc đánh giá. 6.3.1.2. ði v i ng ưi đánh giá V phía ng ưi đánh giá, vi c đánh giá ch cĩ th thành cơng khi đm b o m t s yêu c u: - Yêu c u v n ăng l c Vi c đánh giá nhân viên trên nhi u khía c nh nh ư đã đ c p trên địi h i ng ưi đánh giá ph i cĩ nh ng hi u bi t t t v k thu t đánh giá, v cơng vi c c a ng ưi b đánh giá c ũng nh ư n ăng l c trong l ĩnh v c đĩ. N u ng ưi đánh giá quá xa r i th c t cơng vi c s d n đ n nh ng kt qu đơi khi ph n ánh khơng đúng v k t qu , n ăng lc, đ ng c ơ, ti m n ăng c a ng ưi lao đ ng. - Yêu c u v s t nguy n đánh giá Năng l c là điu ki n c n nh ưng ch ưa hồn tồn đ đ k t qu đánh giá cĩ th là c ơ s t t cho vi c ra các quy t đ nh nhân s liên quan đn cá nhân ng ưi b đánh giá. Ng ưi đánh giá cịn c n cĩ s t nguy n, s d ũng c m, s n sàng đánh giá đ cĩ th đưa ra đưc nh ng nh n đ nh tích c c ho c tiêu c c v k t qu cơng vi c, n ăng l c, ti m n ăng ca ng ưi lao đ ng. Trên th c t , đơi khi k t qu đánh giá th ưng là t t h ơn th c t . Vi c khĩ kh ăn đưa ra nh ng k t qu hay nh n đ nh tiêu c c (thi u sĩt, khuy t đim, đim y u) v ai đĩ, là m t v n đ c n kh c ph c m i ng ưi đánh giá. ðây là nh ng nh n đ nh mang tính c t lõi đ cĩ th c i thi n và phát tri n ng ưi lao đ ng. 148
- Yêu c u v cht l ưng c a ph ươ ng ti n và hình th c đánh giá Năng l c và s t nguy n c ũng ch ưa hồn tồn đ đ cĩ th đánh giá chính xác, mà c n cĩ ph ươ ng ti n đánh giá phù h p và hài hịa v i văn hĩa c a t ch c. 6.3.2. Nh ng h n ch trong đánh giá S đánh giá khách quan, cơng b ng và chính xác luơn là m t trong nh ng v n đ đ t ra trong quá trình đánh giá. Tuy nhiên đĩ là m t yêu cu đơi khi là khơng t ưng b i nh ng h n ch t t y u do đ c thù c a ho t đ ng đánh giá ngu n nhân l c mang l i. Cĩ th k đ n m t s nh ng h n ch nh ư sau: - Hi u ng hào quang (Halo effect): là hi u ng do m t đ c đim ho c m t y u t cơng vi c ưa thích chi ph i tồn b vi c th c hi n cơng vi c, k t qu là đánh giá cao k t qu th c hi n cơng vi c. Ví d nh ư: k t qu c a k ỳ tr ưc ho c các k ỳ tr ưc cao s cĩ xu h ưng d n đ n k t qu kỳ này c ũng cao, m t ng ưi khơng cĩ ai phàn nàn gì đươ ng nhiên đưc coi là n và đưc đánh giá t t; ho c m t nhân viên cĩ thái đ, tính cách hp ý c p trên, hay cĩ m c nh ng l i c p trên th ưng m c c ũng th ưng khơng b đánh giá tiêu c c; m t nhân viên luơn đưc nhìn nh n là “thơng minh, nhanh nh n, ” cĩ xu h ưng đưc đánh giá tích c c trên các ph ươ ng di n. - Hi u ng thiên ki n (Horns effect): là hi u ng do m t đ c đim ho c m t y u t cơng vi c khơng ưa thích che l p các đim khác, tích cc h ơn d n đ n đánh giá th p k t qu quá trình th c hi n cơng vi c. Ví d nh ư: k t qu kém c a k ỳ tr ưc ho c các k ỳ tr ưc s cĩ xu h ưng b đánh giá th p; m t nhân viên luơn khác ý c p trên ho c tính tình l p d cũng s cĩ xu h ưng b đánh giá th p; m t nhân viên b nhìn nh n là “kém, ch m, ” s cĩ xu h ưng b đánh giá th p. - Li quá d dãi ho c quá kh t khe: L i này th ưng phát sinh do đc đim c a c p trên, ng ưi đánh giá là ng ưi quá c u tồn ho c quá d dãi trong vi c nhìn nh n đánh giá nhân viên. ðc bi t trong khu v c 149
cơng Vi t Nam vi c quá d dãi đơi khi cịn đn khơng ch do đ c tính cá nhân c a ng ưi đánh giá mà do m t s nhân t khác nh h ưng đ n hành vi c a b n thân ng ưi đánh giá. Ví d k t qu c a vi c đánh giá nhân viên hàng n ăm g n nh ư khơng nh h ưng nhi u đ n ng ưi lao đng, điu này d n đ n đơi khi c ng ưi đánh giá và ng ưi b đánh giá đu khơng quá quan tâm đ n k t qu ; vi c l y tín nhi m lãnh đo c ũng nh h ưng đ n tâm lý ng ưi lãnh đo “l y lịng” nhân viên. - Nh ng h n ch do xu h ưng bình quân: nhĩm t t c nhân viên vào m c trung bình đ tránh đánh giá quá cao ho c quá th p. H u qu ca l i này là g n nh ư t t c m i ng ưi s vào m t m c đ , s khơng cĩ s phân bi t ng ưi làm t t và ng ưi khơng t t. K t qu s là ch ng ai mu n làm vi c tích c c khi bi t th nào c ũng s đưc đánh giá “trung bình”. S d ĩ cĩ hi n t ưng đánh giá này là do tiêu chu n đánh giá khơng rõ ràng. - Li thiên v : Ng ưi đánh giá th ưng xuyên m c l i này khi h ưa thích m t ng ưilaođngnàođĩhơnnhngngưikhác.ðâylàvic khákhĩtránhtrongquátrìnhđánhgiákhingưiđánhgiáracácquyt đnhnhânsdatrênýkinchquancamình.Victhiênvxyra đơikhingmhocrõrt . - Nh ng h n ch do nh h ưng c a s ki n g n nh t: Ng ưi đánh giá cĩ xu h ưng b chi ph i m nh b i nh ng hành vi g n nh t m i x y ra c a nhân viên. Ng ưi đánh giá khơng cĩ ho c khơng quan tâm đ n vi c l ưu gi thơng tin, th ưng ch nh các s vi c đ c bi t gây n t ưng ho c s vi c m i x y ra đ đánh giá nhân viên. Ngồi nh ng hi u ng trên, k t qu đánh giá nhân viên cịn b nh hưng tiêu c c b i m t s nh ng v n đ nh ư: - Cm giác khơng tho i mái c a ng ưi đánh giá: Tr ưc tiên vi c đánh giá nhân viên th ưng chi m th i gian c a nhà qu n lý, đc bi t vào th i đim cu i các chu k ỳ đánh giá. Ngồi ra vi c đánh giá và ra quy t đ nh th ưng khĩ kh ăn đ i v i nhà qu n lý trong nh ng tr ưng hp nhân viên làm vi c ch ưa t t, n ăng l c cịn h n ch , ch ưa đáp ng, 150
- S lo l ng c a nhân viên: C m giác lo lng là hồn tồn d hi u và khá ph bi n nhân viên khi b đánh giá đ i v i c nh ng ng ưi cĩ kt qu t t ho c ch ưa t t. S lo l ng này xu t phát t m i liên h gi a kt qu đánh giá v i các quy t đ nh nhân s sau đĩ nh ư c ơ h i th ăng ti n, c ơ h i đào t o, t ăng l ươ ng, th ưng, Trong b i c nh khu v c cơng hi n nay c a Vi t Nam, l i m c l n liên quan đn đánh giá trung bình khi các tiêu chí đánh giá cịn hình th c, ch ưa c th . Gi i pháp t l l n vào nhĩm trung bình t ra an tồn cho ng ưi đánh giá. Ngồi ra tùy thu c vào t ng m c đích đánh giá mà vi c đánh giá s cĩ nh ng h n ch riêng. Ví d đánh giá đ th ăng ti n đơi khi s nghiêng v thiên v , đánh giá thi đua cu i n ăm nghiêng v xu hưng bình quân ch ngh ĩa, 6.4. Quy trình đánh giá ngu n nhân lc trong t ch c cơng Xác đnh m c đích và mc tiêu đánh giá La ch n tiêu chí và ph ươ ng pháp đánh giá Xác đnh chu k ỳ đánh giá La ch n và đào t o ng ưi đánh giá Ti p xúc đánh giá hàng n ăm Sơ đ 6.1: Quy trình đánh giá ngu n nhân l c trong t ch c cơng 151
6.4.1. Xác đnh m c đích và m c tiêu đánh giá Vi c xác đ nh m c đích đánh giá đ tr l i cho câu h i: Vì sao phiđánh giá? Vàcn quan tâm đn câu h i “K t qu đánh giá dùng đ làm gì?”. Thơng th ưng đĩ là ra các quy t đ nh nhân s. Các quy t đ nh đĩ th ưng liên quan đn: tr l ươ ng, th ưng, th ăng ti n, đào t o, tuy n dng, thuyên chuy n cơng vi c, Mctiêuđánhgiástrlichonhngcâuhicthnhư :đánh giáai?ðánhgiácáigì?ðánhgiáhiusut ,timnăng,nănglchay đngcơcangưilaođng ? 6.4.2. La ch n tiêu chí và ph ươ ng pháp đánh giá Viclachntiêuchívàphươngphápđánhgiátùythuchồn tồnvàomcđíchvàmctiêuđánhgiáđã la ch n. 6.4.3. Xác đnh chu k ỳ đánh giá Chu k ỳ đánh giá th ưng ph thu c vào mcđích,mctiêuđánhgiá và đc thù cơng vi c. Thơng th ưng là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng và 1 năm. Ngồi vic đánh giá thưng xuyên theo chu kỳ, đơi khi cũng cĩ nhngloihìnhđánhgiákhơngtheochukỳ,mangtínhthiđim,khi cnraquytđnhnhânstrongkhicácquytđnhnhânsnàykhơng phiratheochukỳ.Vídvicđánhgiátimnăngnhânviênítđưcthc hinhơnđánhgiáthchincơngvicvàthưngmangtínhthiđim . 6.4.4. La ch n ng ưi đánh giá “Ai”làngưiđánhgiácũnglàmtcâuhiquantrng.Cĩnhiu chthcĩththamgiavàoquátrìnhđánhgiá,tuynhiênlã nh đo tr c ti p là ng ưi cĩ trách nhi m, cĩ quy n trong vi c đưa ra k t qu v đánh giánhânviêncamình . Cĩ th k đ n các kênh thơng tin ph n h i t cácđitưng sau: - Lãnh đo tr c ti p; - T đánh giá (bnthânnhânviên ); 152
- ðng nghi p - Cp d ưi tr c ti p; - Kênh khác: ng ưi dân, ng ưi s d ng d ch v , Vi c dùng thơng tin ph n h i t t t c nh ng ng ưi xung quanh ng ưi đưc đánh giá cịn đưc g i là đánh giá 360 đ. Ngồirabphnchuyêntráchvqunlýngunnhânlctham gia v àoquátrìnhđánhgiátrêngĩcđlàngưitchc,trinkhai,đu michocáchotđngđánhgiátchc . 6.4.5. Ti p xúc đánh giá hàng n ăm Ti p xúc đánh giá hàng n ăm đưc coi là cu c g p g mang tính chính th c gi a lãnh đo và nhân viên đ th ng nh t v k t qu th c hi n cơng vi c c a m t chu k ỳ. Trong các t chc cơng vi c ra các quy t đ nh v nhân s nh ư điu ch nh l ươ ng, th ưng, thưng khĩ th c hi n do đc thù cng nh c ca h thng . Chính vì v y vi c ti p xúc đánh giá th ưng ch d ng l i vi c phân tích nh ng khĩ kh ăn mà nhân viên g p ph i, nh ng lý do ch ưa hồn thành m c tiêu cơng vi c đ ra, đ cĩ th đưa ra nh ng gi i pháp kh c ph c trong th i gian t i. ðây th c s là m t cu c trao đ i th ng th n, tích c c gi a ng ưi đánh giá (lãnh đo tr c ti p) và ng ưi b đánh giá. Cu c ti p xúc cĩ th bàn đn c nhu c u nguy n v ng c a c hai bên v nhau c ũng nh ư cho t ch c. ðây th c s là m t cơng c đ i tho i t t trong t ch c, nên c n phát huy và nâng cao ch t l ưng cu c ti p xúc. Tránh các cu c ti p xúc mang tính hình th c ho c “cãi vã” l n nhau, chính vì v y c hai bên c n cĩ s chu n b t t v thơng tin, tinh th n đ cu c ti p xúc đ t hi u qu . Rt nhi u y u t quy t đ nh thành cơng c a ho t đ ng đánh giá hi u su t. ð u tiên, m c đ thái đ , ng ưi lãnh đo cao c p ph i ho t đng nh ư là khuơn m u, ưu tiên m t ho t đ ng b i hi u bi t h ơn là b i s ki m sốt. Theo cách này, điu đĩ cho phép đưa ra quan đim c a 153
lãnh đo v i ho t đ ng đánh giá nh m m c đích t ăng cưng kh n ăng sinh l i và giúp đ nhân viên lo i b , hay ít nh t là gi m b t nh ng điu gây h i cho hi u su t lao đ ng c a nhân viên. Ti p đ n, ph i cĩ s tham gia c a nhân viên, h c n đưc và nên ch đ ng tham gia vào vi c đánh giá hi u su t c a chính mình. Và,vicđánhgiáshiuquhơnnunhư đánh giá khơng g n vào cá nhân mà vào hành vi c a cá nhân đĩ. Cu i cùng, khơng nghi ng gì, giai đon c th nh t c a ch ươ ng trình đánh giá hi u qu là cu c nĩi chuy n mà thơng qua đĩ, ng ưi qu n lý thơng báo cho ng ưi đưc đánh giá k t qu đánh giá c a anh ta. Cu i cùng, ch t l ưng c a cu c nĩi chuy n này đưc xác đ nh theo cách ho t đng đánh giá quy t đ nh tích c c hay tiêu c c c th lên hi u su t c a nhân viên. ð đ m b o ch t l ưng này, ng ưi đánh giá ph i luơn luơn xác đnh quy t tâm trên th c t , cĩ ngh ĩa là trên kt qu và thái đ nêu rõ. H ơn th , anh ta c n cĩ s chính xác quy t tâm đ i v i các đim mnh c a nhân viên c ũng nh ư quy t tâm đ i v i các y u t c n đưc c i thi n. Th t v y, ng ưi nhân viên ph i luơn bi t chính xác điu mà anh ta làm t t và ch ưa t t. Anh ta s đ t s nghi ng đ i v i s ch t ch c a đánh giá n u, ví d đ làm anh ta hài lịng, ng ưi đánh giá khen ng i anh ta m t cách vơ c ăn c b ng ánh m t. Ng ưi đánh giá c ũng ph i bi t th c hi n s l ng nghe ch đ ng, theo cách mà cĩ th nh c l i n i dung đưc di n đ t và ph n ánh tình cm mà ng ưi đưc đánh giá c m th y trong su t cu c nĩi chuy n. ðiu đĩ mu n nĩi c n ch ng minh m t s l ng nghe và c i m , đ nghe và hi u tình th đưc di n đ t b i ng ưi đưc đánh giá, mà v n luơn luơn chu n b đ t tr l i nguyên nhân c a đánh giá. Cu i cùng, đ k t thúc cu c nĩi chuy n, c n thi t ph i thi t l p, cùng v i nhân viên, m t ch ươ ng trình hành đng g n v i các m c tiêu và xác đnh các ph ươ ng ti n đ c i thi n hi u su t c a nhân viên. Ng ưi đánh giá ph i nêu rõ, c th làm th nào mà anh ta s ch đ ng giúp đ nhân viên trong vi c th c hi n k ho ch hành đng này. 154
6.5. Các ph ươ ng pháp đánh giá ngu n nhân l c trong tchc cơng Trên c ơ s 4 cách ti p c n v đánh giá, chúng ta s l n l ưt đ c p đn t ng lo i cácphươngphápđánh giá ngu n nhân l c. 6.5.1. Cácphươngpháp đánh giá thchincơngvic 6.5.1.1. Khái ni m ðánh giá thchincơngvic là m t ho t đ ng đánh giá k t qu ho t đ ng c a nhân viên ch khơng ph i đánh giá n ăng l c, ph m ch t cá nhân c a h . Ngồi ra cĩ th đánh giá thchincơngvictheocá nhânhoc nhĩm làm vi c b i l n u đánh giá nhĩm đơn thu n khơng đánh giá cá nhân d n đ n s thi u quan tâm c a các cá nhân vào các ho t đ ng chung t o ra nh ng xung đ t n i b c a nhĩm. H ơn n a n u đánh giá cá nhân mà khơng quan tâm đn nhĩm s d n đ n s c nh tranh m nh m trong n i b , c n tr s h p tác gi a các cá nhân. 6.5.1.2.Cáctiêuchíđánhgiá Cáctiêuchíđánhgiáthưngliênquanđn : -Cáctiêuchívcơngvicnhư:slưngcơngvic,chtlưng cơngvic.Vídnhư:slưnghsơđãxlý,slưngcơngvicđã giiquyt,slưngbáocáođãvit , ;slưngsaisĩtmcphitrong xlýcơngvic,tinđthigianthchincơngvic Cáctiêuchínày phiđưcdatrêncơsbnmơtcơngvicvàđcbitlàphntiêu chunthchincơngvic . -Cáctiêuchívhànhvi:thưngvtinhthnlàmvicnhĩm,tinh thntươngtrgiúpđlnnhau,tínhtrungthc , 6.5.1.3.Cácphươngphápđánhgiá Cĩ nhi u ph ươ ng pháp đánh giá k t qu th c hi n cơng vi c c a nhân viên. Ph ươ ng pháp m c thang đim Theo ph ươ ng pháp này tr ưc tiên c n nêu ra các tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí đánh giá liên quan đn cơng vi c và cá nhân. Các tiêu chí 155
liên quan đn cơng vi c th ưng đưc chia làm hai nhĩm y u t : các tiêu chí s l ưng và các tiêu chí ch t lưng. M i tiêu chí đưc chia thành mt s m c đ nh t đ nh. Bng 6.1. Các tiêu chí và m c đ đánh giá Dưi Trung Xu t Các tiêu chí đánh giá Kém Khá trung bình bình sc S l ưng/kh i l ưng cơng vi c Ch t l ưng cơng vi c Các y u t cá nhân Trên c ơ s cho đim c a t ng y u t , đim đánh giá cu i cùng đưc tính trên c ơ s tr ng s c a t ng y u t th hi n m c đ quan tr ng c a t ng tiêu chí trong h th ng đánh giá. ðcĩthđtktqutngtiêuchívàomtmcđnàođĩcncĩ mctiêuvàchunmchiusut.Mctiêutươngngviktqucth màngưilaođngcnđtđưctrongmtthigiannàođĩ.Mctiêu cĩthđưcthhindưidngđnhtínhhocđnhlưng.Nĩchínhxác làktqumongđicahànhđngsthchin.Mtmctiêuđưccoi làttphiđmbomtsnhngđcđimsau (SMART): -Mctiêuphimơtktqucth,khơngchnêuýđnhchung chung ( Specifique); - Mctiêuphimơtktqucĩthđolưngđưc,bilcn th mđnhxemcĩđtđưchaychưa ? ( Measurable); -Mctiêucnđtđưchocthngnhtgialãnhđovànhân viênthchin (Achievable - Agreed); 156
- Mctiêucnphihplý (Relevant),khthi.Bilnuquákhĩ đđtmctiêuthìngưilaođngskhơngcĩđnglcđhưngti mctiêuđĩ.Hơnnanuquákhĩđthchinmctiêusdnđn vicđtramctiêulàvơnghĩa ; -Mctiêucnnêurõthihnthchin,chrõthiđimcnđt đưcmctiêu (Time-bound). Ph ươ ng pháp so sánh ðây là ph ươ ng pháp đánh giá d a trên s so sánh k t qu th c hi n cơng vi c c a ng ưi này so v i nh ng ng ưi khác. S so sánh này th ưng ch d a trên m t tiêu chí “t ng h p” v k t qu th c hi n cơng vi c. Lãnh đo tr c ti p th ưng ti n hành đánh giá c th trong ph ươ ng pháp này. ðây là ph ươ ng pháp t ươ ng đi đơn gi n, nhanh, nh ưng r t d mc ph i l i ch quan, thiên v , thiên ki n ho c l i do nh h ưng c a s ki n g n nh t. Ph ươ ng pháp phân ph i theo t l b t bu c Ph ươ ng pháp này địi h i ng ưi đánh giá ph i “ đ t” các nhân viên ca mình vào các nhĩm, mà m i nhĩm cĩ nh ng t l khá c đ nh ho c c đ nh mc t i đa cho nh ng nhĩm m c đ cao. Ví d : n u chia làm 3 ho c 5 m c đánh giá chung, cĩ th cĩ các t l sau: m c xu t s c (cao nh t) t i đa ch cĩ 20% nhân viên đt; m c t t t i đa ch cĩ 20% nhân viên đt, Ph ươ ng pháp này ph n nào c ũng h n ch đưc nh ng l i trong đánh giá nh ư bình quân ch ngh ĩa, quá d dãi ho c quá ch t ch trong nhìn nh n và đánh giá. Ph ươ ng pháp ghi chép các s ki n quan tr ng ðây là ph ươ ng pháp địi h i s ghi chép th ưng xuyên c a ng ưi lãnh đo tr c ti p đ i v i các hành vi “tích c c” ho c “tiêu c c” c a nhân viên. Và tài li u này s đưc s d ng vào cu i giai đon đánh giá. 157
Ph ươ ng pháp này cĩ ưu đim là giúp ng ưi lãnh đo cĩ cái nhìn c giai đon ho c th i gian dài v m t nhân viên ch khơng ch m t vài s ki n, b t đưc y u t ch quan thiên v ho c nh h ưng c a s ki n gn nh t. Tuy nhiên đây là ph ươ ng pháp khá t n th i gian, ho c đơi khi ghi nh ng s ki n khơng quá quan tr ng trong khi b qua các s ki n quan tr ng. Và đây ch là m t ph ươ ng pháp dùng đ h tr các ph ươ ng pháp khác ch th ưng khơng dùng m t mình đ ra k t qu cu i cùng cho nhân viên. 6.5.2. ðánh giá n ăng l c và chuyên mơn nghi p v 6.5.2.1. Khái ni m ðánh giá n ăng l c và chuyên mơn ngh ip v là vi c đánh giá các ph m ch t c a m t hay nhi u cá nhân. Gi ng v i đánh giá thc hin cơng vic : đu thu c trách nh êm ca nhà qu n lý, h c n ph i theo dõi, đánh giá n ăng l c nhân viên thơng qua các ho t đ ng hàng ngày, c ũng nh ư k t qu ho t đ ng c a nhân viên. Ngồi ra cơng c đánh giá đơi khi cĩ th s d ng chung cho c hai lo i đánh giá này. Khác v i đánh giá thchincơngvic : m c dù cĩ m i liên h v i nhau, nh ưng đánh giá hi u su t nhìn vào k t qu , cịn đánh giá n ăng l c và chuyên mơn d a vào ph m ch t, n ăng l c, v n nhân l c c a cá nhân ho c nhĩm đưc đánh giá. ðánhgiánănglc,chuyênmơnnghipvthưngđxácđnhnhu cuđàotocũngnhưxácđnhnhngkinthc,knăngmàngưilao đngđãlĩnhhitcácchươngtrìnhđàoto . 158
Hi u su t 10 Ch c n ăng m i 9 ði m i 8 7 6 Làm ch 5 Nhàm chán 4 và m t đ ng Hc h i cơ làm vi c 3 2 1 Th ăm 1 dị 0 Giai đon đ u t ư Kt thúc chu trình Giai đon hi u su t Sơđ 6.2 :Cácgiaiđonnmgicơngvickhácnhau ðthchinloihìnhnày,cncĩcáinhìn“đng” cho vn đ nănglc,trìnhđchuyênmơn,đmithiđimcĩthđtaiđĩvào mttrongnhnggiaiđon“nmgicơngvic”khácnhaunhư(xemsơ đ 6.2): -Giaiđonthămdị -Giaiđonhchi -Giaiđonlàmch Tđĩcĩthdnti : Hoc -Giaiđonnhàmchánvàmtđngcơlàmvic Hoc -Giaiđonđimi 159
Tđĩchuynsangchcnăngmi ðánhgiánănglccanhânviênthưngđphcvmcđíchđ bt,bnhim,thăngtin . 6.5.2.2.Cáctiêuchíđánhgiá Năng l c là ki n th c, k n ăng, thái đ , hành vi cĩ nh h ưng đ n vi c th c hi n cơng vi c. Và đ phcvcácmctiêutrên,cnxácđnh rõmivtrí,michcvnhtđnhcncĩnhngnănglcgìđcĩth đưaracáctiêuchíđánhgiáchophùhp.Vídmththngtiêuchí đánhgiánănglcvàchuyênmơnnghipv nh ư sau: - Nhĩm tiêu chí v kin thc chuyên mơn: vic s dng kinh nghimvàkinthcchuyênmơnnghipvđđmbocácgiipháp khthivàhiuqu;khnăngphánđốnvàgiiquytnhngtrctrc trongphmvichcnăngcamình;theodõicácvn đ chuyên mơn nghip v trong quá trình thc hin; kh năng am hiu chuyên mơn ngồilĩnhvccamình . -Nhĩmtiêuchívqunlýcơngvic:đĩlànhngtiêuchívkh nănghochđnhcơngvic(lpkhoch,điuhànhcơngvictheok hoch , theodõitinđcơngvicsovikhoch ); tr uynđt/hưng tiktqucơngvic(đmborngcơngvicgiaođưchồnttmt cáchhiuqu,đúngthihn,mctiêuđra);giiquytvnđ(tng hpthơngtintnhiungunkhácnhau,giiquytcácvnđphctp, đĩnggĩpgiipháp,hchikinhnghim ) -Nhĩmtiêuchívsángkin/ssángto : sángkin (đưarasáng kinthchincơngvic);tínhsángto(khnăngđmnhncơngvic mivàđtmctiêuđra ) -Nhĩmtiêuchívpháttrinconngưi:tinhthnđngđi(đng viênvàqunlýnhânviênđđmbotinhthnđngđi);tpháttrin (hiunhngknăngcánhâncncĩđtndngđim mnh ca cá nhânhưngtinhucupháttrincánhân,pháttrinphongcáchlãnh 160
đohiuqu,khnăngqunlývànhngknăngvhunluynđào to);pháttrinngưikhác(lpkhochpháttrinchonhânviên,dn dtnhânviênmiđhcĩththchinnhngnhim v mi , giao vicchonhânviênphùhpnhmnângcaoknăngqunlýchonhân viên, ), nêu sáng kin/đĩng gĩp vào chương trình phát trin ni b bngcáchbiênsontàiliuhochunluyn . Thơng th ưng n ăng l c đưc chia làm 3 lo i: - Năng l c chung (yêu c u v i t t c các v trí trong t ch c). - Năng l c qu n lý - Năng lc đ c thù (v i t ng v trí cơng vi c khác nhau thì yêu c u v n ăng l c khác nhau). 6.5.2.3. Các ph ươ ng pháp đánh giá Phươngphápch yu dùngđđánhgiánănglc, chuyên mơn nghipvlàphươngpháp mc thang đim.Vimimttiêuchíđánh giácĩthsđưcchiathànhmtsmcđnhtđnh,vídxutsc, trênmctrungbình,trungbình , kém.Ngồiracịncncĩnhngđnh nghĩacthchotngmcđ . Víd v kh n ăng sáng t o27 Tr ưc tiên kh n ăng sáng t o là kh n ăng tìm ra cách m i đ làm vi c ho c làm cho cơng vi c đĩ đưc th c hi n nhanh và hi u qu h ơn, cĩ th đưc chia thành các m c đ sau: Mc đ 1: - Cĩ m t s ý t ưng m i - Sn sàng ti p thu nh ng ý t ưng m i Mc đ 2: - Mt s ý tưng mang tính kh thi cao - Sn sàng đĩn nh n nh ng cách ti p c n m i l . 27 161
Mc đ 3: - Suy ngh ĩ táo b o - Sn sàng kh o sát d li u sâu h ơn đ tìm ki m gi i pháp - Cĩ nh ng ý t ưng hay - Quan tâm đn nh ng ý t ưng c p ti n, đ c đáo Mc đ 4: - Cĩ nhi u ý t ưng đ c đáo, tác đng m nh đ n hi u qu cơng vi c c a nhĩm/b ph n/t ch c - ði m i, sáng t o khi xây d ng gi i pháp - Xây d ng các gi i pháp khác nhau cho v n đ Mc đ 5: - Sn sàng th các gi i pháp khác nhau - Cĩ nhi u gi i pháp m i, sáng t o m i, quan tr ng mang l i hiu qu cao cho t ch c - Sn sàng ch p nh n sai đ s a Ví d v kh n ăng đ i m i Kh n ăng đ i m i là kh n ăng xác đ nh các gi i pháp đ i m i các điu ki n làm vi c; th nghi m các ph ươ ng án khác nhau và cĩ tính m i đ gi i quy t các v n đ và t n d ng các cơ h i trong cơng vi c. Mc đ 1: - Phát hi n đưc m t s y u t cĩ th th c hi n đ i m i - Th c hi n đ i m i 1 s y u t Mc đ 2: - Tìm tịi, đ xu t 1 s gi i pháp th c hi n đ i m i - Nh n th c đưc s c n thi t ph i đ i m i Mc đ 3: - Nh n th c đưc cái c ũ, cái l c h u, c n thi t ph i thay đ i 162
- Tìm tịi, đ xu t nh ng gi i pháp đ thay đ i cái c ũ, l c h u trong t ch c - Th nghi m nh ng ph ươ ng án, gi i pháp đ i m i Mc đ 4: - Th c hi n nhi u ph ươ ng án, gi i pháp đ i m i - Phê phán cái c ũ, l c h u trong t ch c - Khích l các thành viên tham gia vào gi i pháp đ i m i Mc đ 5: - Dám th nghi m và ch p nh n h u qu - Gi i thích rõ cho các thành viên trong t ch c th y rõ vai trị c a s đ i m i và huy đng đưc m i ng ưi tham gia vào quá trình đi m i Hot đ ng cu i cùng trong đánh giá c n ti n hành là phân tích k t qu đánh giá. V i m i tiêu chí đánh giá ho c ho t đ ng c n th c hi n cn nêu đưc cĩ nh ng n ăng l c nào cn cĩ đ th c hi n cơng vi c. Trên c ơ s đánh giá m c đ thành cơng c a t ng tiêu chí ho c ho t đng, s là c ơ s đ đ xu t nh ng n ăng l c cịn thi u c a ng ưi b đánh giá. Ví d nh ư sau khi đánh giá chúng ta cĩ b ng sau: Bng 6.2: Các ho t đ ng/tiêu chí và n ăng l c c n cĩ đ th c hi n cơng vi c Ho t đ ng/Tiêu chí Năng l c c n cĩ đ thc hi n ho t đng này Ho t đ ng 1 (thành cơng) Năng l c A, B, C, D, E, F Ho t đ ng 2 (thành cơng) Năng l c B, C, G, H, I, F Ho t đ ng 3 (khơng thành cơng) Năng l c A, G, J, K I Ho t đ ng 4 (khơng thành cơng) Năng l c A, B, F, J, K, L Ho t đ ng 5 (thành cơng) Năng l c D, E, G, K, M, N, O Ngu n: Christian Batal, (2002a) , tr. 120 163
Trên th c t , đánh giá n ăng l c địi h i s k t h p các tiêu chí khác nhau, b i vi c phân tích đơn l khơng th cung c p m t ý t ưng chính xác v m c đ n m v ng m t s n ăng l c. Mt tiêu chí đưc đáp ng ho c m t ho t đ ng đưc th c hi n t t, cĩ th coi nh ư nhân viên đĩ đã n m v ng các n ăng l c c n thi t đ hồn thành cơng vi c này. Tuy nhiên khi nhân viên khơng th hồn thành t t mt cơng vi c (ho c khơng đáp ng m t tiêu chí nào đĩ), chúng ta c ũng ch ưa kh ng đ nh đưc ng ưi nhân viên đĩ khơng n m v ng t t c các năng l c địi h i. Ch cĩ th k t lu n, ng ưi nhân viên đĩ cịn ch ưa n m vng m t s n ăng l c trong s các n ăng l c địi h i. T ví d c a b ng 6.2, cĩ th th y r ng mt b ph n quan tr ng nh ng n ăng l c khơng th thi u đ i v i ho t đ ng 3 và 4 c ũng c n thi t cho các ho t đ ng đã th c hi n thành cơng khác. Và ch cĩ J và L là khơng cĩ m t trong nh ng ho t đ ng đưc đánh giá thành cơng. T đĩ cĩ th đánh giá r ng ng ưi nhân viên trên đưc đánh giá n m v ng nh ng n ăng l c A, B, C, D, E, F, G, I, K, M, N, O; khơng n m v ng năng l c J; và hồi nghi v i n ăng l c L. ð kh ng đ nh thêm, cn b sung thêm m t s các thơng tin khác. T đĩ ng ưi đánh giá s cĩ cái nhìn rõ h ơn v n ăng l c mà nhân viên hi n cĩ so v i n ăng l c mà cơng vi c địi h i. Và cĩ th nĩi r ng ng ưi nhân viên cĩ chuyên mơn v ng trong ngh là ng ưi n m đưc ¾ năng l c trong khung n ăng l c tiêu chu n c a cơng vi c ho c là ng ưi cĩ t t c nh ng n ăng l c thi t y u và chính y u. TrênthctVitNam,vicđánhgiánănglccanhânviên đcbittrongcáctchccơngthưngkhơngthchin,hocthchin mangtínhhìnhthc,khĩkhănđntvicthiusthngnhtvtiêu chíđánhgiávàcáchthcđánhgiá . Ngồirađơikhidovicthăngtin, đbt,bnhimnhânviênchưadanhiuvàonănglc,hoccáctiêu chívnănglccịnquá“cngnhc”,nêndnđnvicđánhgiánăng lcnhânviêncịnchưađưcđcao . 164
6.5.3. ðánh giá ti m n ăng 6.5.3.1. Khái ni m ðánh giá ti m n ăng là m t cách th c đánh giá m t nhân viên khơng ph i ch trong cơng vi c hi n t i mà là s d đốn cho thành cơng c a nhân viên trong t ươ ng lai, th ưng m c đ cao h ơn. Ti m n ăng là kh n ăng ti m n c a nhân viên trong vi c ti p nh n nh ng n ăng l c m i, kh n ăng l ĩnh h i nh ng ki n th c và k n ăng m i đ hồn thành t t cơng vi c m t v trí làm vi c nào đĩ. Chính vì v y ti m n ăng cá nhân luơn ph i g n v i l ĩnh v c nào đĩ, ch khơng th cĩ khái ni m ti m n ăng chung chung c a m t ng ưi nào đĩ, cĩ th thành cơng m i l ĩnh v c. 6.5.3.2. Các tiêu chí đánh giá Ti m n ăng cĩ th đưc đánh giá thơng qua các k t qu th c hi n cơng vi c, nh ng thành cơng trong quá kh c a nhân viên, liên quan đn kh n ăng hi u bi t, hành vi đã th c hi n, quan h , thái đ v i cơng vi c. Ti m n ăng c a cá nhân đưc thi t l p b i kh n ăng nh n th c và tính cách c a b n thân cá nhân đĩ - Kh n ăng nh n th c Kh n ăng nh n th c c a m t ng ưi liên quan đn các d ng kh năng sau: + Kh n ăng nh n th c t ng th hay cịn cĩ th g i là kh n ăng t ư duy, nh h ưng đ n t t c các k t qu ho t đ ng c a con ng ưi. + Kh n ăng chính y u hay cịn cĩ th g i là kh n ăng c ơ b n, ví d nh ư kh n ăng l p lu n, kh n ăng khơng gian, liên quan đn nhi u l ĩnh vc khác nhau + Kh n ăng đ c thù: ví d trong kh n ăng di n đ t cĩ kh n ăng l p lu n theo l i di n gi i, quy n p, , th ưng ch t p trung vào m t l ĩnh vc đ c thù. 165
Và đ l ĩnh h i nh ng n ăng l c m i c n huy đ ng c ba kh n ăng trên và tùy vào t ng l ĩnh v c s cĩ s nhìn nh n khác nhau cho t ng kh n ăng. - Cu trúc tính cách Theo t đin Bách khoa tồn th ư m 28 , tính cách là tính ch t, đc đim v ni tâm c a m i con ng ưi, mà cĩ nh h ưng tr c ti p đn suy ngh ĩ, li nĩi và hành đng ca ng ưi đĩ. M t ng ưi cĩ th cĩ nhi u tính cách và nhi u ng ưi cĩ th cĩ cùng m t tính cách. Tính cách khác v i tính tình, tính khí hay cá tính. Tính cách là y u t quan tr ng nh t c a con ng ưi. Ng ưi ta th ưng đánh giá hành đng, l i nĩi và đơi khi là suy ngh ĩ c a m t ng ưi đ suy ra tính cách ng ưi đĩ và cu i cùng là k t lu n v bn ch t ng ưi đĩ. Cĩ r t nhi u nghiên c u và nhi u mơ hình đã đưc đ xu t v các đc đim, nh ng nét tính cách đc thù. Ví d nh ư: n ăng đng; h ưng n i hay h ưng ngo i; lý trí hay tình c m; thiên v hành đng hay t ư duy, Cũng gi ng nh ư kh năng nh n th c, tính cách liên quan đn t t c các k t qu ho t đng c a con ng ưi, c ũng nh ư trong s phát tri n hành vi, thái đ Các y u t kh năng nh n th c và tính cách cĩ tính n đnh cao. S thay đi n u cĩ th ưng x y ra trong m t kho ng th i gian t ươ ng đi dài. 6.5.3.3. Các ph ươ ng pháp đánh giá Cĩ th k đ n 2 nhĩm ph ươ ng pháp đánh giá ti m n ăng sau đây: - Ph ươ ng pháp đánh giá ti m n ăng “gi hi u” ðây là ph ươ ng pháp khơng d a trên m t c ơ s thuy t ph c v m t khoa h c và nh ng nghiên c u đã th c hi n khơng ch ra đưc m i liên h gi a k t qu đánh giá đã thu đưc v i thành cơng c a ng ưi đưc đánh giá v trí cơng vi c m i. 28 166
Cĩ th k đ n các ph ươ ng pháp nh ư: xem t ưng, xét đốn c ch , hành vi, xem t vi, phân tích ch vi t, Ti m t s t ch c t ư nhân, vi c áp d ng nh ng ph ươ ng pháp này đơi khi khá ph bi n, tuy nhiên v i các t ch c trong khu v c cơng, nh ng ph ươ ng pháp này th ưng khơng đưc phép áp d ng. - Ph ươ ng pháp đánh giá ti m n ăng đáng tin c y ðơi khi các nhà lãnh đo cĩ th cĩ nh ng nh n xét v các nhân viên nh ư: ng ưi này cĩ n ăng l c làm vi c t t, ng ưi này cĩ n ăng l c hơn ng ưi kia. Nh ng nh n xét này ph n nào ph n ánh ti m n ăng c a mt nhân viên t i m t v trí cơng vi c nào đĩ. Ho c đơi khi khơng cĩ năng l c l ĩnh v c này nh ưng l i cĩ n ăng l c l ĩnh v c khác, v trí khác. Chính vì v y khơng nên đánh giá ti m n ăng m t cách chung chung mà c n g n vào m t l ĩnh v c c th . Ngồi ra các nhà qu n lý tr c ti p th ưng ch nên d ng l i giai đon d đốn ti m n ăng, cịn vi c kh ng đ nh ti m n ăng nên đ cho các ch th khác s khách quan hơn. M t s ph ươ ng pháp c th nh ư sau: + Tr c nghi m kh n ăng nh n th c Cĩ r t nhi u cơng c tr c nghi m kh n ăng nh n th c, tuy nhiên khơng ph i cơng c nào c ũng đ m b o nh ng ph m ch t c n thi t v mc đ h p th c, đ nh y và đc bi t là đ tin c y. Chính vì v y đ đm b o tính tin c y, hi u qu trong vi c s d ng tr c nghi m, ng ưi s dng c n cĩ ki n th c và cĩ kinh nghi m đ l a ch n tr c nghi m cho phù h p, đ t m c tiêu c n ki m nghi m. Ho c ng ưi s d ng cĩ th t xây d ng tr c nghi m cho các tr ưng h p c th . Ưu đim c a hình th c này là chi phí th p, tính h p th c hĩa cao. Tuy nhiên cĩ m t s nh ưc đim sau: m c đ chênh đơi khi khá l n gi a k t qu tr c nghi m và thành cơng cơng vi c m i; tr c nghi m này ch ưa liên quan đn tính cách c a ng ưi tham gia tr c nghi m; đ đm b o tính khách quan đi b ph n các tr ưng h p th c hi n tr c 167
nghi m do các chuyên gia đc l p th c hi n, điu này cĩ th d n đ n đơi khi k t qu tr c nghi m khơng đưc th a nh n và s d ng đ i v i nh ng ng ưi qu n lý các nhân viên đưc tr c nghi m. + Các th nghi m chuyên mơn ho c ph ươ ng pháp tình hu ng Vi c áp d ng ph ươ ng pháp này đưc d a trên nguyên t c đ cĩ nh n đ nh chính xác v các nhân viên c n đánh giá thơng qua các tr i nghi m th c t ho c các tình hu ng c th đưc dàn d ng hay cịn đưc gi là mơ ph ng các tình hu ng làm vi c th c t . Hình th c này cĩ các dng sau: ++ Các bài t p cá nhân: nh ng ng ưi b đánh giá th ưng ph i x lý m t v n đ đưc đưa ra trong m t kho ng th i gian nh t đ nh. ++ Các bài t p nhĩm: các thành viên trong nhĩm x lý các v n đ đt t i m c tiêu chung ho c các m c tiêu khác nhau, đơi khi trái ng ưc nhau. ++ Các bài t p v i các cá nhân: x lý tình hu ng trong m t kho ng th i gian n đ nh liên quan đn m i quan h gi a các đ ng nghi p, c ng s tr c ti p, đàm phán v i các b ph n khác, Các ch th liên quan đn ph ươ ng pháp đánh giá này cĩ th là: đi tưng đánh giá, c p trên tr c ti p và/ho c chuyên gia đánh giá. ð ph ươ ng pháp này phát huy hi u qu c n đ m b o nguyên t c là mi ph ươ ng di n hành vi đưc đánh giá c n d a trên nhi u h ơn m t tình hu ng gi đ nh. Vi c quan sát cùng m t y u t trong nh ng b i c nh khác nhau cho phép đánh giá kh n ăng h c t p, phát tri n c a cá nhân. Ph ươ ng pháp cĩ nhi u ưu đim: th nh t là giá tr d đốn cao; th hai là m c tiêu và quy t c đánh giá rõ ràng đi v i t t c các ch th ; th ba ng ưi đưc đánh giá hi u rõ ph ươ ng pháp; và cu i cùng các nhà qu n lý tích c c tham gia vào vi c xác đ nh tiêu chí đánh giá, quan sát nhân viên và tr c ti p tham gia vào quá trình đánh giá. Tuy nhiên ph ươ ng pháp c ũng b c l m t s nh ưc đim sau: th 168
nh t, vi c xây d ng các tình hu ng đ c thù khá m t th i gian và s c l c; th hai, chi phi khá cao và c n s huy đ ng th c hi n c a nhi u ng ưi. + Ph ươ ng pháp đánh giá h n h p Ph ươ ng pháp này th c ch t là s k t h p c a c hai d ng trên m c dù ph ươ ng pháp mơ ph ng đưc th hi n rõ nét h ơn. 6.5.4. ðánh giá đng c ơ làm vi c 6.5.4.1. Khái ni m ð cĩ k t qu làm vi c t t, n ăng l c và ti m n ăng ch ưa hồn tồn đ, mà cịn c n cĩ đ ng c ơ làm vi c n a. Hay đ cĩ k t qu t t, khơng ch c n “bi t làm”, “cĩ th làm” mà cịn c n “mu n làm” n a. ðng c ơ là m t y u t ph c t p, nh y c m, khĩ đánh giá. Khơng tn t i khái ni m đ ng c ơ trong ngh ĩa tuy t đ i mà ph i g n vào b i cnh làm vi c c th , m t v trí cơng vi c c th . Cĩ hai v n đ liên quan v i nhau khá ch t ch nh ưng khơng ph i là m t. ðĩ là s tham gia tích c c c a nhân viên và m i quan tâm ngh nghi p c a nhân viên đĩ. Trong tr ưng h p ai đĩ khơng quân tâm đ n cơng vi c vì khơng phù h p s thích, m i quan tâm ngh nghi p nh ưng vn b nhi u cơng s c s d n đ n vi c duy trì n ăng su t, c ưng đ lao đng khĩ b n v ng. Mi quan tâm ngh nghi p c a m t nhân viên đi v i m t vi c liên quan đn s thích v cơng vi c nào đĩ c a nhân viên. ðĩ là điu cĩ th giúp nhân viên đĩ thành cơng khi th c hi n cơng vi c. ðĩ là s th hi n điu mà nhân viên thích làm cơng vi c đĩ. S nghiên c u đ ng c ơ là c n thi t trong m i liên h v i m i quan tâm ngh nghi p, đ c bi t trong vi c tuy n d ng, s p x p b trí l i, điu chuy n n i b trong t ch c. Các nhà qu n lý nhân s c n nghiên c u, đánh giá đ hi u rõ đng cơ c a nh ng ng ưi làm vi c trong các t ch c cơng g m c nh ng 169
ng ưi v trí qu n lý cao c p đ n các nhân viên làm vi c theo ch đ hp đ ng. Trong các c ơ quan nhà n ưc, các t chc cơng, đơi khi các ho t đ ng mang tính s d ng quy n l c c a nhà n ưc đ gi i quy t các vn đ cĩ liên quan đn l i ích v t ch t c a các bên. ðng c ơ làm vi c ca ng ưi lao đ ng trong các t ch c cơng cĩ nhi u đim khác v i đ ng cơ c a ng ưi lao đ ng nĩi chung. 6.5.4.2. Các tiêu chí đánh giá Nh ư đã đ c p, đ ng c ơ b n thân nĩ là m t khái ni m t ươ ng đi tr u tưng, khĩ cĩ s th ng nh t v quan ni m trong cách đánh giá và c tiêu chí đánh giá. V c ơ b n chúng ta ch p nh n cĩ th dùng s tham gia c a nhân viên vào cơng vi c là m t tiêu chí c ơ b n cho s đánh giá nhân viên này. ðánh giá s tham gia th c ch t là s quan sát hành vi ca nhân viên, ghi nh n s tham gia c a nhân c ũng nh ư m c đ c a nhân viên đĩ. Tr ưc tiên c n cĩ nh ng tiêu chí th hi n s tham gia. Tuy nhiên cái quan tr ng nh t là s d ng, phân tích nh ng tiêu chí này nh ư th nào? Vì đơi khi hành vi c a nhân viên ch ưa h n ph n ánh chính xác th c ch t c a v n đ . Vic phân tích k t qu làm vi c c a nhân viên, đc bi t là các ch tiêu đnh tính c ũng th hi n m c đ tham gia c a nhân viên. Vi c th c hi n t t m t cơng vi c trong m t kho ng th i gian nh t đ nh địi h i v a cĩ n ăng l c, v a ph i cĩ đ ng c ơ làm vi c. 6.5.4.3. Các ph ươ ng pháp đánh giá Các ph ươ ng pháp đưc dùng đ đánh giá đ ng cơ làm vi c c a nhân viên liên quan ch y u đ n các h c thuy t v đ ng c ơ làm vi c đ nm b t đưc t i sao nhân viên h ng thú ho c khơng h ng thú v i m t ho t đ ng nào đĩ. Cĩ nhi u các h c thuy t v đ ng c ơ làm vi c. Thơng th ưng, m i hc thuy t th ưng phân tích m t giai đon trong quy trình đng c ơ. M t s h c thuy t c ơ b n gi i thích cho vi c t i sao nhân viên cĩ đng c ơ 170
ho c khơng cĩ đ ng c ơ cho m t cơng vi c c th nào đĩ. a. Hc thuy t k ỳ v ng c a Victor VROOM Hc thuy t k ỳ v ng đưc đ xu t b i Victor Vroom 29 vào n ăm 1964, sau đĩ đưc s a đ i, b sung b i m t s h c gi khác, bao g m c Porter và Lawler vào n ăm 1968. Khác v i Maslow và Herzberg, Vroom khơng t p trung nhi u vào nhu c u, mà ch y u t p trung vào kt qu . Hc thuy t k ỳ v ng c a tác gi VROOM cho r ng m c đ đng c ơ c a m t ng ưi lao đ ng đ i v i m t cơng vi c, nhi m v nào đĩ đưc đo l ưng b ng ba nhân t sau: ðng c ơ = S k ỳ v ng x Kt qu x Giá tr S k ỳ v ng (Expectancy) là xác su t c a cơng vi c cĩ hồn thành đưc hay khơng, hay c ơ hi đ t đưc nh ư th nào? ðiu này ph thu c vào nhi u nhân t nh ư: năng l c c a ng ưi th c hi n, ngu n l c cung cp, Tính ch t cơng c hay cĩ th tm g i là Kt qu (Instrumentality) là xác su t gi a cái th c hi n và k t qu thu đưc. ðiu này tr li cho câu hi “M i liên h gi a cái thu đưc và k t qu th c hi n cơng vi c”? ðây chính là ni m tin r ng k t qu tt s dn đn ph n th ưng x ng đáng. Khái ni m này đưc th hi n qua m i quan h gi a hành đng (performance) và ph n th ưng (rewards), c th b nh h ưng b i các nhân t nh ư: - S rõ ràng trong m i liên k t gi a hi u qu làm vi c và ph n th ưng ng ưi lao đng đưc nh n. - Tin t ưng vào s cơng b ng ng ưi cĩ quy n quy t đnh th ưng/ph t - Tin t ưng vào tính minh b ch trong vi c quy t đnh th ưng/ph t. Và cu i cùng, giá tr (Valence) là ý ngh ĩa c a ng ưi nh n v kt 29 Giáo s ư Tr ưng Qu n tr Kinh doanh Yale (và h c v Ti n s ĩ khoa h c t i Tr ưng đ i hc Michigan). 171
qu thu đưc. ðiu này cĩ s khác bi t gi a ng ưi này và ng ưi khác. Cùng m t k t qu /ph n th ưng nh n đưc, m i ng ưi s cĩ đánh giá ý ngh ĩa c a nĩ khác nhau. Nĩ cĩ th rt l n đi v i ng ưi này nh ưng l i trung bình ho c th p đi v i ng ưi khác. ðiu này tu ỳ thu c vào tính cách, giá tr , hồn c nh s ng, ca t ng ng ưi. Và n u nh ư t i m t th i đim giá tr là cái khá khĩ thay đi, mu n nâng cao đng c ơ lao đng, nên can thi p vào đ tăng c ưng s kỳ vng và k t qu . Các nhân t cĩ th nh h ưng đn giá tr nh ư: - N lc khuy n khích làm vi c. - Hi u qu cơng vi c đt đưc t ươ ng x ng v i ph n th ưng nh n đưc. - S quan tâm đn nh ng k t qu /ph n th ưng mà cá nhân nh n đưc. Vroom cho r ng ng ưi lao đng s cĩ đng c ơ làm vi c t t hay đưc đng viên t t khi ba khái ni m/m i quan h trên là tích c c. Nĩi cách khác là khi h tin r ng n lc c a h s cho ra k t qu tt h ơn, k t qu đĩ d n đn ph n th ưng x ng đáng và ph n th ưng đĩ cĩ ý ngh ĩa và phù h p v i m c tiêu cá nhân c a h . H c thuy t k ỳ vng đưc xây dng d a trên s cm nh n và nh n th c c a m i ng ưi, nên hồn tồn cĩ th xy ra t ưng h p hai ng ưi làm cùng m t cơng ty, cùng cơng vi c nh ưng cĩ đng l c làm vi c khơng ging nhau. B i l cĩ th mt nhân viên nào đĩ mu n th ăng ti n trong cơng vi c, thì vi c th ăng ch c cĩ s c h p d n cao đi v i h , trong khi k t c c đĩ ch ưa ch c cĩ s c hp d n m nh đi v i ng ưi khác. b. Hc thuy t c a Deci & Ryan Theo các tác gi , đ ng cơ làm vi c c a nhân viên đi v i m t cơng vi c, nhi m v nào đĩ ph thu c vào hai y u t . Th nh t đĩ là c m giác v n ăng l c c a b n thân đ i v i vi c th c hi n ho t đ ng. Tr l i cho câu h i: n ăng l c th c hi n cơng vi c 172
này nh ư th nào? Th hai là c m giác v s quy t tâm c a b n thân đ i v i vi c th c hi n cơng vi c. Tr l i cho câu h i: th c hi n ho c tham gia cơng vi c v i t ư cách ch đ ng hay ng ưc l i b ép? T đĩ theo các tác gi , m t ng ưi s cĩ đ n ăng l c th c hi n và t nguy n th c hi n m t cơng vi c nào đĩ s cĩ đ ng c ơ m nh m đ th c hi n cơng vi c đĩ. Cm giác cĩ n ăng l c + ðng c ơ ch c lát (cĩ nguy c ơ khơng ðng c ơ m nh Cm giác bn v ng) Cm giác b ép ph i rng ho t tham gia ðng c ơ khơng rõ đng là s mt ho t nét (v n đ n y t l a đng ðng c ơ y u sinh khi chuy n ch n sang hành đng) - Cm giác khơng cĩ n ăng l c Ngu n: Christian Batal, (2002b), tr 143. Sơ đ 6.3. M i quan h gi a đ ng c ơ làm vi c và c m giác v n ăng lc b n thân và c m giác v s quyt tâm c a b n thân đ i v i vi c th c hi n cơng vi c Xu t phát t khung lý thuy t này, khi m t nhân viên khơng tích cc đ i v i m t ho t đ ng nào đĩ, c n tìm hi u và h thay đ i quan ni m v n ăng l c c a mình ho c t o điu ki n cho anh ta làm vi c đ cĩ cm nh n làm ch đ i v i cơng vi c đĩ. 173
CÁC T KHĨA ðánh giá ðánh giá nhân viên ðánh giá th c hi n cơng vi c ðánh giá hi u su t làm vi c ðánh giá n ăng l c ðánh giá ti m n ăng ðánh giá đng c ơ T đin n ăng l c CÂU H I ƠN T P 1. Phân bi t các lo i đánh giá nhân viên: gi ng và khác nhau cái gì? 2. Mc đích đánh giá c a t ng lo i đánh giá nhân viên là gì? 3. Hãy nêu nh ng h n ch th ưng x y ra trong đánh giá làm gi m hi u qu c a vi c đánh giá nhân viên. 4. Hãy nêu n i dung đánh giá th c hi n cơng vic ng ưi lao đ ng (khái ni m, tiêu chí, ph ươ ng pháp đánh giá) 5. Hãy nêu n i dung đánh giá n ăng l c, trình đ chuyên mơn ng ưi lao đng (khái ni m, tiêu chí, ph ươ ng pháp đánh giá) 6. Hãy nêu n i dung đánh giá ti m n ăng ng ưi lao đ ng (khái ni m, tiêu chí, ph ươ ng pháp đánh giá) 7. Hãy nêu n i dung đánh giá đ ng c ơ c a ng ưi lao đ ng (khái ni m, tiêu chí, ph ươ ng pháp đánh giá) 174
BÀI T P VÀ BÀI T P TÌNH HU NG Bài t p tình hu ng 6.1 30 Lo l ng đáp ng nh ng thách th c m i c a v n t i cơng c ng, tng giám đc cơng ty v n t i Rive Gauche mong trơng đ i vào vi c c i thi n quá trình qu n lý ngu n nhân l c. Sau cu c trao đ i v i c v n c a mình v qu n lý ngu n nhân l c, ơng ta đã quy t đ nh th c hi n vi c xem xét k l ưng h th ng đánh giá hi u su t nhân l c c a cơng ty mà vi c đ u tiên là m t cu c th ăm dị theo quan đim c a qu n lý. K t qu c a th ăm dị đã nêu lên r t nhi u thi u sĩt c a h th ng đánh giá hi u su t nhân l c hi n t i c a t ch c. Tng giám đ c giao cho c v n v qu n lý ngu n nhân l c s u thác đư a ra các thay đi cĩ th áp d ng đ làm nên m t cơng c qu n lý hi u qu . Nhi m v này r t quan tr ng. Cơng ty v n t i Rive Gauche cĩ nhi m v cung c p d ch v v n ti cơng c ng cho ng ưi dân 5 thành ph lân c n. Nĩ ph c v trong mt lãnh th r ng 2012 kilomet vuơng và m t dân s 328 620 ng ưi. T 20 n ăm nay, lãnh th này đã ch ng ki n m t t l t ăng dân s đ c bi t. Khách hàng c a cơng ty v n t i Rive Gauche ch y u bao g m ng ưi lao đng và h c sinh, nh ng ng ưi th c hi n trung bình 68 220 l ưt di chuy n m i ngày. Các cơng vi c c a cơng ty v n t i Rive Gauche đưc điu hành bi m t h i đ ng hành chính bao g m các th tr ưng c a 5 th xã trong vùng giao thơng và 7 đi bi u c a nh ng ng ưi s d ng d ch v . Cơng ty s h u và qu n lý 2 trung tâm khai thác t p h p 3 bãi đ cĩ t ng kh năng là 324 xe bus. M i trung tâm này b trí m t x ưng b o d ưng c ơ 30 Louise Lemire, Yves-C.Gagnon, (2002 ). 175
khí cho các ph ươ ng ti n. Trung tâm hành chính, n m g n các trung tâm khai thác là n ơi đt các v ăn phịng c a cơng ty v n t i. Trong nh ng n ăm g n đây, ban giám đc đã ti n hành vi c c ơ c u li và d n đ n vi c thuyên gi m nhân s . K t thúc k ỳ tài chính g n đây nh t, cơng ty v n t i Rive Gauche s d ng 799 nhân viên trong đĩ cĩ 580 tài x , 112 nhân viên b o d ưng, 46 nhân viên v ăn phịng, 4 ng ưi bán vé và 57 cán b. Vi mong mu n tho mãn nhu c u ngày càng cao c a ng ưi s dng, cơng ty v n t i Rive Gauche t m t vài tháng nay đu t ư nhi u kho n l n vào vi c c ơ c u l i h th ng v n t i và h ưng nh ng c g ng vào vi c c i ti n các h th ng thơng tin và các cách thc làm vi c. T kho ng 18 tháng nay, ơng T ng Giám đ c m i đã ch ra nh ng thách th c m i c a v n t i cơng c ng nh ư sau: • ðáp ng phù h p yêu c u c a dân c ư v m t v n t i d a vào ch t l ưng c a các d ch v cung c p; • Xúc ti n v n t i cơng c ng h ưng theo dân c ư nh ư là m t ph ươ ng ti n đ c i ti n ch t l ưng cu c s ng; • Ci ti n quá trình qu n lý ngu n nhân l c; • Phát tri n kh n ăng c a nhân viên đ h cĩ th tham gia m t cách ch đ ng và hi u qu vào vi c th c hi n nhi m v và các mc tiêu c a t ch c. Sau 9 n ăm gi trách nhi m qu n lý ch t l ưng, hi n nay Germain đm nh n cơng vi c c a m t qu n đ c b o d ưng c ơ khí c a đ i autobus. Anh y luơn luơn đưc bi t đ n nh ư m t nhân viên r t tài n ăng và hi u qu . Trong khuơn kh các nhi m v m i c a qu n đ c, Germain ph i th c hi n đánh giá hi u su t c a Viateur, m t trong nh ng nhân viên c a anh. Viateur 53 tu i và đã cĩ g n 27 n ăm kinh nghi m làm th cơ khí c a cơng ty. 176
T khi đưc b nhi m làm qu n đ c, Germain đã g p Viateur ba ln đ ch ra cho ơng ta nh ng c i ti n mà anh y mu n ơng ta mang l i trong cơng vi c. Germain đã nh n ra r ng Viateur dùng r t nhi u th i gian h ơn các đng nghi p c a ơng ta đ hồn thành cùng m t d ng cơng vi c và rng cơng vi c c a ơng ta th ưng c n ph i làm l i. Bi vì Germain mu n ch ra s khơng hài lịng c a anh b ng cơng c đánh giá hi u su t, anh ta đã h i ý ki n c v n qu n lý ngu n nhân lc, Marie-Paule đ xác nh n xem li u thái đ và ch t l ưng cơng vi c ti c a Viateur cĩ th là đi t ưng c a m t hình ph t khơng. Marie- Paule đã thơng báo cho Germain r ng r t c các đánh giá đã đưc th c hi n b i ng ưi c p trên tr c ti p c a Viateur trong 8 n ăm qua đ u là hài lịng, r ng khơng cĩ m t đánh giá tiêu c c nào xu t hi n trong h s ơ nhân l c và r ng, trong hồn c nh c a anh, r t khĩ cĩ th xem xét m t hình ph t. Viateur cĩ th kh ng đ nh r ng cĩ xung đ t cá nhân gi a ơng ta và ng ưi qu n đ c m i. Tr v v ăn phịng, Germain quy t đ nh g i cho Jean-Paul, ng ưi đã là qu n đ c c a cơng ty v n t i Rive Gauche t 12 n ăm nay. Anh này đã giám sát cơng vi c c a Viateur trong ba năm: “Cơng vi c c a Viateur luơn khơng t t - anh ta nĩi. Tơi r t l y làm sung s ưng r ng ơng ta đã khơng cịn là m t trong nh ng nhân viên c a tơi n a”. Anh ta c ũng khuyên Germain đng t n quá nhi u cơng s c vào tr ưng h p c a Viateur: “Vi c mong mu n s d ng h th ng đánh giá hi u su t đ s a đi nh ng thi u sĩt c a m t nhân viên s ch ng đi đ n đâu c - anh ta nĩi thêm. B ph n qu n lý ngu n nhân l c đã luơn đư a ra các lý do cho nhân viên ngay sau áp l c t phía cơng đồn”. Theo dịng cu c trao đ i v i Jean-Paul, Germain đã ghi chép l i. Anh th y d ưng nh ư: • Lãnh đo cơng ty v n t i khơng th a nh n tt c các yêu c u đúng đn c a nh ng ng ưi qu n lý đã phát hi n ra nh ng v n đ v đánh giá hi u su t c a các nhân viên; 177
• B ph n qu n lý ngu n nhân l c ít tr giúp cho nh ng ng ưi qu n lý mu n điu ch nh nh ng tình hu ng cĩ v n đ ; • Khơng cĩ b t c vi c đào t o nào v đánh giá hi u su t đưc cung c p cho nh ng ng ưi qu n lý; • Phi u đánh giá hi u su t mà ng ưi ta s d ng t 15 n ăm nay khơng thích h p v i nhu c u và khơng cho phép đánh giá đưc nhi m v và thái đ; • Cơng vi c đánh giá hi u su t hàng n ăm ch mang l i nhi u vi c ph i làm h ơn cho nh ng ng ưi qu n lý vì r ng các bi n pháp c th khơng bao gi đưc th c hi n sau khi đánh giá x u v hi u su t c a m t nhân viên; • Vi c t ăng l ươ ng và th ăng ti n trong cơng vi c hồn tồn đc l p vi đánh giá hi u su t. Jean-Paul k t thúc cu c nĩi chuy n v i Germain b ng vi c đ c p vi anh r ng h th ng khơng t o đ ng l c cho các nhân viên cĩ kh năng: “Ngay c khi tơi luơn luơn c ng hi n nhi u h ơn m c trung bình, anh ta nĩi, c p trên c a tơi luơn ghi nh n xét m c đ t yêu c u”. Germain b i r i tr l i v ăn phịng c a Marie-Paule đ chia s cho cơ y cu c nĩi chuy n v i Jean-Paul. Marie-Paul th l v i anh r ng cho đn nay thì cĩ r t ít ng ưi qu n lý s d ng h th ng đánh giá m t cách nghiêm túc: “Vi đa s h , quá trình đánh giá hi u su t ch là m t th t c mà ng ưi ch lao đ ng địi h i và tơi rt lo l ng v nh ng h u qu c a m t thái đ nh ư v y đ i v i t ch c. Cùng v i th i gian, h th ng đã đánh m t t t c tính đáng tin trong m t nh ng ng ưi qu n lý mong mu n s d ng nĩ đ g i ý cho nh ng thay đ i v thái đ hay đ thúc đy nhân viên và khuy n khích s n xu t. H ơn th , các nhân viên khơng bi u l b t c s thích thú nào đi v i h th ng và th m chí, theo li khuyên t cơng đồn c a h , t ch i ký lên các phi u đánh giá đ ch ra r ng cho t i đim nào thì h b tách ra. S khoan dung đ i v i m t tình hu ng nh ư v y t phía ban lãnh đo cơng ty và b ph n qu n lý ngu n nhân l c làm m t uy tín c a d ng cơng c này c a qu n lý và đ 178