Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế - Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Nội dung text: Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế - Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

1. Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế I. Chiến lược toàn cầu II. Xâm nhập thị trường quốc tế III. Marketing toàn cầu IV. Điều hành sản xuất toàn cầu V. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
2. I. Chiến lược toàn cầu Chiến lược: “hàng động mà quản trị gia tiến hành để đạt được mục tiêu của công ty” Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ Hạ thấp chi phí Phương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêu
3. Các hoạt động trong chuổi giá trị Hoạt động của công ty nhằm kết nối các chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhất Các hoạt động chủ yếu ,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động hổ trợ Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, cung ứng
4. Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu Gia tăng lợi nhuận từ các kỹ năng chuyên biệt, năng lực cạnh tranh cốt lõi Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chước Nhận dạng lợi thế từ việc phân bố địa lý Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm thấp phí tổn, tăng năng suất Xem đường cong kinh nghiệm
5. Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu Chi phí cho Đường cong Một đơn vị B kinh nghiệm A Tổng sản lượng sản phẩm
6. Áp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Lúa mì Áp lựchợp nhất toàn cầu (giãm phí tổn) Mỹ phẩm, thực phẩm, Đồ dùng gia đình Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Sự khác biệt do - Thị hiếu -Cơ sở vật chất hạ tầng -Kênh phân phối -Nhu cầu của nhà nước sở tại
7. Các loại chiến lược Cao Chiến lược Chiến lược Toàn cầu Xuyên quốc gia Áp lực hợp nhất Toàn cầu (giảm chi phí) Chiến lược Chiến lược Quốc tế hóa Đa thị trường Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao
8. Four Strategic alternatives
9. International strategy historic illustration Global S Home replication T Multidomestic R Operating Environment A T E Consumer demand Falling tariff barriers Post-war reconstruct. G Protectionism Cost pressures Sophisticated home- Local competitors Org. culture Y market demand Communication/ Comm. Technology Transport. barriers Org. culture Japanese MNCs American MNCs European MNCs 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s Period of Internationalisation
10. Strategy in action – Proton  Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt. and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries  Strategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access to local market  Internationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad. Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division. Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exports • Which strategy?  Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/price
11. Home replication strategy  Chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm Dựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏi  Tìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó : Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng này Không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất  establish marketing operations in each major market limited customisation of product limited customisation of marketing strategy
12. Strategy in action – Unilever  Profile: 2nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UK  Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent (Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).  Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness as an advantage over competitors)  Internationalisation: Early (1920s) and dispersed  Which strategy?  Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production and ‘best practice’.
13. Multidomestic strategy  result: horizontal (flat) organisation advantages: able to rapidly respond to changes in local markets able to anticipate changes in demand (tastes and preferences) disadvantages: little benefit from either experience or location economies over time, tendency to autonomy lose ability to transfer skills & products (become less internationally competitive)  Examples: Unilever, Philips
14. Strategy in action – IKEA  Profile: 140 stores in 30 countries, CoO-Sweden  Products: Furniture  Strategic objective: Maintain philosophy of Swedish founder – furniture (and service) should be high quality as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation & low cost)  Internationalisation: Rapid using independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised components  Strategy: Used a global strategy to sell a standardised product worldwide using a ‘home-base’ formula and minimal adaptation to local markets.
15. Global strategy  standardised world wide product capital intensive production integrated production chain standardised marketing, advertising, packaging  aggressive pricing policies no/extremely limited product differentiation  concentrate functional activities economies of scale/scope critical advantages  maximise “cost reductions”
16. Strategy in action – Procter & Gamble www.pg.com  Profile: US consumer products company  Strategy: Operates locally; sales, marketing, development, delivery.  ‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units, each coordinated globally from key locations (finance, payroll, HRM, etc.) to achieve internal EoS  ‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all subsidiaries  Organisational strategy and structure is transnational: objective is to achieve economic efficiency and local responsiveness
17. Transnational strategy  pressures for cost reduction AND local responsiveness AND worldwide learning  Maximise synergy between global competencies  Efficiency, through EoS and integration (coordination) of global operations  Responsiveness, with flexibility geographic functional organisational technological  The “international learning organisation” key competitive asset: ability to adapt/adopt/respond to benefit the customer (at the expense of the competitor)
18. 3 synergy & structure  International strategy differs from domestic strategy in that MNEs are able to draw advantage from: Configuration of value-adding activities across borders Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)  The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the chosen strategy  By structure we not only mean where the organisation is located, but also how it is organised.
19. Strategic Multinational International Global Approach Structure Decentralised Coordinated federation Centralised hub federation Key strategic National Worldwide transfer of Global-scale efficiency capability/ responsiveness home country objective innovations Configuration of Decentralised & Sources of core Centralised & globally assets & nationally self-sufficient competencies scaled capabilities centralised, others decentralised Role of overseas Sensing & exploiting Adapting & leveraging Implementing parent- operations local opportunities parent-co company strategies competencies Development & Developed & retained Developed at centre, Developed & retained at diffusion of within each unit transferred to overseas the centre knowledge units
20. Cơ cấu tổ chức đa thị trường HK UK Chile USA India Japan Mexico Liên bang phân quyền: Phân quyền quyết định cho chi nhánh Kiểm soát lõng lẽo: - quan hệ phi chính thức giửa trung tâm và chi nhánh , kiểm soát tài chính giản đơn Tinh thần đa thị trường:- Quản trị gia nhìn các hoạt động hải ngoại như là một danh mục các hoạt động độc lập
21. Cơ cấu tổ chức: chiến lược quốc tế hóa HK UK Chile USA India Japan Mexico Liên bang phối hợp:- Phân quyền cho chi nhánh Hệ thống kiểm soát chặt : - Trung tâm nắm quyền tập trung, kế hoạch tập trung, quan hệ chặt giửa trung tâm và chi nhánh Tinh thần Quốc tế hóa: - Quản trị gia xem các hoạt động ở hải ngoại như phần bổ sung cho hoạt động ở nội địa
22. Cơ cấu tổ chức: chiến lược toàn cầu HK UK Chile USA India Japan Mexico Trung tâm tập trung hóa: Trung tâm nắm quyền ra quyết định về tài sản, nguồn lực, các quyết định chủ yếu Kiểm soát điều hành: - Kiểm soát chặt việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực, thông tin Tinh thần toàn cầu: - Quản trị gia xem các hoạt độngoại như hệ thống đường ống phân phối kết nối cho một thị trường toàn cầu hợp nhất
23. Xuyên quốc gia HK UK Chile USA Japan India Mexico Tổ chức theo hệ thống mạng :- Phân phối, chuyên môn hóa các nguồn lực và năng lực Các đơn vị quốc tế phụ thuộc lẩn nhau: - Dòng dịch chuyển lớn giửa các chi nhánh về linh kiện, sản phẩm, nguồn lực, con người, và thông tin Tinh thần xuyên quốc gia: -Quy trình điều phối và hợp tác phức tạp giửa các đơn vị trên tinh thần chia xẽ trong việc ra quyết định
24. Các liên minh chiến lược quốc tế Ký những thỏa thuận hợp tác giửa các đối thủ cạnh tranh thực tế/tiềm năng từ các quốc gia khác nhau Thuận lợi Hổ trợ việc xâm nhập thị trường nước ngoài Chia xẽ chi phí cố định cho các sản phẩm và quy trình mới Bổ sung các kỹ năng và tài sản không dể dàng phát triển một mình Thiết lập được các tiêu chuẩn kỷ thuật chung trong ngành Giảm thiểu chi phí hoạt động: chia xẽ chi phí đào tạo, cung ứng
25. Các liên minh chiến lược quốc tế Bất lợi Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh một cơ hội tiếp cận kỷ thuật và thị trường với một chi phí thấp Phân phối lợi ích không tương xứng với đóng góp của mổi bên sẽ dẩn đến mâu thuẩn
26. Slide 10-11 Lựa chọn đối tác trong liên minh chiến lược Một đối tác phù hợp phải: Giúp đạt mục tiêu chiến lược: đối tác phải đem đến những năng lực cần thiết và có giá trị Chia sẽ những sứ mạng cho mục tiêu của liên minh Có quan điểm không khai thác tận cùng liên minh cho lợi ích riêng mình
27. Lựa chọn đối tác trong liên minh chiến lược Để chọn lựa một đối tác phù hợp nên: Kiểm tra xuyên suốt các tiêu chuẩn từ các nguồn thông tin sẳn có Thu thập thông tin từ thành viên thứ 3, người đã có kinh nghiệm hợp tác hoặc nắm bắt về đối tác mà ta nhắm tới Tiến hành những trao đổi trực diện với đối tác tiềm năng nhiều lần
28. Slide 10-12 Các vấn đề cần chú ý trong hoạt động liên minh chiến lược Bảo vệ những công nghệ/bí quyết không có ý định chuyển giao Ký hợp đồng có ràng buộc chặt chẻ nhằm tránh chủ nghĩa cơ hội Đảm bảo sự chuyển giao công nghệ có qua có lại Tìm kiếm những sự gắn bó đáng tin cậy và liên kết với đối tác là một ưu tiên hàng đầu
29. Quản lý hoạt động liên minh chiến lược  Cần có sự nhạy cảm về sự khác biệt trong văn hóa để thích ứng với các phong cách quản trị khác nhau  Xây dựng lòng tin Thiết lập một khung thể chế chính thức và phi chính thức trực diện thông qua các cuộc gặp trực diện để tạo cơ hội cho các giá trị chung xuất hiện Xây dựng các mối qua hệ cá nhân thông qua những giao tiếp cá nhân phi chính thức  Học tập từ đối tác Learn from partners Áp dụng các kiến thức trong tổ chức của mình Cho nhân viên học tập các điểm mạnh của đối tác
30. II. Xâm nhập thị trường nước ngoài Sự hấp dẫn của mổi quốc gia lệ thuộc vào: Mục tiêu của công ty Sự cân đối/bù trừ giữa lợi ích, chi phí và rủi ro
31. Thời điểm xâm nhập Lợi ích của người đi trước Chiếm thời cơ cạnh tranh trước, xây dựng thương hiệu mạnh, nắm bắt và khai thác nhu cầu Xây dựng công suất tối ưu, tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm để giảm chi phí Tạo ra chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm cho người đến sau Thiết lập các mối quan hệ xã hội trước đối thủ cạnh tranh: điều nầy đặc biệt quan trong trong nền văn hóa tiềm ẩn (high context culture)
32. Thời điểm xâm nhập Bất lợi của người đi trước: chi phí của người tiên phong Mất nhiều thời gian để nhận biết điều gì nên và hông nên làm trong khi đó đối thủ đi sau sẽ thuận lợi hơn ở khía cạnh nầy Nếu là nhà sản xuất đầu tiên trong một ngành If 1st mới cần tốn thời gian và chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng Chi phí đào tạo người tiêu dùng xuất hiện đối với người tiên phong Dể bất ổn với những chính sách bất lợi cho người nước ngoài trong giai đoạn đầu
33. Slide 11-3 Quy mô khi xâm nhập thị trường Mức độ của nguồn lực cam kết Mức độ của các nguồn lực có thể huy động Một sự cam kết chiến lược khó lòng đảo chiều Có tác động dài hạn Do nguồn lực không thể huy động cho nơi khác
34. Quy mô khi xâm nhập thị trường Lợi thế của người tiên phong và quy mô lớn thường đồng hành với nhau Tuy nhiên quy mô nhỏ ban đầu khi xâm nhập sẽ cho phép rút kinh nghiệm với rủi ro thấp Xâm nhập và một thị trường nhỏ hoặc tiềm năng lớn đòi hỏi một mức độ nguồn lực huy động ban đầu như nhau
35. Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Công ty tiến hành kinh doanh ở nước ngoài nhưng không cần đầu tư vào tài sản và nhân lực riêng của mình ở thị trường mục tiêu Xuất khẩu Bán các sản phẩm chế tạo trong nước sang thị trường nước ngoài thông qua các nhà phân phối bản xứ hay bán trực tiếp cho người tiêu dùng
36. Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Dự án chìa khóa trao tay Xây dựng các nhà máy hay phương tiện sản xuất cho đối tác nước ngoài Tổ chức vận hành thử và chuyển giao cho đối tác sau đó đi sang nơi khác Xuất hiện: ngành dầu khí, xây dựng . Cho thuê Người cho thuê cho phép người thuê sử dụng tài sản vô hình trong một thời gian để thu một khoản phí Các tài sản vô hình: bản quyền phát minh, sáng chế. Công thức chế tạo sản phẩm, thiết kế, công nghệ, sao chép, thương hiệu,
37. Slide 11-5 Mô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Người cho thuê giử quyền kiểm soát và bảo đảm chất lượng TRường hợp cho thuê thương hiệu, người cho thuê sẽ giử quyền kiểm soát chiến lược về thương hiệu Nhượng quyền kinh doanh Người nhượng quyền cho phép người được nhượng quyền sử dụng tài sản vô hình với điều kiện phải tuân thủ những quy định kiểm soát chặt chẻ trong việc điều hành hoạt động kinh doanh Franchisor, grants franchisee use of intangibles under the condition that franchisee follow strict rules of operating the business Phần lớn hình thức nầy áp dụng trong tru72ng hợp sử dụng hình ảnh thương hiệu
38. Mô hình xâm nhập nội vi (internal Mode of Entry) Liên quan đến hoạt động đầu tư Thiết lập chi nhánh 100% vốn Liên doanh quốc tế International Từ hai thành viên trở lên Một hoặc nhiều hơn thành viên không phải là công ty ra đời tại nơi thiết lập liên doanh Cơ cấu sở hữu có thể: nước ngoài chi phối trên, bằng, hoặc dưới 50% vốn điều lệ
39. Slide 11-7 Hình thức Lợi thế Bất lợi 100% vốn . Đảm bảo điều phối chiến lược . Chi phí cao nước ngoài toàn cầu . Đòi hỏi kỹ năng quản trị ở . Bảo vệ công nghệ nước ngoài . Phát hiện lợi thế phân bố và . Thời gian triển khai có thể lâu đạt hiệu ứng kinh nghiệm Liên doanh . Tiếp cận kiến thức đối tác . Không kiểm soát được sự rò rỉ quốc tế . Chia xe chi phí phát triển và công nghệ và bí quyết rủi ro . Trở ngại trong việc điều phối . Dễ được nhà nước sở tại chiến lược toàn cầu chấp nhận hơn hình thức . Khó khăn trong việc tím kiếm 100% vốn nước ngoài lợi thế phân bố và hiệu ứng . Cho phép công ty mẹ khai kinh nghiệm thác các nguồn lực quốc tế . Phải chia xe lợi nhuận Các liên . Giống như hình thức liên . Khó quản lý hơn klie6n doanh minh chiến doanh quốc tế quốc tế lược quốc tế
40. Slide 11-8 Hình thức Lợi thế Bất lợi Nhượng . Rủi ro tài chính thấp . Khó kiểm soát chất lượng quyền kinh . Chi phí phát triển . Đòi hỏi chi phí khởi sự và chi phí doanh tương đối thấp cho sự hiện diện ở nước ngoài cao (để kiểm soát) . Khó khăn trong điều phối chiến lược toàn cầu hoặc chi phí này sẽ cao so với hình thức sở hữu 100% vốn . Tăng trưởng có thể thấp, tùy thuộc vào sự chú tâm của người được nhượng quyền . Chia xe lợi nhuận . Có thể mất bí quyết công nghệ Cho thuê . Tương tự nhượng . Tương tự nhượng quyền kinh quyền kinh doanh doanh . Ít chi phí duy trì hơn nhượng quyền kinh doanh Xuất khẩu . Có khả năng đạt hiệu . Chi phí vận chuyển quả kinh tế theo quy . Rào cản mậu dịch mô và hiệu ứng kinh . Động viên đối tác bản xứ là một nghiệm cao thách thức
41. Những triển vọng và cạm bẩy trong xuất khẩu Cơ hội đạt doanh thu và lợi nhuận ở hải ngoại cao Các doanh nghiệp quy mô lớn có nhiều cơ hội hơn và chủ động Các doanh nghiệp quy mô nhỏ thường bị động và xem thị trường nước ngoài như là phương án cuối cùng Xuất khẩu đòi hỏi những nổ lực lớn trong thủ tục giấy tờ
42. Cải thiện kết quả trong hoạt động xuất khẩu  Tìm kiếm sự hổ trợ thông tin từ Nhà nước Hổ trợ từ Bộ Thương Mại Các đại sứ quán và lãnh sự quán  Các công ty quản lý xuất khẩu Hoạt động như một bộ phận xuất khẩu cho các doanh nghiệp Cần phát triển những chuyên gia có kinh ngiệm  Tập trung cho chiến lược xuất khẩu
43. Hổ trợ cho hoạt động xuất/nhập khẩu  Cung cấp những dịch vụ nhằm bảo đảm nhà xuất khẩu nhận được những khoản chi trả, còn nhà nhập khẩu đảm bảo nhận được hàng hóa  Các ngân hàng thường cung cấp những dịch vụ sau: Thư tín dụng: Ngân hàng sẽ đảm bảo khoản chi trả cho nhà xuất khẩu từ nhà nhập khẩu đối ứng Hối phiếu: Một chỉ định chi trả của ngân hàng vào một thời điểm chắc chắn dựa trên những văn bản ý kết  Các nhà vận chuyển cũng tham gia vào quá trình nầy: Vận đơn: là một chứng từ/tài liệu cung cấp cho nhà xuất khẩu bởi nhà vận chuyển
44. III. Marketing toàn cầu
45. Toàn cầu hóa thị trường  Thể hiện một áp lực đưa thế giới hướng về một thị trường đồng nhất, trong đó sự thúc đẩy về kỷ thuật là một áp lực quan trọng (Levitt, 1983) Một thị trường đồng nhất không thể nào diể ra giống nhau Các sản phẩm tiêu dùng sẽ có mức độ đồngnhất thấp hơn các sản phẩm công nghiệp Vai trò của truyền thông rất quan trong trong quá trình này Giúp cho người tiêu dùng toàn cầu am hiểu về sở thích lẩn nhau Thúc đẩy sự hình thành những thương hiệu toàn cầu Tạo nên những phân khúc thị trường trên phạm vi toàn cầu
46. Định vị phân khúc thị trường Một quy trình nhận dạng những nhóm tiêu dùng khác biệt nhau Các nhân tố tạo nên sự khác biệt: vấn đề nhân khẩu học, địa lý, yếu tố xã hội, tâm lý Công ty cần điều chỉnh hoạt động marketing hổn hợp để đáp ứng những yêu cầu tiêu dùng riêng trong từng phân khúc thị trường Các yếu tố trong một chương trình marketing hổn hợp: Sản phẩm-Giá cả-Phân phối-Khuyến mại
47. Phân khúc thị trường quốc tế  Khi đi ra khỏi thị trường quốc gia, công ty cần cố gắng Chào mời cùng một loại sản phẩm và điều chỉnh nhỏ chương trình marketing hổn hợp để lôi cuốn người tiêu dùng trong một phân khúc thị trường có nhu cầu tương tự Các phân khúc thị trường vượt ra khỏi tầm biên giới quốc gia, thường gọi là phân khúc thị trường quốc tế, cho phép công ty chào mời những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa Điều chỉnh sản phẩm và chương trình marketing để lôi cuốn người tiêu dùng ở các phân khúc thị trường khác nhau Các phân khúc thị trường có nhu cầu về sản phẩm khác biệt nhau sẽ thúc đẩy công ty điều chỉnh sản phẩm
48. Marketing quốc tế  Chiến lược marketing Tiêu chuẩn hóa sản phẩm (Do áp lực hợp nhất toàn cầu) Cho các phân khúc thị trường quốc tế Tạo hiệu quả thông qua sự hợp nhất về R&D, sản xuất, marketing Thực hiện sự kiểm soát đồng nhất Điều chỉnh (Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia) Do sự khác biệt trong hành vi tiêu dùng Yếu tố khác biệt về luật pháp Môi trường riêng biệt của địa phương Đáp ứng sự dịch chuyển của điều kiện tại địa phương  Áp dụng tiêu chuẩn hóa-điều chỉnh trong chương trình marketing hổnhợp
49. Marketing hổn hợp: sản phẩm  Sản phẩm: Kết hợp danh mục các đặc trưng/tính chất Hamburger: Các loại thịt, khẩu vị, kết cấu, kích cở Xe hơi : công suất, thiết kế, chất lượng, sự tiện nghi .  Các đặc trưng cần phải điều chỉnh tăng hoặc giảm do Khác biệt về sở thích Mức độ phát triển về kinh tế tác động đến hành vi tiêu dùng Tiêu chuẩn kỷ thuật của từng quốc gia có quy định khác nhau
50. Marketing hổn hợp: phân phối Thiết lập một kênh phân phối tối ưu để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Kênh phân phối cần phải đáp ứng yêu cầu từng quốc gia vì sự khác biệt rất lớn trong kênh phân phối của các quốc gia Hệ thống bán lẻ: tập trung-phân tán Độ dài kênh phân phối: dài-ngắn Sự đặc thù/riêng biệt của kênh phân phối
51. Marketing hổn hợp:Xúc tiến Làm thế nào để có thể truyền thông những đặc trưng sản phầm/ích lợi đến khách hàng? Những rào cản trong truyền thông quốc tế Chiến lược tiêu chuẩn hóa trong quảng cáo là một điều khả thi nhưng gặp nhiều khó khăn (văn hóa, luật pháp khác biệt)
52. Marketing hổn hợp:Xúc tiến  Nhân tố quyết định chọn chiến lược đẩy và kéo (push and pull) Sự đa dạng của sản phẩm và người tiêu dùng Độ dài của kênh phân phối Sự sẳn có của những phương tiện truyền thông  Chiến lược đẩy/kéo Chiến lược đẩy: nhấn mạnh đến bán hàng cá nhân trực tiếp Các sản phẩm công nghiệp, sản phẩm mới có độ phức tạp cao Kênh phân phối ngắn Khi có ít phương tiện truyền thông bằng văn bản hay điện tử
53. Marketing hổn hợp:Xúc tiến Chiến lược kéo : sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng Hàng tiêu dùng Kênh phân phối dài Các thông điệp marketing có thể in thành văn bản hoặc chuyển tải trên phương tiện truyền thông điện tử
54. Marketing hổn hợp: Định giá  Phân biệt giá: khi độ co dãn của nhu cầu cao  Các phương thức định giá mang tầm chiến lược Trấn áp (predatory: nhằm mở rộng thị phần  Định giá thấp để loại bỏ đối thủ cạnh tranh sau đó nâng giá Định giá đa cực :  Định giá tại một thị trường có thể tác động đến thị trường khác; trợ cấp để định giá thấp tại một thị trường nhờ vào lợi nhuận từ thị trường khác Hiệu ứng kinh nghiệm :  Dùng chiến lược định giá tấn công để gia tăng sản lượng và sau đó sẽ dịch chuyển xuống phía dưới của đường hiệu ứng kinh nghiệm (chi phí cận biên thấp hơn) Các vấn đề thuộc về quy định quản lý cần chú ý :  Luật chống phá giá, hạn chế độc quyền
55. Phát triển sản phẩm mới Quá trình phát triển sản phẩm mới Rủi ro lớn/Tỷ suất lợi nhuận cao ICần những cải tiến kỹ thuật Cần một sự phá vỡ có tính sáng tạo Phân bổ R & D Phân bổ chi chi phí R & D tại những thị trường dẩn đầu về kỹ thuật hoặc có triển vọng phát triển Đầu tư cao vào những nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng Nhu cầu cao consumers Những nơi có mức độ cạnh tranh mạnh
56. Phát triển sản phẩm mới  Phối hợp hoạt động R & D, marketing, và sản xuất để đảm bảo:  Phát triển sản phẩm mới phải dựa trên sự thúc đẩy chính từ nhu cầu người tiêu dùng  Sản phẩm mới phải được sản xuất có hiệu năng và hiệu quả  Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường phải rút ngắn  Xây dựng những nhóm phát triển sản phẩm mới đa chức năng, đa quốc tịch  Thời gian duy trì những nhóm nầy : Kể từ khi đưa ra ý tưởng đến khi giới thiệu sản phẩm ra thị trường  Cấu trúc thành viên trong nhóm • Bổ nhiệm giám đốc dự án Có vị trí cao trong tổ chức, có năng lưc và quyền hạn Toàn tâm cho sự phát triển và hoàn thành dự án • Có đủ các thành viên từ các lĩnh vực chức năng trong tổ chức • Xây dựng văn hóa nhóm, thực hiện tốt truyền thông và giải quyết mâu thuẩn  Cần có mục tiêu rõ ràng, kế hoạch và ngân sách
57. IV. Global operation management
58. Quản trị sản xuất và vật tư Sản xuất : các hoạt động liên quan đến Tạo ra dịch vụ và các sản phẩm vật chất Chuyển hóa các nhập lượng đầu vào thành sản phẩm Quản trị vật tư bao gồm các hoạt động Kiểm soát quá trình chuyển giao các vật tư thông qua kênh : Mua hàng –> sản xuất –> phân phối Hậu cần Mua hàng và quá trình chuyển giao vật chất thông qua kênh Nhà cung cấp –>khách hàng
59. Chất lượng và chi phí Chất lượng Gia tăng năng suất Giảm chi phí Cải thiệt độ Giảm chi phí sản xuất tin cậy của sửa chửa và các kết quả làm lại Gia tăng lợi nhuận Giảm chi phí Giảm chi phí dịch vụ bảo hành s Fig. 13.1
60. Quyết định phân bố sản xuất  Các yếu tố thuộc về quốc gia Các điều kiện thuận lợi về kinh tế, chính trị, văn hóa  Các yếu tố kỹ thuật Chi phí cố định thấp Hiệu quả kinh tế theo quy mô Quy mô tối thiểu của nhà máy để có hiệu quả Nhu cầu của thị trường phải đủ lớn cho quy mô nầy  Đặc trưng sản phẩm Tỷ lệ giá trị so trọng lương Nhu cầu phổ biến
61. Phân bố tại nơi nào?  Phân bố tập trung nếu : Chi phí sản xuất thay đổi theo môi trường quốc gia (phân bố tại một nơi thì tốt hơn) Rào cản mậu dịch thấp Sự tác động của tỷ giá hối đoái vào hoạt động kinh doanh tương đối ổnđịnh Kỹ thuật sản xuất Chi phí cố định cao Quy mô tối thiểu cho sản xuất có hiệu quả cao Tính linh hoạt của công nghệ cao TỶ lệ giá trị/trong lượng của sản phẩm cao Sản phẩm mang tính chất phổ thông
62. Phân bố nơi nào?  Phân bố phân tán : Môi trường từng quốc gia không làm biến đổi chi phí lớn Rào cản mậu dịch lớn Kỹ thuật sản xuất Chi phí cố định thấp Quy mô tối thiểu có hiệu quả thấp Tính linh hoạt của công nghệ sản xuất thấp Tỷ lệ giá trị/trong lượng thấp low Sản phẩm không có tính phổ thông, sự khác biệt trong nhu cầu tiêu dùng lớn
63. Sản xuất hay mua? Lợi thế của tự sản xuất Chi phí thấp? Những tài sản đặc thù nầy rất cần thiết? Xem xét vấn đề đầu tư Những kỹ thuật nầy có tính chất độc quyền? Vấn đề bảo hộ bí quyết?  Lợi thế của việc mua/đặt hàng Sự linh động chiến lược có cần thiết ko? Chi phí mua hàng có thấp không? Có thể đem đến một lợi thế bù trừ hay không?  Trong cả hai trường hợp nêu trên, việc đảm bảo đúng lịch trình luộn là một yêu cầu quan trọng
64. Các vấn đề khác cần chú ý Liên minh chiến lược với nhà cung cấp Hệ thống tồn kho đúng thời điểm Vai trò của kỹ thuật thông tin trong quản lý sản xuất
65. Global Human Resource Management
66. Quản trị nguồn nhân lực  Bao gồm những hoạt động nhằm sử dụng nguồn nhân lực có hiêu quả Bố trí, phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả, thù lao lao động  Quản trị nguồn nhân lực quốc tế có nhiều phức tạp Khác biệt môi trường : Thị trường lao động, văn hóa, pháp lý, hệ thống kinh tế Sự khác biệt của nguồn nhân lực: chế độ thù lao, luật lao động, vấn đề động viên
67. Vấn đề bố trí cán bộ và chiến lược Triết lý bố trí Phù hợpcủa với côngLập luận ty ủng hộ Lập luận phản đối chiến lược Vị tộc Quốc tế Đặt những quản trị Phản ứng tiêu Các vị trí chủ gia giỏi vào đúng vị cực từ quản trị yếu do chuyên trí gia bản xứ gia biệt phái Tạo ra văn hóa toàn Thiển cận về văn đảm nhận cầu hóa Chuyển giao được Irào cản về cư những năng lực cốt trú lõi Chi phí cao Đa cực Đa thị trường Xóa bỏ những thiển Giới hạn sự dịch Các vị trí chủ cận về văn hóa chuyển nghề yếu do người Giảm thiểu chi phí Có thể tạo sự bản xứ đảm biệt lập giửa nhận trung tâm và chi nhánh Toàn cầu Toàn cầu hoặc Sử dụng nguồn Chi phí cao Sử dụng những xuyên quốc gia nhân lực có hiệu Rào cản về cư con người phù quả nhất trú hợp nhất Xây dựng văn hóa
68. Vấn đề sử dụng chuyên gia biệt phái  Chuyên gia biệt phái: Những người được cử từ nước chủ nhà sang nước ngoài làm việc  Nguyên nhân gây ra sự thất bại của chuyên gia biệt phái USA Người hôn phối không điều chỉnh về văn hóa Bản thân quản trị gia không điều chỉnh được về văn hóa Những vường mắc thuộc về gia đình Quản trị gia chưa có sự chín muồi về phẩm chất cá nhân hay xúc cảm Không có khả năng đáp ứng nhiệm vụ lớn hơn ở hải ngoại  High failure rates for Japanese firms (in order of importance) Không có khả năng đáp ứng nhiệm vụ lớn hơn ở hải ngoại Bản thân quản trị gia không điều chỉnh được về văn hóa Quản trị gia chưa có sự chín muồi về phẩm chất cá nhân hay xúc cảm Thie61ui năng lực về kỹ thuật Người hôn phối không điều chỉnh về văn hóa
69. Expatriate Success Predictors  Self-orientation Strengthen self-esteem, self-confidence, mental well-being Adapt to food, music, sport, outside interests Superior technical competency  Others-orientation Enhance ability to interact effectively with host nationals Relationship development, willingness to communicate  Perceptual ability Understand why people in other countries behave the way they do Non-judgmental, non-evaluative in interpreting others’ behavior  Cultural toughness How tough is host culture to adjust to?
70. Slide 14Career-5 Development for Expatriates  Pre-departure, on-site training Cultural training Language training Practical training  Repatriation Many repatriating expatriates lost to MNCs because suitable positions not available at home Autonomy, span of control, compensation Repatriation strategy failure makes recruitment of competent expatriates difficult
71. Slide Other14-6 Expatriate Issues  Performance appraisal Two groups with conflicting perspectives/cultures appraise the expatriate: home managers, host managers  Compensation Different national standards Expatriate pay issues: base pay, cost-of-living, housing, education, hardship, foreign-service- premium, double-taxation, medical/pension benefits, home leave
72. Slide 14Other-7 IHRM Issues  International labor relations Concerns of organized labor: cultural and legal differences affect attitudes towards Better pay, job security, working conditions Bargaining power with management Strategy of organized labor Establish international, cross-border labor organizations Lobby national governments to restrict MNC activities Approach to labor relations Degree to which MNC labor relations are centralized or decentralized (integration vs responsiveness )