Khóa luận Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phẩn cảng Nam Hải -Vương Bảo Lâm

73 trang huongle 2220

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phẩn cảng Nam Hải -Vương Bảo Lâm", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoach_dinh_chien_luoc_tai_cong_ty_co_phan_cang_nam.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phẩn cảng Nam Hải -Vương Bảo Lâm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 : 2008 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Vƣơng Bảo Lâm Giảng viên hƣớng dẫn: ThS. Lã Thị Thanh Thủy HẢI PHÒNG - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CẢNG NAM HẢI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Vƣơng Bảo Lâm Giảng viên hƣớng dẫn: ThS. Lã Thị Thanh Thủy HẢI PHÒNG - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên: Vương Bảo Lâm Mã SV: 1112402027 Lớp: QT1501N Ngành: Quản trị doanh nghiệp Tên đề tài: Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần cảng Nam Hải.
NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp ( về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ). 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp.
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Ngƣời hƣớng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hướng dẫn: Ngƣời hƣớng dẫn thứ hai: Họ và tên: Học hàm, học vị: Cơ quan công tác: Nội dung hướng dẫn: Đề tài tốt nghiệp được giao ngày .tháng .năm 2015 Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày tháng . năm 2015 Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 Hiệu trƣởng GS.TS.NSƢT Trần Hữu Nghị
PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: . 2. Đánh giá chất lƣợng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu ): 3. Cho điểm của cán bộ hƣớng dẫn (ghi bằng cả số và chữ): Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 Cán bộ hƣớng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên)
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN 2 1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 2 1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 3 1.2.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát 3 1.2.2. Vai trò và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 5 1.3. Phân loại chiến lƣợc: 5 1.3.1. Chiến lƣợc tổng thể 5 1.3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh cấp doanh nghiệp 9 1.3.3. Chiến lƣợc cấp chức năng 10 1.4. Vai trò của chiến lƣợc đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh kinh tế đất nƣớc. 12 1.4.1. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. 12 1.4.2. Lợi ích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. 12 1.4.3. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế nƣớc ta hiện nay. 13 1.5. Nội dung của tiến trình hoạch định chiến lƣợc. 13 1.5.1. Phân tích môi trƣờng ngoại vi. 14 1.5.2. Môi trƣờng tác nghiệp: 15 1.5.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp. 18 1.5.4. Xác định cơ hội và ra quyết định 20 1.6. Thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc 20 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG NAM HẢI 22 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần cảng Nam Hải 22 2.1.1. Lịch sử hình thành 22 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần cảng Nam Hải 23 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần cảng Nam Hải 23 2.1.4. Chức năng nhiệm vụ củ từng bộ phận phòng ban 25 2.2. Hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần cảng Nam Hải 27 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của công ty 27 2.2.2. Cơ sở vật chất thiết bị 31 2.2.3. Sản lƣợng, doanh thu của công ty 33 SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG 2.2.4. Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của công ty 33 2.2.5. Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34 2.2.6. Tình hình nhân sự của công ty 35 2.3. Công tác hoạch định chiến lƣợc tại cảng Nam Hải 38 2.3.1. Mục đích thành lập và mục tiêu của Cả 38 2.3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty 38 2.3.3. Xác định SWOT của công ty cổ phần cảng Nam Hải 45 CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG NAM HẢI 48 3.1. Tình hình phát triển kinh tế hải phòng đến năm 2025 48 3.2. Một số đề xuất cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần cảng Nam Hải 49 3.3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng xây dựng bến cảng mới tại Cảng Lạch Huyện 49 3.3.2. Chiến lƣợc nâng cấp cải tạo cảng Nam Hải trở thành cảng xanh 58 3.3.3. Thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc 62 Kết Luận Error! Bookmark not defined. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quảnlý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một kế hoạch chiến lược đúng đắn, nếu không có kế hoạch chiến lược hoặc có kế hoạch chiến lược sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự thất bại trong hoạt động kinh doanh. Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra kế hoạch chiến lược đúng đắn nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Qua thời gian thực tập tại Cảng Nam Hải em đã được tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của cảng em nhận thấy việc hoạch định chiến lược là hết sức quan trọng vì vậy e đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược” nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho quá trình hoạch định chiến lược liên quan đến sự phát triển lâu dài của Công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty, được tiếp cận với thực tế công việc, nhờ sự chỉ bảo giúp đỡ của các anh, chị trong công ty và đặc biệt. Với tất cả tấm lòng biết ơn và kính trọng sâu sắc nhất, em xin gửi lời cảm ơn tới cô: Thạc Sỹ - GV: LÃ THỊ THANH THỦY, người đã hướng dẫn rất tận tình và luôn giành cho em những ý kiến đóng góp qúy báu, và thiết thực nhất để em có thể hoàn thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn! Hải Phòng, ngày 9 tháng 6 năm 2015 Sinh viên Vương Bảo Lâm SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN 1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc là gì? Khái niệm: Theo quan điểm truyền thống: Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự (Webster’s new world dictionary). Alfred Chandler (thuộc đại học Havard) định nghĩa “Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng của hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Đây là một trong những định nghĩa truyền thống được dùng phổ biến nhất hiện nay. Theo quan điểm hiện đại: Theo quan niệm mới, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm “5P”: Kế hoạch(plan); Mưu lược (Ploy); Cách thức (Pattern); Vị thế (Position); Triển vọng (Perspective) mà công ty có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh. Quan điểm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có phủ định và chiến lược phát khởi động trong một mô thức tương quan năng động. Một cách tổng quan, chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp tổ chức, công ty, xí nghiệp, doanh nghiệp hình thành các mục tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất. 1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Từ thập kỉ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan điểm về chiến lược kinh doanh phát triển theo thời gian và người tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiêp”.Chiến lược hay chưa đủ mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiêp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 2
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG 1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc. Hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là khả năng đáp ứng thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường nhằm xác định chiến lược thích nghi với các hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược phải đề ra những công việc cần thực hiện của doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các mục tiêu cần theo đuổi. Đồng thời quá trình hoạt động chiến lược phải đưa ra các quyết định xem doanh nghiệp sẽ tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào, thị trường, công nghệ trong một thời gian xác định rõ. 1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc. Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy nhiên, có thể tóm lại rằng quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thực hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp. 1.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Theo FredR. David quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các giai đoạn này được thể hiện qua mô hình sau: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Phân tích bên ngoài để Xây dựng các mục Xây dựng các mục xác định các cơ hội và tiêu dài hạn tiêu hàng năm nguy cơ Xác định Điều chỉnh Phân bổ Đo lường nhiệm vụ nhiệm vụ nguồn và đánh kinh kinh doanh lực giá kết doanh và của doanh quả chiến nghiệp lược hiện tại Phân tích bên Lựa chọn Xây dựng trong để xác định chiến lược chính sách điểm mạnh và để theo đuổi điểm yếu (Nguồn Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MPcompany) Các giai đoạn quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần thực hiện của doanh nghiệp, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thiên niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 4
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiên lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết. 1.2.2. Vai trò và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Thực tế cho rằng có không ít người gia nhập thương trường với số vốn không hề lớn nhưng lại gặt hái nhiều thành công vang dội, đó chính là nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, định hướng cho doanh nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Như vậy có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia thương trường. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: (1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai. (2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. (3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Như vậy, cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào? Với vai trò nêu trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3. Phân loại chiến lƣợc: 1.3.1. Chiến lƣợc tổng thể SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính, đánh giá các khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành. Chiến lược tổng thể bao gồm: a) Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuôn khổ một thị trường nội địa đơn thuần. Chiến lược tập trung chia thành 3 loại, mỗi loại sẽ căn cứ vào 5 yếu tố để đánh giá: Sản phẩm, Thị trường, Ngành kinh doanh, Cấp đơn vị hay quy mô ngành nghề, Công nghệ áp dụng. Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trường: Tất cả 5 yếu tố để đánh giá đều căn cứ vào tình trạng hiện hữu mà doanh nghiệp đã sẵn có để xem xét. Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trường: Với chiến lược này doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới ngoài thị trường vốn có. Các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và công nghệ) vẫn giữ nguyên hiện trạng. Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới: Với chiến lược này doanh nghiệp muốn đưa ra một sản phẩm khác vào thị trường vốn có, các yếu tố khác không đổi. 3 chiến lược này được minh họa qua bảng sau: CL tập Ngành kinh Cấp Công Sản phẩm Thị trường trung doanh Ngành nghệ Thâm nhập Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu thị trường Phát triển Hiện hữu Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu thị trường Phát triển sản phẩm Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu mới SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 6
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Ưu, nhược điểm của chiến lược tập trung: * Ưu điểm: - Bảo vệ Doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong một chừng mực nào đó, nó có thể cung cấp hàng hóa dịch vụ nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có. - Thuận lợi trong công tác quản lý thị trường. - Tạo ra khách hàng trung thành làm rào cản hữu hiệu ngăn cản các đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành. * Nhược điểm: - Chịu áp lực của nhà cung cấp, sản xuất với số lượng nhỏ nên chi phí thường cao hơn các doanh nghiệp có chi phí thấp. - Đoạn thị trường thường bị bất ngờ biến mất do thay đổi công nghệ hoặc do sở thích của người tiêu dùng thay đổi. - Bỏ lỡ cơ hội bành chướng thị trường, không tận dụng hết tính năng nổi bật của mình để nắm bắt cơ hội phát triển trong ngành nghề khác. b) Chiến lược hội nhập theo chiều dọc: Nghĩa là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu các đầu ra của chính mình. Tùy theo các tiêu chí Chiến lược hội nhập dọc được chia thành các loại: Căn cứ vào tiến trình hội nhập, chia thành: - Tăng trưởng hội nhập ngược chiều: nghĩa là công ty tự lo liệu, sản xuất lấy các yếu tố đầu vào của mình. - Tăng trưởng hội nhập dọc xuôi chiều: nghĩa là công ty tìm cách tăng trưởng bằng cách tự lo liệu hay tự tổ chức các kênh phân phối thành phẩm của mình. Căn cứ mức độ hội nhập, chia thành: - Hội nhập toàn diện: khi công ty tự sản xuất ra các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất và đảm đương tất cả đầu ra. - Hội nhập một phần: công ty chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hay đầu ra của nó. Cách này có ưu thế hơn so với hội nhập toàn diện. Căn cứ phạm vi hội nhập, chia thành: - Hội nhập trong nội bộ: công ty sẽ thành lập công ty con tách từ công ty mẹ. - Hội nhập với bên ngoài: công ty tiếp quản hay mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của công ty mình. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Ưu, nhược điểm của chiến lược hội nhập theo chiều dọc: * Ưu điểm: - Tạo rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. - Tiết kiệm chi phí sản xuất do các công ty hoạch định, phối hợp và lên thời gian biểu cho các công đoạn liên tục nhau trở nên dễ dàng hơn. - Giảm thiểu chi phí thị trường nhờ giảm bớt chi phí quảng cáo, tìm kiếm nguồn hàng. - Kiểm soát hay quản trị chất lượng tốt hơn nhờ việc kiểm tra, giám sát từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm đầu ra. - Bảo vệ quyền sở hữu công nghệ hữu hiệu hơn do tự sản xuất được những nguyên liệu đầu vào mà các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước được tạo nên sự độc quyền không phải lệ thuộc vào các hãng cung cấp. * Nhược điểm: - Chi phí tiềm ẩn lớn nếu áp dụng hội nhập dọc sẽ kém hiệu quả. - Không bắt kịp guồng quay nhanh chóng của sự phát triển khoa học kĩ thuật. - Quản lý phức tạp - Chịu nhiều sức ép từ phía khách hàng do nhu cầu người tiêu dùng thay đổi. c) Chiến lược Đa dạng hóa: Là việc đầu tư thặng dư vào nhiều ngành nghề khác sau khi công ty đã chiếm được ưu thế cạnh tranh từ các hoạt động kinh doanh hiện tại Đa dạng hóa bao gồm: - Đa dạng hóa theo chiều ngang: Quan tâm vào chính thị trường hiện tại - Đa dạng hóa đồng tâm: Các hoạt động phát triển (hướng vào thị trường) mới vẫn phụ thuộc vào các hoạt động sản xuất kinh doanh cũ của công ty về một số khâu như: marketing, vật tư, kĩ thuật Đa dạng hóa tổ hợp: là thực hiện một lĩnh vực kinh doanh mới độc lập so với lĩnh vực kinh doanh cũ, áp dụng khi công ty đủ mạnh, có thể phát triển mở rộng sang một lĩnh vực kinh doanh khác. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 8
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Ưu, nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa: * Ưu diểm: - Khắc phục các nhược điểm về tính thời vụ, nguồn vốn, thiếu trình độ quản lý nhất định hay cơ hội và nguy cơ môi trường. - Mua lại và tái cấu trúc nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả có thể mua lại những công ty thua lỗ để kinh doanh. - Chuyển giao năng lực, chuyển giao kinh nghiệm quản lý trong ngành nghề kinh doanh. - Tạo ra lợi thế quy mô, chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động. * Nhược điểm: - Quản lý gặp nhiều khó khăn. - Chi phí gia nhập ngành cao ảnh hưởng tới lợi nhuận. - Không đảm bảo chắc chắn sẽ đạt được hiệu quả cao do sự thiếu bài bản. - Khó xoay chuyển tình thế nếu hoàn cảnh thay đổi đáng kể. 1.3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh cấp doanh nghiệp a) Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược chi phí thấp là doanh nghiệp tìm mọi cách để doanh nghiệp có sản phẩm hàng hóa với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ưu, nhược điểm của chiến lược: * Ưu điểm: - Hạ được giá thành, doanh nghiệp có quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu lợi ngang hàng họ. Nếu các đối thủ muốn định giá - Sản phẩm của họ cũng rẻ như thế thì doanh nghiệp lại có lợi thế thu được lợi nhuận nhiều hơn nhờ giá thành của sản phẩm thấp hơn. Nếu cuộc cạnh tranh giá cả gây ra thường ở giai đoạn bão hòa sản phẩm - Trên thị trường doanh nghiệp nào giảm thiểu chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong ngành. - Vấn đề là làm thế nào để có được cả hai lợi thế trên. Câu trả lời tùy thuộc vào khả năng nổi bật của doanh nghiệp về cả hai phương diện chế tạo và quản lý vật tư. * Nhược điểm: - Khi sản phẩm ở giai đoạn chín muồi không thể dùng cách này vì không dễ - Thiết kế và chế tạo sản phẩm mới đáp ứng mọi nhu cầu người tiêu dùng. - Khi chú trọng giảm chi phí sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. b) Chiến lược khác biết hóa sản phẩm: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Mục tiêu chiến lược này là tạo ra sự khác biệt độc đáo của sản phẩm hàng hóa nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh. Nó cho phép doanh nghiệp tăng giá bán và thao túng giá cả bởi chỉ có họ mới có sự khác biệt độc đáo trong sản phẩm. Ưu, nhược điểm của chiến lược: * Ưu điểm: - Giúp công ty bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh do khách hàng có lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. - Tạo rào cản đối với các đối thủ tiểm ẩn muốn gia nhập ngành. *Nhược điểm: - Dễ bị bắt chước nếu sự khác biệt hóa sản phẩm không cao - Chi phí thực hiện chiến lược cao, ảnh hưởng tới giá bán của sản phẩm là cao hơn so với đối thủ. c) Chiến lược trọng tâm hóa: Là việc tập trung vào một nhóm nhu cầu, một mảng thị trường theo địa lư, theo loại khách hàng hay một nhóm của dòng sản phẩm khi thực hiện chiến lược này nghĩa là công ty chuyên môn hóa một mặt nào đó theo sở trường của mình. Ưu, nhược điểm của chiến lược: *Ưu điểm: - Do tập trung nên tính chuyên sâu và chuyên môn hóa cao vì thế phục vụ tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty hiểu rõ hơn về thị trường và nhu cầu khách hàng đồng thời hiểu rõ hơn về chính bản thân mình và sản phẩm tạo ra nên phát huy được các mặt mạnh và khắc phục khuyết điểm tạo lòng trung thành của khách hàng. *Nhược điểm: - Đoạn thị trường có thể biến mất do thay đổi chủ quan hay khách quan nên chi phí cao bỏ lỡ các nhu cầu vào đoạn thị trường khác, vô tình tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh. 1.3.3. Chiến lƣợc cấp chức năng Là chiến lược được hoạch định cho các bộ phận chức năng. Nó hỗ trợ cho chiến lược tổng thể và chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng bao gồm:  Chiến lược sản xuất: Là chức năng gắn liền với việc chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn giành được SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 10
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG lợi thế cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một cấu trúc sản phẩm hợp lư. Cấu trúc đó sẽ giúp cho công ty giảm thiểu chi phí sản xuất ở mức thấp nhất tức là công ty sẽ giành được lợi thế cạnh tranh về giá cả.  Chiến lược tiếp thị: - Các yếu tố marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh - Chọn lựa phân khúc thị trường mục tiêu - Thiết kế chiến lược marketing mix - Định vị thị trường.  Chiến lược quản lí vật tư: Vai trò của chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp các chức năng, thu mua các nguồn lực cung cấp cho đầu vào sản xuất kinh doanh, hoạch định kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm đầu ra.  Chiến lược quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quư hiếm nhất. Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm nghiên cứu và phân tích. Nhiều doanh nghiệp xem đây là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình quản trị chiến lược. Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với các yêu cầu chiến lược của công ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Kế hoạch này dựa trên các yếu tố quyết định sau: - Dự báo nhu cầu nhân sự của công ty trong tương lai gần và xa. - Cân đối nhân sự giữa hiện tại và tương lai, giữa lao động phổ thông và chuyên môn, giữa các nguồn đáp ứng từ bên ngoài lẫn bên trong công ty. - Phân tích nhu cầu thị trường lao động. - Dự trữ các biện pháp thay thế để ngăn chặn sự thiếu phối hợp hay cân đối giữa các nguồn lực.  Chiến lược các hệ thống thông tin: Ngày nay công nghệ thông tin đang trở thành một trong những quyết sách hàng đầu của mỗi quốc gia, dưới cấp độ doanh nghiệp thì hệ thống thông tin là vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng tới các quyết định của doanh nghiệp, thông tin chính xác kịp thời thì giúp doanh nghiệp lắm bắt cơ hội một cách nhanh chóng nhưng sai thông tin thì chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang đi sai bước. Vì vậy các doanh nghiệp luôn chú trọng tới công tác thông tin bên trong cũng như bên ngoài SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 11
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG để lắm bắt các cơ hội và loại bỏ các nguy cơ. 1.4. Vai trò của chiến lƣợc đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh kinh tế đất nƣớc. 1.4.1. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. Trong nền kinh tế toàn cầu hóa ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệplà điều không thể thể tránh khỏi, các doanh nghiệp được thành lập ngày càng nhiều, nhưng trong số đã có rất nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, mất khả năng thanh toán, hoạt động bị trì trệ hoặc kém hiệu quả những điều này là do đâu? Do chưa định hướng rõ ràng cho sự phát triển của mình, không lường trước được những hướng đi của đối thủ cạnh tranh Để giải quyết thực trạng đó thì việc phải xây dựng một chiến lược kinh doanh là điều hết sức cần thiết cho các doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chiến lược kinh doanh phải đòi hỏi các nhà hoạch định phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp, chiến lược phải cụ thể, rõ ràng, có thể thực hiện các hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. 1.4.2. Lợi ích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích thiết thực đó là: - Nó giúp công ty thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu. - Nó giúp các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, - Đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi. - Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên tiềm năng của mình, từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên. - Nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lư. - Nó giúp doanh nghiệptăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó tạo ra được sức mạnh nội bộ của công ty. - Nó giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động và tăng SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 12
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp 1.4.3. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế nƣớc ta hiện nay. Trong năm 2012 cả nước đã chứng kiến sự khủng hoảng trầm trọng của nền kinh tế cả trong và ngoài nước. Chỉ tính riêng trong năm 2012 đã có hơn 30.000 doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, hoạt động bất động sản rơi vào tình trạng đóng băng, nền kinh tế trì trệ. Trước thực trạng đó thì đòi hỏi rằng các doang nghiệp phải xây dựng cho mình những bước đi vững chắc, định hướng đúng đắn cho sự phát triển của mình làm sao vừa không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh nhưng lại giảm thiểu tối đa những rủi ro. Do đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho doang nghiệp là điều hết sức quan trọng, cấp thiết đối với các doang nghiệp vừa và nhỏ, giúp các doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh, sẵn sàng đối phó với sự biến động của nền kinh tế thị trường. 1.5. Nội dung của tiến trình hoạch định chiến lƣợc. Trước khi đăng kí giấy phép kinh doanh thì điều đầu tiên các nhà quản trị sẽ đặt câu hỏi: Doanh nghiệp của mình kinh doanh ở lĩnh vực gì? Vì sao doanh nghiệp của mình lại tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó, đích đến của mình là gì? Đây là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp. Vấn đề nêu trên được thể hiện rất rõ trong bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu tầm nhìn mà doanh nghiệp theo đuổi thể hiện giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản. Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của công ty được xác định dựa trên các nguyên tắc và báo cáo thuyết minh. Nguyên tắc 3C: xác định dựa trên việc phân tích các nguồn lực hữu hiệu và tiềm năng của bản thân công ty kết hợp với việc nghiên cứu kế hoạch và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành nghề kinh doanh. + Nguyên tắc 3C được diễn đạt như sau: Bản thân doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu nào trong quan hệ với các biến động ngoại vi. Doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, mặt hàng nào? Doanh nghiệp cần kinh doanh gì thêm? Doanh nghiệp nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất. - Cần nghiên cứu khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ cần gì? SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 13
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Ta có thể đáp ứng nhu cầu nào của họ? Doanh nghiệp sử dụng công nghệ, phương tiện gì để phục vụ khách hàng tốt nhất. - Tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ chính, xác định vị thế ưu thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích ma trận SWOT. + Bản thuyết minh nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp: Được xây dựng căn cứ vào tác lực của các cổ đông hay công nhân viên, khách hàng và xã hội. Bản thuyết minh bao gồm ba nội dung chính: + Ngành kinh doanh. + Công bố các mục tiêu quan trọng. + Tư tưởng chủ đạo của doanh nghiệp. 1.5.1. Phân tích môi trƣờng ngoại vi. Là tổng thể các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động và thành quả của công ty. Việc phân tích ngoại vi chính là nghiên cứu, xem xét những thuận lợi, khó khăn do môi trường bên ngoài tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động của doanh nghiệp. Các môi trường ngoại vi bao gồm: a. Môi trường kinh tế vĩ mô:  Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trức tiếp đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.  Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, các ngành cũng như các doanh nghiệp. Các công nghệ mới, sản phẩm mới xuất hiện, sự chuyển giao công nghệ để nhằm mục đích nâng cao tính cạnh tranh. Công nghệ mới phát triển sẽ hủy diệt các công nghệ cũ. Do đó nếu công ty không bắt kịp guồng quay nhanh chóng của khoa học kỹ thuật sẽ tụt hậu mất ưu thế cạnh tranh trên thị trường.  Môi trường văn hóa- xã hội: Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm: phong tục tập quán, mức sống của người dân, trình độ văn hóa, thói quen tiêu dùng, tín ngưỡng kỳ vọng Tất cả các yếu tố đó có tác động trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng và lựa chọn sản phẩm hàng hóa. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 14
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Môi trường tự nhiên Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ cảu họ có tính thời vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.  Môi trường chính trị pháp luật: Một quốc gia mà bất ổn về chính trị, hay có các vụ bạo loạt lật đổ, đòi ly khai hay đánh bom liều chết thì chắc chắn các hoạt động đầu tư sẽ giảm sút, các nhà đầu tư sẽ e ngại sự chắc chắn về ổn định, hòa bình trên quốc gia mà họ đầu tư. Rồi hệ thống pháp luật bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế Các quy định về môi trường kinh doanh chống độc quyền, mức độ ổn định của hệ thống chính trị, của hệ thống pháp luật. Trên thực tế tất cả các hoạt động của nhà nước có thể tạo ra những cơ hội, nguy cơ cho các doanh nghiệp.  Môi trường kinh tế quốc tế: Các xu hướng chính trị trên thế giới, các chính sách bảo hộ và mở cửa của các nước trên thế giới, tình hình chiến tranh, sự mất ổn định chính trị, tình hình phát triển kinh tế của các nước trên thế giới ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như việc lựa chọn và sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Do vậy mà nó tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường kinh tế ổn định cũng như chính trị trong khu vực ổn định là cơ sở để các doanh nghiệp trong khu vực tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.5.2. Môi trƣờng tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với các hãng, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M.Porter “ Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực này để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặp phải.  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là doanh nghiệp chưa tham gia loại hình sản phẩm này nhưng có đủ tiềm SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 15
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG năng và sẵn sàng nhảy vào kinh doanh. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tiềm tàng giúp doanh nghiệp dự báo trước được khả năng xâm nhập thị trường của các đối thủ từ đó có kế hoạch xây dựng rào cản dù không phải lúc nào cũng có nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiểm ẩn.  Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ư đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thaythế và đặc biệt là phải biết tận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.  Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị cao nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên không phải lúc nào khách hàng cũng đem lại lợi nhuận hay thuận lợi cho doanh nghiệp. Đối với những công ty bán hàng khách hàng sẽ “mạnh hơn” trong những trường hợp sau: - Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá. - Khi công ty trong cương vị là khách hàng đòi mua tư liệu sản xuất do nhiều người cung cấp nhỏ khác. Khách hàng loại này thường ít vế số lượng lớn nhưng lớn về tầm vóc. - Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng. - Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.  Nhà cung cấp: Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến số lượng, chất lượng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong trường hợp nhà cung cấp có áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống do không cải thiện yếu tố đầu vào hoặc tăng giá. Trong trường hợp nhà sản xuất, doanh nghiệp có áp lực lớn đối với nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể đòi giảm giá nâng cao chất lượng đầu vào mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. * Một số trường hợp nhà cung cấp gây áp lực đối với doanh nghiệp: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế nên thị trường hàng công nghiệp buộc công ty phải lựa chọn họ. - Khi ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung ứng. Nhờ vậy nhà cung cấp không phải lệ thuộc vào ngành nghề hoạt động của công ty nên không bị áp lực phải giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm cung cấp. - Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hóa sản phẩm cung cấp khiến công ty lựa chọn một nhà cung cấp khác thay thế. - Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều nghĩa là có thể tham gia ngành kinh doanh của công ty để cạnh tranh trực tiếp với công ty. - Khi công ty khách hàng không thể tự xoay sở lo liệu đầu vào sản xuất theo phương cách hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp.  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Là những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giống như nhau hiệu quả sử dụng tương tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng cũng như thị trường hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại chúng ta phải chú ư đến các nhân tố chính: Mục tiêu tương lai của đối thủ, chiếnlược hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ. Có thể phân tích hai vấn đế chính sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: - Số lượng các đối thủ cạnh tranh, số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. - Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng cao thì cường độ cao và ngược lại. - Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. - Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. - Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. - Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp - Trước hết phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường.Sau khi nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phântích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạtđược của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng mà họ có thể khai thác. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Các khả năng cần phân tích: - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô hiệu suấtlà lớn hay nhỏ. - Khả năng thích nghi. - Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. - Khả năng chịu đựng, kiên trì. 1.5.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp. Việc phân tích nội vi doanh nghiệp chú trọng những điểm mạnh, điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và nguy cơ đến từ bênngoài và các nhiệm vụ chính của công ty được mình định rõ ràng, đều là nhữngvấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Mặt khác các mục tiêu chiến lược cần được lập ra nhằm tạo dựng những điểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong khu vực kiểm soát nội bộ của tiến trình quản trị chiến lược. * Công tác quản trị - Đánh giá cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của doanh nghiệp - Đánh giá uy tín của công ty với khách hàng - Đánh giá mối quan hệ giao tiếp của công ty với khách hàng - Đánh giá công tác tổ chức bầu không khí và nề nếp của tổ chức. - Đánh giá năng lực và mối quan tâm đến hoạt động chung của người lãnh đạo cao nhất. - Đánh giá sự cộng hưởng để tạo nên hiệu năng theo nhóm của tổ chức. * Công tác Maketing - Doanh nghiệp phải xác định hiện nay mình đã cung cấp được sản phẩm nào ra thị trường, sức cạnh tranh của loại sản phẩm đó như thế nào - Đánh gía cơ cấu của sản phẩm và thị phần. - Đánh giá chính sách - Đánh giá hiệu quả của kênh phân phối, hệ thống các kênh phân phối. - Đánh giá các dịch vụ trước và sau bán hàng - Đánh giá sự tín nhiệm hay sự trung thành của khách hàng đối với côngty. - Tiến trình sản xuất phải phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản xuất. - Đánh giá uy tín nhãn hiệu của sản phẩm, đánh gía chiến lược quảng cáo. * Công tác tài chính kế toán SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 18
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Đánh giá khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, cấu trúc vốn. - Đánh giá chi phí vốn của doanh nghiệp so với toàn ngành. - Đánh giá về vấn đề thuế về sự hài lòng của các nhà đầu tư. - Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, hệ số thanh khoản, khả năng thanh toán. - Đánh giá hiệu quả tình hình hoạt động của hệ thống kế toán và bộ máy kế toán. * Công tác sản xuất - Đánh giá về hệ thống cung ứng nguyên vật liệu và thu mua nguyên vật liệu thông qua các chi phí để có được nguyên vật liệu và sự thỏa mãn nhu cầunguyên vật liệu cho sản xuất. - Đánh giá các biện pháp kiểm tra tác nghiệp. - Đánh giá tổng chi phí sản xuất so với tổng chi phí tòan bộ ngành. - Đánh giá vấn đề đầu tư và kết quả việc cải tiến sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng đã hiệu quả và hợp lý chưa. - Đánh giá hiệu quả kỹ thuật của phương tiện sản xuất và việc vận dụng công suất của thiết bị, công nghệ sử dụng của doanh nghiệp. * Công tác quản trị nguồn nhân lực - Phân tích năng lực và khả năng hòan thành nhiệm vụ của bộ máy lao động trong doanh nghiệp. - Đánh giá trình độ tay nghề, ư thức trách nhiệm, tư cách đạo đức của người lao động. - Đánh giá mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo. - Đánh giá chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. - Đánh gía sự động viên khuyến khích bằng vật chất cũng như tinh thần xem có hiệu quả không. - Đánh giá cơ cấu lao động nói chung, mức độ chuyên môn công tác. - Khả năng tích lũy của người lao động. * Hệ thống thông tin Đánh giá hệ thống thông tin phải đầy đủ, đáng tin cậy kịp thời, tiên tiến của hệ thống thông tin và đảm bảo tính bảo mật của thông tin. Các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống và điều hành thông tin một cách hiệu quả nhất. Tóm lại phân tích môi trường ngoại vi và nội vi của doanh nghiệpđể phát hiện ra những cơ hội và những nguy cơ những điểm mạnh và những điểm yếu trong phạm vi nội bộ để xác lập những chiến lược thích hợp. Việc phân tích SWOT sẽ chỉ ra: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 19
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Các lĩnh vực doanh nghiệp sẽ có điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu cần khắc phục - Các thách thức phát sinh và tác động của nó. - Các cơ hội đang tồn tại trong môi trương kinh doanh và khả năng tạo lợi nhuận đang tiềm ẩn trong đó cũng như khả năng của doanh nghiệp có khai thácđược hay không - Các rủi ro gặp phải trong quá trình kinh doanh. Mỗi SWOT có 4 phương pháp kết hợp và đó chính là những chiến lược để tiến hành phân tích, lựa chọn. O T S SO ST W WO WT Giải thích S: (Strengths) điểm mạnh . T: (Threats) rủi ro. W: (Weakness) điểm yếu . O: (Oppetunities) cơ hội. SO: tận dụng các cơ hội bằng cách sử dụng các điểm mạnh của mình WO: tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. WT: giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa. ST: tận dụng điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ. 1.5.4. Xác định cơ hội và ra quyết định Sau khi phân tích môi trường kinh doanh vấn đề là cần xác định các cơ hội và thách thức để đề ra các phương án chiến lược. Sau đó tìm ra những phương án nhiều triển vọng nhất và đưa ra phân tích. Do hầu hết mọi tình huốngđều có rất nhiều các phương án kinh doanh nên việc tìm ra phương án tối ưu rất khó khăn. Phải căn cứ vào tình hình nội bộ doanh nghiệp và những tác động củamôi trường để phân tích kĩ thuật kỹ lưỡng nhằm tránh những sai lầm nghiêmtrọng trong lựa chọn chiến lược dẫn đến hậu quả đáng tiếc. 1.6. Thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc Đây là vấn đề có tầm quan trọng thực tiễn to lớn. Nếu mọi kế hoạch chỉ trêngiấy tờ mà không được triển khai thực hiện thì mọi việc trở nên vô nghĩa. Để triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả cần tuân thủ các bước sau: Thông báo về chiến lược cho tất cả những người quản lý chủ chốt có tráchnhiệm ra các quyết định. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 20
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Xây dựng và thông báo các tiên đề lập kế hoạch. - Làm cho các phương án hành động phản ánh được các mục tiêu đề ra và chiến lược chủ yếu. - Kiểm tra các chiến lược một cách thường xuyên. - Thiết lập tổ chức cơ cấu phù hợp với yêu cầu của việc lập kế hoạch. - Xem xét việc xây dựng các chiến lược dự phòng. - Liên tục nhấn mạnh về việc thiết lập kế hoạch và triển khai thực hiện. - Tạo ra một bầu không khí thúc đẩy việc lập kế hoạch. Nói tóm lại hoạch định chiến lược là một tiến trình liên tục và logic mà nếu áp dụng linh hoạt sẽ đem lại kết quả như mong muốn. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 21
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG NAM HẢI 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần cảng Nam Hải 2.1.1. Lịch sử hình thành Tập đoàn Gemadept, tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước, thành lập năm 1990. Cùng với chính sách đổi mới kinh tế của Chính phủ, năm 1993, Gemadept trở thành một trong ba công ty đầu tiên được cổ phần hóa và được niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam từ năm 2002. Với những bước phát triển triển nhanh, mạnh và bền vững không ngừng vươn mình lớn mạnh với qui mô trên 30 công ty con, công ty liên kết, có trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại các cảng chính, các thành phố lớn của Việt Nam và một số quốc gia lân cận.Gemadept đã đạt được chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Cam kết về chất lượng của công ty thể hiện ở việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Gemadept đặc biệt chú trọng việc xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên vững chuyên môn, giỏi nghiệp vụ và giàu nhiệt huyết bên cạnh việc không ngừng cải tiến qui trình hoạt động để phát huy tối đa năng suất, hiệu quả công việc, giữ vững vị thế thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực. Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay thì đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường, tạo dựng nên một thương hiệu mạnh nhằm xây dựng và phát triển Công ty. Là cảng trực thuộc tập đoàn Gemadept, vì vậy cảng Nam Hải cũng không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như hoàn thiện hơn chất lượng các dịch vụ khai thác cảng nhằm hội nhập và phát triển. Cảng Nam Hải đựơc triển khai vào đầu năm 2008 với vốn điều lệ 300 tỷ đồng, chính thức đón chuyến tàu container đầu tiên vào ngày 29 tháng 2 năm 2009. Qua 6 năm hoạt động, với sự ủng hộ và tin tưởng của khách hàng đối tác, cảng Nam Hải duy trì được sự phát triển liên tục về sản lượng, doanh thu.  Tên công ty: Công ty cổ phần cảng Nam Hải  Tên giao dịch: NHP JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ trụ sở: Số 201 đường Ngô Quyền, Máy Chai, Ngô Quyền, Hải Phòng.  Điện thoại: (84) 313654885  Fax: (84) 313654887 SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 22
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Email: namhai@namhaiport.com.vn  Giám đốc: Trần Quang Tiến Cảng Nam Hải nằm ngay tại khu vực các bến sầm uất nhất trong hệ thống Cảng của thành phố Hải Phòng, thuận tiện cả giao thông đường bộ, đường sông và luồng ra biển. Với trang thiết bị hiện đại, hệ thống hạ tầng đồng bộ, đội ngũ nhân viên và phần mềm quản lý chuyên nghiệp, cảng Nam Hải có khả năng tiếp nhận tới 5 chuyến tàu container mỗi tuần. Được sự hậu thuẫn đắc lực từ dịch vụ liên hoàn của Tập đoàn Gemadept, Cảng Nam Hải cam kết phục vụ khách hàng theo các tiêu chí vàng: Tiết kiệm – An toàn – Nhanh chóng 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần cảng Nam Hải Trong sự nghiệp xây dựng đất nước và phát triển nền kinh tế quốc dân theo cơ chế thị trường hiện nay thì việc xuất- nhập khẩu hàng hoá là việc làm cần thiết và tất yếu. Thông qua nhiều phương thức vận tải khác nhau như: vận tải đường sắt, đường bộ, đường thuỷ, đường hàng không Trong các hình thức vận tải trên thì đường thuỷ là một trong những hình thức đặc biệt quan trọng.  Chức năng - Cảng là khu vực thu hút và giải toả hàng hoá - Thực hiện việc bốc, xếp dỡ hàng hoá - Là nơi lánh nạn an toàn cho tàu - Cảng cung cấp các dịch vụ cho tàu như một mắt xích trong dây chuyền - Là điểm luân chuyển hàng hoá và hành khách - Là nơi tiếp nhận những đầu mối giao thông giữa hệ thống vận tải trong nước và nước ngoài - Cơ sở phát triển thương mại thông qua Cảng  Nhiệm vụ - Kí kết hợp đồng xếp dỡ, giao nhận, bảo quản, lưu kho hàng hoá với chủ hàng - Giao hàng xuất khẩu cho phương tiện vận tải và nhận hàng nhập khẩu từ phương tiện vận tải nếu được uỷ thác - Kết toán việc giao nhận hàng hoá và lập các chứng từ cần thiết - Tiến hành xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, lưu kho hàng hoá 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần cảng Nam Hải Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 23
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Giám đốc TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH P. Kế toán - Tài P. CMS Trung tâm Điều hành chính Phòng Khai thác Số liệu – Báo cáo Quan hệ KH Kế hoạch Khai thác Trực ban điều độ Chuẩn bị số liệu Hợp đồng Kế toán Doanh thu Khai thác cầu tàu, kế P. Điều độ khai thác Kết toán tàu/bãi Cước thu sau Công nợ, VAT, hoạch tàu/bãi ( 2 HC) (1 /ca + 1 HC) tiền mặt (NH, tại (1 / ca + 1HC) quỹ) Hướng dẫn khách hàng - Tra cứu TT Chỉ đạo tàu Điều độ bãi Thủ tục Thu ngân (2 / ca) (1 / ca) Đăng ký DV Tính cước thu ngay Giao nhận kho Giao nhận lạnh Giao nhận cổng Giao nhận tàu Lái Xe chụp/RTG Giao nhận bãi Nhà cân Khu vực Dịch vụ khách hàng CFS (2/ ca + 1 HC) ( 5 / ca) ( 5 / ca) ( 3 + 1TC/ ca) ( 2 / ca + 1HC) ( 2 HC) Vỏ và Hàng (Hàng 1, rỗng 1, Đóng Rút Kiểm hóa 1 ) Xe nâng Công nhân Lái cẩu Lái xe kéo Kiểm vỏ (Forklift) Bốc xếp SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 24
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG 2.1.4. Chức năng nhiệm vụ củ từng bộ phận phòng ban a. Giám đốc: - Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của công ty - Quyết định chiến lược kinh doanh, quy mô phạm vi thị trường, kế hoạch - đầu tư và phát triên, chính sách và mục tiêu chất lượng cua công ty - Quyết định cơ cấu tổ chức, sắp xếp và bố chí nhân sự - Chỉ đạo, điều hành hoạt động và tài chính của công ty - Tổ chức thực hiện bộ máy quản lý chất lượng trong công ty. Thực tập cam kết chất lượng đối với khách hàng - Chủ trì các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lượng của công ty - Giám đốc là ngưòi có quyền lực cao nhất, quyết định mọi hoạt động của công ty b. Trung tâm điều hành: - Là văn phòng làm việc 24/7, chỉ huy toàn bộ các hoạt động khai thác sản xuất của Cảng; trong đó có lãnh đạo của Phòng khai thác và Điều độ bãi nhằm mục tiêu điều hành tập trung, có kế hoạch và phối hợp tốt các bộ phận. - Gồm có: + Chỉ huy/ lãnh đạo ca sản xuất. + Kế hoạch khai thác. + Trực ban điều độ. + Số liệu báo cáo. c. Tổ thủ tục: - Trực thuộc Phòng thương vụ - kinh doanh. - Kiểm tra chứng từ, đăng kí các dịch vụ giao nhận container và dịch vụ đặc biệt cho khách hàng. - Phát hành Phiếu giao nhận – EIR vào cổng và/hoặc Phiếu yêu cầu dịch vụ theo đầu container cho khách hàng làm căn cứ cho bộ phận sản xuất thực hiện. d. Tổ cƣớc/ tổ thu ngân: - Là bộ phận thuộc phòng Kế hoạch kinh doanh/kế toán, được bố trí trên dây chuyền thủ tục – chứng từ làm hàng container. - Tính cước, phát hành hoá đơn và thu tiền theo hình thức thanh toán thu ngay và thu sau (cước xếp dỡ tàu, định kỳ theo hang khai thác container và theo các yêu cầu dịch vụ container khác như vệ sinh, đóng rút, cắm lạnh ). e. Bộ phận Kế hoạch khai thác: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 25
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Thuộc phòng Điều độ khai thác. - Lập kế hoạch cầu bến, kế hoạch tàu, kế hoạch xếp dỡ tàu theo máng, trình tự xếp/dỡ, sơ đồ xếp hàng cho tàu. - Quy hoạch và lập kế hoạch hạ bãi (hạ container nhập từ tàu, hạ container xuất chờ xếp, khu vực tiếp nhận, đỗ xe container, giám sát/ điều phối các bộ phận/ ra lệnh/ xử lý sự cố. - Nhập số liệu về tàu, cầu bến và báo cáo về khai thác tàu, cầu bến. f. Bộ phận trực ban điều độ: - Triển khai kế hoạch; phân bổ phương tiện, công nhân thực hiện yêu cầu sản xuất/ dịch vụ khách hàng. - Điều phối lien lạc với hang tàu, nhận thong báo và kế hoạch tàu (lịch tàu, sơ đồ chất xếp, danh sách container phải dỡ/ xếp, ). - Nhận yêu cầu của các cảng/ ICD/ Depot khác về container đi thẳng, chuyển cảng - Giám sát/ đôn đốc/ điều phối/ xử lý tình huống các bộ phận trong ca sản xuất g. Bộ phận số liệu – báo cáo: - Thuộc đội Giao nhận kho hàng. - Nhập liệu số liệu về hàng hoá, báo cáo kết toán tàu và keetstoans bãi. - Trực tiếp nhập dữ liệu tàu từ hang tàu gửi đến. - Nhập liệu từ các phơi phiếu giao nhận chưa có máy tính hỗ trợ hiện trường (đóng/rút, tình trạng vỏ ). - Kiểm tra/ đối chiếu/ chỉnh lý dữ liệu sau khi kết thúc dỡ tàu, kết thúc ca sản xuất. - Lập báo cáo tàu rời/ tồn/ biến động bãi cho hang tàu/ cước - Cung cấp tra cứu thông tin nội bộ trong dây chuyền sản xuất. h. Chỉ đạo tàu: - Chỉ đạo thực hiện xếp dỡ tàu theo kế hoạch. - Điều phối liên lạc với hãng tàu nhận yêu cầu xếp/dỡ (sơ đồ chất xếp, danh sách container phải dỡ/xếp, các yêu cầu điều chỉnh trong quá trình làm hàng ). - Nhận các yêu cầu của các cảng bạn/ICD/ Depot khác (về container đi thẳng, chuyển cảng ). - Giám sát/điều phối các bộ phận/ra lệnh/xử lý sự cố và thay đổi tại cầu tàu. - Chỉ đạo tàu là chỉ huy hiện trường cao nhất trong máng xếp dỡ tàu gồm có tổ lái cẩu, xe kéo, giao nhận tàu, điều độ bãi, giao nhận bãi, xe chụp. i. Điều độ bãi: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 26
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Điều phối, giám sát và hướng dẫn Lái xe chụp và Lái xe kéo (trong cảng, ngoài cảng) đến đúng vị trí để nâng hạ container, đúng quy tắc xếp dỡ và kế hoạch, phục vụ cho việc xếp dỡ tàu, dịch vụ tại bãi và giao nhận qua cổng. j. Phòng tổ chức nhân sự - tiền lƣơng: - Tham mưu cho giám đốc về công tác cán bộ, sắp xếp bộ máy quản lý, đào tạo cán bộ công nhân viên. - Giải quyết các chính sách liên quan đến con người, đảm bảo lợi ích cho người lao động. - Định mức và thanh toán lương, các khoản phụ cấp cho cán bộ công nhân viên. - Tính toán các định mức lao động, đơn giá lao động, năng suất lao động. - Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến trả lương, đảm bảo công bằng trong tiền lương. k. Phòng kế toán: - Theo dõi hoạt động công tác tài chính, tập hợp, phản ánh các khoản thu chi trong Cảng, đôn đốc thu hồi các khoản nợ. - Theo dõi các loại tài sản thông qua giá trị tiền tệ. - Theo dõi việc sử dụng TSCĐ, TSLĐ, tính khấu hao TSCĐ theo đúng quy định. l. Phòng kỹ thuật: - Lập kế hoạch sửa chữa hàng năm. - Đảm bảo kĩ thuật sản xuất cho toàn Cảng. - Duy trì, thực hiện an toàn sản xuất, an toàn trong lao động. - Huấn luyện, kiểm tra trình độ công nhân viên kỹ thuật. - Nhận sửa chữa container cho khách hàng, sửa chữa các trang thiết bị trong Cảng. 2.2. Hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần cảng Nam Hải 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của công ty Sản phẩm của công ty cổ phần cảng Nam Hải là sản phẩm dịch vụ :  Dịch vụ cân hàng  Dịch vụ kho bãi, cảng biển  Dịch vụ xếp dỡ, kiểm đếm, giao nhận hàng hoá, đóng rút hàng hoá  Dịch vụ logistics và khai thuế hải quan SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 27
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Dịch vụ hoa tiêu, lai dắt tàu biển  Dịch vụ cung ứng, vệ sinh, sửa chữa container và tàu biển  Dịch vụ ICD, kho, bãi ngoại quan, kho CFS  Dịch vụ container lạnh Sản phẩm chính xếp dỡ container thông qua cầu tàu và được tính bằng “TEU”. Đơn vị container để tính giá cước xếp dỡ với các chủ hàng,chủ tầu hoặc đại lý là số lần tác nghiệp container loại 20’ và loại 40’ hàng hoặc vỏ. Nâng /hạ container từ bãi lên các phương tiện chủ hàng và ngược lại được tính bằng loại container 20’ hoặc 40’ hàng và vỏ. Đóng/ rút hàng trong container lên các phương tiện chủ hàng và ngược lại được tính bằng loại container 20’ hoặc 40’. Container lưu bãi được tính bằng thời gian container lưu trên bãi Cảng hàng hoặc vỏ và container loại 20’ và 40’. Quy trình dịch vụ Tầu hàng cập Cảng đưa hàng lên phương tiện vận tải như tầu, sà lan, ôtô Giao cho chủ hàng hoặc vận chuyển vào kho bãi Quy trình xếp dỡ hàng container: có một số quy trình tác nghiệp cụ thể như sau: 1) Container - tầu - đế - ôtô bãi Container - tầu- cầu tầu - ôtô bãi Container - tầu- giàn QC - ôtô bãi Container - tầu- đế- ôtô - chủ hàng Container - ôtô - chủ hàng - tầu 2) Container - bãi – DTG - ôtô chủ hàng Container - bãi - đế - ôtô chủ hàng Container - xe ôtô chủ hàng - bãi 3) Rút ruột - bốc xếp xe chở hàng Đóng hàng - xe chủ hàng – container * Giá cước: - Áp dụng cho các đối tượng sau: các tổ chức, cá nhân vận chuyển hàng hoá giữa Cảng biển Việt Nam bằng phương tiện đường thuỷkhông phân biệt tầu Việt Nam hay tầu nước ngoài. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 28
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Hàng hoá container xuất nhập khẩu, hàng chuyển khẩu mà hợp đồng vận tải cốđịnh cước xếp dỡ hàng hoá tại cảng biển Việt Nam do chủ hàng thanh toán - Hàng vận chuyển nội địa do chủ tầu vận tải nội địa thanh toán * Đơn giá: giá cước dịch vụ công khai, được xây dựng trên cơ sở chi phí phù hợp với từng loại hàng, đảm bảo tính cạnh tranh.Giá quy định tại biểu giá dịch vụ sau đây chưa bao gồm thuế giá trị gia tăng (VAT).  Dịch vụ nâng hạ container: Đối với container thông thường Loại container Bãi ôtô Hàng 385.000 Container 20’ Rỗng 269.500 Hàng 528.000 Container 40’ Rỗng 390.500 Hàng 572.000 Container 45’ Rỗng 390.500 - Xếp dỡ container lạnh tính tăng thêm 50% so với đơn giá quy định. - Xếp dỡ container mà trọng lượng (cả container hàng và container rỗng) vượt quá 35,6 tấn thì cước xếp dỡ tăng 200% so với đơn giá quy định. - Xếp dỡ container có một trong các yếu tố chiều dài, chiều rộng, chiều cao vượt quá kích thước của container tiêu chuẩn cước xếp dỡ tính tăng thêm 50% so với đơn giá cước quy định. - Xếp dỡ container chứa hàng hoá độc hại và hàng hoá thuộc loại nguy hiểm, cước xếp dỡ tính tăng thêm 50% so với đơn giá quy định. - Xếp dỡ container Flatrack, cước xếp dỡ tin tăng thêm 20% so với đơn giá cước quy định.  Giá dịch vụ đóng/rút hàng container (bao gồm cước nâng, hạ, đóng/ rút hàng hoá) Container - Loại container Container - Ôtô Container - Sà lan Container Container 20’ SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 29
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Đóng hàng 737.000 1.155.000 1.276.000 Rút hàng 814.000 1.276.000 Container 40’ Đóng hàng 1.331.000 1.815.000 1.991.000 Rút hàng 1.425.000 1.991.000 Container 45’ Đóng hàng 1.925.000 2.860.000 3.146.000 Rút hàng 2.112.000 3.146.000  Giá dịch vụ đóng/ rút các loại hàng bao trong container thông thường và giá dịch vụ đóng/ rút hàng hoá trong container lạnh Container - Loại container Container - Ôtô Container - Sà lan Container Container 20’ Đóng hàng 1.276.000 2.013.000 2.442.000 Rút hàng 1.551.000 2.442 000 Container 40’ Đóng hàng 2.310.000 3.146.000 3.795.000 Rút hàng 2.783.000 3.795.000 Container 45’ Đóng hàng 3.344.000 4.972.000 6.028.000 Rút hàng 4.037.000 6.028.000  Giá dịch vụ phục vụ kiểm hoá, phục vụ giám định, kiểm dịch hàng trong container Loại container Container thông thường Container lạnh Container 20’ 594.000 1.188.000 Container 40’ 836.000 1.672.000 Trường hợp phục vụ chủ tàu, chủ hàng kiểm tra container thường, container lạnh tại bãi nhưng không phải nâng, hạ dịch chuyển container, cước dịch vụ tính bằng 50% đơn giá quy định  Giá dịch vụ hun trùng hàng trong container: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 30
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Container 40’ : 1.650.000VND/ Container Trường hợp chủ hàng yêu cầu phục vụ kiểm hoá, giám định, kiểm dịch, hun trùng hàng trong 1 container nhiều lần, thì cứ môic lần phục vụ một lần giá theo quy định.  Giá dịch vụ điện lạnh, lưu bãi container tại Cảng - Gía dịch vụ lưu bãi container thông thường Đơn giá Loại container Từ ngày thứ 21 trở Trong 20 ngày đầu đi Hàng 30.000 36.500 Container 20’ Rỗng 21.500 25.800 Hàng 43.000 51.500 Container 40’ Rỗng 32.000 38.500 Hàng 67.000 79.500 Container 45’ Rỗng 47.000 56.000 - Giá dịch vụ Container lạnh có sử dụng điện Loại container 40’ : 52.000VND/ Container- giờ Mức thu tối thiểu 1 lần sử dụng điện là 01 giờ. - Giá dịch vụ lưu bãi ôtô, xe chuyên dùng Thời gian tính lưu Từ ngày thứ Ngày tính lưu Trong 3 ngày Từ ngày thứ 4 đến ngày đầu 9 trở đi thứ 8 Xe oto 66.000 110.000 220.000 Trường hợp những xe oto của Chủ hàng vào Cảng nhận hàng, sau khi đã nhận xong hàng mà không rời khỏi Cảng ngay, cước lưu bãi đối với xe oto đó tính như sau Trong 5 ngày đầu: 550.000VND/ chiếc/ngày Từ ngày thứ 6 trở đi: 1.100.000VND/chiếc/ ngày 2.2.2. Cơ sở vật chất thiết bị Trang thiết bị, máy móc, phương tiện phục vụ cho hoạt động kinh doanh là nhân tố then chốt giúp doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Trình độ máy móc SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 31
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG quyết định đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm dịch vụ công ty trang bị đầy đủ vật chất, thiết bị phục vụ. Các thiết bị luôn đảm bảo điều kiện làm việc, giúp công nhân hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Bảng danh sách trang thiết bị của cảng Số STT Danh mục Công suất lƣợng . Tổng chiều dài: 450m + 150m 3 cầu . Cầu 1 (NPH): 150m. Khả năng 1 Cầu bến 3 tiếp nhận tàu: 1.000 TEUS . Cầu 2+3(NHDV): 450m. Khả năng tiếp nhận tàu: 2.000 TEUS 2 Kho 1 . 10.000m2 . Diện tích: 100.000m2 3 Bãi rỗng và ICD 1 . Năng lực: 15.000 TEUS . Sức nâng: 40 tấn 4 Cầu bờ Tukan 2 . Tầm với: 8- 32m . Công suất 25 moves/h . Trọng tải: 40 tấn 5 Cầu giàn QC 2 . Tầm với: 12 rows . Năng suất: 30 moves/h . Tầm với: 8- 32m 6 Cầu bờ Liebhierr 3 . Trọng tải: 40 tấn . Công suất: 15 moves/ hour Xe nâng rỗng (loại . Tầm với: 15m- 18m 7 10 Kalmar, Fantuzzi) . Sức nâng: 7 tấn . Tầm với: 15m 8 Xe nâng hàng Terex 20 . Trọng tải: 45 tấn . Tầm với: 1m 9 Xe đóng rút hàng 10 . Trọng tải: 2,5- 2,8 tấn 10 Tàu lai dắt 3 . Công suất: 500- 1300 Hp SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 32
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG 2.2.3. Sản lƣợng, doanh thu của công ty Chênh lệch Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Giá trị % Sản lượng xếp Tues 355.210 429.982 74.772 21.05 dỡ container Doanh thu trđ 293.992 366.991 72.998 24,83 Lợi nhuận gộp trđ 130.078 168.666 38.588 29,69 Nhận xét: Qua bảng trên cho ta thấy trong 2 năm vừa qua công ty có nhiều sự thay đổi trong phương án tác nghiệp. Cụ thể, năm 2014 tổng sản lượng tăng lên 74.772 teus, tương ứng với 21,05%. Với sự thay đổi đó đã làm cho doanh thu tăng 24,83% và lợi nhuận cũng tăng lên 29,67% so với năm trước. Công ty cần tiếp tục phát huy và tăng hơn nữa trong tương lai để nâng cao lợi nhuận. 2.2.4. Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của công ty Đơn vị tính: trđ Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Chỉ tiêu Tỷ Tỷ Tuyệt Giá trị Giá trị % trọng trọng đối I. Nợ phải trả 118.994 36,0% 144.709 39,6% 25.714 21,6% 1. Nợ ngắn hạn 55.760 16,9% 94.709 25,9% 38.949 69,9% - 2. Nợ dài hạn 63.234 19,1% 50.000 13,7% (13.234) 20,9% II. Nguồn vốn chủ sở 211.513 64,0% 220.603 60,4% 9.090 4,3% hữu 1. Vốn chủ sở hữu 211.513 64,0% 220.603 60,4% 9.090. 4,3% 100,0 100,0 TỔNG NGUỒN VỐN 330.507 365.312 34.804 10,5% % % Nhận xét: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 33
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Dựa vào bảng phân tích cơ cấu sử dụng nguồn vốn trên đây ta thấy được tổng nguồn vốn năm 2014 tăng lên 34.804 trđ tương ứng với tỷ lệ tăng là 10,5% so với năm 2013, điều này chứng tỏ trong năm 2014 Cảng đã đầu tư thêm vốn vào hoạt động kinh doanh. Mà chủ yếu do khoản nợ phải trả đã tăng 21,6% ứng với 25.714 trđ. Trong đó Cảng đã tăng vay nợ ngắn hạn và thanh toán phần lớn khoản nợ dài hạn lần lượt là nợ ngắn hạn tăng 69,9% ứng với 38.949 trđ và nợ dài hạn giảm 20,9% ứng với 13.234 trđ. Đồng thời cơ cấu nguồn vốn của Cảng: khoảng 39.6% vốn vay và 60.4% vốn chủ sở hữu. Điều này chứng tỏ Cảng tự chủ và có tiềm lực về mặt tài chính 2.2.5. Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh BẢNG PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Đơn vị tính:VNĐ Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Chỉ tiêu Tỷ Tỷ Tuyệt Giá trị Giá trị % trọng trọng đối 1.Doanh thu bán hàng 293.992 100% 366.991 100% 72.998 24,8% và cung cấp DV 2.DTT về bán hàng và 292.604 99,5% 364.217 99,2% 71.613 24,5% cung cấp DV 3.Giá vốn hàng bán 162.525 55,3% 195.551 53,3% 33.025 20,3% 4.Chi phí bán hàng 330 0,1% 2.826 0,8% 2.496 755,8% 5.Chi phí QLDN 17.322 5,9% 31.888 8,7% 14.566 84,1% 6.Lợi nhuận thuần từ 99.436 33,8% 124.041 33,8% 24.605 24,7% HĐKD 7.Tổng lợi nhuận kế 98.692 33,6% 123.625 33,7% 24.933 25,3% toán trước thuế Nhận xét: Căn cứ vào bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Nam Hải, ta có thể thấy: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 34
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2014 tăng so với năm 2013 là 72.998.523.274 đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 24.8%. Điều này thể hiện khả năng tiêu thụ của Công ty năm 2014 đã tăng lên đáng kể. - Doanh thu thuần của Công ty trong năm 2014 tăng 71.613.797.928 đồng so với năm 2013, tương đương với tỷ lệ tăng 24.5%. - Giá vốn hàng bán năm 2014 tăng so với năm 2013, tăng số tuyệt đối là 33.025.200.685 đồng, tương đương với tốc độ tăng là 20.3%. Khối lượng tiêu thụ năm 2014 tăng lên, làm giá vốn hàng bán tăng lên; tuy nhiên tốc độ tăng giá vốn hàng bán chậm hơn tốc độ tăng doanh thu thuần. Đồng thời, so với năm 2013 tỷ trọng giá vốn hàng bán năm 2014 đã giảm từ 55.3% xuống 53.5%. Điều này chứng tỏ trong năm qua Công ty đã tiết kiệm được một số chi phí trong quá trình kinh doanh. - Chi phí bán hàng năm 2014 tăng so với năm 2013, tăng về số tuyệt đối là 2.496.115.340 đồng, tương ứng với tốc độ tăng 755.8%. - Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2014 tăng 14.566.843.752 đồng so với năm 2013, tương đương với tốc độc tăng 84.1%. Tốc độ tăng của chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cao hơn rất nhiều so với tốc độ tăng doanh thu thuần, điều này cho thấy năm 2014 Công ty đã có sự lãng phí chi phí trong khâu bán hàng và quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, cả hai loại chi phí này chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ so với doanh thu bán hàng nên sự tăng lên của chúng không ảnh hưởng nhiều đến tỷ lệ tăng lợi nhuận. - Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế của Công ty năm 2014 so với năm 2013 tăng 24.933.408.173 đồng, tương ứng với tốc độ tăng 25.3%. Như vậy năm 2014, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng lên. 2.2.6. Tình hình nhân sự của công ty Bảng Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Tính chất lao Số Số STT Tỷ Số Tỷ động Số lượng tuyệt tương trọng(%) lượng trọng(%) đối đối(%) 1 CN trực tiếp 315 72,4 342 71,2 27 8,57 CBCNV gián 2 120 27,6 138 28,8 18 15 tiếp Tổng số 435 100 480 100 45 23,57 SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 35
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG *Nhận xét: Năm 2013 với tổng số lao động là 435 người trong đó có 315 người lao động trực tiếp bao gồm công nhân trực tiếp và công nhân phục vụ( chiếm 72,4%). Tuy nhiên sang đến năm 2014 số lượng lao động của Cảng có xu hướng tăng, hiện nay tổng số lao động của Cảng là 480 người trong đó lao động trực tiếp là 342 người ( chiếm 71,2%) và số lao động gián tiếp là 138 người( chiếm 28,75%). Số lượng lao động tại cảng Nam Hải có xu hướng tăng lên là do hàng năm tốc độ tăng trưởng tại Cảng luôn đạt mức hai con số. Do đó, để đáp ứng và phục vụ nhu cầu của khách hàng cho tốt, Cảng thường xuyên tuyển đầu vào nhân sự. Bên cạnh đó, do mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, Cảng đã đầu tư thêm các máy móc, thiết bị mới nên số lượng lao động trực tiếp có xu hướng tăng lên.  Phân loại tình hình lao động theo độ tuổi Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Số Số lượng Tỷ Tỷ trọng Số tuyệt lượng tương (người) trọng(%) (%) đối(người) (người) đối(%) 1 15- 34 290 66,67 280 58,33 (10) (3,45) 2 35- 55 140 32,18 192 40 52 37,14 3 55- 60 5 1,15 8 1,67 3 60 Tổng số 435 100 480 100 45 10,34 SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 36
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Phân loại tình hình lao động theo trình độ Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Số Tỷ Số Số tuyệt Số STT Chỉ tiêu Tỷ lượng trọng lượng đối tương trọng(%) (người) (%) (người) (người) đối(%) Trên đại 1 5 1,15 8 1,67 3 60 học 2 Đại học 176 40,46 184 38,33 8 4,54 3 Cao đẳng 52 11,95 42 8,75 (10) (19,23) 4 Trung cấp 73 16,78 41 8,54 (32) (43,84) 5 Bằng nghề 103 23,68 142 29,58 39 37,86 LĐ phổ 6 26 5,98 63 13,13 37 142,3 thông Tổng số 435 100 480 100 45 10,34 Nhìn chung năm 2014 lao động trong công ty có đầy đủ các trình độ trong đó trình độ đại học chiếm một tỷ lệ rất lớn( 38,33%), điều đó chứng tỏ chất lượng người lao động tại Cảng là khá cao, Cảng chú trọng đến công tác tuyển chọn nguồn nhân lực đầu vào. Nhân sự là vấn đề cốt lõi để hình thành sự phát triển của một doanh nghiệp. Trong đó khối lao động gián tiếp ảnh hưởng rất lớn đến khối lao động trực tiếp. Ở cảng Nam Hải, khối lao động trực tiếp bằng 1/3 khối lao động gián tiếp nên họ yêu cầu trình độ nhân viên phải cao hơn. Cùng với trình độ cao thì Cảng phải đưa ra chế độ đãi ngộ, tiền lương sao cho hợp lý để kích thích người lao động làm việc hết công suất. Đặc điểm về lao động  Khối lao động trực tiếp: - Độ tuổi của khối lao động trực tiếp trẻ hơn khối lao động gián tiếp để phù hợp với điều kiện làm việc theo ca và làm việc ngoài trời. - Giới tính của khối lao động trực tiếp hoàn toàn là nam hoặc nữ có đủ sức khỏe, trình độ và đạo đức. - Trình độ: Đại học, cao đẳng, trung cấp, bằng nghề và lao động phổ thông. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 37
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Khối lao động gián tiếp: - Từ 21 tuổi trở lên, có đủ năng lực và hành vi dân sự. - Giới tính có thể là nam hoặc nữ. - Có trình độ thạc sĩ, đại học, cao đẳng, trung cấp. 2.3. Công tác hoạch định chiến lƣợc tại cảng Nam Hải 2.3.1. Mục đích thành lập và mục tiêu của Cả  Mục đích thành lập: phục vụ nhu cầu xếp dỡ hàng hoá, bảo quản và giao nhận , kho , cung ứng, vệ sinh, sửa chữa container và tàu biển, logistics và khai thuê hải quan  Mục tiêu của Cả : Mục tiêu của Cả i là trở thành, cảng xanh, Cảng container quốc tế hiện đại từ ạnh tranh với các cảng biển trong khu vực  Mục tiêu cụ thể năm 2015: - Tiếp tục đổi mới, sử dụng có hiệu quả trang thiết bị máy móc - Tích cực tìm bạn hàng mới, giữ vững các bạn hàng truyền thống, mở rộng khả năng khai thác - Tổ chức lại cơ cấu lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, của khách hàng - Tiếp tục thực hiện có hiệu quả công tác tiết kiệm chi phí (10%) góp phần hạ giá thành - Tiếp tục linh hoạ ể thu hút khách hàng - Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên - Tưng bước xây dựng, cải tạo cảng đạt tiêu chuẩn mô hình cảng xanh - Kết hợp chặt chẽ mọi nguồn lực của công ty tập trung khai thác nguồn hàng, nâng cao hiệu quả . 2.3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty 2.3.2.1. Môi trƣờng kinh tế vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố sau † Môi trường kinh tế Nền kinh tế Việt nam trong những năm gần đây mặc dù chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế nhưng vẫn phát triển tương đối mạnh. Nhu cầu về xuất nhập khẩu hàng hoá bằng đường biển tăng cao tạo ra sự thuận lợi cho ngành kinh doanh vận tải biển. Trong năm 2014, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hoá cả nước đạt hơn 298,24 tỷ USD, tăng 12,9%, tương ứng tăng 34,17 tỷ USD so với năm 2013; SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 38
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG trong đó xuất khẩu đạt kim ngạch 150,19 tỷ USD, tăng 13,7%, tương ứng tăng hơn 18,15 tỷ USD; và nhập khẩu đạt hơn 148,05 tỷ USD, tăng 12,1%, tương ứng tăng hơn 16,02 tỷ USD theo số liệu của tổng cục hải quan. Cán cân thương mại hàng hóa năm 2014 đạt mức thặng dư 2,14 tỷ USD, mức cao nhất từ trước đến nay. Qua những số liệu trên ta thấy rằng nhu cầu vận chuyển hàng hóa thông qua Cảng là rất lớn với rất nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau: container, bao kiện, hàng rời Hiện nay xu hướng của các cảng là tập trung bốc xếp, vận chuyển container bởi vì gía cước bốc xếp cao, quy trình đơn giản.Vì vậy các Cảng lớn thường bỏ qua mặt hàng tổng hợp vì thời gian bốc xếp lâu, giá rẻ, hàng hóa dễ hao hụt trong quá trình xếp dỡ nên thường gây tâm lý không tốt cho chủ hàng Đây chính là mặt hàng tiềm năng cho Công ty cổ phần Cảng Nam Hải tập trung khai thác. Tuy nhiên, các Cảng nhỏ cũng thường tập trung vào khai thác mặt hàng tổng hợp nên Công ty cổ phần Cảng Nam Hải cũng bị các cảng nhỏ cạnh tranh mạnh mẽ. † Môi trường pháp luật chính trị Một số chính sách, quy định mới gần đây đã tác động rất lớn đến việc kinh doanh của cảng: Bộ trưởng Bộ GTVT vừa ký Quyết định số 4928/QĐ-BGTVT 25/12/2014 phê duyệt Đề án Tái cơ cấu lĩnh vực hàng hải giai đoạn đến năm 2020. Theo đó, quan điểm của Đề án là tái cơ cấu đầu tư công kết hợp huy động tối đa mọi nguồn lực nhằm tạo đột phá trong phát triển kết cấu hạ tầng giao thông hàng hải; Phát triển mạnh vận tải biển, chú trọng khai thác tối đa lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của đất nước, tạo sự cân đối giữa vận tải biển với các phương thức vận tải khác, hiệu quả, cạnh tranh Đề án xây dựng mục tiêu phát triển vận tải biển, nâng thị phần vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu lên 25-30%, đến năm 2020, thị phần vận tải hàng hóa là 21.25%, vận tải hành khách là 0.07% so với khối lượng vận tải toàn ngành giao thông vận tải. Bộ Tài chính cho biết, trong năm 2015 sẽ tiếp tục thí điểm cơ chế bình ổn giá đối với dịch vụ xếp dỡ container, trên cơ sở đó trình Chính phủ, báo cáo Ủy ban Thường vụ Quốc hội bổ sung dịch vụ này vào danh mục hàng hóa, dịch vụ thực hiện bình ổn giá để áp dụng thống nhất trên cả nước trong quý I/2015. Trước đó, việc bình ổn giá dịch vụ xếp dỡ container đã được thí điểm tại khu vực cảng biển nước sâu Cái Mép- Thị Vải cho thấy tác động tích cực tới hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 39
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Mở rộng triển khai cơ chế một cửa quốc gia tại cảng biển quốc tê. Tổng cục Hải quan vừa có công văn thông báo sẽ chính thức triển khai mở rộng Cơ chế một cửa quốc gia vào lúc 9 giờ ngày 06/05/2015, tại cảng biển quốc tế thuộc các tỉnh: Quảng Ninh, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh và Bà Rịa - Vũng Tàu. Theo đó, bắt đầu từ thời điểm trên, toàn bộ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải, giao nhận sẽ thực hiện khai báo thủ tục tàu biển, bao gồm cả bản lược khai hàng hóa điện tử (e-manifest) trên Cổng thông tin một cửa quốc gia † Môi trường công nghệ Khoa học công nghệ luôn đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia, với các doanh nghiệp. Khoa học công nghệ cgi doanh nghiệp trong việc nắm bắt cơ hội mới, rút gắn khoảng cách giữa các quốc gia, các doanh nghiệp từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay Cả ột hệ thống trang thiết bị máy móc, hệ thống thông tin tương đối hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế và liên tục được cải thiện. Tuy nhiên máy móc vẫn còn một số bị cũ kỹ lạc hậu và không đồng nhất với nhau. Trong những năm gần đây bằng nguồn vốn Cảng rất tích cực trong việc mua sắm thiết bị máy móc, nâng cấp hệ thống mạng quản lý. † Môi trường văn hóa xã hội Việt Nam là một nước có dân số đông có trên 88 triệu dân nên nhu cầu mua sắm là tương đối lớn. Với mỗi một quốc gia thì phong tục tập quán của người dân lại khác nhau, từ đó ảnh hưởng tới nhu cầu tâm lí của người dân. Thói quen tiêu dùng của người Việt là thích dùng hàng ngoại nên đã khích thích việc nhập khẩu hàng hoá. † Môi trường tự nhiên Việt Nam nằm ở rìa Biển Đông, vùng biển có vị trí địa kinh tế, chính trị đặc biệt quan trọng và từ lâu đã là nhân tố không thể thiếu trong chiến lược phát triển không chỉ của các nước xung quanh Biển Đông mà còn của một số cường quốc hàng hải khác trên thế giới. Việt Nam có lợi thế là vùng biển nằm ngay trên một số tuyến hàng hải chính của quốc tế qua Biển Đông, trong đó có tuyến đi qua eo biển Malacca, là một trong những tuyến có lượng tàu bè qua lại nhiều nhất thế giới. Bờ biển Việt Nam lại rất gần các tuyến hàng hải đó nên rất thuận lợi trong việc phát triển giao thương quốc tế. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 40
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Hiện nay, hầu hết khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu và một phần giao lưu nội địa của nước ta được vận chuyển bằng đường biển trên Biển Đông. Trong một vài thập kỷ tới, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao của các nước trong khu vực, khối lượng hàng hóa vận chuyển qua Biển Đông sẽ tăng gấp hai, ba lần hiện nay. Khi đó Biển Đông nói chung và vùng biển Việt Nam nói riêng càng có vai trò to lớn trong thương mại thế giới; vùng biển Việt Nam sẽ trở thành chiếc cầu nối quan trọng để phát triển thương mại quốc tế và mở rộng giao lưu với các nước trong khu vực và trên thế giới. † Môi trường quốc tế Hoạt động của Cảng gắn liền với các yếu tố quốc tế. Việt Nam gia nhập ệc sửa đổi bộ luật hàng hải khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam đầu tư vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với Cả . Gia nhập môi trường quốc tế sẽ đem lại nhiều điều mới mẻ cho doanh nghiệp Việt Nam nói chung cho Cả . Theo Trung tâm WTO Việt Nam sẽ có được hàng loạt các thuận lợi từ việc gia nhập TPP, EU FTA, AEC 2015, Khi gia nhập TPP, xuất khẩu của Việt Nam ước tăng 28,4% trong năm 2025 so với mức cơ sở không có TPP. Dự kiến xuất khẩu sẽ chỉ đạt 239 tỷ USD nếu không có TPP nhưng có TPP sẽ tăng lên 307 tỷ USD. 2.3.2.2. Môi trƣờng tác nghiệp ♀ Đối thủ tiềm tàng Công ty cổ phần container VN (VSC) hiện đang thi công xây dựng cảng Xanh Vip tại Đình Vũ và dự định sẽ đưa cầu bến đầu tiên vào khai thác vào năm 2016, cạnh tranh trực tiếp với Cảng Nam Hải khi cảng Xanh Vip có vị trí thuận lợi hơn. Thêm vào đó, cảng Lạch Huyện giai đoạn 1 được dự kiến sẽ đi vào hoạt động từ năm 2017 ♀ Khách hàng Một Công ty muốn tồn tại và phát triển phải lấy khách hàng làm trung tâm. Chính vì điều này nên công ty cổ phần cảng Nam hải luôn đặt khách hàng vào vị trí quan trọng hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty. Khách hàng của công ty đó là những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng dịch vụ của công ty. Khách hàng là nhân tố quan trọng nhất quyết định thành công đối với công ty và là ngườithanh toán chi phí cũng như đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Công ty có SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 41
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG thị trường rộng nên khách hàng cũng được chia làm 2 mảng trong nước và nước ngoài. - Khách hàng nước ngoài: Chiếm 30% tổng số khách hàng của công ty. Những khách hàng này có ưu điểm là thời gian thanh toán, quá trình bốc xếp rất nhanh chóng. Tuy nhiên, nhược điểm là khách hàng đưa ra những điều kiện trong hợp đồng hết sức chặt chẽ đồng thời do bất đồng ngôn ngữ nên việc kí kết hợp đồng có đôi chút khó khăn. - Khách hàng trong nước: Lượng khách hàng này chiếm 70% trong tổng số khách hàng của công ty. Những khách hàng này có ưu điểm đó là họ đưa ra những điều khoản trong hợp đồng thoải mái hơn. Đồng thời, trong cùng nước nên việc đi lại dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nhược điểm của những khách hàng này đó là thời gian bốc xếp hàng hoá, cũng như thời gian thanh toán tiền hay chậm trễ, gây ảnh hưởng đến thời gian thu hồi vốn của công ty. Để có thêm lượng khách hàng cộng thêm với việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng truyền thống thì việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng là vô cùng quan trọng trong việc thu hút thêm khách hàng. Công ty luôn duy trì mối quan hệ với khách hàng, hiểu được những yêu cầu của khách hàng để cung cấp những thông tin cần thiết trong quá trình khách hàng đặt những đơn hàng bốc xếp, vận chuyển, lưu kho lưu bãi Một số k Ming, CMA-CGM, KMTC, CKL, MSC, China Shipping, ZIM, PIL, ASL, APL, NYK, HANJIN, MOL, BUB Line, OOCL, Wan Hai và MAERSK ♀ Nhà cung cấp Hiện nay Cảng không chịu sức ép từ bất kỳ nhà cung cấp nào. Cảng có thể tự do lựa chọn các nhà cung cấp máy móc thiết bị như Anh, Đức, Nhật, Trung Quốc ♀ Sản phẩm thay thế Ngoài vận chuyển hàng hoá bằng đường biển khách hàng có thể vận chuyển bằ ộ ất tố ả nào cũng có thể vận chuyển bằng hình thức này. Vì vậy có thể nói ngành dịch vụ vận tải biển chưa có sản phẩm thay thế. Ngành dịch vụ vận tải biển giữ một vai trò hết sức quan trọng trong việc xuất nhập khẩu hàng hoá, lưu chuyển hàng hoá giữa hai miền Nam Bắc, hay giữa các nước trong khu vực và quốc tê. ♀ Đối thủ trực tiếp SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 42
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Công ty cổ phần cảng Hải Phòng (Công ty xếp dỡ Hoàng Diệu, Công ty xếp dỡ Chùa Vẽ, Công ty xếp dỡ và vận tải thuỷ, Công ty xếo dỡ và vận tải Bạch Đằng, Công ty xếp dỡ Tân Cảng), Cảng Vật Cách, Cảng Thuỷ sản, Giá dịch vụ đóng/rút hàng container (bao gồm cước nâng, hạ, đóng/ rút hàng hoá) taị Cảng Nam Hải và cảng Hải Phòng Cảng Nam Hải Cảng Hải phòng Container Loại Container Container Container - Container Container - container - Ôtô - Sà lan Container - Ôtô - Sà lan Container Container 20’ Đóng 737.000 1.155.000 810.000 1.210.000 hàng 1.276.000 1.344.000 Rút hàng 814.000 1.276.000 900.000 1.344.000 Container 40’ Đóng 1.331.000 1.815.000 1.371.000 1.881.000 hàng 1.991.000 2.090.000 Rút hàng 1.425.000 1.991.000 1.523.000 2.090.000 Container 45’ Đóng 1.925.000 2.860.000 1.994.000 2.977.000 hàng 3.146.000 3.308.000 Rút hàng 2.112.000 3.146.000 2.216.000 3.308.000 Dựa vào 2 mức giá trên giữa cảng Nam Hải và cảng Hải Phòng ta có thể thấy rằng mức giá của cảng Nam Hải đưa ra thấp hơn và phù hợp hơn với từng mặt hàng cụ thể so với cảng Hải Phòng. Ngoài ra cảng Nam Hải là một cảng mới đầu tư vì thế cảng hoàn toàn được quyền hạ giá với mức giá thấp hơn các cảng trước đó khi đi vào kinh doanh. Đây có thể coi là 1 lợi thế cạnh tranh về giá của cảng Nam Hải. SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 43
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG 2.3.2.3. Môi trƣờng vi mô ♂ Công tác quản trị Cơ cấu tổ chức: cơ cấu trực tuyến chứ ắp xếp khá hợp lý Đánh giá uy tín của Cảng: Nam Hải là hệ thống cảng khu vực phía Bắc thuộc Tập Đoàn Gemadept – Tập đoàn có 20 năm kinh nghiệm khai thác cảng, sở hữu hệ thống cảng và cơ sở hạ tầng cả ọ ớc Việt Nam được rất nhiều khách hàng tin tuởng lựa chọn làm đối tác lâu dài Bầu không khí trong Cảng: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo Cảng đã tạo được một môi trường làm việc khá thoải mái và dân chủ, quan tâm tới đời sống của anh em cánbộ thông qua các hoạt động văn hoá thể thao, tham quan du lịch ♂ Công tác Marketing Cảng đã cải thiện được phần thủ tục hành chính rườm rà giúp khách hàng tiếp cận với công ty dễ hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng, hướng dẫn khách hàng chu đáo. Cảng đã tăng cường công tác tiếp thị, tạo niềm tin cho khách hàng, hỗ trợ khách hàng xây dựng phương án vận chuyển nhanh nhất, tiết kiệm nhất. Xác định giá cước dịch vụ luôn là điều hấp dẫn nhất đối với các chủ tàu, chủhàng. Vì vậy, Cảng Nam Hải thường xuyên nghiên cứu những biến động của thị trường để điều chỉnh những bất hợp lý. Xây dựng dựng được một biểu cước phí khá hợp lý và linh hoạt áp dụng cho từng đối tượng khách hàng và từng bước hội nhập với khu vực. Thường xuyên hỗ trợ cho khách hàng khi có khó khăn về phương tiện giải phóng hàng. Tăng thời gian miễn lưu bãi cho một số chủ hàng có khó khăn khách quan không tiêu thụ được hàng, phải gửi lâu tại kho bãi. Ngoài các cơ chế ưu đãi giảm giá, Cảng Nam Hải còn có cơ chế thưởng khuyến khích khách hàng 6 tháng, một năm và quy chế hoa hồng môi giới tạo việc làm cho các chủ tàu, chủ hàng trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh việc tạo ra các cơ chế hấp dẫn, Cảng đã chú trọng phát huy thế mạnh truyền thống của mình là đổi mới công nghệ xếp dỡ và nâng cao chất lượng dịch vụ. ♂ Công tác nhân sự Với đội ngũ công nhân hơn 400 người với đủ các trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng, trung học Cảng có một chính sách lương thưởng rất khoa học và hợp lý. Cảng đã làm rất tốt công tác chăm sóc cho đời sống công nhân viên như có đội ngũ khám chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. Thường xuyên tổ chức các chương trình đi lễ, đi du lịch cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra con SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 44
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG chú ý quan tâm đến con em của người lao động như tổ chức các chương trình vui chơi cho các cháu nhân ngày lễ thiếu nhi, tặng quà đối với các cháu có thành tích. ♂ Hệ thống thông tin - Khai thác có hiệu quả chương trình CMS phục vụ khai thác, quản lý container - Chương trình MIS in hoá đơn dịch vụ - Khai thác hệ thống camera quan sát 2.3.3. Xác định SWOT của công ty cổ phần cảng Nam Hải Điểm mạnh ( S-Strength): S Máy móc thiết bị hiện đại S chính sách giá hợp lý S Nam Hải là hệ thống cảng khu vực phía Bắc thuộc Tập Đoàn Gemadept – Tập đoàn có 20 năm kinh nghiệm khai thác cảng, sở hữu hệ thống cảng và cơ sở hạ tầng cả ọ ớc Việt Nam. Được sự hậu thuẫn đắc lực từ dịch vụ liên hoàn của Tập đoàn S Cảng có đội ngũ nhân viên có truyền thống đoàn kết- kiên cường- sáng tạo, có trình độ, có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và khai thác càng giúp cảng hoạt động kinh doanh tốt được nhiều bạn hàng biết đến Điểm yếu ( W- Weak): W Phầm mềm quản lý container chưa cập nhập W Công tác tiếp thị của Cảng còn rất nhiều mặt hạn chế W Việc xếp dỡ container tại bãi còn thiếu sót, tình trạng “phắn xẩu” khiến khách hàng mất thời gian tìm kiếm, Cơ hội ( O- opportunities): O Xu hướng container hoá O Nước ta đã gia nhập WTO sắp tới là TPP điều đó tạo cơ hội cho việc mở rộng thị trường xuất nhập khẩu hàng hoá thông qua Cảng sẽ tăng lên O Đựơc sự quan tâm chỉ đạo của các cấp, bộ, ban, ngành, thành phố đưa ra nhưng chính sách quy định mới thúc đẩy sự phát triển ngành cảng biển Thách thức ( T- Thearts): T Cạnh tranh gay gắt đến từ các đối thủ như Cảng Hải Phòng có truyền thống khai thác cảng lâu đời, hay các cảng mới xây dựng có xu hướng hiện đại theo chuẩn quốc tế T Suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến những hãng tàu SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 45
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG T Đối thủ cạnh tranh có xu hướng đầu tư theo chiều sâu trở thành cảng tiêu chuẩn quốc tế SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 46
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG Bảng tổng hợp ma trận SWOT của công ty cổ phần Cảng Nam Hải Cơ hội (O) Thánh thức (T) O1: Xu hướng container T1: cạnh tranh gay gắt hoá. Kinh tế xanh, cảng T2: suy thoái kinh tế ảnh xanh hưởng đến những hãng SWOT O2: VN đang hội nhập sâu tàu vào khu vực và thế giới T3: đối thủ cạnh tranh có O3: Chính phủ, thành phố xu hướng đầu tư theo quan tâm đầu tư phát triển chiều sâu trở thành cảng ngành cảng biển tiêu chuẩn quốc tế Điểm mạnh (S) S3O1O2O3 S4S2S3S1T1 S1: máy móc thiết bị hiện Đầu tư phát triển mở rộng Củng cố vị thế chiếm lĩnh đại Xây dựng cảng phù hợp thị trường S2: chính sách giá hợp lý với tiêu chí cảng xanh S3: sự hậu thuẫn đắc lực từ dịch vụ liên hoàn của Tập đoàn Gemadept S4: Đội ngũ nhân viên trẻ năng động, chuyên nghiệp Điểm yếu (W) W2W3O3 W1: Phầm mềm quản lý Đẩy mạnh công tác container chưa cập nhập marketing, nâng cao chất W2: Công tác tiếp thị của lượng dịch vụ Cảng còn rất nhiều mặt hạn chế W3: Công tác xếp dỡ container tại bãi còn thiếu sót SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 47
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG NAM HẢI 3.1. Tình hình phát triển kinh tế hải phòng đến năm 2025 Ủy ban Nhân dân thành phố Hải Phòng công bố Quyết định của Thủ tướng Chính Phủ về phê duyệt điều chỉnh quy hoạch chung xây dựng thành phố Hải Phòng đến năm 2025 và tầm nhìn đến năn 2050 thành một trong những trungtâm kinh tế - văn hóa của vùng duyên hải Bắc Bộ và cả nước. Về quy mô, số dân nội thành được điều chỉnh lên 2,1 triệu dân đến năm 2025 với diện tích đất đai đô thị tăng theo từ 23000-24000 ha năm 2015 lên 47500- 48900 vào năm 2025. Khu vực đô thị trung tâm gồm 7 quận hiện có và dự kiến sẽ mở rộng thêm 5quận là Bến Rừng, Bắc Sông Cấm, Tây Bắc, An Dương, Tràng Cát – Cát Hải,như vậy thành phố sẽ có 12 quận. Bên cạnh đô thị trung tâm, thành phố còn có các đô thị vệ tinh là Minh Đức, Núi Đèo, An Lão, Núi Đôi, Tiên Lãng, Vĩnh Bảo, Cát Bà và một số thị trấn hạt nhân giữ vai trò thúc đẩy quá trình đô thị hóa, công nghiệp hóa nông nghiệp nông thôn vùng ngoại thành như Tam Cường, Hùng Thắng, Hòa Bình, Quảng Thanh, Lưu Kiếm, Bạch Long Vĩ. Trong quy hoạch điểu chỉnh, thành phố phân khu rõ ràng khu vực hạn chế phát triển và khu vực phát triển. Cụ thể, khu vực hạn chế phát triển được giới hạn từ phạm vi đường vành đai 1 (Bạch Đằng – Nguyễn Tri Phương – Hoàng Diệu – Lê Thánh Tông – Chùa Vẽ) đến đường vành đai 2 ( Tôn Đức Thắng – Nguyễn Văn Linh – Nguyễn Bỉnh Khiêm – Chùa Vẽ) và một phần trung tâm Kiến An sẽ tập trung cải tạo chỉnh trang kết hợp xây mới. Khu này sẽ không thay đổi lớn về cơ cấu sử dụng đất, tránh quá tải về hạ tầng đô thị. Các xí nghiệp, kho tàng từng bước di dời để dành đất xây dựng các công trình dịch vụ công cộng và bổ sung cây xanh. Đất phần cảng ven sông Cấm sau khi di dời sẽ dành cho phát triển các khu chức năng đô thị, trong đó ưu tiên công trình dịch vụ công cộng, cây xanh, văn phòng, thương mại với tầng cao trung bình 3 – 5 tầng, mật độ xây dựng khoảng 50% hệ số sử dụng đất 1,5 – 2,5 lần. Khu vực phát triển mở rộng sẽ bao gồm khu vực Bắc Sông Cấm. Khu nàyphát triển thành trung tâm hành chính – chính trị mới của thành phố, trung tâm tài chính – thương mại – dịch vụ. Thành phố sẽ mở rộng về phía Đông (dọc đường Phạm Văn Đồng), phía Tây, Tây Bắc và phía Nam. Trong đó khu phát triển mở rộng phía Đông khai thác hết quỹ đất xây dựng các khu nhà ở mới, quy hoạch sân SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 48
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG golf Đồ Sơn và khu giáo dục, nghỉ dưỡng ven vành đai xanh. Khu mở rộng phía Tây và Tây Bắc phát triển đô thị công nghệ cao, phát triển khu Quận Hồng Bàng mở rộng sang huyện An Dương và một phần huyện An Lão để hình thành một khu dân dụng lớn và đào tạo, nghỉ dưỡng ở cửa ngõ. Khu mở rộng về phía Nam sẽ phát triển khu Kiến An thành đô thị mới, du lịch mới. Ngoài ra, đảo Cát Hải sẽ phát triển, hình thành khu cảng cửa ngõ quốc tế và cùng với 8 xã thuộc Thủy Nguyên, đảo Vũ Yên, đảo Đình Vũ, phường Tràng Cát hình thành khu kinh tế Đình Vũ – Cát Hải. Khu trung tâm được chú trọng đến tầng cao công trình và tuyến giao thôngkết nối. Nhìn tổng thể, chiều cao công trình sẽ liên tục từ thấp (tại khu trung tâm cũ) đến cao dần (ở trung tâm mới), kết thúc là công trình tháp điểm nhấn. Dọc theo hai tuyến đường Đông và Tây, các công trình cao tầng được bố trí chạy theo tuyến với khối tích lớn. Các lớp công trình phía sau thấp dần cho phù hợp với cảnh quan sông nước. Mạng lưới giao thông tại các khu đất này được dự kiến là mạng ô vuông, nhằm đáp ứng khả năng sinh lời cao nhất từ đất và tiện lợi cho liên kết. Tại trung tâm hành chính, công trình được bố trí xen kẽ trong không gian xanh với chiều cao trung bình. Mạng lưới giao thông đượctổ chức dựa trên ư đồ hình thành các tia trục nhìn liên kết các công trình quan trọng. 3.2. Một số đề xuất cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần cảng Nam Hải 3.3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng xây dựng bến cảng mới tại Cảng Lạch Huyện Đây là chiến lược xây dựng, phát triển mở rộng quy mô của cảng, một bước đi mang tính chất lâu dài với công ty. Để định hướng và xây dựng được chiến lược này trước hết ta cần xét đến những cơ hội tiềm năng mà Cảng Lạch Huyện Mang lại. Theo phương án được Bộ GTVT phê duyệt, cảng Lạch Huyện thuộc phía nam đảo Cát Hải, giai đoạn khởi động có tổng mức đầu tư 25.228 tỷ đồng, được chia thành hai hợp phần. Hải Phòng là đầu mối giao thông đường biển phía Bắc với lợi thế cảng nước sâu nên vận tải biển phát triển từ rất sớm, nhất là mấy năm gần đây càng rầm rộ. Liên tục nhiều năm qua, lượng hàng hóa qua cảng biển Hải Phòng tăng từ 15- 20%/năm. Sự bền vững ấy thể hiện ở những con số ấn tượng qua từng năm. Từ 20 triệu, 33 triệu, 42 triệu, 53 triệu, 58 triệu rồi 66 triệu tấn trong năm 2014. Trong bối cảnh hiện nay, khi lượng hàng hóa thông qua các cảng khu vực phía Bắc ngày càng SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 49
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG tăng, bình quân tăng gần 20%, tăng khoảng 60% trong vòng 10 năm qua. Sự gia tăng đột ngột ấy đã khiến cho hệ thống hạ tầng cảng biển của Hải Phòng trở nên quá tải không còn khả năng đón tàu trọng tải lớn. Do đó, việc đầu tư xây dựng cảng biển nước sâu như Lạch Huyện sẽ là một giải pháp hữu hiệu nhất. Cảng Lạch Huyện với vị trí chiến lược là đầu mối giao thông quan trọng, là cửa ngõ ra biển kết nối với thế giới của toàn miền Bắc nên hệ thống cảng biển ở đây được chú trọng đầu tư mở rộng từ rất sớm. Theo qui hoạch, cảng Lạch Huyện sẽ là cảng trung chuyển lớn nhất miền Bắc gồm 4 bến container, 2 bến hàng rời, 5 bến hàng bách hóa, cảng có khả năng tiếp nhận tàu container trọng tải lớn từ 4.000- 6.000 TEU và lên đến 8.000 TEU (tương đương tàu có trọng tải 100.000DWT) với năng lực hàng hóa thông qua ước đạt khoảng 35-50 triệu tấn/năm vào năm 2017. Cảng cũng có thể đón tiếp các tàu chở container có công suất 8.000TEU mà các cảng lân cận không thể tiếp nhận được. Với bài toán ấy sau khi đi vào hoạt động, Cảng cửa ngõ quốc tế Hải Phòng sẽ góp phần đưa hàng hóa xuất, nhập khẩu của khu vực miền Bắc có thể đi thẳng tới thị trường châu Âu, châu Mỹ (không phải trung chuyển qua các cảng trung chuyển tại khu vực như Singapo, Hồng Kông); góp phần thu hút lượng hàng quá cảnh khu vực Đông Bắc Lào qua tuyến hành lang Đông - Tây và khu vực Nam Trung Quốc qua các tuyến thuộc chương trình hai hành lang, một vành đai. Nhìn thấy tiềm năng của cảng Lạch Huyện, rất nhiều doanh nghiệp cảng tại Hải Phòng đang xin phép Bộ Giao thông Vận tải được tham gia đầu tư. Vì vậy đề xuất công ty xin phép xây dựng thêm 2 bến cảng tại đây, nâng tổng số bến cảng tại miền bắc là 5 nhằm nâng cao hơn nữa năng lực xếp dỡ và trở thành chuỗi cảng xuyên suốt khởi đầu từ Cảng cửa ngõ quốc tế Hải Phòng tại Lạch Huyện, rồi tiến vào khu vực Đình Vũ, Bạch Đằng, sông Cấm. Cảng mới sẽ có tên là Cảng Đông Nam Hải  Thông số dự kiến của cảng Đông Nam Hải  Vị trí : huyện đảo Cát Hải – TP. Hải Phòng  Diện tích : 49 ha  Chiều dài bến : 750m  Độ sâu trước bến : -14m  Cỡ tàu tối đa : 100.000 DWT (giảm tải)  Công suất : 1 triệu TEU/năm  vũng quay tàu có đường kính: 660m  Những đặc tính ưu việt của cảng SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 50
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Vị trí cảng thuận lợi  Có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải lên đến 100.000 DWT  Được trang bị trang thiết bị hiện đại  Được vận hành và khai thác bởi đơn vị có kinh nghiệm  Đội ngũ nhân lực có kinh nghiệm, năng lực và tinh thần trách nhiệm cao  Có mối quan hệ tốt với nhiều khách lớn trong khu vực, Nguồn hàng ổn định ngay từ khi đi vào hoạt động nhờ vào cam kết sử dụng dịch vụ của các hãng tàu lớn như CMA-CGM, Gemadept Shipping và một số hãng tàu khác.  Dịch vụ Trucking & Barging sẵn sàng hỗ trợ khách hàng mọi lúc mọi nơi.  Hoạt động 24/7  Tiết kiệm chi phí  Thủ tục linh hoạt - nhanh chóng  An toàn - an ninh  Giải phóng tàu nhanh  Thông quan nhanh chóng ngay trong cảng  Sản phẩm dịch vụ chính của cảng  Dịch vụ kho bãi, cảng biển  Dịch vụ ICD, kho, bãi ngoại quan, kho CFS  Dịch vụ xếp dỡ, kiểm đếm, giao nhận hàng hóa, đóng rút hàng hóa  Dịch vụ logistics và khai thuê hải quan  Dịch vụ hoa tiêu, lai dắt tàu biển  Dịch vụ cung ứng, vệ sinh, sửa chữa container và tàu biển  Dịch vụ hàng hải, môi giới hàng hải, đại lý tàu biển, và đại lý vận tải tàu biển, vận tải đường bộ bằng xe ô-tô chuyên dùng  Xây dựng sửa chữa công trình thủy, công nghiệp, dân dụng.  Dịch vụ cân hàng  Cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh dịch vụ cảng biển a) Pháp luật quốc tế Ngành hàng hải Việt Nam là một trong những ngành sớm thiết lập mối quan hệ song phương và đa phương với các nước, các tổ chức quốc tế trong khu vực và trên thế giới. Việt Nam là thành viên của tổ chức Hàng hải quốc tế (IMO), Hiệp hội hải đăng quốc tế (IALA), tổ chức Hàng hải quốc tế (INMARSAT), hiệp định COSPAS – SARSAT và đã ký được 17 hiệp định hàng hải song phương với các nước, là thành viên của tổ chức ASEAN, APEC, và thoả thuận về kiểm tra Nhà SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 51
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG nước cảng biển khu vực Châu á - Thái Bình Dương. Hiện nay Việt Nam đã tham gia 12 công ước quốc tế về hàng hải của IMO và INMARSAT, trong đó có:  Công ước COLREG 72: công ước quy tắc quốc tế về phòng ngừa va chạm tàu thuyền trên biển.Việt Nam phê chuẩn công ước này ngày 18.11.1990 và có hiệu lực ngày 18.3.1991.  Công ước MARPOL ngày 02.11.1973 về ngăn ngừa ô nhiễm từ tàu 1973- 1987, có hiệu lực với Việt Nam từ ngày 18.3.1991.  Công ước MARPOL 73/78: quy định cụ thể các biện pháp phòng chống ô nhiễm biển từ tàu, tạo điều kiện thuận lợi cho tàu mang cờ của quốc gia vào các cảng biển trên thế giới.  Công ước IMO_SOLAR: công ước về cứu hộ trên biển, có hiệu lực với Việt Nam từ ngày 18.3.1991.  Công ước về mướn nước năm 1976  Công ước tránh đâm va, 1978, có hiệu lực với Việt Nam từ ngày 18.12.1990.  Công ước VNLOS1982: Công ước luật biển 1982 - được ký kết ngày 10.12.1982 tại Môngtêgơ Bay, Giamaica. Đến 16.11.1994 công ước có hiệu lực.Việt Nam là nước thứ 64 phê chuẩn Công ước này thông qua nghị quyết của Quốc hội ngày 23.6.1994. Ngoài ra, Việt Nam đã gia nhập các Hiệp định có liên quan về dịch vụ trong lĩnh vực hàng hải của các nước ASEAN như sau:  Hiệp định tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm tàu biển bị nạn và cứu người sống sót của tàu biển bị nạn, ký ngày 15.5.1975.  Hiệp định khung Asean về thương mại dịch vụ, ký ngày 15.12.1995.  Hiệp định khung về khu vực đầu tư Asean, ký ngày 07.10.1998.  Hiệp định khung Asean về tạo điều kiện thuận lợi cho hàng hoá quá cảnh, ký ngày 16.12.1998. Vừa qua, Cục Hàng Hải Việt Nam đã đề xuất với Bộ GTVT và Chính phủ ký kết, gia nhập công ước Nghị định thư 1992, sửa đổi công ước Quốc tế về giới hạn trách nhiệm dân sự với các thiệt hại do ô nhiễm dầu năm 1969 (viết tắt là CLC 92), công ước về ngăn ngừa các hành vi bất hợp pháp chống lại an toàn hàng hải 1998 (SUA 1998), và triển khai thành công Nghị định thư của SOLAR 74/78 về bộ luật an ninh cho tàu và bến cảng, đang xúc tiến triển khai việc ký kết gia nhập công ước quốc tế về tạo điều kiện thuận lợi trong vận tải biển (FLA 65). b) Pháp luật Việt Nam - Luật do quốc hội đề ra: SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 52
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TRƯỜNG ĐHDL HẢI PHÒNG  Bộ luật hàng hải Việt Nam 1990  Bộ luật hàng hải 2005 - Pháp lệnh do thường vụ quốc hội đề ra:  Pháp lệnh giá  Pháp lệnh phí và lệ phí - Nghị định do chính phủ đề ra  NĐ số 170/2003/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành pháp lệnh giá.  NĐ số 79/CP ngày 22/11/1995 của CP phê chuẩn Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng công ty hàng hải Việt Nam.  NĐ số 55/1998/NĐ-CP ngày 22/7/1998 của CP về xử lý hàng hoá do người vận chuyển đường biển lưu giữ tại Việt Nam.  NĐ số 40/1998/NĐ-CP ngày 10/6/1998 của CP về kinh doanh vận tải biển của Công ty, doanh nghiệp tư nhân.  Pháp lệnh hợp đồng kinh tế  NĐ số 92/1999/NĐ-CP ngày 4/9/1999 của CP về xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực hàng hải.  NĐ số 10/2001/NĐ-CP ngày 19/3/2001 về điều kiện kinh doanh dịch vụ hàng hải.  NĐ số 24/2001/NĐ-CP về sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế quản lý hoạt động hàng hải tại Cảng biển và các khu vực hàng hải ở Việt Nam ban hành kèm theo NĐ số 13/CP ngày 25/2/1994 của Chính phủ.  NĐ số 57/2001/NĐ-CP ngày 24/8/2001 của CP về điều kiện kinh doanh dịch vụ vận tải biển.  NĐ số 34/2003/NĐ-CP của CP ngày 4/4/2003 quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Giao thông vận tải.  Quyết định của Thủ tướng chính phủ số 269/2003/QĐ-TTG, ngày 22/12/2003 quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Cục hàng hải Việt Nam.  Nghị định của Chính phỉ số 160/2003/NĐ-CP ngày 18/12/2003 về quản lý hoạt động hàng hải tại cảng biển và khu vực hàng hải của Việt Nam - Quyết định của Bộ giao thông vận tải.  Quyết định 2106/QĐVT về giao nhận, bảo quản hàng hoá  Quyết định số 2756/2002/QĐ-BGTVT ngày 29/8/2002 về việc ban hành thể lệ báo cáo và điều tra tai nạn hàng hải. - Biểu cước của Bộ tài chính SV: Vương Bảo Lâm – QT1501N 53