Khóa luận Một số biện pháp cơ cấu lại nhân sự tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín-Chi nhánh Hải Phòng - Nguyễn Thị Phượng

Nội dung text: Khóa luận Một số biện pháp cơ cấu lại nhân sự tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín-Chi nhánh Hải Phòng - Nguyễn Thị Phượng

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 : 2008 ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Phƣợng HẢI PHÒNG, 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HÀI PHÒNG ISO 9001 : 2008 MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Chủ nhiệm đề tài : Nguyễn Thị Phƣợng Giảng viên hƣớng dẫn: Ths. Cao Thị Hồng Hạnh HẢI PHÒNG, 2013
3. LỜI CAM ĐOAN Tên em là: Nguyễn Thị Phƣợng Sinh viên lớp: QT1301N Khoa: Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng. Ngành: Quản trị doanh nghiệp Em xin cam đoan nhƣ sau : 1. Những số liệu, tài liệu trong báo cáo đƣợc thu thập một cách trung thực 2. Các kết quả của báo cáo chƣa có ai nghiên cứu, công bố và chƣa từng đƣợc áp dụng vào thực tế. Vậy em xin cam đoan những nội dung trình bày trên chính xác và trung thực. Nếu có sai sót em xin chịu trách nhiệm trƣớc Khoa quản trị kinh doanh và trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng. Hải Phòng, ngày 01 tháng 07 năm 2013 Ngƣời cam đoan Nguyễn Thị Phƣợng
4. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ 4 1.1. Tổng quan về nhân sự 4 1.1.1. Cái khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự 4 1.1.2. Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.4. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.5.Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 9 1.2. Cơ cấu lại nhân sự 17 1.2.1. Cơ cấu lại là gì? 17 1.2.2. Nguyên nhân phải cơ cấu lại nhân sự? 18 1.2.3. Nội dung của quá trình cơ cấu lại nhân sự 22 1.2.4. Giải pháp cơ cấu lại nhân sự 27 PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG. 29 2.1. Khái quát về ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 29 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng 29 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Sacombank Hải Phòng 34 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng 34 2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Sacombank–Chi nhánh Hải Phòng . 40 2.1.5. Thuận lợi và khó khăn của Ngân hàng Sacombank–Chi nhánh Hải Phòng . 48
5. 2.2. Thực trạng sử dụng – quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng 50 2.2.1. Đặc điểm lao động và tình hình sử dụng lao động tại Ngân hàng 50 2.2.2. Công tác hoạch địnhnguồn nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 60 2.2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 61 2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63 2.2.5. Công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc 65 2.2.6. Công tác trả lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động 66 2.2.7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi 74 2.2.8. Đánh giá chung về công tác nhân sự tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng 77 PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 78 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ trong những năm tới tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng 78 3.2. Dự báo nhu cầu nhân sự năm 2013 79 3.3. Một số biện pháp cơ cấu lại nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 80 3.3.1. Cắt giảm lao động dƣ thừa, luân chuyển và bố trí sắp xếp lại nhân sự. 81 3.3.2. Đào tạo nguồn nhân sự phù hợp với vị trí công tác. 84 3.3.3. Nâng cao chất lƣợng của hoạt động tuyển dụng 88 KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
6. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp nhƣ vốn, công nghệ, giá thành đã dần trở nên bão hòa không còn mang tính quyết định nữa. Thay vào đó, một nguồn lực mới một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự thành công của các doanh nghiệp, đó chính là con ngƣời – nhân lực. Giống nhƣ lời của Jim Kyer – Giám đốc chịu trách nhiệm về nhân sự của tập đoàn Coopers đã nói : “ Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không là do trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của công nhân viên đối với Công ty nghĩa là các nhà quản trị tài nguyên nhân sự phải nhận thức và đề ra chiến lƣợc quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả”. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tƣởng mới, cũng nhƣ đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trƣờng hợp vốn và công nghệ có thể huy động đƣợc nhƣng để xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thi rất phức tạp và tốn kém nhiều hơn. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt mỗi Công ty cần phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực nhằm tăng cƣờng và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín, em nhận thấy công tác quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng còn nhiều vấn đề, cụ thể nhƣ: - Công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn chƣa phù hợp với nhu cầu hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Tình hình bố trí sắp xếp nhân sự tại các phòng/ban, chức năng vẫn chƣa đƣợc hợp lý. - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn chƣa đƣợc chú trọng đầu tƣ, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế của Ngân hàng. - Đặc biệt, vào ngày 29/01/2013 Sacombank và Eximbank đã kí kết thỏa thuận hợp tác chiến lƣợc trong đó hai bên thống nhất hỗ trợ nhau trong vấn đề 1
7. nhân sự, đào, cơ cấu lại nhân sự trong Ngân hàng và tiến tới hợp nhất/sáp nhập trong vòng từ 3 đến 5 năm tới. Xuất phát từ vai trò và thực trạng của công tác quản trị nhân lực ở nƣớc ta hiện nay nói chung và ở mỗi Ngân hàng nói riêng. Em quyết định chọn đề tài: “Một số biện pháp cơ cấu lại nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng” làm đề tài nghiên cứu khoa học của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cơ cấu lại nguồn nhân lực trong tổ chức; đƣa ra một số nguyên nhân và giải pháp cơ cấu lại nhân sự doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá thực trạng nhân sự tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. Nêu bật những yêu điểm và hạn chế về nhân lực của Ngân hàng. Từ đó, đề xuất ra một số biện pháp cơ cấu lại nhân sự để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng trong thời kỳ phát triển và hội nhập. 3. Phƣơng pháp và thiết bị nghiên cứu Phƣơng pháp điều tra Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích Phƣơng pháp thống kê. 4. Đối tƣợng nghiên cứu Nghiên cứu về công tác sử dụng và quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 5. Phạm vi nghiên cứu Tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin về thực trạng công tác sử dụng và quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể là cơ sở để sinh viên tham khảo, nghiên cứu và học tập. 2
8. Các biện pháp cơ cấu lại nhân sự không chỉ có thể đƣợc ứng dụng tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng mà còn có thể đƣợc ứng dụng tại một số Ngân hàng khác. 7. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 phần: Phần I : Cơ sở lý luận chung về nhân sự và cơ cấu lại nhân sự Phần II : Thực trạng về công tác nhân sự tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng Phần III : Một số biện pháp cơ cấu lại nhân sự tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 3
9. PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ 1.1. Tổng quan về nhân sự 1.1.1. Cái khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự 1.1.1.1. Khái niệm về nhân sự Hiện nay, nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Nhân sự đƣợc xem là tổng hợp các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng đƣợc coi là sức lao động của con ngƣời – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân sự của doanh nghiệp bao gồm tất cả ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe, chiều cao, cân nặng của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của từng con ngƣời con tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, Trí lực là trí tuệ, là sự hiểu biết nói chung, là kiến thức, kỹ năng kỹ xảo, tài năng, năng khiếu, kinh nghiệm cũng nhƣ quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin của mỗi con ngƣời. Trong xu thế mở cửa và hội nhập thì giá trị tri thức ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị sản phẩm. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn chú trọng nâng cao và khai thác tri thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn vậy thì doanh nghiệp phải chuyển từ khai thác thể lực (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu) và xem đây là nguồn lực để phát triển bền vững. 1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là sự phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức. Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. 4
10. 1.1.2. Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực Là ngƣời lao động với tƣ cách cá nhân là những cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và các vấn đề liên quan đến họ nhƣ công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực  Mục tiêu kinh tế: Nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn, và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình.  Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn, việc làm, giáo dục, động viên ngƣời lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội. Ngƣợc lại, thông qua quản lý nguồn nhân lực thực hiện trách nhiệm của Nhà nƣớc, của tổ chức với ngƣời lao động. Để đạt đƣợc mục tiêu này, cần các hoạt động hỗ trợ: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp, xác lập giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệp.  Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong quản trị doanh nghiệp và cũng là phƣơng tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, là nhân tố khẳng định giá trị về tình hình tổ chức, tình hình thực hiện mục tiêu kinh doanh. Để thực hiện mục tiêu này cần thực hiện các hoạt động bổ trợ nhƣ: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí, phát triển nhân lực và thực hiện kiểm tra giám sát.  Mục tiêu thực hiện chức năng nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị mà trong đó cần có sự thống nhất về hoạt động tổ chức. Và hiệu lực của bộ máy tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ của các nhà quản trị gia cấp cao, cấp trung bình và cả ở cấp cơ sở. Chi phí hoạt động quản trị nhân lực mới đáp ứng nhu cầu này.  Mục tiêu phục vụ nhân viên: 5
11. Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. Nếu nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của các nhân viên thì đồng nghĩa năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công việc sẽ suy giảm, và nhân viên sẽ rời bỏ công ty. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản trị phải quan sát để nắm bắt đƣợc tâm lý của nhân viên mình, từ đó có biện pháp để họ có thái độ tích cực với công việc. Bên cạnh đó các nhà quản trị phải có chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý để nhân viên có thể gắn bó và cống hiến hết sức mình cho tổ chức. Tóm lại, hoạt động quản trị nhân sự cần hướng đến ba yếu tố trọng điểm sau: Quản trị nhân sự cần đƣợc hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc (thay vì chỉ ứng phó và quản lý). Nên coi nhân viên là tài nguyên (thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn). Chức năng quản trị nhân sự phải đƣợc coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu (thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên môn). 1.1.4. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực đóng một vai trò trọng tâm trong việc quản lý tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế thế giới, khi các doanh nghiệp phải đối mặt với một loạt các tập đoàn và công ty lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời, đó là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, quản trị nhân lực là một trong những lĩnh vực quan trọng của quản trị trong tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp vai trò của mình trong việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao động. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cơ cấu lại tổ chức mình theo hƣớng phù hợp. Trong đó, 6
12. yếu tố con ngƣời mang tính quyết định, bởi vậy việc tìm ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm của mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của Khoa học – kỹ thuật buộc các quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề cần thiết. Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị biết cách giao tiếp với những ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe. Biết cách tìm ra ngôn ngũ chung đối với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Quản trị nhân lực đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề về nhân lực và chiến lƣợc nguồn lực. Quản trị nhân lực có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc của doanh nghiệp. 1.1.4.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của tổ chức, ảnh hƣởng đến chất lƣợng cũng nhƣ hiệu quả hoạt động của cả tổ chức lẫn nhân viên. Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực bao gồm 3 nhóm yếu tố thành phần chức năng sau:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân sƣ; phân tích công việc; thu thập, lƣu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp và tuyển dụng. Thực hiện phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển 7
13. dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: hƣớng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Các doanh nghiệp phát triển chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: kích thích, động viên nhân viên (lƣơng, thƣởng, phụ cấp và các đãi ngộ khác) và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (thỏa ƣớc lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trƣờng làm việc, bảo hiểm và an toàn lao động. y tế, ). Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của 8
14. doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên. Chức năng duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải tổ môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ an toàn lao động sẽ vừa giúp cho các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.1.5.Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 1.1.5.1. Hoạch định nguôn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bỏa rằng cơ quan sẽ có đúng số ngƣời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Hoạch định nguôn nhân lực bằng phân tích, dự báo, lập kế hoạch và thực hiện các biện pháp cần thiết để đảm bảo có đủ số lƣợng và chất lƣợng nhân viên ở những vị trí cần thiết vào những thời điểm nhất định. Hoạch định nhân lực là quá trình nỗ lực gắn kết các kế hoạch về nhân lực với định hƣớng chiến lƣợc của công ty. Thông thƣờng tiến trình hoạch định nguồn nhân lƣợc gồm các bƣớc sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Bước 2: Đề ra chính sách Bước 4: Thực hiện các kế hoạch và chƣơng trình Bước 5: Kiểm tra và đánh giá chƣơng trình. 1.1.5.2. Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. 9
15. Tiến trình phân tích công việc bao gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích phân tich công việc, xác định hình thức thu thập thông tin. Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Bƣớc này thƣờng xem xét lại các thông tin cơ bản nhƣ sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết đƣợc các mối quan hệ trên dƣới, quan hệ qua lại trong cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Sơ đồ tiến trình công việc các công việc có liên quan với nhau nhƣ thế nào, biết đƣợc công việc cần thực hiện để ra đƣợc một sản phẩm. Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tƣơng tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây truyền sản xuất. Bước 4: Thực hiên phân tích công việc. Dùng các phƣơng pháp để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng, Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc nhƣ: chế độ lƣơng, bổng, khen thƣởng, các yếu tố về điều kiện vệ sinh lao động. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc nhƣ: phƣơng pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có nhƣ: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, sở thích, sức khỏe, quan điểm, Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật, công nghệ tại nơi làm việc nhƣ: số lƣợng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng tác dụng của các trang thiết bị kỹ thuật, Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thƣc hiện công việc. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin thu thập đƣợc với các nhân viên đƣợc thực hiện công viêc, cấp trên trực tiếp, ngƣời giám sát công việc đó. Điều này giúp đạt đƣợc sự đồng tình của đƣơng sự về bảng phân tích công việc bởi họ có cơ hội duyệt xét lại chính công việc mà họ thực hiện. 10
16. Bước 6: Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm viêc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. 1.1.5.3. Tuyển dụng nguồn nhân sự a. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Ngƣời lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ là những ngƣời nghiên cứu, thiết kế, chế tạo sản phảm, dịch vụ với chất lƣợng cao. Chính vì vậy, chiến lƣợc tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong những chiến lƣợc quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Hay nói cách khác, tuyển dụng nhân viên là trong số những ngƣời tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển. Tuyển dụng nhân viên đƣợc chia làm hai bƣớc: tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Quá trình tuyển mộ nhằm cung cấp thông tin về nhu cầu nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp đến ngƣời lao động và sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc nhƣng ngƣời phù hợp với các tiêu chuẩn đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở để tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đƣợc đề ra trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 11
17. b. Tiến trình tuyển dụng nhân sự Sơ đồ tiến trình tuyển dụng nhân viên KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG PHIẾU YÊU CẦU HỒ SƠ TUYỂN DỤNG PHÒNG NHÂN SỰ XEM XÉT PHÊ DUYỆT QUYẾT THÔNG BÁO ĐỊNH TUYỂN DỤNG TUYỂN ĐÁNHDỤ GIÁNG SAU NHẬN VÀ XÉT HỒ THỬ VIỆC SƠ THỬ VIỆC KIỂM TRA – SƠ VẤN PHỎNG VẤN MỜI NHẬN VIỆC CHUYÊN MÔN 1.1.5.4. Đào tạo và phát triển Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng hơn giữa đặc điểm của công nhân viên với yêu cầu công việc. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển nhân sự không chỉ bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và kinh nghiệm. Nó có thể đƣợc hiểu là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi và phát triển của cơ cấu tổ chức.  Mục tiêu của đào tạo và phát triển: 12
18. Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn, đặc biệt là khi nhân viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn mẫu của công việc hoặc khi nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng , những kiến thức mới cho nhân viên. Tránh tình trạng quản lý lạc hậu, lỗi thời. Giải quyết các vấn đề của tổ chức nhƣ mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên và công đoàn, hay với nhà quản trị, Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.  Tiến trình lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt và đƣợc tiến hành liên tục, bất cứ chƣơng trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. Các nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chƣơng trình đào tạo và phát triển đã đáp ứng đƣợc các nhu cầu và mục tiêu đề ra chƣa. Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: XÁC ĐỊNH NHU CẦU - Phân tích tổ chức - Phân tích công việc (nhiệm vụ, kỹ năng) - Phân tích cá nhân (con ngƣời) XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU LỰA CHỌN CÁC PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG CÁC TIÊU TIẾN HÀNH ĐÀO SO SÁNH KẾT QUẢ VỚI CHUẨN TẠO CÁC TIÊU CHUẨN 1.1.5.5. Đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.  Lợi ích của đánh giá thánh tích công tác: 13
19.  Đối với doanh nghiệp: Giúp cho ngƣời quản lý có đƣợc một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dƣới của mình. Hệ thống đánh giá thành tích công tác có ý nghĩa nhƣ một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiệnvì lợi ích thiết thực của nó. Hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phƣơng tiện khuyến khích ngƣời quản lý đƣa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dƣới, giúp cho nhân viên cấp dƣới có thể điều chỉnh kịp thời theo hƣớng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp.  Đối với nhân viên: Giúp nhân viên nhận ra đƣợc những tiến bộ cũng nhƣ sai sót hay lỗi của mình trong công việc. Tạo cơ hội đƣợc đánh giá xem mình có thể đƣợc xem xét hay đề bạt hay không. Giúp nhân viên xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo. Tạo cơ hội cho nhân viên trao đổi thông tin với cấp quản lý.  Tiến trình đánh giá thành tích công tác Sơ đồ tiến trình đánh giá thành tích công tác: XÁC ĐỊNH TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHUẨN BỊ ĐÁNH GIÁ TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ PHẢN HỒI THÔNG TIN 14
20. Bƣớc 1: Xác định tiêu chí đánh giá Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau. Thiết lập các tiêu chí đánh già chung cho tất cả các nhân viên, bao gồm: Thực hiện nội quy Tinh thần hợp tác, hỗ trợ Tình thần, thái độ làm việc Tính sáng tạo Khả năng phát triển, Bƣớc 2: Chuẩn bị đánh giá Sau khi thiết lập ra các tiêu chí thì doanh nghiệp cần có giai đoạn chuẩn bị cho công tác đánh giá thành tích công tác. Giai đoạn này bao gồm các công việc: Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp cho công tác đánh giá. Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên, phân tích công việc. Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trƣớc. Xem lại quy trình đánh giá công việc chung Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá. Bƣớc 3: Tiến hành đánh giá Trong quá trình đánh giá cần thu thập các thông tin đánh giá, bao gồm một số thông tin sau: Quan sát nhân viên thực hiện công việc Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành Xem lại sổ giao việc Xem lại các biên bản ghi lỗi của nhân viên Bƣớc 4: Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc. Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối với công việc, công ty. Bƣớc 5: Phản hồi thông tin 15
21. Để tăng cƣờng tính hiệu quả của cuộc phỏng vấn đánh giá thì thông tin phản hồi cần phải tốt và có kết quả: Cụ thể hơn là tổng quát – tập trung vào hành vi – tập trung vào nhu cầu ngƣời nhận. Nhắm vào hành vi ngƣời nhận thông tin có thể thay đổi đƣợc – chia sẻ thông tin. Xây dựng và hƣớng dẫn hành vi hiện thời – chỉ để cập nhật thông tin cần thiết. Cần rà soát lại để đảm bảo thông tin rõ ràng. 1.1.5.6. Thù lao Đánh giá thánh tích công tác là cơ sở quan trong cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại thù lao là thù lao trực tiếp, tức tiền lƣơng và thù lao gián tiếp, tức các dạng lợi ích khác nhau cho ngƣời lao động. Ý nghĩa thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vƣơn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung. Các hình thức trả lương:  Trả lương theo giờ: Trả theo tỷ lệ tiền công lao động trên một giờ. Tiền công không đồng đều cho mọi công nhân, nó tƣơng ứng với trình độ của mỗi công nhân qua nấc thang điểm. Hình thức trả lƣơng này thích hợp cho những công ty chƣa đo lƣờng sản xuất cụ thể, muốn rõ phải có chuyên viên nghiên cứu thời gian của mỗi công tác hoàn thành công việc. Ngày nay, máy tính hay camera có thể cụ thể hóa dễ dàng. Tốc độ công việc theo dây chuyền sản xuất, công ty coi chất lƣợng và độ chính xác sản phẩm quan trọng, khi việc sản xuất rất đa dạng và trong quá trình sản xuất hay bị gián đoạn, trì hoãn.  Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: Công ty phải tiêu chuẩn hóa công việc. Phƣơng pháp này dựa trên công nhân trực tiếp sản xuất tạo ra mức xuất lƣợng. Trả lƣơng cho ngƣời bán hàng trên cơ sở doanh thu, trả lƣơng cho đốc công trên cơ sở tiết kiệm vật tƣ, lao động. Thực hiện chƣơng trình đơn giản hóa công việc: Động tác không dƣ thừa, không phí, bớt thời gian di chuyển. Có lợi cho công ty và công nhân viên vì 16
22. xuất lƣợng đƣợc gia tăng. Nhà quản trị phải ấn định mức xuất lƣợng trung bình chính xác sau đó có kế hoạch thƣởng theo xuất lƣợng tăng. Lựa chọn kế hoạch trả lƣơng kich thích lao động phù hợp: Mức độ tiêu chuản công việc – Mức thù lao cơ bản cho cuộc sống công nhân – Mức xuất phát tiền thƣởng vƣợt mức công việc – Tỷ lệ phần trăm xuất lƣợng phụ trội vƣợt mức tiêu chuẩn – Khoản tiền hoặc mức tiền thƣởng. Không có hình thức nào trả lƣơng là tối ƣu nhất, thích hợp nhất khi bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, hầu hết công nhân tán thƣởng thích hợp khung cảnh kinh doanh. 1.2. Cơ cấu lại nhân sự 1.2.1. Cơ cấu lại là gì? Các doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua nhiều giai đoạn khác nhau với những bƣớc thăng trầm của lịch sử. Ở bất cứ giai đoạn phát triển nào doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và sự yếu kém về nội bộ doanh nghiệp. Trƣớc những khó khăn đó, nếu doanh nghiệp không chủ động khắc phục những yếu kém để vƣợt qua những thách thức thì nguy cơ tụt hậu sẽ là vấn đề sẽ xảy ra. Sự việc yếu kém ở đây không chỉ dừng lại ở việc sai đâu sửa đấy, “rách” đâu “vá” đấy, mà đặc biệt là phải tạo ra một sự thay đổi có tính lâu dài. Định hƣớng phải đặt trong bối cảnh hội nhập hiện nay để tạo lợi thế cạnh tranh, liên quan đến sự thay đổi về tƣ duy, về nhân thức, về cách quản lý và điều hành. Cơ cấu lại doanh nghiệp chính là việc cấu trúc và thiết kế lại để gọn nhẹ, linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi. Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về cơ cấu lại doanh nghiệp. nhƣng hiểu theo một cách thông thƣờng thì cơ cấu lại doanh nghiệp có thể đƣợc định nghĩa theo một vài cách dƣới đây: Thứ nhất: Cơ cấu lại doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Cơ cấu lại còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phƣơng thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc. Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống nhƣ vòng tuần hoàn “sinh, lão, bệnh, tử”. Ở mỗi giai 17
23. đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết đƣợc thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Cơ cấu lại doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển nên một nấc thang mới. Thứ ba: Cơ cấu lại doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi. Mục tiêu chung của cơ cấu lại là đạt đƣợc một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hƣớng chiến lƣợc sẵn có của doanh nghiệp. Việc cơ cấu lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tƣ duy quản lý, cải cách công tác quản lý, cơ cấu lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2. Nguyên nhân phải cơ cấu lại nhân sự? Khi hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ tham gia vào một sân chơi mới với sự cạnh tranh bình đẳng mà ở đó sẽ không còn sự ƣu đãi hay bảo hộ nào. Các đối thủ mới với các tiềm lực hùng mạnh về tài chính, công nghệ và năng lực cạnh tranh cao thực sự là một thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam chƣa có kinh nghiệm trong sân chơi mới này. Nhu cầu cơ cấu lại nhân sự đã trở thành vấn đề cấp bách cả các doanh nghiệp khi tiến hành doanh nghiệp.  Với các DNNN, nhu cầu cơ cấu lại nhân sự xuất phát từ: Nhận đƣợc nhiều ƣu đãi nhƣng kém hiệu quả, sức cạnh tranh thấp, tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, mất cân đối tài chính, thua lỗ kéo dài. Cơ chế chủ quan, ngại thay đổi, ngại đổi mới tƣ duy trong quản lý và tổ chức đã ngày càng bộc lộ những nhƣợc điểm lớn nhằm kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, dẫn đến nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, giải thể. Đa dạng hóa sở hữu, bán, khoán, cho thuê hay cổ phần hóa các DNNN là chủ trƣơng đƣợc thực hiện trong nhiều năm qua trong kế hoạch chiến lƣợc cơ cấu lại nền kinh tế Việt Nam. Xuất phát từ nguyên nhân trên mà các DNNN cần có sự xem xét, và những thay đổi trong cấu trúc tài chính, cấu trúc hoạt động hay cấu trúc nhân sự. 18
24.  Với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhu cầu cơ cấu lại xuất phát từ các lý do sau đây: Quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng: Ngày nay số lƣợng các doanh nghiệp có số lƣợng lao động từ 100 đến hàng nghìn lao động chiếm số lƣợng lớn. Quy mô về vốn, cơ cấu vốn cũng tăng lên nhanh chóng, đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp có vốn từ 10 tỷ đồng đến hàng trăm tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động rộng hơn: Trong những năm trƣớc đây, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên địa bàn các tỉnh, thành phố lớn thì đến nay, một số lƣợng lớn các doanh nghiệp đã hoạt động trong phạm vi cả nƣớc. Hơn nữa, trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã vƣơn mình ra thị trƣờng thế giới nhƣ xuất nhập khẩu trực tiếp, mở văn phòng đại diện, chi nhánh ở nƣớc ngoài và đầu tƣ ra nƣớc ngoài. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn: Nếu nhƣ trong những năm đầu của nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mại, dịch vụ (lĩnh vực rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế nhƣng đòi hỏi vốn đầu tƣ không lớn), thì đến nay, số lƣợng các doanh nghiệp đầu tƣ vào sản xuất với những dự án lớn đã tăng lên đáng kể, ngay cả ở trong lĩnh vực độc quyền nhƣ điện nƣớc, hàng không, Công cuộc đổi mới của Việt Nam đã tạo ra một thế hệ các “doanh nghiệp mới”. Đặc thù của các doanh nghiệp này là phát triển từ các cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, quy mô gia đình. Ở đó, mọi hoạt động điều hành đều tập trung vào một đầu mối là chủ doanh nghiệp. Nhân sự có trình độ thấp, một số có quan hệ họ tộc với chủ sở hữu. mô hình quản lý này giúp quyết định trong hoạt động kinh doanh đƣợc đƣa ra nhanh chóng, linh hoạt, nhất là những quyết định liên quan đến giá cả đầu vào, đầu ra, các quyết định đầu tƣ. Và điều quan trọng không kém, đó là cảm giác an tâm khi chính chủ sở hữu doanh nghiệp giám sát và can thiệp vào tất cả các vấn đề phát sinh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi quy mô, mạng lƣới hoạt động, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động điều hành sẽ trở lên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũng cao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phải đƣa ra hàng trăm quyết định mỗi ngày về thị trƣờng, nhân sự, hành chính, công 19
25. nghệ, sản xuất, tài chính kế toán, sự quá tải và quá tầm hoàn toàn có thể xảy ra. Từ những nhận định trên, các doanh nghiệp nhận thức khá sâu sắc và cần nỗ lực triển khai việc cơ cấu lại doanh nghiệp, nhất là về bộ máy nhân lực. Bộ máy nhân lực mạnh sẽ tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ về sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, tài chính kế toán, Vì vậy, doanh nghiệp sẵn sàng có chế độ đãi ngộ cao để thu hút nhân tài, đặc biệt là giới quản lý cấp trung và cao cấp. Tính chuyên nghiệp trong quản lý của đội ngũ nhân lực mới sẽ tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ trong công tác quản lý của doanh nghiệp.  Ngoài ra còn một số các lí do sau: Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trƣớc các cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hƣớng có tính chiến lƣợc nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vƣơn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế. Một trong những định hƣớng có tính chiến lƣợc đƣợc tính đến đó là quá trình cơ cấu lại doanh nghiệp. Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình nhƣ vậy, các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng tìm mọi cách để đƣa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng đƣợc những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vƣợt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hƣớng tinh giảm nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Cơ cấu lại” lại càng rộ lên nhƣ “nấm sau mƣa”. Cơ cấu lại đƣợc coi là biện pháp lâu dài và định hƣớng có tính chiến lƣợc cho các doanh nghiệp Việt Nam. Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam thƣờng chƣa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hƣớng ban đầu của chủ doanh nghiệp. Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả đƣợc chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải đƣợc xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm nhƣ thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là ngƣời giám sát điều khiển? Nhờ quy trình kinh doanh rõ ràng mà hiệu quả đƣợc tăng lên. Nhƣng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần cơ cấu lại và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau: 20
26. Những yếu tố tác động lên doanh nghiệp bao gồm: Chính sách của nhà nƣớc; thị trƣờng vốn; thị trƣờng cung cầu và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi. Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả công nghệ thông tin, dẫn tới nhiều việc trƣớc tƣởng nhƣ không làm đƣợc, nay hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đƣa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi! Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tƣởng vậy là tối ƣu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi. Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hƣớng nhất định nên phải thay đổi. Trong quá trình kinh doanh trên đà thắng lợi, mở thêm hƣớng kinh doanh mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi. Những thay đổi gắn với ý hai và ba thƣờng đƣợc gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thƣờng đƣợc gọi là “Cơ cấu lại”. Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thƣờng là hiện tƣợng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan. Thiếu hụt các động thái chiến lƣợc và kế hoạch: nếu chiến lƣợc không đƣợc hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tƣơng lai của một doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đƣơng đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bƣớc đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngƣợc lại, những ngƣời ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. 21
27. Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con ngƣời là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải đƣợc điều chỉnh kịp thời và phải có định hƣớng dài. Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chƣa hợp lý: cơ cấu tổ chức đƣợc thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị đƣợc chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. Thứ năm: Khuynh hƣớng “Cơ cấu lại” trong các doanh nghiệp ở nƣớc ta gần đây rất đƣợc quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau nhƣ: Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, doanh nghiệp quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua “Cơ cấu lại” để tạo giá trị mới cho doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp hấp dẫn các nhà đầu tƣ, kinh doanh có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn Nhƣ vậy, xác định đúng thời điểm, tránh quá sớm hoặc quá muộn để tiến hành cơ cấu lại là vấn đề cần thiết. Thời điểm tiến hành sắp xếp, cơ cấu lại doanh nghiệp không nhất thiết phải là lúc mà doanh nghiệp đang ở trong trạng suy thoái, yếu kém mà có thể lúc mà doanh nghiệp đang hoạt động một cách hiệu quả và thành công nhất. 1.2.3. Nội dung của quá trình cơ cấu lại nhân sự 1.2.3.1. Các lĩnh vực cơ cấu lại Cơ cấu lại gồm rất nhiều hoạt động đa dạng. Tuy nhiên, có thể chia làm ba hƣớng cơ cấu lại cơ bản sau: 22
28. (Nguồn: Roland Berger Strategy Consultant)  Cơ cấu lại tài chính (financial restructuring): Đây là việc thực hiện các biện pháp để đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán đang đe dọa doanh nghiệp và đảm bảo khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ cấu lại tài chính trong trung và dài hạn là nhằm thiết lập lại cấu trúc vốn vững chắc và lành mạnh. Cơ cấu lại tài chính thƣờng đƣợc thực hiện bằng tái vốn hóa năng động, nhằm cung cấp đủ vốn cổ phần và dòng tiền để tài trợ cho sự tăng trƣởng trong tƣơng lại. Cơ cấu lại tài chính là điều kiện tiên quyết cho quá trình cơ cấu lại bền vững.  Cơ cấu lại hoạt động (operating restructuring): Nhằm cải thiện tình hình lợi nhuận và khả năng thanh toán theo chuỗi giá trị đã đƣợc xác định. Trọng tâm của cơ cấu lại hoạt động trƣớc hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của doanh nghiệp bằng việc thực hiện các hoạt động nhanh chóng nhằm gia tăng lƣợng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh.  Cơ cấu lại quản trị và điều hành (chiến lược - strategic restructuring): 23
29. Bao gồm việc tái tổ chức các cấu trúc và quy trình phù hợp của các bộ phận trong doanh nghiệp. Trong trung và dài hạn một công ty bị ảnh hƣởng của khủng hoảng chỉ có thể lấy lại lợi thế cạnh tranh nếu nó giải quyết đƣợc những vấn đề nội tại, loại trừ những quá trình và bộ phận kinh doanh kém hiệu quả, định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng cạnh tranh. Điều này đòi hỏi sự cơ cấu lại thay đổi chiến lƣợc kinh doanh. Tất cả những tƣ tƣởng cơ cấu lại sẽ đƣợc hợp nhất trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể, với một khung thời gian ít nhất là 2 năm. Các thành phần cốt yếu của bản kế hoạch tổng thể là: bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và kế hoạch thanh toán nợ. Kế hoạch kinh doanh này cung cấp sự kết nối giữa ba thành phần của cơ cấu lại và làm cơ sở cho việc giám sát quá trình thực hiện. 1.2.3.2. Quá trình cơ cấu lại Cơ cấu lại là một quá trình gồm nhiều nội dung và nhiều bƣớc công việc khác nhau. Quá trình này đƣợc khởi động khi chủ sở hữu nhận thấy những giới hạn trong cấu trúc hoạt động và chủ động tiến hành cơ cấu lại. Việc thực hiện quá trình này có thể do lãnh đạo vạch ra hoặc có sự kết hợp với việc thuê tổ chức tƣ vấn chuyên nghiệp. Theo hãng tƣ vấn Roland Berger Consultant, quá trình cơ cấu lại đƣợc chia thành hai giai đoạn cơ bản: 24
30. (Nguồn: Roland Berger Strategy Consultant) Giai đoạn 1: Đánh giá thực trạng và phác thảo tƣ tƣởng cơ cấu lại.  Đánh giá thực trạng: Mục tiêu của đánh giá thực trạng là thu đƣợc một cái nhìn chân thực về tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Các giải pháp cơ cấu lại có hiệu quả nếu nó dựa trên những thông tin minh bạch và đáng tin cậy. Để đạt đƣợc điều đó, các dữ lệu nội bộ và bên ngoài phải đƣợc hợp nhất và phân tích kỹ lƣỡng. Dựa trên sự đánh giá này, một bản phác thảo sơ bộ về mục tiêu và tƣ tƣởng cơ cấu lại sẽ đƣợc soạn thảo. Đồng thời, với việc biên soạn tƣ tƣởng cơ cấu lại, việc thực hiện các biện pháp khẩn cấp cần đƣợc triển khai để giải quyết tình hình cấp bách.  Phác thảo tư tưởng cơ cấu lại Tƣ tƣởng cơ cấu lại sẽ đƣợc phác thảo sơ bộ trên ba khía cạnh: (1) Cơ cấu lại tài chính, (2) Cơ cấu lại hoạt động và (3) Cơ cấu lại chiến lƣợc. Kế hoạch cơ cấu lại rất ít khi đƣợc xây dựng độc lập mà thƣờng đƣợc lồng ghép nhƣ một phần của kế hoạch phát triển trung hạn 05 năm hoặc 10 năm. Để có thể đƣa ra phác thảo tƣ tƣởng cơ cấu lại, trình tự thực hiện của giai đoạn này bao gồm: 25
31.  Dự báo bối cảnh vĩ mô và ngành trong trung hạn: Việc đƣa ra những dự báo tin cậy về các điều kiện kinh tế vĩ mô nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, mức độ lạm phát, lãi suất, triển vọng phát triển của thị trƣờng chứng khoán cũng nhƣ tình hình tăng trƣởng của các ngành kinh doanh mà công ty tham gia là rất quan trọng. Những dự báo sẽ giúp cho công ty nhận diện những cơ hội cũng nhƣ những nguy cơ và xác định triển vọng phát triển của từng ngành nghề làm cơ sở xác định những ngành kinh doanh chiến lƣợc có triển vọng phát triển. Một nhân tố quan trọng cần đƣợc dự báo đó là tình hình phát triển của thị trƣờng chứng khoán. Kế hoạch cơ cấu lại tài chính thƣờng gắn với việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ và việc thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối. Do đó, việc thực hiện thành công kế hoạch này hay không phục thuộc rất lớn vào thị trƣờng chứng khoán.  Phân tích SWOT: Phân tích SWOT là một phân tích giúp làm rõ những điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức của doanh nghiệp. Phân tích SWOT đƣợc xem là một trong những điểm khởi đầu hữu ích để giúp một công ty nhận biết về thực trạng hiện hành và từ đó đề xuất những biện pháp cơ cấu lại phù hợp.  Định vị ngành chiến lược và những mục tiêu trung hạn: Dựa trên những dự báo về triển vọng vĩ mô va ngành kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xác định ngành nghề kinh doanh chiến lƣợc có lợi thế cạnh tranh và có triển vọng phát triển tốt. Việc tiếp theo là cần xác định mục tiêu cần đạt đƣợc trong trung hạn. Ví dụ, một tổng công ty xây dựng xác định sau 05 năm nữa sẽ đứng trong Top 3 các nhà thầu xây dựng hàng đầu tại quốc gia. Việc xác định mục tiêu trung hạn là rất quan trọng, vì từ đó nó giúp doanh nghiệp xác định đƣợc mức độ cần huy động nguồn lực tập trung vào ngành kinh doanh chiến lƣợc.  Tái định vị vai trò của công ty mẹ cũng như mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty thành viên: Đây là sự chuyên môn hóa và phân định nhiệm vụ nhằm tăng tính chuyên nghiệp và gia tăng hiệu quả hoạt động của một công ty có cấu trúc nhiều công ty con. Kinh nghiệm cơ cấu lại thành công của các tổng công ty cho thấy, công ty mẹ thƣờng cắt giảm việc trực tiếp kinh doanh, chuyển hoạt động kinh doanh trực tiếp này cho các công ty thành viên thực hiện. Thay vào đó, công ty mẹ thƣờng 26
32. tập trung vào việc hoạch định chiến lƣợc phát triển chung tìm kiếm và triển khai các dự án lớn, hỗ trợ các công ty con về tài chính, thông tin và điếu phối dòng tiền trong toàn hệ thống. Giai đoạn 2: Phác thảo và thực thi tƣ tƣởng cơ cấu lại chi tiết Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ chi tiết hóa các tƣ tƣởng cơ cấu lại. Việc tiếp theo trong giai đoạn này là phải lập kế hoạch các giải pháp thực hiện cụ thể theo trình tự từ dƣới lên (bottom – up) và các tƣ tƣởng đổi mới và cải tiến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Một nội dung quan trọng của tƣ tƣởng cơ cấu lại chi tiết là phải đặt ra đƣợc lộ trình cơ cấu lại và các biện pháp cụ thể của cơ cấu lại trong từng giai đoạn. Lộ trình cơ cấu lại cần phù hợp với bối cảnh vĩ mô đƣợc dự báo ở trên. Phần này của kế hoạch cơ cấu lại sẽ đề cập chi tiết các nhiệm vụ cụ thể nhƣ: kế hoạch tăng vốn điều lệ, kế hoạch thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối, kế hoạch cổ phần hóa và niêm yết các công ty con, kế hoạch đầu tƣ các dự án lớn, 1.2.4. Giải pháp cơ cấu lại nhân sự 1.2.4.1. Cắt giảm nhân sự Cắt giảm nhân sự là giải pháp lùi lại để tổ chức lại. Chiến lƣợc ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiểu quả cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trƣờng. Doanh nghiệp đẩy mạnh việc cắt giảm, sa thải bớt một số cán bộ, nhân viên nhằm thanh lọc và lựa chọn ra những ngƣời có đủ năng lực để vừa tiết giảm chi phí, vừa đem lại hiệu quả công việc tốt nhất. 1.2.4.2. Hoán đổi, luân chuyển nhân sự Quả là tẻ nhạt nếu quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một công việc, một vị trí. Chính yếu tố tẻ này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc, con ngƣời bớt tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc. Vậy, lý do nào khiến cho một ngƣời có thể làm việc cả đời ở một công ty mà họ vẫn cảm thấy hứng thú với những công việc tại công ty, đó chính là biện pháp luân chuyển nhân sự. Luân chuyển nhân sự là biện pháp đƣa nhân viên qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với các văn hóa khác nhau nhằm tạo cảm giác mới lạ, thích thú và say mê trong công việc. Luân chuyển nhân sự đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ để phát triển nhân sự trong mọi giai đoạn tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo sự hứng khởi trong việc 27
33. khám phá, thực hiện công việc mới. Luân chuyển nhân sự là cách để doanh nghiệp đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ nhân sự của mình, là cơ hội và phần thƣởng cho sự phấn đấu và nỗ lực của bản thân nhân viên. 28
34. PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG. 2.1. Khái quát về ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng 2.1.1.1. Tìm hiểu chung Tên ngân hàng: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng. Tên viết tắt: Sacombank Hải Phòng. Địa chỉ: Trụ sở chính của Chi nhánh: Số 62 - 64 Phố Tôn Đức Thắng, Phƣờng Trần Nguyên Hãn, Quận Lê Chân, TP. Hải Phòng. Chi nhánh có 04 Phòng nghiệp vụ và 05 Phòng giao dịch trực thuộc: Phòng giao dịch Tam Bạc: Số 102A Quang Trung, Hồng Bàng, Hải Phòng. Phòng giao dịch Lạch Tray: Số 286 Lạch Tray, Lê Chân, Hải Phòng. Phòng giao dịch Lạc Viên: Số 176 Đà Nẵng, Ngô Quyền, Hải Phòng. Phòng giao dịch Hoa Phƣợng: Số 119 – 121 Đinh Tiên Hoàng, Hồng Bàng, Hải Phòng. Phòng giao dich Thủy Nguyên: Số 151 Đƣờng Bạch Đằng, Thị trấn Núi Đèo, Thủy Nguyên, Hải Phòng. Đơn vị quản lý trực tiếp: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank). Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh: Tài chính – Tiền tệ. Loại hình Ngân hàng: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần. 2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Sacobank – Chi nhánh Hải Phòng  Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của Sacombank. Ra đời trong thách thức (1991-1995): Đầu những năm 90, trong bối cảnh rối ren của cuộc khủng hoảng tín dụng, Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp cùng với 3 Hợp tác xã tín dụng Tân Bình, Thành Công và Lữ Gia đã đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc cho phép sáp nhập thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) vào ngày 22/12/1991 với số vốn 29
35. điều lệ là 3 tỷ đồng. Sacombank là một trong những Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tiên đƣợc thành lập ở Việt Nam, chứng tỏ bƣớc đổi mới quan trọng của Ngân hàng Nhà nƣớc theo hƣớng tạo ra một thị trƣờng mở cửa, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng nhằm đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Đƣợc ra đời khi nền kinh tế của đất nƣớc đang chuyển mình, khi thị trƣờng tín dụng còn bất ổn và ngành tài chính – ngân hàng hiện đại ở Việt Nam chƣa đƣợc định hình, có thể nói đây là giai đoạn vừa học vừa làm, vừa tự điều chỉnh của Sacombank. Ở giai đoạn này, Sacombank đã đạt đƣợc một số mục tiêu cơ cấu lại hệ thống, tổ chức, cải tiến hiệu quả hoạt động của bộ máy, từng bƣớc cải thiện những hạn chế của cơ chế cũ. Qua đó, Ngân hàng đạt đƣợc nhiều hiệu quả phát triển cụ thể nhƣ hạ thấp tỷ lệ nợ xấu đảm bảo sự an toàn trong điều tiết nguồn vốn, công cụ lai suất cơ bản, đảm bảo về chất lƣợng tín dụng, kế toán, kiểm toán và kiểm soát. Tiên phong đổi mới (1996-2000): Trong nền kinh tế vừa mở cửa nhƣ Việt Nam, nguồn vốn là một nhu cầu bức bách để phát triển. Riêng đối với Ngân hàng thƣơng mại cổ phần, tăng vốn trở thành yếu tố sống còn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Việc huy động vốn từ đâu, nhƣ thế nào để đảm bảo nguồn lực tài chính an toàn, dồi dào là thách thức rất lớn đối với bất kỳ Ngân hàng nào. Sự thiếu hụt vốn gây một sức ép toàn diện, nặng nề lên hoạt động kinh doanh của Sacombank. Năm 1996, Sacombank tiến hành phát hành cổ phiếu ra công chúng với mệnh giá 200.000 đồng/cổ phiếu. Sáng kiến đột phá và nỗ lực toàn phần đã đem lại cho Sacombank kết quả ngoài mong đợi. Chiến dịch huy động vốn lần đầu tiên và chƣa có tiền lệ tại Việt Nam đã diễn ra thành công với kết quả ngoài mong đợi với hơn 9.000 cổ đông tham gia góp vốn bằng việc mua cổ phiếu. Sacombank trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên ở Việt Nam có cổ đông đại chúng. Sacombank đã trở thanhd đơn vị đi đầu trong việc đa dạng hóa sở hữu thông qua công cụ cỏ phần hóa, nâng cao năng lực thu hút nguồn vốn va cơ hội hợp tcs với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có kinh nghiệm, năng lực tài chính, mở ra giai đoạn quản lý điều hành theo cơ chế cổ phần, loại bỏ sự thiếu minh bạch, hƣớng tới nhƣng mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn.Đây đƣợc coi là một trƣờng hợp độc đáo của ngành tài chính – ngân hàng Việt Nam lúc bấy giờ và đặt nền móng 30
36. cho những cơ hội huy động vốn mạnh mẽ khác, kể cả sự tham gia của các đối tác nƣớc ngoài. Sacombank đã tạo dựng đƣợc một nền tảng ổn định và thực sự bắt đầu thể hiện tầm vóc của một Ngân hàng hiện đại và sẵn sàng hội nhập. Vƣơn cao, đi xa (2001 – 2005): Với quan điểm và định hƣớng cấp tiến xem hợp tác quốc tế là yêu cầu và nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong nỗ lực phát triển hƣớng tới tính toàn cầu, Sacombank bắt đầu hợp tác với các đối tác lớn từ khá sớm – từ năm 2001. Tiếp nhận nguồn vốn góp đầu tiên là Tập đoàn tài chính Dragon Financial Holding (Anh Quốc) tham gia đóng góp 10% vốn điều lệ. Việc góp vốn này đã mở đƣờng cho Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) và Ngân hàng ANZ, nâng số vốn cổ phần của các cổ đông nƣớc ngoài lên 30% vốn điều lệ. Nhờ đó mà Sacombank đã sớm nhận đƣợc sự hỗ trợ về kinh nghiệm quản lý, công nghệ Ngân hàng, quản lý rủi ro, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ các cổ đông chiến lƣợc này. Tháng 6/2004, Sacombank ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Corebanking T- 24 với công ty Temenos (Thụy Sĩ), khởi đầu cho quá trình hiện đại hóa công nghệ Ngân hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập. Hệ thống Corebanking T – 24 đã góp phần đƣa Sacombank tiếp cận với những thành tựu công nghệ Ngân hàng tiên tiến nhằm phục vụ nhu cầu thị trƣờng tài chính – tiền tệ ngày càng chuyên nghiệp trong một nền kinh tế đang có nhịp độ phát triển nhanh. Kết thúc giai đoạn 2001 – 2005, Sacombank đã vƣơn lên vị trí hàng đầu trong khối NHTM Việt Nam với mạng lƣới Chi nhánh trải rộng khắp 31/64 tỉnh thành trên cả nƣớc, là động lực để Sacombank hƣớng đến mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ, hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam. Khẳng định vị thế (2006-2010): Trong giai đoạn này Sacombank tập trung vào 4 nhóm giải pháp lớn: Gia tăng năng lực tài chính Mở rộng mạng lƣới hoạt động Hiện đại hóa công nghệ Ngân hàng Phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng nhằm nhanh chóng bắt nhịp hội nhập và phát triển cùng tốc độ của ngành tài chính – ngân hàng thế giới. 31
37. Bên cạnh việc gia tăng năng lực tài chính thông qua niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán năm 2006, trong giai đoạn này Sacombank đã thực hóa chiến lƣợc mở rộng mạng lƣới ra ngoài biên giới. Nhận diện đúng cơ hội và tầm quan trọng của hai thị trƣờng chiến lƣợc Lào và Campuchia, Sacombank là một trong những ngân hàng TMCP Việt Nam tiên phong mở Chi nhánh tại 2 nƣớc láng giềng, tạo đƣợc thế kiềng ba chân vững chắc, khẳng định đƣợc vị thế là một ngân hàng bán lẻ Việt Nam hiện đại trong khu vực Đông Dƣơng. Năm 2009: Hoàn tất nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi từ SmartBank lên T24 phiên bản R8 trên toàn hệ thóng cùng với việc khánh thành và đƣa Data Center hiện đại đạt chuẩn quốc tế đầu tiên trong hệ thống các Ngân hàng TMCP Việt Nam. Kết thúc thắng lợi chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2001 – 2010 với tốc độ tăng trƣởng bình quân đạt 64%/năm. Ngày 22/02/2011: thực hiện chiến lƣợc phát huy hệ thống mạng lƣới các điểm giao dịch và gia tăng thị phần tại khu vực miền Bắc, Sacombank đã tiến hành khánh thành khai trƣơng Chi nhánh tại Phú Thọ và Thái Nguyên. Ngày 03/03/2011: Sacombank khai trƣơng hoạt dộng Trung tâm Dịch vụ Quản lý tài sản Sacombank Imperial. Ngày 30/03/2011: Sacombank va FMO ký kết hợp đồng vay vốn trị giá 150 triệu USD. Ngày 14/04/2011: Sacombank là Ngân hàng TMCP Việt Nam đầu tiên chính thức công bố triển khai thành cồn dự án Data Warehouse – giải pháp kho dữ liệu tập trung hỗ trợ công tác dự báo, phân tích giúp đƣa ra quyết định kinh doanh hiệu quả. Ngày 05/10/2011: Sacombank thành lập Ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài tại Campuchia. Ngày 20/12/2011: Nhân dịp kỷ niệm 20 năm thành lập (21/12/1991 – 21/12/2011), Sacombank vinh dự đón nhận Huân chƣơng Lao động hạng Ba của chủ tịch nƣớc vì những thành tựu đặc biệt xuất sắc trong giai đoạn 2006 – 2010, góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc theo QĐ số 2413/QĐ – CTN ngày 15/12/2011.  Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng. 32
38. Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng đƣợc thành lập trên cơ sở giấy Chứng nhận đăng ký hoạt động do Sở kế hoạch đầu tƣ thành phố Hải Phòng cấp ngày 27/10/2006 và chính thức khai trƣơng hoạt động ngày 15/12/2006 địa điểm trụ sở chính tại 62 – 64 phố Tôn Đức Thắng, phƣờng Trần Nguyên Hãn, quận Lê Chân, Thành Phố Hải Phòng, nâng tổng số lên 161 Chi Nhánh và Phòng giao dịch trên toàn quốc. Sacombank Hải Phòng cung cấp một số dịch vụ đặc biệt nhƣ cho vay góp chợ, cho vay tiểu thƣơng, cho vay hộ kinh doanh cá thể, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay bao thanh toán. Đặc biệt, sản phẩm "Cho vay cấn trừ bất động sản" là một sản phẩm mới lần đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam cũng sẽ có mặt tại Sacombank Hải Phòng nhằm thể hiện sự năng động, sáng tạo trong các sản phẩm dịch vụ của Sacombank và đƣa đến tận tay ngƣời dân những tiện ích ngân hàng thiết thực nhất. Sacombank Hải Phòng mong muốn trở thành đầu mối thanh toán của Sacombank tại khu vực Duyên Hải để góp phần tạo nên những chuyển biến tích cực cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và kinh tế của Hải Phòng nói riêng. Sau khi đƣa chi nhánh Sacombank Hải Phòng đi vào hoạt động chính thức, Sacombank sẽ mở rộng phạm vi các sản phẩm dịch vụ của mình và tiếp tục đẩy mạnh việc thu hút các nguồn tiền gửi của dân cƣ, đặc biệt là các doanh nghiệp trên địa bàn. Song song theo đó là việc mở rộng các hoạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong nƣớc và nƣớc ngoài để phục vụ một cách tốt nhất cho việc phát triển các ngành nghề kinh tế mũi nhọn: cảng biển, công nghiệp đóng tàu, công nghiệp thép, công nghiệp xi măng, công nghiệp chế biến thủy hải sản để từ đó phát triển các khu công nghiệp, khu chế xuất nhằm kêu gọi đầu tƣ, phát triển các khu đô thị mới. Chi nhánh Hải Phòng hiện quản lý 05 phòng giao dịch là Phòng giao dịch Tam Bạc( khai trƣơng từ tháng 8/2007); phòng giao dịch Lạch Tray( khai trƣơng tháng 7/2008); Chi nhánh khai trƣơng PGD Lạc Viên (khai trƣơng tháng 4/2010); Chi nhánh khai trƣơng PGD Hoa Phƣợng (khai trƣơng tháng 7/2010); Chi nhánh khai trƣơng PGD Thủy Nguyên (khai trƣơng tháng 12/2010) 33
39. Hiện tại Sacombank Hải Phòng có 113 cán bộ nhân viên, trong đó: 47 nam, 66 nữ. CBNV có trình độ thạc sỹ 9.15%; đại học, cao đẳng chiếm chiếm 73.15%, Trung cấp và lao động phổ thông chiếm 17.7%. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Sacombank Hải Phòng 2.1.2.1. Chức năng. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng là huy động vốn và cho vay. Ngân hàng có chức năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh, dịch vụ của các thành phần kinh tế, các công ty cổ phần, tƣ nhân, liên doanh với nƣớc ngoài với các đặc trƣng: Chi nhánh Hải Phòng là một tổ chức có tƣ cách pháp nhân. Là Chi nhánh cấp 4 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín hoạt động theo pháp lệch của Ngân hàng Nhà nƣớc. Huy động vốn: Nhận tiên gửi của Khách hàng bằng tiền VNĐ, ngoại tệ và vàng. Sử dụng vốn: Cung cấp tín dụng, đầu tƣ, hùn vốn kinh doanh bằng VNĐ, ngoại tệ và vàng. Các dịch vụ trung gian: Thực hiện thanh toán trong và ngoài nƣớc, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh. Kinh doanh ngoại tệ và vàng. Phát hành, thanh toán thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ. 2.1.2.2. Nhiệm vụ. Là cầu nối nền tài chính quốc gia và nền tài chính quốc tế. Là công cụ Nhà nƣớc điều tiết vĩ mô nền kinh tế. Là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trƣờng. Là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng 2.1.3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức: 34
40. GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH PHÓ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH PHÒNG GIAO PHÒNG PHÒNG CÁ BỘ PHẬN PHÒNG HỖ PHÒNG KẾ DỊCH DOANH NHÂN KINH TRỢ KINH TOÁN-HÀNH NGHIỆP DOANH TIỀN DOANH CHÍNH TỆ Bộ phận Bộ phân kế giao dịch và toán ngân quỹ Bộ phận Bộ phận quản lý tín hành chính dụng (Nguồn: Bộ phận hành chính – Sacombank – chi nhánh Hải Phòng) 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. a. Ban giám đốc: (1 giám đốc chi nhánh và 2 phó giám đốc chi nhánh) Giám đốc chi nhánh: Là ngƣời trực tiếp quản lý điều hành hoạt động của Ngân hàng và chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành nhiệm vụ kinh doanh nói chung và hoạt động cấp tín dụng nói riêng trong phạm vi đƣợc ủy quyền. Đƣợc phép ủy quyền cho nhân viên thay mình kí kết, điều hành hoạt động của Ngân hàng, thƣờng là ủy quyền cho Phó giám đốc hoặc các trƣởng phòng . Phó giám đốc chi nhánh: Là ngƣời trực tiếp điều hành giám sát các hoạt động của các phòng trong Ngân hàng, thực hiện các nhiệm vụ huy động tiền gửi, tiền vay và cung cấp các dịch vụ phù hợp theo cơ chế, quy định của Ngân hàng. b. Bộ phận kinh doanh: Chức năng: Tiếp thị: + Quản lý, thực hiện chỉ tiêu bán hàng theo các sản phẩm cụ thể. + Tiếp thị và quản lý khách hàng + Tiếp thị sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế + Chăm sóc khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân 35
41. + Chức năng khác Thẩm định: + Phân tích, thẩm định, đề xuất cấp tín dụng + Chức năng khác Nhiệm vụ: Tiếp thị: Quản lý thực hiện chỉ tiêu bán hàng theo sản phẩm cụ thể: + Đánh giá về tình hình thị trƣờng và địa bàn định kỳ để phản hồi về cho Chi nhánh và tham mƣu cho ban lãnh đạo phòng giao dịch. + Thực hiện chỉ tiêu bán hàng theo các sản phẩm cụ thể. Tiếp thị và quản lý khách hàng: + Xây dựng và thực hiện kế hoạch tiếp thị Khách hàng. + Trực tiếp tiếp thị với Khách hàng hoặc phối hợp với Chi nhánh/Phòng nghiệp vụ Ngân hàng tổ chức tiếp thị Khách hàng. + Triển khai thực hiện các chƣơng trình, sự kiện quảng cáo cho các sản phẩm dịch vụ. + Hƣớng dẫn, giới thiệu, tƣ vấn Khách hàng về sản phẩm dịch vụ. + Thu thập, tổng hợp và quản lý thông tin Khách hàng phục vụ cho hoạt động của Phòng giao dịch, Chi nhánh và toàn Sacombank. Chăm sóc Khách hàng: + Thực hiện công tác chăm sóc Khách hàng. + Thu thập, tiếp nhận, xử lý và phản hồi thông tin về các ý kiến đóng góp, khiếu nại, thắc mắc của Khách hàng. Chức năng khác: + Thực hiện thủ tục khi Khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và hƣớng dẫn Khách hàng đến quầy giao dịch liên quan. + Hƣớng dẫn Khách hàng bổ túc hồ sơ, tài liệu để hoàn chỉnh hồ sơ. + Thông báo quyết định của Ngân hàng đến Khách hàng liên quan đến đề nghị sử dụng sản phẩm dịch vụ của Khách hàng. + Đôn đốc khách hàng trả vốn gốc, lãi đúng kỳ hạn. + Xây dựng kế hoạch hành động theo định kỳ tuần, tháng, quý; theo dõi đánh giá tình hình thực hiện và đề xuất cho Ban lãnh đạo Phòng giao dịch các biện 36
42. pháp cải tiến, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh và phát triển thị phần, khắc phục khó khăn. Thẩm định: Thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng: + Phối hợp với cán bộ đƣợc giao chức năng tiếp thị trong quá trình tiếp xúc Khách hàng để xác minh tình hình sản xuất kinh doanh và khả năng quản lý của Khách hàng. + Nghiên cứu hồ sơ phƣơng án vay vốn và tài sản bảo đảm của Khách hàng. + Phân tích, thẩm định đề xuất cấp tín dụng và cơ cấu lại các hồ sơ cấp tín dụng. + Báo cáo, đánh giá chất lƣợng thẩm định tại Phòng giao dịch. Chức năng khác: + Thông báo quyết định cấp tín dụng hoặc không cấp tín dụng cho cán bộ đƣợc giao chức năng tiếp thị. + Chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm tra sử dụng vốn định kỳ và đột xuất sau khi cho vay. + Xây dựng kế hoạch hành động theo định kỳ tuần, tháng, quý; theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện và đề xuất cho Ban lãnh đạo Phòng giao dịch các biện pháp cải tiến, tăng cƣờng chất lƣợng thẩm định. c. Bộ phận hỗ trợ: Chức năng: Xử lý giao dịch Quản lý tín dụng: + Hỗ trợ công tác tín dụng + Kiểm soát tín dụng + Quản lý nợ + Chức năng khác Quản lý công tác kế toán quỹ: + Quản lý công tác kế toán tại Chi nhánh + Quản lý nghiệp vụ an toàn kho quỹ:  Bảo quản tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá.  Giám sát công tác giao nhận, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá nhằm đảm bảo an toàn kho quỹ. 37
43.  Bốc xếp, vận chuyển tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá.  Thực hiện việc mở kho và đóng cửa kho quỹ.  Trực tiếp giữ và quản lý kho tiền theo quy định.  Quản lý công tác hành chính: công tác hành chính, công tác nhân sự, công tác IT. Nhiệm vụ: Xử lý giao dịch: + Thực hiện các tác nghiệp liên quan đến tiền gửi, tiền vay. + Thực hiện các tác nghiệp liên quan đến chuyển tiền. + Thực hiện các tác nghiệp liên quan đến vàng-ngoại tệ, cổ phần, thẻ và các dịch vụ khác. + Thu chi tiền mặt theo đúng nhiệm vụ quy định của từng giao dịch viên. + Thực hiện nghiệp vụ thanht oán quốc tế theo sự phân công của Ban Tổng giám đốc (nếu có). Quản lý tín dụng: + Hỗ trợ công tác tín dụng:  Thực hiện thủ tục bảo đảm tiền vay.  Tiếp nhận tài sản bảo đảm.  Quản lý hệ thống kho hàng cầm cố của Sacombank và nhân sự phụ trách kho hàng cầm cố (chỉ thực hiện đối với các Phòng giao dịch hoạt động tại địa bàn không có hệ thống kho hàng của Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản trực thuộc Sacombank). + Kiểm soát tín dụng:  Kiểm soát lại hồ sơ cấp tín dụng và phản hồi lại cho Ban lãnh đạo Phòng giao dịch những vấn đề chƣa đúng quy định (nếu có).  Hoàn chỉnh hồ sơ và lập thủ tục giải ngân, thu phí (nếu có): hợp đồng tín dụng, hợp đồng bảo đảm, giấy nhận nợ, tiếp nhận bản chính giấy tờ sở hữu tài sản bảo đảm và các giấy tờ có liên quan.  Tham gia cùng với Bộ phận kinh doanh kiểm tra sử dụng vốn định kỳ và đột xuất sau khi cho vay đối với Khách hàng có nợ xấu. 38
44.  Lập thủ tục giải chấp tài sản bảo đảm: kiểm soát tình hình dƣ nợ trƣớc khi lập giấy giải chấp; hoàn trả bản chính giấy tờ sở hữu tài sản đảm bảo cho Khách hàng. + Quản lý nợ:  Quản lý danh mục cho vay, bảo lãnh theo danh mục ngành nghề kinh doanh, loại hình cho vay, hạn mức tín dụng, theo chính sách tín dụng của Ngân hàng trong từng thời kỳ và đề xuất biện pháp thích hợp để hạn chế rủi ro, nâng cao hiệu quả.  Theo dõi và báo cáo cho Ban lãnh đạo Phòng giao dịch, thông báo cho bộ phận kinh doanh về tình hình thu vốn, lãi của Phòng giao dịch và diễn biến của từng món vay.  Kiểm soát chặt chẽ tình hình nợ gia hạn, nợ quá hạn, đề xuất các biện pháp cụ thể để giảm thiểu nợ quá hạn, nợ không thu đƣợc lãi.  Đề xuất biện pháp thực hiện việc thu nợ đối với các khaonr nợ trễ hạn, nợ quá hạn, nợ xấu.  Thực hiện các báo cáo định kỳ và đột xuất sau: tình hình nợ đến hạn trong 10 ngày kế tiếp; nợ trễ hạn; nợ đƣợc gia hạn; nợ quá hạn đến 03 tháng, 06 tháng, 09 tháng, 12 tháng, trên 12 tháng; danh mục cho vay theo ngành nghề, theo loại khách hàng, theo lãi suất, theo hạn mức và một số báo cáo khác có liên quan đến tín dụng.  Lập kế hoạch nợ quá hạn, kế hoạch dự phòng rủi ro và theo dõi thực hiện. + Chức năng khác:  Lƣu trữ, bảo quản bản chính hợp đồng tín dụng, hợp đồng bảo lãnh, giấ nhận nợ, giấy gia hạn nợ và các giấy tờ liên quan khác.  Tổ chức lƣu trữ toàn bộ các bản sao hồ sơ cấp tín dụng đang lƣu hành, đã tất toán và các hồ sơ đã từ chối cho vay để tham khảo, cung cấp khi có yêu cầu.  Thông báo nhắc nợ nội bộ cho Bộ phận kinh doanh. Quản lý công tác kế toán và quỹ: + Công tác kế toán:  Quản lý chi phí điều hành của Phòng giao dịch.  Thực hiện và kiểm soát hoạt động hạch toán kế toán của Phòng giao dịch. 39
45.  Tổ chức lƣu trữ, bảo quản chứng từ kế toán trong khi chờ chuyển về Chi nhánh theo quy định.  Tổng hợp và xây dựng kế hoạch tháng, năm; theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện đề xuất cho Trƣởng Phòng giao dịch các biện pháp khắc phục khó khăn trong công tác. + Công tác kho quỹ:  Quản lý và điều hành thanh khoản tại đơn vị theo quy định.  Thực hiện công tác thu chi tiền mặt, vàng, chứng từ có giá theo quy định  Kiểm đếm, đóng bó đúng tiêu chuẩn tiền mặt tồn quỹ một cách kịp thời.  Thực hiện kiểm kê tồn quỹ theo quy định.  Bảo quản tuyệt đối an toàn kho quỹ.  Lƣu trữ, bảo quản và giao nhận bản chính giấy tờ sở hữu tài sản đảm bảo của Khách hàng, bản chính tờ trình để xuất cho vay và các giấy tờ khác theo quy định.  Bảo quản và sử dụng không dấu của Phòng giao dịch theo đúng quy định. 2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng.  Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh Hoạt động chính của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng bao gồm: Huy động vốn: huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của các tổ chức kinh tế và tầng lớp dân cƣ dƣới hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn,chứng vhỉ tiền gửi, phát hành giấy tờ có giá, tiếp nhận vốn đầu tƣ và phát triển của các tổ chức trong nƣớc,ngoài nƣớc ,vay vốn của các tổ chức tín dụng khác Hoạt động tín dụng: cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân, chiết khấu thƣơng phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá Hoạt động khác : Thực hiện dịch vụ thanh toán ,kinh doanh vàng bạc,ngoại tệ, thanh toán quốc tế, đầu tƣ 40
46. Ngoài ra Ngân hàng Sacobank – Chi nhánh Hải Phòng còn cung cấp các dịch vụ nhƣ tƣ vấn đầu tƣ, nhận ủy thác đầu tƣ, và quản lý tài sản và nhiều hoạt động dịch vụ khác nằm trong khuôn khổ cho phép của hoạt động Ngân hàng.  Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Năm 2011 – 2012 là những năm mà tốc độ tăng trƣởng nền kinh tế Việt Nam đang chậm lại, mức độ lạm phát tăng cao, đồng tiền mất giá so với nhiều nƣớc trong khu vực ; chỉ số chứng khoán cũng “đi xuống” nhanh nhất trong các nƣớc, bất ổn kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội đã trở thành thách thức lớn. Sự bất ổn kinh tế nhƣ hiện tƣợng đồng loạt tăng giá đối với những mặt hàng thiết yếu nhƣ điện, nƣớc, nhiên liệu, khủng hoảng kinh tế của tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc, chính sách tiền tệ, giá vàng, lãi suất, tỷ giá đã ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp và ảnh hƣởng đến hoạt động của lĩnh vực tài chính tiền tệ. Hoạt động Ngân hàng ngày càng trở nên khó khăn: huy động giảm do khách hàng rút tiền chuyển sang đầu tƣ vàng, bất động sản. Cho vay hạn chế giải ngân, kéo giảm dƣ nợ và bên cạnh đó công tác cấp phát tín dụng cũng tiềm ẩn rủi ro do hàng loạt các vụ vỡ nợ, phá sản xảy ra trong những tháng cuối năm 2011. 41
47. TÌNH HÌNH HUY ĐỘNG VÀ CHO VAY NĂM 2010 – 2011 - 2012 Đơn vị tính: Triệu đồng, nghìn USD 2010 2011 2012 2011 với 2010 2012 với 2011 CHỈ Kế Kế Mức Tỷ lệ TIÊU Thực tế %KH Thực tế %KH Kế hoạch Thực tế %KH Mức tăng Tỷ lệ tăng hoạch hoạch tăng tăng Huy động qui đổi VND 747,320 753,000 76.0% 679,515 684,000 66% 1,032,303 1,045,000 123% -69,000 -9.16% 361,000 52.78% VND 470,934 474,000 65.1% 413,725 416,000 55% 897,967 910,000 134% -58,000 -12.24% 494,000 118.75% USD 6,020 6,083 105% 5,872 5,928 96% 3,464 3,483 54% -155 -2.55% -2,445 -41.24% Cho vay qui VND 680,070 686,000 87.2% 659,919 665,000 77% 616,377 621,000 75% -21,000 -3.06% -44,000 -6.62% VND 497,090 504,000 139% 500,379 504,682 86% 456,797 460,406 79% 682 0.14% -44,276 -8.77% USD 2,355 2,363 35% 1,338 1,342 32% 1,735 1,743 47% -1,021 -43.21% 401 29.88% (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán) 42
48.  Huy động vốn Huy động quy VND đến 31/12/2011 đạt 684 tỷ đồng, đạt 66% kế hoạch, giảm 69 tỷ đồng so với đầu năm. Về VND, số dƣ huy động đạt 416 tỷ đồng, bằng 55% kế hoạch điều chỉnh, giảm 58 tỷ so với đầu năm. Huy động quy VND đến ngày 31/12/2012 đạt 1.045 tỷ đồng hoàn thành 123 % kế hoạch, tăng 361 tỷ đồng so với đầu năm ( trong đó bao gồm tăng 494 tỷ VND, giảm 3,3 triệu USD và giảm 1.773 lƣợng vàng). Về VND, số dƣ huy động đạt 910 tỷ đồng, hoàn thành 134% kế hoạch.  Cho vay Dƣ nợ cho vay quy VND đến 31/12/2011 là 665 tỷ đồng, giảm 21 tỷ đồng so với đầu năm (hoàn thành 77% kế hoạch). Chi nhánh luôn tuân thủ việc điều hành tăng trƣởng tín dụng của Ngân hàng trong từng thời kỳ. Về chất lƣợng tín dụng: Tỷ lệ nợ quá hạn là 4,95%, trong đó nợ xấu là 0,05%. Chi nhánh luôn đặt vấn đề ngăn chặn và kiểm soát nợ quá hạn là một trong những mối quan tâm hàng đầu trƣớc khi xử lý nợ quá hạn. Phân ban ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn của Chi nhánh hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, do phát sinh nợ quá hạn của Công ty Cổ phần thép Đình Vũ (kinh doanh sắt thép, tài trợ theo hình thức đồng tài trợ), đây là lĩnh vực gặp rất nhiều khó khăn trong giai đoạn vừa qua. Chi nhánh luôn có những giải pháp trong công tác xử lý nợ quá hạn, đảm bảo luôn bám sát, theo dõi chặt chẽ và từng bƣớc khắc phục, thu hồi nợ vay hạn chế tối đa tổn thất cho Ngân hàng. Dƣ nợ cho vay quy VND đến ngày 31/12/2012 của Chi nhánh là 621 tỷ đồng, giảm 44 tỷ đồng so với đầu năm (hoàn thành 75% kế hoạch).  Hoạt động dịch vụ Thanh toán quốc tế Tổng doanh số thanh toán quốc tế tính đến 31/12/2011 là 22.444,41 nghìn USD, giảm 3.366,59 nghìn USD chủ yếu giảm do việc cơ cấu lại danh mục và khách hàng vay trong lĩnh vực sắt thép áp dụng hình thức quản chấp hàng hóa. Tổng thu phí thanh toán quốc tế là 1.301,93 triệu đồng. 43
49. Tổng doanh số thanh toán quốc tế tính đến năm 2012 là 21.500 nghìn USD, giảm 944 nghìn USD chủ yếu giảm do việc cơ cấu lại danh mục và khách hàng vay trong lĩnh vực sắt thép áp dụng hình thức quản chấp hàng hóa. Tổng thu phí thanh toán quốc tế là 22.900 USD. Do việc Chi nhánh thực hiện cơ cấu khách hàng và danh mục cho vay và suy thoái kinh tế ảnh hƣởng lớn đến ngành sắt thép, nên trong năm 2012, nhóm khách hàng nhập khẩu sắt thép giảm mạnh nhập khẩu nên doanh số thanh toán quốc tế và thu dịch vụ thanh toán quốc tế chƣa đạt kế hoạch đƣợc giao. Mặc dù, Chi nhánh đã tìm kiếm hệ khách hàng vận tải biển, du học, số hồ sơ thanh toán quốc tế thông qua Chi nhánh đƣợc tăng lên rõ rệt, góp phân vào việc bù đắp thiếu hụt do việc cơ cấu lại khách hàng nhập khẩu của Chi nhánh song doanh số thanh toán vẫn chƣa cao. Chi nhánh cũng đã tiếp cận và đa dạng hóa các khách hàng nhập khẩu các mặt hàng nhằm đa dạng hóa danh mục khách hàng và đã tiếp cận thành công các khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và vận tải biển sử dụng giao dịch chuyển tiền dịch vụ. Bảo lãnh Doanh số phát hành là 41,280 tỷ đồng (giảm 28,8% so với năm 2010), trong đó: Bảo lãnh thanh toán: 20,98 tỷ, bảo lãnh thực hiện hợp đồng 9,260 tỷ đồng, bảo lãnh dự thầu:0,400 tỷ đồng và các bảo lãnh khác: 10,640 tỷ đồng. Phí bảo lãnh thu đƣợc: 3,096 tỷ đồng (tăng 377% so với năm 2010) So với năm 2010 hoạt động bảo lãnh của Chi nhánh đã đƣợc đẩy mạnh về chất lƣợng, nhất là đã có sự khởi sắc trong nghiệp vụ bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thanh toán. Bên cạnh đó, các khách hàng trong lĩnh vực bảo lãnh thuế nhập khẩu ôtô và xây dựng góp phần lớn vào chỉ tiêu thu nhập của Chi nhánh. Doanh số phát hành năm 2012 đạt 30,527 tỷ đồng (giảm 26% so với năm 2011), trong đó: Bảo lãnh thanh toán: 26,72 tỷ, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng: 1,13 tỷ, Bảo lãnh dự thầu: 0,75 tỷ và các Bảo lãnh khác: 1,93 tỷ. Phí bảo lãnh thu đƣợc: 619 triệu đồng (giảm 47% so với năm 2011). Do ảnh hƣởng bởi suy thoái kinh tế, nhiều doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, các dự án cũng ngừng triển khai do đó làm ảnh hƣởng đến doanh số thu bảo lãnh của toàn Chi nhánh. 44
50. Chuyển tiền trong nước Doanh số chuyển đi: 103,850 tỷ đồng. Doanh số chuyển tiền đến 394,210 tỷ đồng. Mạng lƣới Sacombank ngày càng đƣợc mở rộng cũng với sự liên kết với các ngân hàng bạn đã tạo điều kiện cho Chi nhánh tăng nhanh cả về số lƣợng khách hàng chuyển tiền và cả về doanh số chuyển tiền cùng phí dịch vụ chuyển tiền.  Kết quả hoạt động kinh doanh 45
51. BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2011 – 2012 Đơn vị tính: Triệu đồng,%. Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch giá trị Khoản mục % Kế Kế % Kế Mức Tỷ lệ Kế Hoạch Thực Tế Thực Tế Hoạch Hoạch Hoạch tăng tăng A.THU HOẠT ĐỘNG 44,329 48,319 109% 64,121 51,938 81% 3,619 7.49% 1.Thu ròng từ lãi 31,705 34,876 110% 48,837 41,023 84% 6,147 17.63% 2.Thu dịch vụ thuần 5,003 5,954 119% 7,047 6,554 93% 600 10.08% 3.Thu thuần kinh doanh ngoại hội 5,528 5,086 92% 5,505 2,257 41% (2,829) -55.62% 4.Thu thuần khác 2,404 2,105 (299) -12.44% B. CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG 20,752 20,960 101% 28,402 25,562 90% 4,602 21.96% 1.Chi phi điều hành 20,128 20,329 101% 27,716 24,944 90% 4,615 22.70% -Chi phí nhân viên 12,035 16,280 4,245 35.27% -Chi tài sản 5,124 5,437 313 6.11% -Chi hoạt động và quản lý công vụ 3,170 3,227 57 1.80% 2.Chi nộp thuế, lệ phí 751 631 84% 754 618 82% (13) -2.06% C.Lợi nhuận trƣớc dự phòng rủi ro 23,585 27,359 116% 35,643 26,376 74% (983) -3.59% D.Dự phòng rủi ro 2,000 (60) -3% (3,048) (3,200) 105% (3,140) E.Lợi nhuận trƣớc thuế TNDN 21,761 27,419 126% 32,189 23,176 72% (4,243) -15.47% F.Thuế TNDN 6,855 5,794 (1,061) -15.47% G.LỢI NHUẬN SAU THUẾ TNDN 20,564 17,382 (3,182) -15.47% (Nguồn: Phòng hành chính – kế toán) 46
52. Bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho ta thấy, lợi nhuận sau thuế năm 2012 so với năm 2011 giảm 3.182 triệu đồng tƣơng ứng với tỷ lệ giảm là 15,47%, điều đó cho thấy kết quả kinh doanh của Sacombank Hải Phòng năm 2012 có phần giảm sút hơn so với năm 2011. Xem xét các chỉ tiêu phản ánh doanh thu và chi phí ta thấy: Khoản thu từ hoạt động: Năm 2011 hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đề ra, đạt 109% so với kế hoạch đầu năm, nhƣng sang đến năm 2012 thì doanh thu thu từ hoạt động chỉ đạt 81% so với kế hoạch, không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Song doanh thu năm 2012 so với năm 2011 vẫn tăng 3.619 triệu đồng tƣơng ứng với 7,49% so với năm 2011. Đây đƣợc xem là thành tích của Ngân hàng trong năm qua. Trong đó: Thu từ lãi hoàn thành 110% kế hoạch đề ra vào năm 2011, sang năm 2012 chỉ đạt 84% kế hoạch, thu ròng từ lãi năm 2012 so với năm 2011 tăng 6.147 triệu đồng tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 17.63%. Đây là nguyên nhân chính làm cho doanh thu của Sacombank Hải Phòng tăng trong năm 2012. Thu dịch vụ thuần hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đề ra vào năm 2011 la 119% và chỉ đạt 93% kế hoạch vào năm 2012; doanh thu dịch vụ thuần tăng lên so với năm 2011 là 600 triệu đồng tƣơng đƣơng với 10,08% so với năm 2011. Thu thuần kinh doanh ngoại hối thì không hoàn thành kế hoạch đề ra trong 2 năm, năm 2011 đạt 92% so với kế hoạch, còn sang năm 2012 thì chỉ đạt 41% so với kế hoạch; năm 2012 giảm 2.829 triệu đồng tƣơng ứng với 55,62% so với năm 2011. Chi phí hoạt động: Năm 2011chi phí hoạt động chi vƣợt mức kế hoạch la 101%, sang đến năm 2012 chi phí hoạt động chi đạt 90% so với kế hoạch. Đây là thành tích đáng ghi nhận của Ngân hàng trong việc giảm thiểu chi phí kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhƣng khi xét đến sự chênh lệch của chi phí hoạt động năm 2012 so với năm 2011 thì lại tăng lên 4.602 triệu đồng tƣơng đƣơng với 21,96%. Chi phí hoạt động tăng lên do: Chi phí điều hành tăng lên 4.615 triệu đồng tƣơng ứng với 22,70% so với năm 2011, trong khi chi nộp thuế và lệ phí giảm 13 triệu đồng song mức giảm không đáng kể chỉ giảm 3,59% so với năm 2011. Năm 2012 đƣợc các nhà kinh tế đánh giá là năm khó khăn chung của bất kì các doanh nghiệp nào, bất kỳ các nhà băng nào. Trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, mất khả năng chi trả, dƣ nợ xấu quá nhiều thì Sacombank Hải Phòng vẫn duy trì đƣợc mức lợi nhuận trong năm 2012, mặc dù lợi nhuận 47
53. sau thuế có giảm so với năm 2011. Điều đó chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng vẫn hoạt động hiệu quả. 2.1.5. Thuận lợi và khó khăn của Ngân hàng Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng. 2.1.5.1. Thuận lợi của Sacombank Hải Phòng Trong nỗ lực kiềm chế lạm phát của Chính Phủ, các giải pháp kiềm chế lạm phát đƣợc triển khai đồng loạt và kiên quyết trong thời gian vừa qua đã có những kết quả khả quan. Các vấn đề về tỷ giá và thâm hụt thƣơng mại cũng đƣợc Chính Phủ xử lý tập trung và triệt để. Bức tranh nền kinh tế không quá khởi sắc nhƣng có phần lành mạnh sẽ là điểm tựa cho sự phát triển an toàn và bền vững của nền kinh tế nói chung và của hệ thống Ngân hàng nói riêng. Việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) cũng nhƣ mở cửa thị trƣờng tài chính, đã giúp cho các ngân hàng trong nƣớc có cơ hội tiếp cận với thị trƣờng tài chính quốc tế, có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ quản trị, điều hành, và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới cũng nhƣ kỹ năng kinh doanh, đặc biệt là các hoạt động nghiệp vụ mà các ngân hàng trong nƣớc có ít kinh nghiệm nhƣ: thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, tín dụng thƣơng mại quốc tế, dịch vụ ngân hàng điện tử, quản lý quỹ, môi giới tiền tệ, quản lý rủi ro. Ngoài ra, việc tăng vốn của ngân hàng cũng dễ dàng thực hiện hơn. Và, quan trọng là ngân hàng có thể tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm quản lý và công nghệ hiện đại bằng việc ký kết với các đối tác chiến lƣợc là các ngân hàng danh tiếng trên thế giới. Sự ổn định về chính trị – xã hội và đặc biệt là với khuôn khổ pháp lý về hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện theo hƣớng thông thoáng, minh bạch hơn, là nền tảng cho sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của ngành ngân hàng. Đặc biệt tại Ngân hàng Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng có những lợi thế nhất định: Về năng lực tài chính: Đƣợc thành lập từ tháng 12/2006, Chi nhánh Hải Phòng đã nhận đƣợc sự chỉ đạo sát sao của Hội sở Sacombank, một tập đoàn có tiềm lực tài chính mạnh với số với điều lệ 10.740.000.000.000 đồng và vốn chủ sở hữu ƣớc khoảng 14.224.000.000.000 đồng, một tập đoàn có tiềm lực tài chính mạnh lớn nhất Việt Nam. Với lợi thế là một Chi nhánh của Sacombank đƣợc sự hậu thuẫn của Hội sở cho phép Sacombank Hải Phòng đáp ứng cá quy định an toàn về vốn, tăng khả năng đáp ứng các nhu cầu về vốn và các dịch vụ Ngân hàng cho các Khách hàng lớn, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho Sacombank 48
54. Hải Phòng phát triển hệ thống công nghệ thông tin và mạng lƣới các phòng giao dịch. Về mạng lưới hoạt động: Với 4 Phòng nghiệp vụ và 6 Phòng giao dịch trực thuộc đƣợc mở tại các Quận Hồng Bàng, Ngô Quyền, Huyện Thủy Nguyên. Đây là một lợi thế cho Sacombank Hải Phòng nói riêng và Hội sơ Sacombank nói chung trong việc mở rộng và phát triển thị trƣờng tại miền Bắc, tiếp cận Khách hàng mới và triển khai dịch vụ Ngân hàng bán lẻ trên cả nƣớc. Về quy mô hoạt động: Tính đến thời điểm này, các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động của Sacombank Hải Phòng nhƣ sau: nguồn vốn huy động đạt 1.045 tỷ đồng, tăng trƣởng 52,78%; trong đó nguồn vốn VNĐ tăng trƣởng 118,75%, dƣ nợ tín dụng đạt 621 tỷ đồng, tăng trƣởng 18%. Thu thuần từ dịch vụ đạt 6,5 tỷ đồng. Thu thuần kinh doanh ngoại hối 2,257 tỷ đồng. Lợi nhuận trƣớc dự phòng rủi ro 26,376 tỷ đồng, đạt 74% kế hoạch . Chi nhánh Sacombank Hải Phòng không ngừng phấn đấu để Sacombank trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại –đa năng tốt nhất Việt Nam. Về bộ máy, cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức đƣợc cải tiến liên tục theo chuẩn mực quốc tế, ngày càng làm việc hiệu quả. Về hệ thống công nghệ thông tin: Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của công nghệ thông tin, Sacombank đã đầu tƣ hệ thống Corebanking – T24 cho tất cả các Sở giao dịch và Chi nhánh nhằm đáp ứng nhu cầu xử lý thông tin, nâng cao chất lƣợng quản lý và là tiền đề cho việc ứng dụng, mở rộng các dịch vụ Ngân hàng điện tử và các dịch vụ ngân hàng hiện đại khác. Về nguồn nhân lực: Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Đội ngũ nhân sự trẻ, đƣợc đào tạo bài bản, giàu nhiệt huyết và gắn bó với sự phát triển của Sacombank Hải Phòng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt, có thái độ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình, chuyên nghiệp. 2.1.5.2. Khó khăn của Sacombank Hải Phòng. Trong bối cảnh kinh tế suy thoái diễn ra toàn cầu nhƣ hiện nay, tình hình kinh tế Thế giới đƣợc dự báo là còn gặp nhiều khó khăn. Việc này dẫn đến những ảnh hƣởng nghiêm trọng đối với những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, và hệ quả là cũng ảnh hƣởng đến hoạt động của Ngân hàng mà Sacombank Hải Phòng cũng không ngoại trừ khó khăn này. 49
55. Quy trình quản trị, cũng nhƣ công tác quản lý của Sacombank Hải Phòng chƣa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch còn thấp; việc cải thiện môi trƣờng làm việc và văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Khả năng hấp thụ vốn của Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng còn thấp. Đây là một thách thức lớn đối với Chi nhánh trong việc tận dụng một cách hiệu quả nhất luồng vốn đầu tƣ trong nƣớc, ngoài nƣớc vào Hải Phòng ngày càng lớn. Hoạt động trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ không thể tránh khỏi các rủi ro. Đây là khó khăn chung của bất kì Ngân hàng nào: Rủi ro thị trƣờng: rủi ro về lãi suất, ngoại hối, chứng khoán . Rủi ro tín dụng: rủi ro khi ngƣời vay vốn vỡ nợ, gặp sự cố về tín dụng trở thành khoản nợ khó đòi (nợ xấu). Rủi ro thanh khoản: không đáp ứng đƣợc các cam kết khi đến hạn do thiếu tiền, ngƣời gửi tiền rút tiền ồ ạt. 2.2. Thực trạng sử dụng – quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng 2.2.1. Đặc điểm lao động và tình hình sử dụng lao động tại Ngân hàng Để phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng nhƣ thƣơng hiệu Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam, đồng thời để tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, minh bạch, tạo cơ chế thu nhập phù hợp với năng lực đóng góp của từng CBNV, ngay từ những ngày đầu Sacombank Hải Phòng đã triển khai và thực hiện nhiều đề án, dự án nhƣ: Nâng cao năng suất và chất lƣợng của giao dịch viên, quản lý nhân sự và tiền lƣơng, xây dựng bộ tự điển năng lực, đào tạo cán bộ quản lý tiềm năng, nhân sự kế thừa và đổi mới cơ chế thu nhập theo hiệu quả kinh doanh. 2.2.1.1. Đặc điểm cơ cấu lao động tại Ngân hàng Trong quá trình hội nhập, hệ thống Ngân hàng ngày càng cần có sự đổi mới toàn diện không chỉ là phƣơng thức hoạt động mà cả về bộ máy nhân sự. Với chủ trƣơng đó, trong những năm gần đây, Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín Chi nhánh Hải Phòng đã và đang xây dựng nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho mình một đội ngũ nhân sự trẻ tuổi, năng động sáng tạo và có chuyên môn. Để hiểu rõ hơn về tình hình lao động của Chi nhánh ta có thể tìm hiểu đặc điểm lao động của Ngân hàng theo các tiêu chí sau: giới tính, độ tuổi và trình độ: 50
56.  Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị tính: Người,% Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Tuyệt đối Tương đối Nam 44 42.31% 47 41.59% 3 2.88% Nữ 60 57.69% 66 58.41% 6 5.77% Tổng số 104 100% 113 100% 9 8.65% Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính: Qua biểu đồ trên ta thấy số lƣợng lao động tại Ngân hàng năm 2012 so với năm 2011 tăng lên đáng kể, cơ cấu lao động theo nam nữ có sự thay đổi không đáng kể. Năm 2011, số lao động nam có 44 ngƣời chiếm 42.31% trong tổng số lao động, số lƣợng lao động nữ là 60 ngƣời, chiếm 57.69% tổng cơ cấu. Sang năm 2012, lao động nam đã tăng lên 3 ngƣời, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 2.88%, số lƣợng lao động tăng nhiều hơn nam là 3 ngƣời, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 5.77%. Sở dĩ lao động nữ chiếm tỉ trọng nhiều hơn lao động nam là do đặc thù của ngành phải sử dụng nhiều kỹ năng mền nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, nên đòi hỏi nhân viên phải khéo léo, biết cách chăm sóc và tƣ vấn khách hàng. Lao động nam chủ yếu làm trong bộ phận IT và nhân viên bảo vệ.  Cơ cấu lao động theo độ tuổi Đơn vị tính: Người, % Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch Chỉ tiêu Tương Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Tuyệt đối đối 23-30 73 70.19% 82 72.57% 9 8.65% 30-50 30 28.85% 31 27.43% 1 0.96% >50 1 0.96% 1 0.00% 0 0.00% Tổng số 104 100% 113 100% 9 8.65% 51
57. Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi: Qua biểu đồ ta thấy số lƣợng lao động trong độ tuổi từ 23 đến 30 chiếm tỷ trọng lớn, chiếm tới 70.19% vào năm 2011 và tăng lên thành 72.57% vào năm 2012, trong khi ở độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 28.85% năm 2011 và giảm xuống còn 27.43% vào năm 2012, còn ở độ tuổi trên 50 thì chiếm tỷ trọng rất ít khoảng 1%. Điều đó cho thấy việc cân đối số lƣợng lao động theo độ tuổi của Sacombank Hải Phòng rất phù hợp, vừa có những nhân sự trẻ, năng động, sáng tạo vừa có những nhân sự giàu kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết và có thâm niên công tác trong lĩnh vực Ngân hàng. Ngân hàng đã có nhiều thành công trong việc đào tạo đƣợc đội ngũ CBNV giàu kinh nghiệm nhƣ đi đào tạo, học hỏi kinh nghiệm làm việc của các đơn vị, chi nhánh bên Lào, cử nhân viên đi đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ tại Hội sở, có những biện pháp để động viên CBNV làm việc tốt hơn nhƣ mỗi một nhân viên đều có cơ hội đứng trong hàng ngũ Cán bộ quản lý và xây dựng bộ hệ thống từ điển năng lực theo chức danh nhằm giúp cán bộ nhân viên định hƣớng con đƣờng phát triển nghề nghiệp của mình. Song, tuy nhiên Chi nhánh cũng cần có các chiến lƣợc nhân sự kế thừa với những nguồn lực lao động trẻ tuổi, năng động, sáng tạo để đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của Ngân hàng trong thời gian tới.  Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 52
58. Đơn vị tính: Người, % Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch Chỉ tiêu Số Số Tuyệt Tương Tỷ trọng Tỷ trọng lượng lượng đối đối Sau đại học 10 9.62% 10 9.15% 0 0.33% Đại học-Cao đẳng 76 73.08% 83 73.15% 7 6.40% Trung cấp và LĐ phổ 18 17.31% 20 17.70% 2 1.92% thông Tổng số 104 100% 113 100% 9 8.65% Biểu đố cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: Qua biểu đồ trên ta thấy lực lƣợng lao động trong Sacombank Hải Phòng phần lớn đều có trình độ cao, chủ yếu là trình độ đại học – cao đẳng trở lên. Năm 2011, trình độ sau đại học chiếm 9.62% tổng cơ cấu, đại học – cao đẳng là 76 ngƣời chiếm 73.08%, trung cấp và lao động phổ thông thì chiếm 17.31%. Năm 2012 thì số lao động có trình độ đại học – cao đẳng tăng thêm 7 ngƣời, tƣơng đƣơng với tỷ lệ tăng là 6.40% so với năm 2011, còn trình độ trung cấp và lao động phổ thông chỉ tăng thêm 2 ngƣời, tăng 1.92% so với năm 2011. Điều này cho thấy trình độ ngƣời lao động trong Ngân hàng đã đƣợc tăng lên rõ rệt, càng ngày càng có nhiều CBNV có trình độ trên đại học. Chất lƣợng nguồn nhân lực tại Chi nhánh có sự thay đổi lớn là do trong năm qua, Ngân hàng đã thƣc hiện đa dạng hóa phƣơng pháp tuyển dụng, ngoài các phƣơng pháp truyền thống nhƣ đăng tuyển thông tin tuyển dụng trên báo đài, phƣơng tiện thông tin đại chúng, Sacombank Hải Phòng còn thực hiện các chƣơng trình liên kết tuyển dụng đào tạo với các trung tâm đào tạo, các trƣờng đại học nhằm thu hút nhân tài vào làm 53
59. việc tại Ngân hàng. Bên cạnh đó, Sacombank Hải Phòng còn tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc đi học tập nâng cao trình độ, năng lực cũng nhƣ kỹ năng làm việc hiệu quả ở Hội sở và các Chi nhánh ở nƣớc ngoài. Vì vậy, trong những năm tới đây Sacombank Hải Phòng cần nâng cao hơn nữa hoạt động tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, những ngƣời lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho công việc. 2.2.1.2. Đặc điểm về tình hình sử dụng nhân sự tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng  Tình hình tăng giảm nhân sự qua các năm (2011-2012): Đơn vị tính: Người,%. Chênh lệch Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Tuyệt đối Tương đối Tổng số lao động 104 113 9 8.65% Tính đến cuối năm 2012, số lƣợng CBNV của Ngân hàng đã là 113 ngƣời, tăng 9 ngƣời so với năm 2011, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 8.65%. Nguyên nhân làm cho số lƣợng lao động tăng lên là do Chi nhánh mở thêm một Phòng giao dịch nữa ở Thủy Nguyên, đồng thời tuyển dụng thêm một số nhân viên thuộc bộ phận giao dịch nhằm đáp ứng nhu cầu giao dịch của một lƣợng lớn khách hàng và nhân viên phòng cá nhân nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả của đội ngũ nhân sự bán hàng trong các chiến dịch quảng cáo, marketing phát triển thêm các sản phẩm mới nhƣ: cho vay tiểu thƣơng, sản phẩm thẻ và các dịch vụ đính kèm nhƣ M-plus, Mobile – Banking, Internet – Banking. Song song với việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thì Sacombank Hải Phòng cũng đã quan tâm đúng mức đến việc đa dạng hóa và xây dựng đội ngũ nhân sự kế thừa có khả năng tiếp quản và điều hành công việc tốt, thông qua các chính sách đào tạo, chính sách ƣu đãi thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao vào làm việc tại Ngân hàng.  Tình hình bố trí, sắp xếp nhân sự tại Ngân hàng: Để phát huy tốt năng lực cũng nhƣ trình độ làm việc của nhân viên thì việc bố trí, sắp xếp nhân sự vào đúng vị trí, đúng chuyên môn nghiệp vụ là một việc làm hết sức cần thiết. Nhân sự tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng đƣợc bố trí, sắp xếp nhƣ sau: 54
60. Bảng phân bổ nhân viên tại các phòng ban tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng năm 2012 Đơn vị tính: Người, % STT Phòng ban Số lƣợng Tỷ lệ Cũ Mới Tổng 1 Ban giám đốc 3 0 3 2.65% 2 Chi nhánh: 64 0 64 56.64% 3 Phòng doanh ngiệp 8 0 8 7.08% 4 Phòng cá nhân 12 0 12 10.62% 5 Bộ phận kinh doanh tiền tệ 6 0 6 5.31% 6 Bộ phận giao dịch và ngân quỹ 12 0 12 10.62% 7 Bộ phận quản lý tín dụng 2 0 2 1.77% 8 Phòng kế toán - hành chính 10 0 10 8.85% 9 Ban kiểm toán 3 0 3 2.65% 10 Bộ phận kỹ thuật 3 0 3 2.65% 11 Phòng bảo vệ 8 0 8 7.08% 12 Phòng giao dịch: 37 9 46 40.71% 13 Tam Bạc 5 1 6 5.31% 14 Lạch Tray 11 0 11 9.73% 15 Lạc Viên 10 0 10 8.85% 16 Hoa Phƣợng 8 2 10 8.85% 17 Thủy Nguyên 3 6 9 7.96% 18 Tổng số 104 9 113 100% Qua bảng số liệu ta thấy tình hình phân bổ cũng như việc bố trí, sắp xếp nhân sự tại toàn Chi nhánh như sau: Nhìn chung việc sắp xếp nhân viên tại các phòng ban của Ngân hàng phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mỗi nhân viên. Hầu hết nhân viên tại Ngân hàng đều là những ngƣời đã qua đào tạo, có thâm niên công tác, giàu kinh nghiệm và có nhiều sáng kiến trong công việc. Tổng số nhân viên tại Ngân hàng năm 2012 là 113 ngƣời, trong đó thành phần Ban giám đốc là 3 ngƣời, chiếm 2.65% trong tổng số nhân viên, gồm có 1 giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất trong Chi nhánh về toàn bộ quá trình kinh doanh của Chi nhánh và 2 phó giám đốc chịu trách nhiệm tƣ vấn, hỗ trợ cho 55
61. Giám đốc ở một số lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm; theo dõi, giám sát hoạt động của các phòng giao dịch trên địa bàn. Với mạng lƣới hoạt động 1 Chi nhánh và 5 Phòng giao dịch nhƣ hiện nay của Sacombank Hải Phòng thì việc định biên ban giám đốc nhƣ trên là hợp lý, phù hợp với hoạt động kinh doanh của toàn Chi nhánh. Tuy nhiên, tình hình bố trí, sắp xếp nhân sự tại Ngân hàng cũng chưa được phù hợp: Thứ nhất, khi xét đến sự phân bổ về số lƣợng nhân viên làm việc tại Chi nhánh và tổng số nhân viên tại các Phòng giao dịch lại có sự chênh lệch khá lớn. Số lƣợng nhân viên làm việc tại Chi nhánh là 64 nhân viên, chiếm 56.64% tổng số nhân viên, còn khi tính tất cả các nhân viên tại các Phòng giao dịch chỉ có 46 nhân viên, chiếm 40.71%. Đây đƣợc xem là điều không hợp lý trong khi hầu hết các hoạt động kinh doanh tại các Phòng giao dịch cũng giống nhƣ các hoạt động tại Chi nhánh nhƣ các hoạt động kinh doanh tiền tệ, hoạt động giao dịch ngân quỹ và hoạt động tín dụng, Hoạt động kinh doanh tại các Phòng giao dịch năm 2012 chiếm tới 61.5% toàn Chi nhánh, trung bình mỗi phòng giao dịch chiếm tỷ trọng 12.3%; còn tại Chi nhánh chỉ có 38.5% mà số lƣợng nhân viên là 40 ngƣời nếu chỉ tính các nhân viên tham gia vào hoạt động giao dịch với khách hàng. Nhƣ vậy, số lƣợng giao dịch của khách hàng tại các Phòng giao dịch tƣơng đối lớn, trong khi số lƣợng nhân viên giao dị ối hạn chế chỉ từ 4 đến 9 nhân viên tại mỗi Phòng giao dịch. Cụ thể: Tại Phòng giao dịch Lạch Tray, hoạt động kinh doanh chiếm 16.9% và có 9 nhân viên giao dịch và 2 nhân viên bảo vệ. Tại Phòng giao dịch Lạc Viên, hoạt động kinh doanh chiếm 16.4% và có 8 nhân viên giao dịch và 2 nhân viên bảo vệ. Tại Phòng giao dịch Hoa Phƣợng, hoạt động kinh doanh chiếm 14.3% và có 8 nhân viên giao dịch và 2 nhân viên bảo vệ. Tại Phòng giao dịch Thủy Nguyên, hoạt động kinh doanh chiếm 9.1% và có 7 nhân viên giao dịch và 2 nhân viên bảo vệ. Tại Phòng giao dịch Tam Bạc, hoạt động kinh doanh chiếm 4.8% và có 4 nhân viên giao dịch và 2 nhân viên bảo vệ. Nhƣ vậy, Ngân hàng cần có sự bố trí, cân đối lại nhân viên tại các điểm giao dịch và Chi nhánh sao cho phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh 56
62. của các điểm giao dịch cũng nhƣ tại Chi nhánh, tránh tình trạng nơi thì thừa nhân viên, nơi thì thiếu nhân viên. Thứ hai, Ban kiểm toán tại Chi nhánh là 3 ngƣời, chiếm 2.65% tổng số nhân viên tại Ngân hàng. Sacombank Hải Phòng là đơn vị hạch toán phụ thuộc với Hội sở chính, mọi hoạt động kê khai, đánh giá tình hình hoạt động kế toán, tài chính tại Ngân hàng nên do bộ phận kiểm toán tại Hội sở chính chịu trách nhiệm tiến hành. Vì vậy, không nhất thiết phải có Ban kiểm toán nội bộ kiểm soát hoạt động tại toàn Chi nhánh. Nhƣng, nếu cần thiết thì có thể thuê đơn vị kiểm toán độc lập ở bên ngoài khi có nhu cầu kiểm toán. Thứ ba, số lƣợng nhân viên kế toán – hành chính tại Chi nhánh là 10 ngƣời, chiếm 8.85% trong tổng số nhân viên tại Ngân hàng. Đây chỉ là bộ phận hậu kiểm, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng nên lƣợng nhân viên phân bổ cho phòng kế toán – hành chính nhƣ trên là chƣa phù hợp với quy mô hoạt động của Chi nhánh, cần phải xem xét và phân bổ lại số lƣợng nhân viên tại phòng này cho phù hợp. Thứ tƣ, tổng số lƣợng nhân viên cần tuyển dụng thêm vào năm 2012 là 9 nhân viên, nhƣng hầu hết số lƣợng nhân viên này lại đƣợc bố trí công tác tại phòng giao dịch Thủy Nguyên – một phòng giao dịch mới đƣợc khai trƣơng đi vào hoạt động vào đầu năm 2010, trong khi tại Chi nhánh và các phòng giao dịch khác thì số lƣợng nhân viên tân tuyển chỉ từ 1 đến 2 ngƣời. Qua những phân tích trên, Sacombank Hải Phòng trong những năm tới đây cần có những biện pháp thiết thực nhằm cân đối và bố trí, sắp xếp lại nhân sự theo nhu cầu kinh doanh của Chi nhánh và định biên nhân sự đối với từng phòng/ban/bộ phận cho phù hợp nhằm tăng năng suất lao động, hiệu quả công tác, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và thực hành tiết kiệm chi phí. 57