Khóa luận Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Đặng Xuân Hải

85 trang huongle 1170

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Đặng Xuân Hải", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_bien_phap_nang_cao_hieu_qua_su_dung_nguon_n.doc

Nội dung text: Khóa luận Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Đặng Xuân Hải

Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổ chức cũng có những biến động lớn. Một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng hợp với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũng như củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế có nhiều loại hình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Nhưng bên cạnh đó cũng còn có những doanh nghiệp còn thụ động phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế không phát huy được những thế mạnh khắc phục những điểm yếu của mình để đến tới những kết cục trong đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế thị trường. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó : nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự (nguồn nhân lực) Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Vì thế, ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chính vì vậy, muốn tồn tại, muốn nâng cao vị thế, muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường thì một trong những biện pháp hữu hiệu là doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình. Mỗi doanh nghiệp lại có những phương pháp khác nhau miễn là phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp và mang lại hiệu quả cao nhất. 1 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Trong thời gian thực tập tai Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ, qua nghiên cứu công tác sử dụng nguồn nhân lực tại xí nghiệp, em thấy rằng xí nghiệp đã và đang tích cực tiến hành một cách có hiệu quả công tác này. Tuy nhiên do điều kiện có hạn nên công tác sử dụng nguồn nhân lực của xí nghiệp còn nhiều hạn chế đòi hỏi xí nghiệp phải có biện pháp giải quyết. Do tầm quan trọng của vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cộng với lòng say mê nghiên cứu về nguồn nhân lực và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế sử dụng nguồn nhân lực của xí nghiệp, em mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu : “ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ ”. Em hy vọng một phần nào sẽ giúp cho xí nghiệp đạt được hiệu quả cao trong thời gian tới. Mục đích của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác sử dụng nguồn nhân lực của xí nghiệp, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, giúp cho xí nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nội dung đề tài bao gồm bốn chương : Chương I : Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực. Chương II : Tổng quan về Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. Chương III : Phân tích tình hình sử dụng nhân lực của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. Chương IV : Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo - TS. Nguyễn Ngọc Điện. Đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện của các phòng ban trong Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ đã hướng dẫn, cung cấp tài liệu, số liệu để em hoàn thành luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên : Đặng Xuân Hải 2 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.Tổng quan về nhân lực. 1.1.Khái niệm. Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của xã hội. Nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý xã hội và kinh tế. Hiểu một cách chi tiết hơn, nhân lực là yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội và là tổng thể những con người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động được huy động vào quá trình lao động. Đối với một doanh nghiệp, theo giáo trình Quản trị nhân lực - 2004 Đại học Kinh tế quốc dân thì “ nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực ”. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian côn tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng về thể lực của con người có giới hạn. Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người. 1.2.Phân loại nhân lực trong doanh nghiệp. Có nhiều cách để phân chia năng lực trong doanh nghiệp : - Nếu chia theo hình thức hợp đồng, nhân lực được phân ra thành lao động hợp đồng không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. - Nếu chia theo đào tạo thì nhân lực có thể chia thành hai loại là nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo. 3 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Nhưng trong phạm vi luận văn này sẽ tập trung nghiên cứu nhân lực trong doanh nghiệp cung với cách phân chia theo cơ cấu chức năng. Theo đó, nhân lực trong doanh nghiệp chia ra thành : - Lao động quản lý. - Lao động trực tiếp sản xuất. Lao động trực tiếp sản xuất là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, là lực lượng trực tiếp làm ra các sản phẩm. Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người trong bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm : cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở và các viên chức thừa hành. Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Viên chức thừa hành Quản lý cấp cơ sở Lao động SX trực tiếp Hình 1.1 : Phân loại lao động theo cơ cấu chức năng [ Nguồn : Phối hợp giữa hai nguồn : Hideo Inohara, Training Manual On Japanese Management and Human resource Development 1991, tr.25 và Tài liệu giảng dạy môn Hệ thống thông tin quản lý - Học viện công nghệ BCVT - TS.Phạm Thu Quế ] 2.Quản trị nguồn nhân lực. 2.1.Khái niệm. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình phát triển thực hiện bằng con người và vì con người ”, thì “ quản trị nguồn nhân lực là hệ 4 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”. [Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung] 2.2.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. 2.2.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của danh nghiệp. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trác nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 2.2.2.Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 2.2.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như : ký kết hợp đồng lao động, 5 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 2.3.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. - Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. - Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp. 3.Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực. 3.1.Hoạch định nguồn nhân lực. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau : (1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. (2) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. (3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). (4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). (5) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. (6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm. (7) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 6 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Dự báo / phân Dự báo / xác định tích công việc nhu cầu nhân lực Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa Chính Thực hiện chọn chiến lược sách - Thu hút - Đào tạo và Kiểm tra, Phân tích hiện Phân tích cung phát triển đánh giá trạng quản trị cầu, khả năng Kế - Trả công và tình hình nguồn nhân lực điều chỉnh hoạch / kích thích thực hiện chương - Quan hệ trình lao động Hình 1.2 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực [ Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung ] 7 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ 3.2.Phân tích công việc. 3.2.1.Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc. - Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trong của công việc trong doanh nghiệp, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, - Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với nhân viên khác, - Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, - Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc. - Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc. 3.2.2.Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây : Bước 1: Xác minh mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. 8 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây : phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 3.3.Tuyển dụng lao động. 3.3.1.Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp. Đối với những người đang làm việc trong doanh nghiệp, khi chúng ta tuyển lựa những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là chúng ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau : - Sử dụng bản thông báo tuyển mộ - thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. - Căn cứ vào thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng ” mà các doanh nghiệp lưu trữ trong thông tin quản lý nhân sự. 3.3.2.Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm : bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ ( cựu nhân viên của công ty ), ứng viên tựu nộp đơn xin việc; nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao đẳng, người thất nghiệp, người làm nghề tự do. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau : - Thông qua quảng cáo : quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. 9 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lực ứng viên. - Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng. - Các hình thức khác : theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp; do ứng viên tự đến xin việc làm; qua hệ thống Internet. 3.3.2.Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Hình 1.3 : Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp [ Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung ] Khi có nhu cầu tuyển dụng các doanh nghiệp cần phải thực hiện bước đầu tiên là chuẩn bị tuyển dụng. Ở bước này cần thiết phải : thành lập hội đồng tuyển dụng; 10 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần tập trung vào các khả năng : - Tư chất cá nhân hay năng lực tư duy. - Khả năng chuyên môn. - Khả năng giao tiếp. - Khả năng lãnh đạo. Tùy vào chức danh tuyển chọn mà doanh nghiệp đưa ra các tiêu chuẩn với các mức độ đáp ứng cho từng vị trí Sau đó thì các doanh nghiệp cần ra thông báo tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực phù hợp với các yêu cầu đặt ra (theo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện công việc). Khi đã lựa chọn được ứng viên phù hợp, thì doanh nghiệp tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo đúng quy định của pháp luật như : thời gian thử việc, tiền lương, thời gian thêm giờ, các loại bảo hiểm, và bố trí công việc cho các ứng viên. 3.4.Bố trí nhân lực. Bố trí, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp là việc sắp xếp người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Nội dung của bố trí, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm : 3.4.1.Định hướng. Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về : - Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc. - Tiền công và phương thức trả công. - Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ. - Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. 11 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ - Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp. - Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp 3.4.2.Thuyên chuyển. Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác. Thuyên chuyển có thể được đề suất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể đề suất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp. Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể đượ thực hiện do những ký do sau : - Điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm. - Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất; người lao động chuyển đi, chết, về hưu hoặc chấm dứt hợp đồng. - Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động. Các dạng thuyên chuyển : - Thuyên chuyển sản xuất : do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh phải giãn thợ. - Thuyên chuyển thay thế : để lấp vào vị trí việc làm còn trống. - Thuyên chuyển sửa chữa sai sót : để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hoặc bố trí lao động. Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển sau : - Thuyên chuyển tạm thời : thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời - Thuyên chuyển lâu dài : thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu cảu xản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động để tận dụng năng lực của cán bộ công nhân viên. 3.4.3.Đề bạt. 12 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Đề bạt ( thăng tiến ) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là giá trị cao hơn vị trí cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Có hai dạng đề bạt : - Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở bộ phận khác. - Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp : - Đáp ứng nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng được tài năng của người lao động. - Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo các khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp. - Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng và thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp. Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực doanh nghiệp cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán. 3.5.Đào tạo và phát triển nhân lực. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đâu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu 13 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo, phát triển nhân lực cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch hơn. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ đào tạo mà còn cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác nữa. Tiến trình đào tạo và phát triển. Định rõ nhu cầu đào tạo, phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển Đánh giá chương trình đào tạo, phát triển Hình 1.4 : Tiến trình đào tạo và phát triển [ Nguồn : Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân ] 3.5.1.Xác định nhu cầu đào tạo. Để các chương trình đào tạo đem lại hiệu quả thiết thực thì điều quan trọng là phải xác định đúng nhu cầu đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ nên được tiến 14 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ hành khi doanh nghiệp có đủ cơ sở kết luận là hiệu quả làm việc của doanh nghiệp và cá nhân chưa cao là do người lao động của họ thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc có thái độ chưa thích hợp với công việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp phải được phân tích để tổng hợp các loại nhu cầu sau : - Phân tích doanh nghiệp : phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin, của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và các tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. - Phân tích tác nghiệp : phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt - Phân tích nhân viên : loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. 3.5.2.Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu cuối cùng của đào tạo là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức, là việc sử dụng tối đa nhân lực. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu cuối cùng đó còn cần phải đạt được những mục tiêu trung gian khác. Do vậy, trong quá trình đào tạo phải trình bày chính xác, rõ ràng, ngắn gọn các mục tiêu đề ra. Nếu thiếu chúng việc xây dựng những chương trình đào tạo khó có thể đạt hiệu quả cao, khó xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. 3.5.3.Lựa chọn các phương pháp và phương tiện thích hợp. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất ( kiểm soát viên, quản đốc phân xưởng ) đến các cấp quản trị trụng cấp và cao cấp. Sau đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển thường thấy : 15 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Áp dụng cho Thực hiện tại Quản trị Tại nơi Ngoài Phương pháp Công Cả hai gia và làm nơi nhân cấp chuyên viên việc làm việc 1.Dạy kèm - - x x 0 2.Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x 3.Điển quản trị x 0 0 0 x 4.Hội nghị / thảo luận x 0 0 0 x 5.Mô hình ứng xử x 0 0 0 x 6.Huấn luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x 7.Thực tập sinh x 0 0 x 0 8.Đóng kịch x 0 0 0 x 9.Luân phiên công việc - - x x 0 10.Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình - - x 0 x 11.Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - CAI - - x 0 x 12.Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x 13.Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0 14.Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0 15.Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x 16.Đào tạo xa nơi làm việc 0 x 0 0 x Hình 1.5 : Các phương pháp đào tạo và phát triển [ Nguồn : Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân ] Ghi chú : - : áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân 0 : không áp dụng x : áp dụng Bảng trên cho ta thấy rõ các phương pháp đào tạo áp dụng riêng cho cấp quản trị gia, các phương pháp áp dụng cho công nhân, có những phương pháp áp dụng cho cả hai cấp. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Với mỗi phương pháp đào tạo lại có các phương tiện tương ứng đòi hỏi các doanh nghiệp phải lựa chọn sao cho thật thích hợp với hoàn cảnh của mình. 3.5.4.Thực hiện chương trình đào tạo. 16 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Có các loại chương trình đào tạo sau: * Đào tạo trước khi làm việc, bao gồm : - Định hướng lao động : mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho những người mới - Phát triển kỹ năng : những người mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ. - Đào tạo an toàn : loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp. Trong một số trường hợp, loại hình đào tạo này được lặp lại một cách thường xuyên. * Đào tạo trong khi làm việc, bao gồm - Đào tạo nghề nghiệp : mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến nghề mang tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y, - Đào tạo người giám sát và quản lý : những người giám sát và các nhà quản lý cần được đào tạo để biết cách ra quyết định hành chính và cách làm việc với con người. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực : ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực. 3.5.5.Đánh giá chương trình đào tạo. Để công tác đánh giá đạt hiệu quả, cần có các phương pháp đánh giá ngay từ đầu và làm rõ nội dung đánh giá, người thực hiện đánh giá, cách thức đánh giá, thời điểm đánh giá. Cụ thể là : Mức 1 : Đánh giá vế cảm nhận và sự học hỏi của học viên trong khóa học. Mức 2 : Đánh giá khả năng ứng dụng những điều đã học vào công việc. Mức 3 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo và hiệu quả của đào tạo đối với doanh nghiệp. 17 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ 3.6.Đánh giá năng lực thực hiện công việc. 3.6.1.Mục đích. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như : - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. 3.6.2.Nội dung, trình tự thực hiện. Mục đích Thông tin phản hồi tổ chức của tổ chức Tiêu chuẩn mẫu Đánh giá Sử dụng trong từ bản mô tả thực hiện hoạch định nguồn công việc và công việc nhận lực, trả lương, mục đích của khen thưởng, đào tạo tổ chức và kích thích Mục đích của cá nhân Thông tin phản hồi cá nhân Hình 1.6 : Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên [ Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung ] 18 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự 7 bước sau : Bước 1 : Xác định các yêu cầu cần đánh giá. Bước 2 : Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Bước 3 : Huấn luyện kỹ năng đánh giá. Bước 4 : Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Bước 5 : Thực hiện đánh giá. Bước 6 : Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Bước 7 : Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. 3.6.3.Các phương pháp đánh giá. Các phương pháp áp dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên gồm có : 1. Phương pháp bảng điểm. 2. Phương pháp xếp hạng luân phiên. 3. Phương pháp so sánh cặp. 4. Phương pháp phê bình lưu giữ. 5. Phương pháp quan sát hành vi. 6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu. 7. Phương pháp định lượng. 3.6.4.Các lỗi thường mắc trong quá trình đánh giá. Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau : - Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. - Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể. 19 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế bao gồm : - Tiêu chuẩn không rõ ràng. - Lỗi thiên kiến. - Xu hướng thái quá. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa. - Lỗi định kiến. 3.7.Đãi ngộ lao động. 3.7.1.Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Lương cơ bản Phụ cấp Thù lao vật chất Thưởng Cơ cấu hệ thống Phúc lợi trả công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc Hình 1.7 : Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp [ Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung ] * Thù lao vật chất Thù lao vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. 20 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Lương cơ bản : là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. - Phụ cấp lương : là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. - Tiền thưởng : là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. - Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. * Thù lao phi vật chất Thù lao phi vật chất giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. - Cơ hội thăng tiến - Công việc thú vị - Điều kiện làm việc 3.7.2.Các hình thức tiền lương. - Hình thức trả lương thời gian : Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. - Hình thức trả lương nhân viên : Khi nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng một loại công việc thì họ sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ được đào tạo, giáo dục và sử dụng. - Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc : Với hình thức trả lương này nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ. 4.Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 4.1.Nhân tố bên trong. Thứ nhất: Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. 21 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp ở từng thời kỳ phát triển. Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cụ thể về nhân lực của doanh nghiệp, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với những yêu cầu đó và mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình. Thứ hai: Mô hình tổ chức ( sản xuất và quản lý ) của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ : mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thứ ba: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiêp. Khoa học kỹ thuật phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải phát triển nhân sự để phù hợp với nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp. Thứ tư: Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực ở doanh nghiệp. Quan điểm của các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Điều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị của doanh nghiệp là những người đặt ra các chương trình, chính sách huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp và có ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các chính sách có thể là : - Chính sách khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. - Chính sách trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao. Thứ năm: Trình độ năng lực của bản than người lao động. 22 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Đối với doanh nghiệp có nguồn nhân lực trình độ cao và đồng đều rất thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực. Lúc này doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng đa dạng hoặc phối hợp được nhiều giải pháp phát triển nguồn nhân lực, mang lại hiệu quả cao nhất cho cả doanh nghiệp và bản thân người lao động. 4.2.Nhân tố bên ngoài. Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh của ngành thậm chí của cả doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nhân lực nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung ở doanh nghiệp. Trong giai đoạn mà kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Do vậy doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định nhằm thay đổi các chương trình phát triển nhân lực như giảm quy mô về số lượng, đa dạng hóa năng lực lao động của từng cá nhân để người lao động có thể kiêm nhiệm nhiều loại công việc khác nhau, hoặc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Thứ hai: Cơ chế quản lý - Hệ thống pháp luật. Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là Luật lao động - các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động, trong đó có nhu cầu phát triển ngề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến, Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình phát triển nhân lực phù hợp như thời gian làm việc, điều kiện làm việc mà luật pháp quy định. Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, do Nhà nước quy định. Thứ ba: Đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị trương, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên nhân sự, vì nhân 23 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ sự là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để giữ gìn, duy trì và thu hút nhân tài. Bởi vì những con người đến với doanh nghiệp hay từ bỏ doanh nghiệp ra đi không chỉ thuần túy về vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là ở chỗ con người có được tiếp tục phát triển hay không. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp. Thứ tư: Khách hàng. Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất để đạt được mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Làm thế nào để đạt được mục đích đó ? Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và thỏa mãn những nhu cầu đó. Chính những nhu cầu này của khách hàng đã đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đào tạo, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực để thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thứ năm: Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ về khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa, tự động hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó đòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân sự cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh, hay nói khác đi là chương trình phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với công nghệ đã được lựa chọn. 5.Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực. 5.1.Năng suất lao động. Hiện nay, người ta thường dùng ba loại chỉ tiêu chủ yếu sau để đánh giá năng suất lao động ( NSLĐ ) : 5.1.1.Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng hiện vật. 24 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Là dùng sản lượng hiện vật của từng loại sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một người lao động : W = Q / T (1.1) Trong đó : W : Mức NSLĐ tính bằng hiện vật của mỗi người lao động. Q : Tổng sản lượng tính bằng hiện vật. T : Tổng số lao động bình quân. Ưu điểm : Biểu hiện mức NSLĐ một cách cụ thể, chính xác, không chịu ảnh hưởng của sự biến động về giá cả. Nhược điểm : Chỉ được dùng một loại sản phẩm nhất định nào đó và chỉ dùng cho thành phẩm. 5.1.2.Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng tiền ( giá trị ). Là dùng sản lượng tính bằng tiền của tất cả các loại sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một người lao động : W = Q / T (1.2) Trong đó : W : Mức NSLĐ tính bằng tiền của một người lao động. Q : Tổng sản lượng tính bằng tiền T : Tổng số lao động bình quân. Ưu điểm : Có thể dùng để tính toán có các loại sản phẩm khác nhau và các loại hình tổ chức khác nhau. Nhược điểm : Phụ thuộc vào giá trị thành phẩm lớn hay nhỏ. 5.1.3.Chỉ tiêu NSLĐ tính theo thời gian lao động. Là dùng lượng thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm để biểu hiện mức NSLĐ của một người lao động : W = Q / T (1.3) Trong đó : W : Mức NSLĐ tính bằng lượng lao động. Q : Số lượng sản lượng theo hiện vật. T : Tổng thời gian lao động đã hao phí. Ưu điểm : Phản ánh được cụ thể mức tiết kiệm về thời gian lao động để sản xuất ra một sản phẩm 25 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Nhược điểm : Tính toán khá phức tạp, không được dùng trong trường hợp một ngành hay một doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm khác nhau. 5.2.Đánh giá theo doanh thu (lợi nhuận). Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định : W = Q / L hoặc W = LN / L (1.4) Trong đó : Q : Tổng doanh thu. LN : Tổng lợi nhuận. L : Tổng số lao động bình quân. W : Hiệu suất ( hiệu quả ) sử dụng lao động Ưu điểm : Chỉ tiêu này có thể sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau, có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Nhược điểm : Chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực dựa trên kết cấu lao động, tình hình biến động lao động , Những sản phẩm có giá trị cao khi ở dạng bán thành phẩm không xác định được. 5.3.Đánh giá theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp ( bố trí lao động tại các bộ phận trong doanh nghiệp ). Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo kết cấu lao động tức là xem xét cơ cấu lao động tại mỗi bộ phận, hoặc giữa các bộ phận đã hợp lý chưa, cũng như đảm bảo tính đồng bộ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Dù thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào ảnh hưởng không tôt đến hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt nó làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận. Hậu quả của việc không sử dụng hết khả năng lao động là lãng phí sức lao động và tất yếu gây lãng phí trong các khoản chi phí và nó ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách phát triển trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực mà đặc biệt là chính sách nhân sự. Bằng cách so sánh số lượng lao động hiện có và nhu cầu tương lai sẽ phát hiện được số lao động thừa thiếu trong từng công việc, từng bộ phận và trong toàn bộ doanh nghiệp. 26 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ 5.4.Đánh giá theo vốn đầu tư. Căn cứ trên nguồn vốn đầu tư ta sử dụng hai chỉ tiêu sau để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực : +) Chỉ số sinh lợi ( Hp ) Hp = ( LN / V ) × 100% (1.5) Trong đó : Hp : Chỉ số sinh lợi trong 100 đồng vốn đầu tư sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đồng thời đánh giá khả năng sinh lời và phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp LN : Lợi nhuận. V : Tổng số vốn bình quân. +) Chỉ số tạo việc làm Hv = V / L (1.6) Trong đó : Hv : Chỉ số tạo việc làm thể hiện doanh nghiệp cần bao nhiêu tiền đầu tư để tạo ra một chỗ việc làm L : Tổng số lao động bình quân. Bên cạnh đó, chỉ số tạo việc làm đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Đặc biệt chỉ tiêu này quan trọng về mặt xã hội trong công tác giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. 5.5.Đánh giá theo hiệu lượng sử dụng lao động. Công thức tính : H = L / Q (1.7) Trong đó : Q : Tổng doanh thu. L : Tổng số lao động. H : Hiệu lượng sử dụng lao động. 6. Các bước nội dung phân tích. 6.1.Bước 1 : Phân tích tình hình lao động trong xí nghiệp. Bước này xem xét các vấn đề sau : - Cơ cấu lao động trong xí nghiệp. - Phân loại tình hình lao động trong xí nghiệp : Phân loại theo từng chỉ tiêu +) Phân loại tình hình lao động theo độ tuổi. 27 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ +) Phân loại tình hình lao động theo giới tính. +) Phân loại tình hình lao động theo trình độ học vấn. - Đặc điểm lao động của xí nghiệp. +) Khối lao động trực tiếp. +) Khối lao động gián tiếp. Mục tiêu của bước 1 là tìm hiểu, phân tích tình hình chung của lao động trong xí nghiệp. Từ đó có cái nhìn đầu tiên về nguồn nhân lực của xí nghiệp. 6.2.Bước 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp. Nội dung của bước nay là phân tích các nội dung sau : - Công tác hoạch định nhân lực. - Công tác phân tích và thiết kế công việc. - Công tác tuyển dụng nhân lực. - Công tác bố trí nhân lực. - Công tác đào tạo và phát triển nhân lực. - Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc. - Công tác đãi ngộ lao động. Mục đích của bước này là tìm hiểu thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các nhận xét, đánh giá đối với từng công tác trong nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực. 6.3.Bước 3 : Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của xí nghiệp. Bước này phân tích các chỉ tiêu sau : - Năng suất lao động. - Hiệu suất sử dụng lao động - Hiệu quả sử dụng lao động - Hiệu lượng sử dụng lao động - Chỉ số tạo việc làm Bước này giúp ta đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của xí nghiêp dựa trên một số chỉ tiêu. 28 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ 6.4.Bước 4 : Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. Bước này rút ra các kết luận về thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp, nêu lên những thành tích đạt được và những hạn chế cần khắc phục khi thực hiện công tác này của xí nghiệp. Từ đó, làm cơ sở để đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. 7.Phương tiện, phương pháp phân tích. 7.1.Phương tiện phân tích. Đối tượng phân tích : Vấn đề nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực với các đặc điểm sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp xêp dỡ Chùa Vẽ Phạm vị phân tích : Chỉ phân tích những vấn đề về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực ở phạm vi vi mô, tức là ở một doanh nghiệp, cụ thể ở đây là Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ Phương tiện phân tích : Báo cáo cơ cấu lao động năm 2007, 2008; Báo cáo chất lượng lao động năm 2007, 2008. 7.2.Phương pháp phân tích. - Phương pháp phân tích : Nghiên cứu các báo cáo về thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong xí nghiệp, từ đó, rút ra các nhận xét. - Phương pháp thống kê : Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm, sử dụng phương pháp thống kê để so sánh về số tuyệt đối và số tương đối, từ đó, đưa ra kết luận về công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp. 29 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ CHƯƠNG II : TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP XẾP DỠ CHÙA VẼ 1.Giới thiệu về doanh nghiệp. 1.1.Giới thiệu chung. 1.1.1.Công ty trách nhiệm hữu hạn ( TNHH ) một thành viên Cảng Hải Phòng. Tên giao dịch: Cảng Hải Phòng. Tên Tiếng Anh: PORT OF HAI PHONG. Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên. Địa chỉ liên hệ: 8A Trần Phú - Hải Phòng. Nhóm ngành nghề: Du lịch - Dịch vụ. Email : haiphongport@hn.vnn.vn it-haiphongport@hn.vnn.vn Website : www.haiphongport.com.vn Các xí nghiệp thành phần : - Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu. - Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. - Xí nghiệp xếp dỡ và vận tải thủy. - Xí nghiệp xếp dỡ và vận tải Bạch Đằng. - Xí nghiệp xếp dỡ Tân Cảng. 1.1.2.Xí nghiệp xếp dỡ ( XNXD ) Chùa Vẽ. Tên gọi : Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ - Chi nhánh công ty TNHH một thành viên Cảng Hải Phòng. Lĩnh vực kinh doanh : dịch vụ. Tổng số lao động : 912 người. Sản phẩm chủ yếu : Dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ xếp dỡ đảo chuyển container, dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ khai thác hàng lẻ ( CFS ). Địa chỉ : Số 5 Đường Chùa Vẽ. Điện thoại : 0313.765784, Fax : 0313765784. 1.2.Quá trình hình thành. 30 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Năm 1874, triều đình phong kiến phản động nhà Nguyễn chính thức nộp đất Hải Phòng cho thực dân Pháp. Năm 1876, thực dân Pháp cấp tốc làm một số cầu nối. Bến cảng được xây dựng trên bờ phải sông Cửa Cấm cách biển khoảng 4 km với quy mô đơn giản, cơ sở vật chất thô sơ, ít ỏi. Ngày 24/11/1929, 500 anh chị em công nhân làm kíp sáng đã tụ họp phản đối một tên cai đánh công nhân đồng thời đấu tranh đòi nước uống và giành được thắng lợi. Ngày này đã được chọn là “ngày truyền thống của công nhân Cảng Hải Phòng”. Ngày 13/05/1955, Hải Phòng hoàn toàn được giải phóng, ta tiếp quản cảng Hải Phòng và Cảng được tu sửa và mở rộng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nền kinh tế quốc dân. Năm 1981, về cơ bản Cảng đã hoàn thành gian đoạn cải tạo và hoàn thiện các bến đáp ứng được nhu cầu xếp dỡ hàng hóa. Đến năm 2001 khả năng thông qua của Cảng đạt 7 triệu tấn / năm. Tháng 5/1977 cảng Chùa Vẽ đã được thành lập do yêu cầu của cảng mở rộng để tổ chức sản xuất, kinh doanh đa dạng hàng hóa. Bến cảng nằm ở hữu ngạn sông Cửa Cấm, cách trung tâm Cảng Hải Phòng 4km về phía đông, cách phao số “0” khoảng 20 hải lý. Trước khi ra đời xí nghiệp chỉ là 1 bãi bồi phù sa và chỉ có đoạn cầu tàu dài 105m cho thuyền và sà lan cập bến, hàng hóa vận chuyển qua đây chủ yếu là hàng quân sự. Cảng Chùa Vẽ khi mới thành lập gồm 2 khu vực : - Khu vực 1 ( gọi là khu vực chính - khu Chùa Vẽ ) xây dựng các phòng ban làm việc, giao dịch, Nằm ở cạnh ngã ba Bình Hải, giáp với cảng Cấm. Cảng có 350m cầu tầu. - Khu vực 2 ( gọi là bãi Đoạn Xá ) nằm cách khu vực 1 khoảng 1000m về phía Đình Vũ, tại đây đất đai rộng nhưng chỉ sử dụng một phần nhỏ 350m cầu tầu và khoảng 15.000 m2. Vào giữa tháng 6 năm 1995, hai khu vực Chùa Vẽ và Đoạn Xá đã được tách làm hai xí nghiệp riêng. Khu Chùa Vẽ trước kia nay đổi thành Xí nghiệp xếp dỡ Đoạn Xá và khu vực Đoạn Xá cũ nay lấy tên là Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. Sau 2 năm 1995 - 1996 được Bộ giao thông vận tải và Cảng Hải Phòng đầu tư xây dựng phát triển xí nghiệp đã thay đổi cơ bản về quy mô. Xây dựng 495m cầu tầu 31 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ và 150.000m2 bãi để khai thác mặt hàng container, xây mới 3.200 m 2 kho CFS và một số công trình phục vụ sản xuất và sinh hoạt. Xí nghiệp cũng được trang bị một số phương tiện, thiết bị tiên tiến phù hợp với yêu cầu sản xuất. 1.3.Hoạt động kinh doanh trong một số năm gần đây CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ NĂM 2007 NĂM 2008 Doanh thu 1.000 đ 345.270.000 441.420.000 Chi phí 1.000 đ 208.873.000 284.067.000 Lợi nhuận 1.000 đ 136.397.000 157.353.000 Hình 2.1 : Tổng hợp kết quả kinh doanh [ Nguồn : Ban Tài chính - Kế toán ] CHÊNH LỆCH CHỈ TIÊU SỐ TUYỆT ĐỐI SỐ TƯƠNG ĐỐI (1.000đ) (%) Doanh thu 96.150.000 27,85% Chi phí 75.194.000 35,99% Lợi nhuận 20.956.000 15,36% Hình 2.2 : So sánh kết quả kinh doanh giữa 2 năm [ Nguồn : Ban Tài chính - Kế toán ] 450000000 400000000 350000000 300000000 250000000 Năm 2007 200000000 Năm 2008 150000000 100000000 50000000 0 Doanh thu Chi phí Lơi nhuân 32 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Nhận xét : Qua những số liệu trên ta có thể rút ra một số đánh giá tổng quát sau : Từ năm 2007 đến 2008, sản lượng xếp dỡ của xí nghiệp đã tăng khá cao, sản lượng năm 2008 tăng so với năm 2007 là 13%. Đây là kết quả của sự lỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, do sự hội nhập toàn cầu nên ngày càng có nhiều khách hàng tìm đến, hơn nữa sự phục vụ chuyên nghiệp và kinh nghiệm của xí nghiệp đã mang đến cho khách hàng sự tin tưởng, an tâm khi sử dụng dịch vụ của xí nghiệp. Nguyên nhân tăng chỉ tiêu doanh thu năm 2008 là do việc cải cách cơ cấu hành chính xí nghiệp có hiệu quả, tránh được nhiều thủ thục rườm rà gây mất thời gian cho khách hàng. Kết quả là trong năm 2008 lượng hàng hóa thông qua cảng nhiều hơn, do đó cước xếp dỡ thu được cũng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu của của xí nghiệp. Theo kế hoạch năm 2009 sẽ tăng thêm tốc độ tăng trưởng sản lượng nhằm đưa tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn so với các năm trước. Xét về chi phí giữa các năm có sự tăng lên, chi phí này này tăng là do khấu hao tăng lên, chi trả lương cho nhân viên quản lý nhiều hơn, chi phí điện, nước và các khoản chi phí khác cũng tăng lên Năm 2008 tăng so với năm 2007, nguyên nhân tăng là do năm 2008 đưa vào khấu hao toàn bộ dự án ODA giai đoạn 2, sản lượng container thông qua tăng 12% và giá nhiên liệu tăng cao vào quý III. Tuy nhiên tỷ lệ tăng không đáng kể do xí nghiệp đã làm tốt công tác quản lý, trình độ cán bộ công nhân viên được nâng cao, máy móc trang bị hiện đại hơn. Tuy trong năm xí nghiệp đã có sự tăng lên về lợi nhuận nhưng sự tăng lên ấy là không cao. Điều này xảy ra là vì nhiều lý do như sự biến động của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh có tiềm năng Trong đó lý do về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một trong những lý do chủ yếu. Vì vậy xí nghiệp phải giải quyêt lý do này bằng cách nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình. 2.Cơ cấu tổ chức và đội ngũ cán bộ công nhân viên. 2.1.Phân tích bộ máy tổ chức. 33 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc khai thác phụ trách kho hàng kỹ thuật Ban Ban Ban Ban Ban Ban khai công kỹ hành tài tổ thác nghệ thuật chính chính chức kinh thông vật y kế tiền doanh tin tư tế toán lương Đội Đội Đội bốc bốc Kho Đội Đội Đội Đội vệ xếp xếp CFS cont bảo cần cơ sinh tầu bãi vệ trục giới công nghiệp Hình 2.3 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] 2.1.1.Ban lãnh đạo xí nghiệp. * Giám đốc Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm diều hành chung, trực tiếp phụ trách kế hoạch, tài chính, tổ chức, tiền lương, công tác cán bộ, công tác bảo vệ, công tác nội chính và đối ngoại của xí nghiệp. * Phó giám đốc 34 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Phó giám đốc kỹ thuật phụ trách công tác kỹ thuật, theo dõi quản lý các trang thiết bị kỹ thuật của xí nghiệp và công tác quản lý vật tư, nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế, có kế hoạch mua sắm dự trữ. Kiểm tra đôn đốc nhắc nhở các đơn vị thực hiện và xây dựng quy trình xếp dỡ hàng hóa. Phụ trách công tác an toàn lao động, môi trường và phòng chống bão lụt , phòng cháy, chữa cháy, công nghệ thông tin, công tác ISO của xí nghiệp và một số nhiệm vụ khác do giám đốc xí nghiệp giao. - Phó giám đốc khai thác phụ trách công tác kho hàng, pháp chế, an ninh cảng biển, khai thác tầu, khai thác bãi, theo dõi tầu ra vào cảng, bố trí nhân công, phương tiện sản xuất hợp lý, thực hiện đúng quy trình công nghệ xếp dỡ đảm bảo an toàn lao động về người, thiết bị và hàng hóa và một số nhiệm vụ khác do giám đốc xí nghiệp giao. - Phó giám đốc phụ trách kho hàng chỉ đạo ban công nghệ thông tin, kho CFS, đội container, đội bảo vệ và một số nhiệm vụ khác do giám đốc xí nghiệp giao. Trên đây là những nhiệm vụ chủ yếu được phân công trong Ban Giám đốc, ngoài ra những công việc đột xuất tùy theo yêu cầu Giám đốc sẽ phân công để thực hiện tốt các nhiệm vụ cấp trên giao. 2.1.2.Các ban nghiệp vụ. * Ban kỹ thuật và vật tư an toàn. Tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc kỹ thuật về công tác kỹ thuật, vật tư, quy trình công nghệ an toàn xếp dỡ và an toàn lao động. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất lập các phương án khai thác và sử dụng hợp lý các phương tiện, thiết bị đạt năng suất chất lượng và an toàn. Có sơ đồ theo dõi qúa trình hoạt động của phương tiện, lập định mức sửa chữa, sửa chữa kịp thời thay thế đáp ứng cho sản xuất và đảm bảo an toàn cho phương tiện. Xây dựng phương án mua sắm vật tư, nhiên liệu và công cụ xếp dỡ. Bồi dưỡng tay nghề cho công nhân kỹ thuật, huấn luyện an toàn định kỳ cho cán bộ công nhân viên. Lập kế hoạch lo trang bị bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên. Thường xuyên kiểm tra uốn nắn ngăn chặn những vi phạm không để xẩy ra các tai nạn đáng tiếc cho người lao động. * Ban khai thác kinh doanh 35 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Triển khai kế hoạch của Cảng Hải Phòng cho xí nghiệp trên cơ sở phân bố kế hoach từng tháng, quý cho từng đơn vị thực hiện. Viết hóa đơn thu cước xếp dỡ, đôn đốc thu nợ các khoản nợ của chủ hàng với xí nghiệp. Theo dõi tình hình thực hiện các nhiệm vụ, các chỉ tiêu kinh tế như sản lượng, doanh thu, giá thành, tiền lương, Tập hợp số liệu thống kê, thực hiện làm cơ sở để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Gồm một điều độ trưởng và 4 trực ban trưởng cùng với các trợ lý có nhiệm vụ tổ chức quản lý việc thực hiện sản xuất trong ca. Lập kế hoạch khai thác tầu và hàng ra vào cảng kèm theo các biện pháp an toàn. Ghi nhật ký để ghi nhận kết quả trong ca sản xuất, xác nhận các phiếu năng suất của các tổ công nhân làm cơ sở thanh toán lương cho công nhân. Đề xuất với ban lãnh đạo xí nghiệp, thủ trưởng đơn vị kỷ luật hay khen thưởng các tổ chức tập thể hay cá nhân người lao động vi phạm hay không vi phạm các quy chế hay nội quy của xí nghiệp đề ra. Thay mặt ban giám đốc điều hành công tác khai thác xếp dỡ hàng hóa trực tiếp ở trong ca sản xuất. * Ban tổ chức lao động tiền lương : - Công tác tổ chức : Tham mưu cho giám đốc về công tác cán bộ, tổ chức sắp xếp bộ máy điều hành sản xuất, đảm bảo các chế độ chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, sắp xếp việc làm cho người lao động. - Công tác tiền lương : Căn cứ vào kế hoạch nhiệm vụ sản xuất tham mưu cho giám đốc về công tác lao động. Tổ chức sử dụng lao động hợp lý với ngành nghề đào tạo, áp dụng định mức lao động vào thực tế nghiên cứu chỉnh lý đề xuất cải tiến. Tính toán lương cho cán bộ công nhân viên theo chế độ chính sách của nhà nước và đơn giá quy định của cảng * Ban tài chính kế toán : Theo dõi hoạt động tài chính. Tập hợp phản ánh các khoản thu chi trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận tiền mặt từ phòng tài vụ của cảng về thanh toán lương và các khoản phụ cấp cho cán bộ công nhân viên theo từng tháng. Theo dõi việc sử dụng xuất nhập nhiên liệu. vật chất, vật tư. * Ban hành chính tổng hợp : 36 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Chịu trách nhiệm về công tác văn thư, tổ chức mua sắm trang thiết bị, quản lý thiết bị văn phòng, tổ chức tiếp khách, hội họp và các công tác khác. Đảm bảo phục vụ nhu cầu sinh hoạt của cán bộ công nhân viên. Cấp phát thuốc, khám chữa bệnh và điều trị cho cán bộ công nhân viện. * Ban công nghệ thông tin : Quản lý hệ thông mạng tin học trong toàn xí nghiệp, đưa công nghệ tin học áp dụng vào công tác quản lý điều hành sản xuất một cách nhanh nhất và chính xác nhất. Cung cấp các dữ liệu hàng hóa cho các hãng tầu và các bạn hàng khi cần biết các thông tin khai thác, cầu tầu bến bãi trước khi muốn hợp tác làm ăn với xí nghiệp. 2.1.3. Các đơn vị cơ sở sản xuất trực tiếp. * Đội bảo vệ : Có trách nhiệm bảo vệ an ninh trật tự trong xí nghiệp. Kiểm tra kiểm soát người và phương tiện ra vào cảng nhằm đảm bảo thực hiện nội quy của xí nghiệp và chống các biểu hiện tiêu cực trong quản lý hàng hóa và tài sản của xí nghiệp. * Đội cơ giới : Có nhiệm vụ quản lý trực tiếp các phương tiện, thiết bị được xí nghiệp trang bị phục vụ sản xuất. Tổ chức triển khai xếp dỡ, vận chuyển hàng hóa trong cảng theo các phương án xếp dỡ. Đảm bảo trạng thái kỹ thuật của các thiết bị, tham gia duy trì bảo dưỡng, bảo quản, nghiên cứu các biện pháp tiết kiệm, nhiên liệu, vật tư, khai thác thiết bị có hiệu quả, kéo dài tuổi thọ. * Đội cần trục : Quản lý cần trục của xí nghiệp, có trách nhiệm sử dụng các phương tiện thiết bị được giao một cách có hiệu quả, năng suất cao đảm bảo các thiết bị trong tình trạng sẵn sàng phục vụ, đạt các thông số kỹ thuật an toàn. * Đội bốc xếp : Chịu trách nhiệm các tổ sản xuất, số lượng và thành phần phù hợp với nhiệm vụ trong tổ. Là lực lượng khá đông đảo đảm nhận công tác bốc xếp hàng hóa đáp ứng yêu cầu năng suất, chất lượng và giải phóng tàu nhanh. * Đội xây dựng và vệ sinh công nghiệp : 37 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Chịu trách nhiệm về vệ sinh cầu tầu, kho, bãi khi bị hư hỏng nhẹ. Quét dọn khu vực bãi hàng, cầu tầu, kho chứa bảo đảm vệ sinh công nghiệp tốt phục vụ khai thác, xếp dỡ hàng hóa. * Kho CFS : Tổ chức giao nhận hàng chủ trong container ( chia lẻ ). Quản lý lưu kho, bảo quản hàng hóa cho chủ hàng. * Đội container : Tổ chức giao nhận hàng hóa xuất nhập qua cảng, quản lý việc sắp xếp container trên bãi thuận tiện cho chủ hàng, hãng tầu khi cần luân chuyển hàng container . Giải quyết các thủ tục giao nhận hàng tại cảng, thiết lập chứng từ, phiếu công tác để theo dõi và thanh toán. Đồng thời theo dõi chính xác thời gian container lưu bãi cho xí nghiệp. 2.3.3.Các tổ chức sản xuất. Là các đơn vị nhỏ trong các đội với nhiệm vụ được giao cho đội sản xuất thì các tổ triển khai cụ thể các bước công việc theo nội dung, đảm bảo thực hiện hoàn thành công việc với năng suất, chất lượng và an toàn lao động. 2.2.Đánh giá. Lượng lao động quản lý chiếm bao nhiêu phần trăm tổng số lao động của doanh nghiệp thể hiện quy mô của bộ phận quản lý có phù hợp với xu thế chung hay không Số lượng lao động quản lý trong 2 năm qua có thay đổi nhưng không đáng kể. Tuy không có quy định chính xác về giới hạn tỷ lệ này, nhưng qua khảo sát thực tế sản xuất kinh doanh người ta thấy rằng tỷ lệ có hiệu quả nhất là từ 9 - 12%. Nhưng tỷ lệ này còn tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp nhưng không nên vượt quá 12%. Con số này ở Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ là hơn 9% cho thấy bộ máy quản lý của xí nghiệp được bố trí một cách hợp lý phù hợp với xu thế chung hiện nay. Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy bộ máy quản lý của xí nghiệp được xây dựng theo mô hình trực tuyến với 1 giám đốc, 3 phó giám đôc, 6 ban nghiệp vụ và 8 đơn vị sản xuất trực tiếp. Trong đó, giám đốc có quyền cao nhất, quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của xí nghiệp và trực tiếp quản lý 3 ban : Ban tài chính kế 38 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ toán, ban tổ chức lao động - tiền lương và ban hành chính y tế . 3 phó giám đốc phụ trách 3 ban còn lại và các đơn vị sản xuất trực tiếp. Đứng đầu mỗi ban, mỗi đội đều có một trưởng ban, đội trưởng chỉ đạo trực tiếp nhân viên dưới quyền. Mô hình tổ chức này có các ưu nhược điểm sau : Ưu điểm : - Phân định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi bộ phận, mỗi nhân viên. - Phát huy khả năng tham mưu của các phòng ban trong việc ra quyết định. Nhược điểm : - Sự chồng chéo trong quản lý. - Thông tin đưa đi không được nhanh chóng khi ra quyết định cho kế hoạch kinh doanh hay có sự thay đổi nào đó trong sản xuất của công ty. 3.Cơ sở vật chất - kỹ thuật. Quá trình sản xuất kinh doanh là quá trình con người sử dụng tư liệu lao động để tạo ra sản phẩm dịch vụ. Vậy cơ sở vật chất - kỹ thuật là một trong những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, có ý nghĩa quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh và có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả sản xuất kinh doanh. Đối với ngành vận tải biển nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải biển nói riêng thì cơ sở vật chất - kỹ thuật đóng vai trò quan trọng không nhỏ, là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.1.Hệ thống cầu tầu, kho bãi. Xí nghiệp hiện có 845m cầu tầu dạng cọc thép và bê tông cốt thép được thiết kế theo tiêu chuẩn bến cảng cấp I. Diện tích bãi là 150.000 m 2, mặt nền là bê tông rải nhựa áp lực trên bề mặt bến là 8 – 16 T / m 2. Kho CFS có diện tích 3.300 m2, bãi container có diện tích 202.110 m2. 3.2. Phương tiện thiết bị. Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ được Cảng Hải Phòng đầu tư lớn về phương tiện thiết bị đã cho thấy tầm quan trọng của xí nghiệp cũng như hướng đầu tư của cảng Hải Phòng để đưa xí nghiệp trở thành cảng vận chuyển, bốc xếp container lớn và chuyên dụng. 39 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Cụ thể được mô tả ở bảng sau : Ảnh Phương tiện Sức nâng/công suất Toàn cảng XNXD Chùa Vẽ Cần trục chân đế 5 -40 tấn 33 5 Cần cẩu nổi 10 – 85 tấn 2 Cần trục bánh lốp 25 – 70 tấn 10 3 Xe nâng hàng 3 - 45 tấn 62 22 Cân điện tử 80 tấn 4 1 Tàu hỗ trợ lai dắt 515 đến 3200 CV 8 Cần cẩu giàn (QC) 35,6 tấn 6 6 Cần cẩu giàn bánh 35,6 tấn 12 12 lốp (RTG) Sà lan 750 đến 1100 tấn 6 Xe ôtô vận tải 8,5 đến 13,5 tấn 23 Xe đầu kéo 40 feet 58 36 Container 20' 20 feet 400 12 Container 40' 40 feet 4 12 Hình 2.4 : Các phương tiện của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ [ Nguồn : www.haiphongport.com.vn ] 40 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ CHƯƠNG III : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NHÂN LỰC CỦA XÍ NGHIỆP XẾP DỠ CHÙA VẼ 1.Tình hình lao động trong xí nghiệp. 1.1.Cơ cấu lao động trong xí nghiệp. Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch Tỷ Tỷ Số Số STT Tính chất lao động Số Số trọng trọng tuyệt tương lượng lượng (%) (%) đối đối (%) 1 Công nhân trực tiếp 768 90,78 830 91 62 8,07 2 CBNV gián tiếp 78 9,22 82 9 4 5,13 TỔNG SỐ 846 100 912 100 66 7,80 Bảng 3.1 : Cơ cấu nguồn nhân lực tại xí nghiệp [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] * Nhận xét : Năm 2007 với tổng số lao động là 846 trong đó có 768 lao động trực tiếp bao gồm công nhân trực tiếp và công nhân phục vụ ( chiếm 90,78% ). Đến năm 2008, xí nghiệp đã có tổng lao động là 912 người ( tăng lên 66 người so với năm 2007 ) trong đó lao động trực tiếp là 830 người ( chiếm 91% lao động toàn xí nghiệp ) và số lao động gián tiếp là 82 người ( chiếm 9% ). Như vậy, năm 2008 do nhu cầu ngày càng mở rộng của xí nghiệp mà tổng số lao động của công ty cũng tăng đáng kể ( cụ thể tăng 66 người so với năm 2007 ) trong đó cả số lao động trực tiếp tăng ( 62 người so với năm 2007 ), tương ứng tăng với tỷ trọng là 8,07% cũng như số lao động gián tiếp tăng ( 4 người tương ứng mức tăng tỷ trọng là 5,13% ). Trong giai đoạn 2008 / 2007, số lao động gián tiếp của xí nghiệp tương đối ổn định trong khi số lao động trực tiếp tăng lên nhiều hơn về số lượng. Điều này chứng tỏ đội ngũ cán bộ công nhân viên gián tiếp của công ty có sự ổn định cao nhưng đội ngũ công nhân trực tiếp lại có sự biến động không nhỏ làm ảnh hưởng đến khả năng trực tiếp lao động sản xuất của xí nghiệp. 41 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ 1.2.Phân loại tình hình lao động trong xí nghiệp. 1.2.1.Phân loại tình hình lao động theo độ tuổi. Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Tỷ Số Tỷ Số tuyệt Số tương lượng trọng lượng trọng đối đối (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) 1 18 – 25 87 10,28 101 11,07 14 14,94 2 26 – 30 113 13,36 123 13,49 10 8,85 3 31 – 35 98 11,58 108 11,84 10 10,20 4 36 – 40 86 10,17 96 10,53 10 11,63 5 41 – 45 112 13,24 122 13,38 10 8,93 6 46 – 50 172 20,33 178 19,52 6 3,49 7 51 – 55 158 18,68 162 17,76 4 2,53 8 56 – 60 20 2,36 22 2,41 2 10,00 Tổng 846 100 912 100 66 7,80 Tuổi BQ 40 40 Bảng 3.2 : Tình hình độ tuổi người lao động [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] Biểu đồ về độ tuổi 180 160 140 120 100 80 Năm 2007 60 Năm 2008 40 20 0 18- 26- 31- 36- 41- 46- 51- 56- 25 30 35 40 45 5 0 55 60 42 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ * Nhận xét : Qua bảng số liệu trên ta có thể rút ra các kết luận sau : Nhìn chung, năm 2008, lao động trong xí nghiệp có đầy đủ các độ tuổi trong đó độ tuổi chiếm tỉ lệ lớn nhất trong xí nghiệp là độ tuổi 46 - 50 ( chiếm 19,52% ). Độ tuổi bình quân của xí nghiệp qua hai năm ( 2007 và 2008 ) đều là 40 tuổi. Đây là độ tuổi bình quân tương đối cao, điều này có các ưu nhược điểm sau : - Ưu điểm : +) Đội ngũ lao động lành nghề nhiều năm kinh nghiệm. +) Trung thành, hết lòng vì xí nghiệp. - Nhược điểm : +) Sức khỏe không còn tốt, khó hoàn thành tốt công việc. +) Khó thích nghi với các phương tiện thiết bị máy móc hiện đại. +) Không có được sự năng động sáng tạo của những người trẻ tuổi. Trong hai năm 2007 - 2008 lao động của xí nghiệp ở mọi độ tuổi đều tăng lên cùng với sự mở rộng quy mô của xí nghiệp. Trong đó, lao động ở độ tuổi 18 - 25 tăng nhiều nhất và lao động ở độ tuổi 56 - 60 tăng ít nhất chứng tỏ lực lượng lao động của xí nghiệp đang ngày càng được trẻ hóa. Cụ thể năm 2008, số lao động ở độ tuổi 18 - 25 là 101 người ( chiếm 11,07% về tỷ trọng ) và cao hơn so với năm 2007 là 14 người ( tăng 14,94% so với năm 2007 ) và số lao động ở độ tuổi 56 - 60 là 22 người ( 2,41% về tỷ trọng ) tăng so với 2007 là 2 người ( 10% ). Nói chung, cơ cấu lao động theo độ tuổi của xí nghiệp là chưa phù hợp với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và là chưa hợp lý đối với một xí nghiệp có đặc thù là xếp dỡ hàng hóa ( chủ yếu là hàng container ) vừa mang tính nặng nhọc vừa có tính nguy hiểm. Do vậy xí nghiệp cần có các chính sách thực tế phù hợp như: - Trẻ hóa lại lực luợng lao động. - Bố trí phân công lao động hợp lý Điều này là rất khó thực hiện mà cần phải có thời gian, dần dần từng bước. Sở dĩ độ tưổi bình quân của toàn xí nghiệp cao là do các nguyên nhân chủ yếu sau : - Lực lượng lao động của xí nghiệp khá đông mà phần lớn là đựơc trưởng thành trong kháng chiến, công việc lại không được đào tạo chính quy và cho đến nay 43 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ lực lượng này vẫn chưa đến tuổi về hưu. Đó là nguyên nhân chính dẫn đến độ tuổi của xí nghiệp là khá cao. - Trong năm 2008 cũng có sự thay đổi nhiều về lao động ở các bộ phận nhưng nhìn chung số lao động ở độ tuổi 40 - 50 và độ tuổi 50 - 60 vẫn chiếm tỷ lệ khá cao, do lực lượng này vẫn chưa về hưu. 1.2.2.Phân loại tình hình lao động theo giới tính. Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Tỷ Số Tỷ Số tuyệt Số tương lượng trọng lượng trọng đối đối (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) 1 Nam 638 75,41 692 75,88 54 8,46 2 Nữ 208 24,59 220 24,12 12 5,77 Tổng 846 100 912 100 66 7,80 Bảng 3.3 : Tình hình lao động theo giới tính [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] Biểu đồ về giới tính 700 600 500 400 Nam 300 Nữ 200 100 0 Năm 2007 Năm 2008 44 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ * Nhận xét : Năm 2007, số lao động nam trong xí nghiệp là 638 người ( chiếm 75,41% tổng số lao động ), trong khi lượng lao động nữ chỉ có 208 người ( chiếm 24,59% ). Đến năm 2008, số lao động nam trong xí nghiệp là 692 người ( chiếm 75,88% tổng số lao động ) và lượng lao động nữ là 220 người ( chiếm 24,12% ). Hơn nữa trong số những công nhân trực tiếp ( Bốc xếp thủ công; lái xe ô tô vận chuyển; lái xe nâng hàng; lái xe cần trục; lái đế, đế P nổi, QC, RTG ) chỉ có lao động nam mà không có lao động nữ vì khối lượng công việc tương đối lớn. Như vậy, trong năm 2008, cả lượng lao động nam và nữ đều có sự tăng lên về số lượng nhưng lượng lao động nam tăng nhiều hơn lượng lao động nữ. Cụ thể năm 2008, lượng lao động nam tăng 54 người ( 8,46% ) còn lượng lao động nữ tăng 12 người (5,77%) so với năm 2007. Nhìn chung, việc phân bổ và sử dụng lao động theo giới tính phù hợp với tính chất công việc và một trong những đặc điểm kinh doanh dịch vụ của xí nghiệp - bốc xếp, xếp dỡ hàng hóa. 1.2.3.Phân loại tình hình lao động theo trình độ học vấn. Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Số Tỷ Số Tỷ Số tuyệt Số tương lượng trọng lượng trọng đối đối (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) 1 Trên đại học 5 0,59 5 0,55 0 0 2 Đại học 205 24,23 227 24,89 22 10,73 3 Cao đẳng 10 1,18 27 2,96 17 170,00 4 Trung cấp 13 1,54 28 3,07 15 115,38 5 LĐ phổ thông 613 72,46 625 68,53 12 1,96 Tổng 846 100 912 100 66 7,80 Bảng 3.4 : Trình độ học vấn của người lao động [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] 45 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Biểu đồ về trình độ học vấn 700 600 500 400 300 Năm 2007 200 Năm 2008 100 0 Trên Đại Cao Trung LĐ đại học đẳng cấp phổ học thông * Nhận xét : Nhìn chung, năm 2008, lao động trong xí nghiệp có đầy đủ các trình độ trong đó lao động phổ thông ( không phân loại trình độ ) chiếm một tỷ lệ rất lớn (68,53%) bởi phần lớn lực lượng lao động chủ yếu của xí nghiệp là công nhân trực tiếp sản xuất. Số lao động có trình độ đại học trong lực lượng lao động của xí nghiệp chiếm tỷ trọng khá lớn (24,89%) chỉ kém số lượng lao động phổ thông do đặc thù kinh doanh của xí nghiệp. Điều này cho thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của xí nghiệp có trình độ học vấn tương đối cao. Trong hai năm 2007 - 2008 lao động của xí nghiệp ở mọi trình độ đều tăng lên cùng với sự mở rộng quy mô của xí nghiệp. Trong đó, lao động ở trình độ đại học và cao đẳng tăng lên nhiều nhất, đặc biệt là lao động ở trình độ đại học tăng nhiều hơn cao đẳng điều đó chứng tỏ công ty rất chú trọng đến chất lượng người lao động kể cả lao động quản lý và lao động sản xuất. Cụ thể năm 2008, số lao động trình độ đại học là 227 người ( chiếm 24,89% về tỷ trọng ) và cao hơn so với năm 2007 là 22 người ( tăng 10,73% so với năm 2007 ), bên cạnh đó số lao động ở trình độ cao đẳng có 27 người ( 2,96% về tỷ trọng ) tăng 46 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ so với 2007 là 17 người ( 70% ). Cũng trong năm 2008 số lượng lao động có trình độ trên đại học không tăng lên còn lao động phổ thông tuy cũng tăng lên nhưng không nhiều ( 12 người tương ứng với 1,96% ). Ta thấy rằng, số lao động có trình độ đại học tăng lên cao nhất. Nguyên nhân là do trong năm xí nghiệp luôn tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ người lao động. Trình độ người lao động mà xí nghiệp đòi hỏi ngày càng cao hơn do đó xí nghiệp rất chú trọng vấn đề đào tạo người lao động. Không những thế trong công tác tuyển dụng nhân sự, xí nghiệp đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các ứng cử viên trong đó có yêu cầu về trình độ. Nói chung, cơ cấu lao động theo trình độ của xí nghiệp là phù hợp với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với nền kinh tế mới xí nghiệp đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động theo trình độ : tăng dần lao động có trình độ đại học và hạn chế dần lao động phổ thông. 1.3.Đặc điểm lao động của xí nghiệp. 1.3.1.Khối lao động trực tiếp. - Độ tuổi của khối lao động trực tiếp trẻ hơn khối lao động gián tiếp để phù hợp với điều kiện làm theo ca và làm việc ngoài trời. - Giới tính của khối lao động trực tiếp hoàn toàn là nam hoặc nữ có đủ sức khoẻ, trình độ và đạo đức. - Trình độ : Đại học, cao đẳng, trung cấp, bằng nghề và lao động phổ thông, đối với một số công việc như lái cẩu, lái xe trong cảng và ngoài cảng còn yêu cầu số năm kinh nghiệm thường là 3 năm kinh nghiệm đối với lái xe và 2 năm với lái cẩu, xe nâng hàng. 1.3.2.Khối lao động gián tiếp. - Từ 21 tuổi trở lên, có đủ năng lực hành vi dân sự. - Giới tính có thể là nam hoặc nữ. - Có trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp. 2.Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ. 2.1.Công tác hoạch định nhân lực. 2.1.1.Thực tiễn công tác hoạch định nhân lực của xí nghiệp. 47 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Ở Công ty TNHH một thành viên Cảng Hải Phòng nói chung và ở Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ nói riêng công tác hoạch định nguồn nhân lực luôn được đặt lên hàng đầu. Việc hoạch định này sẽ giúp cho xí nghiệp xác định được số lượng nhân lực cần thiết, hợp lý để bố trí cho các công việc trong thời gian tới. Công tác này sẽ giúp cho xí nghiệp có cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân lực, định ra được phương hướng, kế hoạch nhân lực, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân lực diễn ra thường xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác này xí nghiệp có sự chuẩn bị và biện pháp giải quyết trong các sự cố về nhân lực sắp tới. Giúp cho ban lãnh đạo xí nghiệp nắm được tình hình biến động nhân lực trong giai đoạn tới từ đó có những biện pháp giải quyết khắc phục. Tạo điều kiện cho xí nghiệp ngày càng phát triển. 2.1.2.Nhận xét. Tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân lực có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự phát triển của xí nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là công tác lập kế hoạch về nguồn nhân lực cho xí nghiệp trong giai đoạn hoặc thời gian sắp tới. Bản hoạch định này sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty dự đoán và kiểm soát được tình hình về mặt nhận sự có thể xảy ra trước khi thực hiện các công việc. Điều này tạo điều kiện cho ban giám đốc có thể sử lý tốt các trường hợp tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển, xí nghiệp ngày càng vững mạnh. Tuy nhiên, trong công tác hoạch định nhân lực của xí nghiệp còn tồn tại một số nhược điểm sau : - Tuy đã được coi trọng nhưng chưa có kế hoạch rõ ràng mà chỉ dựa vào kinh nghiệm dự đoán. - Việc xác định nhu cầu nhân lực của xí nghiệp không đảm bảo chính xác. 2.2.Công tác phân tích và thiết kế công việc. 2.2.1.Thực tiễn công tác phân tích công việc của xí nghiệp. Trong khi việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã trở thành hiện tượng “ thâm canh, cố đế ” ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, thì việc phân tích công việc vẫn chưa phổ biến ở các cơ quan và doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và ở Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ nói riêng. 48 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Trên thực tế, Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ đối với công tác phân tích công việc mới thực hiện được các công việc sau : - Xác định ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện vệ sinh lao động, hao phí năng lượng trong quá trình làm việc đối với người lao động. Từ đó có cơ sở để trả lương, phụ cấp cho cán bộ công nhân viên. - Xác định được công nhân ở một bậc nào đấy phải biết gì về lý thuyết kỹ thuật sản xuất và kỹ năng thực hành. 2.2.2.Nhận xét. Đối với công tác này xí nghiệp đã thực hiện được một số công việc góp phần giúp xí nghiệp phần nào đánh giá được các yêu cầu của công việc, từ đó, có thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc. Tuy nhiên, đối với việc thực hiện công tác này xí nghiệp còn có một số nhược điểm sau : - Công tác phân tích công việc còn khá mới mẻ và việc thực hiện chưa có hệ thống khoa học do đó kết quả mang lại chưa đáng kể. - Việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào chỉ dựa vào kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức nhân sự. 2.3.Công tác tuyển dụng nhân lực. 2.3.1.Thực tiễn công tác tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp. Để theo kịp quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên là một vấn đề quan trọng và cấp bách. Mục đích của nó không đơn thuần là tuyển dụng nhân viên mới mà còn là đặt đúng người đúng việc, giảm bớt số lao động dư thừa giúp cho xí nghiệp đạt được mục đích đã đặt ra. Trong chính sách tuyển dụng cán bộ mới, xí nghiệp chỉ lựa chọn những người có trình độ, năng lực thực sự phù hợp với công việc nhiệm vụ được giao, tránh tuyển dụng thừa không sử dụng hết cán bộ. Từ đó tạo ra một lực lượng cán bộ có trình độ toàn diện, đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Tuyển dụng nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của một doanh nghiệp. Kết quả của việc 49 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ tuyển dụng lao động mang lại là rất to lớn và tồn tại lâu dài ( nếu việc tuyển dụng chính xác ) ngược lại thì hậu quả khôn lường và rất khó khắc phục. Sau đây là thực tiễn tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp trong 2 năm 2007 - 2008 và một số nguồn tuyển dụng, tiêu chí tuyển dụng, quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH một thành viên Cảng Hải Phòng nói chung và của Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ nói riêng : * Thực tiễn công tác tuyển dụng của xí nghiệp trong 2 năm 2007 - 2008. ĐVT : Người Năm 2007 Năm 2008 Trong đó Trong đó STT Vị trí tuyển Tổng Tổng số Bên Nội số Bên Nội ngoài bộ ngoài bộ I Công nhân trực tiếp 8 2 6 10 2 8 1 Lái xe ô tô vận chuyển 6 2 4 4 2 2 2 Lái xe nâng hàng 2 - 2 2 - 2 3 Lái xe cần trục - - - 4 - 4 II Công nhân phục vụ 48 7 41 54 8 46 1 Thợ sửa chữa cơ khí, công trình 30 5 25 36 4 32 2 Công nhân lao động phổ thông 2 - 2 - - - 3 Khối kho hàng 12 2 10 16 4 12 4 Nhân viên còn lại 4 - 4 2 - 2 III CBNV gián tiếp 4 2 2 6 3 3 1 CBNV quản lý kinh tế 4 2 2 4 1 3 2 CBNV kỹ thuật - - - 2 2 - Tổng số 60 11 49 70 13 57 Bảng 3.5 : Tình hình tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] * Nguồn tuyển dụng. - Nguồn cung cấp từ nội bộ : Cán bộ công nhân viên được tuyển chọn thông qua nguồn này được thực hiện dưới các hình thức như đề bạt, thăng chức, được cất nhắc theo nguyên tắc bỏ phiếu kín và được cấp trên đồng ý. 50 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Nguồn cung cấp từ bên ngoài : Các đối tượng từ nguồn này thường là : +) Sinh viên ( chủ yếu đối với lao động trực tiếp ) +) Nhờ nhân viên giới thiệu ( nhân viên khối phòng ban ) * Tiêu chí tuyển dụng. Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng và bầu không khí văn hoá của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Khả năng nhân cách. - Khả năng chuyên môn. - Khả năng giao tế. - Khả năng lãnh đạo ( nếu tuyển chọn vào khối lao động gián tiếp và cấp quản trị ). Ngoài ra, các tiêu chuẩn còn tuỳ thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể. Nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kĩ năng quản trị rộng bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiêu thì càng đòi hỏi phải có nhiều kĩ năng, kĩ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu. Cụ thể, khi công ty tuyển chọn nhân viên vào khối lao động trực tiếp, công ty luôn tuyển những lao động trẻ, chủ yếu là các kĩ sư boong và máy trẻ vừa tốt nghiệp đại học để bổ xung nguồn nhân lực cho đội tàu. Đặc biệt ưu tiên tuyển dụng cho các kĩ sư nông thôn để họ yên tâm, gắn bó với công ty lâu dài. * Quy trình tuyển dụng. Khi tiến hành tuyển dụng công ty thường thực hiện qua các bước chủ yếu sau: Bước 1: Ra thông báo tuyển dụng lao động trên báo, trang web, Bước 2: Nhận hồ sơ xin việc rồi xem xét hồ sơ. Bước 3: Trưởng bộ phận cần tuyển, cấp trên trực tiếp sau này của ứng viên phỏng vấn sơ bộ. Bước 4: - Đối với lao động gián tiếp, trưởng bộ phận cùng với Giám đốc hoặc phó giám đốc phỏng vấn sâu. 51 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Đối với lao động trực tiếp sẽ phải kiểm tra thử tay nghề, cấp trên trực tiếp sau này như đội trưởng, đội phó sẽ kiểm tra, cùng với sự tham gia đánh giá của đại diện ban lãnh đạo công ty. Bước 5: Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng. Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng. 2.3.2.Nhận xét. Qua bảng 3.5 ta thấy, năm 2007 xí nghiệp tuyển dụng được 60 lao động ( trong đó 11 lao động từ nguồn bên ngoài và 49 lao động từ nguồn nội bộ ), năm 2008 xí nghiệp tuyển dụng được 70 lao động ( trong đó 13 lao động từ nguồn bên ngoài và 57 lao động từ nguồn nội bộ ). Như vậy, số lao động được tuyển dụng của xí nghiệp trong năm 2008 so với năm 2007 tăng lên là 10 người. Xí nghiệp thường ưu tiên tuyển dụng đối với nguồn cung cấp từ nội bộ do các ưu điểm sau : +) Tạo được sự thi đua thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn; sáng tạo hơn; nhiệt tình, tận tâm hơn tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động. +) Nhân viên của xí nghiệp dễ dàng thực hiện công việc mới trong thời gian đầu. +) Họ là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, do đó, đễ đạt được mục tiêu. Bên cạnh những ưu điểm của nguồn cung cấp này vẫn còn một số nhược điểm : Việc tuyển nhân viên vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượng “ lai giống ”, do các nhân viên được thăng chức nội bộ có thể quá quen với cách làm việc của cấp trên nên dễ dập khuôn với cách làm việc đó một cách thiếu sáng tạo. Tóm lại, công tác tuyển dụng của xí nghiệp có những ưu nhược điểm sau : * Ưu điểm : - Tạo được năng suất lao động ngày càng cao. - Dần dần cải tiến được chất lượng lao động, vì đội ngũ lao động mới thường năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc. 52 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Làm thay đổi phong cách nhận thức cũng như phong cách làm việc của nhân viên nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng đối với xí nghiệp. - Nâng dần sự cạnh tranh phấn đấu trong công việc của mỗi người lao động. * Nhược điểm : - Do công ty có chính sách ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp nên chất lượng lao động chưa thật sự tốt. - Nhà quản trị tuyển chọn lao động vẫn còn dựa vào kinh nghiệm bản thân, không qua khảo sát thực tế làm cho đội ngũ lao động được tuyển vào không đạt chất lượng cao, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sử dụng lao động của xí nghiệp. 2.4.Công tác bố trí nhân lực. 2.4.1.Thực tiễn công tác bố trí nhân lực của xí nghiệp. Xí nghiệp luôn quan tâm đến việc bố trí nhân lực, đảm bảo đưa đúng người vào đúng việc, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Công tác bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tại Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ việc bố trí nhân lực được thực hiện theo nguyên tắc sau : - Công ty THHH một thành viên Cảng Hải Phòng là công ty ra đời trong thời kỳ bao cấp, đội ngũ cán bộ lãnh đạo chưa thích ứng với cơ chế thị trường, do đó, những người có năng lực và trình độ chuyên môn được công ty đặc biệt quan tâm bố trí và giao cho những trọng trách lớn đã phát huy được năng lực và trình độ chuyên môn. - Xí nghiệp đã biết dựa vào tính cách, giới tính, lứa tuổi, trình độ của từng người để phân công công việc cho họ. Cụ thể là : +) Đối với những người hoạt bát, năng nổ, vui vẻ được bố trí làm những công việc như giao dịch, tiếp khách. +) Đối với những người có tính trầm được bố trí vào những công việc đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỉ; đòi hỏi sự chính xác cao như công tác kế toán. Sau đây là tình hình bố trí lao động theo giới tính, theo trình độ và theo độ tuổi của xí nghiệp trong năm 2008 : 53 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Trong đó Trình độ Nhóm tuổi (người) Tổng STT Chức danh số Thử 18 31 41 51 Nữ việc 30 40 50 60 Đại học Cao đẳng Trung cấp Trên đại học LĐ phổ thông 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 5 6 7 Tổng số 912 220 31 5 227 27 28 625 224 204 300 184 I Công nhân trực tiếp 374 4 14 2 5 353 113 64 120 77 1 CN Bốc xếp thủ công 174 2 172 16 22 77 59 2 Cơ giới 200 12 2 5 181 97 42 43 18 Lái xe ô tô vận chuyển 67 67 21 20 18 8 Lái xe nâng hàng 36 2 2 32 16 8 4 8 Lái cần trục 7 7 3 1 1 2 Lái đế, lái đế P nổi, QC, RTG 90 10 2 3 75 57 13 20 II Công nhân viên phục vụ 456 169 26 1 141 23 19 272 89 104 167 96 1 Lái xe ô tô phục vụ, xe con 2 2 1 1 2 Thợ sửa chữa cơ khí, công trình 93 16 18 6 7 9 71 34 21 21 17 Thợ máy Ôtô - NH - CT 20 1 1 1 17 8 5 1 6 Thợ điện Ôtô - NH - CT 7 1 1 1 4 3 1 3 Thợ điện đế 14 1 2 1 10 8 2 1 3 Thợ điện xí nghiệp 10 2 1 1 6 1 7 2 Thợ điện lạnh 10 2 2 6 7 3 54 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Trong đó Trình độ Nhóm tuổi (người) Tổng STT Chức danh số Thử 18 31 41 51 Nữ việc 30 40 50 60 Đại học Cao đẳng Trung cấp Trên đại học LĐ phổ thông 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Thợ hàn điện 4 1 3 3 1 Thợ sắt 1 1 1 Thợ cơ đế 14 1 2 11 8 4 1 1 Thợ lốp 1 1 1 Thợ đấu cáp 1 1 1 CN buộc cởi dây 11 11 2 6 3 3 Công nhân lao động phổ thông 48 21 48 1 28 19 Nấu nước 7 7 4 3 Coi xe 11 11 7 4 Vệ sinh môi trường 24 24 14 10 LĐPT khác 6 6 1 3 2 4 Khối kho hàng 178 123 8 1 74 10 9 84 40 58 57 23 NV giao nhận hàng hóa 131 89 8 39 7 5 80 34 37 42 18 NV cân hàng 10 10 6 1 3 2 6 2 Đội trưởng đội giao nhận, trưởng kho, bãi 2 1 1 1 1 1 Đội phó đội giao nhận, phó kho, bãi 7 1 7 1 3 2 1 55 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Trong đó Trình độ Nhóm tuổi (người) Tổng STT Chức danh số Thử 18 31 41 51 Nữ việc 30 40 50 60 Đại học Cao đẳng Trung cấp Trên đại học LĐ phổ thông 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Kết toán kho, bãi 2 1 1 1 1 1 Văn phòng kho, bãi, đội 17 13 12 3 1 1 3 6 6 2 Kết toán tầu, pháp chế hàng hóa 9 8 8 1 6 3 5 Đội trưởng, đội phó đội kỹ thuật 12 8 0 0 4 1 2 3 6 Đội trưởng các đội kỹ thuật 2 1 1 2 Đội phó các đội kỹ thuật 10 7 3 1 2 3 4 6 Đội trưởng, đội phó đội phục vụ 12 1 9 1 0 2 0 0 6 6 Đội trưởng các đội phục vụ 4 3 1 1 3 Đội phó các đội phục vụ 8 1 6 2 5 3 7 Nhân viên còn lại 111 8 44 5 1 61 14 22 51 24 NV bảo vệ, PCCC, TB bảo vệ, QSTV 59 1 3 1 55 3 9 36 11 Chỉ đạo ĐHSX, Trực ban điều vận 38 35 2 1 9 10 11 8 Vật tư, T/liệu, Thủ kho, C/phát nhiên liệu 9 3 4 2 1 2 2 1 2 4 Thống kê các đội sản xuất 3 2 2 1 1 2 Tạp vụ, Phục vụ 2 2 2 1 1 56 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Trong đó Trình độ Nhóm tuổi (người) Tổng STT Chức danh Thử 18 31 41 51 số Nữ việc 30 40 50 60 Đại học Cao đẳng Trung cấp Trên đại học LĐ phổ thông 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 III CBNV gián tiếp 82 51 1 4 72 2 4 22 36 13 11 CB Đoàn thể ( Đảng, C/đoàn, TN ) 1 1 1 Giám đốc xí nghiệp thành phần 1 1 1 Phó giám đốc xí nghiệp thành phần 3 2 1 2 1 Hành chính quản trị 3 2 1 3 Tổ chức lao động - tiền lương 13 13 1 9 1 2 Tài chính kế toán 9 1 7 1 3 3 3 Kế hoạch thống kê 4 4 4 Kinh doanh, Tiếp thị 10 9 1 2 3 3 2 Cán bộ, chuyên viên nghiệp vụ 6 5 1 3 3 CBNV hàng hóa 10 9 1 3 5 1 1 An toàn lao động 3 3 1 1 1 CBNV Kỹ thuật 17 1 17 10 5 2 CBNV Y tế 2 1 1 1 1 Bảng 3.6 : Tình hình sắp xếp nhân lực tại Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] 57 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ 2.4.2.Nhận xét. Về việc bố trí lao động theo giới tính, lao động nam của xí nghiệp được chú trọng phân công bố trí vào các công việc đòi hỏi sức khỏe tốt, chịu được công việc nặng nhọc như bốc xếp thủ công; lái xe ô tô vận chuyển; lái xe nâng hàng; lái xe cần trục; lái đế, đế P nổi, QC, RTG ( không có lao động nữ ) và lượng lao động nữ được phân công bố trí vào những công việc đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉ như nhân viên cân hàng ( toàn bộ là lao động nữ ). Như vậy, công tác bố trí lao động theo giới tính đã được xí nghiệp thực hiện khá hợp lý, căn cứ vào đặc điểm công việc mà phân công lao động. Về việc bố trí lao động theo trình độ học vấn, lượng lao động gián tiếp của xí nghiệp toàn bộ đều có trình độ ( 4 người có trình độ trên đại học, 72 người có trình độ đại học, 2 người có trình độ cao đẳng và 4 người có trình độ trung cấp ) và trong lực lượng lao động trực tiếp những người có trình độ cao được trọng dụng và bố trí vào những vị trí tốt - những vị trí đòi hỏi có trình độ như đội trưởng, đội phó đội giao nhận; trưởng, phó kho, bãi; đội trưởng đội kỹ thuật, đội phục vụ. Những cán bộ lãnh đạo của xí nghiệp cũng được đảm nhận bởi những người có trình độ cao như cán bộ đoàn thể ( 1 người ) có trình độ trên đại học, giám đôc xí nghiệp ( 1 người ) có trình độ trên đại học, phó giám đốc xí nghiệp ( 3 người ) có 2 người trình độ trên đại học, 1 người trình độ đại học. Qua đó có thể thấy những cán bộ quản lý của xí nghiệp đều là những người có trình độ cao - là cơ sở để lãnh đạo xí nghiệp hoàn thành suất sắc các mục tiêu đề ra, điều này chứng minh rằng xí nghiệp đã bố trí hợp lý lao động theo đúng trình độ của họ. Về việc bố trí lao động theo độ tuổi, những công việc đòi hỏi sức khỏe ( công nhân trực tiếp ) được xí nghiệp phân công cho những người trẻ tuổi ( độ tuổi 18 - 30 có 113 người chiếm 30,21% số lượng công nhân trực tiếp ) và những công việc đòi hỏi kinh nghiệm lãnh đạo ( đội trưởng các đội ) đươc phân công cho những người lớn tuổi giàu kinh nghiệm. Tóm lại, công tác bố trí nhân lực của xí nghiệp có những ưu nhược điểm sau : * Ưu điểm : 58 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ - Tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình vào công việc chuyên môn. - Tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ, hăng say làm việc và hiệu quả công việc mang lại thường rất lớn. - Tận dụng tối đa năng suất làm việc của máy móc trang thiết bị kỹ thuật, nhanh chóng khấu hao hết giá trị tài sản cố định. * Nhược điểm : - Đôi khi không tạo ra bầu không khí làm việc tốt, do đó, người lao động có cảm giác gò bó không thể hiện được khả năng sáng tạo và làm việc của mình. - Việc bố trí nhân lực không chỉ phụ thuộc vào yêu cầu công việc và khả năng chuyên môn mà còn căn cứ vào khả năng tư duy, tổ chức công việc và khả năng giao tiếp nữa. 2.5.Công tác đào tạo và phát triển nhân lực. 2.5.1.Thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nhân lực của xí nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty nên xí nghiệp luôn đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp lên hàng đầu trong chiến lược phát triển của mình. Xí nghiệp chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị. Việc đào tạo tại xí nghiệp được thực hiện theo hướng sau: - Đối với lao động trực tiếp: thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành hàng. Xí nghiệp tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ về chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. - Đối với lao động các phòng chuyên môn nghiệp vụ : xí nghiệp luôn tạo điều kiện tham gia học cả trong và ngoài nước với ngành nghề chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc, tham gia các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn về các chế độ, chính sách của Nhà nước Những cán bộ công nhân viên được cử đi học được xí nghiệp thanh toán chi phí học tập và được hưởng lương theo kết quả học tập. 59 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại XNXD Chùa Vẽ Như đã nêu trên ( bảng 3.3 ), năm 2008, xí nghiệp có 232 người có trình độ đại học và trên đại học chiếm 25,44% trong tổng số lao động, tăng lên 22 người so với năm 2007; 27 người có trình độ cao đẳng chiếm tỷ trọng 2,96%, tăng lên 17 người (70%); 28 người có trình độ trung cấp chiếm 3,07% tổng số lao động, tăng lên 15 người ( 15,38% ). Với đội ngũ lao động như vậy, xí nghiệp vẫn không ngừng đào tạo nghề, phát triển đội ngũ lao động hơn nữa nhằm theo kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới. Sau đây là tình hình đào tạo của xí nghiệp trong năm 2008 : Thời gian Chi phí 1 Tổng Số lượng Hình thức đào tạo đào tạo người / tháng chi phí ( người ) ( tháng ) ( đồng ) ( đồng ) 1.Đào tạo tại chỗ 65 87.500.000 - CN trực tiếp 3 20 550.000 33.000.000 - CN phục vụ 2 35 500.000 35.000.000 - CBNV gián tiếp 3 10 650.000 19.500.000 2.Cử đi đào tạo 8 30.000.000 - CN trực tiếp 2 2 1.500.000 6.000.000 - CN phục vụ 2 3 1.000.000 6.000.000 - CBNV gián tiếp 3 3 2.000.000 18.000.000 3.Tự đào tạo 35 36.000.000 - CN trực tiếp - - - - - CN phục vụ 3 20 300.000 18.000.000 - CBNV gián tiếp 3 15 400.000 18.000.000 Tổng 108 153.500.000 Bảng 3.7 : Tình hình đào tạo của xí nghiệp năm 2008 [ Nguồn : Ban Tổ chức tiền lương ] 2.5.2.Nhận xét. Qua bảng 3.7, ta có thể rút ra kết luận : Xí nghiệp rất chú trọng vào công tác đào tạo, đặc biệt là hình thức đào tạo tại chỗ ( chiếm hơn 60% số lao động được đào 60 Sinh viên : Đặng Xuân Hải - Lớp QT901N