Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín-Chi nhánh Hải Phòng

106 trang huongle 150

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín-Chi nhánh Hải Phòng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_xay_dung_chien_luoc_kinh_doanh_cho_ngan_hang_tmcp.pdf

Nội dung text: Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín-Chi nhánh Hải Phòng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CÁC TỪ VIẾT TẮT TÊN ĐẤY ĐỦ SACOMBANK NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÕN THƢƠNG TÍN TMCP THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TCTD TỔ CHỨC TÍN DỤNG NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC NHNN CÁN BỘ NHÂN VIÊN CBNV
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN. 5 1.1. Khái niệm chiến lƣợc là gì 5 1.2. Hoạch định chiến lƣợc 5 1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc: 5 1.2.2. Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lƣợc 6 1.3. Phân loại chiến lƣợc: 7 1.3.1. Chiến lƣợc Tổng thể 7 1.3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh cấp doanh nghiệp 11 1.3.3. Chiến lƣợc cấp chức năng 13 1.4. Vai trị của chiến lƣợc đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong bối cảnh kinh tế tồn cầu. 15 1.4.1. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. 15 1.4.2. Lợi ích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. 15 1.5. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế nƣớc ta hiện nay. 16 1.6. Nội dung của tiến trình hoạch định chiến lƣợc. 17 1.6.1 Phân tích mơi trƣờng ngoại vi. 18 1.6.2 Phân tích mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp. 24 1.6.3. Xác định cơ hội và ra quyết định 27 1.7. Thực hiện và kiểm sốt chiến lƣợc 28 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC ĐÃ THỰC HIỆN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 29 2.1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN. 29 2.1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN . 29
2.1.2 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 33 2.1.3. sơ đồ cơ cấu tổ chức 35 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các phịng ban 35 2.1.5. Sản phẩm của chi nhánh. 37 2.1.6. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. 49 2.1.6.1. Cơng tác huy động vốn: 49 2.1.6.2. Cơng tác sử dụng vốn của Sacombank Hải Phịng. 51 2.1.6.3. Kết quả hoạt động của Sacombank. 53 2.2. Cơng tác hoạch định chiến lƣợc tại cơng ty. 56 2.2.1 Mục đích thành lập và mục tiêu chiến lƣợc 56 2.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh. 57 2.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của chi nhánh. 59 2.3.1. Mơi trƣờng kinh tế vĩ mơ: 59 2.3.2. Mơi trƣờng tác nghiệp. 67 2.33. Mơi trƣờng nội bộ. 73 2.3.4. Phân tích ma trận SWOT của Sacombank. 78 CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN- CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 83 3.1. Tình hình phát triển kinh tế Hải Phịng đến năm 2025 83 3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Chi nhánh Sacombank Hải Phịng. 84 3.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG SÀI GÕN THƢƠNG TÍN- CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 88 3.3.1. chiến lƣợc liên kết. giữa Sacombank và Eximbank. 88 3.3.1.1. Khái quát về ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam. 88 3.3.1.2. Sự cần thiết phải liên kết giữa Sacombank và Eximbank. 89
3.3.1.3. Các mơ hình liên kết tiêu biểu và kinh nghiệm trong việc xây dựng mỗi mơ hình. 91 3.3.1.4. Mơ hình liên kết cho Sacombank và Eximbank. 94 3.3.2. giải pháp chiến lƣợc: 97 KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt nam gia nhập WTO là bƣớc ngoặt đánh dấu sự thay đổi lớn mang theo nhiều cơ hội và thách thức khơng nhỏ đối với các doanh nghiệp việt nam. Trong giai đoạn 2007-2008 chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ của thị trƣờng tài chính với hàng loạt các ngân hàng mọc lên nhƣ: Á châu, Đại Á, Đơng Á, Techcombank, sacombank, Liên việt, An Bình, Đại Dƣơng và rất nhiều các ngân hàng khác điều này đã làm cho tốc độ phát triển cuả thị trƣờng tài chính trở nên nĩng, các ngân hàng thi đua nhau cho vay với rất nhiều hình thức ƣu đãi nhƣ: đa dạng hĩa khả năng trả nợ của khách hàng, áp dụng các chƣơng trình khuyến mại cho vay chính tốc độ phát triển 1 cách vơ kiểm sốt nhƣ vậy đã khiến cho các ngân hàng thi nhau rơi vào tình trạng bế tắc, khĩ khăn, đặc biệt là vấn đề nợ xấu đã khiến cho khơng ít các ngân hàng phải thanh lọc nguồn nhân sự, cắt giảm các chi phí, thu nhỏ quy mơ, và điều xấu hơn nữa đĩ là bị ngân hàng khác thâu tĩm. Qua quá trình thực tập tại ngân hàng TMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN- CHI NHÁNH HẢI PHỊNG, em nhận thấy việc rằng Sacombank chƣa xây dựng chiến lƣợc cụ thể cho mình trong giai đoạn này để thích nghi với sự biến động của nền kinh tế thế giới nĩi chung và của Việt Nam nĩi riêng , đặc biệt là khĩ khăn trong tình hình của ngành ngân hàng hiện nay Trƣớc thực trạng đĩ thì đặt ra 1 vấn đề cấp thiết là: làm thế nào để tồn tại, làm thế nào để chống cngân hàngi lại đƣợc sự khủng hoảng của ngành ngân hàng đang là vấn đề hàng đầu đối với các ngân hàng. Trong đĩ việc xây dựng chiến lƣợc là điều hết sức cần thiết đối với những bƣớc đi của các ngân hàng. SACOMBANK cũng là số ngân hàng cần phải đƣợc xây dựng, củng cố lại nguồn lực để cĩ thể tồn tại và phát triển 1 cách hiệu quả, bền vững Từ tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mà qua quá trình thực tập em tìm hiểu đƣợc, và việc nghiên cứu về vấn đề này tại 1
Sacombank là chƣa đƣợc nghiên cứu trong thời điểm hiện nay nên em quyết định cngân hàngn đề tài “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho ngân hàng TMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN- CHI NHÁNH HẢI PHÕNG” làm đề tài nghiên cứu khoa ngân hàngc của mình. 2. Mục tiêu của đề tài Xây dựng chiến lƣợc 5 năm từ năm 2014-2019 cho phù hợp với sự biến động đầy khĩ khăn của nền kinh tế, từ đĩ giúp Ngân Hàng ỔN ĐỊNH, PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÀ ĐỊNH HƢỚNG CHO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA SÀI GÕN THƢƠNG TÍN-CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp điều tra cngân hàngn mẫu : Điều tra cngân hàngn mẫu cĩ nghĩa là khơng tiến hành điều tra hết tồn bộ các đơn vị tổng thể, mà chỉ điều tra trên một số đơn vị rồi từ đĩ suy ra tồn bộ tổng thể, nhằm tiết kiệm thời gian, cơng sức và tiết kiệm chi phí. Vấn đề quan trọng nhất là phải đảm bảo cho tổng thể mẫu phải cĩ khả năng đại diện cho tổng thể chung. Đề tài sử dụng phiếu điều tra để tiến hành nghiên cứu nhƣ sau: - 50 phiếu điều tra CBNV của Sacombank - 100 phiếu điều tra khách hàng Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Phƣơng pháp so sánh 4. Đối tƣợng nghiên cứu - Nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lƣợc với các nguồn lực hiện cĩ, các mục tiêu cụ thể đề ra - Nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lƣợc tại Sacombank thời kỳ trƣớc đĩ, tìm ra ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc cũ. 5. Phạm vi nghiên cứu 2
Tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập và xử lí thơng tin về mơi trƣờng bên trong, mơi trƣờng bên ngồi và cơng tác hoạch định chiến lƣợc với mục tiêu của Sacombank trong những năm tới. 6. Ý nghĩa khoa ngân hàngc và thực tiễn của đề tài - Đĩng gĩp về mặt khoa ngân hàngc, phục vụ cơng tác đào tạo: Về mặt khoa ngân hàngc đề tài mong muốn cung cấp các dữ liệu về các nhân tố ảnh hƣởng tới quá trình xây dựng chiến lƣợc đĩng gĩp vào việc phát triển lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc - Những đĩng gĩp liên quan đến phát triển kinh tế: Về mặt thực tiễn đề tài hy vọng rằng sẽ cung cấp đƣợc những dữ liệu cho các nhà hoạch định chính sách về thực trạng xây dựng chiến lƣợc, áp dụng chiến lƣợc, tránh những sai xĩt đáng tiếc xảy ra, giảm thiểu đƣợc sự chênh lệch trong quá trình dự báo. từ đĩ nhằm nâng hiệu quả hoạt động của ngân hàng. - Những đĩng gĩp về mặt xã hội (các giải pháp cho vấn đề xã hội): Nâng cao khả năng quan hệ khách hàng, tạo niềm tin giữa ngân hàng với khách hàng, niềm tin giữa ngân hàng với các nhân viên, Giải quyết đƣợc các vấn đề về việc làm đối với ngƣời lao động, giảm bớt các tệ nạn xã hội từ nâng đĩ nâng cao đƣợc chất lƣợng cuộc sống - Những đĩng gĩp khác: Đĩng gĩp vào việc nâng cao chất lƣợng đào tạo của trƣờng ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHỊNG. Khích lệ các sinh viên tiếp theo đam mê với cơng tác nghiên cứu khoa ngân hàngc, phát huy sự sáng tạo và năng động, nâng cao trình độ chuyên mơn cũng nhƣ đạo đức nghề nghiệp từ đĩ đào tạo ra những sinh viên tốt cho nguồn lao động của xã hội. 3
7. Tiến độ thực hiện đề tài TT Kết quả phải đạt Thời gian Nội dung các bước thực hiện PHẦN I: Cơ sở lí luận về Nắm bắt đƣợc hệ thống 5/4/2012-5/5/2013 xây dựng chiến lƣợc. các cơ sở lí luận về xây dựng chiến lƣợc. Phân tích mơi trƣờng 5/5/2013-30/5/2013 PHẦN II. Phân tích chiến kinh doanh. Tìm ra ƣu và lƣợc đã thực hiện tại ngân nhƣợc điểm của chiến hàng TMCP SÀI GỊN lƣợc cũ, định hƣớng cho THƢƠNG TÍN-CHI giải pháp khắc phục NHÁNH HẢI PHỊNG, tìm nhƣợc điểm của chiến ra ƣu và nhƣợc điểm của lƣợc cũ. chiến lƣợc cũ. Xây dựng chiến kinh PHẦN III. Xây dựng chiến doanh cho ngân hàng 1/6/2013-26/6/2013 lƣợc. SÀI GÕN THƢƠNG TÍN-CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 8. Kết cấu đề tài Ngồi phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 phần: Phần I : Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc Phần II : Thực trạng về hoạt động kinh doanh và chiến lƣợc đã thực hiện trƣớc đĩ tại ngân hàng TMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN- CHI NHÁNH HẢI PHỊNG Phần III : xây dựng chiến lƣợc. 4
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN. 1.1. Khái niệm chiến lƣợc là gì Khái niệm: Theo quan điểm truyền thống: Thuật ngữ „„Chiến lƣợc‟‟ xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa „„khoa ngân hàngc về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự‟‟(Webster‟s new world dictionary). Alfred Chandler(thuộc đại ngân hàngc Havard) định nghĩa „„Chiến lƣợc là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngân hàng, lựa cngân hàngn cách thức hoặc phƣơng hƣớng của hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ‟‟. Đây là một trong những định nghĩa truyền thống đƣợc dùng phổ biến nhất hiện nay. Theo quan điểm hiện đại: Theo quan niệm mới, nội dung khái niệm chiến lƣợc cĩ thể bao gồm „„5P‟‟: Kế hoạch(plan); Mƣu lƣợc (Ploy); Cách thức (Pattern); Vị thế (Position); Triển vọng (Perspective) mà cơng ty cĩ đƣợc hoặc muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh. Quan điểm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lƣợc cĩ phủ định và chiến lƣợc phát khởi động trong một mơ thức tƣơng quan năng động. Một cách tổng quán, chiến lƣợc là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chƣơng trình hành động giúp tổ chức, cơng ty, xí nghiệp, ngân hàng hình thành các mục tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất. 1.2. Hoạch định chiến lƣợc 1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc: Hoạch định chiến lƣợc là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của cơng ty và bên kia là khả năng đáp ứng thị trƣờng và vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhằm xác định chiến lƣợc thích nghi với các hoạt động đầu tƣ của ngân hàng. 5
Quá trình hoạch định chiến lƣợc phải đề ra những cơng việc cần thực hiện của cơng ty, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trƣờng bên trong, bên ngồi ngân hàng, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa cngân hàngn các mục tiêu cần theo đuổi. Đồng thời quá trình hoạt động chiến lƣợc phải đƣa ra các quyế định xem ngân hàng sẽ tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào, thị trƣờng, cơng nghệ trong một thời gian xác định rõ. 1.2.2. Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lƣợc Trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay chúng ta đã chứng kiến sự thay đổi tồn diện của nền kinh tế. sự chuyển mình đĩ đã mang lại cho các doanh nghiệp rất nhiều những thuận lợi nhƣ: đƣợc ứng dụng cơng nghệ cao vào trong quá trình sản xuất kinh doanh, đƣợc tiếp cận vốn một cách dễ dàng hơn, cơ chế quản lí cũng đƣợc nhìn nhận một cách tồn diện, hàng loạt các chính sách ƣu tiên của chính phủ nhƣng bên cạnh những thuận lợi ấy thì khĩ khăn khơng ít đặc biệt là sự thâm nhập của các doanh nghiệp nƣớc ngồi vào thị trƣờng Việt nam khiến cho các doanh nghiệp trong nƣớc phải gồng mình lên trƣớc sự cạnh tranh quá gay gắt nhƣ: cạnh tranh về giá, cạnh tranh về chất lƣợng, cạnh tranh về mẫu mã sản phẩm . Ngồi ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì các doanh nghiệp cũng gặp phải khơng ít khĩ khăn nhƣ: sự biến động đầy thất thƣờng của mơi trƣờng kinh doanh, sự biến động của nến kinh tế trong và ngồi nƣớc, những thay đổi về chính sách kinh tế vĩ mơ của nhà nƣớc, hệ thống những văn bản pháp luật quy định của chính phủ, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng Vì vậy để cĩ thể tồn tại và phát triển trên thị trƣờng một cách bền vững, hiệu quả thì các ngân hàng cần phải xây dựng cho mình những chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cạnh tranh để cĩ thể phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh an tồn trƣớc đối thủ. Do đĩ việc hoạch định chiến lƣợc cĩ vai trị hết sức quan trọng và ý nghĩa đối với ngân hàng. Nĩ quyết định rằng doanh 6
nghiệp của bạn tồn tại và phát triển theo mơ hình nào, phát triển và định hƣớng nhƣ thế nào? Thật đáng sợ hơn khi mà những quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ấy lại mang tính chất lỏng lẻo, thiếu tầm nhìn và tính thực tế điều này sẽ đƣa doanh nghiệp tới bờ vực giải thể, phá sản. Do đĩ hoạch định chiến lƣợc sẽ mang lại những thuận lợi sau: Hoạch định chiến lƣợc tạo ra một hƣớng đi đúng giúp ngân hàng khai thác và vận hành một cách tối đa các nguồn lực hiện cĩ. Giúp ngân hàng cĩ khả năng thích ứng tốt trƣớc sự biến động của mơi trƣờng kinh doanh thơng qua các hoạt động điều chỉnh Hoạch định chiến lƣợc giúp ngân hàng xác định đúng chiến lƣợc mình cần theo đuổi tránh tình trạng xác định sai chiến lƣợc từ đĩ nâng cao hiệu quả đầu tƣ. Tạo ra lợi ích: lợi ích bằng tiến cho ngân hàng, nâng cao vị thế cho ngân hàng trong mơi trƣờng kinh doanh 1.3. Phân loại chiến lƣợc: 1.3.1. Chiến lƣợc Tổng thể Chiến lƣợc tổng thể bao gồm các chƣơng trình hành động nhằm mục đích hiện thực hĩa nhiệm vụ chiến lƣợc và các mục tiêu chính, đánh giá các khả năng thực hiện chiến lƣợc và phân tích danh mục vốn đầu tƣ nếu là cơng ty đa ngành. Chiến lƣợc tổng thể bao gồm:  chiến lƣợc tập trung: Cơng ty áp dụng chiến lƣợc tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuơn khổ một thị trƣờng nội địa đơn thuần. chiến lƣợc tập trung chia thành 3 loại, mỗi loại sẽ căn cứ vào 5 yếu tố để đánh giá: Sản phẩm, Thị trƣờng, Ngành kinh doanh, Cấp đơn vị hay quy mơ ngành nghề, Cơng nghệ áp dụng. 7
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trƣờng: Tất cả 5 yếu tố để đánh giá đều căn cứ vào tình trạng hiện hữu mà doanh nghiệp đã sẵn cĩ để xem xét. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trƣờng: Với chiến lƣợc này doanh nghiệp đƣa ra một sản phẩm hiện hữu vào thị trƣờng mới ngồi thị trƣờng vốn cĩ. Các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và cơng nghệ) vẫn giữ nguyên hiện trạng. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới: Với chiến lƣợc này doanh nghiệp muốn đƣa ra một sản phẩm khác vào thị trƣờng vốn cĩ, các yếu tố khác khơng đổi. 3 chiến lƣợc này đƣợc minh ngân hànga qua bảng sau: CL tập Ngành kinh Cấp Cơng Sản phẩm Thị trƣờng Trung doanh Ngành nghệ Thâm nhập Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu thị trƣờng Phát triển Hiện hữu Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu thị trƣờng Phát triển sản phẩm Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu mới Ƣu, nhƣợc điểm của chiến lƣợc tập trung: * Ƣu điểm: - Bảo vệ Doanh nghiệp trƣớc các đối thủ cạnh tranh trong một chừng mực nào đĩ, nĩ cĩ thể cung cấp hàng hĩa dịch vụ nào đĩ mà đối thủ cạnh tranh khơng cĩ. - Thuận lợi trong cơng tác quản lý thị trƣờng. - Tạo ra khách hàng trung thành làm rào cản hữu hiệu ngăn cản các đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành. 8
* Nhƣợc điểm: - Chịu áp lực của nhà cung cấp, sản xuất với số lƣợng nhỏ nên chi phí thƣờng cao hơn các doanh nghiệp cĩ chi phí thấp. - Đọan thị trƣờng thƣờgn bị bất ngờ biến mất do thay đổi cơng nghệ hoặc do sở thích của ngƣời tiêu dùng thay đổi. - Bỏ lỡ cơ hội bành chƣớng thị trƣờng, khơng tận dụng hết tính năng nổi bật của mình để nắm bắt cơ hội phát triển trong ngành nghề khác.  Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc: Nghĩa là cơng ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu các đầu ra của chính mình. Tùy theo các tiêu chí Chiến lƣợc hội nhập dọc đƣợc chia thành các loại: Căn cứ vào tiến trình hội nhập, chia thành: - Tăng trƣởng hội nhập ngƣợc chiều: nghĩa là cơng ty tự lo liệu, sản xuất lấy các yếu tố đầu vào của mình. - Tăng trƣởng hội nhập dọc xuơi chiều: nghĩa là cơng ty tìm cách tăng trƣởng bằng cách tự lo liệu hay tự tổ chức các kênh phân phối thành phẩm của mình. Căn cứ mức độ hội nhập, chia thành: - Hội nhập tồn diện: khi cơng ty tự sản xuất ra các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất và đảm đƣơng tất cả đầu ra. - Hội nhập một phần: cơng ty chủ động tham gia một phần nào đĩ của đầu vào hay đầu ra của nĩ. Cách này cĩ ƣu thế hơn so với hội nhập tồn diện. Căn cứ phạm vi hội nhập, chia thành: - Hội nhập trong nội bộ: cơng ty sẽ thành lập cơng ty con tách từ cơng ty mẹ. - Hội nhập với bên ngồi: cơng ty tiếp quản hay mua đứt cơng ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của cơng ty mình. Ƣu, nhƣợc điểm của chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc: 9
* Ƣu điểm: - Tạo rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. - Tiết kiệm chi phí sản xuất do các cơng ty hoạch định, phối hợp và lên thời gian biểu cho các cơng đoạn liên tục nhau trở nên dễ dàng hơn. - Giảm thiểu chi phí thị trƣờng nhờ giảm bớt chi phí quảng cáo, tìm kiếm nguồn hàng. - Kiểm sốt hay quản trị chất lƣợng tốt hơn nhờ việc kiểm tra, giám sát từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm đầu ra. - Bảo vệ quyền sở hữu cơng nghệ hữu hiệu hơn do tự sản xuất đƣợc những nguyên liệu đầu vào mà các doanh nghiệp khác khĩ cĩ thể bắt chƣớc đƣợc tạo nên sự độc quyền khơng phải lệ thuộc vào các hãng cung cấp. * Nhƣợc điểm: - Chi phí tiềm ẩn lớn nếu áp dụng hội nhập dọc sẽ kém hiệu quả. - Khơng bắt kịp guồng quay nhanh chĩng của sự phát triển khoa ngân hàngc kĩ thuật. - Quản lý phức tạp - Chịu nhiều sức ép từ phía khách hàng do nhu cầu ngƣời tiêu dùng thay đổi.  Chiến lƣợc Đa dạng hĩa: Là việc đầu tƣ thặng dƣ vào nhiều ngành nghề khác sau khi cơng ty đã chiếm đƣợc ƣu thế cạnh tranh từ các hoạt động kinh doanh hiện tại. Đa dạng hĩa bao gồm: - Đa dạng hĩa theo chiều ngang: Quan tâm vào chính thị trƣờng hiện tại - Đa dạng hĩa đồng tâm: Các hoạt động phát triển (hƣớng vào thị trƣờng) mới vẫn phụ thuộc vào các hoạt động sản xuất kinh doanh cũ của cơng ty về một số khâu nhƣ: marketing, vật tƣ, kĩ thuật 10
- Đa dạng hĩa tổ hợp: là thực hiện một lĩnh vực kinh doanh mới độc lập so với lĩnh vực kinh doanh cũ, áp dụng khi cơng ty đủ mạnh, cĩ thể phát triển mở rộng sang một lĩnh vực kinh doanh khác. Ƣu, nhƣợc điểm của chiến lƣợc đa dạng hĩa: * Ƣu diểm: - Khắc phục các nhƣợc điểm về tính thời vụ, nguồn vốn, thiếu trình độ quản lý nhất định hay cơ hội và nguy cơ mơi trƣờng. - Mua lại và tái cấu trúc nếu doanh nghiệp hoạt động cĩ hiệu quả cĩ thể mua lại những cơng ty thua lỗ để kinh doanh. - Chuyển giao năng lực, chuyển giao kinh nghiệm quản lý trong ngành nghề kinh doanh. - Tạo ra lợi thế quy mơ, chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động. * Nhƣợc điểm: - Quản lý gặp nhiều khĩ khăn. - Chi phí gia nhập ngành cao ảnh hƣởng tới lợi nhuận. - Khơng đảm bảo chắc chắn sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao do sự thiếu bài bản. - Khĩ xoay chuyển tình thế nếu hồn cảnh thay đổi đáng kể. 1.3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh cấp doanh nghiệp  Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: Chiến lƣợc chi phí thấp là doanh nghiệp tìm mọi cách để doanh nghiệp cĩ sản phẩm hàng hĩa với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ƣu điểm của chiến lƣợc: - Hạ đƣợc giá thành, doanh nghiệp cĩ quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu lợi ngang hàng ngân hàng. Nếu các đối thủ muốn định giá 11
- Sản phẩm của ngân hàng cũng rẻ nhƣ thế thì doanh nghiệp lại cĩ lợi thế thu đƣợc lợi nhuận nhiều hơn nhờ giá thành của sản phẩm thấp hơn. Nếu cuộc cạnh tranh giá cả gây ra thƣờng ở giai đoạn bão hịa sản phẩm - Trên thị trƣờng doanh nghiệp nào giảm thiểu chi phí thấp nhất sẽ cĩ lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong ngành. -Vấn đề là làm thế nào để cĩ đƣợc cả hai lợi thế trên. Câu trả lời tùy thuộc vào khả năng nổi bật của doanh nghiệp về cả hai phƣơng diện chế tạo và quản lý vật tƣ. Bất lợi: - Khi sản phẩm ở giai đoạn chín muồi khơng thể dùng cách này vì khơng dễ - thiết kế và chế tạo sản phẩm mới đáp ứng mọi nhu cầu ngƣời tiêu dùng. - Khi chú trọng giảm chi phí sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm.  Chiến lƣợc khác biết hĩa sản phẩm: Mục tiêu chiến lƣợc này là tạo ra sự khác biệt độc đáo của sản phẩm hàng hĩa nhằm tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nĩ cho phép doanh nghiệp tăng giá bán và thao túng giá cả bởi chỉ cĩ ngân hàng mới cĩ sự khác biệt độc đáo trong sản phẩm. Ƣu, nhƣợc điểm của chiến lƣợc: * Ƣu điểm: - Giúp cơng ty bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh do khách hàng cĩ lịng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của cơng ty. - Tạo rào cản đối với các đối thủ tiểm ẩn muốn gia nhập ngành. * Nhƣợc điểm: - Dễ bị bắt chƣớc nếu sự khác biệt hĩa sản phẩm khơng cao - Chi phí thực hiện chiến lƣợc cao, ảnh hƣởng tới giá bán của sản phẩm là cao hơn so với đối thủ. 12
 Chiến lƣợc trọng tâm hĩa: Là việc tập trung vào một nhĩm nhu cầu, một mảng thị trƣờng theo địa lý, theo loại khách hàng hay một nhĩm của dịng sản phẩm khi thực hiện chiến lƣợc này nghĩa là cơng ty chuyên mơn hĩa một mặt nào đĩ theo sở trƣờng của mình. Ƣu, nhƣợc điểm của chiến lƣợc: * Ƣu điểm: - Do tập trung nên tính chuyên sâu và chuyên mơn hĩa cao vì thế phục vụ tốt hơn các nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Cơng ty hiểu rõ hơn về thị trƣờng và nhu cầu khách hàng đồng thời hiểu rõ hơn về chính bản thân mình và sản phẩm tạo ra nên phát huy đƣợc các mặt mạnh và khắc phục khuyết điểm tạo lịng trung thành của khách hàng. * Nhƣợc điểm: Đoạn thị trƣờng cĩ thể biến mất do thay đổi chủ quan hay khách quan nên chi phí cao Bỏ lỡ các nhu cầu và đoạn thị trƣờng khác, vơ tình tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh. 1.3.3. Chiến lƣợc cấp chức năng Là chiến lƣợc đƣợc hoạch định cho các bộ phận chức năng. Nĩ hỗ trợ cho chiến lƣợc tổng thể và chiến lƣợc cấp doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp chức năng bao gồm:  Chiến lƣợc sản xuất: là chức năng gắn liền với việc chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn giành đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng địi hỏi các doanh nghiệp phải lựa cngân hàngn cho mình một cấu trúc sản phẩm hợp lý. Cấu trúc đĩ sẽ giúp cho cơng ty giảm thiểu chi phí sản xuất ở mức thấp nhất tức là cơng ty sẽ giành đƣợc lợi thế cạnh tranh về giá cả.  Chiến lƣợc tiếp thị: 13
- Các yếu tố marketing ngày càng giữ vai trị quan trọng trong kinh doanh. - Cngân hàngn lựa phân khúc thị trƣờng mục tiêu - Thiết kế chiến lƣợc marketing mix - Định vị thị trƣờng.  Chiến lƣợc quản lí vật tƣ: Vai trị của chức năng quản lý vật tƣ là giám sát và kết hợp các chức năng., thu mua các nguồn lực cung cấp cho đầu vào sản xuất kinh doanh, hoạch định kiểm sốt sản xuất, phân phối sản phẩm đầu ra.  Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng đƣợc quan tâm nghiên cứu và phân tích. Nhiều cơng ty xem đây là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trị quan trọng nhất trong tiến trình quản trị chiến lƣợc. Quản trị nguồn nhân lực cĩ thể hiểu một cách khái quát bao gồm các cơng tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lƣợc về nguồn nhân lực là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với các yêu cầu chiến lƣợc của cơng ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Kế hoạch này dựa trên các yếu tố quyết định sau: - Dự báo nhu cầu nhân sự của cơng ty trong tƣơng lai gần và xa. - Cân đối nhân sự giữa hiện tại và tƣơng lai, giữa lao động phổ thơng và chuyên mơn, giữa các nguồn đáp ứng từ bên ngồi lẫn bên trong cơng ty - Phân tích nhu cầu thị trƣờng lao động. - Dự trữ các biện pháp thay thế để ngăn chặn sự thiếu phối hợp hay cân đối giữa các nguồn lực.  Chiến lƣợc các hệ thống thơng tin: Ngày nay cơng nghệ thơng tin đang trở thành một trong những quyết sách hàng đầu của mỗi quốc gia, dƣới cấp độ doanh nghiệp thì hệ thống thơng tin là vơ cùng quan trọng, nĩ ảnh hƣởng tới các quyết định của doanh nghiệp, 14
thơng tin chính xác kịp thời thì giúp doanh nghiệp lắm bắt cơ hội một cách nhanh chĩng nhƣng sai thơng tin thì chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang đi sai bƣớc. vì vậy các doanh nghiệp luơn chú trọng tới cơng tác thơng tin bên trong cũng nhƣ bên ngồi để lắm bắt các cơ hội và loại bỏ các nguy cơ 1.4. Vai trị của chiến lƣợc đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong bối cảnh kinh tế tồn cầu. 1.4.1. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. Trong nền kinh tế tồn cầu hĩa ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng là điều khơng thể thể tránh khỏi, các ngân hàng đƣợc thành lập ngày càng nhiều, nhƣng trong số đã cĩ rất nhiều ngân hàng rơi vào tình trạng phá sản, mất khả năng thanh tốn, hoạt động bị trì trệ hoặc kém hiệu quả những điều này là do đâu? Do cơ chế quản lí của ngân hàng cịn lỏng lẻo, chƣa định hƣớng rõ ràng cho sự phát triển của mình, khơng lƣờng trƣớc đƣợc những hƣớng đi của đối thủ cạnh tranh Để giải quyết thực trạng đĩ thì việc phải xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh là điều hết sức cần thiết cho các ngân hàng. nhƣng bên cạnh đĩ chiến lƣợc kinh doanh phải địi hỏi các nhà hoạch định phải đƣa ra đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với điều kiện hiện tại của ngân hàng, chiến lƣợc phải cụ thể, rõ ràng, cĩ thể thực hiện các hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. 1.4.2. Lợi ích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.  Chiến lƣợc kinh doanh đem lại cho ngân hàng những lợi ích thiết thực đĩ là: - Nĩ giúp ngân hàng thấy rõ hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để các quản trị gia xem xét và quyết định ngân hàng nên đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt mục tiêu. - Nĩ giúp các quản trị gia luơn luơn chủ động trƣớc những thay đổi của mơi trƣờng, thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện mơi trƣờng kinh doanh trong tƣơng 15
lai. Từ đĩ giúp ngân hàng tận dụng đƣợc các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi. - Nĩ giúp ngân hàng khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên tiềm năng của mình, từ đĩ phát huy đƣợc sức mạnh tối đa của ngân hàng để phát triển đi lên. - Nĩ giúp cho ngân hàng phân bổ nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lý. - Nĩ giúp ngân hàng tăng sự liên kết, gắn bĩ của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của ngân hàng để từ đĩ tạo ra đƣợc sức mạnh nội bộ của ngân hàng. - Nĩ giúp ngân hàng tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đƣợc các rủi ro, tăng khả năng phịng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khĩ khăn xảy ra đối với ngân hàng. 1.5. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế nƣớc ta hiện nay. Trong năm 2012 cả nƣớc đã chứng kiến sự khủng hoảng trầm trọng của nền kinh tế cả trong và ngồi nƣớc. Chỉ tính riêng trong năm 2012 đã cĩ hơn 30000 doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, hoạt động bất động sản rơi vào tình trạng đĩng băng, nền kinh tế trì trệ điếu này đã gây khĩ khăn vơ cùng to lớn tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Năm 2012 tổng nợ xấu của các ngân hàng lên tới 202.000 tỷ đồng tƣơng đƣơng với tổng vốn điều lệ của tồn bộ ngân hàng việt nam. Trƣớc thực trạng đĩ thì địi hỏi rằng các ngân hàng phải xây dựng cho mình những bƣớc đi vững chắc, định hƣớng đúng đắn cho sự phát triển của mình làm sao vừa khơng bỏ lỡ cơ hội kinh doanh nhƣng lại giảm thiểu tối đa những rủi ro. Đặc biệt là rủi ro về nợ xấu. Do đĩ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho ngân hàng là điều hết sức quan trọng, cấp thiết đối với các ngân 16
hàng Thƣơng Mại. giúp các ngân hàng tạo dựng lợi thế cạnh tranh, sẵn sàng đối phĩ với sự biến động của nền kinh tế thị trƣờng. 1.6. Nội dung của tiến trình hoạch định chiến lƣợc. Trƣớc khi đăng kí giấy phép kinh doanh thì điều đầu tiên các nhà quản trị sẽ đặt câu hỏi: Doanh nghiệp của mình kinh doanh ở lĩnh vực gì? Vì sao doanh nghiệp của mình lại tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đĩ, đích đến của mình là gì? Đây là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp. Vấn đề nêu trên đƣợc thể hiện rất rõ trong bản tuyên ngơn sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản tuyên ngơn sứ mệnh của doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu tầm nhìn mà doanh nghiệp theo đuổi thể hiện giá trị pháp lý, đạo đức kinhdoanh cơ bản. Mục tiêu chiến lƣợc và sứ mệnh của cơng ty đƣợc xác định dựa trên các nguyên tắc và báo cáo thuyết minh. +Nguyên tắc 3C: xác định dựa trên việc phân tích các nguồn lực hữu hiệu và tiềm năng của bản thân cơng ty kết hợp với việc nghiên cứu kế hoạch và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành nghề kinh doanh. Nguyên tắc 3C đƣợc diễn đạt nhƣ sau: - Bản thân doanh nghiệp cĩ điểm mạnh, điểm yếu nào trong quan hệ với các biến động ngoại vi. Cơng ty kinh doanh sản phẩm, mặt hàng nào? Cơng ty cần kinh doanh gì thêm? Cơng ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất. - Cần nghiên cứu khách hàng: khách hàng của cơng ty là ai? Ngân hàng cần gì? Ta cĩ thể đáp ứng nhu cầu nào của ngân hàng? Cơng ty sử dụng cơng nghệ, phƣơng tiện gì để phục vụ khách hàng tốt nhất. - Tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ chính, xác định vị thế ƣu thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích ma trận SWOT. 17
+Bản thuyết minh nhiệm vụ chiến lƣợc của cơng ty: đƣợc xây dựng căn cứ vào tác lực của các cổ đơng hay cơng nhân viên, khách hàng và xã hội. Bản thuyết minh bao gồm ba nội dung chính: - Ngành kinh doanh. - Cơng bố các mục tiêu quan trọng. - Tƣ tƣởng chủ đạo của cơng ty. 1.6.1 Phân tích mơi trƣờng ngoại vi. Là tổng thể các yếu tố thuộc mơi trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng tác nghiệp ảnh hƣởng đến hoạt động và thành quả của cơng ty. Việc phân tích ngoại vi chính là nghiên cứu, xem xét những thuận lợi, khĩ khăn do mơi trƣờng bên ngồi tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động của cơng ty. Các mơi trƣờng ngoại vi bao gồm: Mơi trƣờng kinh tế vĩ mơ:  Mơi trƣờng kinh tế: Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ lệ lạm phát. Nĩ chi phối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. * Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế cĩ xu hƣớng làm dịu bớt các áp lực cạnh tranh vì nĩ làm tăng nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân. Ngƣợc lại nếu kinh tế suy thối dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn bão hịa. * Lãi suất: mức lãi suất cao thấp cũng ảnh hƣởng tới sự tăng giảm nhu cầu đối với sản phẩm của cơng ty. * Tỷ lệ lạm phát: lạm phát làm tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế chậm lại, lãi suất tín dụng tăng đồng nghĩa với tiến trình đầu tƣ dài hạn của doanh nghiệp dễ gặp rủi ro. Phân tích các yếu tố kinh tế giúp nhà quản trị dự báo trƣớc đƣợc những thay đổi, bất trắc của các yếu tố, chủ động trong tiến trình kinh doanh của cơng ty. 18
 Mơi trƣờng cơng nghệ: Đây là nhân tố ảnh hƣởng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc kinh doanh của các lĩnh vực, các ngành cũng nhƣ các doanh nghiệp. Các cơng nghệ mới, sản phẩm mới xuất hiện, sự chuyển giao cơng nghệ để nhằm mục đích nâng cao tính cạnh tranh. Cơng nghệ mới phát triển sẽ hủy diệt các cơng nghệ cũ. Do đĩ nếu cơng ty khơng bắt kịp guồng quay nhanh chĩng của kỹ thuật sẽ tụt hậu mất ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng.  Mơi trƣờng văn hĩa- xã hội: Yếu tố văn hĩa – xã hội bao gồm: phong tục tập quán, mức sống của ngƣời dân, trình độ văn hĩa, thĩi quen tiêu dùng, tín ngƣỡng kỳ vọng Tất cả các yếu tố đĩ cĩ tác động trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng và lựa chọn sản phẩm hàng hĩa.  Mơi trƣờng tự nhiên: Các vấn đề nhƣ ơ nhiễm mơi trƣờng, sự thiếu hụt năng lƣợng, sự lãng phí tài nguyên, thiên tai, lũ lụt gây tâm lý bất ổn trong đời sống sinh hoạt cũng ảnh hƣởng đến mơi trƣờng kinh doanh, một quốc gia mà cĩ điều kiện tự nhiên thuận lợi, cĩ nhiều nguồn tài nguyên quý giá thì quốc gia đĩ sẽ đƣợc đầu tƣ nhiều hơn, đa dạng ngành nghề và lĩnh vực  Mơi trƣờng chính trị pháp luật: Một quốc gia mà bất ổn về chính trị, hay cĩ các vụ bạo loạt lật đổ, địi ly khai hay đánh bom liều chết thì chắc chắn các hoạt động đầu tƣ sẽ giảm sút, các nhà đầu tƣ sẽ e ngại sự chắc chắn về ổn định, hịa bình trên quốc gia mà ngân hàng đầu tƣ Rồi Hệ thống pháp luật bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, các quy định của nhà nƣớc trong đĩ liên quan đến luật kinh doanh, thuế Các quy định về mơi trƣờng kinh doanh chống độc quyền, mức độ ổn định của hệ thống chính trị, của hệ thống pháp luật. Trên thực tế 19
tất cả các hoạt động của nhà nƣớc cĩ thể tạo ra những cơ hội, nguy cơ cho các doanh nghiệp.  Mơi trƣờng kinh tế quốc tế: Các xu hƣớng chính trị trên thế giới, các chính sách bảo hộ và mở cửa của các nƣớc trên thế giới, tình hình chiến tranh, sự mất ổn định chính trị, tình hình phát triển kinh tế của các nƣớc trên thế giới ảnh hƣởng trực tiếp tới các hoạt động mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm cũng nhƣ việc lựa cngân hàngn và sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Do vậy mà nĩ tác động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mơi trƣờng kinh tế ổn định cũng nhƣ chính trị trong khu vực ổn định là cơ sở để các doanh nghiệp trong khu vực tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi gĩp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ví dụ nhƣ tình hình mất ổn định của các nƣớc Đơng Nam Á trong mấy năm vừa qua đã làm cho hiệu quả sản xuất của nền kinh tế các nƣớc trong khu vực và trên thế giới nĩi chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực nĩi riêng bị giảm rất nhiều. Xu hƣớng tự do hố mậu dịch của các nƣớc ASEAN và của thế giới đã ảnh hƣởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các nƣớc trong khu vực. Mơi trƣờng tác nghiệp:  Mơi trƣờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với các hãng, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đĩ. Theo M.Porter “mơi trƣờng kinh doanh luơn luơn cĩ 5 yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các  tác lực này để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà cơng ty gặp phải. 20
Mối quan hệ giữa 5 yếu tố đƣợc thực hiện dƣới sơ đồ sau: Đối thủ cạnh tranh Tiềm ẩn Sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Khách hàng thay thế cùng ngành Nhà cung ứng  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là doanh nghiệp chƣa tham gia loại hình sản phẩm này nhƣng cĩ đủ tiềm năng và sẵn sàng nhảy vào kinh doanh. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tiềm tàng giúp doanh nghiệp dự báo trƣớc đƣợc khả năng xâm nhập thị trƣờng của các đối thủ từ đĩ cĩ kế hoạch xây dựng rào cản dù khơng phải lúc nào cũng cĩ nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiểm ẩn.  Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế là sản phẩm cĩ thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng tự của khách hàng nhƣng nĩ lại cĩ đặc trƣng tƣơng tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trƣờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết tận dụng cơng nghệ mới vào sản phẩm của mình.  Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận khơng thể tách rời trong mơi trƣờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng cĩ thể là tài sản cĩ giá trị cao nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đĩ đạt đƣợc do doanh nghiệp đã thỏa mãn tốt hơn 21
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khơng phải lúc nào khách hàng cũng đem lại lợi nhuận hay thuận lợi cho doanh nghiệp. Đối với những cơng ty bán hàng khách hàng sẽ “mạnh hơn” trong những trƣờng hợp sau: - Khi khách hàng mua với số lƣợng lớn, ngân hàng lợi dụng sức mua để địi bớt giá. - Khi cơng ty trong cƣơng vị là khách hàng địi mua tƣ liệu sản xuất do nhiều ngƣời cung cấp nhỏ khác. Khách hàng loại này thƣờng ít vế số lƣợng lớn nhƣng lớn về tầm vĩc. - Khi khách hàng cĩ nhiều khả năng lựa chọn khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng. - Khi khách hàng cĩ lợi thế trong chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều nghĩa là cĩ thể lo liệu tự cung ứng cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngồi.  Nhà cung cấp: Là những ngƣời cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nĩ tác động trực tiếp đến số lƣợng và chất lƣợng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp nhà cung cấp cĩ áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống do khơng cải thiện yếu tố đầu vào hoặc tăng giá. Trong trƣờng hợp nhà sản xuất, doanh nghiệp cĩ áp lực lớn đối với nhà cung cấp, doanh nghiệp cĩ thể địi giảm giá nâng cao chất lƣợng đầu vào mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. * Một số trƣờng hợp nhà cung cấp gây áp lực đối với doanh nghiệp: - Khi nhà cung cấp khơng cĩ nhiều sản phẩm thay thế nên thị trƣờng hàng cơng nghiệp buộc cơng ty phải lựa cngân hàngn ngân hàng. - Khi ngành kinh doanh của cơng ty khơng quan trọng đối với nhà cung ứng. Nhờ vậy nhà cung cấp khơng phải lệ thuộc vào ngành nghề hoạt động 22
của cơng ty nên khơng bị áp lực phải giảm giá hoặc cải thiện chất lƣợng sản phẩm cung cấp. - Khi nhà cung cấp cĩ ƣu thế về chuyên biệt hĩa sản phẩm cung cấp khiến cơng ty lựa cngân hàngn một nhà cung cấp khác thay thế. - Khi nhà cung cấp cĩ khả năng hội nhập dọc thuận chiều nghĩa là cĩ thể tham gia ngành kinh doanh của cơng ty để cạnh tranh trực tiếp với cơng ty. - Khi cơng ty khách hàng khơng thể tự xoay sở lo liệu đầu vào sản xuất theo phƣơng cách hội nhập dọc ngƣợc chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp.  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Là những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành cĩ sản phẩm giống nhƣ nhau hiệu quả sử dụng tƣơng tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng cũng nhƣ thị trƣờgn hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại chúng ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tƣơng lai của đối thủ, chiến lƣợc hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ. Cĩ thể phân tích hai vấn đế chính sau: Thứ nhất, cƣờng độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: - Số lƣợng các đối thủ cạnh tranh, số lƣợng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. - Tốc độ tăng trƣởng của ngành: tốc độ tăng cao thì cƣờng độ cao và ngƣợc lại. - Đối với một số ngành cĩ chi phí cố định va chi phí dự trữ lớn thì cƣờng độ cạnh tranh rất lớn. - Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. - Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. 23
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trƣớc hết phải nhận biết đƣợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thơng thƣờng chúng ta nhận biết ngân hàng thơng qua các tín hiệu trên thị trƣờng. Sau khi nhận biết đƣợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt đƣợc của ngân hàng là gì? Phân tích chiến lƣợc hiện tại của ngân hàng, tiềm năng mà ngân hàng cĩ thể khai thác Các khả năng cần phân tích: - Khả năng tăng trƣởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mơ hiệu suất là lớn hay nhỏ. - Khả năng thích nghi. - Khả năng phản ứng, khả năng đối phĩ với tình hình. - Khả năng chịu đựng, kiên trì. 1.6.2 Phân tích mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp. Việc phân tích nội vi doanh nghiệp chú trọng những điểm mạnh, điểm yếu trong quan hệ với các chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và nguy cơ đến từ bên ngồi và các nhiệm vụ chính của cơng ty đƣợc mình định rõ ràng, đều là những vấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc. Mặt khác các mục tiêu chiến lƣợc cần đƣợc lập ra nhằm tạo dựng những điểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong khu vực kiểm sốt nội bộ của tiến trình quản trị chiến lƣợc. * Cơng tác quản trị - Đánh giá cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của doanh nghiệp - Đánh giá uy tín của cơng ty với khách hàng - Đánh giá mối quan hệ giao tiếp của cơng ty với khách hàng - Đánh giá cơng tác tổ chức bầu khơng khí và nề nếp của tổ chức. 24
- Đánh giá năng lực và mối quan tâm đến hoạt động chung của ngƣời lãnh đạo cao nhất. - Đánh giá sự cộng hƣởng để tạo nên hiệu năng theo nhĩm của tổ chức. * Cơng tác Maketing - Doanh nghiệp phải xác định hiện nay mình đã cung cấp đƣợc sản phẩm nào ra thị trƣờng, sức cạnh tranh của loại sản phẩm đĩ nhƣ thế nào - Đánh gía cơ cấu của sản phẩm và thị phần. - Đánh giá chính sách Đánh giá hiệu quả của kênh phân phối, hệ thống các kênh phân phối. - Đánh giá các dịch vụ trƣớc và sau bán hàng - Đánh giá sự tín nhiệm hay sự trung thành của khách hàng đối với cơng ty. - Tiến trình sản xuất phải phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vịng đời sản xuất. - Đánh giá uy tín nhãn hiệu của sản phẩm, đánh gía chiến lƣợc quảng cáo. * Cơng tác tài chính kế tốn - Đánh giá khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, cấu trúc vốn. -Đánh gía chi phí vốn của doanh nghiệp so với tồn ngành. - Đánh giá về vấn đề thuế về sự hài lịng của các nhà đầu tƣ. - Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, hệ số thanh khoản, khả năng thanh tốn. - Đánh giá hiệu quả tình hình hoạt động của hệ thống kế tốn và bộ máy kế tốn. * Cơng tác sản xuất - Đánh giá về hệ thống cung ứng nguyên vật liệu và thu mua nguyên vật liệu thơng qua các chi phí để cĩ đƣợc nguyên vật liệu và sự thỏa mãn nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất. 25
- Đánh giá các biện pháp kiểm tra tác nghiệp. - Đánh giá tổng chi phí sản xuất so với tổng chi phí tịan bộ ngành. - Đánh giá vấn đề đầu tƣ và kết quả việc cải tiến sản xuất, hệ thống quản lý chất lƣợng đã hiệu quả và hợp lý chƣa. - Đánh giá hiệu quả kỹ thuật của phƣơng tiện sản xuất và việc vận dụng cơng suất của thiết bị, cơng nghệ sử dụng của doanh nghiệp. * Cơng tác quản trị nguồn nhân lực - Phân tích năng lực và khả năng hịan thành nhiệm vụ của bộ máy lao động trong doanh nghiệp. - Đánh giá trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, tƣ cách đạo đức của ngƣời lao động. Đánh gía mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo. - Đánh giá chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. Đánh gía sự động viên khuyến khích bằng vật chất cũng nhƣ tinh thần xem cĩ hiệu quả khơng. - Đánh giá cơ cấu lao động nĩi chung, mức độ chuyên mơn cơng tác. - Khả năng tích lũy của ngƣời lao động. * Hệ thống thơng tin - Đánh giá hệ thống thơng tin phải đầy đủ, đáng tin cậy kịp thời, tiên tiến của hệ thống thơng tin va đảm bảo tính bảo mật của thơng tin. Các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống và điều hành thơng tin một cách hiệu quả nhất. Tĩm lại phân tích mơi trƣờng ngoại vi và nội vi của doanh nghiệpđể phát hiện ra những cơ hội và những nguy cơ những điểm mạnh và những đỉểm yếu trong phạm vi nội bộ để xác lập những chiến lƣợc thích hợp. Việc phân tích SWOT sẽ chỉ ra: - Các lĩnh vực doanh nghiệp sẽ cĩ điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu cần khắc phục 26
- Các thách thức phát sinh và tác động của nĩ. - Các cơ hội đang tồn tại trong mơi trƣơng kinh doanh và khả năng tạo lợi nhuận đang tiềm ẩn trong đĩ cũng nhƣ khả năng của doanh nghiệp cĩ khai thác đƣợc hay khơng - Các rủi ro gặp phải trong quá trình kinh doanh. Mỗi SWOT cĩ 4 phƣơng pháp kết hợp và đĩ chính là những chiến lựợc để tiến hành phân tích, lựa cngân hàngn. O T S SO ST W WO WT Giải thích S: (Strengths) điểm mạnh . T: (Threats) rủi ro. W: (Weakness) điểm yếu . O: (Oppetunities) cơ hội. SO: tận dụng các cơ hội bằng cách sử dụng các điểm mạnh của mình WO: tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. WT: giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa. ST: tận dụng điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ. 1.6.3. Xác định cơ hội và ra quyết định Sau khi phân tích mơi trƣờng kinh doanh vấn đề là cần xác định các cơ hội và thách thức để đề ra các phƣơng án chiến lƣợc. Sau đĩ tìm ra những phƣơng án nhiều triển vọng nhất và đƣa ra phân tích. Do hầu hết mọi tình huống đều cĩ rất nhiều các phƣơng án kinh doanh nên việc tìm ra phƣơng án tối ƣu rất khĩ khăn. Phải căn cứ vào tình hình nội bộ doanh nghiệp và những tác động của mơi trƣờng để phân tích kĩ thuật kỹ lƣỡng nhằm tránh những sai lầm nghiêm trọng trong lựa chọn chiến lƣợc dẫn đến hậu quả đáng tiếc. 27
1.7. Thực hiện và kiểm sốt chiến lƣợc Đây là vấn đề cĩ tầm quan trọng thực tiễn to lớn. Nếu mọi kế hoạch chỉ trên giấy tờ mà khơng đƣợc triển khai thực hiện thì mọi việc trở nên vơ nghĩa. Để triển khai thực hiện chiến lƣợc cĩ hiệu quả cần tuân thủ các bƣớc sau: - Thơng báo về chiến lƣợc cho tất cả những ngƣời quản lý chủ chốt cĩ trách nhiệm ra các quyết định - Xây dựng và thơng báo các tiên đề lập kế hoạch. - Làm cho các phƣơng án hành động phản ánh đƣợc các mục tiêu đề ra và chiến lƣợc chủ yếu. - Kiểm tra các chiến lƣợc một cách thƣờng xuyên. - Thiết lập tổ chức cơ cấu phù hợp với yêu cầu của việc lập kế hoạch. - Xem xét việc xây dựng các chiến lƣợc dự phịng. - Liên tục nhấn mạnh về việc thiết lập kế hoạch và triển khai thực hiện. - Tạo ra một bầu khơng khí thúc đẩy việc lập kế hoạch. Nĩi tĩm lại hoạch định chiến lƣợc là một tiến trình liên tục và logic mà nếu áp dụng linh hoạt sẽ đem lại kết quả nhƣ mong muốn. 28
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC ĐÃ THỰC HIỆN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. 2.1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN. Tên tổ chức :NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN Tên giao dịch quốc tế : SAIGON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK Tên viết tắt : SACOMBANK Trụ sở chính : 266 – 268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa,Quận 3,TP.Hồ Chí Minh Điện thoại : (84-8) 39 320 420 Fax : (84-8) 39 320 424 Website : www.sacombank.com.vn Logo : Sologan : Vì cộng đồng – phát triển địa phƣơng . Vốn điều lệ : 6.700.353.000.000. Ngành nghề hoạt động : Tài chính và Ngân hàng. Tài khoản : Sĩ 4531.00.804 tại NHNN chi nhánh TP.Hồ Chí Minh Mã số thuế : 030110390. 2.1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN . + Ra đời trong thách thức (1991-1995): Đầu những năm 90, trong bối cảnh rối ren của cuộc khủng hoảng tín dụng, Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gị Vấp cùng với 3 Hợp tác xã tín dụng Tân Bình, Thành Cơng và Lữ Gia đã đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc cho phép sáp 29
nhập thành Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín (Sacombank) vào ngày 22/12/1991 với số vốn điều lệ là 3 tỷ đồng. Sacombank là một trong những Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tiên đƣợc thành lập ở Việt Nam, chứng tỏ bƣớc đổi mới quan trọng của Ngân hàng Nhà nƣớc theo hƣớng tạo ra một thị trƣờng mở cửa, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng nhằm đĩng gĩp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Đƣợc ra đời khi nền kinh tế của đất nƣớc đang chuyển mình, khi thị trƣờng tín dụng cịn bất ổn và ngành tài chính – ngân hàng hiện đại ở Việt Nam chƣa đƣợc định hình, cĩ thể nĩi đây là giai đoạn vừa ngân hàngc vừa làm, vừa tự điều chỉnh của Sacombank. Ở giai đoạn này, Sacombank đã đạt đƣợc một số mục tiêu tái cấu trúc hệ thống, tổ chức, cải tiến hiệu quả hoạt động của bộ máy, từng bƣớc cải thiện những hạn chế của cơ chế cũ. Qua đĩ, Ngân hàng đạt đƣợc nhiều hiệu quả phát triển cụ thể nhƣ hạ thấp tỷ lệ nợ xấu đảm bảo sự an tồn trong điều tiết nguồn vốn, cơng cụ lai suất cơ bản, đảm bảo về chất lƣợng tín dụng, kế tốn, kiểm tốn và kiểm sốt. + Tiên phong đổi mới (1996-2000): Trong nền kinh tế vừa mở cửa nhƣ Việt Nam, nguồn vốn là một nhu cầu bức bách để phát triển. Riêng đối với Ngân hàng thƣơng mại cổ phần, tăng vốn trở thành yếu tố sống cịn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Việc huy động vốn từ đâu, nhƣ thế nào để đảm bảo nguồn lực tài chính an tồn, dồi dào là thách thức rất lớn đối với bất kỳ Ngân hàng nào. Sự thiếu hụt vốn gây một sức ép tồn diện, nặng nề lên hoạt động kinh doanh của Sacombank. Năm 1996, Sacombank tiến hành phát hành cổ phiếu ra cơng chúng với mệnh giá 200.000 đồng/cổ phiếu. Sáng kiến đột phá và nỗ lực tồn phần đã đem lại cho Sacombank kết quả ngồi mong đợi. Chiến dịch huy động vốn lần đầu tiên và chƣa cĩ tiền lệ tại Việt Nam đã diễn ra thành cơng với kết quả ngồi mong đợi với hơn 9.000 cổ đơng tham gia gĩp vốn bằng việc mua cổ phiếu. Sacombank trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên ở Việt Nam cĩ cổ 30
đơng đại chúng. Sacombank đã trở thành đơn vị đi đầu trong việc đa dạng hĩa sở hữu thơng qua cơng cụ cỏ phần hĩa, nâng cao năng lực thu hút nguồn vốn va cơ hội hợp tcs với các nhà đầu tƣ nƣớc ngồi cĩ kinh nghiệm, năng lực tài chính, mở ra giai đoạn quản lý điều hành theo cơ chế cổ phần, loại bỏ sự thiếu minh bạch, hƣớng tới nhƣng mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn.Đây đƣợc coi là một trƣờng hợp độc đáo của ngành tài chính – ngân hàng Việt Nam lúc bấy giờ và đặt nền mĩng cho những cơ hội huy động vốn mạnh mẽ khác, kể cả sự tham gia của các đối tác nƣớc ngồi. Sacombank đã tạo dựng đƣợc một nền tảng ổn định và thực sự bắt đầu thể hiện tầm vĩc của một Ngân hàng hiện đại và sẵn sàng hội nhập. + Vƣơn cao, đi xa (2001 – 2005): Với quan điểm và định hƣớng cấp tiến xem hợp tác quốc tế là yêu cầu và nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong nỗ lực phát triển hƣớng tới tính tồn cầu, Sacombank bắt đầu hợp tác với các đối tác lớn từ khá sớm – từ năm 2001. Tiếp nhận nguồn vốn gĩp đầu tiên là Tập đồn tài chính Dragon Financial Holding (Anh Quốc) tham gia đĩng gĩp 10% vốn điều lệ. Việc gĩp vốn này đã mở đƣờng cho Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC) và Ngân hàng ANZ, nâng số vốn cổ phần của các cổ đơng nƣớc ngồi lên 30% vốn điều lệ. Nhờ đĩ mà Sacombank đã sớm nhận đƣợc sự hỗ trợ về kinh nghiệm quản lý, cơng nghệ Ngân hàng, quản lý rủi ro, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ các cổ đơng chiến lƣợc này. Tháng 6/2004, Sacombank ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Corebanking T-24 với cơng ty Temenos (Thụy Sĩ), khởi đầu cho quá trình hiện đại hĩa cơng nghệ Ngân hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập. Hệ thống Corebanking T - 24 đã gĩp phần đƣa Sacombank tiếp cận với những thành tựu cơng nghệ Ngân hàng tiên tiến nhằm phục vụ nhu cầu thị trƣờng tài chính - tiền tệ ngày càng chuyên nghiệp. 31
Kết thúc giai đoạn 2001 – 2005, Sacombank đã vƣơn lên vị trí hàng đầu trong khối NHTM Việt Nam với mạng lƣới Chi nhánh trải rộng khắp 31/64 tỉnh thành trên cả nƣớc, là động lực để Sacombank hƣớng đến mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ, hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam. + Khẳng định vị thế (2006-2011): Trong giai đoạn này Sacombank tập trung vào 4 nhĩm giải pháp lớn:  Gia tăng năng lực tài chính  Mở rộng mạng lƣới hoạt động  Hiện đại hĩa cơng nghệ Ngân hàng  Phát triển nguồn nhân lực cĩ chất lƣợng nhằm nhanh chĩng bắt nhịp hội nhập và phát triển cùng tốc độ của ngành tài chính - ngân hàng thế giới. Bên cạnh việc gia tăng năng lực tài chính thơng qua niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khốn năm 2006, trong giai đoạn này Sacombank đã thực hĩa chiến lƣợc mở rộng mạng lƣới ra ngồi biên giới. Nhận diện đúng cơ hội và tầm quan trọng của hai thị trƣờng chiến lƣợc Lào và Campuchia, Sacombank là một trong những ngân hàng TMCP Việt Nam tiên phong mở Chi nhánh tại 2 nƣớc láng giềng, tạo đƣợc thế kiềng ba chân vững chắc, khẳng định đƣợc vị thế là một ngân hàng bán lẻ Việt Nam hiện đại trong khu vực Đơng Dƣơng. Năm 2009: Hồn tất nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi từ SmartBank lên T24 phiên bản R8 trên tồn hệ thĩng cùng với việc khánh thành và đƣa Data Center hiện đại đạt chuẩn quốc tế đầu tiên trong hệ thống các Ngân hàng TMCP Việt Nam. Kết thúc thắng lợi chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2001 - 2010 với tốc độ tăng trƣởng bình quân đạt 64%/năm. Ngày 22/02/2011: thực hiện chiến lƣợc phát huy hệ thống mạng lƣới các điểm giao dịch và gia tăng thị phần tại khu vực miền Bắc, Sacombank đã tiến 32
hành khánh thành khai trƣơng Chi nhánh tại Phú Tngân hàng và Thái Nguyên. Ngày 03/03/2011: Sacombank khai trƣơng hoạt dộng Trung tâm Dịch vụ Quản lý tài sản Sacombank Imperial. Ngày 30/03/2011: Sacombank và FMO ký kết hợp đồng vay vốn trị giá 150 triệu USD. Ngày 14/04/2011: Sacombank là Ngân hàng TMCP Việt Nam đầu tiên chính thức cơng bố triển khai thành cồn dự án Data Warehouse - giải pháp kho dữ liệu tập trung hỗ trợ cơng tác dự báo, phân tích giúp đƣa ra quyết định kinh doanh hiệu quả. Ngày 05/10/2011: Sacombank thành lập Ngân hàng 100% vốn nƣớc ngồi tại Campuchia. Ngày 20/12/2011: Nhân dịp kỷ niệm 20 năm thành lập (21/12/1991 - 21/12/2011), Sacombank vinh dự đĩn nhận Huân chƣơng Lao động hạng Ba của chủ tịch nƣớc vì những thành tựu đặc biệt xuất sắc trong giai đoạn 2006 - 2010, gĩp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc theo QĐ số 2413/QĐ - CTN ngày 15/12/2011. 2.1.2 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG. Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phịng đƣợc thành lập trên cơ sở giấy Chứng nhận đăng ký hoạt động do Sở kế hoạch đầu tƣ thành phố Hải Phịng cấp ngày 27/10/2006 và chính thức khai trƣơng hoạt động ngày 15/12/2006 địa điểm trụ sở chính tại 62 - 64 phố Tơn Đức Thắng, phƣờng Trần Nguyên Hãn, quận Lê Chân, Thành Phố Hải Phịng, nâng tổng số lên 161 Chi Nhánh và Phịng giao dịch trên tồn quốc. Sacombank Hải Phịng cung cấp một số dịch vụ đặc biệt nhƣ cho vay gĩp chợ, cho vay tiểu thƣơng, cho vay hộ kinh doanh cá thể, cho vay kinh doanh chứng khốn, cho vay bao thanh tốn. 33
Sacombank Hải Phịng mong muốn trở thành đầu mối thanh tốn của Sacombank tại khu vực Duyên Hải để gĩp phần tạo nên những chuyển biến tích cực cho nền kinh tế Việt Nam nĩi chung và kinh tế của Hải Phịng nĩi riêng. Sau khi đƣa chi nhánh Sacombank Hải Phịng đi vào hoạt động chính thức, Sacombank sẽ mở rộng phạm vi các sản phẩm dịch vụ của mình và tiếp tục đẩy mạnh việc thu hút các nguồn tiền gửi của dân cƣ, đặc biệt là các doanh nghiệp trên địa bàn. Song song theo đĩ là việc mở rộng các hoạt động thanh tốn quốc tế, chuyển tiền trong nƣớc và nƣớc ngồi để phục vụ một cách tốt nhất cho việc phát triển các ngành nghề kinh tế mũi nngân hàngn: cảng biển, cơng nghiệp đĩng tàu, cơng nghiệp thép, cơng nghiệp xi măng, cơng nghiệp chế biến thủy hải sản để từ đĩ phát triển các khu cơng nghiệp, khu chế xuất nhằm kêu gọi đầu tƣ, phát triển các khu đơ thị mới. Chi nhánh Hải Phịng hiện quản lý 05 phịng giao dịch là: Phịng giao dịch Tam Bạc( khai trƣơng từ tháng 8/2007); phịng giao dịch Lạch Tray( khai trƣơng tháng 7/2008); Chi nhánh khai trƣơng PGD Lạc Viên (khai trƣơng tháng 4/2010); Chi nhánh khai trƣơng PGD Hoa Phƣợng (khai trƣơng tháng 7/2010); Chi nhánh khai trƣơng PGD Thủy Nguyên (khai trƣơng tháng 1/2012). 34
2.1.3. sơ đồ cơ cấu tổ chức Mơ hình cơ cấu tổ chức: GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH PHĨ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH PHỊNG GIAO PHỊNG PHỊNG CÁ BỘ PHẬN PHỊNG HỖ PHỊNG KẾ DỊCH DOANH NHÂN KINH DOANH TRỢ KINH TỐN-HÀNH NGHIỆP TIỀN TỆ DOANH CHÍNH Bộ phận giao Bộ phân kế dịch tốn Bộ phận Bộ phận ngân quỹ hành chính 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các phịng ban. a) Ban giám đốc: (1 giám đốc chi nhánh và 2 phĩ giám đốc chi nhánh) Giám đốc chi nhánh: Là ngƣời trực tiếp quản lý điều hành hoạt động của Ngân hàng và chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành nhiệm vụ kinh doanh nĩi chung và hoạt động cấp tín dụng nĩi riêng trong phạm vi đƣợc ủy quyền. Đƣợc phép ủy quyền cho nhân viên thay mình kí kết, điều hành hoạt động của Ngân hàng, thƣờng là ủy quyền cho Phĩ giám đốc hoặc các trƣởng phịng . Phĩ giám đốc chi nhánh: Là ngƣời trực tiếp điều hành giám sát các hoạt động của các phịng trong Ngân hàng, thực hiện các nhiệm vụ huy động tiền gửi, tiền vay và cung cấp các dịch vụ phù hợp theo cơ chế, quy định của Ngân hàng. b) Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận giao dịch - Xử lý giao dịch. 35
- Quản lý tín dụng. - Quản lý cơng tác và quỹ: + Cơng tác kế tốn. + Cơng tác kho quỹ. c) Chức năng và nhiệm vụ của phịng doanh nghiệp - Quản lý thực hiện chỉ tiêu bán hàng theo các sản phẩm cụ thể. - Tiếp thị và quản lý Khách hàng. - Tiếp thị sản phẩm dịch vụ thanh tốn quốc tế. - Chăm sĩc Khách hàng doanh nghiệp. - Phân tích, thẩm định, đề xuất cấp tín dụng. d) Chức năng, nhiệm vụ của phịng cá nhân Chức năng, nhiệm vụ của phịng cá nhân tƣơng tự nhƣ phịng doanh nghiệp. Chỉ khác một bên là Cá nhân và một bên là Tổ chức. e) Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh tiền tệ - Tiếp thị: + Quản lý, thực hiện chỉ tiêu bán hàng theo sản phẩm cụ thể. + Tiếp thị và quản lý Khách hàng. + Chăm sĩc Khách hàng. - Thẩm định: + Thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng. + Chức năng khác. f) Chức năng, nhiệm vụ của phịng hỗ trợ kinh doanh - Xử lý giao dịch. - Tổ chức và thực hiện nghiệp vụ ngân quỹ: + Thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ cĩ giá. + Kiểm đến phân loại, đĩng bĩ tiền theo quy định. + Thực hiện việc giao nhận vận chuyển tiền mặt, tài sản quý và giấy tờ cĩ giá. 36
+ Thực hiện các nghiệp vụ khác liên quan đến giao dịch tại quầy theo quy định. - Quản lý tín dụng: + Hỗ trợ cơng tác tín dụng. + Kiểm sốt tín dụng. + Quản lý nợ. g) Chức năng, nhiệm vụ của phịng kế tốn hành chính - Quản lý cơng tác kế tốn tại Chi nhánh. - Quản lý nghiệp vụ an tồn kho quỹ: + Bảo quản tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ cĩ giá. + Giám sát cơng tác giao nhận, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ cĩ giá nhằm đảm bảo an tồn kho quỹ. + Bốc xếp, vận chuyển tiền mặt, giấy tờ cĩ giá. + Thực hiện việc mở kho và đĩng cửa kho quỹ. + Trực tiếp giữ và quản lý chìa khĩa kho tiền theo quy định. - Quản lý cơng tác hành chính. + Cơng tác hành chính. + Cơng tác nhân sự. + Cơng tác IT. 2.1.5. Sản phẩm của chi nhánh. Sản phẩm tiền gửi  KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN - Tiết kiệm cĩ kỳ hạn: khách hàng gửi tiền đƣợc nhận lãi suất cao căn cứ vào kỳ hạn gửi, gồm các loại tiền VND, USD, EUR, Vàng (Chứng chỉ huy động vàng). - Tiết kiệm khơng kỳ hạn: phục vụ cho nhu cầu gửi hoặc rút tiền mặt ngay khi cần. Thích hợp cho khách hàng nhận tiền từ trong và ngồi nƣớc chuyển đến. 37
- Tài khỏan tiền gửi thanh tốn: ngồi việc cĩ thể gửi và rút ngay khi cần, khách hàng cịn cĩ thể sử dụng các cơng cụ thanh tốn nhƣ ủy nhiệm chi, séc, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử .để chuyển tiền, thanh tốn. - Tiết kiệm nhà ở: tài khoản đƣợc mở theo hợp đồng liên kết với Liên minh Hợp tác xã Việt Nam nhằm giúp các thành viên tham gia gửi tiền tích gĩp hàng tháng. Khoản tiền này đƣợc quy thành điểm theo quy định của Liên minh hợp tác xã để cĩ số thứ tự ƣu tiên mua nhà, đây cũng là khoản ứng trƣớc cho căn nhà sắp mua. - Tìền gửi cĩ kỳ hạn: tƣơng tự các tiện ích của tiết kiệm cĩ kỳ hạn. Khách hàng gửi tiền khơng cần lƣu giữ/ xuất trình thẻ tiết kiệm khi giao dịch tại sacombank. - Tiết kiệm Đại Cát là sản phẩm huy động dành cho khách hàng từ 50 tuổi trở lên và gửi tiền nhiều kỳ với lãi suất thƣởng hấp dẫn lên đến 0,07%/năm. - Tiền gửi Tƣơng lai: là lọai hình tiền gửi cĩ kỳ hạn đƣợc mở dƣới hình thức gửi gĩp một số tiền cố định hàng tháng để đạt đƣợc số tiền thụ hƣởng mong muốn trong tƣơng lai. - Tài khoản Âu Cơ: Khách hàng nữ cĩ thể tham gia sản phẩm tại các CN 8/3 để nhận lãi suất thƣởng khi duy trì số dƣ tiền gửi bình quân trong tháng từ 10,000,000 đồng trở lên. - Tiết kiệm Hoa Hồng là sản phẩm huy động vốn dành cho khách hàng nữ giao dịch tại CN 8/3. Khách hàng gửi tiền theo nhĩm đƣợc nhận thêm lãi suất thƣởng. Nhĩm càng nhiều ngƣời và gửi càng nhiều tiền thì lãi suất thƣởng càng cao - Tài khoản Hoa Lợi: là sản phẩm dành cho khách hàng giao dịch tại CN Hoa Việt. Ngồi tiện ích của tài khoản tiền gửi thanh tốn thơng thƣờng, khách hàng cịn đƣợc hƣởng các ƣu đãi nhƣ đƣợc cộng thêm lãi suất thƣởng 38
nếu số dƣ bình quân trên 10.000.000đồng,miễn/giảm phí khi sử dung thẻ UnionPay và dịch vụ Internetbanking. - Tiết kiệm Bội thu: khách hàng gửi tiền, khi cĩ nhu cầu tất tốn trƣớc hạn vẫn đƣợc nhận lãi suất cao của kỳ hạn thực gửi cho tất cả số ngày đã gửi. - Tiết kiệm Phát lộc: Khách hàng cĩ thể tất tốn tài khoản vào ngày kết thúc kỳ hạn nhận lãi mà vẫn đƣợc bảo tồn tiền lãi đã nhận. Trƣờng hợp khơng tất tốn, tiền vốn đƣợc tái tục nhiều kỳ lãnh lãi với lãi suất cĩ hiệu lực tại thời điểm tái tục kỳ lãnh lãi. - Tiết kiệm kỳ hạn thả nổi: Khách hàng gửi tiền đƣợc đăng ký thêm kỳ hạn tất tốn trƣớc hạn để đƣợc hƣởng lãi suất kỳ hạn đã gửi. - Tiết kiệm trung hạn đa năng hoặc Tiết kiệm Linh hoạt: Khách hàng cĩ thể rút một phần vốn gốc khi chƣa đến hạn mà vẫn hƣởng lãi suất cao theo thời gian thực gửi, phần vốn cịn lại đƣợc nhận đủ lãi suất cho đến khi kết thúc kỳ hạn gửi. - Tài khoản tuần năng động: đáp ứng nhu cầu gửi tiền ngắn hạn của khách hàng, bao gồm kỳ hạn 1,2,3 tuần; loại tiền VND và USD  KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP - Tiền gửi thanh tốn: đáp ứng các nhu cầu nhận và thanh tốn của tổ chức một cách nhanh chĩng cùng nhiều tiện ích đi kèm. - Tiền gửi thanh tốn Hoa Việt: Loại tiền gửi khơng kỳ hạn của Tổ chức đƣợc dành riêng áp dụng tại Chi nhánh Hoa Việt với lãi suất thƣởng đƣợc tính hàng ngày cho phần số dƣ trên tài khoản vƣợt số dƣ quy định. - Tiền gửi cĩ kỳ hạn: là loại tài khoản tiền gửi mà khách hàng cĩ thể lựa cngân hàngn nhiều kỳ hạn khác nhau tại Sacombank tùy theo kế hoạch sử dụng vốn của mình, gồm các loại tiền bằng VND, USD, EUR. - Tiền gửi khác: Tiền gửi gĩp vốn mua cổ phần dành cho Nhà đầu tƣ nƣớc ngồi, Tiền gửi ký quỹ, Tiền gửi giữ hộ, Tiền gửi đầu tƣ Sản phẩm tín dụng 39
 KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN - Vay kinh doanh: tài trợ vốn cho khách hàng để phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hĩa và dịch vụ (bao gồm cả lĩnh vực nơng nghiệp). Trong đĩ, ngồi hình thức vay kinh doanh thơng thƣờng cịn cĩ hình thức vay kinh doanh Nhanh nhằm đáp ứng nhu cầu cấp bách, thủ tục nhanh gọn, vay mở rộng tỷ lệ đến 100% giá trị Bất động sản thế chấp. - Vay tiêu dùng – Bảo tồn: tài trợ vốn cho khách hàng cĩ nhu cầu tiêu dùng và dùng bất động sản làm tài sản đảm bảo, mức cho vay tối đa lên đến 100% nhu cầu vốn, thời hạn 15 năm. - Vay mua nhà: tài trợ vốn cho khách hàng cĩ nhu cầu mua/nhận chuyển nhƣợng bất động sản (nhà, căn hộ, đất ở), thời hạn cho vay tối đa đến 30 năm. - Vay tiêu dùng – Cán bộ nhân viên nhà nƣớc: tài trợ vốn cho các cá nhân là CBCNV cơng tác tại đơn vị nhà nƣớc dƣới hình thức vay tín chấp nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng trên cơ sở nguồn trả nợ từ tiền lƣơng và phụ cấp. - Vay tiêu dùng – Bảo tín: tài trợ vốn cho khách hàng CBNV cơng tác tại các đơn vị đƣợc Sacombank chấp nhận cĩ nguồn trả nợ từ tiền lƣơng hoặc các khoản thu nhập hợp pháp khác. Tổng mức cho vay tối đa lên đến 500 triệu đồng/khách hàng. Khơng cần tài sản bảo đảm. - Vay bảo đảm bằng thẻ tiền gửi: tài trợ vốn cho các khách hàng cĩ nhu cầu sử dụng vốn kịp thời khi Thẻ tiền gửi tại Sacombank hoặc các TCTD khác chƣa đến hạn. - Vay tiểu thƣơng chợ: tài trợ vốn cho các khách hàng là tiểu thƣơng cĩ nhu cầu bổ sung vốn kinh doanh tại các chợ với tài sản đảm bảo là Quyền sử dụng sạp. Mức tài trợ lên đến 500trđ. - Vay du ngân hàngc: tài trợ vốn cho khách hàng cĩ nhu cầu du ngân hàngc tại chỗ hoặc du ngân hàngc tại nƣớc ngồi. Mức tài trợ 100% nhu cầu, thời hạn 10 năm. 40
- Cho vay chứng khốn – CK 300: tài trợ khách hàng cĩ nhu cầu vay cầm cố/thế chấp chứng khốn để mua chứng khốn. - Vay chứng minh năng lực tài chính: áp dụng đối với khách hàng cĩ nhu cầu bổ túc hồ sơ xin xét cấp Visa Du ngân hàngc, Du lịch Mức tài trợ 100% nhu cầu chứng minh năng lực tài chính. - Vay mua xe ơ tơ: tài trợ vốn cho khách hàng cĩ nhu cầu mua xe ơ tơ và dùng chính chiếc xe mua làm tài sản đảm bảo, thời hạn cho vay tối đa đến 5 năm.  KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP - Cho vay bổ sung vốn lƣu động sản xuất kinh doanh, cho vay đầu tƣ, cho vay dự án: Là các sản phẩm cho vay sản xuấ kinh doanh truyền thống mà Sacombank cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp để bổ sung vốn sản xuất kinh doanh, đầu tƣ, dự án. - Cho vay kinh doanh trả gĩp doanh nghiệp vừa và nhỏ: Là sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh dành cho các khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, theo đĩ khách hàng cĩ thể thỏa thuận trả vốn gĩp theo định kỳ với thời hạn vay vốn lên đến 36 tháng. - Cho vay sản xuất kinh doanh đáp ứng vốn kịp thời: Là sản phẩm cho vay đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp tƣ nhân cĩ mĩn vay nhỏ cần đơn giản hĩa thủ tục vay. - Cho vay đại lý phân phối xe ơ tơ: Sản phẩm cho vay dành riêng cho các khách hàng doanh nghiệp thực hiện phân phối xe ơ tơ với vai trị là đại lý ủy quyền, hoặc nhà phân phối chính thức cĩ nhu cầu vay vốn phục vụ kinh doanh. - Tài trợ mua xe ơ tơ doanh nghiệp: Sản phẩm cho vay dành cho các doanh nghiệp đã đƣợc Sacombank cấp hạn mức tín dụng cĩ nhu cầu vay mua xe ơ tơ để phục vụ nhu cầu đi lại, vận chuyển của doanh nghiệp. Sản phẩm cĩ ƣu điểm là thủ tục đơn giản và thời gian giải quyết hồ sơ nhanh chĩng. 41
- Cho vay VND theo lãi suất USD: Giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp xuất khẩu đƣợc vay VND nhƣng đƣợc áp dụng lãi suất vay vốn theo lãi suất USD nhằm giảm chi phí sử dụng vốn của khách hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh của hàng hĩa xuất khẩu trên thị trƣờng quốc tế. - Cho vay lãi cấn trừ doanh nghiệp khu cơng nghiệp: Mang đến một giải pháp nhằm tối ƣu hĩa hiệu quả sử dụng vốn vay của doanh nghiệp hoạt động trong Khu cơng nghiệp tại Việt Nam. - Cho vay ứng trƣớc tiền bán hàng dành cho khách hàng thu hộ: Giải pháp nhằm hỗ trợ vốn kinh doanh cho các doanh nghiệp đang thực hiện dịch vụ thu hộ qua Sacombank, theo đĩ khách hàng vay vốn khơng cần cĩ tài sản đàm bảo. - Cho vay tài trợ dự án bằng các nguồn vốn ủy thác: SMEFP2, ADB, PROPARCO, REDP, : Sacombank đƣợc các tổ chức tài chính cĩ uy tín trên thế giới cngân hàngn làm đơn vị nhận ủy thác tài trợ vốn trung dài hạn đối vĩi các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs). - Cho vay hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp - CN 8/3: Giải pháp hỗ trợ vốn kinh doanh đối với các doanh nghiệp nữ trong giai đoạn đầu khởi nghiệp kinh doanh. Sản phẩm chỉ áp dụng tại các Chi nhánh 8/3. - Thấu chi TK TGTT doanh nghiệp: Là sản phẩm cho vay nhằm tài trợ vốn lƣu động thiếu hụt tạm thời trong quá trình kinh doanh, hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp. - Tài trợ sản xuất kinh doanh xuất khẩu cà phê, thủy sản, gạo: Giải pháp hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu cà phê, thủy sản, gạo với đa dạng hình thức đảm bảo. - Tài trợ thƣơng mại trong nƣớc: Là sản phẩm cho vay Bổ sung vốn lƣu động ngắn hạn cho các Nhà phân phối trong thƣơng mại trong nƣớc nhằm thanh tốn tiền mua hàng hĩa từ các nhà sản xuất cĩ liên kết với Ngân hàng. 42
- Tài trợ L/C xuất khẩu: tài trợ vốn ngắn hạn, khơng cĩ đảm bảo bằng tài sản dành cho các tổ chức kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu, đáp ứng nhu cầu vay vốn để thu mua, sản xuất, chế biến hàng hĩa xuất khẩu theo L/C. - Chiết khấu hối phiếu và bộ chứng từ L/C xuất khẩu: cấp tín dụng bằng hình thức mua lại hối phiếu và bộ chứng từ L/C xuất khẩu từ nhà xuất khẩu, đáp ứng nhu cầu vốn lƣu động của doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu. - Chiết khấu bộ chứng từ nhờ thu xuất khẩu: cấp tín dụng cĩ đảm bảo bằng tài sản thơng qua hình thức ứng trƣớc một phần giá trị bộ chứng từ (theo tỷ lệ quy định), trên cơ sở khách hàng xuất trình bộ chứng từ tại Sacombank. - Bảo lãnh: Sacombank cung cấp đầy đủ các sản phẩm bảo lãnh trong nƣớc và nƣớc ngồi với đa dạng hình thức đảm bảo, gồm: Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh thanh tốn, Bảo lãnh thuế, Bảo lãnh ứng trƣớc, Bảo lãnh vay vốn, Bảo lãnh bảo hành - Bao thanh tốn: Sacombank cấp tín dụng cho khách hàng thơng qua việc mua lại khoản phải thu cĩ truy địi đối với hợp đồng mua bán hàng hĩa dịch vụ trong nƣớc và xuất khẩu theo phƣơng thức thanh tốn D/P, D/A và T/T.  Thẻ Sacombank - Thẻ nội địa: Thẻ thanh tốn nội địa Sacom Passport, thẻ thanh tốn đồng thƣơng hiệu Vn-Pay, thẻ tín dụng đồng thƣơng hiệu Sacom-Metro, thẻ tín dụng nội địa - Thẻ quốc tế: Thẻ thanh tốn quốc tế Sacom Visa Debit, thẻ tín dụng quốc tế Sacom Visa credit  Dịch vụ chuyển tiền - Chuyển tiền trong nƣớc: thực hiện dịch vụ chuyển và nhận tiền theo yêu cầu của khách hàng tại các tỉnh, thành trên tồn lãnh thổ Việt Nam, gồm: o Chuyển tiền trong hệ thống Sacombank; 43
o Chuyển tiền ngồi hệ thống; o Chuyển tiền ngân hàng liên kết. - Chuyển tiền tận nhà: chuyển tiền và chi trả tiền tận nhà hoặc địa điểm chỉ định trong tồn lãnh thổ Việt Nam 24 giờ trong ngày. - Chuyển tiền ra nƣớc ngồi: thực hiện các dịch vụ nhằm hỗ trợ khách hàng chuyển ngoại tệ ra nƣớc ngồi để sử dụng vào các mục đích khám chữa bệnh, cơng tác, du lịch, du ngân hàngc, thanh tốn tiền hàng hĩa, - Chuyển tiền nhanh: qua Mỹ, Ưc, Canada đến tận nơi trong vịng từ 30 phút đến 24 giờ. - Chuyển tiền từ nƣớc ngồi về Việt Nam: nhận tiền chuyển về của khách hàng đang sinh sống và làm việc ở nƣớc ngồi cho ngƣời thân, gia đình tại Việt Nam thơng qua các cơng ty kiều hối, cơng ty chuyển tiền (Western Union, Xoom, ), hoặc trực tiếp chuyển tiền về tài khoản ngoại tệ tại Sacombank. - Chuyển tiền MoneyGram: nhận tiền từ nƣớc ngồi chuyển về, khách hàng cĩ thể nhận tiền sau 10 phút kể từ khi ngƣời gửi hồn tất thủ tục chuyển. - Chuyển tiền ra nƣớc ngồi: thực hiện các dịch vụ nhằm hỗ trợ khách hàng chuyển ngoại tệ ra nƣớc ngồi để sử dụng vào các mục đích khám chữa bệnh, cơng tác, du lịch, du ngân hàngc, thanh tốn tiền hàng hĩa, - Chuyển tiền từ nƣớc ngồi về Việt Nam: nhận tiền chuyển về của khách hàng đang sinh sống và làm việc ở nƣớc ngồi cho ngƣời thân, gia đình tại Việt Nam thơng qua các cơng ty kiều hối, cơng ty chuyển tiền (Western Union, Xoom, ), hoặc trực tiếp chuyển tiền về tài khoản ngoại tệ tại Sacombank.  Ngân hàng điện tử: - InternetBanking: Là kênh giao dịch cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho khách hàng thơng qua truy cập website:www.e- sacombank.com.vn; www.esacombank.com; gồm các SPDV: 44
- InternetBanking – Truy vấn thơng tin: Quản lý thơng tin tài khoản Ngân hàng nhanh chĩng, mọi lúc, mọi nơi với các chức năng: + Truy vấn thơng tin chi tiết số dƣ và giao dịch tài khoản tiền gửi thanh tốn, tiết kiệmkhơng kỳ hạn, tiết kiệm cĩ kỳ hạn; + Truy vấn thơng tin tài khoản tiền vay tại Sacombank. - InternetBanking – Chuyển khoản trong hệ thống nhận bằng TK: Là phƣơng thức giao dịch Ngân hàng nhanh chĩng, tiện lợi, an tồn. Khách hàng cĩ thể thực hiện các lệnh chuyển khoản trong hệ thống Sacombank đến ngƣời thụ hƣởng nhận bằng TK qua InternetBanking - InternetBanking – Chuyển khoản trong hệ thống nhận bằng CMND: Khách hàng cĩ thể thực hiện chuyển khoản cho ngƣời thụ hƣởng nhận bằng CMND tại bất kỳ ĐGD nào của Sacombank trên tồn hệ thống. - InternetBanking – Chuyển khoản ngồi hệ thống: Khách hàng cĩ thể thực hiện chuyển khoản đến ngƣời thụ hƣởng bằng TK/CMND tại bất kỳ Ngân hàng khác tại Việt Nam. - InternetBanking – Thanh tốn hĩa đơn:. Khách hàng khơng phải đến ngân hàng/đơn vị cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch thanh tốn hĩa đơn. Khách hàng cĩ thể thực hiện các giao dịch 24/7 (kể cả ngồi giờ làm việc của các nhà cung cấp dịch vụ). Giúp Khách hàng kiểm sốt đƣợc việc thanh tốn cho các hĩa đơn tiêu dùng hàng kỳ kịp thời, tránh bị chậm trễ. - InternetBanking – Thanh tốn Thẻ tín dụng : Khách hàng cĩ thể chủ động thanh tốn dƣ nợ Thẻ tín dụng Sacombank của chính khách hàng hoặc của ngƣời khác mọi lúc mọi nơi - InternetBanking – Nạp tiền điện thoại di động: Khách hàng cĩ thể thực hiện nạp tiền điện thoại di động trả trƣớc (tất cả các mạng tại Việt Nam) qua InternetBanking 45
- MobileBanking: Là kênh giao dịch cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho khách hàng thơng qua gửi nhận tin nhắn điện thoại di động (SMS) của khách hàng - MobileBanking – Truy vấn thơng tin: với các chức năng: + Truy vấn số dƣ và lịch sử giao dịch tài khoản, + Yêu cầu nhận bản kê giao dịch tài khoản (sổ phụ) tiền gửi tiết kiệm khơng kỳ hạn, tiền gửi thanh tốn qua email, + Truy vấn thơng tin: Tỷ giá vàng, các loại ngọai tệ, Địa chỉ các điểm đặt máy ATM của Sacombank - MobileBanking – Dịch vụ báo số dƣ tự động: Nhận tin nhắn báo giao dịch tài khoản tự động (tài khoản tiền gửi thanh tốn, tài khoản tiết kiệm khơng kỳ hạn). Nhận tin nhắn báo thơng tin các sự kiện, sản phẩm dịch vụ mới, chƣơng trình khuyến mãi, thơng báo mới nhất, .của Sacombank, - PhoneBanking: Là kênh giao dịch cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho khách hàng thơng qua tổng đài 1900 5555 88 với 02 ngơn ngữ Tiếng Việt và Tiếng Anh - PhoneBanking – Truy vấn thơng tin: • Nghe số dƣ tài khoản tiền gửi thanh tốn, tiền gửi tiết kiệm khơng kỳ hạn và tài khoản tiền vay; • Nghe thơng tin lãi suất tiền gửi, tỷ giá hiện hành của Sacombank. • Thơng tin điểm đặt máy ATM của Sacombank. • Nghe các thơng tin, thơng báo mới nhất của Sacombank. - Dịch vụ SMA: Quản lý thơng tin tài khoản theo yêu cầu mọi lúc mọi nơi. Thơng tin dịch vụ hiện thị song song 02 ngơn ngữ Viêt Anh - Các DV ứng dụng cơng nghệ NHĐT: 46
Ủy thác thanh tốn hĩa đơn: Khách hàng cĩ thể ủy quyền cho Ngân hàng định kỳ tự động trích tiền từ TK của khách hàng để thanh tốn cho các hĩa đơn tiêu dùng (điện,điện thoại cố định, ADSL, nƣớc .) Thanh tốn hĩa đơn tại quầy: Khách hàng cĩ thể đến quầy giao dịch để thực hiện thanh tốn hĩa đơn. Đối với thanh tốn tiền điện KH cĩ thể nhận đƣợc hĩa đơn VAT ngay sau khi thanh tốn tại quầy. Thanh tốn quốc tế: - Chuyển tiền bằng điện (T/T): thực hiện các hình thức chuyển tiền ra nƣớc ngồi thơng qua hệ thống Swift, đáp ứng các nhu cầu chuyển tiền hợp pháp ra nƣớc ngồi của khách hàng. - Chuyển tiền 01 giờ: là hình thức chuyển tiền nhanh 02 chiều giữa Sacombank trong nƣớc và Sacombank nƣớc ngồi thơng qua hệ thống thanh tốn nội bộ, với thời gian thực hiện tối đa là 01 giờ, đáp ứng các nhu cầu chuyển tiền hợp pháp ra nƣớc ngồi của doanh nghiệp/cá nhân và nhu cầu chuyển tiếp điện thanh tốn của các ngân hàng trong nƣớc/ngân hàng nƣớc ngồi. - Nhờ thu: thực hiện các dịch vụ nhờ thu theo yêu cầu của khách hàng trong nƣớc thơng qua việc chuyển yêu cầu thanh tốn/chuyển bộ chứng từ xuất khẩu ra nƣớc ngồi (nhờ thu xuất khẩu), tiếp nhận bộ chứng từ từ nƣớc ngồi để chuyển cho khách hàng trong nƣớc (nhờ thu nhập khẩu). - Tín dụng chứng từ. Thực hiện tất cả các dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ tín dụng chứng từ nhƣ: phát hành/tu chỉnh L/C, thanh tốn L/C, kiểm tra BCT, - Các sản phẩm, dịch vụ liên quan khác: dịch vụ xuất nhập khẩu trọn gĩi, dịch vụ lập bộ chứng từ xuất khẩu, Các sản phẩm dịch vụ khác - Các sản phẩm dịch vụ khác 47
- Kinh doanh ngoại tệ: nhận thu đổi các ngoại tệ mặt của khách hàng vãng lai, mua bán các loại ngoại tệ trên tài khoản và bán cho khách hàng cĩ nhu cầu; thực hiện mua bán ngoại tệ trên thị trƣờng ngoại hối trong nƣớc và quốc tế, các loại giao ngay, kỳ hạn, - Chuyển đổi ngoại tệ: phục vụ nhu cầu đa dạng hĩa danh mục đầu tƣ của khách hàng, hạn chế rủi ro cũng nhƣ tìm kiếm lợi nhuận thơng qua sự biến động của các loại tỷ giá ngoại tệ. - Chi trả hộ lƣơng cán bộ – cơng nhân viên: nhận tiền mặt hoặc trích từ tài khoản tiền gửi thanh tốn của tổ chức kinh tế để thanh tốn lƣơng cho CBCNV theo thời gian nhất định hàng tháng. - Thu chi hộ tiền bán hàng: thay mặt khách hàng làm các nghiệp vụ thu nhận, kiểm đếm, phân loại, vận chuyển, và báo cĩ vào tài khoản hoặc chi tiền cho đối tác của khách hàng. - Bảo lãnh: cam kết thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách hàng, với nhiều loại hình nhƣ bảo lãnh thanh tốn, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, - Dịch vụ trung gian thanh tốn mua bán BĐS: đảm bảo giao dịch mua bán BĐS diễn ra một cách an tồn và hạn chế tranh chấp phát sinh giữa bên mua và Bên bán. Sacombank đĩng vai trị trung gian giao dịch BĐS thơng qua hợp đồng trung gian thanh tốn mua bán BĐS đƣợc ký kết giữa 03 bên: Sacombank, Bên mua và Bên bán - Thấu chi tiền gửi: cho phép khách hàng rút/ thanh tốn vƣợt số tiền cĩ trên tài khoản thấu chi VND mở tại Sacombank nhằm giải quyết nhanh chĩng và linh hoạt nhu cầu vốn đối với khách hàng gửi tiền chƣa đến kỳ đáo hạn. - Dịch vụ cho thuê ngăn tủ sắt: cho thuê một hoặc nhiều ngăn tủ để cất giữ những tài liệu quan trọng, tài sản cĩ giá trị, Ngồi ra, Sacombank cịn cung cấp các dịch vụ nhƣ: tƣ vấn đầu tƣ, nhận ủy thác đầu tƣ và quản lý tài 48
sản, chiết khấu các chứng từ cĩ giá và các dịch vụ ngân hàng khác trong khuơn khổ đƣợc phép hoạt động của Sacombank. 2.1.6. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. 2.1.6.1. Cơng tác huy động vốn: Bảng 2.1. Cơng tác huy động vốn giai đoạn 2010- 2012: Đơnvị:tỷ đồng. Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số dƣ Tỷ trọng Số dƣ Tỷ trọng Số dƣ Tỷ trọng Tổng số dƣ tiền gửi 753 100% 684 100% 1.045 100% Theo kì hạn Khơng kì hạn 196,426 26,09% 189,263 27,67% 198,726 19,02% Cĩ kì hạn 556,573 73,91% 494,736 72,33% 846,273 80,98% Theo loại tiền VND 474 62,95% 416 60,82% 910 87,08% Ngoại tệ và vàng 279 37,05% 268 39,18% 135 12,92% (Nguồn: Bảng cân đối Ngân hàng Scombank Hải Phịng). - Huy động quy VND năm 2010 của Chi nhánh đạt 753 tỷ đồng, đạt 76% kế hoạch điều chỉnh, giảm 93 tỷ đồng so với năm 2009 (trong đĩ bao gồm số giảm 81 tỷ do khách hàng tất tốn các hợp đồng gửi VND, vay USD). Về VND, số dƣ huy động đạt 474 tỷ đồng, bằng 65,1% kế hoạch điều chỉnh, giảm 106 tỷ so với năm trƣớc). Thị phần huy động của Chi nhánh tại địa bàn là 1,83%. - Nguyên nhân là do huy động vốn trên địa bàn bị ảnh hƣởng nhiều bởi các tình hình kinh tế vĩ mơ cũng nhƣ những biến động của các chính sách tiền tệ trong năm. Tốc độ tăng trƣởng huy động vốn trên địa bàn Hải Phịng năm 49
2010 chỉ đạt 15% so với 32% của năm 2009. Với sự mất giá của đồng tiền và lên giá của USD, vàng cùng với sự sơi động của thị trƣờng bất động sản tại Hải Phịng đã làm cho ngƣời dân chuyển từ tiền đồng sang các kênh đầu tƣ khác, các ngân hang đối thủ luơn cĩ những chính sách ƣu đãi về lãi suất cũng là những nguyên nhân khiến cho cơng tác huy động vốn của Sacombank Hải Phịng gặp nhiều khĩ khăn. - Huy động quy VND năm 2011 của Chi nhánh là 684 tỷ đồng, đạt 66% kế hoạch, giảm 69 tỷ đồng so với năm 2010 (trong đĩ bao gồm số giảm 81 tỷ đồng do khách hàng tất tốn các hợp đồng gửi VND, vay USD). Về VND, số dƣ huy động đạt 416 tỷ đồng, bằng 55% kế hoạch điều chỉnh, giảm 58 tỷ so với năm trƣớc. Thị phần huy động của Chi nhánh tại địa bàn vẫn đƣợc giữ nguyên là 1,83%. - Nguyên nhân là do nền kinh tế vĩ mơ của cả nƣớc nĩi chung và Hải Phịng nĩi riêng vẫn đang trong trạng thái khủng hoảng, chƣa hồi phục. Thêm vào đĩ là chính sách thắt chặt tín dụng của Ngân hàng nhà nƣớc đã làm cho ngƣời dân chuyển từ tiền đồng sang các kênh đầu tƣ khác khiến cho cơng tác huy động vốn bị hạn chế. Huy động quy VND năm 2012 đạt 1.045 tỷ đồng, hồnh thành 123% kế hoạch, tăng 360 tỷ đồng so với năm 2011 (trong đĩ bao gồm tăng 494 tỷ VND, giảm 3,1 triệu USD và giảm 1.773 lƣợng vàng). Về VND, số dƣ huy động đạt 910 tỷ đồng, hồn thành 134% kế hoạch. Thị phần huy động của Chi nhánh tại địa bàn tăng từ 1,83% lên 1,9%. Đây là một mức tăng trƣởng nhanh, và là thành cơng của Sacombank Hải Phịng trong năm 2012 50
2.1.6.2. Cơng tác sử dụng vốn của Sacombank Hải Phịng. Bảng 2.2. Các chỉ tiêu cho vay, tổng số và tỷ trọng của từng loại: Đơn vị: tỷ đồng. Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số dƣ Tỷ trọng Số dƣ Tỷ trọng Số dƣ Tỷ trọng Tổng dƣ nợ 685,737 100% 665,061 100% 620,880 100% cho vay Cho vay ngắn 405,208 59,09% 358,515 53,91% 343,057 55,96% hạn Cho vay bằng 374,677 92,47% 349,726 97,55% 322,840 94,11% VND Cho vay bằng 30,531 7,53% 8,789 2,45% 20,216 5,89% ngoại tệ Cho vay trung 171,914 25,07% 205,519 30,9% 177,275 28,1% hạn Cho vay bằng 169,619 98,67% 204,532 99,52% 177,275 100% VND Cho vay bằng 2,294 1,33% 0,986 0,48% - - ngoại tệ Cho vay dài 108,614 15,84% 101,025 15,19% 100,547 15,94% hạn Cho vay bằng 85,511 78,73% 75,868 75,1% 75,391 74,98% VND Cho vay bằng 23,103 21,27% 25,156 24,9% 25,156 25,02% ngoại tệ (Nguồn: Bảng cân đối Ngân hàng Scombank Hải Phịng). 51
Dƣ nợ cho vay quy VND trong năm 2010 là 685.7 tỷ đồng, tăng gần 156 tỷ đồng so với năm 2009 (tăng trƣởng 30%, hồn thành 87,2% kế hoạch) với cơ cấu danh mục cho vay gần theo định hƣớng của khu vực và tồn ngân hàng. Thị phần cho vay của Sacombank Hải Phịng tăng từ mức 1,23% tồn địa bàn lên 1,3%. Về chất lƣợng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu là 0,046% Dƣ nợ cho vay quy VND năm 2011 là 665 tỷ đồng, giảm hơn 20 tỷ đồng so với năm 2010 (tăng trƣởng 30%, hồn thành 77% kế hoạch). Thị phần cho vay của Sacombank Hải Phịng giảm từ mức 1,3% tồn địa bàn xuống cịn 1,28%. Về chất lƣợng tín dụng, tỷ lệ nợ quá hạn là 4,95% trong đĩ nợ xấu chiếm 0,05%. Nguyên nhân là do cơng tác huy động vốn của Ngân hàng liên tục giảm nên ảnh hƣởng đến kế hoạch tăng trƣởng tín dụng của Chi nhánh. Nhân sự tín dụng biến động nhiều do cơng tác định biên nhân sự và bổ sung cho các phịng giao dịch, đặc biệt là nhân sự chủ yếu là mới tuyển dụng nên cịn hạn chế về kĩ năng chăm sĩc khách hàng và kinh nghiệm trong cơng tác thẩm định. Dƣ nợ cho vay quy VND năm 2012 là 630 tỷ đồng, giảm gần 45 tỷ đồng so với năm 2011 (hồn thành 75% kế hoạch). Thị phần cho vay của Sacombank Hải Phịng giảm từ 1,28% tồn địa bàn xuống 1,21%. Về chất lƣợng tín dụng, tỷ lệ nợ quá hạn là 9,87%, trong đĩ nợ xấu là 8,82%. Nguyên nhân chính là do ảnh hƣởng bởi suy thối kinh tế nên cơng tác tăng trƣởng tín dụng của Ngân hàng liên tục giảm, nợ quá hạn gia tăng. Xét về cơ cấu cho vay: - Phân theo kì hạn, cho vay ngắn hạn luơn chiếm tỷ trọng lớn trên 50% (năm 2010: 59,09%, năm 2011: 53,91%, năm 2012: 55,96%); cho vay trung hạn dao động từ 25 – 30% và cho vay dài hạn khá ổn định với 15% hàng năm. - Phân theo loại tiền, cho vay bằng VND luơn chiếm tỷ trọng cao trên 90% trong cho vay ngắn hạn và trung hạn. Tuy nhiên trong cho vay dài hạn, 52
thì cho vay bằng VND chỉ chiếm khoảng 80%. Cho vay bằng ngoại tệ và vàng cĩ tỷ trọng cao hơn trong kì hạn này là do tính ổn định của đối tƣợng này. - Hoạt động cho vay của Sacombank trong các năm 2010 – 2012 cĩ thể nĩi là giảm cả về số lƣợng và chất lƣợng. Dƣ nợ tín dụng giảm dần qua các năm ( năm 2011 so với năm 2010 giảm hơn 20 tỷ đồng, năm 2012 so với năm 2011 giảm hơn 45 tỷ đồng). Bên cạnh đĩ, chất lƣợng tín dụng cũng gặp nhiều khĩ khăn khi tỷ lệ nợ quá hạn tăng cao, năm 2012 lên tới 9,87%, trong đĩ nợ xấu là 8,82%. Đặc biệt trong năm này, xuất hiện nợ cĩ khả năng mất vốn. 2.1.6.3. Kết quả hoạt động của Sacombank. 53
Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 – 2012 ĐVT: Tỷ đồng, % Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch giá trị Khoản mục Kế Thực % Kế Kế Thực % Kế Mức Tỷ lệ Hoạch Tế Hoạch Hoạch Tế Hoạch tăng tăng A.THU HOẠT 44,329 48,319 109% 64,121 51,938 81% 3,619 7.49% ĐỘNG 1.Thu rịng từ lãi 31,705 34,876 110% 48,837 41,023 84% 6,147 17.63% 2.Thu dịch vụ 5,003 5,954 119% 7,047 6,554 93% 600 10.08% thuần 3.Thu thuần kinh 5,528 5,086 92% 5,505 2,257 41% (2,829) -55.62% doanh ngoại hội 4.Thu thuần khác 2,404 2,105 (299) -12.44% B. CHI PHÍ 20,752 20,960 101% 28,402 25,562 90% 4,602 21.96% HOẠT ĐỘNG 1.Chi phi điều 20,128 20,329 101% 27,716 24,944 90% 4,615 22.70% hành -Chi phí nhân 12,035 16,280 4,245 35.27% viên -Chi tài sản 5,124 5,437 313 6.11% -Chi hoạt động và quản lý cơng 3,170 3,227 57 1.80% vụ 2.Chi nộp thuế, 751 631 84% 754 618 82% (13) -2.06% lệ phí 3.Chi dự phịng và bảo hiểm tiền gửi C.Lợi nhuận trƣớc dự phịng 23,585 27,359 116% 35,643 26,376 74% (983) -3.59% rủi ro D.Dự phịng rủi 2,000 (60) -3% (3,048) (3,200) 105% (3,140) ro E.Lợi nhuận trƣớc thuế 21,761 27,419 126% 32,189 23,176 72% (4,243) -15.47% TNDN F.Thuế TNDN 6,855 5,794 (1,061) -15.47% G.LỢI NHUẬN SAU THUẾ 20,564 17,382 (3,182) -15.47% TNDN 54
- Bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho ta thấy, lợi nhuận sau thuế năm 2012 so với năm 2011 giảm 3.182 triệu đồng tƣơng ứng với tỷ lệ giảm là 15,47%, điều đĩ cho thấy kết quả kinh doanh của Sacombank Hải Phịng năm 2012 cĩ phần giảm sút hơn so với năm 2011. - Xem xét các chỉ tiêu phản ánh doanh thu và chi phí ta thấy: Khoản thu từ hoạt động: Năm 2011 hồn thành vƣợt mức kế hoạch đề ra, đạt 109% so với kế hoạch đầu năm, nhƣng sang đến năm 2012 thì doanh thu thu từ hoạt động chỉ đạt 81% so với kế hoạch, khơng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Song doanh thu năm 2012 so với năm 2011 vẫn tăng 3.619 triệu đồng tƣơng ứng với 7,49% so với năm 2011. Đây đƣợc xem là thành tích của Ngân hàng trong năm qua. Trong đĩ: - Thu từ lãi hồn thành 110% kế hoạch đề ra vào năm 2011, sang năm 2012 chỉ đạt 84% kế hoạch, thu rịng từ lãi năm 2012 so với năm 2011 tăng 6.147 triệu đồng tƣơng ứng với tỷ lệ tăng là 17.63%. Đây là nguyên nhân chính làm cho doanh thu của Sacombank Hải Phịng tăng trong năm 2012. - Thu dịch vụ thuần hồn thành vƣợt mức kế hoạch đề ra vào năm 2011 la 119% và chỉ đạt 93% kế hoạch vào năm 2012; doanh thu dịch vụ thuần tăng lên so với năm 2011 là 600 triệu đồng tƣơng đƣơng với 10,08% so với năm 2011. - Thu thuần kinh doanh ngoại hối thì khơng hồn thành kế hoạch đề ra trong 2 năm, năm 2011 đạt 92% so với kế hoạch, cịn sang năm 2012 thì chỉ đạt 41% so với kế hoạch; năm 2012 giảm 2.829 triệu đồng tƣơng ứng với 55,62% so với năm 2011. - Chi phí hoạt động: Năm 2011chi phí hoạt động chi vƣợt mức kế hoạch la 101%, sang đến năm 2012 chi phí hoạt động chi đạt 90% so với kế hoạch. Đây là thành tích đáng ghi nhận của Ngân hàng trong việc giảm thiểu chi phí kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhƣng khi xét đến sự chênh lệch của chi phí hoạt động năm 2012 so với năm 2011 thì lại tăng lên 4.602 triệu đồng tƣơng đƣơng với 21,96%. Chi phí hoạt động tăng lên do: 55
- Chi phí điều hành tăng lên 4.615 triệu đồng tƣơng ứng với 22,70% so với năm 2011, trong khi chi nộp thuế và lệ phí giảm 13 triệu đồng song mức giảm khơng đáng kể chỉ giảm 3,59% so với năm 2011. - Năm 2012 đƣợc các nhà kinh tế đánh giá là năm khĩ khăn chung của bất kì các doanh nghiệp nào, bất kỳ các nhà băng nào. Trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, mất khả năng chi trả, dƣ nợ xấu quá nhiều thì Sacombank Hải Phịng vẫn duy trì đƣợc mức lợi nhuận trong năm 2012, mặc dù lợi nhuận sau thuế cĩ giảm so với năm 2011. Điều đĩ chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng vẫn hoạt động hiệu quả. 2.2. Cơng tác hoạch định chiến lƣợc tại cơng ty. 2.2.1 Mục đích thành lập và mục tiêu chiến lƣợc Mục đích thành lập: Phục vụ mọi nhu cầu gửi tiền tiết kiệm,chuyển tiền trong và ngồi nƣớc, cho vay tiêu dùng, vay sản xuất kinh doanh của ngƣời dân và các tổ chức kinh tế. Phục vụ tốt các dịch vụ chăm sĩc khách hàng Hoạch định chiến lƣợc cho Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gịn Thƣơng tín Chi nhánh Hải Phịng. Mục tiêu chiến lƣợc: SACOMBANK định hƣớng trở thành là một trong những ngân hàng thƣơng mại bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng với sản phẩm đa dạng, chất lƣợng dịch vụ cao, mạng lƣới kênh phân phối rộng dựa trên nền tảng mơ hình tổ chức và quản lý theo chuẩn mực quốc tế, cơng nghệ thơng tin hiện đại, cơng nghệ ngân hàng tiên tiến. Các nội dung cơ bản của mục tiêu chiến lƣợc đƣợc thể hiện nhƣ sau: Khách hàng mục tiêu: khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp cĩ quy mơ vừa và nhỏ, đặc biệt là nhĩm khách hàng trong các khu cơng nghiệp. Sản phẩm, dịch vụ chính: củng cố và hồn thiện các sản phẩm truyền thống nhƣ : huy động và cho vay đồng thời ứng dụng cơng nghệ hiện đại vào các sản 56
phẩm dịch vụ hỗ trợ nhƣ kinh doanh hối đối, thanh tốn trong nƣớc và quốc tế, dịch vụ thẻ, các sản phẩm cơng cụ phái sinh Thị trường mục tiêu: Việt Nam Sự quan tâm đối với khả năng sinh lợi: nhận định khả năng sinh lợi cĩ quan hệ cùng chiều với mức độ rủi ro. Ngân hàng chấp nhận rằng các quyết định đầu tƣ của mình cĩ khả năng sinh lợi khơng cao nhƣng ngƣợc lại hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ổn định, quá trình phát triển sẽ bền vững. Triết lý hoạt động: Nguồn lực con ngƣời là yếu tố duy nhất quyết định sự thành bại của Ngân hàng. Văn hĩa Ngân hàng: xây dựng một Ngân hàng với đội ngũ nhân viên thân thiện và chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm cao. Tự đánh giá về năng lực cạnh tranh: với xuất phát điểm khơng cao nhƣng Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng tín vẫn tự tin cĩ thể thực hiện thành cơng mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra do đang sở hữu đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, chuyên nghiệp, cĩ trình độ, năng động và đầy nhiệt huyết, các cổ đơng chiến lƣợc cĩ tiềm lực tài chính vững mạnh. 2.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh. Trên cơ sở nhận định các cơ hội và thách thức do mơi trƣờng bên ngồi. Hoạch định chiến lƣợc cho Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gịn Thƣơng tín.Chi nhánh Hải Phịng đem lại đối với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng cũng nhƣ đánh giá, nhận định các điểm mạnh và điểm yếu của chính bản thân Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng tín, để cĩ thể thực hiện thành cơng mục tiêu chiến lƣợc trở thành ngân hàng thƣơng mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam, các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc đề nghị cùng phối hợp thực hiện trong giai đoạn 2006 – 2010 bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lƣợc tập trung giải quyết vấn đề gia tăng thị phần của Ngân hàng trên các thị trƣờng hiện cĩ. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện thơng qua kế hoạch quảng cáo, khuyến mại, quan hệ cơng 57
chúng nhằm gia tăng khả năng nhận biết cũng nhƣ tạo điều kiện thuận lợi khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính của Ngân hàng. Để thực hiện chiến lƣợc này Ngân hàng dự tính sử dụng khoảng 10% tổng chi phí quản lý hàng năm của Ngân hàng cho hoạt động chiêu thị. Chiến lược phát triển thị trường( mở rộng mạng lƣới hoạt động ): chiến lƣợc tập trung giải quyết vấn đề phát triển hệ thống kênh phân phối ( bao gồm kênh phân phối truyền thống lẫn các kênh phân phối ứng dụng cơng nghệ thơng tin hiện đại) tại các thị trƣờng mới nhằm đĩn đầu và chiếm lĩnh thị trƣờng. Chiến lược phát triển sản phẩm: tạo sự khác biệt cho các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng bằng cách ứng dụng cơng nghệ hiện đại để tăng tính chính xác, an tồn, bảo mật, nhanh chĩng trong quá trình giao dịch. Đầu tƣ cho hoạt động nghiên cứu khảo sát nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để phục vụ cho cơng tác thiết kế sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ tài chính của Ngân hàng phải đƣợc thiết kế theo hƣớng mở, đảm bảo tính linh hoạt cần thiết nhằm đáp ứng các nhu cầu khác biệt của khách hàng. Mối quan tâm đối với nhân viên: Trong giai đoạn mới, Sacombank xác định nguồn nhân lực chính là yếu tố cốt lõi trong bốn nhĩm giải pháp trọng tâm để nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu phát triển. Từ định hƣớng trên, Sacombank đa phân tích thực trạng, xác định điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực hiện hữu để từ đĩ xây dựng các nhĩm giải pháp hồn thiện cơ chế quản trị nguồn nhân lực theo văn hĩa đặc trƣng của Sacombank và hạn chế thấp nhất các rủi ro xuất phát từ con ngƣời. Nhìn tồn cảnh bức tranh nhân sự đa và đang cĩ của Sacombank, cụ thể là nhĩm nhân sự từ cấp giám đốc chi nhánh và trƣởng các bộ phận quan trọng trở lên, hiện cĩ trên 130 ngƣời, cĩ thể thấy đƣợc một số nguyên tắc “trồng ngƣời” và giữ ngƣời quan trọng và hiệu quả nhất. - Thứ nhất, là nhận diện đƣợc ngƣời cĩ tố chất, tiềm năng và đáng tin để trao cho ngân hàng cơ hội lớn và một lộ trình thăng tiến hấp dẫn. - Thứ hai, là năng lực đào tạo nội bộ xuất sắc. 58
- Thứ ba, là chia sẻ giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh rất thơng suốt. - Thứ tƣ, là “cho” và “nhận” thỏa đáng, cân bằng. - Thứ năm, là một cơ chế vừa tạo mơi trƣờng cho sự sáng tạo và vai trị cá nhân, nhƣng cũng vừa mang tính tuân thủ, kỷ luật cao cùng sức mạnh của tập thể. Nhƣ vậy, Sacombank đa và đang nỗ lực xây dựng các mơ hình quản trị hiện đại nhằm đảm bảo khơng chỉ duy trì một cách đơn thuần nguồn nhân lực hiện hữu mà cịn tạo điều kiện tốt nhất để phát huy tối đa khả năng của từng CBNV – cũng chính là xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển của Ngân hàng. 2.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của chi nhánh. 2.3.1. Mơi trƣờng kinh tế vĩ mơ: Mơi trƣờng vĩ mơ bao gồm các nhân tố sau:  Mơi trƣờng kinh tế: Nền kinh tế Việt nam đã cĩ những thây đổi to lớn trong những năm vừa qua, sự thay đổi đĩ đã đƣa Việt nam thốt khỏi tình trạng một nƣớc nghèo sang nƣớc cĩ nền kinh tế đang phát triển những thành cơng đĩ chúng ta khơng thể khơng nĩi đến những đĩng gĩp to lớn của ngành Tài chính – Ngân hàng. Ngân hàng đƣợc coi là huyết mạnh trong sự hoạt động của nền kinh tế thị trƣờng, nĩ cung cấp vốn cho các doanh nghiệp đầu tƣ, xây dựng cơ sở hạ tầng từ đĩ dẫn tới mối quan hệ tƣơng tác: kinh tế- ngân hàng, ngân hàng- kinh tế qua đĩ những sự thay đổi của nền kinh tế đã cĩ tác động khơng nhỏ tới hoạt động của ngân hàng chúng ta cĩ thể kể tới các yếu tố sau: * Tốc độ tăng trƣởng kinh tế: Trong năm vừa qua tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt nam đạt 5,03%. So với tình hình chung của thế giới và khu vực thì tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt nam khá ổn định. Chỉ số giá tiêu dùng tăng 6,81%. Cĩ thể nĩi rằng tốc độ tăng trƣởng GDP đạt 5,03% là khơng thật sự cao, 59
nhƣng điều này cũng cĩ thể cho ta thấy rằng Việt nam là quốc gia cĩ nền kinh tế phát triển khá ổn định, là mơi trƣờng hấp dẫn cho các nhà đầu tƣ trong và ngồi nƣớc. * Cơ hội và những thách thức mang lại từ sự phát triển của nền kinh tế: * Cơ hội: - VIÊT NAM là quốc gia cĩ những thuận lợi to lớn về các điều kiện tự nhiên nhƣ: khống sản, tài nguyên biển, tài nguyên rừng . những thuận lợi về điều kiện tự nhiên đã mang lại những tiềm năng vơ cùng to lớn cho sự phát triển kinh tế của đất nƣớc đƣa tồn bộ nền kinh tế phát triển theo, chính vì điều đĩ đã đem lại những thuận lợi cho sự hoạt động của các ngân hàng trong đĩ cĩ Sacombank Hải Phịng. - Tốc độ tăng trƣởng kinh tế vừa phải giúp ngân hàng cĩ thời gian kiểm sốt, điều chỉnh lại các hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn. Chuẩn bị các nguồn lực để khi nền kinh tế phát triển nhanh chĩng thì sẽ thực hiện các hoạt động đầu tƣ - Các doanh nghiệp Việt nam hiện tại đang gặp tình trạng khĩ khăn thì chính là lúc Sacombank thể hiện vai trị của mình với các doanh nghiệp, đồng hành cùng doanh nghiệp trong giai đoạn khĩ khăn để cùng nhau phát triển, tạo mối quan hệ hợp tác bền vững giữa Sacombank với doanh nghiệp, Doanh nghiệp với Sacombank * Thách thức: - Nền kinh tế luơn thay đổi một cách bất ngờ, nhanh chĩng chính vì vậy đã khiến các doanh nghiệp khĩ cĩ thể lƣờng trƣớc đƣợc những thay đổi ấy điều này đã khiến các doanh nghiệp bất ngờ, lúng túng trong việc thích nghi với những thay đổi đĩ. - Tốc độ tăng trƣởng kinh tế quá cao dẫn đến tình trạng lạm phát, ngƣợc lại tốc độ tăng trƣởng kinh tế quá thấp dẫn tới tình trạng thiểu phát điều này gây rất nhiều khĩ khăn tới sự hoạt động của ngành ngân hàng. 60
- Đặc biệt sự khủng hoảng tài chính trong năm vừa qua và đĩng băng của thị trƣờng bất động sản đã gây ảnh hƣởng nghiêm trọng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. * lãi suất: - Lãi suất là yếu tố quyết định tới chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Từ đĩ ảnh hƣởng tới quá trình mở rộng hay thu hẹp quy mơ. * Cơ hội của lãi suất: - Nếu lãi suất thấp thì các doanh nghiệp sẽ hào hứng đi vay để đầu tƣ, đây cĩ thể nĩi là cơ hội tới hoạt động giải ngân của các hàng. Với Sacombank thì cĩ thể nĩi rằng mức lãi suất cho vay cạnh tranh là cơ hội để ngƣời tiêu dùng, các doanh nghiệp đến với Sacombank, mở rộng thị phần - Cĩ thể nĩi rằng lãi suất huy động và lãi suất cho vay là yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Tuy nhiên mức lãi suất trong từng thời kỳ đều phải phụ thuộc vào mức lãi suất trần của ngân hàng nhà nƣớc. điều này đã khiến cho các ngân hàng phải tự hồn thiện mình hơn thì mới cĩ thể cạnh tranh đƣợc trong mơi trƣờng lãi suất luơn biến động bất ngờ. * Thách thức: - Mức lãi suât luơn luơn tác động ngƣợc giữa lãi suât huy động và lãi suất cho vay. Nếu nhƣ lãi suất thấp thì khĩ huy động, nhƣng lại dễ giải ngân. Ngƣợc lại nếu lãi suất cao thì dễ huy động nhƣng khĩ giải ngân. Một giả thiết đặt ra rằng: nếu nhƣ ngân hàng huy động đƣợc rất nhiều nhƣng lại khơng thể giải ngân đƣợc thì sẽ ảnh nhƣ thế nào?. Điều này luơn là mối lo ngại cho các ngân hàng, trong đĩ cĩ Sacombank. - Nếu mức lãi suất cao quá thì sẽ dẫn tới một tình trạng đĩ là các doanh nghiệp khĩ cĩ khả năng trả nợ đúng hạn cho ngân hàng dẫn tới tình trạng nợ khĩ địi, và đặc biệt là nợ xấu đây đƣợc coi là chủ đề nĩng trong các bản tin tài chính, trong các hoạt động quản lí nợ của ngân hàng nhƣng khơng cĩ đáp án chính xác và hiệu quả. 61
* Lạm phát: - Chúng ta đều biết tính hai mặt của mức độ lạm phát tới nền kinh tế, khơng phải rằng tỷ lệ lạm phát thấp mà đã là tốt, cũng khơng phải cao mà là tốt. Tỷ lệ lạm phát cũng phản ánh rõ mức độ tăng trƣởng và mặt trái của nĩ điều này đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau: * Cơ hội: - Nếu nhƣ tỷ lệ lạm phát ở mức vừa phải, trong sự kiểm sốt của chính phủ thì đây sẽ là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, là cơ hội cho các ngân hàng thực hiện quá trình huy động vốn và giải ngân vốn, giúp cho dịng tiền đƣợc luân chuyển một cách nhanh chĩng trong thị trƣờng vốn. Thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế nĩi chung và ngân hàng nĩi riêng. * Thách thức: - Nếu nhƣ tỷ lệ lạm phát quá cao sẽ dẫn tới tình trạng sau: Đối với hoạt động huy động vốn: do lạm phát tăng cao, việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khĩ khăn. Để huy động đƣợc vốn, hoặc khơng muốn vốn từ ngân hàng mình chạy sang các ngân hàng khác, thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trƣờng vốn. Nhƣng nâng lên bao nhiêu là hợp lý, luơn là bài tốn khĩ đối với mỗi ngân hàng. Một cuộc chạy đua lãi suất huy động ngồi mong đợi tại hầu hết các ngân hàng, luơn tạo ra mặt bằng lãi suất huy động mới, rồi lại tiếp tục cạnh tranh đẩy lãi suất huy động lên, cĩ ngân hàng đƣa lãi suất huy động gần sát lãi suất tín dụng, kinh doanh ngân hàng lỗ lớn nhƣng vẫn thực hiện, gây ảnh hƣởng bất ổn cho cả hệ thống NHTM. Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để giảm khối lƣợng tiền trong lƣu thơng, nhƣng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ cĩ thể đáp ứng cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự cĩ hiệu quả, với mức độ rủi ro cho phép. Mặt khác, do lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về mơi trƣờng đầu tƣ của 62
ngân hàng, rủi ro đạo đức sẽ xuất hiện. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao, việc huy động vốn cĩ kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khĩ khăn đối với mỗi ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với các khách hàng rất lớn, vì vậy việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn trong thời gian qua tại mỗi ngân hàng là khơng nhỏ. Điều này đã ảnh hƣởng đến tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khĩ tránh khỏi. Do lạm phát cao, khơng ít doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời dân giao dịch hàng hĩa, thanh tốn trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặc biệt trong điều kiện lạm phát, nhƣng lại khan hiếm tiền mặt. Theo điều tra của Ngân hàng thế giới (WB), ở Việt Nam cĩ khoảng 35% lƣợng tiền lƣu thơng ngồi ngân hàng, trên 50% giao dịch khơng qua ngân hàng, trong đĩ trên 90% dân cƣ khơng thanh tốn qua ngân hàng. Khối lƣợng tiền lƣu thơng ngồi ngân hàng lớn, NHNN thực sự khĩ khăn trong việc kiểm sốt chu chuyển của luồng tiền này. Các NHTM cũng khĩ khăn trong việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh tốn qua ngân hàng. Vốn tiền thiếu, nhiều doanh nghiệp thực hiện mua chịu, bán chịu, cơng nợ thanh tốn tăng, thốt ly ngồi hoạt động. Nhƣ vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị trƣờng vốn, ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của các NHTM. Sự khơng ổn định của giá cả, bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lịng tin của các nhà đầu tƣ và dân chúng, gây khĩ khăn cho sự lựa cngân hàngn các quyết định của khách hàng cũng nhƣ các thể chế tài chính - tín dụng. - Nếu nhƣ tỷ lệ lạm quá thấp thì dẫn tới tình trạng thiểu phát sẽ dẫn tới sự suy thối của nền kinh tế. Gây khĩ khăn cho các hoạt động đầu tƣ, do ngƣời dân thắt chặt chi tiêu, tiết kiệm sẽ dẫn tới hiện tƣợng rất xấu cho các NHTM nhƣ sau: huy động đƣợc nguồn vốn mặc dù với lãi suất huy động thấp nhƣng lại khơng thể thực hiện các hoạt động cho vay nhƣ vậy sẽ khiến cho các ngân hàng 63
phải chịu một khoản chi phí rất lớn đĩ là chi phí huy động vốn và trên thực tế thì tình trạng này đang diễn ra ở khá nhiều các NHTM. Gây khĩ khăn nghiêm trọng cho sự hoạt động của các NHTM.  Mơi trƣờng pháp luật – chính trị: Bất cứ một quốc gia nào trên thế giới cũng đều cĩ các văn bản quy phạm pháp luật, các văn bản luật nhƣ: luật hình sự, luật dân sự, luật thuế, luật của các tổ chức tín dụng và các pháp nhân trong nền kinh tế hoạt động dựa trên sự cho phép của luật pháp. Sự thay đổi luật pháp luơn ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hƣởng mạnh đến hoạt động của ngân hàng. * Cơ hội, thách thức từ mơi trƣờng pháp luật- chính trị: * Cơ hội: - Hệ thống các văn bản pháp luật tạo ra một sân chơi bình đẳng cho các NHTM, nhƣ luật của các tổ chức tín dụng, rồi các quy định của NHNN. Vừa qua cả nƣớc đã rất bức xúc việc Bộ tài chính cĩ văn bản quy định các ngân hàng và các tiệm vàng chỉ đƣợc phép giao dịch vàng miếng, và chỉ NHTM nào cĩ giấy phép kinh doanh thì mới đƣợc phép mua bán vàng. Điều này đã tạo ra thuận lợi cho các ngân hàng cĩ giấy phép mua bán vàng. Sacombank cũng nằm trong số đĩ. Nhƣng với những NHTM khơng cĩ giấy phép mua bán vàng thì sẽ gây khĩ khăn tới hoạt động của mình. - Chính sách tiền tệ của Ngân hàng đặc biệt là chính sách lãi suất, chính sách tín dụng đều cĩ liên quan và ảnh hƣởng mạnh đến hoạt động ngân hàng. * Thách thức: - Ngồi Pháp lệnh ngân hàng và các văn bản liên quan, việc thực hiện và giải quyết các hợp đồng tín dụng khi đáo hạn cịn chịu sự chi phối của Bộ Luật dân sự, Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế (26.03.94), Pháp lệnh thi hành án (17.04.93), Luật Phá sản Doanh nghiệp v v Do đĩ khi nợ đáo hạn, 64